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E EL L E EN NF FO OQ QU UE E D DE E C CO OM MP PE ET TE EN NC CI I A A L L A AB BO OR RA AL L E EN N L L A A E EM MP PR RE ES SA A

R Re el l a at t o o d d e e E Ex x p p e er r i i e en n c c i i a as s

Marzo 2005

Leonard Mertens
Consultor de la Organizacin Internacional del Trabajo

Uno de los desafos que nos hemos propuesto, es demostrar que el enfoque de Competencia Laboral dentro de
la empresa puede ser un instrumento til y estratgico para la gestin de recursos humanos y para la
productividad de la organizacin. Esta es una misin compartida entre las instancias donde la OIT est
desarrollando asesoras y que en Mxico colaboramos con el Consejo de Normalizacin y Certificacin de
Competencia Laboral (CONOCER)-, aunque tambin estamos trabajando conjuntamente en algunas
organizaciones de Uruguay, Argentina , Repblica Dominicana y Chile.

En Mxico, conjuntamente con el CONOCER, y en el marco del componente de Estmulos a la Demanda de
Capacitacin y Certificacin de Competencia Laboral del Proyecto de Modernizacin de la Educacin Tcnica y
la Capacitacin (PMETYC), hemos estado trabajando en tres Casos o Experiencias Piloto.

El primero de ellos se desarroll en la empresa de productos electrnicos INTEC, que es una organizacin con
cierto xito en el mercado nacional e internacional, y que se interesa en adoptar el enfoque de Competencia
Laboral para lograr su gestin de calidad a travs de la Norma ISO 9000, as como la formacin certificacin de
su personal. El segundo Caso Piloto se desarroll en el Ingenio Bellavista, ubicado en Guadalajara, Jalisco,
donde trabajamos en el desarrollo de una gestin de recursos humanos basada en Competencia Laboral. Un
tercer Caso se realiz en las empresas de autoservicio Gigante, S.A. En la ciudad de Hermosillo, Sonora, se
particip en un diplomado de seis meses en materia de gestin de la productividad, Competencia Laboral y la
nueva cultura laboral, en el que participaron trabajadores y gerentes de recursos humanos de la industria
maquiladora.

Por lo que respecta a las acciones que llevabamos a cabo en Uruguay, ah estuvimos participando en un
programa parcialmente financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), con el propsito de
conformar el sistema nacional de Competencia Laboral, a partir de algunas ramas de actividad econmica y
empresas, a diferencia del modelo mexicano, que lo hace por medio de una estructura nacional pero
desarrollando en paralelo experiencias a nivel micro.

En Argentina estuvimos apoyando un proyecto en el contexto del MERCOSUR, donde los pases miembros
pretenden fincar un modelo de formacin basados en Competencias, de tal manera que los trabajadores de una
rama puedan transitar con mayor facilidad en los pases del Cono Sur. En este caso, Argentina est a cargo
para desarrollar el marco de Competencias laborales referentes a la rama de autopartes.

Finalmente, en la Repblica Dominicana existe una instancia muy dinmica en trminos de formacin
profesional, la cual busca ligar la oferta educativa con la gestin de la productividad en las empresas y la
transformacin de la currcula educativa y de capacitacin. Cuenta con experiencia sobre cambios y desarrollo
de la currcula tcnica y lo quiere orientarla ms al enfoque de Competencia.

El tema a tratar es cmo la competencia laboral puede ser un instrumento til, estratgico y prctico para la
gestin de los recursos humanos y elevar la productividad y calidad, y al mismo tiempo, mejorar la calidad de los
empleos.

En Gigante, S.A., por ejemplo, el gerente general de recursos humanos estaba liderando el proyecto de
Competencia Laboral frente a un grupo de veinte gerentes de personal de las cinco divisiones que tiene la
empresa, abarcando en conjunto a 22 mil empelados. En este Caso Piloto establecimos una estrategia de
desarrollo de gestin por Competencia Laboral en el marco de la innovacin hacia el ao 2000 y hemos
Leonard Mertens
comprobado que la empresa es la principal interesada en demandar al consultor cmo quiere que se implemente
la Competencia Laboral en la organizacin.

Actualmente, la competencia laboral se perfila como parte fundamental de la estrategia de competitividad de las
organizaciones, cuyo objetivo es desarrollar la capacidad de sobresalir en el mercado y, en este sentido, busca
centrarse en el desarrollo de aquellas competencias que le permitan no slo mantenerse en el mercado sino
destacar como organizacin, reas o departamento y, por ende, a nivel del individuo, de tal manera que el
trabajador sea el reflejo de las capacidades de la empresa.

Para lograr lo anterior y estimular y guiar el aprendizaje de los trabajadores, se est aplicando diferentes
sistemas de formacin de recursos humanos con una visin estratgica donde se busca desarrollar nuevas
competencias, as como la capacidad de innovar y competir. Entendiendo a la innovacin como la base de la
productividad y a la competitividad a partir de la aplicacin al procesos productivo de nuevos conocimientos. Un
factor que hace exitoso la innovacin es la articulando lo que debe saber hacer el trabajador con lo que debe ser
capaz de hacer la organizacin en su conjunto. La capacidad de las empresas por destacarse y diferenciarse
depende de su capacidad para desarrollar competencias clave. En un marco de globalizacin, paradjicamente,
lo que nos hace competentes y nos desarrolla en forma competitiva es la capacidad de ser distintos y tener un
sello propio.

Hace algunos aos, las nuevas prcticas japonesas de reducir grasa en las organizaciones se convirtieron en
un paradigma de productividad a nivel mundial y en pocos aos se difundieron entre las empresas las formas de
cmo irlas aplicando. Entonces la pregunta que ahora nos hacemos es es suficiente? Es decir, si todos
hacemos ms o menos lo mismo, tenemos disponibilidad de las mismas tcnicas, e incluso, aplicamos las
mismas prcticas de gestin de calidad que se difunden en todo el mundo, entonces, dnde es que empezamos
a ser distintos los unos de los otros?

Por ejemplo, la empresa INTEC cuenta con una capacidad interesante de desarrollo de toda la gestin de
comercializacin, la cual no tan fcilmente es copiada por terceros. El Ingenio Bellavista tiene tambin sus
particularidades y as sucesivamente. Cada organizacin tiene que encontrar sus propios elementos que la
hacen distinta a las empresas del entorno. Esto constituye justamente la posibilidad de desarrollo en un mundo
donde todos tenemos accedo a la informacin, pero donde tambin debemos identificar aquellos elementos en
los cuales somos nicos y nos permiten esa oportunidad de desarrollar ventajas competitivas.

En este contexto y en materia de normalizacin de Competencia Laboral, nos preguntamos: Qu tanto
debemos normalizar en las empresas, si son diferentes una a otra? Cmo podemos desarrollar una Norma de
Competencia Laboral, que va a ser igualmente vlida y viable para dos o ms empresas de la misma rama,
cuando todas buscan ser distintas en el mercado? Cmo podemos pensar en la transferibilidad de la
competencia, donde justamente la gente tiene que hacer distintas cosas en diferentes contextos y al mismo
tiempo queremos normalizar algo?

Hoy en da, las competencias clave constituyen los aspectos en los cuales las organizaciones deben poner
especial inters en desarrollar. Dichas competencias clave pueden referirse a las bases de conocimiento del
personal; sistemas de motivacin, capacitacin y formacin; experiencia; capacidad de innovacin, creatividad y
aprendizaje; conocimiento del mercado; y, alianzas estratgicas, entre otras funciones; as como una serie de
acciones que no son tan tangibles y que podemos entender como los medios estratgicos de una empresa.

La organizacin moderna la entendemos como un sistema abierto, donde ser productivo y competitivo no slo
depende de lo que ocurre dentro de los llamados cuatro muros de la empresa (materia prima, trabajador,
maquina y producto), sino tambin y de manera importante, de la inversin de recursos que se apliquen en las
relaciones con los proveedores, usuarios, socios y, obviamente, con los propios trabajadores, entendiendo a
estos como el principal activo de la organizacin y administrndolos como tal, lo cual es justamente uno de los
grandes desafos de las empresas que nosotros visualizamos.

Cuando decimos que la innovacin es la base de la productividad y la competitividad, debemos preguntarnos:
dnde y cmo se genera el sistema de innovacin nacional? Una respuesta muy esquemtica que corresponde
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El enfoque de Competencia Laboral en la empresa
a los aos de la dcada de 1960, segn los analistas que se han dedicado a estudiar el proceso de generacin
de las innovaciones, se refiere a que la innovacin viene de la ciencia y de la tecnologa, que se desarrolla fuera
de la empresa y se va introduciendo a ella a travs de las nuevas formas de organizacin de la produccin y los
procedimientos de trabajo que conducen a una competitividad reciente, generando empleo productivo y a una
convergencia de empresas y naciones.

Hoy en da existen algunas situaciones de sinergia entre organizacin e innovacin, donde la base en que se
genera esta ltima es justamente la misma organizacin; no tanto lo que ocurre dentro de los cuatro muros de
la empresa, sino en la actitud que demuestra el recursos humano de la organizacin, que es fundamental para
renovar productos y procesos, y llegar a niveles significativos de competitividad, de crecimiento y desarrollo de
las organizaciones y de la generacin de ventajas estratgicas y competitivas de las naciones., en las que se
hace referencia a la necesidad de realizar prcticas como el benchmarking, de establecer las llamadas redes
Inter.-empresariales y de aprender uno del otro en el entorno en que se ubican, as como fomentar aquellos
elementos que en un momento dado pueden ser favorables para se que generen las innovaciones en el interior
de la empresa.

