Monorafia Final

Facultad de Arquitectura y Urbanismo Universidad Privada de Tacna
Tema: HERRAMIENTA !E A!MINITRA"I#N

FACULTAD DE ARQUITECTURA Y URBANISMO
CURSO:
SEMINARIO DE ADMINISTRACION Y GESTION DE OBRAS
1
UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA
TEMA:
HERRAMIENTAS
DE ADMINISTRACION
2
DOCENTE:
AR$% !A&'ER !E()A!# *E"ERRA
3
INTEGRATES:
A((ANTA +AR)A, -H#E(
"AHUANA $UIPE, A(FRE!#
M#NTE-# )AR"IA, -EANPIERRE
PATINA +E)A, -IMM&
PARI"AHUA .E(A% A(*ERTH
+AR)A MAMANI, E(I#
4
INDICE DEL CONTENIDO
INTRODUCCION
+I("A *AR!A(E, (U"&
5
GENERALIDADES
PRINCIPIOS
HERRAMIENTA/////////////////////////////////////% 0
A!MINITRA"I#N%%////////////////////////////////////% 0
AR$UITE"TURA%%%%////////////////////////////////////% 0
)RUP# !E INF#RMA"I#N EN (A EMPREA%%///////////////////////% 0
6
HERRAMINTAS DE PLANIFICACION
P(ATAF#RMA !E "#N#"IMIENT#/%%///////////////////////////% 0
AP(I"A"I1N P#R UUARI#////////////////////////////////% 0
)RAFI"A !E )ANT%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
MATRI. F#!A//////////////////////////////////////% 0
P(AN !E A""I#N/%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
PREUPUET#%/////////////////////////////////////% 0
7
HERRAMINTAS DE ORGANZACION
HERRAMINTAS DE DIRECCION
)RAFI"A !E )ANT%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
MATRI. F#!A//////////////////////////////////////% 0
P(AN !E A""I#N/%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
PREUPUET#%/////////////////////////////////////% 0
8
HERRAMINTAS DE CONTROL
)RAFI"A !E )ANT%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
MATRI. F#!A//////////////////////////////////////% 0
P(AN !E A""I#N/%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
PREUPUET#%/////////////////////////////////////% 0
)RAFI"A !E )ANT%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
MATRI. F#!A//////////////////////////////////////% 0
9
CALIDAD TOTAL
P(AN !E A""I#N/%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
PREUPUET#%/////////////////////////////////////% 0
)RAFI"A !E )ANT%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
MATRI. F#!A//////////////////////////////////////% 0
P(AN !E A""I#N/%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
PREUPUET#%/////////////////////////////////////% 0
10
HERRAMINTAS DE ADMINISTRACION
CONCLUSIONES
)RAFI"A !E )ANT%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
MATRI. F#!A//////////////////////////////////////% 0
P(AN !E A""I#N/%%%/////////////////////////////////%%%/% 0
PREUPUET#%/////////////////////////////////////% 0
11
12
MAPA CONCEPTUAL
13
14
15
INTRODUCCION
En el presente trabajo daremos a conocer una parte muy importante en el proceso de la
administracin que habitualmente existen herramientas que permiten a los autores a
16
tomar decisiones para tener una perspectiva durante el proceso administrativo que se
define como conjuntos de pasos o etapas sucesivas interrelacionadas que se ejerce
mediante una estructura tcnica de relaciones que debe darse entre jerarquas,
funciones y obligaciones individuales, necesarias en un organismo social que implica una
identificacin y clasificacin de las actividades que se realizan dentro de una empresa
para optar una rpida adaptacin por parte de los usuarios
17
18
19
GENERALIDADES
Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta a los
gerentes de forma continua !roblemas tales como la centralizacin del poder, un mal
clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de productos,
mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos entre otros se
20
pueden derivar de una mala gestin o peor aun por aun inexistencia o falta de aplicacin
de las denominadas "E##$%&E'($) *E#E'+&$,E)
las herramientas gerenciales o administrativas no son ms que un auxilio o una serie de
tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas
ante alg-n tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, econmicos,
polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa
$ctualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los cuales
se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos faciliten el
21
funcionamiento del sistema empresarial ,as tcnicas o herramientas gerenciales se
pueden aplicar desde el entorno intrnseco de la organizacin como es el caso just of
time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que tambin
existen tcnicas que recogen informacin del exterior hacia el interior de la empresa
constituyendo as una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar
y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmar.ing
22
1 TERMINOS BASICOS
1.1 HERRAMINETAS
23
)e entiende que las herramientas e !esti"n son todos los sistemas, aplicaciones, controles, soluciones
de clculo, metodologa, etc, que ayudan a la gestin de una empresa en los siguientes aspectos
generales/
"erramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial
"erramientas para el control y mejora de los procesos empresariales
"erramientas para la consolidacin de datos y toma de decisiones
$s, entenderemos que si segmentamos la empresa en sus diferentes departamentos genricos,
tendremos herramientas que nos ayudarn a gestionar, organizar, dirigir, planificar, controlar, conocer, etc,
cada uno de los departamentos y las relaciones entre ellos y el mundo exterior
24
"oy en da, las tecnologas se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo conocer y
seleccionar las herramientas de gestin ms adecuadas 0na constante lucha contra los costes
empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez ms, un conocimiento de las costumbres del
comprador y una lucha por poner el producto que l quiera, como quiera y cuando quiera, han hecho que
este campo de las herramientas de gestin haya experimentado un enorme desarrollo durante la -ltima
dcada
10nas que sirven para conocer el estado econmico, y se llaman informativas
12tras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de las polticas empresariales, y se
llaman correctiva Entre las herramientas informativas tenemos
25
#La C$nta%i&ia' ciencia auxiliar que refleja en forma exacta la situacin econmica de la
empresa en un momento dado
#La Esta(sti)a' que es un conjunto de mtodos que ayudan en la toma de decisiones en
situaciones de incertidumbre
Entre las herramientas correctivas tenemos/
#C$ntr$& Pres*+*estari$' esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con respecto al
presupuesto utilizado
1A*it$ria' verifica la exactitud de las cifras contables y adems controla que se respeten los
principios contables generalmente aceptados
26
Ejemplo/ 3alor de los inventarios
#C$ntr$& e Ca&ia' se inspecciona la calidad de las unidades producidas por la empresa, y se
puede realizar en cada etapa del proceso de produccin o mediante inspeccin del producto
terminado o sea, al final del proceso
1., INSTRUMENTO
27
4Es una situacin experimental estandarizada que sirve de estmulo a un
comportamiento (al comportamiento se eval-a por una comparacin estadstica con el
de otros individuos colocados en la misma situacin, lo que permiteclasificar al sujeto
examinado, ya sea cuantitativamente, cualitativamente o tipolgicamente4
(al definicin implica/
5 6ue la situacin experimental7ambiente, material, actitud e instrucciones dadas
por el examinador8 sea perfectamente definida y reproducida idnticamente en
todos los casos
28
9 6ue el registro del comportamiento provocado en el sujeto sea tan preciso y
objetivo como sea posible (al comportamiento puede consistir, seg-n el caso, en
escribir una respuesta, en ejecutar un trabajo manual, en dibujar, en hablar, etc
: 6ue el comportamiento registrado sea valuado estadsticamente con respecto al
de un grupo de individuos
; 6ue la clasificacin del individuo examinado con respecto al grupo de referencia
es la meta final del test
29
<efinicin/
&nteligencia/ (ermino general que indica la capacidad o capacidades que intervienen en
el aprendizaje y en la conducta adaptativa En la inteligencia global se incluyen la
habilidad prctica, la habilidad verbal y la habilidad para resolver problemas
1.- MECANISMO
30
Estos mecanismos de coordinacin son los que mantienen unida la organizacin $hora
conforme al trabajo se hace mas complicado, la coordinacin se desplaza desde la
adaptacin mutua, pasando por las otras coordinaciones para finalmente volver a ala
adaptacin mutua
'inguna organizacin puede depender de uno slo de estos mecanismos, estos pueden
ser sustituidos, pero todos se encontrarn en toda organizacin desarrollada ,a
31
adaptacin mutua y la supervisin directa son siempre importantes ,as organizaciones
contemporneas no existen sin un liderazgo y comunicacin informal
,o esencial y la idea importante es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo
a los otros En efecto, las organizaciones que no tienen preferencia con ning-n
mecanismo, parecen inclinadas a politizarse Encontrando =tipos de organizaciones/
organizacin empresarial, organizacin maquinal, organizacin profesional, organizacin
diversificada, organizacin innovadora, organizacin misionera, organizacin poltica
32
,os mecanismos de coordinacin son aplicables en todas las organizaciones, a lo menos
estos se encuentran implcito dentro ellas ,a forma como se centraliza cada uno de los
mecanismos de coordinacin depende del tipo de organizacin $ continuacin me
referir como estos mecanismos se aplican en forma explcita en una empresa +hilena
El centro de convenciones +asa !iedra fue concebido como un proyecto para acoger la
realizacin de eventos para la familia y la empresa, tanto chilena como extranjera > es as
que cumple con la infraestructura adecuada para la realizacin de bodas, fiestas,
33
recepciones, aniversarios patrios, graduaciones, seminarios, lanzamientos, cumplea?os,
avant premiere, ceremonias, congresos, etc desde un numero reducido de asistentes
hasta 9@@@ personas en un solo espacio
34
, PLANI.ICACION
,.1.# CONCEPTO
35
,a planificacin, es el proceso metdico dise?ado para obtener un objetivo determinado
En el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las
acciones requeridas para concluirse exitosamente
HERRAMIENTAS DE PLANI.ICACION
,as herramientas de planificacin son metodologas usadas en las organizaciones para
planificar la forma de gestionar procesos o proyectos
36
)on tcnicas grficas para representar apreciaciones o predicciones de circunstancias y
situaciones futuras para el proyecto sobre la base de informacin y la explicacin
37
El conocimiento dis2onible en el
momento de reali3ar un 2ron4stico
"erramientas para el control y mejora de los procesos empresariales
38
El cual se obtiene una visi4n del 5uturo,
en donde es 2osible determinar y lo6rar
los ob7etivos%
"erramienta para la consolidacin de datos y toma de decisiones
,.,.# GRA.ICA DE GANTT
El diagrama de *antt es el mtodo ms usado en las empresas para la planificacin y
seguimiento de actividades en todo tipo de proyectos, aunque tambin se puede usar
para planificar cualquier tipo de actividad realizada a lo largo del tiempo
39
,a herramienta consta de un eje horizontal temporal en el que se van poniendo debajo
las actividades en forma de cuadros, enlazadas seg-n su tipo de enlace 7por ejemplo, el
enlace fin1inicio significa que cuando la actividad ' acaba, empezar a continuacin la
actividad 'A58 <e esta forma, usando esta metodologa se puede determinar el camino
crtico del proyecto, el cual determina el tiempo mnimo de realizacin del mismo <e
forma adicional, se puede a?adir a cada actividad una serie de recursos 7personal B mano
de obra8 para controlar los costes y la carga de trabajo de las personas $dems, si se le
a?aden los progresos de cada actividad durante su seguimiento, se pueden calcular los
40
