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LA ANATOMA DE LA NEGOCIACIN


Este documento fue preparado por Javier Saieh, Presidente
Ejecutivo de la consultora Saieh, Desarrollo Estratgico. Master of
Economics, University of Sydney, Australia. Ha ocupado cargos
gerenciales y ejecutivos en Chile y en el extranjero en empresas
tales como Lan Airlines, ABN Amro y Bearn Stearns. Consultor y
Director de empresas. Profesor de pre y postgrado de la Pontificia
Universidad Catlica de Chile (PUC). Profesor para diversos
diplomados, programas, talleres y seminarios a empresas dictados
por la PUC, Harvard Business Review Corporate Learning Latin
America, Universidad de Chile y el Centro de Formacin Ejecutiva
de la Universidad Adolfo Ibez.

Prohibida toda reproduccin total o parcial de este documento.

JAVIER SAIEH

javier@saieh.net



LA ANATOMA DE LA NEGOCIACIN
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INTRODUCCIN.

Cada vez que nos comunicamos con otras personas con el fin de coordinar acciones, satisfacer
nuestros intereses o solucionar conflictos, surge la posibilidad de negociar las diferencias o
coordinar las decisiones que se tomarn para alcanzar esos objetivos.

Todas las personas negocian deliberada o espontneamente ya sea utilizando tcnicas y
estrategias concretas o simplemente improvisando; precisamente en la improvisacin se
encuentra uno de los mayores riesgos de fracaso de una negociacin y este es una de las
grandes deficiencias de ejecutivos y profesionales chilenos. Encuestados por la U. Catlica ms
de 1500, al menos un 70% declara no preparar exhaustivamente sus negociaciones

Negociamos asuntos al interior de nuestro ncleo bsico, la familia, como quien lava los platos
u otros ms importantes como la lnea de educacin que entregamos a nuestros hijos;
negociamos temas de relevancia al interior de nuestras organizaciones, como nuestras actuales
y futuras condiciones laborales con nuestro jefe; hasta temas de gran envergadura para
nuestra empresa, como las condiciones que nos otorgan los distribuidores, tales como plazo y
precio de entrega de productos a una gran supermercado, la descarga del mismo, su bodegaje,
etc.

Ya que permanentemente negociamos y que la forma de coordinar actividades en un mundo
altamente comunicado y globalizado como el actual, es la toma de decisiones a travs de
consensos, resulta de mxima relevancia entender la anatoma de la negociacin, previamente
a desarrollar las estrategias y tcticas que nos ayudarn a ser negociadores ms eficientes y
efectivos.













LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN.

Existen distintas estrategias de negociacin, dependiendo de las circunstancias, los objetivos o
la situacin en la que las partes se encuentren.

La estrategia de negociacin depender fundamentalmente de la importancia que le entregue
las personas a dos factores: la relacin entre las partes y el resultado que se pretende
obtener.

Las estrategias ms comunes son las siguientes:

i) La Estrategia de Evasin, cuyo lema sera De qu conflicto me hablas?; a ninguna
de las partes le interesa la relacin o el resultado por lo que evaden el conflicto;
ii) La Estrategia Competitiva, en la que la negociacin es percibida como una torta
de tamao fijo es decir, donde una de las partes gana a costa de la prdida de la
otra. En esta estrategia, a la parte slo le interesa el resultado y no la relacin.
iii) La Estrategia de Acomodo, en la que pierdo yo, ganas t, ya que me interesa
conservar la relacin ms que el resultado;
iv) La Estrategia Cooperativa, donde ambas partes se benefician, por lo cual su lema
sera ganar/ganar, ya que ambas estn interesadas en la relacin y el resultado.
ESPERE!
Antes de actuar,
planifique su estrategia de
negociacin

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Sobre sta ltima centraremos el anlisis de los elementos que constituyen la negociacin,
dado que el desarrollo de conceptos bsicos es simple y aplicable a la labor diaria profesional
e incluso social en que nos encontramos envueltos.

