Diseño de Los Canales de Distribuciòn PDF

22 RE VI S T A DE E MPRE S A N
0
8 Abril 2004 Junio 2004
U
na empresa que tenga el mejor sistema de
distribucin y el mejor servicio tiene todas
las de ganar, porque no se puede mantener la
ventaja en otras reas durante mucho tiempo. Estas
palabras de Lee Iacocca
1
indican la importancia
trascendental que en la actualidad tiene definir los
canales de distribucin, tanto convencionales como
electrnicos, no slo para obtener una ventaja
competitiva sostenible y difcil de imitar, sino para
definir a partir del proceso de comercializacin toda
la cadena de suministro. Ahora bien, descubrir los
secretos para conseguir un sistema de distribucin de
estas caractersticas implica ahondar en un
conocimiento ms profundo del mismo, y desarrollar
unos planteamientos metodolgicos y conceptuales
que vayan ms all de las tradicionales definiciones de
los canales de distribucin recogidas en los textos de
marketing.
En el Cuadro 1 se detallan las principales caractersticas
de los canales de distribucin convencionales, as como
la direccin hacia dnde deben evolucionar en funcin
de las nuevas tendencias de la distribucin comercial.
En este artculo se plantea la modificacin de las
estructuras y el diseo de redes de distribucin
competitivas a travs de tres objetivos especficos. En
primer lugar, desarrollar una metodologa que recoja
los principales aspectos que se han de valorar en la
actualidad para definir un canal de distribucin
competitivo y con una poderosa capacidad de
adaptacin a los constantes cambios del mercado y del
entorno. En segundo lugar, describir los principales
conceptos y orientaciones que se deben seguir para
conseguir transformar las estructuras de los canales en
unas concepciones ms evolucionadas y actualizadas.
Finalmente, pretendemos fomentar la reflexin
profunda desde la perspectiva prctica y terica con el
fin de definir lo que realmente es bsico para las
empresas y las redes que operan en el sector de la
distribucin, de forma que puedan mejorar su eficacia
y eficiencia as como ampliar su perspectiva de una
visin reduccionista a una integral.
DI S E O DE L OS CANAL E S DE DI S T RI BUCI N
DI SEO DE LOS CANALES DE
DI STRI BUCI N EN FUNCI N DE
LAS CAPACI DADES RELACI ONALES
Y LA EXTERNALI ZACI N
MANUEL RODRGUEZ DAZ
Profesor del Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.
TOMS F. ESPINO RODRGUEZ
Profesor del Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.
artculo
En los ltimos aos, los canales de distribucin estn siendo objeto de una profunda transformacin, como consecuencia del proceso de
descentralizacin de las empresas, que tienden a externalizar aquellas actividades que no constituyen sus capacidades o competencias
bsicas. En este contexto, el presente trabajo desarrolla una metodologa para analizar de forma global todo el canal de distribucin,
con la finalidad de disear o redisear los procesos que se realizan en la red de forma que se pueda llegar a desarrollar capacidades
relacionales idiosincrsicas y difcilmente imitables por las redes competidoras. Para ello, se propone una nueva concepcin de los
canales de distribucin, diferenciando entre la estructura bsica formada por las empresas focales y la estructura incremental
constituida por las empresas subcontratistas a partir de la cual se definen los distintos tipos de relaciones que se deben desarrollar,
los procesos que enlazan la red, as como los sistemas de informacin y de gestin del conocimiento; todos ellos aspectos esenciales
para crear y consolidar capacidades relacionales que determinen una ventaja competitiva a largo plazo.
www. r e v i s t a de e mpr e s a . c om 23
En el Cuadro 1 se pone de manifiesto que la
flexibilidad, la cooperacin, as como la velocidad de
informacin y respuesta que se precisan en la
actualidad para mantener una posicin competitiva en
el mercado, exigen una concepcin de los canales de
distribucin mucho ms amplia e integral. sta debe
profundizar en el marketing de relaciones entre los
participantes en el proceso de distribucin e
incorporar el fenmeno de la externalizacin como
una nueva dimensin para concebir global e
integralmente todos los procesos, subprocesos y
actividades que se realizan en la comercializacin y
distribucin de los productos y servicios. Este
planteamiento conlleva la creacin de capacidades
relacionales
2
que se desarrollan a partir de una
metodologa que, como se puede observar en la
Figura 1, comienza por analizar la situacin actual del
canal de distribucin tomando como base su
estructura, relaciones, procesos y sistema de
informacin y conocimiento. Esta realidad
correspondiente a un momento dado de tiempo se
filtra por el anlisis del valor aadido estratgico y el
valor aadido econmico
3
, para establecer el valor
estratgico de cada una de las actividades que se
CUADRO 1
CARACTERSTICAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
CANAL DE DISTRIBUCIN CONVENCIONAL
Fundamentado en el control y el liderazgo de determinadas
empresas.
Se centra en el anlisis de la estructura bsica de
comercializacin entre fabricante-distribuidor-cliente final.
Relaciones con los proveedores y clientes dominadas por la
inmediatez.
Fundamentado en el desarrollo de las capacidades internas
de las empresas.
No se coopera entre fbricas que producen productos y
servicios no competitivos entre s, lo que permitira aprovechar
sinergias en los procesos logsticos y de comercializacin.
El outsourcing se considera desde la perspectiva tctica.
Orientacin al anlisis y rediseo de los procesos internos
de cada empresa.
Escaso trabajo en equipos interorganizativos.
Escasa transmisin de informacin entre los integrantes de
las redes de distribucin.
Generacin de conocimiento parcelada y escasa
transferencia entre las empresas.
Concentracin de las decisiones estratgicas en las
empresas que lideran y controlan el canal.
Centrado en la innovacin de productos y servicios internos
de cada empresa.
CANAL DE DISTRIBUCIN EVOLUCIONADO
Fundamentado en la cooperacin y la confianza entre todas
las empresas de la red.
Se centra en el anlisis conjunto de todas las estructuras
bsicas y de empresas de servicios subcontratistas.
Relaciones con los proveedores y clientes a largo plazo.
Fundamentado en las capacidades internas y relacionales
de las empresas.
Se trata de aprovechar al mximo las sinergias en la
logstica y la comercializacin de productos y servicios de
diferentes fbricas no competitivas entre s.
El outsourcing se considera desde la perspectiva
estratgica.
Orientacin al anlisis y rediseo de los procesos desde una
perspectiva integral.