retrasos y sobrecostes del mismo, y replanificar las actividades para acabar lo antes
posible
Sen)i&&$ Dia!rama e Gantt
41
42
,.- GRA.ICA DE PERT
El diagrama !E#( es una representacin grfica de las relaciones entre las tareas
del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla
43
0n diagrama de Evaluacin del !rograma y de #evisin (cnica es una herramienta que
se utiliza en escenarios de gestin de proyectos ,os diagramas !E#( son -tiles para
seguir el tiempo y los recursos necesarios para completar un objetivo, as como para
mantener en perspectiva la secuencia correcta de todas las tareas $unque es menos
com-n que el diagrama de *antt, que se encuentra en la mayora de los softCare
degestin de proyectos, los diagramas !E#( son ms eficaces en la contabilidad de la
incertidumbre en un proyecto, especficamente la incertidumbre de los tiempos +on
44
todo, el conocimiento de la estructura bsica de los diagramas !E#( es una necesidad
para cualquier persona en la gestin de proyectos
APLICACIONES
El !E#( es especialmente -til en aquellos programas en los que deben considerarse muchas
operaciones, interdependientes e interrelaciones> $dems, el !E#( es la mejor forma de tratar a
las actividades nuevas, para cuyo conocimiento no se dispone de suficiente experiencia
45
$lgunas de las aplicaciones en potencia del !E#( son las campa?as de publicidad, creacin de
nuevos productos, estudios y planes de mercado, evaluacin de proyectos aplicados al 3alor
$ctual 'eto, etc
E/em+&$'
46
Tarea Pree). D*ra)i"n
$ 1 9
D $ :
+ 1 9
< + :
E <
&&A5
9
E D
E&15
:
* <, E, E :

47
" *
EE
9
,.0 MATRI1 .ODA
An2&isis .ODA
48
El anlisis E2<$ es una herramienta de anlisis y planificacin estratgica que permite
diagnosticar, reflexionar y actuar sobre los programas y proyectos> ayuda a identificar el
camino que se debe tomar para alcanzar los objetivos y metas plateados
,as )iglas E2<$ corresponden a Eortaleza,
2portunidades, <ebilidades y $menazas,
estos elementos analizan los factores internos
y externos que influyen en el logro de los
49
objetivos planteados ,as Eortalezas y <ebilidades hacen referencia a los factores
internos que enfrenta el programa Estos pueden ser de carcter !sicolgico,
&nstitucional o $dministrativo
Matri3 .ODA
50
,a matriz E2<$ es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y
externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el
mercado
Es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo,
producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo
Es como si se tomara una FradiografaG de una situacin puntual de lo particular que se
est estudiando ,as variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
51
particulares de ese momento ,uego de analizarlas, se debern tomar decisiones
estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro
52
53
,.4 PLAN DE ACCION
0n plan de accin es una herramienta que proporcin a un modelo para llevar acabo el
proceso de accin de una empresa +onduce al usuario a travs de un formato bsico de
planeacin de accin, pasaportazo, cubriendo todos los elementos bsicos )iguiendo
54
este formato, cualquier proyecto u organizacin podr preparar un plan de accin en el
contexto de un marco de una planificacin
+uando prepara tu plan de accin, puede ser -til desarrollar un plan de recursos
humanos Esto es un resumen de lo que vas a necesitar en trminos de recursos
humanos para llevar acabo las actividades
El proceso de elaboracin del !lan de $ccin en #)E de la empresa deber considerar
la situacin inicial de la empresa, no slo en cuanto a debilidades y puntos fuertes sino
55
tambin a recursos disponibles y a la situacin de la empresa y de su sector %ientras
que los resultados del <iagnstico previo permiten visualizar lneas de accin, los
recursos y la situacin de la empresa y el sector obligarn a la priorizacin de acciones y
a su programacin a travs del tiempo Es decir que la integracin de la #)E en la
gestin empresarial ser un proceso a medio o largo plazo en el que lo relevante es la
orientacin al cambio, a la mejora continua y a la b-squeda de la satisfaccin de los
*rupos de &nters de la empresa
56
HEs el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los
plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos
H0n plan de accin es una presentacin resumida de las tareas que deben
realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo especficos, utilizando un
monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado
HEl plan de accin es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y con quien se
realizaran las acciones
57
Es un tipo de plan que prioriza las iniciativas ms importantes para cumplir con ciertos objetivos y
metas
58
59
-. ORGANI1ACI5N
60
En nuestros das la estructura organizacional se inclina a la creacin de unidades
de negocios integrales, cuyo tama?o es directamente proporcional al de la
empresa !ero, el logro de la eficiencia organizacional est sujeto en gran medida
a la utilizacin de herramientas de organizacin que sean aplicables y funcionales
en el nivel organizativo de cada empresa
a6 PROPOSITOS
61
o !ermitir la consecucin de los objetivos primordiales de la Empresa
o #epresentar la estructura oficial de la empresa
o Establecer canales de comunicacin
o Eliminar duplicidad de trabajo
%6 TIPOS
62
o 2rganizacin formal
o 2rganizacin informal
)6 PRINCIPIOS
o $utoridad y #esponsabilidad
o <ivisin del trabajo
o 0nidad de %ando
63
o Ierarqua o +adena Escala
o 0nidad de <ireccin
o +entralizacin
64
-.1.# ORGANIGRAMA
)on la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de
sus reas administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre si las
unidades <epartamentos y secciones que la conforman
&%!2#($'+&$
65
o Eacilita el conocimiento de una organizacin, as como de sus relaciones
de Ierarqua
o &nstrumento idneo para transmitir grficamente la composicin de una
empresa
o #epresenta un elemento (cnico valioso para el anlisis organizacional
o !roporciona una imagen formal de la empresa
o +onstituye una fuente de consulta oficial
66
E0'+&2'E)
o <escubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin
o +omunicar la estructura organizativa
o #eflejar los cambios organizativos
67
o
68
-., DESCRIPCION DEL CARGO
69
Esta herramienta constituye una valiosa gua para quin le toca desempe?ar el
cargo en forma estable o eventual, permitiendo su operatividad y productividad en
el mnimo tiempo
<e este modo si el titular del cargo enferma intempestivamente, quin lo remplace
podr ejecutar el cargo con el mnimo de contratiempos y afectando en menor
grado la productividad, como sucedera si el cargo no estuviera descrito $-n si la
persona que le tocara desempe?ar el cargo fuera externa, el beneficio sera el
mismo
70
71
72
73
-.- MANUALES ADMINISTRATI7OS
,os manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada
y sistemtica, informacin de una organizacin 7antecedentes, legislacin,
estructura, objetivos, polticas, sistemas !rocedimientos, etc8, as como las
74
instrucciones y lineamientos que se consideran necesarios para el mejor
desempe?o de sus tareas
2DIE(&32)
o !recisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para
definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones
75
o +oadyuvar a la correcta realizacin de las labores encomendadas al
personal y propiciar la uniformidad del trabajo
o $horrar tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo, evitando la
repeticin de instrucciones y directrices
o )istematizar la iniciativa, aprobacin, publicacin y aplicacin de las
modificaciones necesarias en la organizacin
76
o !resentar una visin de conjunto de la organizacin 7individual, grupal o
sectorial8
o Eacilitar el reclutamiento, seleccin e integracin de personal
o $gilizar el estudio de la organizacin
o <eterminar la responsabilidad de cada unidad y puesto en relacin con
el resto de la organizacin
77
o Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los
distintos niveles jerrquicos que la componen
o !romover el aprovechamiento racional de los recursos humanos,
materiales, financieros y tecnolgicos disponibles
o Euncionar como medio de relacin y coordinacin con otras
organizaciones
78
o )ervir como vehculo de orientacin e informacin a los proveedores de
bienes, prestadores de servicios y usuarios yBo clientes con los que
interact-a la organizacin
3E'($I$) J ,&%&($+&2'E) <E ,2) %$'0$,E) $<%&'&)(#$(&32)
79
Existen ciertas ventajas y desventajas en la creacin de manuales de
organizacin los cuales se describen a continuacin/
3E'($I$) <E ,2) %$'0$,E) $<%&'&)(#$(&32)
Entre las ventajas de la creacin de %anuales de 2rganizacin
estn/
o )on fuertes permanentes de informacin sobre las practicas
generales y sectoriales de la empresa
80
o $segura continuidad y coherencia en las prcticas y normas a
travs del tiempo
o $yuda a institucionalizar y hacer efectiva la organizacin y los
procedimientos por funciones
o )on herramientas bsicas en los entrenamientos y
capacitacin de nuevos empleados, considerando a todos
81
aquellos jefes que promueven a sus empleados a otros
cargos importantes
o )on guas de trabajo efectivo y un valioso elemento de
consulta
,&%&($+&2'E) <E ,2) %$'0$,E) $<%&'&)(#$(&32)
Entre las desventajas de la creacin de %anuales de 2rganizacin
se puede mencionar/
82
o El costo de confeccin de revisin puede ser alto
o )i no los actualizan permanentemente pierden vigencia con
rapidez
o %uy sistemticos carecen de utilidad, muy detallados o
peque?os cambios los convierten en obsoletos
o Ereno a la iniciativa del personal
83
::5 %$'0$, <E 2#*$'&K$+&L'
El %anual de 2rganizacin preparado adecuadamente, ofrece completa
informacin sobre los asuntos correspondientes a cada unidad u dentro de cada
unidad lo concerniente a cada puesto y as toda la empresa Es un documento que
84
suministra informacin detallada sobre el contenido del 2rganigrama y adems
explica las funciones, autoridades, obligaciones e interrelacin de cada unidad de
la 2rganizacin
3E'($I$) <E ,2) %$'0$,E) <E 2#*$'&K$+&L'
Entre las ventajas que para una empresa podra tener el manejo de un
%anual de 2rganizacin estn/
85
o $clarar actividades superpuestas y eliminar duplicaciones> adems,
estos instrumentos facilitan el estudio de las organizaciones,
alentando cada vez ms el deseo de perfeccionarlas
o )irven para capacitar a los funcionarios y empleados, pues
contribuyen a explicarles sus deberes y a que se den cuenta de sus
puntos dbiles Es decir, que les fija una meta de operacin
satisfactoria y cada funcionario puede comprar su actuacin con los
requisitos del puesto )on particularmente -tiles en el caso de
86
sucesores de empleo Ja que con los manuales suelen tener puntos
sobresalientes de orientacin
o ,os manuales de organizacin son herramientas apropiadas para los
gerentes, pues les permite tener una visin general de toda la
estructura de la empresa y poder introducir oportunamente cambios
o modificaciones que

87
I0)(&E&+$+&2' <E ,$ +#E$+&2' <E 0' %$'0$, <E 2#*$'&K$+&L'
,a elaboracin de un manual de organizacin en una empresa p-blica o
privada contribuye a la orientacin de la empresa adems de darle solucin
a los diversos problemas organizacionales que se presentan en su
funcionamiento, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes/
88
o Ealta de una base orientadora en las nuevas acciones organizativas
que se pretendan introducir en la empresa, as como para el rea de
induccin, capacitacin y adiestramiento del personal
o ,entitud en la formulacin y ejecucin de decisiones administrativas
o +omunicacin deficiente e inoportuna entre las unidades que
componen la estructura organizativa de la empresa
89
o Ealta de uniformidad en la adopcin de polticas empresariales,
debido entre otros aspectos a una discrepancia existente en la