Los elementos de la negociacin son siete: (1) las alternativas (que se encuentran fuera de la
mesa de negociacin), (2) los intereses, (3) las opciones (que estn dentro de ella), (4) la
legitimidad, (5) el compromiso, la (6) comunicacin y finalmente, (7) las relaciones de
cooperacin y alianzas estratgicas. Cada uno de ellos ser analizado a continuacin.


PRIMER ELEMENTO: LAS ALTERNATIVAS

Premisa: El determinar la mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN), en ingls muy
conocido por la sigla BATNA (best alternative to a negotiated agreement) nos protege de
obtener resultados equvocos (o no ptimos) y a negociar con mejores condiciones. El BATNA
es una gran fuente de poder. En Chile llamamos al BATNA el Plan B o qu hago si no llego a
acuerdo.

1. Problema: Usualmente las personas llegan a acuerdos que despus lamentan, al pensar que
no recibieron todo lo que deberan haber recibido porque la otra parte les pareci
poderoso o no se habl con la persuasin o consistencia requerida.
2. Aproximacin al problema: Se debe analizar las alternativas de cada parte si es que no
se llega a un acuerdo en la negociacin. La pregunta a hacer es: Qu haremos si no
llegamos a un acuerdo? Y, ms an, Cul es mi mejor alternativa a un acuerdo negociado
(BATNA)? Por ejemplo, si no logro una mejora en mis condiciones laborales, qu hago?.
Tengo otra oferta de trabajo real, concreto y ejecutable?.
3. Preparacin del BATNA: Al preparar la negociacin se deben investigar todas las posibles
acciones que podemos llevar a cabo en caso de fracaso. El conocer las alternativas propias
nos permitir saber el punto en que debemos rechazar una oferta y as no incurrir en
errores. Adicionalmente, es preciso predecir e intentar identificar su BATNA.


4. Pautas bsicas a considerar:
- Usar recursos para mejorar el BATNA: Verificar que si lo que parece ser nuestro BATNA es
efectivamente algo real, concreto y realizable. Si es posible mejorar el propio BATNA a un
costo razonable hay que hacerlo.
- Considerar modos de limitar el BATNA del otro lado: Siempre ser acertado poner a prueba
al BATNA de la otra parte. En el caso de que queramos bajar las expectativas infladas de la
otra parte, debemos revelar lo que sabemos de su BATNA. Si su alternativa parece muy
buena, podemos establecer acciones para intentar cambiarlas (o empeorarlas), pero hay
que ser cuidadosos porque esto podra parecer ilegtimo y causar daos en la relacin.
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SEGUNDO ELEMENTO: LOS INTERESES

Premisa: Los intereses corresponden a las necesidades, deseos, inquietudes de cada una de
las partes. El centrarse en los intereses en lugar de las posiciones aumenta las posibilidades de
alcanzar un buen resultado. Se trata de lograr entender lo que en realidad quieren las dos
partes.

1. Problema: Tendemos a centrarnos en las posiciones, no en los intereses. El problema de la
negociacin comnmente es que sta se presenta como un conflicto entre posiciones
contrapuestas. Sin embargo, el problema bsico a negociar debe centrarse en el conflicto
de intereses. Volviendo al ejemplo de una negociacin de mejora de condiciones laborales,
mi posicin puede ser obtener un aumento de 8% de sueldo, en circunstancias que tras
esa posicin existe un inters que puede ser de diversa ndole como obtener
reconocimiento, mejores condiciones de trabajo, mayor capacitacin o responsabilidad,
etc.
2. Causa: Comnmente suponemos que todos nuestros intereses son opuestos. Cuando slo
consideramos las posiciones, suponemos que como las posiciones de la otra parte se
oponen a las nuestras, sus intereses tambin deben ser opuestos. Un examen detenido de
los intereses fundamentales puede revelar la existencia de ms intereses compatibles que
opuestos.
3. Aproximacin al problema: Centrarnos en los intereses facilita la solucin creativa de
problemas. Si somos capaces de buscar los intereses que motivan a las partes, podremos
encontrar diversas opciones que satisfagan tanto nuestros intereses como los de la otra
parte.
4. Tcnicas a considerar:
Al prepararse para la negociacin, debe concentrarse en los siguientes intereses:
Aclarar nuestros propios intereses. Las preguntas: Por qu quiero esto? Qu necesidad
satisfago con esto? Podra encontrar esa solucin en otro lado (BATNA Plan B)?
Intentar entender los intereses de la otra parte. Ah esta una de las claves de la
negociacin ya que si entiendo los intereses de la otra parte podr idear soluciones que no
slo satisfagan nuestros intereses, sino tambin los intereses de la otra parte. Debemos
examinar sus intereses desde su punto de vista (ponerse en su lugar).
Enfocar el anlisis de la negociacin en los intereses y no en las posiciones:
Pensar en las posiciones como si fuesen claves para descifrar los intereses: entender qu
es lo que conduce a la otra parte a tomar esa posicin es el gran punto de partida para
encontrar una solucin.
Utilizar la iniciativa: Tomar la iniciativa al hablar sobre nuestros intereses, para que el
otro est dispuesto tambin a hacerlo.