Mucho trabajo en equipos interorganizativos.
Elevada transmisin de informacin entre los integrantes de
las redes de distribucin.
Alta generacin cooperada de conocimiento y alta
transferencia entre las empresas.
Toma de decisiones estratgicas compartida entre las
empresas que integran toda la red bsica e incremental del
canal de distribucin.
Centrado en la innovacin de productos, servicios y
mtodos de distribucin de forma conjunta entre las
empresas de la red.
0
realizan. Ello permitir tomar decisiones dirigidas a
definir una situacin deseable, donde se creen o
potencien competencias bsicas internas de cada una
de las organizaciones que integran la red de
distribucin, o bien se implante un plan para
desarrollar capacidades relacionales slidas,
idiosincrsicas y difciles de imitar que supongan una
ventaja competitiva.
Estas capacidades relacionales se generan a partir de:
la redefinicin de la estructura del canal; las
relaciones mantenidas entre las empresas focales e
incrementales o suministradoras mediante acuerdos de
externalizacin; los procesos que enlazan toda la red
de distribucin para que se puedan alcanzar los
objetivos operativos y estratgicos; y, por ltimo, el
sistema de informacin y de gestin de conocimiento
que comunicar a toda la red, estableciendo los
niveles de informacin que sern distribuidos a los
distintos participantes para que funcionen
eficazmente los procesos operativos, y as generar un
conocimiento colectivo dirigido a desarrollar una
mejora continua en los procesos de innovacin,
informacin del mercado, distribucin fsica,
comercializacin, operativos, gestin de las categoras
y diseo de nuevos productos y servicios. La
arquitectura final de la red
4
de distribucin se
concreta en el establecimiento de los aspectos bsicos
que afectan a las empresas focales y a los procesos
esenciales que enlazan la red, as como a los aspectos
incrementales, relacionados con las empresas
subcontratistas y los procesos complementarios que se
realizan en toda la red de distribucin.
Se comprueba que la realidad se vuelve cada da ms
compleja, lo que aumenta la dificultad para llevar a la
prctica una gestin empresarial acorde con los retos
que se plantean diariamente. La necesidad de contar
FIGURA 1
DISEO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
Redefinicin
de las relaciones
Redefinicin
de los procesos
Redefinicin del
sistema de informacin
y conocimiento
Redefinicin
de la estructura
Anlisis de las
relaciones
Anlisis de los
procesos
Anlisis de la
informacin y
el conocimiento
Estructura del canal
de distribucin
Relaciones incrementales
Anlisis de la
situacin actual
Relaciones bsicas
Procesos incrementales
Procesos bsicos
Sistema incremental
Sistema bsico
Estructura incremental
Estructura bsica
Nueva arquitectura
Valor
aadido
estratgico
Tecnologa de
comunicaciones
y transporte
Arquitectura
Capacidad de los
suministradores
Posicin
competitiva
Importancia de
los consumidores
y del mercado
Definicin de la
situacin deseable
Valor
aadido
econmico
Activos Ingresos
Estructura de
costes
Costes
con nuevas herramientas que hagan ms fcil la
direccin efectiva de los canales de distribucin y la
construccin de redes slidas y competitivas requiere
nuevos planteamientos tericos que sean tiles para
analizar adecuadamente los fenmenos asociativos y
relacionales. En este contexto, la metodologa
propuesta pretende facilitar la comprensin de los
aspectos que inciden en mayor medida en la mejora
de la competitividad, procurando presentarlos de
forma sinttica y, al mismo tiempo, abordando los
principales elementos a tener en cuenta en la toma
de decisiones empresariales. En los siguientes
apartados se va a tratar cada uno de los aspectos que
determinan la definicin de nuevas estructuras
evolucionadas, as como la nueva arquitectura que
debern tener los canales de distribucin para
desarrollar capacidades relacionales que supongan una
ventaja competitiva a largo plazo y diferencial con
respecto a las otras redes de distribucin.
DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA DE LOS
CANALES DE DISTRIBUCIN
Las definiciones tradicionales de los canales de
distribucin no satisfacen las necesidades actuales de las
organizaciones que desean implantarse en el mercado
en condiciones competitivas en cuanto a eficiencia y
eficacia. La velocidad con la que se producen los
cambios en el mercado, la irrupcin del comercio
electrnico, adems de la aparicin de los canales de
distribucin virtuales, dificultan la asuncin de todas las
funciones y actividades necesarias para hacer llegar los
productos y servicios al consumidor final, y obligan a
una nueva concepcin de los canales de distribucin
con una perspectiva ms amplia, que vaya ms all del
canal convencional constituido por un fabricante y uno
o varios intermediarios hasta llegar al consumidor final.
Las definiciones tradicionales de los
canales de distribucin no satisfacen las
necesidades actuales de las organizaciones
que desean implantarse en el mercado.
En la actualidad se ha de hablar de dos tipos de
relaciones dentro del canal de distribucin. Por una
parte estn aquellas que se verifican entre los integrantes
de los canales convencionales fabricante, minoristas y,
en menor medida, mayoristas, caracterizadas por la
transmisin de la propiedad de los bienes y servicios de
unos a otros hasta que son adquiridos por el
consumidor final. stas constituyen la estructura bsica
que lidera el canal, planifica la comercializacin y
creacin de nuevos productos, define el sistema de
informacin, disea los procesos, establece el marco
relacional, determina las funciones que son cedidas o
externalizadas a terceras organizaciones, as como la
informacin que es suministrada para que se realicen las
actividades (ver Figura 2).
