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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

INGENIERA DE SISTEMAS E INFORMTICA

TEMA:
TOMA DE DECISIONES CASO PRCTICO

CURSO: ECONOMA EMPRESARIAL

REALIZADO POR: OPORTO AACATO, CARLOS ALBERTO
ODE: AREQUIPA
CICLO: III

TUTOR(A): PALMA RIOJAS ALEJANDRO

2014



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DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios por daros vida y salud, y a mi madre por estar
siempre a mi lado apoyndonos y brindndonos la fortaleza necesaria para
seguir siempre adelante en busca de mi superacin tanto en lo personal como
en lo profesional.

A ti, amigo lector, que valoras el esfuerzo desplegado en la preparacin del
presente trabajo y emites alguna crtica constructiva en pro del mejoramiento
del mismo.


3
INDICE


Pgina
Introduccin .............................................................................................. 4


Captulo 1
Toma de Decisiones ...................................................................................... 6
1. Proceso de toma de decisiones ................................................................. 6
2. Tipos de decisiones ................................................................................... 15
3. Condiciones para la toma de decisiones .................................................... 19

Captulo 2
Caso Prctico ................................................................................................. 20
1 Simulacin de inventarios usando la simulacin de Montecarlo ................. 20
2 Resultados de la simulacin de inventarios usando Montecarlo ................. 22
3 Conclusiones del caso prctico ................................................................... 24

CONCLUSIONES ..................................................................................... 25
RESUMEN .................................................................................................. 26
BIBLIOGRAFA ......................................................................................... 28
ANEXOS ..................................................................................................... 29



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INTRODUCCIN

El proceso de toma de decisiones en las empresas es segn mi punto de vista,
el ms importante de todos, ya que garantiza el xito o el fracaso de las
empresas.

Una buena decisin puede conllevar por ejemplo a tener una muy buena cuota
de mercado con un producto, siempre y cuando se tomen las mejores
decisiones en el momento preciso, y con los recursos necesarios.

Entonces, podemos decir, que el proceso de toma de decisiones no es
simplemente decidir sobre algo porque queramos, sino ms bien, es todo un
estudio, un anlisis sistmico de los pros y contra, de alternativas, del riesgo
involucrado, y de cuan valiosa va a ser esa decisin en beneficio de la
empresa.

Las decisiones que toman los gerentes a diario, son en beneficio de la
empresa, ya que crean, mejoran, cambian, renuevan, implementan, innovan o
simplemente en la de decir un s o un no, que puede afectar positiva o
negativamente en el quehacer diario de toda una organizacin.

As, Robbins y Coulter nos dicen: Los gerentes de todos los niveles y de
todas las reas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones.
Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de
su organizacin, donde ubicar instalaciones de manufactura, o a que nuevos
mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre
programas de produccin, problemas de calidad de producto, aumento de
sueldos y disciplina de empleados


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Resumiendo el prrafo anterior, todos los gerentes de la empresa toman
decisiones, desde lo que se presiden la empresa, y deciden su camino, como
tambin los de niveles medios, que pueden ser los gerentes de rea, entre
ellos tenemos: de ventas, de personal, de produccin, de marketing, etc. Y
finalizando tenemos aquellos gerentes de niveles bajo, como los de plataforma,
de producto, de seccin, etc.

Muy bien podemos vincular una parte de las decisiones que toman los
gerentes, con los recursos de la empresa.

Chiavenato nos dice: En el actual ambiente competitivo de negocios, el xito
depende ms de la eficaz administracin de los recursos humanos. Estructura,
tecnologa, recursos financieros y materiales son slo elementos fsicos e
inertes que requieren ser administrados con inteligencia

En el mundo globalizado en el cual se desenvuelven las empresas, con
cambios suscitados a diario en torno al mercado, a la competencia, al producto,
a la poblacin, etc. los tomadores de decisiones deben lidiar con tomar la mejor
decisin, y este, no es un proceso sencillo. Las decisiones estn enmarcadas
en un amplio proceso analtico, que va desde la propia experiencia hasta la
formulacin de amplios escenarios.