centralizacin y descentralizacin de funciones
o Existencia de controles deficientes sobre el trabajo realizado, pocas
comprensin de los resultados obtenidos
90
o $usencia de una organizacin formal bien cimentada que soporte y
facilite el desarrollo de los sistemas, procedimientos y mtodos
adoptados por una empresa
o Ealta de claridad en las atribuciones y responsabilidades asignadas a
cada uno de los funcionarios y empleados, lo cual muchas veces
provoca fricciones y asperezas que afectan el buen desempe?o del
trabajo
91
o Ealta de una adecuada delegacin de autoridad, responsabilidad y
rendicin de cuentas entre el personal
::9 %$'0$, <E !#2+E<&%&E'(2)
,os manuales de sistemas y procedimientos contemplan instrucciones
fundamentales sobre los mtodos funcionales y operativos que, el personal de la
92
empresa adopta o sigue, a efecto de ejecutar los diferentes trmites y procesos de
trabajo establecidos> siempre con el afn de cumplir adecuadamente con las
funciones y objetivos se?alados
I0)(&E&+$+&2' <E ,$ +#E$+&2' <E ,2) %$'0$,E) <E
!#2+E<&%&E'(2)
93
Este tipo de manuales se considera la expresin analtica de la
organizacin, ya que a travs de los procedimientos administrativos se
canaliza la actividad operativa de la empresa, as tambin se enuncian las
normas de funcionamiento bsico, a las cuales debern de ajustarse los
miembros de la misma as como es el caso de los curso gramas de los
procedimientos
!#2!2)&(2) <E 0' %$'0$, <E !#2+E<&%&E'(2)
94
$l igual que en el %anual de 2rganizacin y otros %anuales, los propsitos
que tenga este tipo de %anual sern en base de la necesidad de
estandarizar las actividades similares en la empresa o en la unidad
o Eacilitar el adiestramiento a personal nuevo o existente en los
procedimientos que debe seguir, as como la delimitacin de su
hacer en la responsabilidad asignada
95
o +ontribuir a la utilizacin y aprovechamiento de los recursos
humanos, materiales y financieros de la empresa, mediante el
estmulo a realizar en forma gil dinmica y
-.-.- MANUAL DE DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABA8O
96
El desarrollo de este %anual contiene un espritu de equidad en la distribucin del
trabajo> pero adems, es bsico para el que hacer del personal dentro de la
empresa porque le permite conocer sus funciones generales y bsicas del
contenido del puesto de trabajo, aunque debe dejarse claro que los puestos
existen antes que la persona que los ocupa
I0)(&E&+$+&2' <E ,$ +#E$+&2' <E ,2) %$'0$,E) <E
<E)+#&!+&2' <E !0E)(2)
97
o Es una orientacin general del funcionamiento administrativo de la
organizacin, mediante guas de descripcin parcial que conforman
un todo
o El %anual ayuda a establecer y repartir los cargos de trabajo y nos
se?ala las lagunas en la organizacin del trabajo, adems, nos
muestra el encadenamiento de los puestos y las funciones )irve de
base para elaborar un sistema tcnico de reclasificaciones,
98
asignacin de salarios o para identificar las necesidades de
capacitacin en la diversidad de puestos
o Es bsico para la definicin de niveles jerrquicos evitando la
duplicidad de funciones, por lo tanto afina las funciones de cada
puesto de trabajo
o Es una base para la calificacin de mrito ya que les da un
conocimiento preciso y completo de las funciones encomendadas a
99
sus responsabilidades asignadas con claridad, sus fallas y aciertos
hacen que resalten el buen desempe?o del puesto
o
o ,os usos ms destacados del %anual estn expresados bsicamente
en las siguientes acciones/ para el reclutamiento y seleccin de
persona, para los jefes el presupuesto, etc
100
o )irve para establecer comparaciones de trabajo, as como inductivo
del personal nuevo ,a relacin con el %anuel de 2rganizacin y el
de !rocedimientos es estrecha, ya que su circulacin completa la
triloga efectiva de una buena organizacin
-.-.0# MAPA DE COMPETENCIAS OCUPACIONALES
101
0n mapa de competencias ocupacionales es un anlisis sistemtico y funcional de
responsabilidades elaborado con los protagonistas )e levanta la informacin
pertinente y sustancial sobre responsabilidades, procesos, objetivos e indicadores
requeridos para garantizar la competitividad desde cada empleo y ocupacin )e
constituye en la estructura fundamental de estndares bsicos que pueden
implementarse en una organizacin, grupo econmico, sector o ley de una nacin
102
+on el dise?o se pretende encontrar con los trabajadores, comportamientos
orientados a usar productivamente/
o #ecursos/ distribucin, uso y autocontrol eficaz y oportuno del
tiempo, personal y el dinero de la organizacin
o "abilidades interpersonales/ Eortalecen el trabajo en equipo, la
capacidad para ense?ar y aprender con otros
103
o
o &nformacin/ !retende cimentar la disciplina para identificar, solicitar,
verificar y evaluar datos, organizarlos y actualizarlos
104
o (ecnologa/ 3alora las inversiones tecnolgicas> se pretende
entonces optimizarlas mediante la revisin permanente de los
procedimientos
o )istemas/ 2torgan importancia especial a la comprensin de
sistemas sociales, organizacionales y tecnolgicos, monitoreando y
corrigiendo desempe?os
105
106
107
108
0 DIRECCION
CONCEPTOS DE DIRECCION
109
Es la ca2acidad de in5luir en las 2ersonas 2ara que contribuyan a las metas de la
or6ani3aci4n y del 6ru2o% Im2lica mandar, in5luir y motivar a los em2leados 2ara que
realicen tareas esenciales%
"onsiste en el 2roceso de liderar la e7ecuci4n de las actividades 2ro6ramadas dentro de una
em2resa, la direcci4n se vale de la misi4n, visi4n y ob7etivos 2ara establecer su 5inalidad
2rimordial y no escatimar recursos 2ara conse6uirlos, de las 2ol8ticas y valores
110
em2resariales 2ara su 6u8a dentro de la toma de decisiones, de los di5erentes ti2o de
lidera36o 2ara a2ortar el conocimiento y e92eriencia necesaria ante cualquier situaci4n,
del m:todo cient85ico 2ara el a2rendi3a7e de los 2er7uicios ocasionados 2or la mala toma
de decisiones, y a2rovec;amiento de o2ortunidades ma9imi3ando estas <ltimas%
(a direcci4n em2resarial es aquella que llevada a cabo 2or l8deres se encar6a de =lidiar>
con la uni4n e5iciente de los recursos 2uestos en marc;a 2ara la consecuci4n de los 5ines
111
u ob7etivos em2resariales% No debemos con5undir el lidiar los recursos de la em2resa, con
una car6a de 2roblemas 2uestos en ;ombros de los 7e5es cor2orativos ?como la
incon5ormidad de los em2leados 2or sus sueldos@ sino 2or el contrario encaminar de la
me7or manera dic;os 2roblemas a soluciones inte6rales que no a5ecten al resto de
recursos ni ;a6an 2erder el equilibrio de la em2resa%
112
(a direcci4n debe ser llevada a cabo 2or l8deres ca2aces de encarar cualquier situaci4n
2or la que 2udiera atravesar la or6ani3aci4n, y cum2lir con las caracter8sticas descritas
2or unAT3u en su obra maestra =El Arte de la )uerra>%
IMPORTANCIA
113
Pone en marc;a todos los lineamientos establecidos durante la 2laneaci4n y la
or6ani3aci4n%
A trav:s de ella se lo6ran las 5ormas de conducta mas deseables en los miembros de la
estructura or6ani3acional%
(a direcci4n e5icientemente es determinante en la moral de los em2leados y,
consecuentemente, en la 2roductividad%
114
u calidad se re5le7a en el lo6ro de los ob7etivos, la im2lementaron de m:todos de
or6ani3aci4n, y en la e5icacia de los sistemas de control%
A trav:s de ella se establece la comunicaci4n necesaria 2ara que la or6ani3aci4n
5uncione%
PROCESO GENERAL DE DIRECCION
115
!e5inir el 2roblema
Formar los ob7etivos
Asi6anr res2onsabilidad y dele6ar autoridad
Asi6nar recursos
!iseBar controles ? 2lanes de traba7o, ;oraio ,etc% @
Monitorear el 2ro6reso
Resolver 2roblemas durante el camino
116
+alorar el rendimiento
Habilidades y destre3as em2resariales
117
PRINCIPIOS
"##R!INA"I#N !E INTEREE
El 5in com<n se lo6rarC cuanto me7or se lo6re coordinar los intereses de 6ru2o%
118
INPER#NA(I!A! !E( MAN!#
(as 2ersonas encar6adas contaran con calidad moral y :tica a la ;ora de dar
4rdenes , no involucrando situaciones 2ersonales con los em2leados%
RE#(U"I#N !E "#NF(I"T#
Procurar que los con5lictos que a2are3can se resuelvan de inmediato%
119
APR#+E"HAMIENT# !E "#NF(I"T#
!ebe 2rocurarse, incluso a2rovec;ar el con5licto, 2ara 5or3ar soluciones%
+IA -ERAR$UI"A
!ada la orden, se debe se6uir la v8a establecida teniendo cuidado de no omitirla con
el m8nimo incum2limiento
120
121
HERRAMIENTAS DE DIRECCION
122
LIDERA1GO
,a empresa deber tener la capacidad hacer una adecuada seleccin para el
lder, para detectar las cualidades innatas de todo lder, ya que no se puede
formar o desarrollar a una persona para llegar a convertirse en un jefe eficaz
123
124
DELEGAR RESPONSABILIDADES
)e debe cuidar el estimulo para el crecimiento de los colaboradores, as,
cuando estn preparados para asumir una responsabilidad mayor lo hagan sin
temor y se desenvuelvan mejor
125
DECISIONES
126
El tomar buenas decisiones es fundamental para el xito de una empresa
%uchas decisiones podran no tener grandes consecuencias en la empresa,
pero muchas otras podran significar el xito o fracaso de sta
127
MOTI7ACIONES
128
Es la esencia y factor por excelencia para el xito, la productividad y la
competitividad
129
SANCIONES
130
,os trabajadores pueden ser sancionados por la direccin de las empresas en
virtud de incumplimientos, de acuerdo con la graduacin de faltas y sanciones
establecidas en las disposiciones legales y convenios aplicables
131
132
TOMA DE DESICIONES
,a responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones
+on frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de
133
los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin
0na decisin puede variar en transcendencia y connotacin )ea cuales la
decisin es necesario/
<efinir el problema !ara tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo
con los colaterales
134
$nalizar el problema 0na vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que
se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin
Evaluar las alternativas +onsiste en determinar el mayor numero posible
de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican,
as como la factibilidad de su implementacion, y los recursos necesarios
para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin
$nlisis de factores tangibles o intangibles
$nlisis marginal
135
$nlisis costo efectividad
Elegir entre alternativas 0na vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redit-e mximos
beneficios
Experiencia
Experimentacin
&nvestigacin
136
$plicar la decisin +onsiste en poner en practica la decisin elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma
TECNICAS DE DIRECCION
(ecnicas de escucha
Empatia M )intonizar con el otro
(ratar de escuchar lo que dice el otro
+omprension M entender a quien habla
Expresado externamente con gestos
137
(olerancia
#eglas M <ominar los sentimientos
+entrarse en el que habla
&ndicar de alguna forma que se esta escuchando
'o tener miedo al silencio
$tender y responder a los sentimientos del que habla
138
TIPOS DE COMUNICACI5N
COMUNICACI5N ASCENDENTE
,a comunicacin ascendente se refiere a los mensajes que los empleados
envan a sus administradores o a otros que ocupan puestos ms altos
dentro de la organizacin !or ejemplo los participantes en los programas
139
de formacin de *eneral Electric toman parte en una comunicacin
ascendente el -ltimo da del programa Entregan a sus jefes una lista de
propuestas, que los jefes deben apoyar o retar ,a comunicacin
ascendente sirve primordialmente como vehculo de retroalimentacin,
cerrando el ciclo de la comunicacin
140
descendente para garantizar que se codifique y decodifique correctamente
la informacin
,a comunicacin ascendente tambin se puede dar fuera de la unidad de
trabajo de la persona El gerente de capacitacin se podra comunicar con
el 3icepresidente de 3entas con el propsito de definir los requisitos