FIGURA 2
DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
Minorista Fbrica
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
ESTRUCTURA INCREMENTAL
ESTRUCTURA BSICA
Almacenes
Gestin de
stocks
Servicio
post-venta
Servicios
financieros
Reposicin Investigacin
del mercado
Transportes
Mayorista
Promocin
Fsico Fsico
Informacin
Conocimiento
Fsico
Informacin
Conocimiento
F
I
N
A
L
Informacin
Conocimiento
0
Las otras relaciones del canal de distribucin
configuran la denominada estructura incremental,
compuesta por todas aquellas organizaciones y
agentes que realizan, mediante acuerdos de
externalizacin, algn tipo de actividad que sea
necesaria para desarrollar todo el proceso de
distribucin en las condiciones impuestas por las
realidades internas de cada organizacin, ambientales
y del mercado. En la estructura incremental se
pueden llegar a desarrollar muchas actividades
susceptibles de externalizacin como el transporte, la
gestin de aduanas, el almacenaje, la gestin de stocks,
la reposicin en el punto de venta, la gestin de
compras, la contabilidad, las investigaciones de
mercado, los sistemas de informacin, el desarrollo de
pginas web, las ventas, el marketing directo, la
promocin, la publicidad, etc. Lo realmente peculiar
de esta estructura adicional es que ha pasado de ser
un aspecto tradicionalmente secundario y sin gran
repercusin en la eficacia, eficiencia y competitividad
de los canales de distribucin, a alcanzar en la
actualidad relevancia estratgica para la creacin de
capacidades distintivas y para la consecucin de los
objetivos generales de la red de distribucin, no slo
en los canales convencionales sino tambin en los que
se definen en el comercio electrnico y las
organizaciones virtuales destinadas a desarrollar
productos y servicios especficos, donde la
descentralizacin es la caracterstica diferencial frente
a las prcticas tradicionales de la distribucin. Se
observan mltiples ejemplos de subcontratacin,
como el de Carrefour, que tiende a subcontratar una
gran parte de sus procesos logsticos para centrarse en
aquellos que suponen sus competencias bsicas, esto
es, la gestin de los surtidos y la fidelizacin de los
clientes finales. Otro ejemplo es la subcontratacin de
la gestin de compras mediante la concentracin de
las mismas, aun entre empresas competidoras entre s,
como Peugeot-Citron en el sector de la automocin
y Electrolux en el sector de los electrodomsticos
5
.
En este contexto, la competitividad del canal depende
de un adecuado diseo y seleccin de socios de
outsourcing, que compartan los valores de la red y
estn orientados a una cooperacin estrecha y a largo
plazo. Un caso especial es el que se produce en los
canales de distribucin de organizaciones que venden
sus productos y servicios electrnicamente business
to business o business to consumer, donde la mayor
parte de la estructura del canal se subcontrata, lo cual
supone que este nuevo fenmeno de la
externalizacin debe ser analizado y diseado al
mismo tiempo que se define la estructura bsica de la
red de distribucin. En este mbito, los avances en la
tecnologa de las comunicaciones y la informacin
estn modificando la concepcin tradicional de los
canales de distribucin y la cadena de suministro. Se
estn generando las condiciones que permiten definir
una estructura bsica, integrada por una o dos
organizaciones focales simples, en la que una de ellas
se encarga de coordinar la produccin y la otra de la
comercializacin, a partir de la cual se crea toda una
gran red de produccin y distribucin de productos y
servicios en la que la estructura incremental puede
llegar a tener una dimensin considerablemente
mayor y de ms complejidad que la estructura bsica.
Los avances en la tecnologa de las
comunicaciones y la informacin estn
modificando la concepcin tradicional de
los canales de distribucin y la cadena de
suministro.
La clave del buen funcionamiento y subsistencia de
las nuevas estructuras de distribucin, a partir de la
cual se define la cadena de suministro, radica en
definir adecuadamente las actividades estratgicas que
no deben ser externalizadas para no perder el
liderazgo y el control del canal de distribucin. Las
actividades que se mantienen en la estructura bsica
varan en funcin de: las caractersticas propias del
producto y servicio que se comercialice; su valor
estratgico; su contribucin a la formacin de una
competencia bsica interna de las organizaciones
focales; las posibilidades reales que existan para
conseguir una relacin estrecha con terceras
organizaciones que realicen con mayor eficacia y
eficiencia las actividades subcontratadas, de forma que
se desarrollen capacidades relacionales; y, por ltimo,
contar con organizaciones que puedan realizar el
resto de las actividades no bsicas en condiciones
competitivas. Las actividades que se retienen en la
estructura bsica deben de tener la particularidad de
ser constitutivas de capacidades estratgicas y bsicas,
adems de ser el eje sobre el cual se despliegan el
resto de las actividades que se pueden externalizar.
Sin embargo, hay varias razones por las que la
clasificacin de las actividades en funcin de su valor
estratgico
6
no llega a satisfacer plenamente este
nuevo marco de diseo de la estructura de los canales
de distribucin y de la cadena de suministro derivada.
En primer lugar, si seguimos el enfoque terico de
los recursos y las capacidades, que se desarrolla
fundamentalmente en el mbito interno, la empresa
slo crea capacidades bsicas que determinan una
ventaja competitiva, sin valorar las posibilidades reales
de constituir capacidades bsicas relacionales
mediante la visin integral de las redes de
distribucin o elaboracin
7
. En segundo lugar,
determinadas actividades que tradicionalmente se han
categorizado como estratgicas suelen ser
externalizadas sin que por ello se pierda el control y
el liderazgo del canal de distribucin, como es el caso
de la gestin de compras, servicios financieros,
investigacin del mercado, gestin de stocks, etc. Por
ltimo, las capacidades bsicas relacionales se pueden
desarrollar en distintos niveles y direcciones,
consiguindose actualmente la supereficiencia
propuesta por Hammer
8
mediante el desarrollo de
canales superpuestos (ver Figura 3), donde
proveedores de un mismo cliente que producen y
comercializan productos no competitivos entre s
aprovechan parte de la misma red de distribucin
para abaratar costes y mejorar la eficacia conjunta. Las
alianzas entre empresas, ya sean competidoras o no,
para aprovechar las sinergias que se producen en los
procesos de distribucin son cada da ms comunes.
Un ejemplo de ello lo constituyen General Mills y
Land OLakes, que fabrican yogur y mantequilla
respectivamente, y han llegado a un acuerdo para
suministrar de manera simultnea a sus clientes en
Estados Unidos.
En funcin de las nuevas tendencias y exigencias del
mercado, cada sector o cada estrategia competitiva
definida por las empresas focales que integran la
estructura bsica del canal ha de comenzar por
responder a las preguntas: qu es lo autnticamente
bsico del canal de distribucin o de la cadena de
suministro?, qu representa una capacidad bsica
interna de las empresas focales a partir de la cual se
lidera y controla el canal?, cules son las relaciones
que se deben desarrollar con las organizaciones de la
estructura focal e incremental con la finalidad de
construir capacidades bsicas relacionales, que
supongan una ventaja competitiva a largo plazo?,
cules son las organizaciones que pueden llegar a
formar parte de la estructura incremental por sus
capacidades internas y por su predisposicin a crear
capacidades relacionales bsicas y diferenciales?