Otro aspecto que est emergiendo en este momento y que se debate a nivel mundial es el tema del
aprendizaje, donde nos preguntamos cules son aquellos elementos de la propia empresa o estructura de la
organizacin que permiten generar e impulsar el aprendizaje En este sentido, debemos identificar, estimular y
dirigir los elementos de aprendizaje que vienen de la propia empresa y, al mismo tiempo, generar y propiciar un
intercambio adecuado con el entorno que le facilite a la organizacin iniciar una dinmica de aprendizaje ms
rpida que en el pasado.

La nueva gestin empresarial o del tercer milenio se inicia precisamente al final del modelo japons de
productividad y desarrollo organizacional que ya lleg a su lmite, por lo menos en las empresas lderes y de
esto ya hace diez aos. Una de las innovaciones de esta nueva gestin empresarial se refiere a imaginar
beneficios y oportunidades que an no existen, y esto es importante porque en toda la corriente del
benchmarking, lo que se busca es una referencia de lo que se hace al interior de la empresa y lo que se hace en
su entorno; es decir, verificar si se est avanzando en la misma direccin, Siguiendo con este ejemplo, puede
observarse que han surgido nuevos conceptos y visiones, no tanto contradictorias sino complementarias a
anteriores prcticas; en otras palabras, la empresa empieza a ver ms hacia su propio entorno y a identificar su
capacidad de innovacin, proyectndose a mundos que aunque no sean reales, pueden serle de gran utilidad
para madurar como organizacin.

Hace algunos aos, en la industria hotelera europea surgi un nuevo concepto llamado Frmula Uno. En ese
entonces, se pensaba que en el campo de la hotelera ya no haba nada ms que hacer sino impulsar el
programa de turismo, y resulta que aparece una nueva cadena de hoteles que en lugar de continuar la lnea
tradicional de operacin y servicios, entra al mercado con una nueva frmula, interesndose por las nuevas
demandas del viajero que quiere llegar al hotel, quiz ver la televisin y una buena cama para dormir, por lo
que no necesita un lobby grande, ni tampoco esperar media hora para pagar la cuenta, es gente, que por su
ritmo de vida y entorno en el que se desenvuelve, quiere otro tipio de servicio.

Esta cadena hotelera encontr lo que llamamos esquema de valor al cliente, y por eso es que ha tenido gran
xito como estrategia en un mercado aparentemente maduro. Lo mismo vemos en el ramo de equipo de
cmputo, donde las empresas Compaq y recientemente Dell, han revolucionado, renovndose y proyectndose
ms all de lo que existe hoy en da; as podemos mencionar varios ejemplos; pero lo importante es sealar
que cada vez ms los negocios son del tipo hit, donde la empresa busca posicionarse como lder en el
mercado, a pesar del riesgo de que esa posicin sea efmera.

Lo que necesita la empresa actual es concentrarse en su negocio principal, esto lleva a que su estrategia de
productividad, ms que preocuparse simplemente por los costos, como suceda en la dcada de los noventa,
debe buscar nuevos ejes para generar productividad a partir de la innovacin de procesos y productos.

Este es el marco en el cual presentamos a las empresas nuestro concepto del tema de la Competencia Laboral,
as como de los procesos de normalizacin y certificacin. Una definicin bsica de Competencia Laboral para
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Leonard Mertens
la empresa es lo que el personal debe saber hacer para que la empresa resulte ms competitiva. Antes era
claro el modelo porque todo estaba predefinido y ahora aparece confuso porque ya no es fcil saber lo que
realmente debe saber hacer el trabajador en una organizacin.

Si se pregunta a un gerente de recursos humanos que defina concretamente lo que su personal debe saber
hacer, probablemente no sabr qu responder; y ah existe un gran problema en un mundo que est
cambiando, porque todos hablamos de un cambio pero debemos saber en qu direccin, con qu velocidad y
profundidad y sobre todo, saber qu se espera de cada uno de los individuos en este momento de cambio.

Antes, la competencia de un trabajador o un operario era completamente planeada por la gerencia,
describiendo al detalle la actividad que tena que realizar y los medios que utilizara para llevar a cabo su
trabajo; adems de indicarle el tiempo exacto en que deba realizarlo. Eso se entenda por competencia en el
modelo tradicional y debemos reconocer que, en su momento, tuvo mucho xito en el desarrollo industrial de las
empresas.

En realidad, muchos gerentes todava ven a los trabajadores bajo este criterio, como una mquina, y muchos
consultores que trabajan con el tema de Competencia Laboral an la quieren describir como si fueran
procesos, tareas, uno por uno, predescribir lo que el trabajador debe realizar en el trabajo, que es lo que en mi
opinin no debe hacerse, pero ese es uno de los problemas que identificamos a la hora de empezar a disear
Normas Tcnicas de Competencia Laboral en las empresas. Cuando llevamos a cabo ese proceso,
tericamente sealamos lo que no se debe hacer, pero en la prctica lo hacemos porque estamos con un
interlocutor que todava piensa en esos trminos.

Por si fuera poco, adems de vencer paradigmas, inercias y conceptos ya en desuso en el mundo empresarial
moderno, queremos identificar en el desempeo de los trabajadores elementos todava mucho ms abiertos,
menos definidos y precisos, como es el asumir la responsabilidad para responder ante situaciones imprevistas o
desarrollar una actitud de reflexin en el trabajo, por lo que nos hemos encontrado que el empresario, aunque
est de acuerdo en todo esto, pide que se el explique o se delimite su papel para ponerlo en prctica, de tal
manera que la adaptabilidad, flexibilidad, movilidad, comunicacin y el trabajo en equipo aparecen como nuevos
valores profesionales.

En este sentido, planteamos que se tiene que partir del anlisis funcional como estrategia de la empresa e
identificar en qu se destaca; cules son sus cualidades fortalezas y debilidades; cules son los programas de
innovacin tecnolgica y de organizacin que estn ocurriendo y qu es lo nuevo en la gestin de recursos
humanos en cuando a capacitacin, participacin y seguridad e higiene, a fin de llegar a lo que conocemos como
innovacin de currculum.

Pensamos que la innovacin, como base de la productividad, debe ser bajo estos criterios; es decir, hacer que
todos nuestros pensamientos y el desarrollo del currculum estn articulados con los diversos mbitos que
confluyen en la empresa y con su estrategia de negocio, considerando no slo las capacidades y factores de
xito de la organizacin sino tambin sus problemas y retos a vencer.

En el caso de Gigante, el primer ejercicio que hicimos con los veinte gerentes de recursos humanos consisti en
identificar y describir en qu ha fracasado la empresa, en qu aspectos est dbil y cules son los problemas,
pero tambin cules son los factores de xito. Con estos dos enfoques tenemos que reconstruir el rumbo de la
empresa, lo cual forma parte de la competencia de la organizacin y, por ende, de su recurso humano.

La competencia es clave en la organizacin de personal y constituye la integracin del capital de xito y de los
problemas acumulados, lo que nos conduce a lo que llamamos desempeo efectivo, que se define como la
capacidad de la organizacin, empresa o del individuo para atender los elementos de xito y fracaso. De tal
forma que cuando describimos un nuevo currculum con el desempeo efectivo del individuo, no quiere decir
que se va a traducir directamente en un mejor desempeo financiero o econmico de la empresa, sino en
beneficios a nivel del proceso y de individuos.

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El enfoque de Competencia Laboral en la empresa
Para ello, podemos establecer indicadores y un registro de su comportamiento que nos permitan ayudar a asilar,
medir o controlar lo que estamos haciendo con la gente y su impacto a nivel financiero o como referencia de los
cambios que se hacen con el personal, con la cultura organizacional o en la forma de hacer el trabajo, que tal
vez tenga un valor que se traduzca necesariamente en desempeo financiero o econmico efectivo.

Cabe aclarar que antes de empezar a hablar en las empresas del enfoque de Competencia Laboral, les
pedimos que nos digan por lo menos cinco indicadores de procesos de diferentes niveles parciales e integrales,
a fin de identificar s lo que estn haciendo los trabajadores est relacionado con procesos determinados, para
que despus de cinco aos no vayan a decirles hiciste muchas cosas por la empresa, pero vamos a cerrar.

Debemos entender que el desempeo efectivo es til para sobresalir como empresa y como individuo, pero se
busca siempre un desempeo superior. Eso tiene que ver con la escuela conductista norteamericana que ha
tenido bastante xito en las empresas de los Estados Unidos, donde la base de la pirmide en la empresa la
constituye un desempeo efectivo, y la pregunta en este sentido es cules son los factores que conducen a un
desempeo efectivo?

ste es nuestro concepto de competencia y la manera en que lo traducimos al lenguaje empresarial;
entendemos que la competencia integra conocimientos y habilidades pero tambin comunicacin, motivacin e
incluso personalidad, que tambin es parte de la empresa a pesar de que sabemos que no siempre puede
desarrollar; sin embargo, para las empresas, la personalidad es importante para el desarrollo de ciertas
actividades.

