8 Premisas APM

Direccin de Ventas MONTOYA, Jos H.
OCHO PREMISAS PARA UN ASESOR PROFESIONAL MOTIVADO

Para entender el papel y la responsabilidad de los agentes de propaganda
mdica (visitadores mdicos o representantes de laboratori os) en su relacin
con los mdicos, es muy importante describir la naturaleza de las actividades
de propaganda de esta industria.
Existen distintos tipos de laboratorios, con diferentes productos y vendedores
que utilizan variadas estrategias de ventas, esto es, existen aquellos que
comercial izan los productos de uso popular que no necesitan de prescripcin
mdica, como por eemplo analgsicos de venta libre para el dolor de cabeza, o
remedios para la tos, dolor muscular, etc. Para este tipo de producto, se utiliza
una estratega de propaganda masi !cada, principalmente utilizando anuncios
en los medios de comunicacin, y muc"os programas de incentivo a
profesionales de la salud para promover aumento de ventas, siendo
distribuidos diversos premios y boni!caciones para empleados de tiendas y
farmacuticos.
#tro tipo de laboratorio es aquel que vende los medicamenos
com!nmene llamados "#icos$% que solamene &ueden se' vendidos
(a)o &'esc'i&ci*n m#dica% + que ,ace necesa'ia una -ue'.a de venas
m/s cali0cada, ya que se con!gura una venta directa donde el obetivo es
que el mdico prescriba sus productos a los pacientes. El mdico es la pieza
clave en el asesoramiento de este tipo de producto, lo que "ace que el grado
de comunicacin y con!anza que logre el visitador en su relacin con el mdico
sea fundamental. El inters de los $aboratorios es aumentar las utilidades que
recompensan a sus accionistas, y seg%n &. 'uc(, principal dirigente de )erc(,
permiten a las empresas desarrollar *nuevas terapias que prolongan y meoran
la calidad de vida y la productividad, y reducen el costo total de las
enfermedades+. ,ale recordar que la inversin para la colocacin de un nuevo
producto de investigacin, desde la fase inicial "asta su comercializacin,
puede llegar a cientos de millones de dlares. -ualquier error, desde la
investigacin, produccin, fase mdica, o pol.tica de mar(eting, podr/
signi!car la inviabilidad del proyecto, de la l.nea de productos, o "asta del
mismo laboratorio. El obetivo primordial de los mdicos es servir a los meores
intereses de sus pacientes. Por lo tanto, 0cmo se puede "acer coincidir la
*venta+ de estos productos con las pr/cticas ticas de la medicina1 $as
siguientes 2 premi sas ayudar/n a promover productos a mdicos que
prescriben medicamentos *ticos+3
1) TICA DEL PRINCIPIO AL FIN
4tica es el punto primordial para tratar con mdicos que, desde su formacin,
tienen este concepto grabado en su car/cter. $a tica para un asesor signi!ca
tener un comportamiento profesional que no afecte negativamente los valores
ticos del mdico. Este punto es muy discutido cuando se trata de ofrecer o no
regalos, boni!caciones, premios, etc.
El patrocinio por parte de un laboratorio fabricante o distribuidor de
medicamentos, de cualquier tipo de evento p%blico o privado, simposios,
congresos, reuniones o conferencias, debe constar en todos los documentos de
divulgacin o resultantes y consecuentes del respectivo evento. -ualquier
1
apoyo a los profesionales de la salud para participar de encuentros 5nacionales
o internacionales5, no debe estar condicionado a la promoci n de alg%n tipo de
medicamento o institucin. 6especto a los *premios+, que quede claro que el
visitador no debe pretender nada a cambio, y que se trata slo de algo que
puede ayudar al mdico de alguna manera en sus actividades3 porta taretas,
porta clips, bol.grafos, y otros peque7os obsequios *descartables+ no afectan
negativamente la relacin. $os regalos m/s valiosos deben solamente ser
distribuidos despus de preguntar si el mdico aceptar.a tal obsequio y,
aunque no lo creas, muc"os quiz/s los rec"acen.
2) IDENTIFICA EL TIPO DE MDICO
8ntes de tener un primer contacto con un mdico que no conoce, vale la pena
intentar descubrir algunas de sus caracter.sticas b/sicas para poder trazar una
estrategia de abordae. 9na excelente idea es utilizar toda la informacin
interna disponible incluyendo a pares y externas, como secretarias y otros
mdicos, los cuales a menudo son una rica fuente de informacin. :o tengas
recelo de preguntar si el doctor es muy conversador; si es profesor
universitario; pregunta sobre su edad; cu/nto tiempo l dedica normal mente
para atender a agentes de propaganda; y cosas as. . -uanta m/s informacin,
meor, pero debes tener cuidado de no convertirse en un pesado "acindole un
interrogatorio a las personas mencionadas. Estos informantes deben ser
conquistados por tu simpat.a, educacin, profesionalismo, y sentido de la
oportunidad. -on esas informaciones podr/s identi!car algunos tipos b/sicos
de mdicos que ayudan a segmentarlos a%n m/s3
5 )dico *acadmico + < muy so!sticado, generalmente con una postura
conservadora, conoce todo lo que acontece en el mundo en relacin a su
especialidad. -on este tipo de mdico tendr/s que tener cuidados especiales
en relacin a qu decir, cmo "ablar, y especialmente a qu ofrecer. Este
profesional , normalmente, no acepta ning%n tipo de regalo, sorteo o
boni!cacin por parte del laboratorio. 8dem/s de esto, no te tomes libertades
como decir c"istes o comentarios que no sean pertinentes. =ispons de poco
tiempo, por lo tanto utiliza ese tiempo para asesorar profesional mente.
5 )dico de *buen nivel + < Este es el tipo de mdico m/s dedicado a la pr/ctica
cl.nica del d.a a d.a, con buena formacin tcnica, pero sin preocupaciones
acadmicas, atendiendo en "ospitales, cl.nicas o consultorios.
5 )dico *oven + o con poco tiempo de profesin (que puede presentar tambin
caracter.sticas de los mdicos anteriores) < :ormalmente los mdicos traen
consigo muc"os conocimientos y valores absorbidos en el proceso de
formaci n, y que son dif.ciles de modi!car. $a prescripcin tambin consta
dentro de estos valores. Por lo tanto, aprovec"a que este tipo de mdico est/
comenzando a formar sus valores, para "acer esa presentacin que le gusta a
todos. $os "/bitos de prescripcin son dif.ciles de cambiar. $os mdicos, en
general, son individuos de formacin conservadora, que requieren de tiempo
para aceptar cambios radicales, a no ser en casos de evidente ventaa tcnica
o pr/cticas revolucionarias que ocurren cada tanto.
5 Existen otros tipos de mdicos, evidentemente, como los )dicos de >rabao
que act%an en grandes empresas; mdicos funcionarios p%blicos de "ospitales;
mdicos en el !nal de su carrera que ya est/n menos interesados en los
progresos; mdicos empresarios ; due7os de cl.nicas, etc.
2
3) PRESNTATE DE LA MANERA ADECUADA
$a buena apariencia siempre fue apreciada por cualquier tipo de cliente. -on
los mdicos, este cuidado en su apariencia debe ser redoblado. 'asta "ace
algunos a7os atr/s, era muy com%n ver agentes de propaganda mdica
vestidos socialmente con corbata, y algunas veces estilos cl/sicos. Esto est/
cambiando. :o es que el vendedor sea menos importante, sino que lo que
ocurre es que fue disminuyendo la formalidad en "/bitos de vestir.
Esto va de la mano con una de las m/s conocidas recomendaciones para
vendedores3 *sea usted mismo+. -iertamente, en algunos casos, va a parecer
muy falso un representante *disfrazado+ de aquello que no es. 9na buena idea
en este rubro es usar el sentido com%n. ?i no tienes muc"o dinero para gastar
en buenas ropas, debes estar atento por lo menos en vestir camisa de color
neutro, utilizar zapatos siempre bien lustrados, y no abandonar el aspecto que
muestra tu portafolio. :ormal mente el mismo laboratorio dispone de este tipo
de "erramientas adecuadas para tu labor.
8dem/s de la preocupacin con las vestimentas, el lenguae utilizado tambin
es muy importante. :o es necesario que use un castellano lunfardiado, sino
que lo importante es que sepas comunicarse debidamente. 9tiliza un
vocabulario que los mdicos comprendan. @ recuerda3 nunca te equivoques con
ese complicado nombre del principio activo del remedio que est/s
promocionando ni con el /rea teraputica que atiende.
4) CONOCE TODO SOBRE SU PRODUCTO
$os 8P) deben conocer informaciones precisas y completas sobre los
medicamentos que representan en el desarrollo de la accin de propaganda,
promocin y publicidad unto a los profesionales de la salud "abilitados para
prescribir. :ormalmente, la industria farmacutica es la que m/s invierte en
entrenamiento de sus agentes de propaganda, siendo que el conocimieno
del &'oduco es siem&'e &ueso a &'ue(a &o' &a'e de los m#dicos. El
8sesor 5a estos !nes5 debe ser m/s o menos como un mdico o farmacutico,
que entienda de farmacolog.a, posolog.a, contra indicaciones, y todo lo
relacionado. Pero -uidado3 no quieras *ense7ar+ al mdico sobre su profesin.
9na excelente pr/ctica, es conocer a fondo cu/les son las diferencias de tu
producto en relacin a los de la competencia. Este es un tema que, si los
mdicos no lo preguntan, debe ser tra.do a colacin, pues adem/s de ser un
ptimo artilugio para lograr la receta, "ace que el mdico pueda visualizar m/s
f/cilmente que su producto es igual de bueno, o a%n meor, que los simi lares.
5) PRESENTA TU PRODUCTO DE FORMA EFICAZ (ASESORAMIENTO
PROFESIONAL)
?iempre debes partir del principio que el mdico ya conoce el producto, por lo
tanto utiliza frases del tipo *9sted =r. probablemente ya "aya escuc"ado
acerca de este nuevo medicamentoA+ *-omo usted puede notar, este
medicamento tiene activos qu.micos que bene!cianA+. :unca act%es como si
estuvieras all. para que el mdico prescriba cada vez m/s el f/rmaco que est/s
promocionando. Presenta los bene!cios del producto de forma simple, directa y
obetiva. :o seas tan r/pido al punto de no conseguir transmiti r tu mensae, ni
3
tan lento que incomode al mdico. 9tiliza materi ales de apoyo que sean claros
y sencillos. 8 veces un folleto con muc"os gr/!cos y tablas no es tan e!ciente
porque demanda muc"o tiempo de interpretacin. $o que realmente interesa es
el contenido, con un mensae claro y directo.
)/s all/ de esto, muc"as veces debes explicar cmo lidiar con un nuevo
medicamento, inclusive contra indicaciones y posolog.as, pues un resultado
inesperado o negativo durante el tratamiento cl.nico, en la mayor.a de los
casos, es atribuido por el paciente exclusivamente al medicamento, que no
siempre es el culpable.
El 8P), dependiendo de situaciones especiales y del f/rmaco, no debe tomar
asiento frente al mdico para "acer su presentacin y asesorar. =ebe "acerlo
de pie, lo que ya *dice+ que no se va a demorar, y a%n cuando fuera invitado a
sentarse, no debe "acerlo. ?implemente pide permiso al mdico para apoyar su
portafolio, que siempre es grande y pesado, sobre la silla lo que rea!rma que
no se "a de sentar y para no dearla en el piso, lo que dice al mdico que esa
"erramiento se valora.
'aces esto, primero, porque tienes poco tiempo para asesorar un nuevo
ingreso, y segundo, porque no vienes a ser atendido en una consulta por el
mdico. Por lo tanto, desarrol la estrategias de comunicacin tomando en
cuenta esto.
6) S CREATIVO
?er creativo no signi!ca regalar al mdico un super obsequio del laboratorio.
Se' c'eaivo es &'ovoca' cam(ios en el iem&o de 'elaci*n en'e el APM
+ el m#dico. >odos los 8P) reciben un excelente entrenamiento sobre los
medicamentos, tcnicas de abordae, conocimiento del producto, as. como lo
"acen millares de profesionales en esta industri a. $a gran diferencia es que a
esos conocimientos se de debe agregar creatividad. Por eemplo, aprovec"ando
el poco tiempo de que disponen los mdicos, el 8P) puede dear la impresin
que tiene ese mismo problema de tiempo. 8s., y seg%n se vaya desarrollando la
entrevista y atendiendo si el profesional es "ombre o muer, se puede
comparti r alguna barra de cereal o caramelos mientras se asesora. Esto ya se
"a probado y el resultado fue extremadamente positivo, los mdicos gustaron
de la idea, ya que mientras disfrutaban placenteramente alg%n c"ocolate,
asist.an a la presentacin de productos farmacuticos. El 8P), puede lograr
una relacin a%n m/s cordial con los mdicos. Es evidente que "ay que tener
muc"o tacto y no querer "ace un asado en el consultorio del profesional . $a
creatividad puede manifestarse de diferentes maneras, como por eemplo, en
la presentacin pr/ctica de la informacin, en un lenguae que cree im/genes
mentales, en cierto material tcnico cient.!co vinculado al laboratorio y que
puede agregar conocimiento al mdico, etc.