6





CAPTULO I
TOMA DE DECISIONES


1. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

a. Definicin

Toda decisin inicia con un problema, una discrepancia entre una
condicin existente y una deseada

Si los gerentes no encontraran problemas en el quehacer
empresarial, si todo fuese claro y evidente, no tendran porque
tomar decisiones. Pero, tal situacin no existe en el mbito
empresarial, ya que se suscitan problemas casi a diario, y los
gerentes deben lidiar con ellos de la mejor forma.


b. Etapa del Proceso de Toma de Decisiones

Para poder entender claramente cules son las etapas del
Proceso de Toma de Decisiones, vamos a explicarlo a travs de
un caso prctico.




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Caso prctico: Cuota de mercado


Etapa N1: Identificacin del problema

El producto desarrollado por el departamento de marketing a
inicios del ao, no tiene una buena aceptacin por parte del
consumidor final.

La alta gerencia est muy preocupada por la situacin, ya que el
producto fue desarrollado con una muy fuerte inversin, y era
considerado como uno de los productos top de la empresa.
Tambin el estudio de mercado que se hizo, arrojo una fuerte
demanda del producto, lo que genera un desconcierto total por
parte del departamento de marketing y de la alta gerencia.

La alta gerencia, le ha solicitado al departamento de marketing
que encuentren una serie de alternativas que solucionen el
problema.


Etapa N2: Identificacin de los criterios de decisin

Los criterios de decisin son todos aquellos factores o aspectos
que se deben tener en cuenta para poder solucionar el problema,
para nuestro caso prctico tenemos:

Rediseo del producto
Publicidad de impacto
Mejores canales de distribucin
Precios bajo por introduccin
Promocin



8
Etapa N3: Ponderacin de criterios

Los criterios de decisin antes expuestos, no tienen la misma
ponderacin ya que para el que toma la decisin unos pueden ser
ms importantes que otros, de tal manera que se tienen que
priorizar para luego decidir, tenemos:

Tabla N1 Ponderacin de los criterios de decisin

Criterios de decisin Ponderacin
Publicidad de impacto 10
Mejores canales de distribucin 8
Precios bajo por introduccin 6
Promocin 4
Rediseo del producto 2

Fuente: Propia.


Etapa N4: Desarrollo de Alternativas

En esta etapa, el tomador de decisiones debe listar todas aquellas
alternativas viables que pueden solucionar el problema, tenemos:

Tabla N2 Criterios de decisin vs. Alternativas

Criterios de decisin Alternativas


Publicidad a travs de

televisin, se deben

exponer todas las

bondades del

Publicidad de impacto
producto, as como su

uso adecuado.




Publicidad a travs de



9
paneles de

publicidad, imgenes

de impacto.


Adquisicin de

camiones, que

Mejores canales de distribucin faciliten el traslado del

producto desde el

almacn hasta los

puntos de ventas.

Bajar el precio del

producto por

introduccin, inclusive

ms bajos de los que

Precios bajos por introduccin
ofrece la

competencia, hasta

cubrir una adecuada

cuota del mercado.

Tener precios bajos,

siempre y cuando


existan ganancias.

Promocin
Promocin 2x1

Promocin con otros

productos


Cambiar la forma del

Rediseo del producto
producto

Cambiar los colores



del producto


Fuente: Propia.


Etapa N5: Anlisis de las alternativas

Una vez, que los tomadores de decisiones han desarrollado las


10
alternativas, deben evaluar cada una de ellas, tenemos:

Tabla N3 Evaluacin de cada una de las alternativas

Criterios de decisin Alternativas Evaluacin


El producto, podr ser

Publicidad a travs de visto por gran cantidad

televisin, se deben de futuros clientes.

exponer todas las Podrn apreciar las

bondades del bondades del

producto, as como su producto. De repente

uso adecuado. antes no lo conocan,

Publicidad de impacto
ahora s.



Los futuros clientes


Publicidad a travs de
podrn apreciarlos

mientras caminan,


paneles de
manejan o hacen

publicidad, imgenes


ejercicios, es una muy

de impacto.


buena forma de llegar




a ellos.



Adquisicin de

distribucin, pueden La empresa cuenta

ser camiones que con 2 unidades de

Mejores canales de
distribucin faciliten el traslado del distribucin, cubren las

producto desde el necesidades de

almacn hasta los distribucin.

puntos de ventas.




Bajar el precio del


producto por Es necesario revisar y

introduccin, inclusive analizar hasta qu

ms bajos de los que punto se puede bajar

ofrece la el precio, ya que la

competencia, hasta competencia ofrece



11
cubrir una adecuada productos similares.