Como ya mencion, la competencia significa lo que la persona deber ser capaz de hacer, pero en el mundo real
del trabajo existe el hecho de que un individuo puede ser competente pero no quiere decir que todos los das
puede aplicar o demostrar con la gestin de recursos humanos, donde tienen que ver los sistemas de estmulos
y remuneraciones, pero tambin puede ser que la organizacin no cuente con la tecnologa adecuada o que
sus estados financieros sean negativos; en otras palabras, la empresa puede no contar con los elementos
necesarios para que la competencia de los trabajadores pueda surgir y ser aplicada, lo que implica que no se
logre un desempeo efectivo en el trabajo.

Para nosotros, el objetivo de la Competencia Laboral es estimular y administrar el aprendizaje del personal, y
para esto necesitamos estndares; como ejemplo de ello, podemos referir la Norma de Calidad ISO 9000. En la
dcada de los aos 80, todo mundo hablaba de calidad, pero lo que entendamos por calidad a veces era
totalmente distinto; entonces surgi la necesidad de normar pero no bajo los criterios del pasado, ya que en un
momento dado, actualmente tenemos que asegurar la calidad del proceso, de tal manera que lo que
aseguramos sea el producto o el servicio que se ofrece y que ha cumplido con una serie de registros y
aseguramiento de calidad.

En los procesos de aprendizaje se tiene que construir las referencias de cmo las personas van a aprender, de
tal manera que lo que se asegura es el aprendizaje; es decir, que como empresa, se debe demostrar qu se va a
hacer para que el personal se gue por un proceso de aprendizaje y eso es lo que se va a normar.

Obviamente, el enfoque de competencia tambin enfrenta obstculos como la resistencia al cambio, visin de
corto plazo, no creer en la importancia de medir, temor a mayor control, rechazo y preocupacin sobre tiempos y
costos, etc. Pero mucho de ellos son temores que se tomaran en cuenta si quisiramos proponer un modelo
burocrtico, rgido o que no demuestre resultados. Si este fuera el caso, pues mejor ni hubiramos empezado
porque con seguridad sera un fracaso.

Otra pregunta que nos planteamos es dnde nos vamos a situar con la Norma Competencia Laboral a nivel de
empresa? Es decir, podemos ubicarnos en el puesto de trabajo y tendremos la probabilidad del ciento por
ciento del desempeo esperado o requerido. En la medida en que lo aplicamos a una rea en la empresa, el
desempeo esperado por la persona que tiene el puesto va a ser el mejor, de tal manera que cuando tengamos
para determinada rea Normas de Competencia a nivel de rama, quizs contaremos con una probabilidad del
treinta por ciento de que esa persona cumpla con el nivel de desempeo efectivo requerido.

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Cuando hablamos de transferibilidad, nos referimos a que una persona que es competente en algo y que en
determinado momento queremos que se desempee como pen. En este caso, tendremos que considerar un
criterio de treinta por ciento respecto a las posibilidades de su competencia. Es decir, si basamos en una escala
mundial de desempeos, esta persona podra desempearse en funciones como servicio al cliente, lo cual
representara moverla en una escala de alrededor del 10 por ciento, pero deber aprender ms cosas para
quedarse en el puesto.

Una pregunta que planteo en las empresas es dnde quieren situar al trabajador en relacin con los conceptos
de flexibilidad, capacitacin, transferibilidad, entre otras? Porque quizs un individuo no tiene la adaptabilidad
que yo busco como empresa, ms todo depende de lo que se busca. Pero tambin la transferibilidad se ve a la
inversa, de tal manera que si yo como trabajador busco adaptabilidad, una organizacin flexible o diferentes
partes del proceso productivo en las que pueda insertar, quizs no me conviene estar en un puesto de trabajo
en una empresa dedicada a determinada actividad, pero mi competencia si me permite colocarme en otro tipo
de empresa dedicada a otra rama y funciones de diferente complejidad. Por eso, un manejo de la transferibilidad
adecuado, requiere encontrar un balance en lo que se busca y desarrollar la capacidad de conducirse en un
mundo de probabilidades y en una escala de movilidad y desempeo de entre 20, 30 o 40 por ciento.

Hace algunos aos, aqu en Mxico, el Grupo Vitro inici su operacin aplicando un sistema de ascenso de
escalafn o tabulador basado en las capacidades de los trabajadores. En este caso, la empresa construy una
serie de referencias para que la gente primero se capacitara con base en un cuestionario que deba ser llenado
por los trabajadores que saban operar mquinas con valor de dos millones de dlares pero que al no contar con
la capacidad de responder al cuestionario, resultaron no competentes para lo que en la prctica ya venan
desempeando desde hace tiempo. Dichas situaciones extremas se debieron ajustar, pero lo importante de esto
es que exista la necesidad de capacitar persona por persona y empezaron a identificar las necesidades
especficas de capacitacin de cada trabajador; pero con 300 empleados resultaba prcticamente imposible
hacerlo y a pesar de que esto ocurri hace aos y an no exista el concepto de competencia laboral, ya exista
este tipo de problemtica.

Hace cuatro aos realizamos en la OIT un estudio en toda Amrica Latina para saber cules eran los problemas
en materia de productividad y de gestin de recursos humanos, el cual contena temas muy interesantes sobre el
aspecto humano de las organizaciones, pero ms importante result indagar sobre las distintas formas en que
puede impartirse la capacitacin y en que el individuo puede aprender. En este sentido, creo que actualmente
Mxico est mostrando un importante nivel de conciencia, porque se procura hacer una capacitacin ms
efectiva y que desarrolle los objetivos de la empresa, pero tambin, del individuo mismo.

El caso del ingenio azucarero Bellavista es muy elocuente en ese sentido, porque ellos dijeron que contaban
con personal con muy escasa capacitacin y saban que era necesario capacitarlos, pero resultaba sumamente
difcil llevarlo a cabo, ya que la mayora era gente que nunca haba estado en una escuela. En casos as, qu
hacemos? Debemos adquirir una gua de aprendizaje eficiente y efectivo que nos garantice que lo que
hagamos nos lleve a resultados? Por eso a las empresas les decimos: ubquense bien, definan dnde quieren
situarse y cules son sus limitaciones.

A los facilitadores les decimos que su funcin es llevar a la empresa a un nivel estndar. Esto significa que
podemos llegar a un balance donde ms transferible sea la Norma, mayor ser la posibilidad de escala en la
economa de la capacitacin y menor el costo, pero tambin, menor el desempeo especfico esperado, porque
ya no es responsabilidad del rea de capacitacin; es decir, el facilitador o capacitador cumple en formar a la
gente en lo que llamamos competencias clave y que sean transferibles, pero nada ms.

Este punto es muy importante porque cuando hablamos con los empresarios, les decimos que no les vamos a
dar un modelo de formacin ciento por ciento efectivo, sino que les vamos a ofrecer nada ms y como
referencia, un treinta por ciento de desempeo esperado de la persona. Pensar en estos parmetros ya es
complicado porque contradice las expectativas y el paradigma mismo de las personas relacionadas con la
formacin y hasta a uno mismo le cuesta trabajo.

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El enfoque de Competencia Laboral en la empresa
Ahora bien, cmo se gestiona la competencia en las empresas? Nuestra experiencia nos indica que
primeramente se busca el objetivo y se crea un ambiente organizacional en que pueda emerger la competencia
de los individuos, ya sea laboral o de aprendizaje, despus seguimos con la definicin y validacin de las
normas, el desarrollo de la currcula, la imparticin de la capacitacin y formacin con base en las Normas de
Competencia y el diseo de la planta del personal.

Por ejemplo, en el caso de Gigante, donde tenemos la necesidad de llegar a 22 mil personas a travs de las
diferentes divisiones donde un solo consultor va a proporcionar asesora de tres a diez horas al mes qu se
puede hacer para que este modelo no se estanque en este pequeo grupo y desarrollar todo un anlisis
funcional y despus de dos aos de contar con una propuesta que sea viable y garantice efectividad?

Como parte de nuestra experiencia, realizamos una especie de va rpida pero con todas las limitaciones del
caso: definimos los objetivos estratgicos del rea e identificamos las competencias clave que el personal,
independientemente del puesto que ocupe, debe demostrar en la empresa para ser competitivo conforme a los
criterios de desempeo establecido por el CONOCER.

Afortunadamente, en los casos del ingenio Bellavista e INTEC, por nuestra insistencia pudimos construir todo el
mapa funcional en forma de reflexin o anlisis profundo; pero uno siente que el proceso es muy lento por todo
lo que implica y que la empresa no ve resultados ni cambios inmediatos al aplicarlo, debido a que slo se
involucra en el proceso al gerente, algn supervisor y a lo mejor a un buen trabajador, pero hasta ah. Sin
embargo, en el momento en que se socializa y se involucra a todo el personal de la organizacin, se percibe
que las cosas se mueven y que la gente empiece a participar, y se observe un ambiente de desarrollo del
aprendizaje en la empresa.

Las crticas que se han recibido en torno a la gestin de la competencia en la empresa se han referido al nivel de
innovacin con que cuenta la organizacin; porque si no existe un ambiente que propicie la flexibilidad y la
autonoma laboral, el desarrollo de la competencia queda fuera y no hay mucho que hacer ms que describir
puestos. Esto significa tambin que se tiene que avanzar en dos sentidos: realizar un diagnstico sobre que tan
innovadora es la organizacin; y quizs, mediante el anlisis de competencia elaborar un estudio para empezar
a innovar en el trabajo. Eso pas en INTEC y probablemente en el ingenio azucarero nos suceda lo mismo, a fin
de desarrollar un perfil de competencia.