7) AZ UN SE!UIMIENTO CORRECTO
$a meor manera de "acer un seguimiento no es llamar al mdico para saber si
l est/ prescribiendo los medicamentos que representas. Existen numerosas
maneras creativas de "acerlo. ?obretodo buscar la oportunidad para generar
una buena relacin, "aciendo de esta manera que las prximas visitas de
seguimiento sean m/s sencillas y agradables. -uidado3 no "agas que el mdico
4
se sienta presionado con pregunta como *0=octor, a cu/ntos pacientes recet
nuestro medicamento este mes1+. ?er.a meor preguntar *=octor, tuvo alguna
oportunidad en este mes para prescribi r nuestro producto1+ :unca le reclame
al mdico la prescripcin, diciendo, por eemplo, *9sted "asta a"ora no "a
prescripto nuestro producto+, d/ndole la idea de que est/ "abiendo un
monitoreo del laboratori o sobre la actividad del mdico, a%n cuando el
laboratori o tenga efectivamente datos recolectados de las farmacias en este
sentido.
") TENER COMO OB#ETIVO SER EN CADA VISITA M$S PROFESIONAL
Esto tiene que ver con la propia capacitacin en informacin clave para el
mdico y en toda informacin que meora cada vez m/s la estrategia
comunicacinal y la relacin profesional con el mdico. ?aber anticipar y
plani!car es central en la meora continua del 8P), ya que esto va a impactar
directamente en el nivel de valoracin de lo que se representa.
>odo 8P) debe verse *como un negocio+ y en consecuencia, toda informacin,
oportunidad, tcnica y estrategia, debe ser evaluada como un todo. :o caer en
el error del *ya lo s+ porque esto dura muy poco, pues cambian los
medicamentos, las enfermedades, las profesiones, las especialidades, la
tecnolog.a, la forma de investigar, las personalidades, etc., entonces, 0por qu
debo quedarme con lo que en alg%n momento result exitoso1 >odo evoluciona,
toda cambia y lo que es m/s, lo "ace B)P6E,B?>8)E:>E, as. que no solo "ay
que estar preparado para el cambio, sino para responder adecuadamente en el
)#)E:># en que se presente una nueva situacin.
5
$8 ,E:>8 < ?9 CE?>BD:, =B6E--BD: @ -#:>6#$
$8 >4-:B-8 =E E?-9-'86 E: $8 ,E:>8
Nos gusta mas hablar que escuchar
-asi todos estar.amos dispuestos a admitir que es meor "ablar que escuc"ar.
'ablar es se7al de autoridad y actividad, mientras que escuc"ar parece ser un
empe7o pasivo. El "ec"o es que se "a demostrado que el escuc"ar es algo
activo,
es trabao mental. 'ay pruebas que "an demostrado que se produce una
Euctuacin
en nuestros patrones de ondas cerebrales, aumenta la temperatura y el corazn
late con m/s rapidez cuando estamos escuc"ando con atencin.
No somos tan buenos escuchas como creemos
Estas pruebas tambin "an demostrado que no somos tan buenos escuc"as
como
creemos serlo; la mayor.a escuc"amos apenas con un FG H de e!ciencia. :o
podremos tener xito como vendedores si solo escuc"amos una quinta parte de
lo
que se est/ diciendo. $as ventas efectivas requieren destrezas efectivas en el
arte de escuc"ar. El saber escuc"ar es la clave del arte de vender que nos
permite determinar lo que el cliente desea y necesita. ?i no dominamos este
arte
no podemos poner en pr/ctica nuestras otras destrezas.
No el que ms habla es el que ms vende
8ntiguamente se pensaba que los vendedores deb.an ser personas muy "/biles
y
diestras en el arte de "ablar, no en el de escuc"ar. $a famosa rutina del
vendedor con gran "abilidad para "ablar, que por no saber escuc"ar, se ve
metido
en un enredos que le est/n bien merecidos por no saber escuc"ar a su cliente.
El peligro de escuchar demasiado
Por otra parte, si escuc"amos demasiado y no "ablamos lo su!ciente, podemos
perder el control de la entrevista de ventas. Es frecuente evaluar la capacidad
6
de escuc"ar en trminos de conversaciones de !nal abierto. En nuestra
actividad
de vendedores, no solemos participar en este tipo de conversaciones; tenemos,
en
cambio, un propsito que nos empe7amos en alcanzar3 determinar si nuestro
producto cumple con las necesidades del cliente. Por lo tanto, tenemos que ser
directos3 esta es una responsabilidad que constituye un reto.
Obstculos que impiden hablar
Para "acer a%n mayor el reto de este proceso, existen varios obst/culos que
impiden escuc"ar con e!ciencia. Es posible que la interferencia del medio
ambiente escape a nuestro control, aunque, m/s adelante en la pel.cula, vemos
cmo el vendedor aprovec"a esta interferencia. ?in embargo, s. podemos
controlar
las distracciones que surgen de nosotros mismos. 9na de estas distracciones es
la atencin dividida. 8l tratar de "acer demasiadas cosas a un tiempo, nos
colocamos y colocamos al cliente en una posicin inusta.
Nosotros mismos podemos ser un obstculo.
'ay otro obst/culo que puede tener su origen en nosotros mismos; cuando
"ablamos
con nosotros mismos comprometemos nuestra capacidad de escuc"ar al cliente.
Es
evidente que debemos "acer planes anticipados, pero debemos evitar "acerlos
mientras nos est llegando informacin importante. Esto lo vemos en la pel.cula,
cuando el vendedor pierde por completo lo que el cliente trata de decir.
El temor al fracaso
9no de los peores obst/culos para poder escuc"ar es el temor al fracaso. 8l
tratar de formarnos una vaga idea de las preocupaciones del cliente o
escuc"arlas slo a medias, estamos buscando precisamente el fracaso que
queremos
evitar.
=onde se inicia el proceso activo de escuc"ar con e!ciencia.
El proceso activo de escuc"ar comienza incluso antes de que nos encontremos
con
el cliente. 8ntes de efectuar una visita debemos preparar la informacin de base
de la cuenta. Es necesario prever preguntas y obeciones que podamos esperar
del
cliente y tener preparadas las posibles respuestas para esas obeciones.
Como preguntar
8l saludar al cliente, debemos procurar formarnos una idea global de su
situacin "acindole preguntas abiertas de car/cter general. $as respuestas nos
dar/n un contexto global dentro del cual podremos profundizar m/s adelante
para
obtener detalles.
7
La importancia del contacto visual y el tomar notas.
)ientras escuc"amos al cliente conviene mantener el control visual y ofrecer
con!rmacin verbal y no verbal de que, de "ec"o estamos escuc"/ndolo. Bncluso
si el cliente "abla sin cesar, es importante seguir escuc"ando. >al vez seamos
los bene!ciarios de palabras *inadvertidas+ que pueden ofrecernos un /ngulo
para una venta exitosa. ?iempre podremos volver a encauzar una conversacin
que
se desv.e del punto, mediante una pregunta gu.a.
8 veces conviene tomar notas, aunque stas deben limitarse a "ec"os y cifras.
El
con!ar demasiado en las notas puede interferir en nuestra capacidad de
escuc"ar
con e!ciencia y puede constituir una distraccin innecesaria para las dos
partes.
Debemos descubrir lo que el cliente realmente quiere.
Es frecuente que los clientes expresen en forma verbal lo que creemos que
quieren y no lo que realmente quieren. En la pel.cula; 9n vendedor debe darse
cuenta de que los clientes tienen problemas para expresar qu es lo que
necesitan y lo que desean y puede llevarlos a ver la casa que sabe que les va a
gustar. 8l escuc"ar y observar atentamente al cliente podemos ayudar a
reconocer
un mensae no expresado y a solucionar el problema.
La estrategia de aprovechar las interrupciones
-laro que cualquier interrupcin puede ser una molestia a menos que la
aprovec"emos como una oportunidad para descubrir una informacin esencial
para
una venta exitosa. El vendedor de la pel.cula puede sacar ventaa de una
interrupcin mediante *la imaginacin+.
Esta tcnica consiste en recopilar informacin la informacin reunida durante la
preparacin de la visita y durante la entrevista misma, para lograr una imagen
co"erente de la situacin del cliente. 9na vez logrado esto llega el momento de
buscar detalles que nos puedan ayudar a cerrar la venta. Por %ltimo, tenemos
que
darle al cliente nuestra informacin de retorno para determinar si los datos que
"emos reunido son correctos. 8 esto se le conoce como proceso de veri!cacin y
sirve para con!rmarle al cliente que lo "emos estado escuc"ando con atencin.
La velocidad con la que hablamos y pensamos
?e "a dic"o que la mayor.a de nosotros "ablamos a una velocidad de cerca de
IFJ
palabras por minuto. ?in embargo nuestra velocidad de pensamiento es K veces
mayor. Es evidente que esto nos dea muc"o tiempo libre mientras alguien nos
"abla. $a forma en que utilicemos este tiempo determina el "ec"o de que
seamos
diestros o no en el arte de escuc"ar. ?i reconocemos, como vendedores, que la
capacidad de escuc"ar es una destreza que se adquiere, al igual que otras
8
destrezas en el campo de la ventas, podremos utilizar ese tiempo para
concentrar
y ampliar nuestros esfuerzos por obtener una venta exitosa. Podremos
comprobar
que al unir la capacidad de escuc"ar con nuestra "abilidad para prever,
observar, interrogar; suministrar informacin de retorno y resolver problemas,
constituir/ nuestra meor garant.a de xito.
En resumen
'emos aprendido que el proceso de escuc"ar se compone de tcnicas sencillas3
planes anticipados, toma de notas, preguntas adecuadas en el momento
adecuado, y
estar atentos a lo que escuc"amos, veri!cando los datos mediante la
informacin
de retorno. El "/bito de saber escuc"ar produce dividendos. 8 cambio de esto
obtenemos informacin, con!anza y respeto mutuos.
P$8:BLB-8-BD: =E $8 E:>6E,B?>8 -#: E$ -$BE:>E P868 E?-9-'86
P6#LE?B#:8$)E:>E P868 E$8M#686 P$8:E? 8:>B-BP8=#? >E:E)#? N9E
?8ME6.
8ntes de visitar a un cliente, es necesario plantearnos varias preguntas sobre
las circunstancias de la visita3
I. 0 Cules son los hechos espec!cos de la entrevista1. =ebemos averiguar
cuanto sea posible acerca de las operaciones del cliente; el volumen de sus
negocios, el tiempo que lleva trabaando y sus planes para desarrollo y
expansin. ?i se trata de un cliente establecido, debemos estar enterados de
nuestra "istoria mutua. ?i se trata de una nueva cuenta, debemos averiguar con
otros para obtener datos sobre el cliente.
F. 0"u sabe el cliente de mi producto o servicio1 :o queremos que un cliente
bien informado crea que estamos adoptando una posicin paternalista, ni
queremos
que un cliente mal informado piense que le estamos pidiendo que sepa m/s
acerca
de nosotros. En cualquiera de los dos casos, es posible que el cliente se sienta
intimidado y a disgusto. =ebemos preparar la entrevista teniendo en cuenta el
nivel de conocimientos del cliente para poder dedicar nuestro tiempo a escuc"ar
y a resolver problemas. >ambin debemos estar preparados y tener las
respuestas
para preguntas previstas sobre costos, formas de pago y otras /reas
relacionadas
con nuestro producto o servicio.
O. 0"u actitud tiene el cliente hacia mi producto o servicio1 0'a tenido
malas experiencias previas con mi producto o con otros productos similares1
-on
9
mi compa7.a1 Estas son preguntas que tenemos que plantearnos antes de visitar
al
cliente; de los contrario, se nos ir/ la mayor parte del tiempo oyendo una
diatriba y no estaremos preparados para "acer frente a las obeciones del
cliente.
K. 0Cul ser la actitud del cliente hacia m 1 'ay muc"as razones por las que
el cliente puede tener una actitud negativa "acia nosotros. Puede ser por una
experiencia previa con alguna persona de nuestra compa7.a que la "a deado
una
mala impresin al cliente. Puede ser tambin porque el cliente tiene preuicios
contra nosotros por razones menos lgicas. En cualquier caso, es absurdo
enfrentarse a una situacin negativa sin tener una estrategia preparada.
J. 0 Nu antecedentes o experiencias compartidas podemos tener en com%n 1.
Esta
es una informacin muy %til que nos puede preparar el terreno para un
interrogatorio y un an/lisis de car/cter general. 9n tipo de *c"arla+ suele ser
%til par abrir puertas.
P. 0Cul ser la t#nica de la entrevista1 =ebemos estar seguros de tener
informacin sobre situaciones previas. >ambin debemos procurar conocer el
estado actual y la posicin !nanciera del cliente para poder manear estos
factores e impedir que se conviertan en obst/culos.
Existe una correlacin directa entre la elaboracin de los planes y la capacidad
de escuc"ar, aunque esta relacin pueda ser dif.cil de reconocer. 9na
elaboracin previa de planes efectivos nos impiden quedar atrapados de
improviso
y tener que inventar una solucin sobre la marc"a. 8l prepararnos, lograremos
dos cosas3 en primer lugar, determinaremos la direccin que deseamos darle a
la
entrevista, y, en segundo lugar, nos "abremos permitido dedicar nuestro tiempo
a
escuc"ar al cliente. Esto aumenta nuestras probabilidades de poder detectar las
verdaderas necesidades del cliente.
#M?E6,8-B#:
$a observacin es como una * extensin en la necesidad
de escuc"ar+. ?e nos "a dic"o que "ay dos clases de comunicacin3 la verbal y
la no5
verbal. 8l escuc"ar acumula comunicacin verbal y la observacin es el
instrumento que nos permite acumular la comunicacin no verbal. ?i vemos que
el
cliente se siente incmodo con un determinado estilo de interrogar debemos
empezar a entrar m/s a fondo para descubrir el verdadero problema del cliente.