EL BATNA OTORGA EL
PODER DE
DECIDIR SI ACEPTO O
RECHAZO OFERTAS

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TERCER ELEMENTO: OPCIONES

Premisa: Las opciones son soluciones que satisfacen los intereses de ambas partes. Al
negociar debemos elegir entre diversas opciones para llegar a un acuerdo beneficioso.
Mientras ms opciones haya sobre la mesa de negociaciones, mayor posibilidad habr de que
alguna de ellas se ajuste a las necesidades de ambos.

1. El Problema: Hay veces en que los resultados de las negociaciones no son tan buenos ya
que se eligi en funcin de pocas opciones o incluso, una sola. En nuestro ejemplo, hay
diversas opciones para mejorar las condiciones laborales: bonos por metas; nuevas
responsabilidades; reconocimientos; capacitacin; flexibilidad horaria, etc, pero las
personas tienden a centrarse nicamente en el % de aumento de sueldo.
2. Causa: El juicio antagnico es tentador y destructivo. Existe cierta inclinacin a suponer
que nuestros intereses y los de la otra parte son totalmente opuestos, lo que destruye la
lgica para tratar de entender los intereses del otro y luego idear opciones de beneficio
mutuo.
3. Aproximacin al problema: La inventiva puede parecer peligrosa ya que nuestras ideas
creativas son con frecuencia restringidas por temores; con los de nuestro lado, tememos a
los crticos que podran juzgar rigurosamente una nueva idea; con los del otro lado,
tememos que al idear nuevas opciones podamos revelar informacin que obstaculice
nuestra postura de negociacin.
4. Tcnicas a considerar:
Asumir que el valor en juego puede aumentar: En toda negociacin el valor no es fijo, sino
que a ambas partes les interesa obtener el mximo beneficio de la negociacin, enfocando
nuestra creatividad hacia formas que satisfagan los intereses, y no las posiciones.
Separar el proceso de inventar, del proceso de decidir: Generar reuniones o sesiones en
que sea posible aportar nuevas ideas, en donde no se permitan ni compromisos ni crticas,
para desarrollar una amplia gama de ideas.


CUARTO ELEMENTO: LEGITIMIDAD


Que
quiero
yo
Que
quieren
ellos
Nuestras Relaciones Personales
Persiga y defienda
sus intereses, no sus
posiciones
En las opciones
generadas con la otra
parte est el xito de la
negociacin
Factores Situacionales
(poder, tiempo,
informacin)
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Premisa: Los criterios o procedimientos de legitimidad permiten darle ms confianza y
credibilidad al acuerdo negociado. Corresponden a un mecanismo de persuasin,
convencimiento y credibilidad objetivo para ambas partes.