Posiblemente cada uno de los sectores y
organizaciones focales den una respuesta distinta a
cada una de estas cuestiones, pero analizando en
profundidad la realidad actual de los canales de
distribucin, con sus mltiples variantes derivadas del
desarrollo de las comunicaciones, lo verdaderamente
esencial y estratgico es la informacin, siendo la ms
valiosa la que proviene del mercado, es decir, de los
clientes propios, consumidores en general y
competidores. Pero a esta actividad hay que aadirle
dos ms. Una es el contacto y las relaciones con los
clientes finales que determinan la aplicacin de
acciones de fidelizacin y la obtencin de una
informacin bsica y esencial para la estructuracin y
FIGURA 3
CANALES SUPERPUESTOS
Mayorista
Mayorista
Outsourcing 5
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
Flujo compartido
Outsourcing 6 Outsourcing 2 Outsourcing 4
Outsourcing 3 Outsourcing 1
Fabricante Minorista
Outsourcing 5
Outsourcing 9 Outsourcing 7 Outsourcing 8
Fabricante Minorista
F
I
N
A
L
0
competitividad de toda la red de distribucin. La otra
actividad es la gestin del conocimiento interno y de
toda la red, que ser el medio por el cual se
consolidarn o desarrollarn las capacidades bsicas
internas y relacionales que suponen la ventaja
competitiva de todo el canal de distribucin
diseado.
DEFINICIN DE LAS RELACIONES EN LOS
Los canales de distribucin y la cadena de suministro
se consolidan, en primer lugar, a travs de una
arquitectura slida y claramente definida de las
relaciones mantenidas entre las organizaciones que
integran la estructura bsica y, en segundo lugar, entre
stas y las que conforman la estructura incremental
(ver Figura 2). La ventaja competitiva se obtiene a
travs del desarrollo de las capacidades relacionales
bsicas e idiosincrsicas de la red, construidas a partir
de unos comportamientos y actitudes de los
participantes que determinan un marco de valores
compartidos, la asimilacin de culturas, la creacin de
rutinas y la integracin de procesos para construir una
diferenciacin significativa a largo plazo frente a las
otras redes competidoras que operan en el mercado.
Estas capacidades relacionales bsicas se planifican y
construyen en el tiempo y, una vez que se ha logrado
generarlas, se debe implantar un proceso de mejora
continua con el fin de consolidarlas y mantenerlas con
la mayor vitalidad posible. Una caracterstica de las
capacidades relacionales bsicas es que son especficas
y llegan a ser idiosincrsicas por la actuacin conjunta
y cooperadora en el tiempo de las organizaciones
vinculadas, lo cual posibilita desarrollar rutinas,
culturas y valores compartidos, conocimiento y trabajo
en equipo en un clima de confianza y compromiso
entre las partes. En la medida en que las relaciones se
rompen, la creacin de nuevas capacidades bsicas
relacionales en otra red requerir un nuevo proceso de
integracin entre organizaciones, que precisa de un
largo tiempo de acoplamiento entre los individuos y
los procesos de las organizaciones, as como la
creacin de un clima de confianza que reduzca las
barreras a la cooperacin y aumente la transferencia
del conocimiento.
La metodologa para redefinir las relaciones en los
canales de distribucin consta de cinco etapas. Una
vez que se ha definido la estructura bsica e
incremental de los canales de distribucin y de la
cadena de suministro derivada, el primer paso consiste
CUADRO 2
CLASIFICACIN DE LOS TIPOS DE RELACIONES SEGN LAMBERT, EMMELHAINZ Y GARDNER (1996)
TIPO DE RELACIN CARACTERSTICAS
Arms length Realizacin de mltiples transacciones entre dos partes, mantenidas en el tiempo, sin acuerdos de
compromiso o de realizacin de operaciones conjuntas.
Partnerships tipo I Las organizaciones implicadas reconocen a las otras como partners o socias y, sobre la base de una
colaboracin limitada, coordinan actividades y planificaciones dentro de una perspectiva reducida,
aplicada a un rea funcional o una divisin dentro de cada organizacin.
Partnerships tipo II Implica un proceso que va ms all de la coordinacin de actividades, introducindose de lleno en
la integracin de actividades. Esta relacin se mantiene a largo plazo y se implican mltiples
divisiones y funciones de cada una de las organizaciones que participan.
Partnerships tipo III Las organizaciones comparten un nivel significativo de integracin, y cada parte considera a la otra
como una extensin de su propia empresa, sin que exista, generalmente, fecha final en la
relacin de partnership.
Joint ventures Las relaciones estn definidas en acuerdos especficos entre organizaciones en cuanto a las
caractersticas y el tiempo de duracin.
Integracin vertical Se puede llegar al mximo nivel de coordinacin e integracin, como consecuencia de la existencia
de una relacin de propiedad entre las partes. Este ltimo caso no supone la externalizacin de
actividades consideradas bsicas.
(relacin a distancia)
(asociaciones)
en establecer una escala de los diferentes niveles de
relacin posibles entre las empresas focales fabricante,
minorista y mayorista y en analizar el grado de
relacin e integracin existente en toda la red de
distribucin. De entre los diferentes tipos de
clasificaciones para las relaciones entre organizaciones
industriales y comerciales, la de Lambert, Emmelhainz
y Gardner
9
se ajusta a las metodologas de anlisis y
reingeniera de procesos en la cadena de suministro y
los canales de distribucin. En el Cuadro 2 se puede
observar que estos autores distinguen seis tipos de
relaciones, de las que slo tres se realizan segn el
modelo de partnerships (asociaciones): tipo I, tipo II y
tipo III. Un claro ejemplo de integracin de procesos
es el que sigue Wal-Mart con sus proveedores, al
impulsar la ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor)
a travs de un sistema de informacin va satlite en el
que se conecta a los proveedores con los puntos de
venta, y al replantearse los procesos logsticos
fundamentados en el cross-docking.
Una vez clasificado el grado de relacin e
integracin de la estructura bsica del canal de
distribucin y de la cadena de suministro, se aborda
la segunda etapa que consiste en establecer el grado
de relacin actual que existe entre las organizaciones
de la estructura bsica y las que realizan las
actividades subcontratadas, que conforman la
estructura incremental. En el Cuadro 3 se
representan las distintas organizaciones que integran
la red de distribucin y la cadena de suministro, y se
determina el tipo de relacin existente en un
momento dado entre las organizaciones que realizan
funciones en ellas, as como la proyeccin futura de
las mismas. Ello permite tener una visin global del
canal de distribucin y la cadena de suministro, que
facilita la fijacin de objetivos futuros as como el
anlisis de benchmarking con respecto a otras redes
competidoras.