$a observacin va m/s all/ de la conversacin real. 8l observar el lugar donde
el cliente desarrolla sus negocios, podemos enterarnos de muc"as cosas3 de la
situacin del negocio, de la capacidad del cliente para pagar y de su autoridad
10
para comprar. >odos estos "ec"os son indispensables tanto para cerrar una
venta
como para determinar la orientacin de la entrevista. En la pel.cula, vimos como
8l, el vendedor, identi!caba varios de los problemas de su cliente poniendo a
prueba la *extensin de la capacidad de escuc"ar+.
El tomar notas, si no se exagera, puede ser %til. Esto nos preparar/ con la
opcin de que si el cliente no responde a nuestro primer abordae, podemos
cambiar de rumbo diciendo, * a propsito "e visto que...+ Por lo general el
cliente responde a este tono de inters personal.
E$ B:>E66#C8>#6B#
-omo lo "emos visto en la pel.cula, el interrogatorio es parte importante del
arte de escuc"ar con efectividad. El "acer la pregunta adecuada en el momento
preciso nos permitir/ determinar las verdaderas necesidades del cliente.
'ay cuatro clases de preguntas que debemos "acer en orden cronolgico para
obtener informacin sobre las necesidades del cliente.
I. $as preguntas de car/cter general que establecen nuestro inters por la
situacin del cliente.
F. $as preguntas de car/cter espec.!co que sirven para determinar la forma en
que el cliente piensa utilizar nuestro producto o servicio y nos suministra
datos exactos.
O. Preguntas inquisitivas que determinan las necesidades. 9na pregunta
inquisitiva, es, por eemplo, =esea usted algo similar al modelo MFGGG1+ o 0$e
interesar.a este material si se pudiera conseguir en verde1
K. Preguntas orientadoras que llevan al cliente a darse cuenta de sus propias
necesidades. Estas preguntas suelen expresarse como 0:o es excepcional el
funcionamiento de esta m/quina1
=ebemos recordar que el "acer preguntas, no importa qu tan "/bilmente, es
in%til a menos que se combine con una buena capacidad de escuc"ar. =ebemos
concentrarnos en descubrir cu/l es *el mensae secreto+ del cliente y solo
podremos determinar esto si prestamos muc"a atencin a lo que se nos dice.
B:L#6)8-B#: =E 6E>#6:#
$a informacin de retorno, conocida tambin como *proceso de veri!cacin+ "a
sido muy efectiva dentro del proceso de saber escuc"ar. ?on varias sus
ventaas3
I. $e garantiza al cliente que lo "emos estado escuc"ando y que lo entendemos.
En la mayor.a de los casos el cliente se siente "onrado de que "ayamos estado
atentos y responder/ en la misma forma.
F. :os garantiza que poseemos datos correctos y le permite al cliente corregir
cualquier malentendido.
11
O. Permite ventilar ideas para llegar a un entendimiento mutuo. Es frecuente
encontrar que el suministrar
informacin de retorno da pie para analizar otros aspectos. Este proceso de
veri!cacin da pie para
analizar otros aspectos. Este proceso de veri!cacin suele abrir paso a nuevas
ideas y nuevos an/lisis as.
como a otras posibles necesidades que el vendedor puede satisfacer.
K. $a informacin de retorno evita el s.ndrome de *a que usted no lo puede
"acer
meor. *En este s.ndrome,
se crea un clima de competencia entre el cliente y el vendedor que, en lugar de
escuc"ar a otro, llegan al
punto en que ninguno de los dos se bene!cian. )ediante la informacin de
retorno podemos mantener
la conversacin dentro de un tono comercial.
$a retroalimentacin, unto con la preparacin anticipada, la "abilidad de
observacin y la capacidad de interrogar y escuc"ar, nos ofrecen la oportunidad
de comprender las necesidades y problemas del cliente. =e a". en adelante
tenemos que convertirnos en solucionadores de problemas.
M866E68? N9E B)PB=E: E?-9-'86 E: L#6)8 ELE->B,8
En la pel.cula vimos cmo varias formas de interferencia f.sica por distraernos
e impedirnos escuc"ar en forma efectiva a nuestros clientes. El ruido, la
confusin y el cansancio pueden limitar en alto nuestra concentracin. ?in
embargo, las barreras mentales son m/s graves. En Metter Musiness
-omunication
se encuentran cinco obst/culos que impiden escuc"ar con atencin y que surgen
de
nosotros mismos3
M866E68? N9E B)PB=E: E?-9-'86 -#: ELB-BE:-B8 =968:>E $8 ,E:>8
I. $a indiferencia. )uc"as veces pensamos que lo que el cliente dice no tiene
importancia y deamos de escuc"ar mientras nuestras mentes divagan. Esto trae
dos desventaas evidentes3 en primera, el cliente puede decir algo de veras
importante mientras estamos distra.dos y, en segundo lugar, y a%n m/s
importante, nos estamos volviendo escuc"as perezosos y ste "/bito puede ser
dif.cil de erradicar despus. $a indiferencia al escuc"ar no tiene excusa;
signi!ca que somos indiferentes a la venta y, de ser as., estamos en el lugar
equivocado.
F. $a impaciencia puede ser m/s comprensible, aunque no dea de ser un
problema
igualmente grave. :os impacientamos con un cliente lento, o uno que no cesa
de
"ablar, y nuestras ideas empiezan a adelantarse a la conversacin. El riesgo
12
aqu. est/ en que no podemos pasar por alto ning%n indicio importante que
pudiera
ayudarnos a la venta. Por lo tanto, debemos observar una estricta disciplina y
concentrarnos en lo que diga el cliente, aunque nunca termine de decirlo.
O. El preuicio. ?i permitimos que un preuicio racial o de otro tipo inter!era
con nuestra capacidad de escuc"ar, estamos en el lugar equivocado y debemos
"acer planes para cambiar de trabao tan pronto como sea posible. Pero si
permitimos que aparezcan preuicios como la forma de "ablar del cliente, sus
actitudes o su compa7.a, tenemos que aprender a controlarlos. 8l pensar en el
cliente estamos inter!riendo en el proceso de escuc"ar.
K. $a preocupacin. >odos somos "umanos. 'abr/ momentos en que estemos
preocupados por problemas personales o por negocios. Es importante
permanecer
alerta durante la venta y no dear que esto inter!era con nuestro propsito.
-uando entremos y crucemos la puerta del cliente, debemos dear todas esas
distracciones atr/s.
J. El mal uso de las palabras. Este es un problema de doble consecuencia. En
primer lugar, el cliente puede tener di!cultad para expresarse y dar a entender
cosas que no pretende decir. Esto nos puede confundir o nos puede llevar a
interpretar mal el mensae. En segundo lugar, podemos ser culpables de utilizar
mal las palabras e interpretar mal lo que un cliente nos diga. En el primer
caso, es importante "acer preguntas si sospec"amos que el cliente no se
expresa
con claridad. En el segundo caso, tenemos que concentrarnos en meorar
nuestra
propia capacidad de expresin y nuestro vocabulario.
-#)# )E&#686 $#? '8MB>#? =E E?-9-'86 -#: 8>E:-B#:
'ay m%ltiples tcnicas exitosas que podemos utilizar para meorar nuestros
"/bitos de escuc"ar. >odas son tcnicas sencillas y todas requieren
autodisciplina.
I. :o interrumpir. :ada anula tanto la comunicacin como la interrupcin. 8l
interrumpir la l.nea de ideas del cliente, interrumpimos tambin nuestro proceso
de escuc"ar. $a interrupcin constante da como resultado un cliente que no est/
dispuesto a "ablar. 8dem/s, lo m/s seguro es que el cliente se sienta molesto
con nosotros.
F. 8prender a escuc"ar entre l.neas. Por lo general "ay una discrepancia entre
lo que el cliente dice y lo que realmente quiere decir. Es posible que el
cliente est tratando de ocultar un problema en sus operaciones, o que no est
seguro de cu/l es el verdadero problema. En cualquier caso, la %nica forma de
determinar el verdadero signi!cado de lo que el cliente est/ diciendo es
escuc"ar con atencin. Escuc"amos entre l.neas cuando observamos tanto la
comunicacin no verbal del cliente como la que vemos a nuestro alrededor.
13
O. -oncentrarse en desarrollar la capacidad de retencin. El tomar demasiadas
notas se puede convertir en una *muleta+ si con!amos demasiado en ello.
Bnter!ere con nuestra capacidad mental de retener informacin. ?in embargo,
cuando un cliente nos presenta toda una lista de cifras de produccin, es
posible que nos veamos obligados a tomar notas. En este caso resulta %til. $e
indica al cliente que somos personas serias y que nos preocupamos.
K.+ :o desintonizar al cliente+. >odos nos "emos encontrado con clientes
aburridores o con clientes que no cesan de "ablar de temas sin importancia. Es
probable que muc"as veces "ayamos *desintonizado+ a estas personas por
pensar
que no vamos a obtener nada valioso de su conversacin. En esto "ay dos
desventaas3 primero, estamos desarrollando "/bitos de escuc"ar con pereza
que
pueden interferir con informacin valiosa y segundo, estamos perdiendo
informacin %til. ,imos tambin en la pel.cula que el cliente se puede sentir
molesto cuando se da cuenta de que estamos !ngiendo inters. ?i una
conversacin se prolonga inde!nidamente, podemos, con muc"o tacto, llevar al
cliente de nuevo al tema que nos interesa con una pregunta gu.a.
J. :o adoptar una actitud "ostil ni emocional mientras escuc"a. Podemos a"ogar
cualquier sonido si deamos que domine la ira mientras escuc"amos a alguien
con
quien no estamos de acuerdo. En primer lugar, es posible que el cliente no sepa
que disentimos3 en segundo lugar, si no estamos de acuerdo, "abr/ tiempo de
sobra durante nuestra presentacin de ventas para expresar nuestro punto de
vista. ?i estamos en desacuerdo con relacin a algo que no tiene que ver con
nuestro negocio, es meor dear nuestros sentimientos t/citos.
P. 8prender a ignorar las distracciones. :o vale la pena de dearnos distraer
por inEuencias aenas durante la presentacin de ventas. ?i estamos bien
disciplinados en nuestros "/bitos de escuc"ar, ser/ m/s f/cil anular las
distracciones. Es %til recordar que, aunque el ambiente del negocio nos puede
distraer, es probable que est acostumbrado y que a l no le afecte tanto como
a
nosotros. Es importante reconocer que el saber escuc"ar es un proceso que
requiere autodisciplina. >odas las sugerencias "asta a"ora explicadas est/n
orientadas a fomentar la auto5 disciplina y se pueden aplicar a nuestras
experiencias diarias.
E$ -BE66E =E $8 ,E:>8
$a capacitacin pr/ctica en el campo de la ventas "a progresado
considerablemente durante los %ltimos veinte a7os. :o obstante, resulta
sorprendente que el cierre de la venta no "aya perdido su car/cter misterioso y
enigm/tico, como si no tuviera relacin alguna con el resto del proceso de la
venta. Por lo dem/s, con frecuencia encontramos vendedores muy capaces que
se
14
desmoronan ante la necesidad de cerrar una venta.
El cierre de la venta retira el velo de misterio que rodea este paso !nal al
considerarlo como la culminacin de los diferentes pasos que "an llevado a un
vendedor "asta ese momento. Por medio de una serie de escenas que describen
situaciones comunes en donde se cierran diferentes ventas, y mediante la
colaboracin de tres importantes consultores en ventas y mercadotecnia, la
pel.cula demuestra con claridad que el cierre de la venta es el resultado lgico
del empleo de destrezas adecuadas de ventas. $os consultores tambin
presentan
varias tcnicas que ayudan al vendedor a cerrar sus ventas cuando debe tratar
con clientes especialmente dif.ciles.
0Nu deben "acer los vendedores cuando presienten que es propicio el momento
para tomar el pedido 1
>E-:B-83 $%&ONE' EL C(E''E
?e sugiere un sistema que podr.a ensayar un vendedor, a saber, suponer el
cierre. Esta tcnica implica que el vendedor d por "ec"o que el comprador est/
dispuesto a comprar, y es una manera %til de veri!car "asta qu punto se siente
comprometido el cliente. Para que este sistema produzca los resultados
esperados, el vendedor debe ser asertivo.
El vendedor se arma de valor y solicita el pedido. El comprador reEexiona y,
para sorpresa de ambos, anuncia que est/ cerrado el trato.
* El cierre consta de una serie de "ec"os y no de un "ec"o aislado *.
>E-:B-83 C(E''E $(... EN)ONCE$...
9n eemplo nos muestra un vivero poco antes de ser inaugurado. 9n vendedor
de
sistemas de riego, presenta su producto a &oan y a Qaren, quienes
aparentemente
son las encargadas de las compras en el nuevo vivero. )i(e la felicita por la
excelente distribucin de las instalaciones. &oan responde que ella y Qaren son
las due7as y que lo "icieron todo.
$o que parece ser una conversacin super!cial a menudo puede proporcionar la
clave para el cierre de la venta. Centry se7ala que )i(e "a utilizado la tcnica
conocida como clasi!cacin o evaluacin del cliente. Por medio de preguntas.
)i(e se enter de que &oan y Qaren tienen autonom.a para decidir, ya que ser/n
quienes decidir/n si compran o no.
)i(e sigue avanzando "acia el cierre de la venta, formulando preguntas a !n de
conocer los problemas de sus clientes y suministrar la solucin adecuada. $es
pregunta a las due7as del negocio si ser.a posible que l describiera sus
necesidades con sus propias palabras. -on esta tcnica )i(e nos "ace saber que
el cierre de la venta consiste en realidad en una serie de "ec"os3 en este caso,
en una serie de acuerdos entre el vendedor y su cliente. -ada vez que &oan y
Qaren dicen *s.+, )i(e se acerca m/s al cierre.
