A PROPOSTA PEDAGGICA INACIANA EST CLARA. E A MUDANA?

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Luiz Fernando Klein
Introduo
O tema da mudana nas escolas mantidas pela Companhia de Jesus no Brasil
tem-me preocupado h vrios anos. Ou mais precisamente, desde que o P. Pedro
Arrupe pronunciou a alocuo Nossos colgios, hoje e amanh (1980) e o P. Peter-
Hans Kolvenbach publicou os documentos Caractersticas da educao da Companhia
de Jesus, em 1986, e Pedagogia Inaciana. Uma proposta prtica, em 1993.
Plenamente concorde com estas declaraes, venho indagando sobre as
condies de possibilidade para a escola de inspirao inaciana no Brasil mudar, de
modo a adequar-se ao mundo no qual est inserida, uma vez que este nosso mundo
cambiante o nico no qual temos sido chamados para levar a cabo nossa misso
(Kolvenbach, 1989). Os questionamentos bsicos so os seguintes: Tem havido
mudana nos colgios jesutas do Brasil? Qual a direo da mudana? Quais as
condies de possibilidade para levar a mudana adiante, hoje?
Por isso, este mini-curso apresentado com uma frase do P. Arrupe, em 1980:
Temos sido muito vacilantes, demasiado tmidos e excessivamente lentos em mudar...
e com outra, mais recente, do P. Kolvenbach aos que trabalham nos colgios jesutas:
Renovar-se ou morrer!
De acordo com o tema do 3. Congresso Inaciano de Educao: Educao e
mudana social: por uma pedagogia da esperana, achei por bem provocar os 30
educadores inscritos neste curso, provenientes de 18 instituies educativas e de
quatro pases da Amrica Latina (Brasil, Chile, Paraguai e Peru) a uma reflexo sobre a
mudana da escola jesuta luz do referencial organizaes que aprendem, proposta
por Peter Senge.
1. A Companhia de Jesus: a proposta e a mudana pedaggica:
1.1. A proposta pedaggica inaciana est clara:
Com a publicao de Caractersticas da Educao da Companhia de Jesus em
dezembro de 1986 (acaba de completar 15 anos!) e Pedagogia Inaciana: uma proposta
prtica, em julho de 1993, clarificou-se a proposta pedaggica para as instituies
educativas orientadas pela Ordem dos Jesutas. Podemos entender que o documento
Caractersticas apresenta a pedagogia inaciana, enquanto o livrinho verde apresenta
a sua didtica. Caractersticas apresenta a viso de ser humano, de mundo, de Deus,
a finalidade da educao, o processo educativo, a organizao e o funcionamento geral
do colgio de inspirao inaciana. O livrinho verde apresenta sem ser uma receita!
os princpios metodolgicos e a dinmica dessa pedagogia no processo escolar.
Mediante esses textos, a Ordem dos Jesutas atualizava a sua proposta pedaggica,
pois, desde que esteve supressa, durante 40 anos, no sculo 18, a Ratio Studiorum j
no podia ser aplicada de modo estrito.

1
Minicurso de trs horas, ministrado no 3. Congresso Inaciano de Educao, realizado em Itaici
(So Paulo) de 28 a 31 de julho de 2002.

-2-
O servio educativo escolar oferecido pela Companhia de Jesus tem hoje bem
claros a meta, os fundamentos, processo, a dinmica, os agentes e os recursos
necessrios. Ou seja:
a) O colgio um campo de trabalho, que outras pessoas e grupos na sociedade
tambm ocupam, mas que a Ordem dos Jesutas assume com um fim especifico:
dar conta da parcela que lhe cabe no trabalho evangelizador realizado pela
Igreja;
b) A oferta principal do colgio no um acmulo de informaes, nem a
preparao para o ingresso na universidade, mas uma formao integral
(excelncia acadmica, firmeza de carter, retido de juzo e da sensibilidade,
sentido esttico, conscincia e compromisso social) que perdurem ao longo da
vida;
c) O aluno o elemento central, o protagonista do trabalho educativo, e no
apenas o seu beneficirio. Por isso, ele ajudado a libertar-se do modo habitual
de pensar e atuar e a aprimorar-se, em todas as dimenses;
d) O perfil do aluno a ser formado o ser humano identificado com Jesus Cristo
que assume como projeto de vida o servio dos demais, comeando pelos
necessitados e marginalizados, e a transformao do modo injusto como a
sociedade se organiza;
e) O mtodo pedaggico no pode ser transmissivo, passivo, bancrio, mas ativo,
personalizado, adaptado e enriquecido, constantemente, com os aportes das
cincias;
f) O processo pedaggico, inspira-se na f catlica e na dinmica dos Exerccios
Espirituais de Santo Incio de Loyola, e trata de trabalhar valores no currculo
existente, a partir de um paradigma de cinco dimenses: contextualizao,
experincia, reflexo, ao e avaliao;
g) O colgio uma comunidade, cuja organizao procura antecipar a sociedade
justa que se quer construir. Integram-na sete segmentos: alunos, pais,
educadores, funcionrios, dirigentes, antigos alunos e benfeitores, todos co-
responsveis, na misso educativo-evangelizadora;
h) Os jesutas constituem o ncleo da comunidade educativa, tratando de atuar na
liderana e no servio, no tendo mais poder nela do que o indicado nos
documentos;
i) A direo da escola pode ser descentralizada para leigos que comunguem com a
proposta educativa e se empenhem em implement-la;
j) O professor tem um papel crucial no processo educativo, atuando como parceiro
de aprendizagem, muito mais pela adeso aos valores e o testemunho de vida
que pelos mtodos pedaggicos empregados;
k) O horizonte do colgio ultrapassa os seus muros, enquanto o insere na Igreja, o
integra na sociedade e o relaciona com as instituies igualmente preocupadas
com o bem do ser humano;

-3-
l) O padro de qualidade da educao jesuta est no na excelncia acadmica,
mas na qualidade de vida que as pessoas se dispuserem a formao de homens
e mulheres para os demais.
m) O diferencial da escola jesuta a inacianidade e a excelncia humana.
Diante da atraente, precisa e clara definio da natureza especfica, da direo e
da dinmica do apostolado educativo escolar da Companhia hoje, volta, inquietante e
persistente, a pergunta: Os colgios jesutas tm mudado a partir destas definies?

1.2. A mudana nas instituies educativas jesutas
1.2.1. Mudanas significativas, gratificantes e estimulantes
Fiel sua quadricentenria tradio educativa, a Companhia de Jesus continua
investido fortemente na renovao das suas obras educativas, onde ela tem
trabalhando 4.561 jesutas, 21% do efetivo da Ordem.
O Secretrio de Educao da Companhia, sediado na Cria Geral, mantm-se
atento s iniciativas dos coordenadores provinciais do setor, procurando coloc-los em
rede. Bienalmente o Secretrio reune o CIAE (ICAJE, em ingls), Comisso
Internacional para o Apostolado Jesuta para uma semana de intercmbio e reflexo
sobre as principais questes da rea em `mbito mundial.
Na Amrica Latina os coordenadores provinciais de educao reunam-se at o
ano passado, uma semana por ano, durante 24 anos seguidos, tendo produzido
iniciativas relevantes como cursos para diretores e agentes de pastoral dos colgios e
diversas publicaes. A federao das associaes dos 106 colgios jesutas no
continente, criada este ano por sugesto dos coordenadores provinciais de educao,
visa a incrementar os esforos de colaborao interprovincial no setor educativo.
As trs grandes federaes de educao jesuta na Amrica Latina, a de
universidades (AUSJAL), a de colgios (FLACSI) e a das escolas de educao popular
F e Alegria, comeam a reunir-se visando elaborao de um projeto comum
educativo e de iniciativas, intercmbio e reflexo.
Os cinco centros jesutas de pesquisa pedaggica na Amrica Latina
2
, a par de
comisses provinciais de educao e associaes de colgios, desenvolvem variadas e
criativas iniciativas de renovao dos colgios em resposta s exigncias do mundo
contemporneo, destacando-se os programas de formao de educadores (presencial
e distncia), as reunies de homlogos (alunos, educadores, diretores, pais de alunos
e antigos alunos). A produo bibliogrfica (teses, dissertaes, livros e artigos) sobre
pedagogia inaciana na Amrica Latina avantaja-se em relao aos outros continentes
3
.
So acertadas tais iniciativas de renovao? Elas correspondem s vertiginosas
e complexas mudanas do mundo de hoje? Tais mudanas mantm-se em
continuidade? A opinio pblica em geral reconhece as mudanas implantadas?