Todo esto sucede en la empresa durante el proceso de aprendizaje, lo que significa que al momento de empezar
la operacin del sistema, inmediatamente se tiene que acudir al perfil de competencia de la organizacin y
empezar a cambiar la competencia a la par que el trabajador, en trminos pedaggicos sino tambin en
conocimientos tcnicos. En el caso del ingenio Bellavista, antes de empezar a capacitar al trabajador,
capacitamos al supervisor en materia tecnolgica, lo que permite elevar su nivel de formacin como supervisor.

Otra necesidad es formar al formador y a los gerentes para que sepan cmo gestionar el desarrollo de la
competencia laboral de la organizacin. Es decir, la formacin de sus supervisores, quienes generalmente son
ingenieros y tambin deben ser formadores de los propios trabajadores de la empresa, surgiendo as un nuevo
reto a vencer.

Algunas empresas sealan que las oferentes de cursos basados en competencia cobran el doble, pero ahora
tiene otro nombre. En este sentido, es necesario difundir de manera permanente el enfoque de Competencia
Laboral, cumplir con ciertos criterios establecidos por el CONOCER y demostrar en la prctica los beneficios de
la formacin basada en competencias y que es til y estratgica para la empresa. Llevar a cabo el desarrollo de
la competencia de la organizacin no es fcil, pero al menos estamos dentro de este proceso, por lo que
debemos hacer que el programa opere realmente dentro de las empresas con la gestin del aprendizaje, ese es
el gran desafo.

En resumen, lo que venimos haciendo con las empresas con las cuales trabajamos es plantear la estrategia del
negocio, los planes de innovacin y competencia como una tarjeta de venta. Se busca la mejor forma de
reclutar, seleccionar, inducir, evaluar, conservar, capacitar y dar ascenso, desarrollo de currculum e incluso,
ofrecer opciones para mejores posiciones en el mercado; as es como lo planteamos: de una manera integral
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Leonard Mertens
donde el empresario puede ver la utilidad del sistema en sus diferentes momentos, lo que viene a constituir la
gestin de recursos humanos.

En cierto sentido, lo que ms interesa lograr con las organizaciones es generar el aprendizaje mediante la
creacin de un ambiente propicio para observar cmo la gente aprende a travs de la realizacin de sus
actividades laborales y sociales o en la reflexin o confrontacin frente al trabajo que est realizando; es decir,
cmo aprende en los distintos mbitos en los que se desenvuelve, lo que permite concebir a la capacitacin
como un elementos del proceso de aprendizaje y de la experimentacin; porque lo que buscamos es la
obtencin de resultados desiguales en tiempos iguales o t resultados iguales en tiempos desiguales. El desafi
es implementar y desarrollar los mecanismos y contenidos de formacin para los individuos de todos los niveles
que integran la organizacin.

En el mbito de las relaciones laborales se pretende desarrollar la capacidad de aprender mediante la
interrelacin e interaccin social en la empresa que, a su vez, est determinada por dos reas: por un lado, la
capacidad de negociacin y comunicacin social para reconsiderar diferentes intereses que no son antagnicos
y crear ambientes donde se puedan negociar continuamente entre los actores; y, por otro lado, la estructura
social donde tenemos que articular el trabajo que desempean nuestros recursos humanos.

Un estudio realizado recientemente en Inglaterra en empresas que estn aplicando el sistema de Competencia
Laboral determin que si la competencia no estaba orientada a resolver un problema especfico de la
organizacin, simplemente no se desarrollara. Como parte de los trabajos que llevamos a cabo en Mxico y
otros pases, preguntamos a las empresas cul es realmente el principal problema identificado, ya sea de
capacitacin, cultura o cualquier otro, como puede ser la actitud de los supervisores. Una vez identificado el
problema principal, focalizamos hacia ste el desarrollo de la Competencia Laboral y observamos si el sistema
ayuda a resolverlo, porque de otra forma, slo flotamos en supuestas originalidades y nunca las aterrizamos.
Tenemos que aprender muy bien la leccin de saber cul es problema; si no es as, el enfoque de competencia
no va a ser de mayor inters por parte de las empresas.

En Taiwan, para las tiendas departamentales, por ejemplo partieron de cinco familias de competencia clave, es
decir, lo que tiene que saber dominar, tanto el operario , como el gerente de una tienda, que incluye, entre otras,
funciones relativas al manejo sistemtico de tiempos, socializacin de informacin y conocimientos, actitudes y
valores ante el trabajo y profesionales, y as sucesivamente, donde especficamente se aplican para resolver el
principal problema identificado, o sea, el arte de operar una tienda.

Uno de los problemas al que nos enfrentamos en muchas empresas mexicanas es la deficiente comunicacin
que existe. Por ejemplo, en una empresa estn manejando el sistema de calidad basado en la Norma ISO 9000,
pero para que eso se aplique realmente, es necesario resolver primero otros problemas y deben realizarse
muchos cambios; porque cuando el trabajador se le pide que explique qu hace en materia de calidad o cmo es
el proceso, generalmente no sabe qu decir ni explicarse; en consecuencia, una de las competencias
prioritarias a desarrollar en el personal es su capacidad de expresin; en este sentido, cabe preguntarse son o
no las normas de calidad ISO las que ayudan a poner en prctica la capacidad de comunicacin?

Otros estudios que se hicieron en diferentes reas de tiendas departamentales identificaron dos niveles de
competencia: uno que se refiere a las competencias de fondo y que son necesarias para demostrar al otro
nivel definido como competencia operacionales. Por consiguiente el desafo es encontrar el justo medio entre
estos niveles para no caer nuevamente en la forma tradicional de desarrollar el puente entre la Norma y el
currculum, aunque es complejo poner todo esto en un solo nivel de importancia o de profundidad e incluso de
orden.

Nuestro trabajo ha tenido por objetivo desarrollar un desempeo superior de los empleados y la capacidad de
trabajar en equipo, apoyados en el nuevo sistema de educacin-desempeo, cuya estrategia es desempear
un sistema de Competencia Laboral, basndose no slo en las normas inglesas y escocesas, se puede
visualizar un alcance mayor, es decir, buscar ir ms all para destacar como organizacin.

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El enfoque de Competencia Laboral en la empresa
En Estados Unidos, por ejemplo, las tiendas departamentales de autoservicio estn seis competencias claves,
de las que se destaca el tema del servicio al cliente que aparece tambin en normas de Mxico e Inglaterra,
aunque la forma y el lenguaje en que lo definen cambia de caso en caso y lo mismo de empresa a empresa;
obviamente, la tarea para el CONOCER es definir qu tanto se pueden englobar u homologar los diferentes
conceptos, con los requerimientos del pas. Sin embargo, en este momento no hay que preocuparse por esto,
porque primero debemos generar una cultura de la normalizacin y la certificacin y despus se ver cmo la
homologamos en trminos internacionales; porque esto finalmente sera un problema burocrtico y no de la
gente; as lo podemos entender y esa es nuestra posicin respecto a este problema que observamos.

Cuando analizamos la funcin clave proveer servicios de calidad, podemos conocer la visin y alcance de los
ejecutivos de la organizacin y el compromiso de los trabajadores para lograrlo, ya que se incluyen funciones
como las de comunicacin con el cliente, voz de cambio, toma de decisiones, trabajo en equipo y servicios de
calidad y competencia clara, a travs de los servicios que crean una relacin abierta con el cliente y clarifican
sus necesidades reales. Con ello, adems de que continuamente se busca mejorar el servicio, los empresarios
convencidos de la necesidad de proporcionar un servicio excelente, amable y exitoso; es decir, la pasin por la
excelencia que demuestra los ejecutivos refleja lo que quiere llegar a ser la empresa y en lo que quiere destacar.

Una encuesta publicada en 1997 seala que el 60 por ciento de 108 empresas entrevistadas y que aplican el
sistema de Competencia Laboral estn tendiendo a desarrollar competencias clave como organizacin; es decir,
con un perfil o columna vertebral vlida para todos los trabajadores con diferentes profundidades, alcances y
actitudes de acuerdo a la persona. Asimismo, el 53 por ciento de las empresas desarrolla competencias
orientadas en comportamientos y tienen que ser demostradas, desarrolladas y validadas en las propias
empresas.

Quizs sea una moda o una necesidad real, pero actualmente, en pases como Inglaterra y Estados Unidos
resulta que ms que normar las competencias de carcter tcnico, muchas empresas estn normalizando
competencias clave como organizacin, ya que el 33 por ciento de las competencias son de carcter mixto o
tcnico-departamental y solamente el 14 por ciento corresponden a capacitacin tradicional tcnica, por lo que
es un aspecto en el que debemos reflexionar.

Finalmente, existen algunas condiciones de xito que se refieren a la necesidad de contar con un alto nivel de
competencia de la organizacin, as como al compromiso y a la responsabilidad de los actores y que estn
relacionadas con la aplicacin de otros procesos importantes de cambio, como son el desarrollo de recursos
humanos, mecanismos de estmulos y reconocimientos.