&oan y Qaren le informan que lo que m/s les preocupa es el costo inicial de la
instalacin del sistema de riego que )i(e considera ideal para su vivero. $a
mayor parte de su capital est/ invertido en las existencias, y temen exceder su
15
capacidad. $as due7as del negocio "an comenzado a dudar acerca de la
posibilidad
de comprar el sistema de riego que les ofrece )i(e.
?e discute la encruciada en la que se encuentra )i(e. $legan a la conclusin de
que en este caso no es adecuada la tcnica de *Nuieren ustedes comprar+ ya
que
es obvio que &oan y Qaren s. desean comprar. $a di!cultad parece ser el costo
inicial del sistema de riego. -ole sugiere la tcnica de ?i...entonces, la cual
adiciona un ingrediente. Centry se muestra de acuerdo y agrega3 *?i la
necesidad
es real, la tcnica ?i...entonces la adecuada+.
)i(e procede a utilizar esta tcnica con &oan y Qaren por medio de incentivos
para aumentar su deseo de contar con el sistema de riego. 9no de estos
incentivos consiste en decirles que si el pago se divide en varias cuotas,
entonces costo inicial se podr.a pagar con mayor facilidad.
&oan y Qaren se muestran indecisas, pero ya que )i(e insiste en su tcnica,
!nalmente acceden. )i(e les "a ofrecido una alternativa factible que no
representar/ una carga !nanciera demasiado considerable para su nuevo
negocio.
$os consultores se muestran satisfec"os con el xito de la tcnica
?i...entonces+ en esta situacin. Ceorge -aras les pregunta a los otros
consultores si esta tcnica es la meor que se puede emplear con un cliente que
presenta obeciones. =R8ulan Centry sugiere que puede ser efectiva cuando el
vendedor se enfrenta a un cliente levemente indeciso. ?in embargo, los
consultores aceptan que quiz/ se requiera de una tcnica m/s dr/stica cuando
la
indecisin de los clientes sea extrema.
>E-:B-83 *EC*O (N+(NEN)E
El escenario es a"ora una sala de untas de una importante corporacin. >om,
vendedor de sistemas para el procesamiento de datos, resume su presentacin a
tres eecutivos, -arole, Pete y 'arold.
?e puede apreciar que -arole est/ a favor de comprar el sistema que vende
>om.
Pete es el m/s indeciso y parece inquietarle la perspectiva de tener que tomar
una decisin. 8 'arold le tiene sin cuidado la decisin, y seguramente votar/
con la mayor.a. -uando -arole trata de persuadir a Pete para que d su
aprobacin y a 'arold para que participe, la reunin se torna bastante
conEictiva. Pete se siente a%n menos dispuesto a asumir la responsabilidad
'arold cambia el tema y, en el fondo de la sala, >om ve esfumarse todas sus
posibilidades.
$os consultores comprenden perfectamente la posicin de >om. -aras se7ala que
>om perdi todo el control de la situacin. En ocasiones el vendedor debe actuar
como catalizador para que la venta se convierta en realidad. 9n vendedor que
"a
"ec"o una buena presentacin al evaluar al cliente, comprender sus
necesidades y
satisfacerlas, tiene todo el derec"o para actuar enf/ticamente para lograr la
16
venta. -ole sugiere que >om debe ensayar una de esas tcnicas positivas y
enf/ticas, la del 'ec"o Bnminente.
=e regreso en la sala de untas vemos que la discusin "a subido de tono.
?%bitamente, >om interrumpe y con muc"a !rmeza exige que los eecutivos
tomen
una decisin...a"ora mismo. 8!rma que es necesario que lleguen a un acuerdo
con
prontitud por su propio bien si desean que el sistema est en funcionamiento
para cuando llegue le per.odo de mayor actividad comercial para la corporacin.
$os eecutivos no saben qu responder. >om pide permiso para retirarse de la
reunin y as. dearlos en libertad de tomar una decisin en privado.
>ranscurridos unos pocos minutos, -arole sale de la sala de untas. $e informa a
>om que el negocio es un "ec"o. En este caso, el uso oportuno de la tcnica del
'ec"o Bnminente oblig a unos eecutivos indecisos a enfrentar la necesidad de
tomar una decisin. Esto no es vender por la fuerza; por el contrario, es una
forma de lograr que el cliente se concentre nuevamente en el propsito de la
presentacin del producto.
>om logr con xito la venta al tomar las riendas en una situacin que exig.a
control. ?e procede a analizar si el cierre de la venta es en s. una
culminacin. -aras reitera que el cierre es solamente un momento dentro del
proceso, y, lo que es m/s importante, es el inicio de una relacin comercial y
el primer paso "acia el siguiente pedido.
8 manera de eemplo, regresamos a los talleres de impresin en donde comenz
la
pel.cula. Lran( y el se7or ?"elley estudian la posibilidad de introducir meoras
a la unidad de impresin que Lran( logr vender al comienzo de la pel.cula. Es
obvio que el se7or ?"elley est/ escuc"ando y que esta relacin entre vendedor y
cliente "a progresado considerablemente.
En el vivero, )i(e est/ instalando una unidad adicional de riego que las
compradoras pudieron adquirir en un principio. -ole comenta3 *El cierre de la
venta es un proceso. -rece y se renueva, generando nuevos negocios+. $as
"abilidades adecuadas son la meor respuesta para eliminar los temores de un
vendedor. $a pr/ctica de estas "abilidades garantiza el xito.
E$E)E:>#? 8 -#:?B=E686 8:>E? =E P6#-E=E6 8$ -BE66E
$as "abilidades que debe desarrollar y emplear un vendedor, y que "emos visto
en
E$ -BE66E =E $8 ,E:>8 son3
Evaluacin del cliente
-onocimiento de las necesidades del cliente a travs del sondeo
,ender el bene!cio de satisfacer dic"as necesidades y
=etectar el momento propicio al poco tiempo de "aber iniciado el proceso
de
venta.
?e enumeran las tcnicas que dieron lugar al xito en las ventas3
17
I. $a tcnica de ?uponer el cierre,
F. $a tcnica del ?i...entonces y
O. $a tcnica del 'ec"o Bnminente.
Por %ltimo, el conseo !nal de estos tres expertos3 S:9:-8 >E:C8 )BE=# =E
?#$B-B>86 E$ PE=B=#T
-#)# ,E:=E6 8 -$BE:>E? =BLB-B$E?
9na de las "abilidades m/s importantes en el campo de las ventas consiste en
evaluar a los clientes y responder a sus personalidades de tal manera que se
obtenga una buena venta. ?in embargo, frente a un cliente dif.cil, el vendedor
no sabe que "acer para entender las motivaciones del cliente y, en general, no
est/ preparado para remediar la situacin.
-#)# ,E:=E6 8 -$BE:>E? =BLB-B$E? examina en forma agradable el problema,
"ace
"incapi en las ventas al detalle y en las de mercados industriales. Existen
algunas tcnicas para tratar con clientes dif.ciles y da
detalle sobre la psicolog.a que los motiva, tanto a ellos como a los
vendedores. ?e da importancia especial a los cuatro tipos de personalidades
*problema+. En esta parte presentamos a cuatro clases especiales de personas
con
quienes se va a encontrar el vendedor com%n en el mercado al por menor o
industrial3
55 el queumbroso,
55 el sabiondo,
55 el indeciso y
55 el indiferente.
8unque
esta *cuadrilla de cuatro+ representa una amplia /rea de conducta, la
personalidad "umana es demasiado complea para entender sin un an/lisis m/s
detallado de los rasgos de conducta o las razones que la enmarcan.
8l encontrar estos tipos de conducta, el vendedor debe aprender la respuesta
apropiada que le permita actuar con e!ciencia y, adem/s debe recordar que la
mayor.a de los clientes representan tipos de personalidad combinados. Esta gu.a
presenta un an/lisis dirigido especialmente a las tcnicas de venta pertinentes.
-#:#U-8 8$ -$BE:>E
Para efectuar una venta +"ay
que penetrar en la mente del cliente para conocerlo y saber lo que quiere+. El
vendedor e!ciente debe adquirir la "abilidad de analizar y adaptarse a los
tipos de clientes y a las necesidades personales y emocionales que puede ver
reEeadas en ellos. ,ender, es, esencialmente, un acto de teatro que el
vendedor controla la venta como un actor, respondiendo a las pistas que recibe
del cliente. 8dem/s, como no "ay un guin, el vendedor "a de tener la cualidad
de la percepcin.
:osotros como seres compleos3 nuestras motivaciones y percepciones no
siempre
18
se de!nen claramente3 pero, cuando una persona sabe lo su!ciente sobre la
conducta "umana para entender dic"as bases, se puede predecir la manera en
que
la gente va a actuar frente al vendedor. >odas las personas poseen cualidades
diferentes que pueden, en diversas ocasiones, dominar su personalidad y sus
acciones. En su libro, ,entas3 9n an/lisis conductista y gerencial. &osep"
>"ompson elabor una lista de las diez caracter.sticas que predominan en la
mayor.a de los clientes.
I. El cliente silencioso
F. El lento
O. El manipulador
K. El metdico
J. El descon!ado
P. El obstinado
V. El escptico
2. El pesimista
W. El impulsivo
IG.El discutidor

8ntes de entrar en un an/lisis m/s detallado, "ay que reconocer cuatro peligros
que es preciso evitar en el proceso de an/lisis de clientes. El vendedor no debe
pretender ser un psiclogo a!cionado. Por el contrario, actuar/ como observador
de personalidades pensando las caracter.sticas del cliente, analizando y
empleando la tcnica correcta. El propsito de este an/lisis no es descubrir las
fallas en la personalidad del cliente o las razones psicolgicas profundas que
expliquen su conducta.
El vendedor tampoco debe tratar de clasi!car al cliente demasiado r/pido;
las primeras impresiones no siempre son obetivas.
'ay que recordar la "istoria de aquel vendedor de automviles que no prest
atencin a un cliente oven, sin afeitar, con camiseta, sandalias y pantaln
corto y pre!ri dedicarse al caballero elegante que lleg con una dama
atractiva del brazo3 *=espus de todo+, pens el vendedor *yo vendo
automviles
caros+. 6esult que el caballero slo estaba mirando en tanto que la persona
desarreglada, un m%sico famoso llevaba IJ,GGG dlares en efectivo para
comprar
inmediatamente un auto y se lo compr al distribuidor de enfrente. ?i el
vendedor "ubiera dedicado unos minutos de su tiempo para con!rmar la
intencin,
no "abr.a perdido la venta.
Linalmente, el vendedor no puede esperar que el cliente se comporte siempre de
la misma manera3 la gente, simplemente, no es congruente. 9n cliente que
puede
ser agresivo la primera vez, tal vez se demuestre entusiasta y amable en la
segunda oportunidad3 el cliente tambin puede cambiar de personalidad en el
curso de la venta3 el vendedor debe ser paciente y permanecer atento mientras
logra la clasi!cacin de la personalidad del cliente.
19
El conseo m/s importante que se le puede dar al vendedor frente a un cliente
nuevo es que sea Eexible y est preparado para tratarlo seg%n su manera de
actuar en el momento y adaptarse a esa conducta a la vez que cataloga y "ace
un
an/lisis de!nitivo de la personalidad del cliente en una fec"a posterior.
)ientras el vendedor realiza el an/lisis, no debe ignorar la imagen que el
cliente tiene de s. mismo, o sea su ego ideal. Esta auto5imagen aunque no
corresponde a la realidad, puede ofrecer pistas valiosas en la de!nicin de su
car/cter. Por eemplo, un vendedor puede percibir la indecisin de un cliente
sin acudir a la opinin de otros, mientras que el cliente puede creer que dic"a
consulta es un medio para lograr el desarrollo de sus subordinados. ?ea o no
cierto esto, el conocimiento del ego ideal del cliente ayuda al vendedor a
manearlo con xito.
-$8?E? =E -$BE:>E? @ -#)# >68>86$#?
El vendedor debe recordar que por muy completa que sea esta lista de tipos de
personalidad, ning%n individuo va a externar una de ellas solamente. -ada uno
posee varias caracter.sticas de la misma manera que podemos identi!carlas en
nosotros mismos.
Para detectar algunas de las causas de estas conductas lo mismo que las
tcnicas
b/sicas para vencerlas, el vendedor deber/ superar dic"as barreras de
personalidad para comenzar a vender.
I. E$ -$BE:>E ?B$E:-B#?# se muestra aqu. como el B:=BLE6E:>E. Es dif.cil
lograr
que se interese. 8l vendedor le resultar/ dif.cil la c"arla sobre la situacin
espec.!ca de la venta.
Puede ser que el cliente permanezca callado por varias razones3 es posible que
se le di!culte "ablar, que le falte seguridad en s. mismo o que sea del tipo
distante o anal.tico. ?i el representante de ventas se enfrenta a un cliente
como ste sin tener preparacin previa, no va a identi!car las razones de sus
silencio.
'ay varias tcnicas capaces de lograr entusiasmar al cliente silencioso. Puede
ped.rsele su opinin o que explique ciertos puntos. 8dem/s, puede ensayarse un
acercamiento m/s personal3 por eemplo, "ablar de temas inapropiados para el
obetivo inmediato del vendedor, pero que ayudan a romper el "ielo. En general,
se requiere muc"a paciencia por parte del vendedor para tratar a un cliente
como
ste.