1.2.2. Incentivo da Companhia de Jesus mudana:

2
So eles: CEAP (Salvador da Bahia), CERPE (Caracas), CIDE (Santiago do Chile), CPPA (Rio
de Janeiro) e FORPI (La Paz).
3
Em meu livro Atualidade da Pedagogia Jesuta (So Paulo, Ed. Loyola, 1997) apresento um
Anexo Bibliogrfico com o registro dessas contribuies. Esse anexo aparece duplicado na edio em
espanhol do livro: Actualidad de la Pedagoga Jesuita, Guadalajara, Ed. ITESO, 2002.

-4-
A impresso generalizada dos agentes educativos (dirigentes, educadores e
funcionrios) e dos governos central e provinciais da Companhia que as mudanas
empreendidas nas escolas jesutas no tm sido suficientes ou eficazes, o que no
desmerece a dedicao e o esforo de seus autores.
Em que pesem os esforos empreendidos na renovao do apostolado, o
governo da Ordem Jesuta tem sido insistente no incentivo mudana. J no encontro
com o grupo internacional de reflexo sobre a educao secundria, em setembro de
1980, o P. Arrupe (1981a) dizia: Temos sido muito vacilantes, demasiado tmidos e
excessivamente lentos em mudar. No final daquela semana de reunies, o ento P.
Geral alertava quanto ao perigo de os colgios permanecerem na inrcia, saudosistas
de tempos passados, refratrios avaliao institucional, colaborao, resistentes s
reformas estruturais necessrias, prognosticando: Uma comunidade que levada a
julgar que seu colgio no necessita de mudana, est ameaando, a prazo fixo, a
agonia do prprio colgio. questo de uma gerao. Por mais doloroso que seja,
mister podar a rvore para que recobre as foras. No ano seguinte Arrupe (1981b)
penitenciava-se diante dos jesutas: Talvez tenhamos de dizer mea culpa ao examinar
se ficamos atrasados na atual evoluo do mundo.
Tambm Kolvenbach insiste: Num mundo esttico, como o do passado...a
educao primava pela transmisso da cultura, mas, em mundo em vertiginosa
mudana, a educao dever insistir na crtica da cultura, ajudando os alunos a
perceberem, por exemplo, que no o fato de um progresso tecnolgico ser possvel
que sempre se justificam seu desenvolvimento e uso (Klein, 1997:83). Aos educadores
do Colgio Vieira, em Salvador (1992), o P. Kolvenbach (1989) dizia, em 1992: No vos
peo que faais mais coisas, quantitativamente. O que vos peo que o que fazeis o
faais melhor, para a maior glria de Deus.
O documento Caractersticas mostra que a insero do tema da justia no
currculo tem um papel formador dos alunos como agentes de mudana (CESJ, 78)
4
.
Sublinha como a abertura dos educadores mudana favorecida pelo relacionamento
pessoal com os alunos (CESJ, 47). A auto-avaliao institucional e a anlise das
necessidades da sociedade indicam as mudanas necessrias nas linhas de ao e na
vida prtica do colgio (CESJ, 79), na estrutura, nos mtodos e no currculo (CESJ,
145).
O paradigma pedaggico inaciano visa a efetuar as mudanas na maneira de
ensinar e de aprender, por isso um modo de proceder que todos podemos adotar
confiadamente (PPI, 30)
5
.

2. A proposta de mudana de Peter Senge:
Estimulado pelos provocadores questionamentos dos Superiores Gerais, Arrupe
e Kolvenbach, procurei um referencial externo literatura jesuta, que pudesse iluminar
a reflexo sobre a mudana da instituio educativa. A contribuio de Peter Senge,
com a proposta das organizaes que aprendem, pode estimular a busca mais
ordenada e persistente de caminhos para agilizar a mudana pretendida.

4
As referncias ao documento Caractersticas da Educao da Companhia de Jesus (So Paulo,
Ed. Loyola) sero feitas com a sigla CESJ, seguida do nmero marginal ao documento.
5
As referncias ao documento Pedagogia Inaciana. Uma proposta prtica (So Paulo, Ed.
Loyola) sero feitas com a sigla PPI, seguida do nmero marginal ao documento.

-5-
Peter Senge, pioneiro da teoria e prtica das organizaes que aprendem,
formado em engenharia pela Stanford University, Mestre em modelagem de sistemas
sociais, Doutor em administrao pelo MIT, Catedrtico da Escola de Negcios Sloan,
do MIT, Presidente da Sociedade de Aprendizagem Organizacional, Autor de A Quinta
Disciplina, publicado em 1990 e premiado, em 1997, pela Harvard Business Review
como um dos cinco melhores livros de negcios dos ltimos 20 anos.
Senge traduz as idias abstratas da teoria de sistemas em ferramentas para uma
melhor compreenso da mudana econmica e organizacional. Articula a viso, o
objetivo, a reflexo, o trabalho em equipe e o pensamento sistmico como essenciais
para as organizaes que querem identificar e incrementar seu potencial. Trabalha com
lderes nos setores de negcios, educao, assistncia sade e governo.

2.1. Histrico e repercusso da proposta:
Peter Senge constata que vivemos uma era de grandes mudanas institucionais,
talvez sem precedentes desde o incio da Era Industrial. Embora a tecnologia tenha
propiciado o conforto e a riqueza para alguns, inegvel como a desigualdade social, a
depredao do meio ambiente e o dilaceramento social crescem a nveis ameaadores
para a sobrevivncia da humanidade. Ele est convencido de que grande parte dos
problemas que a humanidade enfrentava dizia respeito nossa falta de capacidade
para entender e gerenciaros sistemas cada vez mais complexos de nosso mundo
(2001: 48). Em meio a esses fracassos aumenta a conscientizao de que tais
problemas no provm dos esforos de melhoria, mas a causa dos problemas pode
estar...no prprio sistema de gerncia que alimentou nosso espetacular progresso
industrial nos ltimos cem anos (Senge, 2001: 11).
Muito indcios denotam que aferradas a estilos tradicionais de governo e
gerncia, as instituies no se encontram capacitadas para enfrentar tais desafios.
Contudo comeam a aparecer algumas dimenses das empresas lderes do sculo 21:
maior distribuio do poder decisrio; liderana dos indivduos em todos os nveis;
pensamento sistmico em contraposio ao pensamento reducionista tradicional;
habilidades pessoais e interpessoais em lugar das habilidades humanas mnimas;
importncia da aprendizagem sobre o controle. Essas organizaes emergentes so
chamadas organizaes baseadas no conhecimento ou organizaes que aprendem,
uma vez que investem seus esforos no conhecimento, na criatividade, na inovao,
no nos recursos. Tais organizaes so mais flexveis, adaptveis e capazes de se
reinventar continuamente.
Senge atribui a sua inspirao a trs fatores. Inicialmente o trabalho de Jay
Forrester, pioneiro da rea de computao, que havia desenvolvido a dinmica de
sistemas, como uma metodologia para a construo de modelos de simulao em
computador (Id. 48, nota). Em seguida, o conhecimento de lderes empresariais que
iam aprender o pensamento sistmico no MIT, com vistas a transformar a gerncia de
suas organizaes, tornando-as descentralizadas e no-hierrquicas e propiciadoras do
bem estar dos funcionrios. O terceiro fator de influncia foi a idia de organizaes
que aprendem, um modismo nos Estados Unidos no comeo dos anos 90. Senge
tratou de introduzir a perspectiva sistmica na administrao. Seu livro A Quinta
Disciplina, aparecido em 1990 e rapidamente tornado um best seller, apresenta a
proposta de mudana das organizaes.