La etapa tercera consiste en la definicin de la
estructura relacional objetivo que sera deseable
alcanzar en un perodo razonable de tiempo, de
donde se derivarn los procesos y actividades
implicados en el diseo o rediseo de la red. En la
parte inferior del Cuadro 3 se representa un
escenario objetivo donde se propone una
modificacin del tipo de relaciones mantenidas entre
los integrantes en la red de distribucin y la cadena
de suministro. Uno de los principales inconvenientes
para poder alcanzar esta situacin deseable es el no
disponer de organizaciones, dentro de la estructura
CUADRO 3
ANLISIS Y PLANIFICACIN DE LAS RELACIONES EN EL CANAL DE DISTRIBUCIN Y LA CADENA DE SUMINISTRO
Estructura bsica Estructura incremental
Cadena de suministro y canal de distribucin situacin actual
Canal de distribucin
Suminis-
trador
Suminis-
trador
Fabricante Mayorista Minorista
Transporte Almacn Investigacin
de mercados
Gestin
stock
Servicio
post-
venta
Arms
length
Tipo I
Tipo II
Tipo III
Joint
Venture
Integracin
vertical
Arms
length
Tipo I
Tipo II
Tipo III
Joint
Venture
Integracin
vertical
Cadena de suministro y canal de distribucin objetivo
0
bsica e incremental, que estn en condiciones de
asumir el mayor grado de relacin y vinculacin
entre los procesos internos e integrados. No siempre
se cuenta con partnerships adecuados para profundizar
en un mayor grado de asociacin, lo cual requiere la
puesta en prctica de acciones dirigidas a facilitar el
cambio organizacional y cultural con la finalidad de
implantar una mayor integracin dentro de los
procesos y actividades de la red, o bien la bsqueda
de nuevos partnerships que se ajusten mejor a las
necesidades competitivas del canal de distribucin y
la cadena de suministro.
En la cuarta etapa se evalan las posibilidades de
implantar estructuras sobrepuestas a la red de
distribucin. En muchas ocasiones, empresas que
producen y comercializan productos diferentes, pero
que venden al mismo cliente, pueden conseguir una
mayor eficiencia y eficacia compartiendo una parte
de la estructura incremental del canal de distribucin
(ver Figura 3). Ello requiere una estrecha
colaboracin entre las empresas focales, pudindose
dar la circunstancia de que una de ellas, generalmente
la minorista, comparta dos canales de distribucin
simultneamente como consecuencia de la
integracin de los procesos de las organizaciones que
realizan determinadas actividades con las mismas
empresas subcontratadas. Conseguir este tipo de
cooperacin e integracin puede constituir una
capacidad relacional fundamental si las actividades
superpuestas crean valor para el consumidor final, son
estratgicas, bsicas y determinan una ventaja
competitiva frente a las otras redes de distribucin
difcilmente imitable.
Conseguir este tipo de cooperacin e
integracin puede constituir una capacidad
relacional fundamental si las actividades
superpuestas crean valor para el
consumidor final
La quinta y ltima etapa consiste en elaborar un
plan de actuaciones para implantar la nueva
estructura del canal de distribucin y,
consecuentemente, de la cadena de suministro. Ello
precisa que cada una de las organizaciones asuma el
nuevo reto competitivo, y dirija todos sus esfuerzos
hacia el logro del objetivo comn fijado para toda la
red. Es necesario que las empresas focales que
ejercen el liderazgo real acten en cooperacin y
apoyen de forma constante a las organizaciones no
focales y a los subcontratistas para que stos se
adapten progresivamente a las nuevas rutinas, valores
y mtodos de gestin y actuacin conjunta que se
implantan para mejorar la competitividad y los
resultados de toda la red.
DEFINICIN DE LOS PROCESOS EN LOS CANALES
DE DISTRIBUCIN
Los diferentes tipos de relaciones se establecen en
funcin de los procesos y actividades que se realizan
en cooperacin, pero se precisa un estudio especfico
para valorar los procesos y el alcance de aplicacin de
las tcnicas para la mejora de procesos, formuladas por
Harrington
10
, o de la reingeniera de procesos,
propuesta por Hammer y Champy
11
y Davenport
12
. En
este contexto, no se puede perder de vista que el
objetivo principal de la red de distribucin y de toda
la cadena de suministro es incrementar el valor
percibido no slo por los consumidores finales, sino
tambin por las organizaciones y los grupos de inters
(stakeholders). Esto se consigue mejorando la eficacia y
la calidad percibida por los consumidores y reduciendo
el coste que tienen que pagar por obtener los
productos y servicios que necesitan. El anlisis y la
reingeniera de procesos aplicados a los canales de
distribucin estn dirigidos a optimizar los procesos de
la distribucin fsica con el objetivo de reducir costes,
mantener o incrementar la eficacia, mejorar los
rendimientos de los participantes en la red de
distribucin y ofrecer la relacin calidad-precio ms
competitiva posible a los consumidores finales. Para
conseguir estas metas, el anlisis de procesos debe
desarrollarse desde una visin ms amplia, abarcando
toda la red de distribucin y la cadena de suministro y
asumiendo la gestin integral del canal de distribucin,
ya que el valor percibido por los consumidores es el
resultado final del diseo, planificacin, estructuracin
y sincronizacin de los procesos y actividades que
realizan todas las organizaciones que intervienen en la
red de distribucin.
Los procesos son los que unen las redes de
distribucin definiendo la secuencia de actividades a
realizar. Siguiendo la metodologa propuesta, en los
canales de distribucin tambin se pueden definir los
procesos bsicos y los incrementales. Dadas las
caractersticas singulares de las redes de distribucin
actuales, los procesos bsicos son aquellos que
conforman el eje sobre el cual se llevan a cabo las
actividades que crean valor para el consumidor final y
constituyen la razn de ser de los canales de
distribucin, incluyendo tanto a las organizaciones
focales como a los subcontratistas. En este contexto,
las actividades bsicas de los canales de distribucin
son, en la actualidad, el flujo fsico de los productos,
el flujo de informacin mnimo necesario para que la
red realice las funciones esenciales (ver en la Figura 4
la capa de informacin para el funcionamiento
operativo), la planificacin estratgica, la creacin y
lanzamiento de nuevos productos, la creacin y
mantenimiento de una marca fabricante y/o
distribuidor, el diseo y gestin de la categora y,
por ltimo, la relacin con los consumidores finales y
su fidelizacin.