F. El $E:># pertenece a la personalidad del B:=E-B?#. $a gente di!ere la
toma
de decisiones porque stas se le di!cultan. )/s que por indecisin, posponen
las cosas porque no pueden aceptar cambios f/cilmente. $os lentos son muy
precavidos e insistir/n en examinar todas las opciones antes de tomar una
decisin aunque, de todas maneras, se les di!culte decidir.
Para tratar a una persona como sta, el vendedor debe ser optimista, seguro de
20
s. mismo y persuasivo3 debe alabar al cliente y sus "abilidades en su /rea de
trabao. 8 veces da buenos resultados poner de relieve las prdidas que
ocasiona
la demora en la decisin, aunque se debe evitar que el cliente se sienta
insultado. En resumen, el vendedor debe ganarse la con!anza del lento antes de
tratar de lograr una buena venta.
O. E$ )8:BP9$8=#6, que comparte caracter.sticas de personalidad con el
?8MB#:=#,
puede ser un individuo enloquecido que va a tratar de invertir las funciones y
de venderle al vendedor. En algunos caso, el representante de ventas puede
visitar a un cliente como ste por a7os sin lograr un negocio completo. $os dos
se aprecian, se elogian sus empresas y productos, pero el manipulador siempre
desviar/ el tema y "ablar/ de cosas diferentes, lo que no conducir/ a una venta.
$a frase *8 propsito, esto me recuerda que...+puede ser muy %til. El vendedor
debe mantener el curso de las ventas, ser breve y, en lugar de entusiasmarse
unto con el cliente, debe darle material sobre las ventas. El meor conseo en
este caso es el vieo axioma de ventas3 *?ea e!ciente, sea breve y v/yase+. =e
otra manera, se perder/ muc"o tiempo.
K. E$ -$BE:>E )E>#=B-# est/ especialmente caracterizado por ser el
?8MB#:=# de
la pel.cula. -on frecuencia, el vendedor tiende a no prestarle atencin
su!ciente, creyendo que su reaccin lenta indica falta de inters o de
inteligencia. En realidad, el cliente puede ser metdico porque necesita
autonom.a o control, orden y un pensamiento lgico o porque le es importante
preguntarse, mirar, escuc"ar, inspeccionar.
El vendedor tiene que disminuir su ritmo y el vendedor "a de practicar el arte
de escuc"ar.
J. E$ -$BE:>E =E?-#:LB8=# no es del tipo de personalidad asertiva; se
parece m/s
al B:=E-B?# de la pel.cula. Este cliente parece inseguro y busca siempre el
conseo y las recomendaciones de los dem/s antes de tomar una decisin. El
vendedor observa cmo el cliente, en ocasiones, consulta a sus colegas que
pueden ser expertos en ciertas /reas, mientras que en otros caso lo "ace para
evitar asumir la responsabilidad. El cliente tal vez tenga una fuerte necesidad
de asociarse debido a una falta de seguridad en s. mismo. >ambin puede ser
dependiente por miedo al fracaso que paraliza la capacidad de actuar.
El vendedor tiene que darle seguridad al cliente mostr/ndole que lo comprende,
con explicaciones sencillas y con sinceridad. =espus de crear una relacin de
con!anza, puede darla m/s seguridad usando "ec"os concretos, como los
resultados de pruebas, materiales y testimonios.
P. E$ -$BE:>E #M?>B:8=# tiene caracter.sticas comunes con el ?8MB#:=# de
la
pel.cula. -ree que conocer todas las respuestas, toda la informacin sobre la
compa7.a del vendedor y el producto ( a%n antes de la presentacin ) y pretende
21
controlar la entrevista. -ree que slo sus uicios, opiniones y predicciones son
correctos... y considera negativos cualquier sugerencia o conseo del vendedor.
>oda persona tiene la necesidad de lograr algo3 de vencer obst/culos, de eercer
alg%n dominio y de ser reconocido por lo que "a "ec"o. 8lgunas veces esta
necesidad se puede manifestar en el individuo con una actitud en bene!cio
propio por una tendencia a esperar alabanza y respeto o a buscar distinciones;
es decir de atraer atencin sobre s. mismo. Por lo tanto, se entiende que esta
persona tenga una necesidad tan fuerte de dominar una venta.
En estos casos, el obetivo b/sico del vendedor es "acer que el cliente se
sienta importante. ?us ideas no pueden parecer de!nitivas y m/s bien debe
pedir
opinin y conseo al cliente. En consecuencia se le permite controlar la
entrevista ya que presenta "ec"os con un propsito bien de!nido. Es necesario
mostrar una actitud tolerante porque el conEicto de personalidades, puede
resultar contraproducente y costoso.
V. E$ -$BE:>E E?-EP>B-# tiene cualidades comunes con las del ?8MB#:=#.
Parece
tener respuestas negativas para todo y mostrar descon!anza ante el vendedor3
reacciona de una manera similar a el #M?>B:8=# en la necesidad de dominar.
Pero,
en lugar de mostrar que conoce todas las respuestas, se limita a rec"azar la
informacin que le presentan y da muestra de un temperamento negativo.
El vendedor debe actuar con cuidado y "acer a!rmaciones que no vayan contra
s.
mismo.
?i dea que el escptico lo atrape en sus exageraciones, perder/
credibilidad. ?i "ace "incapi en los "ec"os y act%a de manera lgica y abierta
sobre el producto ( ya que ning%n producto es perfecto) podr/ manear meor al
cliente, mantener su credibilidad y controlar la entrevista.
2. E$ -$BE:>E PE?B)B?>8 tiene algunas de las caracter.sticas del
N9E&9)M6#?# de
la pel.cula. =espus de "aber formulado el saludo rutinario, muc"os vendedores
reciben con asombro un torrente de conversacin impertinente por parte del
cliente. Este puede estar descontento con el producto o con la situacin
mundial; pero no importa el tema que sea, el caudal de informacin ser/ su
respuesta pesimista a la tensin y su manera de desa"ogarse. ?i plantea
preguntas con tacto, el vendedor se sorprender/ al descubrir las razones ocultas
detr/s de la situacin del pesimista, que pueden no tener nada que ver con lo
que se "a estado diciendo. Es responsabilidad del vendedor asumir el papel
optimista permaneciendo tranquilo, actuando contacto y ofrecindole consuelo e
ideas constructivas.
Procure no dearse absorber por el pesimismo del cliente porque esto originar.a
una entrevista ine!ciente que podr.a desembocar en una situacin deteriorada.
W. E$ -$BE:>E B)P9$?B,# tiene cualidades que tambin se encuentran en el
22
N9E&9)M6#?# de la pel.cula. Ceneralmente "abla r/pido, con brusquedad y
muestra
cambios igualmente repentinos. -omo necesita dominar y acumular logros,
act%a de
modo imprevisible, lo cual contribuye a mantener un descontrol en los dem/s.
8unque es dif.cil saber con certeza por qu lo "ace, parece que por el orgullo
en su manera de actuar.
E$ -$BE:>E B)P9$?B,# tiene cualidades que tambin se encuentran en el
N9E&9)M6#?# de la pel.cula. Ceneralmente, "abla r/pido, con brusquedad y
muestra
cambios igualmente repentinos. -omo necesita dominar y acumular logros,
act%a de
modo imprevisible, lo cual contribuye a mantener un descontrol en los dem/s.
8unque es dif.cil saber con certeza por qu lo "ace, parece ser que por el
orgullo en su manera de actuar.
El representante de ventas debe considerar su relacin con el B)P9$?B,# como
un
acto de equilibrio3 "ay que responder con rapidez, adaptarse a su ritmo y omitir
detalles seg%n el caso. Pero aunque los detalles se omitan, se presentan "ec"os
su!cientes para que el cliente sepa en qu se basa la decisin; de otra manera,
puede cambiar repentinamente y la venta se "abr/ perdido innecesariamente.
IG. E$ =B?-9>B=#6 tiene rasgos comunes con el N9E&9)M6#?#. Este cliente
querr/
iniciar una discusin3 contra la compa7.a y el producto. 8dem/s, se pondr/ en
favor de la discusin como una persona inferior y de la que se puede abusar. 8
pesar de su apariencia de superioridad, este cliente generalmente es inseguro y
por eso necesita degradar a los dem/s y comportarse contraria5 mente a su
personalidad.
El vendedor no debe discutir pues no ganar/ nada. El valor y la sinceridad son
las que producir/n respeto en una situacin como sta, a%n en las
circunstancias
m/s dif.ciles.
=E>E->8:=# $8? :E-E?B=8=E? =E$ -$BE:>E
&rop#sito
En toda situacin de venta, el vendedor afronta el problema de averiguar las
necesidades del cliente, antes de comenzar a presentar un producto o servicio.
Por muy e!caz que sea la presentacin, el vendedor perder/ su tiempo si no
mantiene una actitud bastante abierta para permitirle obtener informacin del
cliente y la clave para realizar la venta.
En este curso se examina el problema de detectar necesidades de los clientes y
se ofrecen una serie sistem/tica de preguntas, que pueden emplearse para
suministrar al vendedor informacin con que podr/ adaptar la presentacin a las
necesidades del cliente y conseguir una buena venta.
23
I. Preguntas generales3 planteadas en trminos generales para que el
interlocutor tenga plena libertad de contestar como desea.
F. Preguntas espec.!cas3 su !nalidad es reducir un tema a informacin b/sica
y
concreta.
O. Preguntas de sondeo3 cuya !nalidad es centrar la atencin a los problemas
reales, o sea los verdaderamente importantes.
K. Preguntas que sugieren la respuesta3 su !nalidad es ayudar al cliente
cuando
parece incapaz de de!nir sus necesidades personales.
(nformaci#n bsica
En el pasado, cuando se pensaba que la venta era ante todo el arte de
convencer
por medias espectaculares, el vendedor llegaba a la o!cina del cliente y,
gracias a su arrolladora personalidad y don de palabra, ofrec.a una presentacin
muy agradable, cuyo !n era ganarse la admiracin de todos los asistentes.
=esde
el punto de vista de los clientes, todo esto resultaba a veces muy cansado pues
muc"as de las promociones de venta correspond.an a las necesidades de su
empresa.
En los %ltimos a7os, los expertos "an tratado de organizar de una manera m/s
lgica el arte de la venta; se "a desarrollado as. el concepto de la
determinacin rigurosa y sistem/tica de los factores relacionados con la venta.
8 este primer paso suele design/rsele con el nombre de *precontacto+3 consiste
en realizar investigaciones y en "acer los preparativos pertinentes antes que se
encuentre el vendedor con el cliente.
$a mayor parte de los vendedores no realizan un buen precontacto y el
resultado
de ello puede ser un presentacin de ventas a alguien que no necesita el
producto o que carece de autoridad para adquirirlo.
En la presente seccin se examinan tcnicas que las autoridades en la materia
recomiendan utilizar, para que el vendedor est meor preparado y tenga mayor
seguridad cuando entre en la o!cina de un cliente.
&re,contacto
8ntes de reunirse con un cliente, el vendedor "a de prepararse para la visita.
En este per.odo, llamado *precontacto, se efect%a la investigacin con que se
determinan varios aspectos b/sicos que aumentan las probabilidades de realizar
la venta.
Es importante recordar que la comunicacin con el cliente ser/ meor si se funda
en informacin reunida antes de la entrevista incluye desde la m/s b/sica (por
eemplo, el nombre completo del cliente) "asta la m/s importante (la autoridad
o
la capacidad de pagar, por eemplo). =esde luego, tal vez no sea posible
conocer
todos los detalles antes de la reunin con el cliente, pero cuanto m/s se
24
investigue meor para todos.
8rc"ivos de la compa7.a. 8 menudo, con slo consultar los arc"ivos de su
empresa, el vendedor consigue las respuestas a las preguntas referentes a los
clientes y a las transacciones. 8s., esos documentos suelen proporcionar
informacin sobre quines est/n autorizados para realizar compras en una
compa7.a, si bien esos datos no siempre estn actualizados. $os arc"ivos
internos casi siempre suministran informacin con!able sobre el crdito de un
cliente y (si el vendedor desea informacin sobre un cliente al que ya se le "a
vendido antes) anteriores "/bitos de compra. >oda informacin que se recabe
con
este mtodo ser/ %til cuando se visite al cliente y seguramente a"orra tiempo
para localizarlo.
#bservacin e investigacin personal. -on una visita a la sede de la empresa del
cliente, un vendedor observador consigue muc"a importante informacin. $a
?cott
Paper -ompany recomienda la fuerza de ventas3
Preparar de antemano una presentacin que garantice cierta "abilidad dar/ al
vendedor la apariencia de "aber "ec"o arreglos destinados exclusivamente al
cliente. @ adem/s esa t/ctica le permite conocer bien las necesidades e ideas
del cliente. Por eemplo, si va averiguar que a ste le interesa sobre todo el
costo bao, cometer.a un error si insistiera en las caracter.sticas de calidad
del producto debido a su presentacin.
$a ventaa principal de la investigacin es que el vendedor est preparado.
>endr/, pues, mayor seguridad y se reducir/ el n%mero de factores desconocidos
que le aguardan en la o!cina del cliente y la seguridad en s. mismo es una
cualidad indispensable del vendedor e!ciente.
En su libro ,entas, Lrederic 6usell recomienda una serie de preguntas que el
vendedor deber.a contestar antes de reunirse con el cliente. $as preguntas caen
en tres categor.as3 personal de la compa7.a, operaciones de la compa7.a y
procedimiento de compra de la compa7.a.