concretos de capacitacin de sus empleados 0n
141
empleado de cuentas por cobrar podra enviar al gerente de !roduccin,
informacin sobre un cliente infractor con especificaciones singulares del
trabajo ,as organizaciones estn
bajando la toma de decisiones a los niveles inferiores ,os ejecutivos
estn facilitando a los administradores de niveles bajos y a los empleados
no administrativos para que tomen
142
decisiones importantes este cambio hace que la calidad de la
comunicacin ascendente sea un imperativo a fin de que los ejecutivos
puedan tener acceso a la toma de decisiones
,os administradores deben crear una cultura que propicie la comunicacin
ascendente deben fomentar que sus empleados compartan informacin
sobre sus xitos y fracasos, actitudes, avances laborales y errores
143
COMUNICACI5N DESCENDENTE
Es la que va de la direccin, en sus distintos niveles, a los subordinados
)uele ser la ms com-n y a la que ms importancia se da, por lo que, en
general, est bien organizada
!uede discurrir desde el director general hasta el empleado de menor
144
categora, bien directamente, o a travs de mandos intermedios
En primer lugar, la comunicacin descendente debe informar a los
empleados sobre/
N +ul es la funcin de la empresa, cules son sus objetivos, actividad y
organizacin
N +ul es su funcin en la empresa
N +ul es su lugar orgnico, qu lugar ocupa en la empresa
145
N 6uin es su superior y su supervisor inmediato, ante quien es
responsable
Estas informaciones permiten que cada empleado conozca el sentido de
su trabajo en
relacin con la organizacin y de sta en la sociedad
146
,a comunicacin descendente puede realizarse directamente desde el
superior jerrquico ms alto a todos los componentes de la empresa, pero
esta situacin, en una empresa mediana o grande, es prcticamente
imposible, por lo que, en la mayora de los casos la informacin va
llegando en cascada a travs de los mandos intermedios, lo que puede
dar lugar a que el mensaje final pueda estar desvirtuado con respecto al
original
147
,a comunicacin descendente puede realizarse por medios orales o
escritos ,os primeros
son ms rpidos, pero plantean el problema de su escasa fiabilidad y
tendencia a la distorsin, por lo que se intenta que quede siempre una
constancia por escrito
0na forma peculiar de comunicacin descendente es la evaluacin del
148
desempe?o, es decir, la informacin a los empleados y subordinados del
grado de calidad y cantidad en la realizacin de sus funciones
COMUNICACI5N INTERNA
En funcin de la direccin que sigue el flujo de informacin, la
comunicacin interna se divide en vertical 7descendente y ascendente8 y
horizontal
149
COMUNICACI5N HORI1ONTAL
Es la que se produce entre empleados o trabajadores del mismo nivel o de
categoras directa e ntimamente relacionadas
Es en este tipo de comunicacin donde es ms factible que aparezca la
comunicacin informal ,a divisin del trabajo y la compartimentalizacin
de funciones que, por un lado, hace aumentar la productividad, puede por
150
otro, dar lugar a problemas de coordinacin entre departamentos o
empleados del mismo nivel ,a empresa puede desear que sus
empleados se encuentren divididos con el fin de seguir el aforismo de
4divide y vencers4
En ocasiones se intenta incluso promover rivalidades entre los
departamentos, secciones o divisiones, pero las posibles ventajas son
muy inferiores a las desventajas y sobre todo, a los riesgos de
descordinacin que se corren
151
COMUNICACI5N E9TERNA
,a empresa se encuentra dentro de un entorno o contexto determinado
con el que no tiene ms remedio que relacionarse/ el mbito internacional,
el mbito comunitario, el mbito nacional, el mbito autonmico, el mbito
local, etc
,a comunicacin oficial sera la relacin que la organizacin empresarial
152
debe mantener obligatoriamente con las instituciones oficiales de su
entorno Estas relaciones comienzan en el momento de constituirse como
sociedad/
(rmites y documentos de constitucin de la sociedad
$ltas en organismos
!ermisos
$yudas, subvenciones, etc
153
154
4. CONTROL
155
HERRAMINTAS DE CONTROL
CONCEPTO
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempe?o individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas
156
PROPOSITO
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes
tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales
.UNCION'
157
o Establecer niveles aceptables de produccin de los empleados
o +hequear el desempe?o a intervalos regulares 7cada hora, da, semana, mes, a?o8
o )i existiera alguna variacin en cuanto al desempe?o, tomar medidas o una mayor
instruccin
ESCENCIA'
158
$l igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente !or lo tanto, hay
procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
159
LISTA DE CHE:UEO
Es una herramienta utilizada para el control de elementos, equipos, maquinarias o
tambin del personal o equipo de trabajo
"erramienta de control de elementos
160
,ista de chequeo debe ser particular
%ecanismos que conducen al control de riesgo
<etectar problemas
INDICADORES
+$#$+(E#&)(&+$)/
161
!roceso logstico
+alcula la gestin o la administracin
<eterminan el proceso de produccin
<e tal manera se entiende que los indicadores de gestin pueden ser valores, unidades,
ndices, series estadsticas y entre otros> es decir, que es como la expresin cuantitativa
del comportamiento o el desempe?o de toda una organizacin o una de sus partes, cuya
162
magnitud al ser comparada con alg-n nivel de referencia, puede estar se?alando una
desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas seg-n el caso
SUPER7ICION
CONCEPTO'
163
,a supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental
utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de
trabajo/ el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre
otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes,
servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito
de la empresa
164
<E'(#2 <E ,$ )0!E#3&+&2' (E'E%2)/
+ontrol del proceso de actividades
#egistro de actividades
AUDITORIAS
165
,a actividad por la cual se verifica la correccin contable de las cifras de los estados
financieros> Es la revisin misma de los registros y fuentes de contabilidad para
determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados
de ellos
Exactitud y veracidad de los estados contables
+orreccin contable de las cifras
166
$uditorias
#evisin de registros y fuentes contables
+$#$+(E#&)(&+$)/
Exactitud y veracidad de los estados contables
+orreccin contable de las cifras
#evisin de registros y fuentes contables
167
AR:UEO DE CA8AS
,os arqueos de caja se realizan diariamente en tiendas donde se maneje efectivo y
sucursales bancarias> con esto verifican que no haya sobrantes o mucho menos faltantes>
si se llegase a incurrir en faltantes el empleado que estuvo laborando en esa caja repone
la cantidad mencionada
168
+$#$+(E#&)(&+$)/
$rqueo de caja
$nlisis de transacciones del efectivo
+ontabilizacin del efectivo recibido
ANALISIS DE CUENTA
169
El anlisis de cuenta es uno de los procedimientos clsicos de la auditora de estados
financieros %ediante el anlisis detectars el origen de cada una de las operaciones que
integran el saldo de la cuenta que se debe revisar !ara ello se debe saber utilizar los
auxiliares de mayor, las balanzas de comprobacin y tener un conocimiento razonable del
cargo y el abono
+$#$+(E#&)(&+$)/
170
$nalizar y enjuiciar las causas y los efectos de la gestin empresarial
!roceso de las auditorias
#egistro de las operaciones
ANALISIS DE ESTADO .INANCIERO
171
Es la transformacin de la informacin de los estados financieros a una forma que permita
utilizarla para conocer la situacin financiera y econmica de una empresa para facilitar la
toma de decisiones
+$#$+(E#&)(&+$)/
%ejore estimaciones y predicciones para el pasado y futuro
!roceso critico a evaluar la posicin financiera
172
+onocer la situacin financiera
#esumen de ingresos y gastos
E7ALUCACION DEL CUMPLIMIENTO DE METAS
173
+$#$+(E#&)(&+$)/
)e desarrolla anualmente
&nforme de metas y objetivo
En funcin a la mejora del proceso
Evaluacin del cumplimiento de metas
174
HERRAMIENTAS DE 7ERI.ICACION
CONCEPTO
,as herramientas de verificacin adoptan muchas formas $lgunas son bastante simples,
en tanto que otras son complejas y sofisticadas 0nas miden qu tan bien est la
situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia de la
produccin
175
&nclusive, otras herramientas de verificacin consideran las actitudes de los empleados y
las percepciones $un cuando las herramientas de control varan en gran medida en su
dise?o y en lo que pretenden medir, todas persiguen siempre el mismo objetivo bsico/
determinar variaciones de los estndar es deseados, para que la administracin pueda
tomar las medidas correctivas
TIPOS'
176
a8 $uditoras administrativas
b8 $uditoras contables
c8 Estados financieros
d8 $nlisis de razones financieras
e8 !resupuestos
f8 )istemas de control logstico
g8 El uso de tcnicas de modelos matemticos como el !E#(, +!%,grfica de *antt
177
HERRAMIENTAS DE ORIENTACION
CONCEPTO
178
2rientacin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos
recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados
con la mayor eficiencia posible
PRINCIPIOS
a8 +22#<&'$+&2' <E &'(E#E)E)/
179
El logro del fin com-n se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del
grupo
b8 &%!E#)2'$,&<$< <E %$'<2/
,a autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de
todo el organismo social #esolucin
c8 +2'E,&+(2)/
180
<ebe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea
posible
d8 $!#23E+"$%&E'(2 <E +2'E,&+(2)/
<ebe procurarse a-n aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones
e8 3&$ IE#$#60&+$/
181
$l transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jams omitirlos sin razn ni en forma constante
182
NI7ELES DE DIRECCION
5 $,($ <&#E++&2'/
+orresponde a los altos cargos de la empresa 7!residente, <irector *eneral8 )on los
mximos responsables del cumplimiento de los objetivos
9 <&#E++&2' &'(E#%E<&$/
183
<irectivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento $sumen principalmente
funciones organizativas
: <&#E++&2' 2!E#$(&3$/
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo
7jefes de seccin, divisin o equipo8
PARTICIPACION
184
,&<E#$K*2
<irigir actividades laborales
!ersona o grupo de personas
Eficiencia eficaz
,ogro de metas y objetivos
185
DELEGAR RESPONSABILIDADES
2rganizacin de una empresa
*estin empresarial
<elegar funciones
(oma de decisiones
186
;.# CALIDAD TOTAL
CALIDAD TOTAL
+onjunto de caractersticas de un producto que satisfaga la necesidad de los clientes
y, en consecuencia, hace satisfactoria el producto la calidad consiste en no tener
deficiencias
187
EMPO<ERMENT
quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son responsables
de sus propio trabajo
)ignifica que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin
de sus superiores
188
Paa !!"#a a $a%& !a "'()"('"*a +"
,&$"-&- -" .a( '+"(/'0$a+& !&- -')1'"(/"-
&!"-:
LIDER:
"-,a!+a2
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EQUIPO DE
REINGENIE
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6&51!a+&
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EQUIPO DE
REINGENIE
RA: $1",&
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189
DUEO DEL
PROCESO:
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DUEO DEL
PROCESO:
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190
A $&(/'(1a$';( !&-
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191
T:rmino an6losa74n que literalmente se 2uede traducir como D5acultaci4nD se re5iere a la
trans5erencia de autoridad y res2onsabilidad relacionada con el traba7o de los verdaderos
l8deres a sus mCs cercanos se6uidores%
QU ES EL EMPOWERMENT?