En lo que se refiere al poder proporcionar una capacitacin ms pertinente y de calidad, en el ingenio Bellavista
por ejemplo, nos ha funcionado muy bien ligarnos con la organizacin a travs de la definicin de sus
competencias clave, ya que hemos establecido una forma de comunicacin estratgica entre trabajadores y
ejecutivos. As, las competencias clave del ingenio se han convertido en competencias clave del grupo, ya que
tenemos lo que conocemos como competencias subyacentes que se refieren a funciones como medicin y
clculo bsico, comunicacin, pruebas no destructivas, manejo de chumaceras, alineacin, cerradura, cadenas,
sellos y bandas, entre otras.

Por otro lado, est el trabajador que tiene que dominar todo eso y realizar algo de medicin, lubricacin
empaques y soldadura, de acuerdo con su propio nivel de calidad, porque es diferente lo que tiene que dominar
un mecnico de lo de un operario; esto quiere decir que encontramos diferentes niveles de calidad y desempeo
entre los trabajadores y de una vez los ligamos con las competencias clave de la organizacin, construyendo al
mismo tiempo notas de aprendizaje.

La parte operativa de la organizacin cambia por cada rea de la misma, pero la competencia clave es definida
por la operacin misma, como puede ser del molino, la caldera y su mantenimiento. Luego viene la gestin de la
calidad, lo cual es igual para todos; y, por ltimo, la parte ligada a lo que llamamos competencias de
organizacin, como son el trabajo por objetivos, seguridad e higiene, comunicacin, solucin de problemas,
administracin de materiales, as como de recursos humanos, capacitacin del personal, elaboracin de reportes
y socializacin de objetivos y valores.
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Leonard Mertens

Cuando el trabajador responde slo a tres o cuatros de estos objetivos, el supervisor debe atender los restantes.
Este modelo as nos ha funcionado hasta ahora en trminos de capacidad de comunicacin y de gestin del
modelo en la empresa, porque esa base se constituye en un perfil sobre cmo capacitar en lo referente a la
operacin y mantenimiento de la organizacin. Poco de esto se manejara con gente externa, ya que va a ser la
gente interna la que capacitar a otros y se va a centrar en la prctica, aunque la temtica de cmo utilizar la
norma para disear contenidos de capacitacin se dar ms en aula.


Preguntas y comentarios

Los aspectos expuestos son muy importantes dentro del esquema de Competencia Laboral, porque la parte del
enfoque no slo corresponde a las instituciones educativas que tienen la misin de estructurar programas y
ofrecer servicios de formacin y capacitacin. Un aspecto importante del modelo de Competencia Laboral que
se busca desarrollar en el pas recae precisamente en el papel activo de las empresas, en tanto que la mayor
parte de lo que los individuos han aprendido ha sido en el sitio de trabajo y su preparacin genrica ha sido en la
escuela.

Basta revisar las estadsticas en cuanto a poblacin econmicamente activa y matrculas en programas de
formacin profesional y capacitacin para ver las dimensiones tan amplias y la importancia que tiene este papel
activo de la empresa en trminos de la generacin del aprendizaje y de contribuir a que las personas,
independientemente del papel que jueguen en las organizaciones, desarrollen este aprendizaje tan necesario
para lograr las competencias y la competitividad industrial que demandan las condiciones actuales de la
economa y del mundo.

Este tema es de vital importancia para los propsitos del PMETyC (Proyecto de Modernizacin de la Educacin
Tcnica y la Capacitacin) y vemos que tambin las instituciones que participamos en el, as como las empresas
y los distintos actores generamos esta dinmica y movimiento social hacia el desarrollo de la Competencia
Laboral que permita mejorar los niveles de calificacin de la fuerza trabajadora de Mxico y, en ese sentido,
sentar las bases para una cultura diferente y lograr un nivel de crecimiento y competitividad acorde con los
estndares nacionales.

Cada uno de los aspectos que se fueron desarrollando a travs de la exposicin podran generar sesiones de
varias horas y sera realmente difcil ponernos a discutir aspectos conceptuales. Lo que estima sumamente
importante, y quizs porque estoy trabajando del lado de las empresas, es que esta forma de hacer el trabajo, es
decir, con el enfoque de Competencia Laboral y la definicin de competencia clave, permite dar respuestas
inmediatas a los problemas de las organizaciones y al fortalecimiento de sus puntos de xito.

Nosotros nos hemos comprometido con algunas empresas para involucrarlas en la elaboracin de Norma
Tcnica de Competencia Laboral y una vez definida y aprobada se pregunta ahora qu sigue? Se reconoce
que el CONOCER y ciertas instituciones nos han proporcionado herramientas metodolgicas pero sentimos que
son algo insuficientes para concretar acciones que beneficien en el corto plazo a las empresas.

Nosotros elaboramos hace dos aos un mapa funcional que todava no se concluye porque cada vez que vamos
a una empresa resulta que hay que seguir agregando funciones y continuamos creciendo. Por otra parte,
parece que existen empresas que terminaran las Normas hace seis meses y hasta ahora no han tenido ningn
efecto en el interior de las mismas. Es decir, no slo basta con la definicin de las Normas de Competencia
Laboral para formar con mayor pertinencia a la fuerza de trabajo, sino que es necesario ver el enfoque de
manera integral, identificando aquellas competencias clave de la organizacin como tal.

De cualquier manera, estamos durmiendo el sueo de los justos; creo que es un momento en el que
pudiramos recuperar sobre todo esa experiencia relativa a dar una respuesta inmediata e identificar cules son
los aspectos importantes que se requieren para estructurar el programa o el proyecto completo de la
organizacin con el enfoque de Competencia Laboral. Todo lo que se ha realizado ha sido demasiado lento y lo
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El enfoque de Competencia Laboral en la empresa
nico que ocasionamos es una experiencia desagradable con las empresas que estn participando y que
finalmente son las que van a continuar dndole vida al Proyecto.

Si en este momento no hacemos algo para recuperar ese inters y darles algo que sea realmente til, no van a
querer volver a saber de esto, creo que es algo importante que tenemos que valorar todos en conjunto: el
CONOCER, las instituciones que participan en pruebas piloto y los propios Comits de Normalizacin.


Leonard Mertens:

La necesidad de una respuesta inmediata es fundamental. Sin embargo, nuestra experiencia en la OIT data de
muchos aos atrs y antes de que surgiera de manera generalizada el concepto de Competencia Laboral. Al
inicio de nuestros trabajos nos basamos en ciertas metodologas relacionadas con la gestin de calidad y
efectivamente hemos comprobado que si no se reflejan resultados inmediatos de una accin, las cosas para la
empresa tienen una difcil solucin; es decir, tenemos que encontrar aqullas determinantes que nos permitan
apoyar la solucin inmediata de los problemas de la empresa.

Hace aos, cuando le presentbamos al empresario mexicano un programa general de formacin orientado
hacia el enfoque de Competencia Laboral, ste no tena mucha nocin del concepto, pero en la medida en que
ha habido avances fundamentales, todos vamos aprendiendo unos de otros y debemos estar conscientes de
eso porque si no, jams avanzamos.

En los trabajos de consultora de la OIT consideramos reflexiones compartidas a nivel internacional, y tratamos
de entender claramente el problema que vamos a resolver en la empresa en particular, pero ya no vamos a
llegar a tratar de resolver todos sus problemas. Es decir, tenemos que focalizar un problema y as reducir en
cierta forma la complejidad del sistema y, por ltimo, cambiar totalmente la visin sobre todas las cosas y para
poder lograrlo debemos hacerlo de una manera muy sencilla y diferente.

Por eso les interesa el enfoque de Competencia Laboral a organizaciones como Gigante, donde proporcionamos
cuatro horas de asesora en promedio al mes, para implementar un Sistema de Competencia Laboral y nos
pagan honorarios a nivel internacional, ya que ah no hay subsidios institucionales y al consultor le exigen
ofrecer un modelo rpido y que sea til; si se demuestra que eso funcionar quiere decir que empieza haber una
masa crtica.

Tenemos que adaptarnos, encontrar y ofrecer metodologas giles y flexibles que pueden ser de utilidad para
los empresarios y que ojal el sector privado de consultores tenga ms fuerza para que se hagan movimientos
reales. Creo que es necesario llevar a cabo, y de manera permanente, muchas ms acciones de sensibilizacin
en el mundo empresarial y entre los trabajadores sobre el tema de Competencia Laboral. Ya existe cierta
conviccin y credibilidad al respecto, y en el sentido de que las competencias son smbolo de una cultura que
funciona de manera positiva, pero s no reflexionamos bien sobre esto tendremos experiencias desagradables.

Cuando se habla de factores crticos para implementar un sistema nacional de normalizacin se habla de la
participacin de los trabajadores; en este sentido, me interesara saber cules son los principales argumentos
para que a un sindicato le parezca interesante comprometerse a un proceso de formacin basado en
Competencia Laboral y la definicin de las Normas como argumentos para poder convencerlos.

Asimismo, cules son los riesgos que asume la asociacin sindical cuando se involucra en este tipo de
compromiso, tanto sobre la definicin de Normas como del desarrollo de una capacitacin basada en
competencia?

En cuanto a la participacin de los sindicatos, creo que en este momento los menos problemticos son los
trabajadores. Hemos tenido dos o tres casos de sindicatos que tienen mucho inters de echar andar un sistema
de Competencia Laboral pero los que frenan son los de la gerencia porque no quieren que el sindicato
intervenga en la organizacin del trabajo.