Precios bajos por
introduccin cuota del mercado.




Es necesario revisar y


Tener precios bajos,
analizar hasta que


punto se puede bajar


siempre y cuando

el precio, ya que la


existan ganancias.


competencia ofrece




productos similares.



Puede ser por los

primeros 2 o 3 meses


Promocin 2x1
de introducido el


producto. Hasta



alcanzar una buena

Promocin
cuota del mercado.




Puede ser por los



primeros 2 o 3 meses

Promocin con otros de introducido el

productos producto. Hasta

alcanzar una buena

cuota del mercado.




EL estudio de

mercado realizado

Cambiar la forma del vot resultados

producto positivos en cuanto a

la forma actual del

Rediseo del producto
producto.


EL estudio de



mercado realizado

Cambiar los colores vot resultados

del producto positivos en cuanto al

color actual del

producto.

Fuente: Propia.


12
Etapa N6: Seleccin de una alternativa

En esta etapa los tomadores de decisiones deben seleccionar la
mejor alternativa, tenemos:

Tabla N4 Seleccin de la mejor alternativa

Criterios de
decisin Alternativas Evaluacin
Publicidad de
impacto Publicidad a travs de El producto, podr ser
televisin, se deben visto por gran cantidad
exponer todas las de futuros clientes.
bondades del Podrn apreciar las
producto, as como su bondades del
uso adecuado. producto. De repente
antes no lo conocan,
ahora s.


Los futuros clientes


Publicidad a travs de
podrn apreciarlos

mientras caminan,


paneles de
manejan o hacen

publicidad, imgenes


ejercicios, es una muy

de impacto.


buena forma de llegar



a ellos.



Fuente: Propia.


Etapa N7: Implementacin de la alternativa

En esta etapa lleva la decisin a la accin de comunicarla a
todos los afectados y a lograr que todos se comprometan con ella



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Resultados: Se plantean alianzas estratgicas con canales de
televisin, se hacen contratos televisivos, y marketing desarrolla
una publicidad de impacto con clientes potenciales. Se realizan
encuestas.


Etapa N8: Evaluacin de la efectividad de la decisin

En esta etapa se evala el resultado de la decisin.

Resultados: La demanda del producto aumento en un 60%.


En resumen: La informacin pertinente al problema es vital, ya
que con ella, los que toman decisiones podrn identificar los
criterios de decisin y desarrollar las mejores alternativas, pero
esta informacin solamente es el punto de partida para desarrollar
un proceso eficaz y a la vez eficiente de toma de decisiones. Creo
que el xito empresarial radica en la armona de todos los
componentes de la empresa, desde el gerente que toma
decisiones, hasta las personas que hacen el trabajo operativo, de
esta manera, logramos involucrar a todos con los objetivos
empresariales.





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2. TIPOS DE DECISIONES

Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de
problemas y decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la
naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos de
decisiones

Tenemos:

a. Aquellos problemas que son estructurados y tienen decisiones
programadas

Muchos de los problemas que se presentan en las empresas y con la
cual tienen que lidiar los gerentes son sencillos.
La toma de decisiones programadas o rutinarias representa el
camino ms eficiente para manejar problemas bien estructurados
El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es
conocido y la informacin sobre l se define y completa fcilmente.
Entre los ejemplos ms comunes tenemos: la devolucin de
productos por parte de los clientes, en la cual se sabe claramente
que hacer. Cuando un alumno del 7mo ciclo se retrasa en sus pagos,
o cuando algn camarero derrama alguna bebida en algn cliente,
todos los problemas que hemos mencionado se conocen como
problemas estructurados, ya que como podemos apreciar son
conocidos y fcilmente definibles y solucionables, en pocas palabras
son situaciones usuales, donde existe una rutina rutina estandarizada
para manejarlo.

Todas estas situaciones tienen una solucin programada, una
decisin repetitiva que soluciona el problema a travs de una rutina.

Como el problema es reestructurado, el gerente no tiene que
molestarse en pasar por proceso de toma de decisiones involucrado.
Con este tipo de decisin, la etapa de desarrollo de alternativas del


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proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atencin

Las decisiones programadas se aplican directamente sobre
problemas estructurados o de rutina.

se toman de acuerdo con polticas y procedimientos establecidos
(escritos o no escritos) y se aplican a problemas estructurados o
rutinarios

Las decisiones que se tornan repetitivas pueden ser manejadas bajo
rutinas, se pueden llevar a cabo mediante procedimientos, reglas y
polticas.