Los procesos incrementales estn integrados por todas
aquellas actividades que se han de realizar para que los
procesos bsicos se puedan llevar a cabo en las
condiciones de competitividad necesarias. En este
apartado se encuentran los procesos de seleccin y
formacin del personal, contables, de almacenamiento,
logsticos, financieros, promocionales, de publicidad,
controles especficos, etc. En la medida en que estos
procesos se realicen con la mayor eficacia y eficiencia
y estn debidamente acoplados a los procesos bsicos,
la competitividad de la red aumentar y se
consolidarn las capacidades bsicas relacionales, as
como las capacidades bsicas internas particulares de
cada organizacin.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta en las
organizaciones en red es el concepto de alcance que
establece el nivel de integracin y las caractersticas
de los procesos a los que se les aplica el anlisis y la
reingeniera. En una red se determina el alcance de
los procesos analizados en dos direcciones: 1) por
organizaciones, segn el nmero de empresas de la
red que participan en la aplicacin de las tcnicas de
anlisis y rediseo de procesos; y 2) por procesos,
segn el nmero bajo, medio, alto y total e
importancia bsicos e incrementales de los procesos
analizados o rediseados. La primera categora se
supedita al grado de relacin existente entre los
integrantes del canal de distribucin y la cadena de
suministro, pudindose diferenciar tres tipos de
alcance en la aplicacin de estas tcnicas: interno,
dual e integral. El denominado interno es el que
aplica el anlisis y la reingeniera de los procesos
FIGURA 4
SISTEMA MULTICAPA DE INFORMACIN Y DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO
CAPA DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Outsourcing 6
Mayorista Fabricante
Outsourcing 1
Minorista
Outsourcing 6
Outsourcing 1
Minorista
Outsourcing 6
Outsourcing 1
Minorista
CAPA DE GESTIN PARA EL FUNCIONAMIENTO OPERATIVO
CAPA DE INFORMACIN PARA EL FUNCIONAMIENTO ESTRATGICO
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R
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0
dentro de una organizacin especfica con la finalidad
de mejorar la operativa interna reestructurando o
simplificando los procesos y actividades que realiza. El
dual se materializa entre dos organizaciones del canal
de distribucin que aplican una filosofa relacional
basada en la cooperacin y la confianza, que da como
resultado una visin integral de los procesos en una
parte de la red de distribucin.
La primera categora se supedita al grado
de relacin existente entre los integrantes
del canal de distribucin y la cadena de
suministro.
Finalmente, el anlisis o rediseo integral se realiza
considerando los procesos de toda la red de
distribucin y fabricacin (que puede incluir a toda
la cadena de suministro) desde una perspectiva ms
amplia y multiorganizacional. La denominamos
reingeniera integral si se disea o redisea una nueva
forma de concebir los procesos de distribucin o
fabricacin globalmente; y anlisis de procesos
integral si se aplica una mejora continua a partir de
un diseo o rediseo basado en la reingeniera
integral aplicada a una red de distribucin. En estas
circunstancias, la ventaja competitiva a largo plazo de
todas las organizaciones que integran la red de
distribucin se obtiene mediante la coordinacin de
sus actividades sobre la base de la definicin, mejora
continua y rediseo de los procesos que se realizan en
el interior de cada una de ellas, pero tambin de
aquellos procesos que sobrepasan los lmites de cada
una de las empresas organizadas en red, con la
finalidad de crear el mayor valor posible a los
consumidores finales y a los stakeholders. Esta
implantacin puede llegar a constituir una capacidad
bsica relacional si se lleva a cabo sobre procesos
bsicos y se desarrolla una ventaja competitiva
diferencial y difcil de imitar como consecuencia del
marco de relaciones idiosincrsicas entre las
organizaciones, que suponga la creacin de
capacidades que slo se pueden conservar en la
misma red de distribucin. En este contexto, las
empresas no integradas verticalmente tienen que
hacer frente a las ventajas competitivas que logran
desarrollar aquellas empresas que han integrado con
xito los procesos de fabricacin y comercializacin,
como es el caso de Zara, que logra aprovechar al
mximo las sinergias que se generan en los procesos
logsticos y de informacin.
DEFINICIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
Y LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LOS
La arquitectura final del canal de distribucin se
completa con la definicin del sistema de informacin
integral, a partir del cual se difundir la informacin
operativa y estratgica y se generar el conocimiento
de la red de distribucin. La eficacia final del diseo
de la estructura del canal, las relaciones y los procesos
es limitada siempre que no se disponga a toda la red
para crear y mantener la ventaja competitiva obtenida
mediante un diseo o rediseo especfico del canal
de distribucin. Las capacidades idiosincrsicas y
diferenciales se pueden obtener definiendo un sistema
de informacin gil, flexible y con datos actualizados
y precisos, pero la principal capacidad bsica relacional
se consigue mediante el diseo e implantacin de un
sistema de gestin del conocimiento que contribuya a
potenciar tanto el aprendizaje interno de cada
organizacin como el de toda la red, al mismo tiempo
que convierta los distintos conocimientos tcitos en
explcitos
13
. La estructura bsica del sistema de
informacin y de gestin del conocimiento es la clave
sobre la cual se movilizar toda la red, entendida en su
dimensin mxima, y se desarrollar la innovacin y
mejora para consolidar una ventaja competitiva basada
en la relacin estrecha entre sus integrantes (ver
Figura 4).