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Leonard Mertens
Por ahora, el problema no es tanto con los sindicatos, sino en que las bondades del modelo se traduzcan en
inters para ellos y realmente les lleguen. Es decir, tenemos que asegurarnos de saber cmo implementar el
modelo desde la gerencia y cmo se comparten los beneficios en todas las reas de la empresa, incluyendo la
participacin del sindicato. Obviamente, desde la perspectiva sindical, el hecho de que uno plantee que se va a
reconocer lo que los trabajadores aprenden en la empresa constituye un magnifico beneficio; sin embargo, el
problema empieza al momento de realizar la evaluacin, sobre todo respecto a cules son los criterios o a
quin se evala; y en este sentido, los sindicatos generalmente no tiene ninguna experiencia, por lo que
tendrn que apropiarse de esa cultura de evaluacin y participar en todo el proceso.

Por ejemplo, en el caso del ingenio Bellavista, empezamos con una tcnica participativa de medicin de
productividad, en la que la empresa tuvo que comprometerse a proporcionar estmulos sobre los resultados
obtenidos, conforme a los criterios e indicadores establecidos por los propios trabajadores; en este caso, se
definieron metas por semana y aos, y al primer ao, a quienes las alcanzaron les dieron un premio en dinero;
pero para el segundo ao se efectuaron reuniones de confrontacin, anlisis y crtica respecto a los resultados
alcanzados, de tal manera que se realiza el pago pero tiene que haber participacin e involucramiento de todos
en las reuniones.

Mientras el rea o el grupo de trabajadores se mantuviera como nmero uno en productividad le corresponda
un premio, pero s no se participaba en las reuniones para el mejoramiento de procesos de calidad, el premio
disminua. Es decir, la empresa no slo premiaba un resultado, sino tambin el haber asistido a las reuniones
donde se arreglaban problemas; entonces, la propuesta es lograr involucrar a todo el personal con base en la
Norma de competencia que se aplica y premiar a la gente por haber capitalizado la Norma, junto con los otros
sistemas de incentivos, para lograr resultados.

Hace cinco aos, en Inglaterra el 10 por ciento de las empresas que otorgaban beneficios derivados de la
aplicacin del enfoque de Competencia Laboral, lo haca como parte de la remuneracin; actualmente el 60 por
ciento del universo que se encuentra en este sistema ya est inserta en un sistema de relacin entre pago y
competencia, existiendo varias modalidades, porque depende de cada organizacin.

Los elementos crticos que tiene que manejar una empresa para contar con una capacidad estratgica y poder
llevar adelante la implantacin del modelo de Competencia Laboral requiere de un elemento crtico adicional
que se refiere a las relaciones laborales, traducido como el mbito de las negociaciones que impactan en la
cuestin de los salarios. En este sentido, qu experiencias existen al respecto que pudiera compartir con
nosotros?

En Uruguay por ejemplo, en una empresa departamental aplicamos una metodologa donde se desarrolla la
Norma y en paralelo se construye el currculum para ir definiendo la ruta de cmo aprender y cmo evaluar, y
en cuyo procesos participan trabajadores, expertos y supervisores; es una experiencia interesante.

Creo que la participacin del sindicato ms precisa se da al momento de la evaluacin, cuando el trabajador
enfrenta la Norma que tiene que cumplir. La gente que lo apoya ms para desarrollar o alcanzar esta Norma es
el sindicato.

Qu tan til ha sido la aplicacin de la metodologa para la visualizacin y para escenificar competencias
laborales?

Entre las tcnicas que utilizamos est una metodologa para la visualizacin de los problemas y sus soluciones.
Creo que esto ha sido til en cuanto a la generacin de un ambiente de aprendizaje donde se presentan los
problemas, ya que mediante la visualizacin, el trabajador presenta todo lo negativo del trabajo y se da una
negacin frente a lo que est haciendo, llegando a un proceso de estmulo-aprendizaje; por ello es primero
necesario tener la oportunidad de criticar lo que se est aprendiendo.

En la medida que se tiene esta oportunidad de criticar, se empieza a generar un aprendizaje. Aqu lo importante
es que se inicia el establecimiento de una comunicacin entre los diferentes niveles de la empresa y entre gente
que cuenta con uno o dos aos de primaria, y entre quienes tienen licenciatura o maestra. Esta metodologa lo
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El enfoque de Competencia Laboral en la empresa
permite porque se les indica armar un collage y ambos no sabes cmo hacerlo, manifestndose su comn
incapacidad sobre la cual empieza un momento de comunicacin que genera una primera rea de aprendizaje.

Obviamente, despus esto tiene que ser complementado, pero para empezar procesos de aprendizaje real y
generalizado en las organizaciones resulta interesante; sobre todo en situaciones como la del Ingenio Bellavista,
que tiene diferencias de formacin muy marcadas y una Competencia Laboral muy tradicional; en otros
contextos, seguramente no es la ms adecuada, pero no somos radicales en ese sentido.

Podra hablarse de tiempos mnimos en capacitacin, partiendo de un desconocimiento completo del rea?

La capacitacin por competencias depende del tiempo que se requiera para ponerla en prctica. Primero
debemos saber qu entendemos por capacitacin basada en Competencia Laboral y definir lo que necesitamos
aprender; una vez que lo tengamos claro, ms que establecer tiempos mnimos, estaremos cambiando el
proceso de formacin en la empresa.

Los tiempos mnimos nunca van a ser perfectos, por lo que podemos empezar con algo que pretenda cumplir
con los criterios de capacitacin por competencia y buscar perfeccionar y cubrir en lo sucesivo criterios
marcados por los preceptos del enfoque de Competencia Laboral. Hay que revisar que realmente lo que se
est haciendo cumple con dichos criterios e incluso, que los propios instructores hagan una auto-evaluacin
sobre lo que estn haciendo. En la prctica, todava estamos un poco lejos, pero algo hemos cambiado.
Cmo Organismo Certificador recientemente acreditado estamos viviendo los cuestionamientos que tienen las
empresas en particular, en cuanto a la elaboracin de las Normas Tcnicas de Competencia Laboral de carcter
nacional, ya que muchos de los grandes productores participan en su elaboracin y para las pequeas
empresas, con necesidades especficas y diferentes a las de las grandes, en ocasiones no le ven congruencia a
lo que establece la Norma. En este sentido, qu podemos hacer para que las pequeas empresas aprovechen
al mximo las Normas establecidas?

Ese es un tema delicado pero que merece tomarse en cuenta, desde mi punto de vista es que no debe existir
una sola Norma. En Inglaterra, por ejemplo, compiten tres o cuatro Normas sobre una misma funcin productiva
y yo no estara en contra de que existieran varias Normas a nivel de rama, y que la empresa seleccione la que
se aproxima ms haca la satisfaccin de sus necesidades. Creo que no debemos ir nunca idealmente a lo que
quiere la empresa, por eso es de rama, porque nunca va a ser exactamente lo que la empresa quiere.
Generalmente, lo que pasa es que la empresa toma la Norma de nivel de rama que le es ms pertinente.

Por ejemplo, tal vez existan dos o tres tipos de servicios al cliente, en consecuencia, a nivel de rama puede
existir una buena Norma que puede interesar a una empresa especfica porque es muy precisa para sus
caractersticas y quiere contar con trabajadores certificados en dicha Norma.

Evidentemente no hay situaciones lineales, ni en todos los sectores o ramas los resultados son iguales y existen
diferentes grados de maduracin del proceso y distintas alternativas de solucin y atencin de los problemas
que van surgiendo durante los procesos de normalizacin y de formacin. Adems de este proceso de adopcin
del enfoque del modelo existe otro elemento como es la resistencia del empresario a involucrarse en procesos
de esta naturaleza o a invertir en recursos humanos para la movilidad que surge despus de dar capacitacin a
los trabajadores y se van a otra empresa y finalmente el empresario no palpa los beneficios que esperaba.

En este sentido, existen varias reflexiones en torno a este supuesto; una de ellas se refiere a incorporar
esquemas de apoyo y financiamiento a la capacitacin, como los sistemas de becas-crdito, las de CONACYT y
los que condonan las instituciones educativas o del sector pblico pero si la gente se dirige a la iniciativa privada,
entonces si hay que pagar todo.

Este ha sido un tema que de manera constante ha surgido, la resistencia de los empresarios a invertir en la
formacin de sus recursos humanos que, por otro lado, por las tendencias en el mundo organizacional y de
negocios en que vivimos, se empieza a gestar que la competitividad no est en los bienes tangibles, sino que
es mucho ms importante el capital humano y cmo se puede desarrollar, conservar, acumular y promover, por
lo que creo que es un elemento importante de cambio en la cultura laboral.
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Leonard Mertens

En este sentido, qu tanto el elemento resistencia por parte de los empresarios a invertir en capacitacin sigue
siendo valido o qu caractersticas se han observado durante su experiencia asesora en la OIT para avanzar en
una reflexin ms estructurada y no tan lineal?

La capacitacin basada en Competencia Laboral es un proceso lento porque queremos llegar a toda la poblacin
de una organizacin a travs de un enfoque cuantitativamente distinto a lo que estbamos acostumbrados; la
competencia no es un problema mecnico sino simplemente es ver a la empresa inmersa en una dinmica de
aprendizaje, donde tenemos que encontrar los referentes de aprendizaje de la organizacin y del individuo, y el
articularlos e impulsarlos no es fcil.