Personal de la compa7.a
I. Nuin es el due7o de la compa7.a1
F. ?i se trata de una corporacin, quienes forman parte del conseo de
administracin1
O. -u/les son las l.neas de negocios de esos eecutivos1
K. -onozco a alguno de ellos1
J. Nuin toma la decisin de!nitiva en materia de adquisicin1
P. Nu otra persona tiene inEuencia en las compras1 ( a veces el vendedor
pre!ere acudir al nivel de alta direccin; otras veces obtiene el apoyo de los
subordinados.)
V. Nuin es el efe del departamento que utilizar/ mi producto o servicios1

#peraciones de la -ompa7.a
I. Nu produce o vende1
F. 8 qu mercado llega1
O. Es el producto de alta calidad, de calidad mediana o baa1
K. Existen factores estacionales1
25
J. Nu lugar ocupan en su industria1
P. =e qu tipo y estructura es su equipo1

Procedimiento de compra de la -ompa7.a
I. Nu sistemas y procedimiento sigue su departamento de compras1
F. -ompra la compa7.a a unos cuantos proveedores o se diversi!ca en sus
adquisiciones1
O. -u/l es su clasi!cacin de crdito1
K. -u/ndo compra mi producto1
J. -u/nto compra en cada transaccin1
P. 8 quin le compra a"ora y por qu1
V. Est/ la compa7.a satisfec"a con su proveedor actual1
2. Nu problemas "a tenido con su proveedor actual1
W. ?e bene!ciar/ si compra y usa lo que yo vendo1

?i un vendedor puede contestar la mayor parte de estas preguntas antes de
visitar a un cliente, aumentar/ de manera notable su seguridad.
El contacto
9n vendedor entra en la sede del negocio de un cliente. ?in importar si se trata
de una o!cina, una tienda o una residencia, "ay muc"o que ver y aprender
desde
el momento en que atraviesa el umbral; todo ello le servir/ para enterarse de
las necesidades y situacin del cliente.
En una o!cina, puede obtenerse muc"a informacin con slo observar lo que
piensan del cliente los otros empleados. Por eemplo, observar lo que piensan
del cliente los otros empleados. Por eemplo, un cliente puede tener la
reputacin de ser una persona muy desagradable y descorts; pero si sus
subordinados no externan se7ales de sentirse intimidados por l, quiz/ se trate
simplemente de una t/ctica para mantener aleados a los vende5 dores y no
reEee la verdadera personalidad del cliente.
En una tienda el vendedor deber/ ser capaz de adaptar bien su estrategia de
ventas si observa con atencin las existencias, el comportamiento de los
dependientes y si capta con claridad las actitudes del cliente ante las compras.
En la sede del negocio del cliente, sin importar su ubicacin, se ver/n
indicaciones de un pasatiempo de inters especial3 quiz/ un trofeo de pesca o
un
diploma por actividades de caridad. 9n inters com%n en alg%n pasatiempo o
actividad pueden servir para iniciar una conversacin o establecer una relacin
con el cliente, pero no olvide que todo vendedor que entra en esta o!cina
estar/ buscando las mismas pistas, y el cliente perder/ inters si se "abla
muc"o del pasatiempo. 'e aqu. una regla que "a de observarse3 cuando est/ en
su
negocio, el cliente pre!ere "ablar de negocios.
@a se "a roto el "ielo. El vendedor "a logrado crear una relacin personal.
8"ora es tiempo de aplicar una tcnica sistem/tica de interrogatorio para
averiguar las necesidades del cliente y sus situacin actual.
26
El arte de interrogar
9n aspecto fundamental que es preciso tener en cuenta al estudiar tcnicas del
interrogatorio es que las preguntas no dar/n resultado si no se acompa7an de
buenos "/bitos de escuc"ar con atencin. $as preguntas aportan informacin
directa, pero la escuc"a activa producir/ en forma discreta la misma cantidad de
informacin. En sus entusiasmo inicial, el vendedor puede dearse llevar por su
presentacin, sin dar tiempo a que el cliente tome la palabra durante la
entrevista.
Es preciso que se controle, recordando que a la gente le gusta "ablar e
inconscientemente revela su personalidad durante la conversacin. 9na
informacin de este tipo aporta muc"o m/s que un monlogo y si el vendedor
escuc"a con atencin obtendr/ la clave para realizar la venta.
?i logra que el cliente "able con entera libertad, el vendedor lograr/
determinar los aspectos b/sicos de las necesidades y deseos de aquellos. El
vendedor deber/ utilizar preguntas que lleven al cliente a /reas generales de
informacin que le interesan. Es preciso saber transmitir el inters y estimular
el Euo libre de la conversacin. En la pel.cula se vio que "ay cuatro tipos de
preguntas con las cuales pueden averiguarse las necesidades del cliente3
I. Preguntas generales
F. Preguntas espec.!cas
O. Preguntas de sondeo
K. Preguntas que sugieren la respuesta

Preguntas generales ?eg%n se a!rm en la pel.cula, el propsito de una
pregunta
general es ayudarnos a determinar los obetivos corporativos globales de los
empleadores del cliente. 9na pregunta general podr.a expresarse en los
siguientes trminos3
-C#mo marchan las cosas en su nueva fbrica.
8l iniciar la entrevista con una pregunta general y no con una espec.!ca, el
vendedor puede estimular al cliente para que en su conversacin ofrezca
informacin %til. (9na pregunta espec.!ca planteada al inicio puede "acer que
el cliente piense que el interlocutor le pedir/ siempre la informacin que
necesita, y ello impulsar/ a no dar informacin que podr.a ser %til para el
vendedor.)
En esta etapa temprana, un vendedor deber/ "acer preguntas que requieren una
explicacin como respuesta. Entre otras tcnicas %tiles !gura la de pedir al
cliente que explique las cosa con detalle, parafraseando lo dic"o por el cliente
o guardando silencio, lo que puede alentar al cliente para
seguir.
Parafrasear es %til, porque repetir con sus propias palabras lo que dio el
cliente, el vendedor podr/ aclarar las generalizaciones y descubrir lo que
realmente piensa el otro.
Preguntas espec.!cas. Estas preguntas pueden ayudar al vendedor a averiguar
cmo se usa su producto o servicio. 8lgunas veces ser.an preguntas de *quin,
qu cosa, dnde, cu/ndo, cmo y por qu+; se trata, pues, de preguntas
detalladas como la siguiente3 0 -u/l es su volumen diario en este mes 1. $as
27
respuestas revelar/n "ec"os que nos pueden ayudar a adaptar meor el mtodo
a
las necesidades del cliente.
9na vez m/s insistimos en que estamos todav.a en la fase de obtencin de la
informacin y un vendedor deber.a analizar esta informacin y compararla con
su
investigacin efectuada antes del precontacto.
Preguntas de sondeo. -on ellas se investigan las cuestiones fundamentales en
cualquier relacin con el cliente; ese conocimiento permitir/ al vendedor
adoptar un /ngulo o punto de vista en el cual basar su presentacin. =ic"as
preguntas abarcan una amplia variedad de problemas o deseos, con el propsito
de
"acerse una idea clara de la cuestin central, sin importar si el cliente lo
reconoce o no. 6ecurdese que a menudo el cliente no se percata de cu/l es su
verdadero problema; a veces incluso ni sabe que existe un problema. 'ay varias
maneras de formular preguntas de sondeo.
$e gustar.a...+ como en esta pregunta3 0 $e gustar.a tener un producto como el
nuestro 1. 9n cliente entra en un lote de ex"ibicin de automviles y da varias
vueltas a cierto modelo. ?i el representante inicia la entrevista con las
palabras+. $e gustar.a un modelo como ste1+ El cliente contestar/
a!rmativamente o le dir/ cu/l le parece meor. En una u otra forma, el vendedor
podr/ determinar las necesidades del cliente con una sola pregunta y dar/ un
paso importante en la realizacin de la venta.
8dem/s, "abr/ descubierto muy pronto si "ay algo que se puede "acer por l,
con
lo cual a"orrar/ tiempo muy %til y posiblemente se gane el respeto y el aprecio
del cliente.
*?....+ como en ?i yo pudiera incrementarle sus utilidades en IGH, 0 le
interesar.a mi oferta 1. ?upngase que un cliente pide una tela que ya no se
fabrica. 8l contestar 0 ?i pudiera conseguir un material parecido 1 0 $e
interesar.a adquirirlo 1. El vendedor logra varias cosas. En primer lugar,
reconoce de inmediato que no podr/ venderle al cliente lo que l quer.a; sin
embargo, lo "a invitado a austar sus exigencias a lo que est/ disponible, algo
que la mayor parte de los compradores est/n dispuestos a "acer.
@ es posible que "aya salvado una venta en una situacin donde un simple *$o
siento pero no tenemos esa tela aunque tenemos otras tambin muy buenas+ no
"ubiera sido una respuesta satisfactoria.
Preguntas que sugieran la respuesta. 9se estas preguntas para ofrecerle
orientacin al cliente con pregunta como la siguiente3 0 Pre!ere una m/quina
que pueda reparar usted mismo o tener un contrato de mantenimiento 1. En
forma
muy parecida a lo que "ace un abogado al interrogar de nuevo a un testigo, el
vendedor puede descubrir lentamente los "ec"os en un proceso de
determinacin.
En tal situacin, un vendedor trata de que el cliente se percate de sus
necesidades personales, necesidades que a menudo ni siquiera l mismo
conoce.
'ay dos modos de formular las preguntas que sugieren la respuesta. 0 :o es...1,
28
como en la expresin * Mob, 0es esa una excelente m/quina 1+. 8l encontrar un
/rea de acuerdo mutuo, el vendedor estar/ en condiciones de averiguar las
necesidades del cliente.
Por eemplo, si "ubiera dic"o *-reo que sta es una m/quina excelente+, no
"abr.a pedido la aceptacin, sino que "ubiera expresado su opinin personal, la
cual no guarda relacin con la venta y "asta podr.a suscitar el rec"azo del
cliente.
0Nu cosa...1, como en la pregunta3 *0Nu cosa pre!ere un mantenimiento o un
alto volumen 1+ 8l ofrecer al cliente una opcin, un vendedor puede determinar
qu factores son los aspectos para el cliente y entonces estar/ en condiciones
de determinar de inmediato las necesidades o deseos del cliente.
8 semeanza de la persona que vende vestidos y pregunta. 0Elegante o
deportivo
1 0=e color claro u obscuro1 0=e lana o de algodn1 0=e manga larga o
corta1, est/ eliminando la resistencia a la indecisin del cliente y obteniendo
la decisin inmediata del cliente.
'ay precauciones que "an de tomarse cuando se utiliza el mtodo de preguntas
que
sugieren la respuesta. El cliente tiende a sentirse presionado si el vendedor
insiste en servirse de este tipo de preguntas. Por consiguiente, se procurar/ no
formularlas de una manera insistente o agresiva. En su libro titulado
?alesmans"ip, Xillar ). >"ompson a!rma que las preguntas son "erramientas
de
precisin para descubrir las necesidades de los clientes y deben utilizarse con
"abilidad y conocimiento+. @ procede a enumerar seis pautas que deben tenerse
presentes cuando se "acen preguntas3
I. 9n solo tema. -ada pregunta debe contener una idea solamente. =ebe ser
clara,
breve y sin digresiones.
F. =e respuesta f/cil. ?e formulan preguntas que el posible comprador conteste
con facilidad. Esto ayuda a
reforzar su seguridad en s. mismo y le permite tomar una decisin de compra.
O. ?in la intencin obvia de vender. 9nicamente se explorar/n posibilidades de
la presentacin, pero sin
realizarla. Esto es como una exploracin previa a la perforacin en un campo
petrol.fero, efectuada para
determinar si debe realizarse la perforacin y tambin saber cu/ndo y cmo.
K. Bmpersonales. ?e "ar/n slo preguntas impersonales.
J. -orteses. ?lo se "acen preguntas debidamente formuladas para que los
posibles clientes respondan de modo favorable.
P. #portunas. Ynicamente se plantear/n al inicio de la presentacin. 9n
vendedor
conocedor de la necesidad de "acer las preguntas en el momento adecuado no
esperar/ "asta la mitad de la entrevista para "ace r preguntas
correspondientes y correr el riesgo de una respuesta negativa.
Determinaci#n de la situaci#n del cliente
29
$a pel.cula se adentra en los detalles concernientes a las cuestiones
fundamentales de la situacin y circunstancias en que se encuentra el cliente,
recomendando que es imprescindible investigar tres cosas y luego
comprobarlas, a
saber3
I. 8utoridad para comprar
F. -apacidad de pago
O. -ompetencia
-omo se se7al al "ablar del precontacto, "ay casos en que el vendedor podr/
reunir esta informacin antes de la entrevista, pero "abr/ otros en que eso no
ser/ posible y entonces se ver/ obligado a "acer esas determinaciones cuando
se
encuentre con el cliente.
La Competencia.
El vendedor debe tratar de averiguar lo m/s posible sobre la relacin del
cliente con la competencia3 0 Nu servicios utiliza, si est/ satisfec"o con el
trato y cmo puede competir l en esta situacin 1
6ecurdese que el vendedor quiere encontrar a un cliente insatisfec"o con el
estado actual de las cosas. Esa persona ser/ susceptible al cambio, en especial
si la presentacin se realiza de manera que aprovec"e la insatisfaccin de ella.
8dem/s, si el vendedor averigua que un cliente est/ totalmente satisfec"o en
una
relacin muy estrec"a con un competidor, ser/ meor que termine cuanto antes
la
entrevista y explore posibilidades m/s prometedoras. El cliente apreciar/ eso.
El proceso de comprobacin.
?e trata de una tcnica reciente que "a resultado de gran utilidad en la
realizacin de una venta.
Esta tcnica incluye resumir los puntos en forma de preguntas, m/s o menos
como
lo "ace el abogado que vuelve a interrogar a un testigo.