El sistema debe constar de tres capas
14
: la de la
informacin para el funcionamiento operativo, la de la
informacin para el funcionamiento estratgico y la de
gestin del conocimiento. En la primera de ellas se
define la arquitectura de recogida de informacin del
entorno e interna, as como su diseminacin por todas
las organizaciones que participan en la red de
distribucin, para que se lleve a cabo la operativa
normal definida en trminos de procesos. Por tanto, se
trata de la capa esencial para el funcionamiento del
canal, independientemente de que se desarrollen las
otras dos capas. Esta capa es la que se ha de definir en
el proceso de informacin comentado en el apartado
anterior, con el fin de establecer un nuevo diseo o
rediseo de los procesos operativos de la red de
distribucin. La segunda capa se centra en desarrollar
un sistema de informacin con una finalidad
estratgica, donde se trata de planificar el futuro de la
red mediante la incorporacin de datos del mercado,
internos de las organizaciones participantes y de toda
la red, con el objetivo de potenciar la flexibilidad y
adaptabilidad del canal y consolidar su posicin
competitiva. De esta forma se pueden mantener las
ventajas competitivas sobre las capacidades relacionales
desarrolladas. La ltima capa se destina a la captacin y
creacin del conocimiento con el objetivo de
consolidar la ventaja competitiva mediante la mejora
continua y la innovacin, actuando en muchas
ocasiones de forma muy similar a la de las
organizaciones virtuales por el desarrollo de las
capacidades de innovacin y creacin de nuevos
productos, servicios y procesos, y por la dispersin
geogrfica de los participantes. La diferencia principal
con las organizaciones virtuales
15
estriba en que en los
canales de distribucin existe una estructura focal que
se despliega hacia el resto de la red y en que el lmite
temporal es generalmente mucho mayor, por la
necesidad de que se genere una gran interactuacin y
participacin de los integrantes de la red para abastecer
en las mejores condiciones competitivas a los
mercados.
En las tres capas se ha de determinar tanto la estructura
bsica, es decir, la informacin y el conocimiento que
se retiene en las organizaciones focales que lideran y
controlan el canal, como la estructura incremental,
donde se define la informacin que se ha de difundir
hacia el resto de las organizaciones de la red y la que
stas tienen que suministrar para que funcione
correctamente el sistema. Asimismo, se debe distribuir
el conocimiento que se ha de generar de forma
colectiva para mejorar la dinmica, la flexibilidad, la
adaptabilidad y la operatividad de la red. No obstante, la
capa del sistema de informacin para el funcionamiento
operativo debe ser la ms permeable y participativa por
parte de todas las organizaciones que integran la red, ya
que de la interaccin y rutinas que se logren implantar
en este primer nivel se podrn alcanzar cotas de
cooperacin mayor en las dos capas restantes. En lo que
respecta al nivel de centralizacin o descentralizacin
del sistema de informacin para el proceso estratgico y
la gestin del conocimiento, dependen en gran medida
del liderazgo de referencia que tengan las empresas
focales, de la necesidad de controlar la red para
conseguir los objetivos fijados y de la orientacin de la
cultura organizativa y las rutinas hacia el trabajo en
equipo y la cooperacin interorganizativa.
En cuanto a la informacin para el funcionamiento
operativo, la red opera bsicamente por la demanda
del mercado, que determina los productos y servicios
que se ha de tener disponibles en cada momento en
el punto de venta para satisfacer las necesidades de los
consumidores finales. En este contexto, las tcnicas de
forecast y el anlisis de las series temporales de venta
para cada uno de los puntos de venta final conforman
la esencia bsica del sistema de informacin de la red,
a partir de la cual se especificarn las rdenes de
pedido, las capacidades de los transportes, los costes
de la distribucin fsica, etc. Las nuevas tecnologas de
las comunicaciones facilitan la transmisin de
informacin valiosa para la competitividad de los
canales de distribucin, como es el caso del sistema
EDI (Electronic Data Interchange) o de las
comunicaciones realizadas a travs de Internet entre
organizaciones vinculadas
16
.
Otras informaciones valiosas para mejorar la operativa
ordinaria de la red son: las referidas a medios de
transporte, rutas y trayectos; tcnicas estadsticas y
matemticas para optimizar los procesos; las
capacidades no utilizadas por la estructura incremental
del canal de distribucin que deben ser analizadas para
conseguir sinergias asociativas o intensificar la oferta de
productos y servicios; los sistemas de control de
eficacia y eficiencia interna como el lead time; los
controles de calidad del servicio y satisfaccin de los
clientes, etc. Este conocimiento es de gran importancia
para gestionar la capa de informacin para el
funcionamiento estratgico, donde constantemente se
estn realizando planificaciones y determinando nuevas
estrategias en todos los procesos, productos y servicios
con el fin de conseguir mantener la posicin
competitiva en el mercado y tratar de incrementar la
cuota de mercado. En esta capa no slo se revisa la
estrategia general de la red en funcin de las estrategias
individuales de cada organizacin, sino que se establece
la estrategia de la estructura del canal, la relacional, la
de rediseo o mejora de procesos y la de la gestin de
la informacin y del conocimiento. La finalidad es
determinar las vas para mejorar de forma continua la
competitividad de la red, definiendo hacia dnde debe
evolucionar o transformarse el canal de distribucin
para abastecer de forma ms eficiente y eficaz los
mercados actuales o para introducirse en nuevos
mercados geogrficos.
El sistema de gestin del conocimiento es mucho
ms complejo y va ms all de la mejora de la
operativa normal de la red de distribucin. El
principal objetivo es consolidar el mayor
conocimiento posible sobre el mercado, los
consumidores, las categoras, la competencia, la propia
red y las alternativas de mejora mediante el cambio de
alguna de las organizaciones participantes que no
cubren las expectativas fijadas. El conocimiento bsico
que han de mantener las organizaciones focales se
0
centra en el anlisis profundo de los consumidores,
mediante el CRM (Customer Relationship Management)
y las tcnicas de data-warehouse y data-mining, as
como la realizacin de previsiones de demanda cada
vez ms precisas. Asimismo, un conocimiento
estratgico y bsico es el del anlisis de las categoras
de productos suministradas, adems de la concrecin
de las posibles modificaciones que se producirn en
funcin de los cambios en los hbitos y preferencias
de los consumidores y las actuaciones, tanto propias
como de la competencia. Uno de los principales
xitos de Zara es que considera de forma especfica
los distintos mercados internacionales donde
comercializa sus productos, obteniendo una
informacin instantnea sobre aquellas tendencias que
estn teniendo una mayor aceptacin en los
consumidores finales, que utiliza para reorientar
constantemente los procesos de diseo y fabricacin
de nuevos productos. Zara va ms all de la
informacin necesaria para que funcionen
normalmente los procesos de fabricacin, logsticos y
de comercializacin mediante el suministro constante
de unos productos predeterminados; continuamente
est aprendiendo del mercado y los competidores
para lanzar en el menor tiempo posible nuevos
productos segn los deseos y las tendencias ms
demandadas en cada momento.