-6-

2.2. Natureza da proposta:
A Quinta disciplina um trabalho muito crtico administrao tradicional,
questionando a capacidade de os gerentes controlarem um sistema humano to
complexo como uma empresa. Sua premissa-chave que as organizaes funcionam
da forma como funcionam porque ns funcionamos dessa forma, que nenhuma
mudana organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas
mudanas nas formas de pensar e interagir das pessoas (Senge, 2001: 13).
Considerando que ningum nenhum lder - pode impor a mudana aos outros, Senge
prope algo ameaador: desenvolver o processo de aprendizagem nas empresas, a
partir de algumas habilidades sofisticadas de mbito individual e coletivo, praticamente
ausentes nas organizaes tradicionais. So as cinco disciplinas: domnio pessoal,
modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento
sistmico.

2.3. Conceituao:
A palavra mudana tem vrias conotaes, significando, muitas vezes mudanas
externas (em tecnologia, pessoal, estrutura ou ambiente) ou tambm mudanas
internas (nas prticas, vises e estratgias), mas sem maior permanncia. Senge
descarta a palavra transformao, que significa alterar a forma, preferindo utilizar
mudana profunda para ressaltar a mudana na organizao que tem fundus, base,
fundamento, uma vez que abrange as mudanas de estratgias, estruturas e sistemas
e o pensamento causador.
Senge explica sistema pela sua provenincia do verbo grego sunistanai, que
significa fazer juntar, precisamente a tarefa do observador que une os componentes.
A expresso estrutura sistmica utilizada no como limitao externa, mas
como as inter-relaes bsicas no entre pessoas - que vo moldando, influenciando
e controlando o comportamento ao longo do tempo. As estruturas no podem ser
consideradas apenas como um elemento externo s pessoas, pois todas fazem parte
das estruturas, o que lhes permite identific-las e transform-las.
6

Consciente de que o termo aprendizagem perdeu o seu significado primordial,
passando a significar, de modo freqente, mas imprprio, treinamento ou aquisio de
informaes, Senge recupera o termo, de acordo com a sua etimologia, para apresent-
lo como a capacidade de a pessoa produzir os resultados desejados para a vida, de
redimensionar-se em relao com o mundo, de ampliar a dimenso criativa, de integrar-
se ao processo gerativo da vida, enfim de tornar-se melhor. A organizao que aprende
assim chamada por ser criativa e inovadora, no adaptativa nem reativa, mas
proativa, geradora de vida.
O que so disciplinas? Assim como a construo de uma inovao como o avio
requer componentes ou tecnologias, Senge diz que a inovao de ser humano requer
disciplinas. So um corpo de teoria e prtica, as quais devem ser estudadas e

6
A natureza da estrutura dos sistemas humanos sutil porque ns fazemos parte da estrutura.
Isso significa que sempre temos o poder para alterar as estruturas dentro das quais operamos. No
entanto, na maioria das vezes, no nos damos conta desse poder. Na verdade, no vemos as estruturas
em ao. Ao contrrio, simplesmente nos sentimos compelidos a agir de determinadas formas (Senge,
2001: 77).

-7-
dominadas para serem implementadas. um caminho de desenvolvimento para a
aquisio de determinadas habilidades ou competncias (Senge, 2001: 44).

2.4. As cinco disciplinas:
Senge no arroga a si a criao das cinco disciplinas, uma vez que elas
procedem das experincias, pesquisas e produo de inmeras pessoas, embora tenha
se dedicado, durante anos, para precis-las e integr-las.
2.4.1. Domnio pessoal:
Senge considera o domnio pessoal o alicerce espiritual da organizao que
aprende, pois esta s aprende por meio de indivduos que aprendem. As pessoas so a
riqueza de toda organizao, com sua energia, habilidades, talentos e experincia. a
disciplina da aspirao, atravs da qual a pessoa trata de empenhar-se, continuamente,
em esclarecer e aprofundar, de um modo coerente, a prpria viso pessoal e as metas
que so importantes para ela; em confrontar esta viso com a prpria realidade; em
concentrar as suas energias para concretiz-las. a disciplina do crescimento e
desenvolvimento da pessoa que pode encarar a vida de modo criativo e no reativo e
restritivo.
Embora seja de modo pessoal que cada um se exercita nesta disciplina, ao
longo de toda a sua vida, a escola a favorece criando um ambiente no qual todos
possam refletir e deliberar sobre a sua viso, com liberdade e autonomia.

2.4.2. Modelos mentais:
Senge denomina modelos mentais os pressupostos, as imagens e as
generalizaes to fortemente enraizados na pessoa que influenciam de modo tcito,
mesmo sem ela perceber, a maneira de ver o mundo e as pessoas e de relacionar-se
com eles. No temos modelos mentais, diz Senge, Somos nossos modelos mentais.
Eles so o meio atravs do qual ns e o mundo interagimos. Esto profundamente
enraizados em nossa histria de vida e na noo que temos de quem somos (2001:
23). A pessoa pratica nesta disciplina a reflexo e a indagao para tornar-se
consciente das imagens internas, invisveis e das atitudes e mant-las sob uma anlise
constante. A escola ajuda o aluno a submeter a rapidez dos seus juzos conscincia
dos modelos subjacentes, e a dialogar com outros, para compreender melhor os seus
pontos de vista.

2.4.3. Viso compartilhada:
Esta disciplina visa a catalizar as aspiraes dos integrantes de uma
organizao em vista da formulao de uma imagem compartilhada do seu futuro.
Explicitam-se a meta, a direo e o processo de desenvolvimento pretendidos, bem
como o compromisso comum para concretiz-los. A viso compartilhada um como
mapa de navegao, um conjunto de princpios e orientaes norteadoras da sua
trajetria, enriquecido pela viso pessoal dos que a integram. Tem, muitas vezes, mais
fruto que a declarao de misso presente formalmente nos iderios ou cartas de
princpios das organizaes ou do discurso do lder oficial.

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O aprendizado desta disciplina requer um ambiente de liberdade na escola, no
qual as pessoas possam se expressar sua viso e seus propsitos sem quaisquer
temores. Requer dos administradores a maturidade para ouvir as manifestaes das
pessoas, sem considerar-se ameaados por isso.

2.4.4. Aprendizagem em equipe:
Na organizao que aprende a unidade fundamental de aprendizagem so as
equipes, no os indivduos isolados, pois Senge experimenta que se as equipes no
tiverem capacidade de aprender, a organizao no a ter (2001: 44), uma vez que a
inteligncia da equipe excede a inteligncia de seus membros (2001: 43). Esta
disciplina visa a criar a interao num grupo, atravs de tcnicas de dilogo e
discusso
7
. A aprendizagem das equipes tem estimulado, com mais rapidez, a
aprendizagem dos seus membros.