Por definicin, la formacin de recursos humanos es un proceso lento, excepto para aquellas empresas que
estn muy avanzadas en esa dinmica de aprendizaje. Por ejemplo, en Uruguay una empresa que exporta cuero
a la BMW de Alemania, tiene muchos avances en el desarrollo de su competencia clave, ya que tiene muy
claras sus ventajas y debilidades. En su caso, el instructor fue muy til para gestionar este proyecto bajo el
sistema de competencia clave y hacerlo ms operacional.

Tambin es lento en la medida en que los instructores no cuenten con un modelo gil. Nosotros estamos
intentando hacerlo ms rpido porque nuestra misin es demostrar que es factible, til y que tiene sentido la
gestin por competencia laboral en la empresa; por eso, nuestro trabajo ser til en la medida en que logremos
demostrarlo, por lo que tenemos que escuchar al gerente de recursos humanos y al de operacin para saber por
qu no funcionan las cosas y poner mucha atencin en sus necesidades para hacer que nuestro proyecto ayude
a resolver las cosas, y as es como hemos avanzado ms rpido.

El proceso es lento porque corresponde al nivel de cultura y de organizacin de la empresa, pero al mismo
tiempo puede ser acelerado si el consultor tiene una propuesta efectiva de aprendizaje. Si el consultor es bueno,
se evidenciar su capacidad de instalar rpidamente un proceso de aprendizaje efectivo y si no se logra
concretar de manera rpida es porque tal vez no seamos competentes en eso, pero no por el modelo.

Tambin el empresario interviene en que sean lentos los procesos de aprendizaje, ya que ms bien se resiste a
invertir en capacitar, pero al mismo tiempo siento que actualmente las empresas quieren ir de la excusa a la
realidad, por lo que requieren de referencias muy especficas sobre a quien capacitar, por qu medios y qu
resultados y beneficios se obtendrn. Mi punto de vista en cuanto a este aspecto, es que la capacitacin debe
ser en tiempos iguales para obtener resultados desiguales, por eso es que los empresarios ven a la
capacitacin de manera negativa

Hay que entender que lo que se ensea tiene que vincularse con la prctica, lo cual requiere de por lo menos de
medio ao y en ese lapso todos los capacitados deben lograr un alcance en determinada Norma o calificacin.
La persona debe demostrar su capacidad a travs de su formacin en el aula, en la prctica o mediante la
reflexin, y desarrollar los materiales didcticos correspondientes que a su vez generan un criterio de
competencia para que todo pueda funcionar.

En la medida en que los empresarios apliquen un modelo de formacin y lo vinculen con un sistema de
remuneraciones, puede existir el riesgo que los trabajadores capacitados busquen empleo en otro lado, pero en
general creo que el problema de la resistencia tiene que ver con la competencia en el mercado. Para las
empresas todos los gastos deben de estar muy bien justificados y esto obliga a ser muy precisos acerca de en
qu mbitos se va a preparar la gente; porque si siente que la ruta es larga se fastidian y creen que la
capacitacin no tiene nada de aplicable y no se liga a sus necesidades

En el caso de la soldadura, por ejemplo, muchos trabajadores del ingenio azucarero desearan tener cursos
sobre esta especialidad porque es bastante transferible en el mercado de trabajo y ah s, la gente invierte en un
nmero pequeo de trabajadores y a los otros no, entonces los trabajadores, a travs de los Cecatis (Centros de
Capacitacin para el Trabajo Industrial y de Servicios) u otras instancias de capacitacin deben de invertir en el
desarrollo de su competencia como soldadores. Mi conclusin, en este sentido, es que existe un problema de
manejo del mercado de trabajo, donde el sector pblico tiene que jugar un papel muy importante.
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El enfoque de Competencia Laboral en la empresa

Qu beneficios representa el sistema de formacin basada en Normas de Competencia Laboral con respecto a
un sistema de calidad total? Considera que el sistema de calidad total es ms humano, ms completo, da
mejores satisfacciones y resultados. No creo que si el empresario invierte ciertos recursos en capacitacin a su
personal ste se vaya, porque cuando se desarrolla un sistema total hacia la competitividad, los resultados se
reflejan en ampliacin de mercado y mayores utilidades, as como mejor remuneracin a los trabajadores y
entonces nuca se van.

Un sistema de calidad total es bastante abierto, pero de una empresa a otra difiere mucho; actualmente se est
retomando el tema de calidad total pero con base a las normas de calidad de la serie ISO. Lo que hemos visto
en las empresas es que les gusta contar con certificacin de calidad ISO; sin embargo, ocurre que solamente
dos o tres personas de la empresa son las que realmente estn convencidas de la aplicacin de la calidad total.

Para que esto funcione como sistema se deben generar beneficios concretos y no dificultades. La ISO tiene la
ventaja de que cada ao se practican en la empresa auditorias internas de calidad y cada dos aos la auditoria
externa, lo cual hace que las cosas no sean tan fciles. Ahora bien, si al sistema de formacin y capacitacin
basada en Normas Tcnicas de Competencia Laboral se le adiciona el de calidad total, pues se le est dando
mucho ms importancia y los resultados sern superiores porque ambos sistemas no son antagnicos sino
complementarios para el factor humano y la competitividad de la organizacin. En mi opinin, prefiero que la
gente desarrolle sus habilidades y acumule aprendizajes, pero tambin es necesario definir la direccin en que
se va guiar ese aprendizaje.

Estamos por iniciar la aplicacin del PROBECAT en su modalidad de competencia laboral en algunos planteles
del CONALEP o de la educacin media superior existe algn tipo de seguimiento en cuanto al nivel de
competitividad que tiene el mercado de trabajo el egresado formado bajo el modelo de Competencia Laboral en
planteles de este tipo o nivel?

Me parece que en Mxico an no se lleva a cabo un seguimiento cercano o generalizado de los egresados de
cursos basados en Normas de Competencia Laboral, ni sobre si su intervencin es el mercado Laboral ha sido
mejor o no. Pero en Uruguay, por ejemplo, un plantel similar se lograron resultados bastante positivos porque fue
transformado en su totalidad; es decir, modificaron sus materiales didcticos, modernizaron y adecuaron su
equipamiento de manera congruente con el enfoque de Competencia Laboral y con bastante inversin, adems
de que se promocion un cambio integral del plantel, incluyendo acciones de motivacin de profesores y
cambios en la administracin escolar, entre otros aspecto, y se pudo encontrar que los egresados son muy
buenos y se colocan con mayor facilidad en un empleo productivo.

Creo que todo el sistema educativo debe dar buenos resultados con este nuevo sistema, aunque existen
planteles buenos y otros quizs no lo sean tanto en el desarrollo de la Competencia Laboral. Sin embargo, el
punto de la pregunta es hasta donde la Competencia Laboral produce cambios en el diseo del currculum, el
cual debe ser descentralizado y aplicado en gran diversidad de planteles que existen en el pas donde fluyen la
cultura local o estatal, las tradiciones y formas de operacin distintas de cada plantel?

El desarrollo de la currcula debe precisarse de manera local porque se hace de acuerdo a las necesidades
especficas. En cambio, lo que si se debe de elaborar a nivel central son las referencias generales de la
currcula. Por definicin, no se puede desarrollar una formacin de Competencia Laboral totalmente diseada a
nivel central.

Lo que entend como competencias clave es que pueden ser producto del proceso concreto de trabajo de
formacin con los trabajadores o el punto inicial de los acuerdos con la empresa, o las dos cosas; es decir,
constituye un proceso continuo de deteccin de necesidades, que obviamente no son las mismas y no tienen la
misma visin para las empresa y los trabajadores.
Para identificar las competencias clave se nos indica elegir ejes de formacin que tenemos con referentes pero
al momento debe tener al grupo trabajando en proceso de formacin, hay que decidir entre abordar eso ejes
para disear contenido de formacin o darle importancia a lo que est viviendo cada educando en particular y
que expresa de alguna manera.
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Leonard Mertens

En mi caso estoy trabajando con empleadas domsticas y lo que quiero sealar por lo consiguiente: se ha
comentado aqu sobre los elementos crticos y me parece muy importante, as como lo que se refiere al
subempleo y al sector informal, porque parece ser que la Competencia Laboral solo toma en cuenta al empelo
formal y no existe una visin hacia el sector informal, que en Mxico y en los pases de Amrica Latina es muy
grande. Tambin se mencion como punto crtico la exclusin social, esto es importante porque al estar
coordinando los procesos con trabajadoras domsticas es evidente que nos hemos encontrado con problemas
para conseguir financiamiento en estos procesos.

Las trabajadoras domsticas han tenido que disponer de sus propios recursos para capacitarse. Nuestra
propuesta es que se creen microempresas, que se ofertan cursos complementarios para ellas como corte y
confeccin o que mejoren su competencia en actividades relacionadas a su propio trabajo y donde ya tienen ms
tiempo calificndose.

La identificacin de las competencias clave no sucede a la primera. Se empieza con un contacto con la gerencia
que es necesario porque si no est convencida de esto no va a funciona. Quien va a operar y poner en prctica
el sistema es personal de gestin. Es un caso tipo , donde el empresario tiene que estar de acuerdo qu es lo
que se va hacer y tiene que coincidir con los intereses del personal; por lo regular, los temas de seguridad y
comunicacin tienen que estar presentes.