1. Problema: Un elemento esencial es la forma en que las partes deciden qu hacer en
asuntos en donde cada una propone un enfoque diferente y hay un real conflicto de
pareceres. La pregunta es; Sobre que base decidiremos los asuntos? Las partes pueden
decidir en base al poder (qu parte puede forzar a la otra a ceder) o en base a la
legitimidad (qu parte puede persuadir a la otra de que el enfoque que ha propuesto es
justo y adecuado, en base a criterios independientes del deseo de cualquiera de las
partes).
2. Causa: La razn para el uso de la legitimidad es que ninguna de las partes quiere que se le
trate injustamente. El uso de criterios de legitimidad ayuda a que las partes lleguen
eficazmente a convenios duraderos y prudentes, al mismo tiempo que fortalecen su
relacin de trabajo.
3. Aproximacin al problema: El uso de criterios de legitimidad podra ser til cuando las
partes ya hayan establecido tentativamente qu van a hacer y deben decidir cmo van
hacerlo. Los criterios de legitimidad ms comnmente utilizados son: el precedente
comercial, la opinin de un perito en el tema, el precio de mercado, acuerdos entre las
mismas partes en el pasado, etc. En nuestro ejemplo, la remuneracin de mercado, para
ese puesto, en esa industria, puede constituir un criterio legtimo.
4. Uso de la legitimidad en forma firme, pero flexible:
Formular cada asunto como una bsqueda de normas legtimas: En lugar de preguntar lo
que la otra parte estara dispuesta a hacer pregunte cmo debe decidirse el asunto.
Razonar y estar abierto al razonamiento: En la preparacin, buscar una variedad de
criterios legtimos que puedan ser aplicados para respaldar nuestros intereses.
No ceder a la presin, slo ante un principio sustentado en la legitimidad: Si la otra parte
ejerce presin (poder o autoridad) ilegtima y por ello nosotros cedemos, estamos
premiando su mal comportamiento e incentivndola a repetirlo. Sin embargo, si tratan de
persuadirnos utilizando argumentos razonables y logran cambiar nuestro enfoque, les
demostramos que la legitimidad funciona y los incentivamos a volver a utilizarla.
5. Habilidades que apoyan el uso de la legitimidad:
Preparacin cuidadosa: Para encontrar normas que sean realmente aplicables y persuasivas
para la otra parte, es necesario realizar una bsqueda creativa y exhaustiva de ellas.
Estudio de su razonamiento: Para transformar una negociacin basada en las posiciones en
una sustentada en la legitimidad, responda a las peticiones de la otra parte
preguntndoles cul es el argumento que sustenta su propuesta, preguntndoles porqu
sera justa esta propuesta o cmo justificaran la aceptacin de esa propuesta ante mis
jefes.




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QUINTO ELEMENTO: COMPROMISOS



Premisa: Los compromisos claros y eficaces en el proceso de negociacin permiten mejorar la
eficiencia de las negociaciones y la calidad del resultado.

1. Problema: La gente suele encontrarse encerrada en sus propia posiciones durante las
negociaciones lo que las lleva a gastar el tiempo y esfuerzo determinando si es posible
llegar a un acuerdo, en lugar de utilizar el tiempo y esfuerzo para crear el mejor acuerdo
posible. La presin que cada parte ejerce sobre la otra de manera de que sta abandone
su posicin tiende a crear resentimiento y daos en la relacin de trabajo y cuando se
presta demasiada atencin a las posiciones, los intereses bsicos que son lo fundamental
terminan por ser ignorados.
2. Causa: Muchas personas tienden a dirigirse a un slo punto de la negociacin, esto es, el
cierre y, como elemento central dentro de ste, al precio o plazo. No debemos
perseguir compromisos que sabemos que son inefectivos, impracticables, poco claros, o
que estn por debajo de lo ptimo. Es la calidad de los compromisos lo que cuenta para
que estos sean duraderos.
3. Aproximacin al problema: Es recomendable dejar para el final los compromisos, cuando
se est negociando sobre temas sustanciales. El mejor momento para hacer promesas es
despus de que todos los intereses sean comprendidos, haya ya muchas opciones sobre la
No ceda ante
obstinaciones! La
legitimidad permite
que ambas partes
cedan ante lo justo.
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mesa y despus de haber llegado a un acuerdo respecto de los criterios de seleccin para
decidir la solucin ms justa. Si ocurre que, ms temprano en el proceso, ciertos acuerdos
parecen necesarios para ese momento, las partes debern considerar compromisos de
carcter transitorio hasta no haber cerrado el paquete completo. Frecuentemente, los
acuerdos provisorios son los ms apropiados.
4. Tcticas a considerar:
Clarifique con la otra parte la cabal comprensin de los compromisos (derechos y
obligaciones de las partes): Las negociaciones son ms eficaces cuando cada parte sabe
que se espera de ella. Es recomendable ratificar lo que entendemos como las promesas en
la negociacin y no dejar lagunas por temor a que la otra parte no quiera cerrar,
cuestin muy tpica de los ejecutivos y profesionales chilenos.
Preparar con anticipacin las posibles obligaciones: Tener un borrador para enfocar la
discusin, estableciendo con claridad que son slo opciones a la cual todos pueden
aportar y discutir, en lugar de considerarlos como resultados finales (tipo tmalo o
djalo).
Las obligaciones sobre aspectos sustanciales deben tomarse al final: No se debera
establecer compromisos hasta que todas las partes estn de acuerdo en que la negociacin
ha alcanzado la etapa de cierre.