Procedimientos: Son una serie de pasos o actividades
secuenciales interrelacionados que se utilizan para resolver
problemas estructurados.
Regla: Es toda declaracin explcita con la cual los gerentes
saben cmo actuar.
Poltica: Son las guas que establecen parmetros para tomar
decisiones.

En resumen: La meta de quien toma las decisiones es clara, el
problema es conocido y la informacin al respecto se define y rene
fcilmente


b. Aquellos problemas que son estructurados y tienen decisiones
no programadas

Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no
estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales
y para los cuales la informacin es ambigua o incompleta



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Los problemas que se les presentan a los gerentes no siempre son
sencillos, muchos de ellos se tornan muy difciles de resolver o
solucionar, son aquellos que no pueden resolverse mediante
decisiones programadas, ya que se presentan muy espordicamente,
y la informacin para solucionarlos no existe.

abordan problemas poco frecuentes y no estructurados y se llega
a ellos por medio de procesos no estructurados

Ejemplos de ellos tenemos: Una empresa, con sede principal en
Lima, desea abrir una sucursal en Tokio, Japn, es un claro
problema no estructurado, ya que la informacin para hacerlo es muy
escasa, donde la solucin como vemos se tiene que desarrollar a la
medida.




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Cuadro N1 Decisiones y tcnicas usadas en la toma de decisiones
Tipos de decisin Tcnicas para la toma de decisiones
Tradicionales Modernos

Hbito Investigacin de
operaciones

Decisiones Rutina Anlisis
matemtico
repetitivas (de
rutina) Modelos
Simulacin por
computadora
Programad Estructura Procesamiento
organizacional Electrnico de
datos
as Decisiones a Polticas


travs de

procesos Directrices
especficos

establecidos Metas
por la
organizacin Programas

Normas y
reglamentos

Juicio, intuicin y
Tcnica heurstica
de
solucin de
problemas
creatividad aplicada a:
Reglas empricas a) entrenamiento
de
No Decisiones, del Seleccin y
personas para la
toma
programad
momento, mal
entrenamiento de decisiones
estructurados y
as nuevas polticas Polticas
b) establecimiento
de
Directrices programas
heursticos
para computador
Normas y
reglamentos

Fuente: Chiavenato 1995: 703



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3. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres
condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre

a. Certidumbre

Entendemos por certidumbre a aquella situacin donde el gerente
conoce el resultado de cada alternativa.

Por ejemplo: El rea de tecnologas de la informacin de la
empresa desea adquirir nuevas computadoras para el auditorio,
ellos tienen una lista de todos los proveedores de la zona, los
modelos que ofrecen, as como tambin los precios de cada
computadora, en conclusin tenan los resultados de cada una de
las alternativas.

b. Riesgo

En la dinmica actual de las organizaciones, el riesgo es una
situacin muy comn, inclusive ms que la certidumbre.

En una situacin donde el gerente deba tomar una decisin, el
riesgo es aquella probabilidad de que se den ciertos resultados.

En situaciones de riesgo los gerentes tienen informacin histrica
de experiencias personales o informacin secundaria que les
permite asignar probabilidades a diferentes alternativas




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c. Incertidumbre

Son todas aquellas situaciones donde los gerentes no estn
seguros de los resultados, tambin las estimaciones
probabilsticas no garantizan la eleccin de la mejor alternativa.





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CAPTULO II
CASO PRCTICO

1. SIMULACIN DE INVENTARIOS USANDO LA SIMULACIN DE
MONTECARLO

La presente simulacin tiene como objetivo establecer una poltica de
inventario para un producto que tiene una demanda incierta. El producto
es un ventilador domstico distribuido por Butler Electrical Supply
Company. Cada ventilador le cuesta a Butler $75 y lo vende a $125. Por
tanto, Butler tiene un margen bruto de $125 - $75 = $50 por cada
ventilador vendido. La demanda mensual del ventilador se describe con
una distribucin de probabilidad normal con una media de 100 unidades
y una desviacin estndar de 20.