2.4.5. Pensamento sistmico:
a disciplina que ajuda a entender a inter-relao, a interdependncia e a
mudana. Senge considera como a cultura ocidental educou as pessoas a esmiuarem
as partes para compreender o todo. A reao imediata a cada problema vai criando a
cultura de ateno deficitria na escola, que consome especialistas na resoluo de
crises, em lugar de preveni-las. As empresas, como as aes humanas, so sistemas,
inter-conectadas por um nmero imenso de relaes, imperceptveis primeira vista.
Cada ser humano, por ser um sistema e fazer parte de muitos sistemas, no consegue,
facilmente, perceber os padres de mudana que a ocorrem de modo contnuo. Por
isso no consegue transform-los. Ele define o pensamento sistmico como um quadro
de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao
longo dos ltimos cinqenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar-
nos a ver como modific-los efetivamente (Senge, 2001: 41). Chamo o pensamento
sistmico a quinta disciplina, continua Senge, porque ele a pedra fundamental
conceitual subjacente a todas as cinco disciplinas... Todas envolvem uma mudana de
mentalidade, de ver as partes para ver o todo, de considerar as pessoas como reativas
e impotentes para consider-las como participantes ativas na formao de sua
realidade, deixando de reagir ao presente para criar o futuro (2001: 100).

2.5. Deficincias da aprendizagem:
Depois de descrever as cinco disciplinas, Senge trata de identificar os erros ou
vcios de aprendizagem de uma organizao, percebendo que, em geral, eles decorrem
da falta de perspectiva sistmica do mundo. Sete deficincias de aprendizagem
costumam impedir ou retardar as mudanas organizacionais: 1) A colagem da
identidade com a funo, como a afirmao eu sou o meu cargo, restringe a
responsabilidade e a criatividade das pessoas, que no ousam extrapolar o cargo que
ocupam nem ver como suas aes afetam os outros. 2) Sub-produto desta atitude a

7
Senge entende dilogo no sentido etimolgico de livre fluxo do significado em um grupo,
permitindo novas idias e percepes que os indivduos no conseguiriam ter sozinhos... Dilogo difere
de discusso, que mais comum e tem suas razes em percusso e concusso, que significam
literalmente atirar as idias de um lado para outro... (2001: 44).

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inculpao de um fator externo pelos erros surgidos no trabalho. 3) Outra deficincia
a proatividade precipitada para superar problemas, o que redunda, muitas vezes, em
uma reatividade disfarada. 4) A fixao da ateno em elementos isolados como
eventos, personalidades e erros, impede a identificao dos padres subjacentes de
mudana a longo prazo e acarreta o sentimento de impotncia para super-los. 5)
Corolrio desta deficincia a concentrao da ateno em eventos drsticos,
imediatos, deixando de perceber aqueles mais lentos e sutis, que s vezes so os mais
perigosos. 6) A iluso de tirar proveito da experincia direta dos eventos dificulta a
aprendizagem, porquanto muitas vezes os resultados de aes empreendidas s
podero ser percebidos a longo prazo. 7) ltima deficincia apresentada pelo autor o
mito da equipe gerencial, que consiste em constituir equipes de gerentes experientes
para incumbir-lhes a crtica da organizao em vista da soluo dos problemas
detectados.

2.6. Inoperncia dos esforos de mudana:
Tendo estudado as pesquisas de diversos autores da rea de sistemas, Senge
identifica alguns fatores que tornam inoperantes os esforos de mudana. Transferir
problemas de uma parte do sistema para outra perpetua-os, em vez de solucion-los.
H intervenes bem-intencionadas, mas ingnuas, que podem ser facilmente
anuladas pela resposta do sistema. Solues que curam os primeiros sintomas no
eliminam o reaparecimento dos problemas ou o surgimento de outros futuramente. A
insistncia na aplicao de solues mais fceis, bvias e familiares pode perpetuar e
at agravar os problemas, criando a dependncia de solues cada vez mais fortes.
Quando o ritmo e o crescimento de uma organizao se tornam exagerados, o prprio
sistema tratar de coibi-los. A proximidade de causa e efeito no espao e no tempo
nem sempre ocorre. Muitas vezes os dilemas so considerados complexos por terem
sido considerados na sua instantaneidade e no no seu processo. Como os sistemas
vivos tm integridade, o seu carter depende do todo.
Senge est convencido que para compreendermos a dificuldade de sustentao
de mudanas significativas, temos que pensar menos como gerentes e mais como
bilogos (Senge, 1999: 17)
8
.

2.7. Trajetria da transformao em organizao que aprende:
Dos escritos de Senge pode-se captar os elementos que ele considera
integrantes do salto da instituio para a aprendizagem:
2.7.1. Imprescindibilidade da metania:
Senge considera a metania como o termo que explica de modo mais preciso o
que acontece numa organizao que aprende. uma palavra de origem grega,
composta de meta e nia, que significa: acima ou alm da mente. Entender o
sentido de metania, diz Senge, entender o significado mais profundo de
aprendizagem, pois essa tambm envolve uma alterao fundamental ou movimento
da mente (2001: 47).

8
Nenhum jardineiro tenta convencer uma planta a desejar crescer: Se a semente no tiver o
potencial de crescimento, ningum poder fazer nada para mudar a situao (Senge, 1999: 19).

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E mais: ... acredito que outra constatao igualmente importante menos
disseminada: as mudanas necessrias no ocorrero apenas em nossas
organizaes, mas tambm dentro de ns. A mensagem central de A Quinta Disciplina
mais radical do que o redesenho radical da organizao- ou seja, que nossas
organizaes funcionam da forma que funcionam por causa de nossa forma de pensar
e de interagir. S mudando nossa forma de pensar que podemos modificar polticas e
prticas profundamente enraizadas. S mudando nossa forma de interagir poderemos
estabelecer vises e compreenses compartilhadas, e novas capacidades de ao
coordenada. Essa noo bem nova para a maioria de ns. Temos uma profunda
tendncia a ver as mudanas que precisamos efetuar como estando no mundo exterior,
no em nosso mundo interior. desafiante pensar que, enquanto reconcebemos as
estruturas manifestas de nossas organizaes, precisamos tambm reconceber as
estruturas internas de nossos modelos mentais. Qualquer coisa que no faa isso
ser insuficiente para levar a cabo as mudanas necessrias (2001: 23).
Forrester esclarece que a dinmica de sistemas oferece aos estudantes uma
maneira mais eficiente de interpretar as complexidades do mundo que os rodeia. Ajuda-
nos a abandonar os modelos mentais do mundo que se consideravam bvios e que nos
impediam de atuar com eficincia (Senge, 2002: 263).

2.7.2. Desmantelamento do pensamento linear:
A educao ocidental tem-nos educado para o pensamento linear: a considerar
linhas, em lugar de crculos; causa e efeito em lugar de padres de comportamento; a
reagir em lugar de prevenir; a considerar-nos o centro isolado das atividades. Senge
frisa que na perspectiva sistmica, o ser humano parte de um processo de feedback,
no ficando parte dele. Isso representa uma profunda mudana de percepo (2001:
108).
A aplicao do pensamento sistmico comea com a compreenso do feedback,
considerado no sentido etimolgico de retroalimentao, pela qual as aes podem se
reforar, equilibrar ou neutralizar umas s outras
9
. Esse conceito ajuda a desmantelar o
pensamento superficial que v a aparncia do problema, mas no identifica a sua
estrutura, acarretando uma sensao de dependncia e impotncia para revert-lo. E
mais: oferece fundamento para a responsabilidade de todos pelos problemas gerados
por um sistema.
Senge considera que a insustentabilidade de mudanas se deve considerao
apenas de fatores de crescimento e no dos fatores de limitao, por isso o seu
convite: Precisamos analisar a dana das mudanas, a inevitvel interao entre
processos de crescimento e processos limitantes (Senge, 1999: 21).