SEXTO ELEMENTO: COMUNICACIN

Premisa: Cada parte en una negociacin gana y genera valor para ambas si es capaz de
crear y mantener una comunicacin clara, asertiva y orientada a los objetivos que se
persiguen.

1. Problema: Las dificultades en la comunicacin son relevantes dado que es el instrumento
a travs del cual negociamos. Una mala comunicacin bloquea el progreso de las
negociaciones y lleva a malentendidos, causando incluso ruptura en las relaciones
2. Causa: Cuando las personas se comunican tienden a concentrarse en decir lo que deben en
lugar de darse a entender claramente a las personas que los escuchan. Cuando nuestros
problemas o los de ellos no son entendidos a cabalidad por el receptor del mensaje, la
capacidad que tenemos para solucionarlos es menor.
3. Aproximndose al problema: Lo importante es lograr comunicarse en ambos sentidos.
Esto implica que ambas partes estn escuchando, procesando la informacin, entendiendo
los intereses de la otra.
4. Tcticas a tomar en cuenta:
Continuar comunicndose a pesar de que sigan existiendo desacuerdos
Escuchar activamente y hacer notar a la otra parte que estamos escuchando: Esto genera
beneficios inmediatos. Debemos escuchar atentamente lo que el otro lado est diciendo
para entender como ellos se ven a s mismos y cmo ven ellos el problema. Preguntar a la
otra parte para tener mayor claridad, de manera de presionarlos para que ellos tambin
clarifiquen sus puntos ambiguos. Una buena tctica es repetir lo que yo entiendo y volver
a verificar la exactitud con la que he sido comprendido.
Hablar con un propsito: Antes de hacer una afirmacin, saber lo que queremos comunicar
y para qu propsito servir esta informacin.
El cierre debe
ser sensato,
practicable y
duradero
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Mantener los canales privados de comunicacin abiertos: No es conveniente dirigirse a
mltiples personas paralelamente, sino que mantener canales privados de comunicacin
para resolver entre dos partes los problemas.
Hablar por uno mismo y no por la otra parte: Expresar lo que uno entiende y percibe,
evitando atribuir intencionalidades a lo que la otra parte entiende o percibe.














SPTIMO ELEMENTO: LAS RELACIONES DE COOPERACIN Y ALIANZAS ESTRATGICAS

Premisa: Ser constructivo en asuntos de relaciones entre las partes es garanta de mejores
resultados hoy y en el futuro. Para un negociador el propsito siempre debera ser entablar
una buena relacin o al menos no perjudicar la actual.