El conocimiento sobre los mercados, analizados por
sectores geogrficos cada vez ms reducidos, y sobre
los clientes especficos se convierte en la ventaja
competitiva ms importante y bsica del canal de
distribucin y, como consecuencia de ello, de toda la
cadena de suministro. Una investigacin del mercado
especfica genera informacin, pero si es aplicada de
forma diferencial y con la meta de conseguir unos
objetivos concretos y diferenciales por la
metodologa o la finalidad, de tal forma que la
informacin sea valiosa para conseguir o mantener
una ventaja competitiva del canal de distribucin,
dicho procedimiento conforma la gestin del
conocimiento. Del mismo modo, cualquier tipo de
anlisis de CRM o de micromarketing que desarrolle
una informacin especfica y diferencial sobre los
clientes y el punto de venta final si se interioriza y a
partir de ella se definen actuaciones concretas para
competir conforma una gestin del conocimiento
de la red de distribucin y una capacidad bsica
interna, si slo se construye dentro de una
organizacin, y/o bsica relacional, si es generada por
dos o ms integrantes de la red de distribucin. La
gestin del conocimiento tambin se nutre de la capa
de informacin para el funcionamiento estratgico,
estudiando los datos que aportan los anlisis del
entorno y el anlisis de la competencia,
interrelacionndolos con otras fuentes de informacin
y conocimiento, con objeto de definir las posibles
repercusiones en la competitividad de la red, as
como los posibles mecanismos internos ms
adecuados para ser implantados o potenciados con el
fin de flexibilizar la red y mejorar su capacidad
adaptativa. En definitiva, la capa de gestin del
conocimiento se alimenta de la informacin
suministrada por las otras dos capas pero, al mismo
tiempo, la reconversin del conocimiento tcito en
explcito y el anlisis y estudio profundo de la
informacin y los procesos que se realizan en la red
generan una retroalimentacin continua hacia los dos
sistemas de informacin definidos, que se materializa
en la mejora e innovacin de los distintos procesos
que se realizan en el mbito estratgico y operativo.
Un ejemplo de colaboracin estrecha entre fabricante
y distribuidor para generar conocimiento mediante la
innovacin es la que actualmente se da entre Henkel
y Mercadona, con la finalidad de desarrollar un nuevo
producto que contribuya a diferenciar el surtido
ofrecido a los consumidores finales.
AUTOEVALUACIN DE LOS CANALES DE
DISTRIBUCIN
Los distintos aspectos examinados en este artculo
tienen como objetivo orientar las redes de
distribucin hacia una cooperacin ms estrecha
como medio de mejorar su competitividad. No
obstante, algunos conceptos pueden ser novedosos, o
bien el anlisis conjunto de los mismos constituye un
nuevo modelo que debe ser identificado en la prctica
para poder tomar decisiones acertadas en este sector.
Es por ello que, con el fin de facilitar esta tarea,
presentamos algunas cuestiones clave para autoevaluar
el nivel que se tiene para crear y desarrollar las
capacidades relacionales en una red de distribucin y,
a partir de aqu, poder definir el diseo, mejora o
rediseo en funcin de las caractersticas de las
empresas y la estructura de los canales.
Los resultados deben ser interpretados de la forma
siguiente. Si la suma final es baja, es posible que no se
haya propuesto nunca el desarrollo de capacidades
relacionales en la red de una forma estructurada, o
que las experiencias no hayan producido buenos
resultados para conseguir unas relaciones a largo plazo.
Si los resultados se sitan en el medio de la escala, es
posible que exista una interesante oportunidad para
desarrollar capacidades relacionales a partir de los
distintos aspectos analizados en este artculo. Por
ltimo, la obtencin de un nivel de resultados alto
representa que se ha logrado desarrollar capacidades
relacionales, por lo que el objetivo ser consolidarlas y
generar capacidades dinmicas en la red
17
. Otro
aspecto a tener en cuenta es que las preguntas 3, 6, 7
y 8 son utilizadas en diversos trabajos de investigacin
para determinar el tipo de relacin partnership I, II y
III mantenida entre empresas vinculadas en una
misma red, con lo que podr hacer un anlisis
individualizado sobre el grado de cooperacin e
integracin entre las empresas focales y entre stas y
las incrementales
18
. % %
FICHAS BIOGRFICAS
MANUEL RODRGUEZ DAZ es profesor del
Departamento de Economa y Direccin de Empresas
de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Sus
investigaciones versan sobre la distribucin comercial,
logstica, outsourcing y marketing relacional.
mrodriguez@dede.ulpgc.es
TOMS F. ESPINO RODRGUEZ es profesor del
Departamento de Economa y Direccin de Empresas
de Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Sus
investigaciones versan sobre el outsourcing, la
direccin de operaciones, logstica y turismo.
tespino@dede.ulpgc.es
Nivel Nivel
bajo alto
1 2 3 4 5 6 7 v
1 2 3 4 5 6 7 v
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1 2 3 4 5 6 7 v
1 2 3 4 5 6 7 v
1 2 3 4 5 6 7 v
1 2 3 4 5 6 7 v
1 2 3 4 5 6 7 v
1 2 3 4 5 6 7
PREGUNTAS
1. Considera el canal de distribucin como una red en su globalidad ms que
como un grupo de organizaciones?
2. Identifica la estructura bsica del canal de distribucin donde opera?
3. Cul es el grado de orientacin hacia una relacin a largo plazo entre las
empresas focales?
4. Identifica la estructura incremental del canal de distribucin donde opera?
5. En qu medida considera usted la externalizacin como un factor estratgico
(calidad, flexibilidad, centrarse en las competencias bsicas)?
6. Cul es el grado de orientacin hacia una relacin a largo plazo entre las
empresas focales e incrementales?
7. Cul es el nivel de cooperacin estrecha entre las empresas focales?
8. Cul es el nivel de cooperacin estrecha entre las empresas focales e
incrementales?
9. Identifica los procesos bsicos de la red que constituyen la base del desarrollo
de las capacidades relacionales?
10. Determina los procesos incrementales de la red?
11. Desarrolla capacidades relacionales mediante empresas superpuestas que
suministran simultneamente a un cliente comn?
12. Cul es el nivel de integracin de procesos dentro de la red?
13. Cul es el nivel de desarrollo de la capa de informacin operativa?
14. Cul es el nivel de desarrollo de la capa de informacin estratgica?
15. Cul es el nivel de desarrollo de la capa de gestin del conocimiento?
AUTOEVALUACIN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
0
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