2.7.3. Ausncia de modelos e receitas:
A trajetria no apresenta receitas nem modelos para a aplicao das
disciplinas. Embora considerado prescritivo por alguns, o autor, em ateno a tantos

9
As pessoas confundem-se com a palavra feedback, que usada com freqncia com um
sentido um pouco diferente para recolher opinies sobre uma atitude que tomamos... Mas no
pensamento sistmico, feedback um conceito mais amplo. Significa qualquer fluxo reciproco de
influncia. No pensamento sistmico h o axioma de que toda influncia ao mesmo tempo causa e
efeito. Nada sempre influenciado em apenas uma nica direo (Senge, 2001: 106).

-11-
interessados que perguntavam o que deveramos fazer na 2
a
.feira de manh? (Senge,
1999: 46), passou a recolher reflexes e relatos de experincias, publicados em A
Quinta Disciplina, Caderno de Campo (estratgias e ferramentas para construir uma
organizao que aprende); A Dana das Mudanas (os desafios de manter o
crescimento e o sucesso em organizaes que aprendem), e em Escuelas que
aprenden (manual para educadores e pais de famlia interessados em educao).

2.7.4. Aplicao integral das disciplinas:
fundamental que as cinco disciplinas se desenvolvam de modo harmnico, o
que favorecido pela quinta disciplina, o pensamento sistmico. Cabe-lhe integrar suas
parceiras num todo coerente de teoria e prtica, de modo que a soma das partes
demonstre poder exceder o todo. Senge enfatiza que uma viso isolada, embora nobre
e arrojada, no d conta da mudana da organizao. Para concretizar seu potencial,
diz ele, o pensamento sistmico tambm precisa das disciplinas de construo de uma
viso compartilhada, modelos mentais, aprendizagem em equipe e domnio pessoal.
Construir uma viso compartilhada estimula o compromisso com o longo prazo. Os
modelos mentais concentram-se na abertura necessria para revelar as limitaes em
nossas formas atuais de ver o mundo. A aprendizagem em equipe desenvolve a
habilidade dos grupos de buscarem uma viso do quadro como um todo, que est alm
das perspectivas individuais. E o domnio pessoal estimula a motivao pessoal de
aprender continuamente como nossas aes afetam nosso mundo. sem o domnio
pessoal as pessoas ficam to envolvidas na mentalidade reativa (algum/alguma coisa
est criando meus problemas) que se sentem profundamente ameaadas pela
perspectiva sistmica (Senge, 2001: 46).

2.7.5. Novo conceito de liderana:
Em A dana das mudanas Senge prope a interao de trs tipos de lderes. O
lder de linha em nvel local, que detm a autoridade para realizar mudanas
significativas na organizao e desenvolvimento do trabalho no seu local (gerentes,
chefes de equipe, diretores, professores, etc.). Os lderes de rede (networkers),
funcionrios com capacidade de mobilizao pela organizao, que no tm os lderes
de linha local. Participam de redes sociais informais e no hierarquia formal. So
espalhadores das sementes de inovaes, idias e novas prticas e construtores de
comunidade. Finalmente, o lder executivo, cargo necessrio e mais desafiante,
enquanto exige-lhe a promoo de um ambiente organizacional, inovao contnua e
produo de conhecimento.
Lideram o processo de mudana no mais os lderes-heris, mas os lderes
informais, emergentes de vrios lugares da organi zao, sem terem, necessariamente,
uma funo dirigente. Senge analiza como o lder-heri chega a produzir mudanas,
mas mudanas verticais, autoritrias, sem durao. So mudanas reforadores do
crculo vicioso dos problemas enquanto no estimula os integrantes das organizaes a
exporem seu potencial de liderana. No surgem novas idias do pessoal da linha de
frente, diz Senge, porque elas se sentem intimidadas demais para colocarem a cabea
de fora... A venerao do culto do lder-heri uma forma certa de manter instituies
avessas s mudanas (Senge, 1999: 23).


-12-
2.7.6. Paradoxo de lentido e rapidez:
As organizaes que aprendem comeam a viver o paradoxo de serem mais
lentas e mais rpidas... O crescimento assemelha-se ao ritmo biolgico: real,
progressivo, mas imperceptvel, sem que se consiga aceler-lo.

2.7.7. Inexistncia de ponto final:
A organizao que aprende uma viso, um ideal a atingir, sendo difcil, ou
praticamente impossvel, detect-la como existente em plenitude. Ela no encontra um
destino final, estando sempre a caminho de sua realizao, uma vez que h sempre
algo para melhorar. A insaciabilidade do ser humano aponta, constantemente, para
novas reas ou dimenses a serem superadas.

2.8. Escolas que aprendem:
2.8.1. Imbricao de trs sistemas:
Senge constata a crescente aplicao escola do conceito de organizaes que
aprendem, a partir do convencimento de que ela pode revitalizar-se de forma
sustentvel, no por fora de seus iderios ou por determinaes superiores, mas pela
adoo de uma nova postura de aprendizagem.
Inspiradas nos trs livros sobre a A Quinta Disciplina
10
, centenas de escolas
deram incio a um processo de mudana organizacional cujos relatos de experincias,
reflexes e recursos se consolidaram no quarto livro da srie: Escuelas que aprenden
11
.
Como o prprio autor esclarece, os 191 artigos de 113 autores no so prescritivos
nem restritivos; adaptam-se com facilidade a uma variedade de circunstncias, inclusive
educao superior e aprendizagem vitalcia... mas, porque todas as escolas e
situaes so nicas, requerem a sua prpria combinao de teorias, prticas e
mtodos de aprender (2002: 18).
O Manual da Quinta Disciplina considera trs sistemas que se imbricam: a sala
de aula, a escola e a comunidade, que daro a estrutura bsica do livro.
No cerne de uma organizao que aprende, Senge encontra trs idias-guia
bsicas:
1) A organizao o produto de como pensam e atuam os seus integrantes. Se se
quer melhorar um sistema escolar, diz o autor, antes de alterar as regras,
preciso observar como pensam e atuam os indivduos coletivamente, pois do
contrrio as novas polticas e estruturas simplesmente se esfumaro e a
organizao voltar depois de um tempo aos seus velhos hbitos (2002: 32);
2) Aprender conectar-se. Os conhecimentos no so objetos desvinculados do
conhecedor e de outras formas de conhecer, mas so sistemas vivos, so uma
rede de relaes, muitas vezes invisveis e muito complexas. Quem aprende
sempre o faz a partir do acervo de suas prprias experincias, referindo-se a
elas;

10
Ver bibliografia.
11
A primeira edio, em ingls, do ano 2000, intitulada School that learn, da Ed. Doubleday.

-13-
3) A viso move a aprendizagem. Os desejos, as metas e os propsitos do
aprendiz que sustentam a construo do conhecimento.