1. Problema: Al surgir conflictos las relaciones pueden deteriorarse o inclusive conducir a una
ruptura total. En este mundo moderno y competitivo, las alianzas y cooperacin con otros
son esenciales, por lo que debemos hacer un esfuerzo por mantener las relaciones que nos
aseguraren mejores negociaciones en el presente y en el futuro.
2. Causa: Los problemas en las relaciones se deben generalmente a la forma en que tratamos
a otros, esto es; en forma lgica o emocional, clara o ambigua, honesta o engaosa. Los
principales problemas se podran agrupar en torno a seis categoras: (1) el equilibrio entre
la emocin y la razn; (2) el grado de compresin; (3) el nivel de comunicacin; (4) el grado
de confianza; (5) el nivel de presin como mtodo de influencia y (6) el grado de aceptacin
de legitimidad de la otra parte.
3. Aproximacin al problema: Las relaciones funcionan en forma deficiente cuando las partes
mezclan los problemas de relacin con los problemas se fondo o esenciales dejando que las
inquietudes a corto plazo dominen su inters en la relacin.
4. Tcticas a considerar: Existen distintas formas de solucionar el mal funcionamiento de las
relaciones y contribuir a reforzar las negociaciones, tales como;
Preocuparse de separar los problemas de relacin de los problemas esenciales
Ser incondicionalmente constructivo sobre los problemas de relacin



La revisin de todos estos elementos que constituyen la anatoma de la negociacin es
fundamental pues cada uno juega un rol esencial en el proceso y en el resultado que de ella se
obtenga. Tenerlos presentes al momento de negociar podra llevarnos a tener negociaciones
ms efectivas donde ambas partes obtengan satisfacer sus intereses, puedan optimizar el
resultado y adems logren mantener y fortalecer su relacin para ulteriores negociaciones.
La comunicacin es hablar
con el fin que nos
entiendan y escuchar para
comprender sus intereses
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Cuadro Resumen: Anatoma de la Negociacin

Elementos Problema Causa Aproximacin al problema Tcticas

1. Alternativas - Llegar a acuerdos
que se lamentan
- Pensar que no se
recibi todo lo que se
deseaba, no se habl con
precaucin, etc.
- Analizar alternativas; Qu
haremos si no llegamos a un
acuerdo?
- Usar recursos para mejorar el BATNA
- Preparar el BATNA
- Limitar el BATNA del otro lado
2. Intereses - Centrarse en
posiciones y no en
intereses
- Suponer que los
intereses son opuestos
- Concentrarnos en los
intereses
- Buscar intereses comunes
- Aclarar los intereses propios; Por qu quiero esto?
- Entender los intereses de la otra parte
- Tomar la iniciativa para hablar de intereses
3. Opciones - No se alcanzan los
resultados esperados
- Suponer que los
intereses son opuestos
- Ser inventivos para generar
opciones
- Asumir que el valor de la negociacin puede aumentar
- Comprender los intereses para guiar la creacin
- Separar el proceso de inventar, del proceso de decidir
4. Legitimidad - Cmo las partes
deciden sus
diferencias de fondo
- Ninguna de las partes
quiere que se le trate
injustamente
- Luego de decidir qu van a
hacer, decidir cmo van a
hacerlo
- Bsqueda de normas legtimas
- Razonar y estar abierto al razonamiento
- No ceder ante la presin, slo ante la legitimidad
5. Compromisos - Cerrarse y
centrarse en sus
propios compromisos
- Dirigirse nicamente al
cierre (o precio) de la
negociacin
- Posponer para el final los
compromisos sustanciales
- Establecer compromisos
luego de comprender los
intereses
- Clarificar la compresin de los compromisos (derechos y
deberes de las partes)
- Preparar con anticipacin de posibles promesas
- Acordar al final las obligaciones del tipo sustanciales
6. Comunicacin - Mala comunicacin
y malas
interpretaciones en
la negociacin
- Se suele no entender y
escuchar realmente a la
otra parte
- Lograr comunicarse en ambos
sentidos, escuchar
activamente y hablar con el fin
de que me entiendan
- Continuar comunicndose, aunque haya desacuerdos
- Consultar a la otra parte antes de decidir
- Escuchar activamente, hacer notar que estamos
escuchando
7. Relaciones de
Cooperacin y
Alianzas
- Las relaciones
sueles funcionar
deficientemente
- Las partes mezclan los
problemas de la relacin
con los problemas
esenciales
- No dejar que los inquietudes
a corto plazo dominen su
inters en la relacin
- Preocuparse de separar a las personas del problema
- Ser incondicionalmente constructivo en los problemas de
relacin