-uando se present su producto, cada vez que ella aceptaba un punto, se
creaba
lo que en realidad era un contrato verbal de sus necesidades. 9na vez que un
vendedor consigue el asentimiento del cliente, se "abr/ facilitado enormemente
su trabao de ventas.
E$ )8:E&# =E #M&E-B#:E?
$as opciones del cliente son a la vez un obst/culo y una ayuda para el vendedor
profesional. ?on un obst/culo porque interrumpen el Euo de una presentacin
de
ventas bien planeada. 8 veces tambin son %tiles porque pueden darle
informacin
vital para la venta3 la clave de la venta.
*En realidad eso no es lo que ten.amos en mente...+
30
*:o es lo que necesitamos+. $o siento, no nos interesa.+
E$ )8:E&# =E #M&E-B#:E? comienza con frases semeantes a las anteriores. $os
vendedores las reconocer/n como algunas de las obeciones que presentan los
clientes.
?e "an examinado algunas tcnicas generales recomendables para tratar con
diferentes tipos de personalidad. 8dem/s "ay otras tcnicas espec.!cas que "an
dado buenos resultados a travs de los a7os y que son indispensables para que
el
vendedor est preparado ante lo inesperado.
El trato exitoso del cliente dif.cil se reduce al conocimiento de los puntos
importantes3 primero, el vendedor debe entender el proceso de ventas y lo que
"ace que la gente compre. :ecesita conocer profundamente el producto y saber
la
razn por la cual el cliente quiere comprarlo.
?egundo, debe establecer un obetivo y no perderlo de vista. )ientras sepa a
dnde se dirige, no importa "acia dnde trate de conducirlo el cliente.
Por %ltimo, debe ser Eexible y tener la capacidad de ver la situacin
e!cientemente sin olvidar los intereses del comprador.
8dem/s de estos puntos generales "ay varias y e!caces tcnicas de ventas que
preparan a los vendedores para responder casi a cualquier obecin.
I. $8 6EL9>8-B#: =B6E->8.
Es muy %til cuando se trata de una pregunta que exia una respuesta inmediata.
?i el cliente le pregunta * 0 Por qu debo comprar su producto si estoy
satisfec"o con la marca Z 1. 9n vendedor puede contestar diciendo3 *Porqu
nosotros le damos un KFH de margen de ganancia, mientras que la marca Z le
da un
O2H...+
Esta tcnica se recomienda slo cuando el vendedor cree que la obecin del
cliente merece una respuesta inmediata. En el eemplo anterior, si la obecin
"ubiera sido de menor importancia, se "abr.a evitado las consecuencias de un
enfrentamiento directo.
-omo la refutacin directa es de naturaleza correctiva, se necesita un tono
informativo y agradable3 un tono de discusin podr.a darle apariencia de presin
a la venta y produce demasiada resistencia.
F.$8 >E-:B-8 ?B... PE6#
-onsiste en que el vendedor est/ de acuerdo con la obecin del cliente, pero la
refuta con informacin adicional. * Es cierto, nuestra l.nea es m/s cara, pero
tambin es el %nico producto "ec"o a mano que tiene ese precio+. $a ventaa de
esta tcnica es que coloca al vendedor y al comprador en el mismo nivel y as.
evita que entre ellos "aya una relacin de adversarios, parecida a la que
resultar.a de la aplicacin de la tcnica de la refutacin directa.
O. $8? P6EC9:>8? -#)# 6E8--B#:8 8 $8? #M&E-B#:E?
-on muc"a frecuencia, solamente un * 0 Por qu 1 * resulta muy e!caz como
reaccin ante las obeciones porque trae consigo otras reEexiones del
comprador, que ayuda al vendedor a llegar a una conclusin sobre los intereses
31
del cliente, as. se cambian los papeles entre el vendedor y el comprador porque
las preguntas obligan al segundo a usti!car sus obeciones.
$a compa7.a Om ense7a a sus representantes de ventas que cuando un cliente
slo
aporta obeciones negativas a la venta, el vendedor debe responder con
preguntas
que introduzcan factores positivos a la presentacin. Por eemplo, si un cliente
se quea del precio del producto, el vendedor puede contestar que esto se debe,
en parte, a la gran cantidad de propaganda a nivel nacional que se le "a "ec"o
y
cuyos bene!cios deben ser conocidos por el cliente. El director de capacitacin
de Om dice3 *-reemos que ste es un aporte importante en el proceso de
formulacin de preguntas y surte muc"o efecto para cambiar las respuestas
negativas del comprador+.
K. $8 P868L68?B?
$a par/frasis o repeticin de la obecin, es de gran utilidad y ofrece muc"as
ventaas. El vendedor suaviza la obecin porque puede "acer que parezca
demasiado dogm/tica, "ipcrita o poco razonable. 8s., el cliente la modi!car/ y
la "ar/ menos v/lida. * =e modo que mi producto es m/s caro que el de la
competencia...+
J. $8 >E-:B-8 =E$ -8)MB# P#?B>B,# # M##)E68:C
>cnica del cambio positivo se llama la del *boomerang+, es decir, la de
transformar la obecin del cliente en la razn para comprar. Por eemplo, si el
comprador dice3 *El oro de FK quilates es muy valioso, pero los precios est/n
subiendo muc"o en este momento y no puedo comprarlo+, el vendedor puede
contestar3 *Precisamente porque los precios est/n subiendo tanto no debe
desaprovec"ar esta oportunidad+. Esta tcnica es muy e!caz especialmente
para
refutar obeciones relativas a precios y a gastos.
El buen uso de estas tcnicas y la eleccin del momento apropiado para
aplicarlas dependen de cada vendedor, pero en general la par/frasis parece ser
la m/s idnea para el vendedor moderno. $os psiclogos dicen que casi ninguna
tcnica es tan e!caz para crear una comunicacin clara y obetiva entre dos
personas.
Por eemplo, cuando el representante de ventas recurre a la refutacin directa,
probablemente le resultar.a meor repetir la obecin con sus propios trminos3
as. evita provocar indignacin en el cliente. ?i act%a de otra manera, tal vez
resulte cierto el adagio de que *ganar/ la batalla pero perder/ la venta+.
2. 8=,E6>E:-B8 P868 $#? 6EP6E?E:>8:>E? =E ,E:>8?
?e advierte sobre los peligros que pueden precipitar la prdida de control en la
situacin de ventas, especialmente con un cliente dif.cil.
:# B:>E669)P8, E?-9-'E
?i el vendedor interrumpe slo lograr/ irritar al cliente. Nuiz/ no "aya
entendido lo que el comprador quiso decir, especialmente si ste no tiene la
32
facilidad de la palabra. ?i lo "ace, "abr/ perdido la venta y no "abr/
descubierto la razn real de la obecin.
:# ?E EZ>BE:=8 =E)8?B8=# E: $8? P6EC9:>8? @ $8? #M&E-B#:E?
8lgunas veces, el conocimiento profundo del tema puede "acer que el vendedor
se
extienda demasiado en sus respuestas a las obeciones, lo cual aumentar/ la
resistencia del cliente. ?iempre eval%e una pregunta antes de contestarla y
recuerde que el cliente suele quedar contento con respuestas cortas y sencillas.
E,B>E $8? =B?-9?B#:E?
)uy pocas veces, uno de los que discute logra convencer al otro3 las discusiones
slo producen una actitud defensiva. 8unque el vendedor cree tener la razn, si
permite que sura la discusin, "abr/ perdido la venta porque, generalmente el
que pelea no vende.
:# ?E )9E?>6E ?9PE6B#6
Esto desilusiona al cliente r/pidamente.
:# PBE6=8 E$ 'B$# =E $8 =B?-9?B#:
-omo se dio en la seccin anterior, algunos clientes tratar/n de desviarlo de
su obetivo de la venta. ?i esto ocurre, la presentacin co"erente ser/ dif.cil.
=espus de cada respuesta que el vendedor d al cliente, se debe "acer esta
pregunta mental3
0Lui claro en mis explicaciones1
Bnmediatamente "a de regresar al punto b/sico y dirigirse "acia el !nal de la
venta.
0P#6 N9E -#)P68 $8 CE:>E1
0P#6 N9E -#)P68 $8 CE:>E 1 es tanto el nombre de esta parte de nuestro
curso
como una pregunta para cuya respuesta los comerciantes "an gastado millones
de
dlares. -uanto m/s tratamos de analizar las motivaciones de la gente y
cu/ntas
m/s teor.as formulamos de su comportamiento, m/s nos damos cuenta de que
estamos
tratando con individuos que tienen "istoria y perspectivas diferentes. ?in
embargo, para poder tener xito en los negocios, es necesario entender el
comportamiento del consumidor.
0P#6 N9E -#)P68 $8 CE:>E 1 examina este asunto "aciendo nfasis en las
diversas
razones psicolgicas que motivan a la gente a comprar en los sitios de
comercializacin, ya sean minoristas o industriales. En el mercado minorista,
veremos las etapas espec.!cas por las que pasa la gente cuando compra y
algunos
de los factores que pueden afectar sus decisiones. >ambin veremos la nueva
33
relacin que se "a desarrollado entre el comprador industrial y el vendedor; una
relacin que se "a desarrollado entre el comprador industrial y el vendedor; una
relacin que augura xitos para el comercio.
0 Por qu compra la gente 1. 8unque vivimos en una civilizacin construida
sobre
la base de la compra y la venta, esta pregunta "a rondado una y otra vez en las
mentes de todos aquellos que estamos relacionados con el mundo de los
negocios.
En los d.as en que todo era m/s sencillo, los economistas ten.an una clara
opinin del porqu3 El comprador tiene un conocimiento completo de sus
necesidades y elige el producto que le proporcione la m/xima utilidad para los
recursos asignados.
@ as. permaneci el pensamiento econmico "asta el establecimiento de la
psicolog.a y la introduccin, por parte de ?igmund Lreud, de una visin muc"o
m/s complea de la motivacin "umana3 *?omos impulsados por exigencias
irracionales...que emanan del inconsciente...y que son, en gran medida,
producto
de la represin sexual+. #tros pensadores re!naron las teor.as de Lreud,
resaltando que la represin sexual no era la %nica causa de estas exigencias
inconscientes.
-arl &ung *El instinto sexual es slo uno de los muc"os que nos presionan a
buscar una satisfaccin desde dentro+. 8bra"am )aslo[3 *$uc"amos por
satisfacer
una erarqu.a de necesidades, desde la simple supervivencia "asta la %ltima
realizacin personal+.
Este pensamiento transform nuestra manera de ver las necesidades y deseos
"umanos; apelando a las necesidades inconscientes de la gente, creamos no
slo una enorme variedad de productos y servicios, sino una variedad de formas
para "acer
publicidad.
'oy en d.a, el comprador potencial es obeto de investigaciones so!sticadas a
nuestra disposicin, sabemos realmente por qu compra la gente.
?ommerby =o[st, Editor en &efe de la revista Purc"asing duda de * si alguna vez
"abr/ una sola teor.a que incluya todos los propsitos y que sea universalmente
satisfactoria sobre la conducta del comprador+, ya que estamos tratando con
esa
criatura tan impredecible que es el ser "umano.
Pero =o[st nos dice que existe una manera %til de mirar el proceso de compra3
la
visin del comprador como alguien que est/ atrapado en un compleo proceso
de
solucin de problemas.
$a primera etapa en el proceso de solucin de problemas es la de analizar la
situacin. Encontramos a El cliente que est/ de pie con su esposa frente a su
carro que se "a parado. :otan que esto les est/ sucediendo constantemente.
$a segunda etapa, de!nir el problema, aparece cuando El cliente decide que es
el momento de comprar un automvil nuevo.
$a tercera etapa en el proceso de solucin de problemas es la de explorar las
34
soluciones alternativas. #bservamos a El cliente y su esposa mientras se pasean
por la sala de ex"ibicin de un distribuidor de automviles, con obvio placer.
Pero en la cuarta etapa, la de comparar y evaluar las alternativas la
compleidad de las opciones puede crear frustracin y ansiedad. Estos
sentimientos se ven claramente en el rostro de El cliente, cuando pregunta al
vendedor acerca de los diversos modelos.
=ebido a que muc"as de nuestras compras importantes son compleas, a
menudo
carecemos del conocimiento especial para evaluar la situacin de manera
inteligente.
Por lo tanto, consultamos, frecuentemente, con alguien que s. posea dic"o
conocimiento3 el vendedor. Esto crea otro problema3 0-mo vamos a uzgar el
conseo del vendedor 1
)ientras el cliente se encuentra en una encruciada entre un carro pr/ctico y
econmico y un reluciente auto deportivo color roo, nos damos cuenta de otro
problema3 el conEicto de criterios. En el caso, es un conEicto entre sus
necesidades, lo pr/ctico y sus deseos, estar a la moda.
8ntes de aceptar, nos asaltan nuevas dudas. 0Nu tal si compramos para luego
descubrir que "ab.a una meor oferta en otro sitio 1. En cualquier momento, el
proceso de solucin de problemas puede regresar a una etapa anterior.
$os vendedores deben comprender que las personas tienen tantas razones para
no
comprar como razones para comprar. @ es posible que ni los compradores
mismos se
den cuenta de estas razones. =ebido a que estas razones inconscientes por las
cuales compramos. Por eemplo, a menudo deseamos que lo que compramos
reEee la
imagen que tenemos de nosotros mismos. Nueremos que un producto que
compramos
diga algo de cmo deseamos que nos miren.