2.8.2. A escola como linha de montagem:
A fim de sugerir escola o conceito de organizao que aprende, Senge analisa
a escola como um sistema imerso na era industrial, na qual foi inventada. Essa imerso
tende a amortecer ou impedir a conscincia crtica dos atores do processo educativo
(diretores, educadores, alunos e seus pais) sobre os pressupostos que regem a sala de
aula, a escola e a comunidade.
Senge recorda como os cientistas do sculo 17 (Kepler, Descartes e Newton)
concebiam o universo como um relgio, tendo os seus diversos componentes
funcionando de modo harmnico. Essa viso mecanicista inspirou os industriais do
sculo 19 na construo de suas organizaes como mquinas, com uma linha de
montagem que produzia, rapidamente, um nmero insuspeitado de objetos iguais.
Fascinados pela alta produtividade desse modelo, educadores do sculo 19 trataram de
moldar na linha de montagem as suas instituies educativas. Senge descreve, com
mincias, essa escola: Com efeito, a escola talvez o mais claro exemplo da sociedade
moderna de toda uma instituio modelada segundo a linha de montagem. Como esta,
o sistema se organizou em etapas separadas, chamadas sries, nas quais as crianas
eram separadas por idades. Supunha-se que todos deviam passar juntos de uma etapa
para a seguinte. Cada etapa tinha o seu superior local, o mestre encarregado. Classes
de 20 ou 40 estudantes reuniam-se por tempo determinado, em dias previstos, para
preparar-se para as provas. Toda a escola foi desenhada para funcionar a uma
velocidade uniforem, com suas campainhas e rgido programa de atividades dirias.
Cada professor sabia a quantidade de matria que lhe correspondia cobrir para manter
a linha em movimento, mesmo que ele no tivesse influncia para fixar a velocidade,
que era determinada por um conselho escolar e um currculo estandartizado (Senge:
2002, 42).
O enraizamento dos conceitos da escola como linha de montagem, prossegue o
autor, produziu a imposio de um sistema nico de educao para uma cidade, regio
ou pas. A escola da proveniente caracterizava-se pela separao da vida diria, o
governo autoritrio, a meta de um produto padronizado. Socializaram-se enormemente
as oportunidades de educao escolar, mas em contrapartida multiplicaram-se os
problemas educativos, ainda hoje reconhecidos. A escola mecanicista passou a
catalogar os alunos como talentosos e tolos. Os que no acompanhavam a velocidade
da linha de montagem eram tachados de retardados. Implantou-se a uniformidade do
processo educativo, aplicando o princpio: todos, fazendo tudo, ao mesmo tempo, do
mesmo modo. O sistema converteu professores em inspetores, substituindo os alunos
como centro do processo. A motivao para a aprendizagem passou a ser da alada do
professor, no do aluno. Considerava-se a disciplina como enquadramento,
observao servil de normas exigidas pelo professor, em lugar para a autodisciplina. A
avaliao consistia em obter a aprovao do professor, em lugar de apreciar as
qualidades objetivas do estudante. Este, finalmente, converteu-se no produto, no no
autor da aprendizagem.

2.8.3. Desmonte da escola mecanicista:

-14-
Senge entende que a reverso mecanicista da escola pode dar-se pelo
aprendizado da viso sistmica. Para isso, o ponto de partida o desvelamento dos
pressupostos da era industrial para a sala de aula, para a escola e para a comunidade.
Quanto sala de aula h que considerar que:
- As crianas so deficientes, cabendo escola corrigir suas falhas inatas. a
perspectiva deficitria da aprendizagem;
- Aprende-se com a cabea, no com o resto do corpo. A teoria dominante no
Ocidente independiza a razo da percepo, dos movimentos, das emoes,
intelectualizando a aprendizagem.
- Todos aprendem ou devem aprender, da mesma maneira. Ignora-se a variedade
de tipos de inteligncias e de modos de aprender. Frustram-se professores e
alunos com o conflito que se estabelece entre estandardizao e personalizao
na aprendizagem, impedidos de trabalhar com as diferenas.
- na classe que se aprende, no no mundo. A classe assume a exclusividade da
aprendizagem, desdenhando outros ambientes.
- H apenas duas categorias de alunos: inteligentes e tontos
Quanto escola, os pressupostos da era industrial so:
- As escolas so dirigidas por especialistas que detm o seu controle. As tarefas
da escola so distribudas em partes isoladas, chamadas ofcios. O conjunto
ser bem sucedido se cada especialista (diretor, administrador, professor, etc.)
cumprir fielmente o seu dever.Tal viso individualista impede ou inibe o trabalho
em equipe.
- A preocupao dominante da escola o controle, praticado no pelo agente de
uma ao, mas sempre por um elemento externo (o professor sobre o aluno, o
supervisor sobre o professor, o diretor sobre o supervisor, etc.). No h estmulo
para o autocontrole, o que impede a formao da responsabilidade e da
autonomia.
- A avaliao restrita medio quantitativa, por meio de provas padronizadas,
aplicadas simultaneamente, com ndices de rendimento determinados
verticalmente conforme um calendrio marcado, sem retorno suficiente para o
aprendiz.
- O conhecimento fragmentrio, aparecendo em categorias independentes
(literatura, matemtica, cincias, etc.), em contraposio vida, que se
apresenta como um todo.
- A escola a comunicadora da verdade, considerada um dado absoluto,
inquestionvel. Tal pressuposto refora a hegemonia do professor em detrimento
do aluno.
- A aprendizagem individual, e a concorrncia a acelera. Esquece-se, desta
forma, a dimenso social da aprendizagem.

2.8.4. A mudana da escola:

-15-
Concluda a crtica escola mecanicista, Senge sugere, como sua alternativa, a
revoluo sistmica, que vem ocorrendo no mundo, no ltimo sculo. Que aconteceria
se as escolas se organizassem em torno do conceito de sistema vivo, em vez de
mquina?, pergunta Senge. Antes de tudo, responde, o processo de aprender cobraria
vida, manifestando as seguintes caractersticas:
1. Aprendizagem centrada no aluno, no no professor;
2. Fomento da variedade, em contraposio homogeneidade, mediante as
inteligncias mltiplas e os diversos estilos de aprender;
3. Aproveitamento da colaborao de todos os implicados no processo educativo;
4. Restabelecimento da rede de relaes com outras foras da sociedade.
Tal escola seria um organismo vivo, em crescimento e evoluo, num ritmo
adequado sua condio. Ao perguntar-se sobre quem ser o autor de tal mudana na
escola, Senge defende que o aluno, a nica pessoa que poderia dizer como est
funcionando o sistema total aquela que no tem voz nem qualquer poder para trazer
uma retro-informao significativa que possa produzir mudanas (2002: 71).
O Manual da Quinta Disciplina e A Dana das mudanas recolhem experincias
de mudana radical na escola, no s de polticas e prticas, como tambm de modos
de pensar e inter-atuar. Alguns princpios tm sido exitosos:
- Como as organizaes so produto do modo de pensar e atuar das pessoas, a
mudana organizacional requer a mudana das pessoas que as constituem.
- A mudana s sustentvel se inclui a aprendizagem o que no significa
treinamento - pessoal. No dura a mudana praticada por decreto, mas apenas a
que provm do convencimento das pessoas implicadas, as quais necessitam da
aprendizagem. A aprendizagem torna-se o primeiro requisito para a mudana.
- Funo bsica da organizao e da escola criar o ambiente, estimular as
pessoas e oferecer-lhes oportunidades para a aprendizagem contnua.
12

- A mudana comea pequena e cresce de forma orgnica. A mudana
sustentvel nas organizaes assemelha-se ao crescimento biolgico, lento,
quase imperceptvel, mas certeiro.
- As pessoas demonstram o ideal que as anima, convencidos do proveito das
disciplinas em seu trabalho e em suas vidas. J no trabalham apenas para a
empresa, mas para as suas vidas. Misturam-se mudanas comportamentais e
mudanas tcnicas: as pessoas esto trabalhando em si mesmas, ao mesmo
tempo que esto trabalhando em seus sistemas

12
]Alvin Toffler em O Choque do Futuro, diz: Dada a crescente velocidade da cincia, podemos
concluir que o conhecimento ser cada vez mais perecvel. Um dado de hoje chegar a ser a
informao errnea de amanh. Isto no um argumento contra as realidades ou dados da
aprendizagem. Nada mais distante de nossa inteno... Os centros docentes de amanh devero,
portanto, ensinar no somente dados, mas formas de manej-los. Os alunos devem aprender a descartar
idias antigas, como e quando substitu-las. Em suma, devem aprender a aprender.