Butler recibe entregas mensuales de su proveedor y reabastece su
inventario a un nivel de Q al principio de cada mes. Este nivel de
inventario inicial se denomina nivel mximo. Si la demanda mensual es
menor que el nivel mximo, se carga un costo de mantener el
inventario de $15 por cada unidad que no se vende. Sin embargo, si la
demanda mensual es mayor que el nivel mximo, ocurre un agotamiento
de existencias y se incurre en un costo de escasez. Debido a que Butler
asigna un costo de clientela de $30 para cada cliente rechazado, se
carga un costo de escasez de $30 por cada unidad de demanda que no
puede satisfacerse. A la administracin le gustara emplear un modelo
de simulacin para determinar la utilidad neta mensual promedio
resultante de usar un nivel mximo particular, tambin quisiera


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informacin del porcentaje de demanda total que se satisfar. Este
porcentaje se denomina nivel de servicio.

La entrada controlable para el modelo de simulacin de Butler es nivel
mximo Q. La entrada probabilstica es la demanda mensual D. Las dos
medidas de salida son la utilidad neta mensual promedio y el nivel de
servicio. El clculo del nivel de servicio requiere que rastreemos la
cantidad de ventiladores vendidos cada mes y la demanda total de
ventiladores para cada mes. El nivel de servicio se calcular al final de la
corrida de simulacin como la razn de las unidades totales vendidas
respecto a la demanda total.

Cuando la demanda es menor o igual que el nivel mximo (D<=Q), D
unidades se venden y se incurre en un costo de mantener inventario de
$15 por cada una de las Q D unidades que permanecen en inventario.
La utilidad neta para este caso se calcula como sigue:

UTILIDADES (D < Q)
Utilidad Bruta 50 * D
Costo inventario 15 * (Q - D)
Ganancia neta 50 * D - 15 * (Q - D)





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Cuando la demanda es mayor que el nivel mximo (D>Q), Q
ventiladores se venden, y se incurre en un costo de escasez de $30 para
cada una de las D-Q de demanda no satisfechas. La utilidad neta para
este caso se calcula como sigue:

UTILIDADES (D > Q)
Utilidad Bruta 50 * D
Costo Escasez 30 * (D - Q)
Ganancia neta 50 * D - 30 * (D - Q)

La simulacin se corre para 300 meses usando un nivel mximo Q dado,
luego se calculan las medidas de salida de utilidad promedio y nivel de
servicio.


2. Resultados de la Simulacin de inventarios usando Montecarlo

A continuacin se muestran los promedios de las 300 corridas de la
simulacin, mostrando el promedio de la demanda, ventas, utilidad bruta,
costo de inventario, costo de escasez y utilidad neta:

Demanda Ventas Utilidad Costo Costo de Utilidad
(D) (V) Bruta Inventario Escases Neta
Promedios 98.60 91.43 4,571.33 128.60 215.30 4,227.43
Utilidad Neta Promedio 4,227.43

Nivel de
servicio 92.72




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Demanda (D):
Considerando que la mxima cantidad de productos que puede vender
la empresa son 100, el resultado de la simulacin arroja que en 300
corridas la demanda promedio de los productos es 98.

Ventas (V):
Despus de correr 300 veces la simulacin, la empresa vende en
promedio 91 ventiladores.

Utilidad Bruta:
Despus de correr 300 veces la simulacin, la utilidad bruta de la
empresa asciende a 4,571.33.

Costo de Inventario:
Despus de correr 300 veces la simulacin, el costo de inventario del
producto asciende a 128.60.

Costo de Escasez:
Despus de correr 300 veces la simulacin, el costo de escasez del
producto asciende a 215.30.

Nivel de Servicio:
El nivel de servicio se encuentra dividiendo las ventas sobre la
demanda, que nos da como resultado 92.72, un nivel de servicio muy
alto.




24
3. Conclusiones del Caso Prctico

Los resultados de la simulacin nos permiten brindar las siguientes
conclusiones:

1. Evaluar proyectos de inversin no es una tarea sencilla en
situaciones de alta incertidumbre. En este aspecto, existe una
herramienta til para realizar mejores previsiones: la simulacin de
Monte Carlo

2. La empresa puede tomar previsiones en cuanto a la reposicin y
escasez de inventarios, podra utilizar herramientas como el just in
time, de tal manera que no incurra en estos costos que reducen los
beneficios de la empresa.
3. Otro de los puntos crticos, es que la empresa muchas veces no
satisface la demanda del mercado por lo que pierde un margen
importante de ganancias, para tal caso, podra efectuar un estudio de
mercado para poder tener una aproximacin ms acertada de la
demanda.