La competencia clave se modifica en algn momento; no siempre va a ser exactamente lo mismo, se va a
construir e iremos a los puntos crticos que no aparecen en el primer anlisis. En ese sentido, existen tcnicas
donde uno analiza las reas ocupacionales y qu funciones son las que ms se repiten en diferentes
departamentos, y eso es lo que tomamos como competencia; pero quin me garantiza que lo que se repite es
clave? Porque a veces uno cree que eso es fundamental para la empresa y lo retomamos como clave; en ese
sentido, es necesario no actuar de manera rgida y entender la limitacin de cada referencia de informacin.

En la medida en que uno trabaja sobre competencias clave identificadas en la empresa, nos preocupamos por
saber qu hacen las otras empresas de la rama; por ejemplo, en turismo se hacen comparaciones con las
Normas inglesas, americanas y mexicanas para saber si no estn muy alejadas de lo que se establece en una
Norma ya existente.

Los ejes de formacin de que hablaba se tienen que centrar sobre esto, porque la empresa quiere que todo est
claro y que no se genere mayor desorden del que normalmente existe en una organizacin. Por esto considero
que deben existir en el mercado diferentes Normas, ya que todas funcionan y son pertinentes para necesidades
especficas, atienden a un sector del mercado y de una u otra manera ofrecen un producto o servicio. Es decir,
tenemos que construir un modelo simple y ordenado que tal vez no solucione todo, pero sobre ese eje especfico
de la competencia clave es por donde se va a trabajar y siempre hay que tener la visin del punto al cual
queremos llegar.

Lograr eso es uno de los desafos que se tienen con el modelo de Competencia Laboral y en la medida en que
se acumulen las experiencias se vuelven cada vez ms factibles, porque si un da compra la idea la empresa y al
da siguiente ya existen problemas del mercado, de financiamiento, de mquinas y de materia prima o un
problema laboral, entonces todo lo que uno dice y hace pasa a un ltimo plano para el empresario, y la tarea es
recuperar ese primer plano. Debemos tener tranquilidad que si uno tiene un portafolio de veinte casos debemos
proporcionar doce horas de asesora al mes y no a uno solo de ellos se le va a dedicar mucho tiempo. Todas
estas cuestiones las tenemos que ver como consultores.

En cuanto al trabajo domstico, como trabajo normal o desempleo mi experiencia no es mucha y slo puedo
tomar como ejemplo a los muchachos que trabajan en el mercado de San Juan del centro de la Ciudad de
Mxico. Ellos cuentan con un certificado que seala que no roban y que estn autorizados para trabajar lo cual
ya es importante; y tal vez, para su prximo empleo sea decisivo tener esa referencia.

Dira que por ah tenemos que trabajar pero tiene que ser til para ambas partes, para el consumidor y el
ofertante; nuevamente resalta la sencillez del sistema, ya que si no tiene esta caracterstica no va a funcionar.
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El enfoque de Competencia Laboral en la empresa
Sobre la exclusin social, existe un nuevo libro que trata sobre el problema de gnero y Competencia Laboral.
Hasta ahora se ha discutido el tema en sentido de acceso, sobre todo e intrnsecamente, resulta difcil saber qu
es la competencia, cmo est definida y si est orientada hacia el sexo femenino o masculino, sobre esto no hay
muchos estudios.

A medida que se trabaja en un proyecto para el servicio domstico y se logra conectar este proyecto al modelo
nacional, se est haciendo algo en una buena direccin y coadyuva para que ese grupo no se est rezagando;
pero la parte ms importante o difcil sera la forma en que estuviera definida la Norma, porque hasta ahora no
he visto evidencias de esto a nivel internacional.

Se deben considerar como ms relevantes las competencias basadas en comportamientos que las
competencias tcnicas para centrar la currcula en la atencin a los conceptos de comportamiento del
trabajador?

Creo que s, se tiene que trabajar en esas condiciones y en esa direccin. Una de las ventajas competitivas del
CONOCER en el mercado de la capacitacin es justamente el desarrollo de referencias de competencia
transversal; es decir, sobre temas de comportamiento, comunicacin y trabajo en equipo porque eso va ser igual
en todo tipo de empresas que van desde los servicios hasta la agricultura o la industrial. Si logramos desarrollar
formatos interesantes puede resultar un trabajo importante que ofrezca el CONOCER a la comunidad
empresarial.

Siento que para todos nosotros es muy ilustrativo el que surjan colectivamente preguntas y que tal vez no
tengamos todas las respuestas en este momento, pero es un modelo que se est construyendo socialmente y
no es algo impuesto o que se tenga que instrumentar por disposicin oficial. Ahora tenemos la alternativa de ir
construyendo un modelo que corresponda a diferentes interrogantes y necesidades, considerando que esta
experiencia es valiosa en s misma para generar y orientar esta cultura de cambio donde se reconocen las
distintas situaciones por las que el hombre aprende.

Sin nimo de hacer una asociacin directa, se puede decir que la produccin flexible favorece la generacin de
competencias; sin embargo, actualmente nada es gratuito, ya que existen razones de mercado y una
racionalidad del propio proceso de la organizacin productiva. Es decir, an prevalecen empresas con esquemas
de produccin tayloristas. Una posicin evolucionista nos dira que necesariamente esas formas de organizacin
mancharan a una produccin flexible, pero creo eso habra que demostrarlo con estudios empricos si as fuera
el caso.

En ese sentido, qu pasara si los estudios empricos que se han realizados hasta ahora nos permitirn
conocer que esos esquemas de produccin taylorista ofrecen publicidades para la generacin de Competencias
Laborales?

Efectivamente, muchas empresas estn en ese nivel todava y habra que preguntarles a las organizaciones
modernas que tanto ha cambiado el esquema taylorista; peor en trminos generales, las empresas que siguen
bajo un esquema tradicional de divisin de tareas tienen un sistema de Competencia Laboral muy raqutico que
no va a resolver muchas cosas. Las empresas que quieren rebasar esto les interesa la competencia para
empezar a deleitar y precisar hacia donde quieren y tienen que llegar.

Cuando uno enriquece esto y amplia estas tareas, se entra a un espacio abierto, pero qu tanto tiene que hacer
el trabajador, qu tan flexible debe ser y cuntos conocimientos tiene que poner en prctica? Es en este
momento en que aparece la necesidad de la Competencia Laboral.

Si queremos imponernos un concepto de Competencia Laboral en el sentido que hablamos aqu estaremos en
contradiccin con lo que estamos ofertando y no lo vamos a aceptar. En el caso de la industria azucarera, por
ejemplo, quieren cambiar pero no saben cmo hacerlo y la Competencia Laboral es uno de los elementos
principales de referencia sobre la manera de cmo se puede cambiar; sin embargo, existe une elemento que es
ms importante y se llama disponibilidad que sin ella, mejor no se inician las cosas.

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Leonard Mertens
Tenemos que ser muy observadores y crticos de la realidad, pero tambin es cierto que hay empresas que se
manejan bajo un esquema total de operacin y todava siguen siendo tiles y funcionales con el modelo general.

Cules son esos 11 criterios que se han identificado como elementos crticos que debe tener un sistema de
normalizacin y capacitacin con el enfoque de Competencia Laboral? y existen algunas experiencias explicitas
de formacin de los facilitadotes, respecto a formarlos hacia cmo gestionar la Competencia Laboral en la
organizacin?

En cuanto a los elementos crticos que hemos considerado para un sistema de normalizacin, en su mayora son
aspectos para los que no existen respuestas nicas y claras, sino que se deben tomar en cuenta como guas de
normalizacin, ya que en ltima instancia son los determinantes de xito o fracaso del sistema. Estos elementos
son: transferibilidad, exigencia de la norma, competencia entre empresas, enseanza individualizada,
participacin de los trabajadores-sindicato, autonoma del trabajador, relaciones laborales, heterogeneidad,
subempleo y/o sector informal, empleo, lo institucional de la burocracia, el costo y la exclusin social.

Otros elementos que tambin se relacionan de alguna manera con los anteriores para llevar a cabo una
capacitacin por competencias, tiene que ver con al definicin de tema; los estndares y el desempeo
esperado; la evaluacin de las capacidades previas al inicio del proceso; el registro del avance personalizado; la
definicin de principios bsicos y los aspectos crticos a partir de problemas.

Asimismo, se deben considerar los aspectos relativos a las actitudes, la seguridad y la comunicacin; la
definicin de conceptos; la explicacin sobre cmo debe impartirse la capacitacin; el desarrollo de ejercicios
prcticos y las consecuencias en situaciones normales y contingentes, como mecanismo de autocontrol es
conveniente explicar las posibles consecuencias de una capacitacin por competencias mal desarrollada y
apoyar la concientizacin y la generacin de aprendizajes tiles para la capacitacin con este enfoque.

En Uruguay, en un equipo italiano que maneja proceso productivos, lo que hace el instructor es introducir
problemas a un proceso de aprendizaje, aumentando su complejidad, de manera que le permita saber s los
alumnos son capaces de resolverlos bajo el concepto de competencias. A continuacin tienen que describir la
forma en que se pueda autoevaluar la gente y la aplicacin de la teora en la prctica, as como en la manera de
darle seguimiento.

En cuanto al material didctico, a penas debe ser ste una aproximacin al desempeo esperado y nunca al cien
por ciento; solamente har referencia a los aspectos crticos, y la conexin entre estos tendr que demostrarse
en la prctica. Venimos elaborando y aplicando empricamente bajo estos principios y queremos administrar el
proceso, que aunque estemos lejos de realizar todo esto en breve tiempo, al menos ya estamos empezando y
sabemos a donde queremos llegar.


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