-16-
- Grupos-piloto so geradores do processo de mudana, pois seus integrantes,
deixando de lado cargos ou mandatos, esto predispostos aprendizagem
sistmica.
- Os desafios fazem parte natural da mudana organizacional, assim como os
fracassos e reaes hostis.

3. A escola jesuta se transforma numa organizao que aprende?:
O exame atencioso dos fundamentos e da prtica da proposta sistmica de Peter
Senge mostra diversos pontos de contato com a declarao pedaggica inaciana que
podem iluminar o processo de mudana das instituies educativas.

3.1. O aproveitamento de outros aportes ecltico, no sincrtico
13
:
A tradio pedaggica jesuta sempre foi a de recolher as experincias exitosas
que concretizavam os mesmos ideais. Assim a Parte IV das Constituies dos Jesutas,
que se refere aos colgios e universidades; de igual modo a Ratio Studiorum que, por
isso, tardou 49 anos para ser elaborada; assim os ltimos documentos pedaggicos do
governo central da Ordem. A 9. seo de Caractersticas recorda e encoraja a tradio
de intercmbio e pesquisa de princpios e mtodos proveitosos entre os colgios da
rede, com outros colgios da Igreja e do pas.
Ao elaborar a sua proposta de organizao que aprende, Senge tem em vista a
otimizao das empresas em vista da lucratividade. As instituies educativas tambm
visam a otimizao, mas da pessoa, e buscam uma lucratividade distinta: a sua
realizao plena. Esclarecida essa diferena, h de se reconhecer certa familiaridade
entre elementos do enfoque das organizaes que aprendem e a pedagogia inaciana,
como a vocao transcendente e a competncia da pessoa para superar-se e criar; a
tendncia inata ao ser humano para o trabalho em equipe; as vantagens incomparveis
da aprendizagem personalizada, entre outros.
possvel estabelecer um dilogo entre a pedagogia inaciana e a contribuio
de Senge porque aquela ecltica, e esta no prescritiva. O autor defende, de modo
intransigente, que a mudana das organizaes, e da escola, no ocorra por modelos,
nem por receitas, mas por um caminho prprio que cada organizao vai definindo.
A 1. seo de Caractersticas, que apresenta o ser humano como obra prima da
criao e o lugar onde Deus mais se revela, d base para aplicar a disciplina domnio
pessoal como Senge apresenta.
A disciplina de modelos mentais evoca a 3. seco de Caractersticas que
recomenda ao estudante a identificao e remoo dos obstculos sua liberdade e
busca da verdade, como imagens distorcidas de si, de Deus, dos outros e do mundo;
apegos desordenados e preconceitos, entre outros.
A viso partilhada ajudar os segmentos da comunidade educativa no s a
apreciar os documentos corporativos, definidores do trabalho educativo, mas a assumi-
lo como prprio, a partir da reflexo e discusso em comum. A dinmica dos Colquios

13
Japiassu e Marcondes (Dicionrio Bsico de Filosofia, Rio de Janeiro, Jorge Zahar Editores,
1990) definem ecletismo como uma escola de filosofia que procura construir uma doutrina escolhendo
em outros sistemas as teses que lhe parecem verdadeiras. Ambos afirmam que o sincretismo adquire
hoje um sentido pejorativo, pois designa uma miscelnea das mais disparatadas idias.

-17-
sobre o ministrio do ensino, elaborada e iniciada nas instituies educativas jesutas
dos Estados Unidos, nos anos 70
14
, um instrumento para desenvolver a viso
partilhada dos seus integrantes.
A seo 8. de Caractersticas descreve a instituio educativa jesuta como uma
comunidade educativa, na qual todos os integrantes so atores e autores, com funes
definidas e participao assegurada, o que fornece a base para uma aprendizagem em
equipe, descrita por Senge.
Finalmente, em diversas passagens, os documentos Caractersticas e
Pedagogia Inaciana insistem numa anlise profunda e global da realidade, como um
pensamento sistmico, mediante a qual as causas e manifestaes dos fenmenos
sejam explicitadas. Por isso, se introduz a reflexo como elemento de extrema
importncia no processo pedaggico.

3.2. Importa a aprendizagem, no a abundncia de informaes:
Ao publicar o documento Pedagogia Inaciana, uma proposta prtica, a
Companhia assume uma postura audaciosa de substituio de paradigma pedaggico.
O esquema tradicional bi-fsico (experincia e ao), tpico da educao tradicional,
perde as suas credenciais e deslegitimado como processo pedaggico de um colgio
jesuta. Introduz-se a reflexo como dimenso ineludvel, caracterstica de importncia
decisiva...dinmica essencial para uma educao em valores (PPI, 31). A pretenso do
paradigma no apenas uma mudana metodolgica, mas uma transformao dos
modos de pensar habituais (PPI, 22). A pedagogia inaciana assina a justificada crtica
de Senge escola mecanicista.
O que Senge sugere que s podero enfrentar de modo proveitoso as rpidas,
profundas e complexas mudanas do mundo contemporneo aquelas instituies que
desistirem de uma leitura linear dos problemas, centrada na sua imediatez,
individualidade, superficialidade e recorrncia, e se convertam ao desenvolvimento de
uma viso sistmica, que ultrapassa os eventos procurando as estruturas e relaes a
eles subjacentes. Sero instituies com a sagacidade de reunir as diversas funes e
investir no potencial grupal, alm de reforar o capital espiritual dos seus membros.
O pensamento sistmico uma disciplina, um quadro referencial, uma janela de
leitura para considerar o todo e captar os inter-relacionamentos, os padres de
mudana, em lugar de eventos ou de fotos instantneas. A justificativa de sua
utilizao a complexidade que reveste o mundo hoje, no qual a humanidade tem a
capacidade de criar muito mais informaes do que o homem pode absorver, de gerar
uma interdependncia muito maior do que o homem pode administrar e de acelerar
mudanas com uma velocidade muito maior do que o homem pode acompanhar
(Senge, 2001: 99).

3.3. Na escola todos so atores e autores
O papel do lder nesse proceso de empenho da instituio educativa em vista da
mudana ser fundamental.

14
James Baker apresenta essa dinmica em Ministerios de seglares e religiosos: hacia un plan
de colaboracin. In: Educacin Jesutica. Su inspiracin: la espiritualidad ignaciana. Roma, CIS: 109-128,
1981.

-18-
Whitaker
15
dedica um captulo de seu livro Cmo gestionar el cambio en
contextos educativos liderana e mudana. Ele recorda a equivalncia indevida que
se costuma fazer entre liderana e lder. Este costuma ser considerado em termos de
imagem, personalidade ou funo de mando, o que gera o entendimento de que s
pode exercer liderana os que se revestem dessas qualidades ou que todos os que as
revestem tm liderana. Dentre vrios conceitos de liderana, o autor prefere aquele
que permite a ajuda os outros a conseguir os objetivos planejados. O autor defende que
a revoluo sistmica da escola necessitar mais liderana que direo16 e atreve-se a
sugerir: Os lderes devero ajudar os seus colegas a aprender a amar a mudana tanto
quanto amaram a certeza durante a etapa anterior. O desafio consiste em ajudar a
implantar um metabolismo organizativo, mais criativo, com maior capacidade de
adatao e mais autoafirmativo que o passado. Esta tarefa pode parecer
estremecedora para os prprios lderes, porquanto significa que acima de tudo devero
sentir-se fascinados pela mudana e cmodos na confuso... (1998: 179).
Esta resignificao de liderana e a proposta de Senge de substituir o lder-heri
por liderana comunitria, denota familiaridade com a pretenso da 8. seo de
Caractersticas em criar outra organizao da escola, com estruturas que indicam as
responsabilidades de todos e garantem os seus direitos. Tal estrutura, um reflexo da
nova sociedade, que o colgio, por meio da educao, est tentando construir (CESJ,
142). O poder a exercido pode ser descentralizado entre aqueles que aderem aos
mesmos princpios.
Subjacente proposta da organizao que aprende, assim como proposta
pedaggica inaciana, est o entendimento que o poder para despertar autoridades,
para tornar as pessoas autores do seu pleno desenvolvimento e dos demais. Tal
entendimento ajuda a aplicar prtica o princpio da co-responsabilidade dos
segmentos das comunidades educativas na implementao das metas. Por outras
palavras, a proposta educativa inaciana no espera que a mudana na instituio
educativa proceda apenas, nem principalmente, do diretor de turno, mas de cada
integrante - educador docente e no docente, funcionrio, dirigente, aluno, pai de aluno
e ex-aluno - que assume o seu protagonismo e toma a iniciativa de refletir sobre a
realidade, de propor mudanas e de praticar aquelas que dependem da autonomia da
sua funo e setor de trabalho.