4. Podemos observar que el nivel de servicio de la empresa es del 92%,
por lo que el negocio es muy rentable, tambin podemos observar
que la utilidad neta es mayor a cero, por lo que es viable.



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CONCLUSIONES GENERALES


1. Una buena decisin puede conllevar por ejemplo a tener una muy buena
cuota de mercado con un producto, siempre y cuando se tomen las mejores
decisiones en el momento preciso, y con los recursos necesarios.

2. Si los gerentes no encontraran problemas en el quehacer empresarial, si
todo fuese claro y evidente, no tendran porque tomar decisiones. Pero, tal
situacin no existe en el mbito empresarial, ya que se suscitan problemas
casi a diario, y los gerentes deben lidiar con ellos de la mejor forma.

3. Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de
problemas y decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la
naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos de
decisiones

4. Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones
distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre.


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RESUMEN

1. Idea central

Los gerentes toman decisiones constantemente, y tomar la mejor o peor de
estas puede significar una alta rentabilidad, o a la vez una prdida
invalorable de mercado por parte de la empresa.


2. Mensaje del Curso

En el mundo globalizado en el cual se desenvuelven las empresas, con
cambios suscitados a diario en torno al mercado, a la competencia, al
producto, a la poblacin, etc. los tomadores de decisiones deben lidiar con
tomar la mejor decisin, y este, no es un proceso sencillo. Las decisiones
estn enmarcadas en un amplio proceso analtico, que va desde la propia
experiencia hasta la formulacin de amplios escenarios. Muchas de las
decisiones pueden ser sencillas e involucrar problemas estructurados y
decisiones programadas, y otras, contienen problemas no estructurados y
decisiones no programadas, que son muy complejas de analizar y la
viabilidad de las alternativas son muchas veces escazas. Pero algo si es
cierto, el no tomar la mejor decisin muchas veces significa el debacle de la
empresa.


3. Anlisis crtico

Tomamos decisiones a diario, y mucha de estas ni siquiera las pensamos,
ya que son de carcter repetitivo y estructurado; pero en el entorno
empresarial no es tan sencillo el proceso, ya que involucra una serie de
factores altamente cambiantes en el tiempo. Pero en esos escenarios,
contar con las herramientas necesarias es de suma importancia para tomar
la mejor decisin.


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La informacin pertinente al problema es vital, ya que con ella, los que
toman decisiones podrn identificar los criterios de decisin y desarrollar las
mejores alternativas, pero esta informacin solamente es el punto de partida
para desarrollar un proceso eficaz y a la vez eficiente de toma de
decisiones. Creo que el xito empresarial radica en la armona de todos los
componentes de la empresa, desde el gerente que toma decisiones, hasta
las personas que hacen el trabajo operativo, de esta manera, logramos
involucrar a todos con los objetivos empresariales.


4. Propuesta alternativa

La creacin de escenarios es de suma importancia en la estrategia
empresarial, ya que con ellos los Gerentes tienen una visin holstica de la
realidad empresarial y de los posibles cambios y problemas suscitados en el
tiempo.



28
BIBLIOGRAFA


1. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos.
McGraw Hill 8va Edicin. Colombia 2007.

2. GUERRA, Guillermo E. El agronegocio y la empresa agropecuaria
frente al siglo XXI. Coleccin de Libros y Materiales Educativos, San
Jos, Costa Rica 2002.

3. PMPIN, Cuno y GARCA, Santiago. Estrategia Empresarial. Edit. Daz
de Santos.

4. ROBBINS, Stephen P. y DECENZO, David. Fundamentos de
Administracin. Conceptos Esenciales y Aplicaciones. Tercera Edicin.
Pearson Educacin, Mxico 2002.

5. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administracin. Octava
Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2010.

6. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administracin. Dcima
Edicin. Pearson Educacin, Mxico 2010.

7. ROBBINS. Stephen P. Fundamentos del Comportamiento
Organizacional: Pearson Educacin. Quinta Edicin. Mxico 2004.

8. W. Pounds. The Process of Problem Finding, Industrial Management
Review, otoo de 1969, pp. 1-19.



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ANEXOS



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