Facultar: Proviene de enseBar a otros cosas que 2ueden ;acer 2ara de2ender menos de
otros% Es un 2roceso estrat:6ico que busca una relaci4n de socios entre la or6ani3aci4n
y su 6ente, aumentar la con5ian3a res2onsabilidad, autoridad y com2romiso 2ara servir
me7or al cliente%
192
El Em2oEerment quiere decir 2otenciaci4n o em2oderamiento que es el ;ec;o de dele6ar
2oder y autoridad a los subordinados y de con5erirles el sentimiento de que son dueBos de
su 2ro2io traba7o% E92resi4n de D5acultarD y D;abilitarD%
QUE ES UN EQUIPO CON EMPOWERMENT?
on 6ru2os de traba7o con em2leados res2onsables de un 2roducto, servicio que com2arten el lidera36o
colaboran en el me7oramiento del 2roceso del traba7o 2lanean y toman decisiones relacionadas con el
m:todo de traba7o%
193
Asi6narles autoridad y res2onsabilidad sobre las actividades%
!e5inir estCndares de e9celencia%
Proveer retroalimentaci4n o2ortuna sobre el desem2eBo de los miembros del 2roceso%
Reconocer o2ortunamente los lo6ros%
"on5iar en el equi2o%
iem2re ;ay una me7or manera de ;acer las cosas ?me7oramiento continuo@%
Tratar a los colaboradores con di6nidad y res2ecto%
!ar la ca2acitaci4n necesaria 2ara alcan3ar los ob7etivos y metas%
Proveer la in5ormaci4n y ;erramientas necesarias 2ara 5acilitar y ase6urar la toma de decisiones,
adecuada y o2ortuna%
PRINCIPIOS DE EMPOWERMENT:
194
VALORES DEL EMPOWERMENT:
ORGULLO
Es5uer3o con7unto al reconocer que todos son interde2endientes%
!eseo de ;acer siem2re ese es5uer3o 2ara se6uir alcan3ando las metas mCs
altas
entir satis5acci4n 2or ;acer las cosas bien constantemente%
DO<NSI1ING
(ambin se le conoce cmo #educcin de personal la cul obviamente implica disminuir
la cantidad de personal 7empleados8 de una compa?a con el objeto de reducir costos
195
UNIN Y SOLIDARIDAD
VOLUNTAD
ATENCION HCbito constante de controlar todos los 5actores 2or 2equeBos que 2are3can que
inciden en la o2eraci4n y en el cliente%
El recorte de personal provoca/ %enores costos labores, efectos laterales, disminucin
de la moral,
las lneas de comunicacin al interior se debilitan y la productividad laboral desciende
!ara el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos mtodos/ 2pen
mind 7el despido como -ltimo recurso8 o retiro voluntario u otros incentivos 7O adicional8
COACHING
)e designa con el trmino de +oaching a aquel mtodo que consiste en dirigir, instruir y
entrenar a una persona o a un grupo de individuos con el cierto y claro objetivo que la
misma o las mismas puedan desarrollar efectivamente habilidades especficas que
tiendan a explotar lo mejor de si mismos !orque ante
196
todo, el coaching, lo que se propone es que la persona pueda alcanzar los objetivos que
se propone con el entrenamiento que lleva a cabo y que la manera de hacerlo y lograrlo
sea a travs de la utilizacin de sus propios recursos y habilidades, siempre
disponindolos de tal manera que la efectividad sea el resultado a obtener
197
198
COACHING COACHING
DEFINICION
COACHING
199
CU!NDO DAR
COACHING"
E! C&a$.'() -" +"%" a,!'$a $1a(+&:
E! $&a$.'() "6"$/'#& "-
$aa$/"'3a+& ,&
"! ,&-'/'#'-5&2 $&(0a(3a 4 aa
#"3 !a $&"$$';(2 =1" a -1 #"3
-" ,"-"(/a $&( -15a
5&+"a$';(7
RA#ONES POR LAS CUALES EL COACHING ES
IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS:
200
COACHING EN LAS ORGANI#ACIONES
BALANCE SCORECARD =BSC6
El choque entre la necesidad de crear capacidades competitivas de largo alcance y el
objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera, ha desembocado en la creacin
de una nueva sntesis, el D)+ El D)+ complementa los indicadores financieros
tradicionales 7que cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados8 con
medidas de los inductores de actuacin futura ,os objetivos e indicadores del D)+ se
derivan de la visin y estrategia de la organizacin y contemplan la actuacin de la
organizacin desde cuatro perspectivas
201
CAPITAL INTELECTUAL
capital &ntelectual para algunos investigadores involucra factores como/ tecnologa de la
informacin, conocimientos al interior de la empresa, satisfaccin de clientes y
empleados, entre otros !ara entender el contexto que abarca el trmino F+apital &ntelectualG,
consideremos algunas definiciones y descripciones realizadas por algunos autores
ABC. COSTING
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, por esto todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse
202
al ritmo de substitucin de las normas que rigen el cambio del entorno y para la
productividad empresarial
ESPIRITU EMPRENDEDOR
,a funcin especfica de los emprendedores es la capacidad para tomar los factores de
la produccin 1tierra, trabajo y capital1 y usarlos para producir bienes o servicios nuevos
El emprendedor percibe oportunidades que otros ejecutivos de empresas no ven o no
les interesan $lgunos emprendedores usan informacin, al alcance de todos, para
producir algo nuevo
203
4Dsicamente, el emprendedor detecta una necesidad y, despus, re-ne la mano de
obra, los materiales y el capital que se necesita para satisfacer esa necesidad4 En
esencia, un emprendedor crea una organizacin como medio para ofrecer algo nuevo a
los clientes, empleados u otros grupos de inters
E#COMMERCE
+omo es conocido en gran cantidad de portales existentes en la Ceb, es definido por el
+entro *lobal de %ercado Electrnico como Fcualquier forma de transaccin o
intercambio de informacin con fines comerciales en la que las partes interact-an
204
utilizando (ecnologas de la &nformacin y la +omunicacin 7(&+8, en lugar de hacerlo por
intercambio o contacto fsico directoG
$l hablar de E1commerce es requisito indispensable referirse a la tecnologa como
mtodo y fin de comercializacin, puesto que esta es la forma como se imponen las
actividades empresariales El uso de las (&+ para promover la comercializacin de
bienes y servicios dentro de un mercado, conlleva al mejoramiento constante de los
procesos de abastecimiento y lleva el mercado local a un enfoque global, permitiendo
que las empresas puedan ser eficientes y flexibles en sus operaciones
+onceptos de Economa, es P6u es el just1in1timeQ 7I&(8 o el mtodo justo a tiempo El
I&( es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los
205
suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el
proceso productivo
>ANBAN
Es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de
tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin
de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeacin de la
demanda !uede entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el
flujo de materiales a travs de se?ales que indican cuando debe producirse un bien o
206
producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo
que son consecutivos
,as tarjetas Ranban pueden ser tarjetas comunes, canastas plsticas, recipientes, placas
metlicas, tarimas o bien se?ales de computo En algunas empresas utilizan bolas
plsticas, se?ales luminosas etc ,as tarjetas Ranban definen el tama?o del lote y de
cuando se debe producir de acuerdo a la demanda real y no al estimado de ventas
.RANCHISING
es un mtodo de expansin comercial mediante el cual el due?o de una empresa
7Eranquiciante8 autoriza a otra persona 7Eranquiciado8 a comercializar productos o
207
servicios bajo su nombre y marca registrada, bajo reglas que l estipula $ cambio el
franquiciado abona derechos, regalas en forma permanente y se hace
cargo de la totalidad de los costos de la puesta en marcha del negocio, asumiendo el
riesgo comercial y financiero de la operacin de la franquicia ,a franquicia es el mtodo
ms seguro de desarrollar y tener un negocio, ya que el franquiciado recibe un negocio
probado, operativa y administrativamente resuelto, obtiene los beneficios de una
economa de escala que no podra obtener con un negocio independiente, una publicidad
centralizada y, sobre todo, la experiencia acumulada del franquiciante, lo cual evita pasar
208
por una curva de experiencia a su propia costa y, a-n as, estar en el riesgo permanente
de fracasar en su negocio
DESARROLLO DE LA ORGANI1ACION
Fun esfuerzo planificado de toda la organizacin, y administrado desde la alta gerencia,
para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin, por medio de intervenciones
planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las
ciencias del comportamiento4
INTELIGENCIA EMOCIOMAL
209
!odra definirse como la capacidad que tiene una persona de manejar, entender,
seleccionar y trabajar sus emociones y las de los dems con eficiencia y generando
resultados positivos Es decir, es la habilidad para gestionar bien las emociones (anto
las nuestras como las de los dems
>AI 1EN
R$& significa ScambioS
KE' significa SbuenoS
El significado de la palabra Raizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone
de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y
buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios Esta
210
filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin
con simples modificaciones diarias
$l hacer Raizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al
hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la
empresa Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por mejoras
o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y
productividad de la empresa
DENTI.ICACION COPERATI7A
211
,a imagen corporativa resulta ser el conjunto de cualidades que los consumidores
atribuyen a una determinada compa?a, es decir, es lo que la empresa significa para la
sociedad, cmo se la percibe
,a creacin de la imagen corporativa generalmente est a cargo de los responsables del
rea de #elaciones !-blicas, quienes para construirla emplearn principalmente
campa?as de comunicacin en diferentes medios de comunicacin, los tradicionales/
prensa escrita, televisin, radio, ms los que han trado las nuevas tecnologas tales
como &nternet, redes sociales, entre otros !or supuesto que esa imagen que se crear,
especialmente direccionada hacia la percepcin, deber ser sumamente atractiva para
que el p-blico la registre y sienta inters por ella
212
LAS ?S DE MC>INSE@
,as =s no son las que una lista de comprobacin para implementar con xito las
estrategias de una empresa (odo el modelo se basa en siete palabras que comienzan,
en ingls, con FeseG El modelo de las =) puede ser usado en una gran variedad de
situaciones en donde la perspectiva de alineamiento puede ser de utilidad, como por
ejemplo/
H%ejorar el desempe?o de una compa?a
HExaminar los efectos de aceptacin a futuros cambios en una compa?a
H$linear los departamentos y procesos durante una fase de adquisicin
H<eterminar cul es la mejor forma de implementar una propuesta de
estrategias
213
METODO DE LAS 4 S
$s denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus
cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples !or
otra parte, la metodologa pretende/
%ejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal Es ms agradable y seguro
trabajar en un sitio limpio y ordenado #educir gastos de tiempo y energa #educir
riesgos de accidentes o sanitarios
%ejorar la calidad de la produccin %ejorar la seguridad en el trabajo