3.4. O discernimento a atitude permanente:
Seymour Sarason (1996), da Yale University, apresenta em The Culture of the
School and the Problem of Change a distino entre mudana como evento e
mudana como processo. Nas mudanas como evento os modelos so
hierarquizados e as decises, tomadas por administradores, so autoritrias. As
inovaes baseiam-se em mudanas tecnolgicas. Os professores, como sujeitos da

15
Patrick Whitaker diretor da Unidade de Organizao Educativa da Nottigham University
(Inglaterra) e autor de vrios livros sobre temas organizacionais.
16
Cinco idias so particularmente importantes para este progresso: 1) A liderana, mais que a
gesto, contm a chave de um futuro xito; 2) A liderana uma funo de todos os participantes na
organizao; 3) Todos temos capacidade de liderana e podemos exerc-la em diferentes parcelas de
nossas vidas; 4) A liderana dinmica e est orientada para o futuro, preocupada pelo progresso, o
desenvolvimento e a excelncia; 5) A liderana proporciona um sistema dentro do cual o potencial
humano pode libertar-se de forma mais eficaz (Whitaker, 1998: 99).

-19-
mudana, so transmissores do conhecimento. O desenvolvimento profissional se d
por modelos de treinamento. O lder carismtico e instrucional. Nas mudanas por
processo h hierarquia e modelos participativos. As inovaes baseiam-se num novo
conhecimento, em crenas e valores. Os professores so agentes de mudana e
facilitadores da construo do conhecimento. O desenvolvimento professional baseia-
se na reflexo partilhada, na indagao, na educao vitalcia. A liderana partilhada.
Tal distino recomenda instituio educativa um discernimento constante
sobre o tipo de mudana que vai delineando e implementando.
No 2. Congresso Inaciano de Educao, ao apresentar o tema A formao do
professor luz da pedagogia inaciana (Klein, 1998) eu reconhecia a pertinncia do
enfoque de professor reflexivo e propunha assum-lo na pedagogia inaciana,
rebatizando-o como o professor discernidor, luz da declarao inicial da 9a. seo
das Caractersticas referente ao procedimento de Incio e seus primeiros
companheiros: Mediante a reflexo sobre os resultados de suas atividades, feita em
orao, os companheiros revisavam as decises anteriores e introduziam adaptaes
em seus mtodos, numa busca constante do maior servio de Deus (magis) (CESJ:
143). Ainda encontro vlido o que dizia ento: O professor do colgio jesuta, como
orientador de vida e orientador acadmico dos alunos, o que se coloca em estado de
discernimento: contextualiza a situao que carece de uma soluo pedaggica; mira a
meta educativa apostlica a atingir; mantm-se desapegado diante das alternativas
possveis; pesquisa e consulta junto a pessoas ou fontes com ideais e critrios
semelhantes; opta pela melhor soluo e confere seu acerto com a sua superviso.

Poder, desta forma, promover as inovaes educativas, conforme a instigao do P.
Kolvenbach (P: 120).
Neste tempo e neste mundo concretos que nos dado viver, a mudana um
clima, no um evento! Discernir esse clima requer dos agentes educativos relativizar a
sua ao, em proveito da reflexo. Trata-se de reivindicar nas instituies educativas a
reserva de tempos de pausa, de calma, de ponderao, de escuta, de discernir as
moes que se do no burburinho cotidiano. Dessa forma, os diversos segmentos das
comunidades educativas podero ir identificando e discernindo as mudanas
adequadas para concretizar as metas pretendidas.

Concluso
A escola jesuta desafiada a ser peregrina, como o seu inspirador, o
peregrino Incio de Loyola, que nunca encontrou morada permanente, no tinha ponto
de chegada, pois o magis
17
o impulsva a seguir os apelos de Deus para sempre novos
horizontes.
A comunidade educativa ir se acostumando a desistir de ver o ponto de
chegada como ponto terminal. Qualquer chegada ser sempre uma experincia
transitria, uma pausa para respirar, recobrar foras, animar-se com o caminho
percorrido e prosseguir adiante. Nessa perspectiva o diretor do futuro, no dizer de Tom

17
Magis um conceito fundamental na espiritualidade inaciana e na pedagogia dos jesutas
dela decorrente. Procede da considerao inicial dos Exerccios Espirituais, denominada Princpio e
Fundamento. Segundo Arzubialde o mais a docilidade vontade divina, assim como o mais da
relao positiva do homem com as coisas e o horizonte inesgotvel de liberdade, e o chamado
comunho com um Deus sempre maior (Klein, 1998: 65, nota 15).

-20-
Peters, autor de Do caos excelncia, referido por Whitaker, ser aquele que se sente
cmodo na confuso e creativo na crise (Whitaker, 1998: 193).
Impulsionada pelo magis, a escola inaciana chamada a adequar-se, sem
descanso, a um mundo em mudana. Isso requer pessoas empenhadas no apenas
dispostas! mudana cultural, em mbito pessoal e organizacional. Por isso, a escola
inaciana desistir da pretenso reducionista de produzir eventos ou estratgias isoladas
e fragmentrias de mudanas e investir num processo, num movimento mais
sistmico, profundo e perseverante de mudana!
O acervo de idias e princpios da pedagogia inaciana est suficientemente claro
e socializado entre todos os agentes educativos. A mesa est posta e os comensais
convidados a abord-la. Falta-lhes a iniciativa para tal.
A associao espontnea dos agentes educativos, independente de seu setor e
funo, em grupos de partilha, reflexo, estudo e sugestes de mudanas pode ser o
embrio de uma revoluo institucional ardorosa, paciente, mas determinada e
perseverante.
Desta forma, da disjuntiva proposta pelo P. Kolvenbach aos colgios jesutas:
renovar ou morrer, os colgios optaro, indubitavelmente, pela primeira.

Referncias bibliogrficas
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a). Nossos colgios hoje e amanh (Roma: 13/9/1980). In:
Nossos colgios hoje e amanh. So Paulo, Ed. Loyola (Col. Ignatiana, 16): 7-27).
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(25/8/1965). In: Um Projecto de educao. Cartas e discursos. Porto, Apostolado da
Imprensa & Braga, Apostolado da Orao: 11-17.
- Caractersticas da educao da Companhia de Jesus (1987), So Paulo, Ed. Loyola.
- KLEIN, Luiz Fernando (1997). Atualidade da pedagogia jesuta. So Paulo, Ed.
Loyola.
- _____ (1998). A formao do professor luz da pedagogia inaciana. In: A
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