MENTORING'
214
T %entoring es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que hace una persona
que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de
otra persona
U "$#3$#< D0)&'E)) E))E'(&$,)
F +oaching y %entoringG
T El %entoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relacin en la
que una persona invierte tiempo, .noC1hoC y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra
persona, en el ambito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a
necesidades criticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo
215
para una productividad mayor o un exito en el futuroU *ordon E )hea F %entoring/
"elping Employees #each (heir Eull !otencial, 5VV;, 5:8
de la 0niversidad de <eusto
T El %entoring, es una tcnica compleja, que engendra toda una filosofa, y que
bsicamente consiste en que una persona 7 %E'(2#B$8 transfiere a otra, sus
conocimientos y experiencias en una materia o tema determinadoU Iuan Erancisco )alas
#omero, &ngeniero, <iplomado en !lanificacin y $dministracin de Empresas de la
0niversidad !olitcnica de %adrid
!ara nosotros el %E'(2#&'* es una herramienta destinada a desarrollar el potencial de
las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el aprendizaje a travs
de la experiencia, todo ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que
216
se establece una relacin personal y de confianza entre un %E'(2#B$ que gua,
estimula, desafa y alienta a otra seg-n sus necesidades para que de lo mejor de si a
nivel personal y profesional
LA NEGOCIACION
se define como una conversacin entre dos o ms personas para conseguir un arreglo
de intereses divergentes o un acuerdo mutuo !or tanto la capacidad de negociacin
supone una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relacin +apacidad de dirigir y controlar una
discusin utilizando tcnicas, planificando alternativas para negociar los mejores
acuerdos
217
E& OUTPLACENMENT o Freorientacin laboralG,
es una prctica que originariamente nace en Estados 0nidos, centrada en el
asesoramiento en la presentacin del +urrculum 3itae 7+38 y en el entrenamiento en las
tcnicas de entrevista, sin atender a las repercusiones psicolgicas que el despido tiene
para cada individuo en particular
OUTSOURCING
218
Es la subcontratacin de terceros para hacerse cargo de ciertas actividades
complementarias a la actividad principal Es el proceso mediante el cual una empresa
externaliza una parte de su actividad, es decir, contrata a una emp
resa externa para gestionar una parte de la compa?a +on este mtodo la empresa
principal puede centrarse y mejorar en ciertas funciones y especializarse aumentando en
eficiencia y ahorrando tiempo
219
Tendencia actual que ;a 5ormado 2arte im2ortante en las decisiones administrativas de los <ltimos
aBos en todas las em2resas a nivel mundial%
DEFINICION
220
Es con!""! # $%&%'"! a lar6o 2la3o uno o mCs 2rocesos no cr8ticos 2ara nuestro ne6ocio, a un 2roveedor
mCs es2eciali3ado que nosotros 2ara conse6uir una mayor e5ectividad que nos 2ermita orientar nuestros
me7ores es5uer3os 2ara el cum2limiento de una misi4n%
Es un (%c"n)*(o 2ara obtener un nuevo diClo6o, ideas, creatividad y 2otencial% El 2roveedor 2uede lle6ar a
tener mCs libertad 2ara lo6rar que las cosas se ;a6an de la me7or manera 2ara la satis5acci4n del cliente%
Resolver 2roblemas 5uncionales yFo 5inancieros a trav:s de un en5oque que combina in5raestructura,
tecnol46ica y 58sica, recursos ;umanos y estructura 5inanciera en un contrato de5inido a lar6o 2la3o%
OB$ETIVOS
221
(os 2rinci2ales ob7etivos que 2ueden lo6rarse con la contrataci4n de un servicio de outsourcin6 son los
si6uientes:
H O,/'5'3a$';( 4 a+"$1a$';( +" !&- $&-/&- "!a$'&(a+&- $&( !a )"-/';(2 "(
61($';( +" !a- ("$"-'+a+"- "a!"-7
H E!'5'(a$';( +" '"-)&- ,& &%-&!"-$"($'a
/"$(&!;)'$a7 H C&($"(/a$';( "( !a ,&,'a a$/'#'+a+ +" !a
&)a('3a$';(7
e 2roduce
en las instalaciones de la
or6ani3aci4n contratante
del servicio%
e 2roduce
en las instalaciones de la 2ro2ia
E5,"-a =1" !& ,"-/a7
TIPOS DE OUTSOURCING TIPOS DE OUTSOURCING
222
DESLOCALI#ACI DESLOCALI#ACI
%N %N
IN&HOUSE IN&HOUSE
OFF&SITE OFF&SITE
CO&SOURCING CO&SOURCING
El 2restador del servicio
o5rece al6<n
ti2o de valor aBadido a su cliente%
COLABORATIV COLABORATIV
O O
223
224
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING
Hay dos ti2os 6en:ricos de estrate6ia de #utsourcin6: la 2eri5:rica y la central%
(a +%!),-!)c" ocurre cuando la em2resa adquiere actividades de 2oca relevancia estrat:6ica de su2lidores
e9ternos%
(a c%n!"& ocurre cuando las em2resas contratan actividades consideradas de 6ran im2ortancia y lar6a
duraci4n 2ara obtener el :9ito%
225
En #utsourcin6 deben considerarse dos decisiones 6erenciales:
(a decisi4n sobre =Fabricar> o ="om2rar> y la 5i7aci4n correcta del tamaBo, es
decir, %ncon!"! %& "(".o )$/n%o0 o &" c"n)$"$ n%c%*"!)" $% +%!*on"&
+"!" 1n" o!'"n)2"c)/n3
FABRICAR O
COMPRAR"
226
REINGENIERIA.
la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que
prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho,
considerando los resultados obtenidos
E:UIPO DE TRABA8O
es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un
objetivo com-n En esta definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en
equipo/
+onjunto de personas
227
2rganizacin/
2bjetivo com-n/
EL CONCEPTO DE COMPETITI7IDAD
,a competitividad es un concepto que no tiene lmites precisos y se define en relacin
con otros conceptos ,a definicin operativa de competitividad depende del punto de
referencia del anlisis 1nacin, sector, firma1, del tipo de producto analizado 1bienes
228
bsicos, productos diferenciados, cadenas productivas, etapas de produccin1 y del
objetivo de la indagacin 1corto o largo plazo, explotacin de mercados, reconversin
229
?.# HERRAMINETAS DE ADMINISTRACION MODERNAS
$ctualmente vivimos en un mundo muy competitivo y extremadamente difcil, y la
globalizacin ha causado, en gran parte, esta situacin
,as actuales corporaciones buscan estar a la altura de estos requerimientos y por qu
no ser la empresa lder del mercado, para lo cual buscar diferentes formas y mtodos
para poder logra su objetivo
En el presente trabajo buscamos ahondar en dichos mtodos o tambin llamadas
herramientas de administracin> las cuales son buscadas por toda aquella empresa,
230
institucin o corporacin que quiera conocer los principales fundamentos para su ptimo
desarrollo, llegando a ser la ms competitiva y exitosa del mercado mundial
CONCEPTOS BASICOS
ADMINISTRACI5
231
,a administracin es una ciencia que tiene un objetivo de estudio que son las
organizaciones que trata de lograr su explicacin, comprensin y la b-squeda de
sus porqus
HERRAMIENTAS
1 +onjunto de instrumentos
232
1 Es aquel elemento elaborado con el objetivo de hacer ms sencilla una
determinada actividad
EMPO<ERMENT
DE.INICION
233
6uiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son responsable de
su propio trabajo
)ignifica que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin
de sus superiores
234
235
B:UC ES EL EMPO<ERMENTD
(rmino anglosajn que literalmente se puede traducir como 4facultacin4 se refiere a la
transferencia de autoridad y responsabilidad relacionada con el trabajo de los verdaderos
lderes a sus ms cercanos seguidores
236
Eacultar/ !roviene de ense?ar a otros cosas que pueden hacer para depender menos de
otros Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin
y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente
El EmpoCerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
due?os de su propio trabajo Expresin de 4facultar4 y 4habilitar4
237
B:UE ES UN E:UIPO CON EMPO<ERMENTD
)on grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y
toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo
PRINCIPIOS DE EMPO<ERMENT
$signarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades
238
<efinir estndares de excelencia
!roveer retroalimentacin oportuna sobre el desempe?o de los miembros del
proceso
#econocer oportunamente los logros
+onfiar en el equipo
)iempre hay una mejor manera de hacer las cosas 7mejoramiento continuo8
239
(ratar a los colaboradores con dignidad y respecto
<ar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas
!roveer la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma
de decisiones, adecuada y oportuna
7ALORES DEL EMPO<ERMENT'
240
2#*0,,2 )entir satisfaccin por hacer las cosas bien constantemente
0'&L' J )2,&<$#&<$< Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son
interdependientes
32,0'($< <eseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas
ms altas
241
$(E'+&2' "bito constante de controlar todos los factores por peque?os que parezcan
que inciden en la operacin y en el cliente
+#E<&D&,&<$< +onfianza que se desprende al convertir en compromiso personal
individual y grupal las promesas realizadas
242
243
BCOMO SE PUEDE APLICAR EL EMPO<ERMENTD
)e necesita de los siguientes elementos/
244
ACONDICIONAR
LOS PUESTOS DE
TRABA$O
C&(-'-/" "( 5"8&a
!&- ,1"-/&- +"
/a%a8& ,aa =1" !&-
"5,!"a+&- -" -'"(/a(
$;5&+&- 4 ,1"+a(
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EQUIPOS DE
TRABA$O
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ENTRENAMIENTO
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-'( /"(" =1"
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a1/&'+a+ 5<- a!/a7
PLANES DE
CARRERA Y
DESARROLLO
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4 6a$'!'+a+"- =1" !a
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6&5<(+&-"
a$a+?5'$a5"(/" 4
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+"(/& +" !a
&)a('3a$';(7
245
LA APLICACI5N DEL EMPO<ERMET SE PUEDE DAR DE ACUERDO A LA
ORGANI1ACI5N DE LA EMPRESA
TENER CLARO LOS OB8ETI7OS
246
<$#,E 0'$ E)(#0+(0#$, %&)&L'13&)&L' J 2DIE(&32)
TENER CLARO LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
EW$%&'$# $ ,2) (#$D$I$<2#E)1+$!$+&<$<E) 7EW$%&'$# +2)(2)
HACER UNA LISTA CON LAS ACTI7IDADES A REALI1AR
"$+E# 0'$ ,&)($ <E ,$) $+(&3&<$<E) 2 ($#E$) <E ,$ E%!#E)$
247
DI7IDIR LAS ACTI7IDADES EN UNIDADES
E)!E+&E&+$# E' 60E +2')&)(E', (&E%!2 J 2DIE(&32)
ASIGNAR CADA ACTI7IDAD A LA PERSONA ID5NEA
E,E*&# $ ,$ !E#)2'$ 60E !2<#X$ EIE+0($# <E %EI2# E2#%$
ELEGIR AL LIDER
248
MANTENER AL DIA LA ORGANI1ACI5N DE LA EMPRESA
E)($# $(E'(2) $ ,2) +$%D&2) 60E !0E<$ (E'E# ,$ E%!#E)$
DESARROLLAR UN E:UIPO
0' E60&!2 <E !E#)2'$) +2' +2'2+&%&E'(2) 60E $J0<E' $
$<%&'&)(#$# ,$ E%!#E)$
DOCUMENTAR LOS PROCESOS
249
#E3&)$# ,2) !#2+E)2) J !#2+E<&%&E'(2) 60E +$<$ 0'2 E' ,$
2#*$'&K$+&L' ,,E3$ $ +$D2 J <2+0%Y'($,2)
DO<NSI1ING
(ambin se le conoce cmo #educcin de personal la cul obviamente implica disminuir
la cantidad de personal 7empleados8 de una compa?a con el objeto de reducir costos
250
El recorte de personal provoca/ %enores costos labores, efectos laterales, disminucin
de la moral,
las lneas de comunicacin al interior se debilitan y la productividad laboral desciende
!ara el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos mtodos/ 2pen
mind 7el despido como -ltimo recurso8 o retiro voluntario u otros incentivos 7O adicional8
C$n)e+t$ e D$Ensi3in!'
251
Eorma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a
cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el redise?o organizacional y el
Establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad
En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al #ightsizing 7logro del tama?o
2rganizacional ptimo8 yBo al rethin.ing 7repensar la organizacin8
Ti+$s e $Ensi3in!'
252
Rea)tiF$' )e responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin ,os
problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles/ reduccin de la
!lanta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima
,aboral inadecuado, da?os son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la
Empresa
253
Pr$a)tiF$/ Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el
entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la
empresa
C$ni)i$nes +ara *n $Ensi3in! estratG!i)$'
254
0tilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada
<eterminacin acerca de si el doCnsizing va a dirigirse hacia los procesos o "acia una
verificacin de los objetivos de la empresa
<efinicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el <oCnsizing
Establecimiento de las herramientas que se emplearn
<esarrollo de un plan de administracin del cambio
<efinicin de un plan para mantener y mejorar el desempe?o durante y despus del
doCnsizing
255
+onsiderar a quienes afectar el proceso de doCnsizing
<eterminar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello
<eterminacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir
7enta/as e& D$Ensi3in!'
5 <isminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y
que ya no son necesarios
256
9 2rganizaciones ms flexibles y ligeras
257
COACHING
)e designa con el trmino de +oaching a aquel mtodo que consiste en dirigir, instruir y
entrenar a una persona o a un grupo de individuos con el cierto y claro objetivo que la
misma o las mismas puedan desarrollar efectivamente
258
habilidades especficas que tiendan a explotar lo mejor de si mismos !orque ante
todo, el +oaching, lo que se propone es que la persona pueda alcanzar los objetivos que
se propone con el entrenamiento que lleva a cabo y que la manera de hacerlo y lograrlo
sea a travs de la utilizacin de sus propios recursos y habilidades, siempre
disponindolos de tal manera que la efectividad sea el resultado a obtener
259
260
E- 1(a $&(#"-a$';(
=1" '(#&!1$a a!
5"(&- +&- ,"-&(a-
C-1,"#'-& " '(+'#'+1&
E- 1( -'-/"5a =1" '($!14"
$&($",/&-2 "-/1$/1a-2 ,
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A41+a a !&- "5,!"a+&- a
5"8&a -1- +"-/"3a- +"
/a%a8& a /a#?- +" "!&)'&-
4 "/&a!'5"(/a$';( ,&-'/'#
a7
E- 1(a a$/'#'+a+ =1"
5"8&a
"! +"-"5,":& "(
6&5a ,"5a("(/"
DEFINICION
COACHING
BCUANDO DAR COACHINGD
El +oaching se debe aplicar cuando/
261
262
E! C&a$.'() "6"$/'#& "-
$aa$/"'3a+& ,&
"! ,&-'/'#'-5&2 $&(0a(3a 4 aa
#"3 !a $&"$$';(2 =1" a -1 #"3
-" ,"-"(/a $&( -15a
5&+"a$';(7
BC5MO .UNCIONA EL COACHINGD
2curre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos
263
264
COACHING EN LAS ORGANI1ACIONES
265
266
267
B:UC ES EL COACHD
Es el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada
una de las personas del equipo y del suyo propio
CARACTERISTICAS
268
CLARIDAD' +laridad en su comunicacin
APO@O' )ignifica apoyar al equipo
CONSTRUCCI5N DE CON.IAN1A
RIESGO' !ermitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser
castigados
PERSPECTI7A' +omprender el punto de vista de los subordinados
MUTUALIDAD' +ompartir una visin de las metas comunes
269
PACIENCIA' El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione
CON.IDENCIALIDAD' ,as mejores coaches son aquellos que logran mantener la
boca cerrada
270
RESPETO' &mplica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el gua

.UNCIONES DEL COACH
CONDUCTA DEL COACH
,iderazgo visionario inspirador
271
ATENCI%N: L& =1" .a$"( !&- $&a$."-
,aa /a(-5'/' =1" "-/<( "-$1$.a(+&7
)eleccionador de talentos
Entrenador de equipos
$compa?amiento de vendedores en el campo
+onsultor del desempe?o individual
%otivador y del desarrollo de carrera
*estor del trabajo en equipo
Estratega innovador
272
INDAGAR: S" $a,a3 +" +"-a&!!a !a
-10$'"(/" '(6&5a$';( ,aa !&)a
"-1!/a+&- ,&-'/'#&-7
REFLE$AR: A41+a a! $&a$. a &%/"("
'(6&5a$';( "- "B"8a7
AFIRMAR: S" 6&$a!'3a "( "! "-1!/a+& 0(a!
+"! $&a$.'()D !a 5"8&a $&(/'(1a
+"! a,"(+'3a8"7
DISCIPLINA: Ea%'!'+a+ ,aa 1/'!'3a !a- &/a-
$1a/&7
CARACTERHSTICAS DEL COACHING
+2'+#E($/ +onductas que pueden ser mejoradas
&'(E#$+(&3$/ )e intercambia informacin en las conversaciones
#E)!2')$D&,&<$< +2%!$#(&<$/ (rabajar juntos en la mejora continua del
desempe?o
E2#%$ E)!E+&E&+$/ <eterminada por dos factores primordiales/ la meta y el
flujo de la conversacin
273
#E)!E(2/ El lder comunica en todo momento su respeto por la persona que
recibe el coaching
274
ELEMENTOS DEL COACHING
275
276
BALANCE SCORECARD =BSC6
El choque entre la necesidad de crear capacidades competitivas de largo alcance y el
objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera, ha desembocado en la creacin
de una nueva sntesis, el D)+ El D)+ complementa los indicadores financieros
tradicionales 7que cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados8 con
277
medidas de los inductores de actuacin futura ,os objetivos e indicadores del D)+ se
derivan de la visin y estrategia de la organizacin y contemplan la actuacin de la
organizacin desde cuatro perspectivas
278
279
280
Im+&ementa)i"n e& Ba&an)e S)$re)ar
CAPITAL INTELECTUAL
+apital &ntelectual para algunos investigadores involucra factores como/ tecnologa de la
informacin, conocimientos al interior de la empresa, satisfaccin de clientes y
empleados, entre otros !ara entender el
281
P"-,"$/'#a +" 6&5a$';( 4 $"$'5'"(/&7
contexto que abarca el trmino F+apital &ntelectualG, consideremos algunas definiciones y
descripciones realizadas por algunos autores
ABC. COSTING
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, por esto todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse
282
al ritmo de substitucin de las normas que rigen el cambio del entorno y para la
productividad empresarial
283
284
ESPIRITU EMPRENDEDOR
,a funcin especfica de los emprendedores es la capacidad para tomar los factores de
la produccin 1tierra, trabajo y capital1 y usarlos para producir bienes o servicios nuevos
El emprendedor percibe oportunidades que otros ejecutivos de empresas no ven o no
les interesan $lgunos emprendedores usan informacin, al alcance de todos, para
producir algo nuevo
285
4Dsicamente, el emprendedor detecta una necesidad y, despus, re-ne la mano de
obra, los materiales y el capital que se necesita para satisfacer esa necesidad4 En
esencia, un emprendedor crea una organizacin como medio para ofrecer algo nuevo a
los clientes, empleados u otros grupos de inters
286
Co()*+*o(es F,-or,./es Co()*+*o(es )es0,-or,./es
287
E#COMMERCE
+omo es conocido en gran cantidad de portales existentes en la Ceb, es definido por el
+entro *lobal de %ercado Electrnico como Fcualquier forma de
288
transaccin o intercambio de informacin con fines comerciales en la que las partes
interact-an utilizando (ecnologas de la &nformacin y la +omunicacin 7(&+8, en lugar de
hacerlo por intercambio o contacto fsico directoG
$l hablar de E1commerce es requisito indispensable referirse a la tecnologa como
mtodo y fin de comercializacin, puesto que esta es la forma como se imponen las
actividades empresariales El uso de las (&+ para promover la comercializacin de
bienes y servicios dentro de un mercado, conlleva al mejoramiento constante de los
289
procesos de abastecimiento y lleva el mercado local a un enfoque global, permitiendo
que las empresas puedan ser eficientes y flexibles en sus operaciones
+onceptos de Economa, es P6u es el just1in1timeQ 7I&(8 o el mtodo justo a tiempo El
I&( es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los
suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el
proceso productivo
290
291
>ANBAN
Es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de
tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin
de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeacin de la
292
demanda !uede entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el
flujo de materiales a travs de se?ales que indican cuando debe producirse un bien o
producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo
que son consecutivos
,as tarjetas Ranban pueden ser tarjetas comunes, canastas plsticas, recipientes, placas
metlicas, tarimas o bien se?ales de computo En algunas empresas utilizan bolas
plsticas, se?ales luminosas etc ,as tarjetas Ranban definen el tama?o del lote y de
cuando se debe producir de acuerdo a la demanda real y no al estimado de ventas
293
294
.RANCHISING
es un mtodo de expansin comercial mediante el cual el due?o de una empresa
7Eranquiciante8 autoriza a otra persona 7Eranquiciado8 a comercializar productos o
servicios bajo su nombre y marca registrada, bajo reglas que l estipula $ cambio el
franquiciado abona derechos, regalas en forma permanente y se hace
295
cargo de la totalidad de los costos de la puesta en marcha del negocio, asumiendo el
riesgo comercial y financiero de la operacin de la franquicia ,a franquicia es el mtodo
ms seguro de desarrollar y tener un negocio, ya que el franquiciado recibe un negocio
probado, operativa y administrativamente resuelto, obtiene los beneficios de una
economa de escala que no podra obtener con un negocio independiente, una
296
!ublicidad centralizada y, sobre todo, la experiencia acumulada del franquiciante, lo cual
evita pasar por una curva de experiencia a su propia costa y, aun as, estar en el riesgo
permanente de fracasar en su negocio
DESARROLLO DE LA ORGANI1ACI5N
Fun esfuerzo planificado de toda la organizacin, y administrado desde la alta gerencia,
para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin, por medio de intervenciones
297
planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las
ciencias del comportamiento4
298
299
INTELIGENCIA EMOCIOMAL
!odra definirse como la capacidad que tiene una persona de manejar, entender,
seleccionar y trabajar sus emociones y las de los dems con eficiencia y generando
300
resultados positivos Es decir, es la habilidad para gestionar bien las emociones (anto
las nuestras como las de los dems
301
302
>AI 1EN
R$& significa ScambioS
KE' significa SbuenoS
El significado de la palabra Raizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone
de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y
buscar su mejora en forma diaria
303
con la ayuda de equipos multidisciplinarios Esta filosofa lo que pretende es tener una
mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias
$l hacer Raizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al
hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la
304
empresa Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por mejoras
o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y
productividad de la empresa
305
306
IMAGEN COPERATI7A
,a imagen corporativa resulta ser el conjunto de cualidades que los consumidores
atribuyen a una determinada compa?a, es decir, es lo que la empresa significa para la
sociedad, cmo se la percibe
,a creacin de la imagen corporativa generalmente est a cargo de los responsables del
rea de #elaciones !-blicas, quienes para construirla emplearn principalmente
307
campa?as de comunicacin en diferentes medios de comunicacin, los tradicionales/
prensa escrita, televisin, radio, ms los que han trado las nuevas tecnologas tales
como &nternet, redes sociales, entre otros !or supuesto que esa imagen que se crear,
especialmente direccionada hacia la percepcin, deber ser sumamente atractiva para
que el p-blico la registre y sienta inters por ella
LAS ?S DE MC>INSE@
308
,as =s no son las que una lista de comprobacin para implementar con xito las
estrategias de una empresa (odo el modelo se basa en siete palabras que comienzan,
en ingls, con FeseG El modelo de las =) puede ser usado en una gran variedad de
situaciones en donde la perspectiva de alineamiento puede ser de utilidad, como por
ejemplo/
H%ejorar el desempe?o de una compa?a
HExaminar los efectos de aceptacin a futuros cambios en una compa?a
309
H$linear los departamentos y procesos durante una fase de adquisicin
H<eterminar cul es la mejor forma de implementar una propuesta de Estrategias
METODO DE LAS 4 S
$s denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus
cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples !or
otra parte, la metodologa pretende/
310
%ejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal Es ms agradable y seguro
trabajar en un sitio limpio y ordenado #educir gastos de tiempo y energa #educir
riesgos de accidentes o sanitarios
%ejorar la calidad de la produccin %ejorar la seguridad en el trabajo
MENTORING'
311
%entoring es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que hace una persona
que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional
de otra persona
1"$#3$#< D0)&'E)) E))E'(&$,)
F+oaching y %entoringG
312
El %entoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relacin en la
que una persona invierte tiempo, .noC1hoC y esfuerzo en potenciar el desarrollo de
otra persona, en el ambito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a
necesidades criticas de la vida de esa persona en direcciones que preparan al
individuo para una productividad mayor o un exito en el futuroU *ordon E )hea F
%entoring/ "elping Employees #each (heir Eull !otencial, 5VV;, 5:8de la
0niversidad de <eusto
313
El %entoring, es una tcnica compleja, que engendra toda una filosofa, y que
bsicamente consiste en que una persona 7 %E'(2#B$8 transfiere a otra, sus
conocimientos y experiencias en una materia o tema determinadoU
Iuan Erancisco )alas #omero, &ngeniero, <iplomado en !lanificacin y
$dministracin de Empresas de la 0niversidad !olitcnica de %adrid
314
!ara nosotros el %E'(2#&'* es una herramienta destinada a desarrollar el
potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el
aprendizaje a travs de la experiencia, todo ello dentro de un proceso
predominantemente intuitivo en el que se establece una relacin personal y de
confianza entre un %E'(2#B$ que gua, estimula, desafa y alienta a otra seg-n sus
necesidades para que de lo mejor de si a nivel personal y profesional
315
LA NEGOCIACION
)e define como una conversacin entre dos o ms personas para conseguir un arreglo
de intereses divergentes o un acuerdo mutuo !or tanto la capacidad de negociacin
supone una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relacin +apacidad de dirigir y controlar una
discusin utilizando tcnicas, planificando alternativas para negociar los mejores
acuerdos
316
317
318
319
E& OUTPLACENMENT o Freorientacin laboralG,
Es una prctica que originariamente nace en Estados 0nidos, centrada en el
asesoramiento en la presentacin del +urrculum 3itae 7+38 y en el entrenamiento en las
320
tcnicas de entrevista, sin atender a las repercusiones psicolgicas que el despido tiene
para cada individuo en particular
OUTSOURCING
Es la subcontratacin de terceros para hacerse cargo de ciertas actividades
complementarias a la actividad principal Es el proceso mediante el cual una empresa
externaliza una parte de su actividad, es decir,
321
+ontrata a una empresa externa para gestionar una parte de la compa?a +on este
mtodo la empresa principal puede centrarse y mejorar en ciertas funciones y
especializarse aumentando en eficiencia y ahorrando tiempo
DE.INICION
(endencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de
los -ltimos a?os en todas las empresas a nivel mundial
322
Es )$ntratar I e&e!ar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro
negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor
efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos para el cumplimiento de
una misin
Es un me)anism$ para obtener un nuevo dilogo, ideas, creatividad y potencial El
proveedor puede llegar a tener ms libertad para lograr que las cosas se hagan de la
mejor manera para la satisfaccin del cliente
323
OB8ETI7OS
#esolver problemas funcionales yBo financieros a travs de un enfoque que combina
infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un
contrato definido a largo plazo
,os principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de
2utsourcing son los siguientes/
324
H Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica
H +oncentracin en la propia actividad de la organizacin
H 2ptimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin
de las necesidades reales
325
TIPOS DE OUTSOURCING TIPOS DE OUTSOURCING
326
IN&HOUSE IN&HOUSE
e 2roduce en las instalaciones de la
or6ani3aci4n contratante del servicio%
OFF&SITE OFF&SITE
e 2roduce en las instalaciones de la 2ro2ia
Em2resa que lo 2resta%
CO&SOURCING CO&SOURCING
El 2restador del servicio
o5rece al6<n
e a2lica a la utili3aci4n de la ca2acidad
ociosa en las o2eraciones 2ara 2restar
servicios a un tercero%
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING
327
DESLOCALI#ACI DESLOCALI#ACI
%N %N
Im2lica la contrataci4n de servicios a
terceros radicados en 2a8ses que o5recen
costos menores a causa de la le6islaci4n laboral%
COLABORATIV COLABORATIV
O O
"ay dos tipos genricos de estrategia de 2utsourcing/ la perifrica y la central
,a +eriJGri)a ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratgica de suplidores externos
,a )entra& ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duracin para obtener el xito
328
En #utsourcin6 deben considerarse dos decisiones 6erenciales:
(a decisi4n sobre =Fabricar> o ="om2rar> y la 5i7aci4n correcta del tamaBo, es
decir, %ncon!"! %& "(".o )$/n%o0 o &" c"n)$"$ n%c%*"!)" $% +%!*on"&
+"!" 1n" o!'"n)2"c)/n3
FABRICAR O
COMPRAR"
329
REINGENIERIA.
330
PREAMBULO
En un mundo que cada da est ms orientado hacia la *lobalizacin, P'o sera factible
encontrar posibles procedimientos que signifiquen soluciones a las propias situaciones
problemticas de una EmpresaQ
,as grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente
competitivo y hacerlo, adems, con xito y reconocimiento habr que mirar con bastante
frecuencia hacia fuera y hacerlo bien> esto es, sistemtica y organizadamente
331
!or otra parte, a travs de los tiempos y luego de la revolucin industrial el hombre ha
buscado tratar de producir a mayor cantidad en menor costo, por medio de sus empresas
e industrias, siendo las mismas la generadora de millones de empleos alrededor del
mundo
332
,as herramientas de mayor utilizacin de una empresa, organizacin o institucin que
busque determinar los aspectos fundamentas para el desarrollo de si mismo en los
cuales veremos, &a Rein!enier(a I e&
Em+$Eerment, como una alternativa de las empresas para ser ms competitivas y
exitosas en el mercado global de hoy
,a #eingeniera en la Empresa utiliza la palabra clave/ PROCESOS, que es la columna
vertebral de estos tres conceptos #eingeniera, EmpoCerment y Denchmar.ing
333
La Rein!enier(a'
Est fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los
crean los que llevan a las empresas al xito a la larga, y establece que lo que tienen que
hacer las compa?as es organizarse en torno al proceso
)ignifica volver a empezar arrancando de nuevo> no es hacer ms con menos, es con
menos dar ms al cliente
334
<EE&'&+&2'
,a reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que
prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho,
considerando los resultados obtenidos
!ara llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles/
335
LIDER:
R"-,a!+a2
a1/&'3a 4
5&/'#a "!
"-61"3& /&/a!
+"
"'()"('"*a7
D"%"
5a(/"(" "!
&%8"/'#& 0(a!
+"! ,&$"-&7
LIDER:
R"-,a!+a2
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+"
"'()"('"*a7
D"%"
5a(/"(" "!
&%8"/'#& 0(a!
+"! ,&$"-&7
DUEO DEL
PROCESO:
91,& +" '(+'#'+1&-
+"+'$a+&- a
"+'-":a 1( ,&$"-&
"-,"$'0$&2
"($a)a+& +"
"a!'3a "! /a%a8&
,"-a+& +" ,&+1$'
'+"a-2 ,!a("- 4
$&(#"/'!&- "(
"a!'+a+"-7
DUEO DEL
PROCESO:
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"a!'3a "! /a%a8&
,"-a+& +" ,&+1$'
'+"a-2 ,!a("- 4
$&(#"/'!&- "(
"a!'+a+"-7
336
EQUIPO DE
REINGENIER
A: $1",&
6&51!a+& +"
,&!*/'$a-7
EQUIPO DE
REINGENIER
A: $1",&
6&51!a+& +"
,&!*/'$a-7
$ continuacin los errores ms comunes que llevan a las empresas a fracasar en
reingeniera/
(ratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
'o concentrarse en los procesos
'o olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos
337
'o hacer caso de los valores, etc
338
339
E:UIPO DE TRABA8O
Es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un
objetivo com-n En esta definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en
equipo/
+onjunto de personas
2rganizacin/
340
2bjetivo com-n/
341
342
343
EL CONCEPTO DE COMPETITI7IDAD
,a competitividad es un concepto que no tiene lmites precisos y se define en relacin
con otros conceptos ,a definicin operativa de competitividad depende del punto de
referencia del anlisis 1nacin, sector, firma1, del tipo de producto analizado 1bienes
bsicos, productos diferenciados, cadenas productivas, etapas de produccin1 y del
objetivo de la indagacin 1corto o largo plazo, explotacin de mercados, reconversin
344
345
EFOLUCIGN DEL
CONCEPTO DE
COMPETITIFIDAD
346
CONCLUSIONES
347
<ndole un enfoque ms dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor
flexibilidad y rapidez de respuesta as como el uso de tecnologa y materiales de clase
mundial, para poder alcanzar el nivel competitivo ms alto
!resentndose varias herramientas para la mejora de las prcticas dentro de los
negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil
348
El desarrollo del presente trabajo estuvo basado en las tcnicas actuales y aquellas
conocidas con anterioridad, para lo cual, ambas poseen un objetivo en com-n que es la
calidad del proceso y del producto final
!ara ello no solo toma en cuenta dichos mtodos sino que puede convertirlos yBo
adecuarlos a su visin, de tal manera que se aprovechen a-n ms los
349
beneficios que prometen generando una excepcional simbiosis que beneficiara no solo a
la empresa sino a todo el mercado
$quellas conocidas con anterioridad, para lo cual, ambas poseen un objetivo en com-n
que es la calidad del proceso y del producto final
!ara ello no solo toma en cuenta dichos mtodos sino que puede convertirlos yBo
adecuarlos a su visin, de tal manera que se aprovechen a-n ms los beneficios que
350
prometen generando una excepcional simbiosis que beneficiara no solo a la empresa
sino a todo el mercado

351

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