>eri 6alson, agente de bienes ra.ces, nos dice que comprar una casa es una *
situacin cargada de emociones *. 8unque los compradores lleguen a su o!cina
con una lista de especi!caciones pr/cticas, al !nal tienden a tomar su
decisin con base en si la casa reEea la imagen de lo que desean proyectar. ?e
nos dice que la compra industrial di!ere psicolgicamente de la compra
minoritaria porque nuestras decisiones est/n menos afectadas por factores
subetivos tales como la auto5imagen.
Pero al igual que en la compra minorista, la so!sticacin tecnolgica en el
campo industrial "ace que el comprador dependa cada d.a del vendedor
profesional.
8ctualmente, y con muc"a frecuencia la relacin entre el comprador industrial y
el vendedor es similar a una sociedad, en donde el vendedor act%a como un
consultor. El comprador lleva la gran responsabilidad sobre sus "ombros y puede
consider/rsele como alguien que est/ envuelto en un complicado proceso de
toma
de decisiones con muc"o que arriesgar en el resultado.
8l igual que el comprador minorista, el comprador industrial puede estar
buscando un producto ideal o una solucin ideal para resolver un problema. ?in
35
embargo, es necesario reconocer que, no importa cu/l sea el problema, esta
solucin ideal es ilusoria. ?i alguien "iciera un producto perfecto, no "abr.a
productos competitivos que luc"aran por su participacin en el mercado.
Por lo tanto, el vendedor debe compartir el proceso de toma de decisiones con
el
comprador industrial. 8l consultar con el comprador, tiene la oportunidad de
rede!nir el problema y ayudar a facilitar la decisin del comprador. 0 =ebe el
cliente con!ar en la obetividad de vendedor 1
?ommerby =o[st a!rma que *ganarse la con!anza del comprador es el
fundamento
m/s importante.+ 9no de los aspectos m/s dif.ciles de un trabao de ventas es
convencer al comprador de que no estamos a". para explotarlo sino para
ayudarlo.
$os ganadores de una eleccin realizada recientemente por la revista Purc"asing
para determinar los diez primeros vendedores industriales de la nacin
rea!rman
que la "onradez y la preocupacin por parte de los vendedores son la clave para
el xito de las ventas. Estos ganadores recalcan que el comprador de "oy busca
a
alguien que sepa resolver problemas.
,emos a El vendedor resolver problemas de El cliente con la unidad empacadora
mediante una peque7a modi!cacin, aunque es aparente que podr.a "aberle
vendido
El cliente una nueva empacadora m/s costosa. Esto ilustra la funcin del
vendedor como un solucionador de problemas y o como un manipulador.
0Por qu compramos1. >enemos deseos y tenemos necesidades. ?i deseamos
algo lo
su!ciente, puede llegar a convertirse en una necesidad.
El cliente invita a el vendedor a almorzar y se van en su carro nuevo. Es el
auto deportivo roo, reluciente, que El cliente "ab.a deseado tanto.
0Por qu escogemos un producto y no otros1 Puede ser por razones funcionales
o puede ser porque el producto dice algo sobre nosotros.
0Por qu compramos de un vendedor y no de otro 1. Es cuestin de con!anza.
E$ P6#P#?B># M8?B-# =E 9: :EC#-B# E? -6E86 9: -$BE:>E
-omo lo dio una vez el experto en administracin, Peter =ruc(er, el propsito
b/sico de un negocio es crear un cliente. Pero "oy, a pesar de toda la
tecnolog.a so!sticada con que contamos, todav.a no sabemos muc"o acerca de
lo
que motiva su conducta de compra. )/s a%n, en los %ltimos a7os, "emos
presenciado un distanciamiento entre el comercio y el consumidor, que en
ocasiones llega a los l.mites de la "ostilidad. &o"n 8.
'o[ard, experto en mercadotecnia, atribuye esta situacin a * una falta de
comprensin de la conducta del consumidor *. #bviamente es dif.cil "ablar de
ciencia sistematizada cuando se est/ tratando con la gente, despus de todo,
son
personas cuyas necesidades y motivaciones no son realmente controlables. ?in
36
embargo, se "ab.an "ec"o algunos intentos por elaborar teor.as generalizadas
que
puedan ser %tiles al enfrentarse a la conducta de la compra de la gente.
En la siguiente seccin las analizaremos, examinaremos aquellas que se
relacionan con los compradores en general, con los compradores minoristas y
con
el comprador industrial.
-#)# -#)P68 $8 CE:>E
@a sea que nos encontremos en el campo minorista o industrial, el proceso de
compra es el mismo. -omo dec.amos en la pel.cula, es esencialmente igual
proceso
de solucin de problemas, Propuesto por &o"n =e[ey en IWIG. En esa poca,
=e[ey
sugiri que exist.an cinco etapas en el proceso3
I. ?e siente una di!cultad
F. ?e localiza y de!ne la di!cultad.
O. ?e sugieren posibles soluciones.
K. ?e consideran las consecuencias.
J. ?e considera una solucin.
=e[ey tambin anot que, en cualquier momento durante el proceso de solucin
del
problema, podr.amos regresar a una etapa anterior o incluso saltarnos un paso
por completo.
$a teor.a b/sica de =e[ey se utiliza "oy todav.a. ?in embargo, se "a agregado
un
paso3
I. 8nalizar la situacin.
F. =e!nir el problema.
O. Explorar las soluciones alternativas.
K. -omparar y evaluar la alternativa.
J. $legar a una solucin.
P. 6esultado de una solucin.
$a adicin del sexto paso "a constituido una importante revisin de la teor.a.
-uando se aplica al concepto de compra minorista industrial explica un cambio
importante que "a afectado la industria de las ventas en los %ltimos a7os.
Este cambio reEea una relacin creciente entre el comprador y el vendedor.
'oy, el resultado de una decisin de compra es tan importante para el
comprador
y se considera el comienzo m/s bien que el !nal de la relacin.
En razn del concepto del riesgo percibido; que a!rma que el comprador sabe
que
una vez que se "a "ec"o la compra es l quien debe enfrentarse a las
consecuencias, buenas o malas, es importante que participemos en el proceso
de
toma de decisiones con los compradores desde las primera etapas. Bntentamos
37
reducir al m.nimo el riesgo percibido, aparente, compartiendo la toma de
decisiones con ellos, y por tanto, ellos se tranquilizan al saber
que nosotros tambin compartiremos el resultado de su compra. Por eemplo,
podemos asegurarles que pueden devolver un art.culo si no est/n
completamente
satisfec"os con l; o a nivel industrial, podemos decirles que vendremos a
revisar la efectividad de nuestro equipo.
8l "acer lo anterior, tambin reducimos las probabilidades de que aparezca
mayor
de los obst/culos que puede surgir cuando trabaamos con nuestros clientes en
la
solucin de problemas3 el problema de con!anza. )ientras ayudamos a nuestros
compradores, con frecuencia pueden preguntarse si est/n siendo manipulados;
despus de todo, s. tenemos algo que ganar de ellos. =ebemos recalcar que lo
que
nosotros ganamos es el "ec"o de tenerlos como clientes, y no el dinero que
provenga de una compra individual.
Por lo tanto, el entrar a participar con el cliente desde el inicio del proceso
va a ser de bene!cio para nosotros. =ebemos ayudarlos a de!nir el problema
real y luego debemos tratar de ayudarlos a resolverlo, pues al "acerlo creamos
una relacin que va a ser satisfactoria para los dos.
-#)P68? 8$ P#6)E:#63
0Nu es lo que motiva al comprador1
'a probado ser m/s f/cil determinar por qu la gente va de compras, por qu
compra y esta informacin nos ayuda a comprender la conducta y actitudes del
consumidor. =orot"y -o"en, en -onsultor Me"avior, "a presentado la "iptesis
de
que "ay dos motivos que estimulan a los consumidores a ir de compras3 motivos
personales y motivos sociales.
+otivos personales
=esempe7o de una funcin. ?e considera que ciertas actividades son del
dominio
de ciertas funciones dentro de la sociedad; por eemplo, tradicionalmente, se "a
considerado que "acer mercado es una tradicin del ama de casa.
=iversin. 8lgunas veces nos gusta * curiosear * y encontramos que ir de
compras
es un cambio agradable en nuestra rutina diaria. ?e "a encontrado que esta
actividad predominante se lleva a cabo en centros comerciales modernos.
8uto5grati!cacin. -uando nos sentimos algo deprimidos, con frecuencia es
satisfactorio salir y comprarnos algo para celebrar alg%n logro.
-onocer las nuevas tendencias. 8 los que nos gusta mantenernos enterados de
las
%ltimas tendencias de la moda nos motiva muc"o salir de tiendas para siempre
adelantarnos a los dem/s y ser siempre los primeros en estar al d.a con la
moda.
38
8ctividad f.sica. =esde que comenzaron los nuevos centros comerciales, muc"os
de
nosotros, especialmente los mayores y los venes salimos de tiendas
simplemente
para tener un est.mulo f.sico.
Est.mulo sensorial. )uc"os de nosotros nos vemos atra.dos por la vista, los
sonidos, los olores que emanan de las nuevas experiencias de compra. 8 medida
que os expertos en mercadotecnia se vuelven m/s so!sticados, aprenden a
atraernos a muc"os niveles.
+otivos sociales
$as experiencias sociales fuera de casa. El ir de compras puede darnos la
oportunidad de encontrarnos con amigos y de conocer otras personas. 8lgunas
personas opinan que una experiencia de compras es una forma e!caz para
combatir
la soledad.
-omunicarse con otros que tengan intereses similares
8lgunas tiendas se especializan en productos y servicios para pasatiempos o
profesionales en particular y, por lo tanto, pueden servir de punto focal de
interaccin para aquellos que compartan una especialidad; por eemplo, las
librer.as, las tiendas fotogr/!cas, los almacenes de art.culos deportivos, etc.
8traccin para grupos de inters com%n. Podemos tener el deseo de aprovec"ar
una
idea de compras para estar con nuestro grupo de compa7eros o con un grupo al
que
deseemos pertenecer. Por eemplo, vemos grupos de adolescentes en los
almacenes
de discos. #tras personas pueden sentir satisfaccin al comprar en tiendas muy
costosas, aun cuando no puedan darse ese luo; satisfacemos una necesidad si
sentimos que podemos subir en la escala social.
?tatus y autoridad. 9no de los aspectos m/s satisfactorios de salir de compras
es que nos brinda la oportunidad de exigir atencin y respeto3 * el cliente es
el rey *.
El placer de regatear. )ientras muc"as de las personas que salen de compras
consideran que regatear es de mal gusto, "ay algunas que realmente disfrutan
del
proceso, creyendo que est/n recibiendo una *ganga+.
$o m/s valioso de las "iptesis de #"en es lo que nos dicen sobre la
mercadotecnia y el servicio al cliente. -ualquier enfoque orientado "acia el
producto, ya sea en una ex"ibicin dentro del almacn, una oferta especial o
una
promocin, puede ser duplicado por la competencia. ?in embargo, la
satisfaccin
de estos motivos de compra nos brinda la oportunidad de ganar una ventaa en
el
mercado y de crear una relacin continuada con el comprador.
-#)P68 B:=9?>6B8$3 9:8 *?#-BE=8=+ P868 $8 ?#$9-B#: =E P6#M$E)8?
39
$os cambios que se "an operado en a7os recientes en el mercado industrial "an
sido extraordinarios. $as tcnicas de ventas se "an mantenido al ritmo de la
r/pida expansin tecnolgica. El vendedor de "oy debe "acerse indispensable
para
el agente de compras.
En primer lugar, se espera que a nosotros como vendedores estmos no slo
familiarizados con todos los detalles de nuestro producto o servicio, sino que
tambin debemos conocer muy bien el negocio del comprador. =e "ec"o, "a
"abido
circunstancias en las cuales los vendedores "an ayudado a los gerentes en
emergencias que se "an presentado en l.neas de ensamblae, en sitios de
construccin y en las cocinas de los restaurantes. $a distincin entre el
vendedor y el profesional ya no existe porque el vendedor industrial "oy es un
profesional. $o ideal ser.a que supiramos m/s de nuestro campo que el
comprador, a%n cuando dic"o campo
sea el negocio del comprador.
$a experiencia y la destreza nos permiten convertirnos en el *socio+ del
comprador. >al como dice la pel.cula, debemos considerar al comprador como
*alguien que est/ arriesgando muc"o...su carrera, su reputacin, su autoestima
y
un sentido muy real de responsabilidad por el bienestar de toda la organizacin
y cada uno de sus miembros *.
Estas inEuencias colocan muc"a presin sobre los compradores y es nuestro
deber
ayudar a aliviarles esta carga tanto como nos sea posible, ya que esto se
revertir/ en bene!cio directo para nosotros. =e esta manera ganaremos su
respeto y con!anza. ?i no ayudamos al comprador y el resultado es un fracaso y
la prdida del empleo, estaremos en una situacin desventaosa, pues nos
vemos
obligados a comenzar de nuevo y crear una nueva relacin con un nuevo
comprador.
Es una ventaa para nosotros comprometernos con los clientes desde las
primeras
etapas de la tomas de decisiones o de la solucin de problemas. =e otra
manera,
pueden "acerse a una idea !a, lo que puede crear obst/culos adicionales.
=ebido a nuestro conocimiento especial, podemos descubrir que, a menudo,
nuestros clientes no reconocen el problema real, sino que est/n abordando un
s.ntoma o problema secundario. :uestra capacidad para entrar a rede!nir un
problema nos proporciona una clara ventaa; nuestros clientes nos van a
considerar como alguien que les "a aliviado la carga, alguien que est/ a". para
facilitar su toma de decisiones, un consultor externo.
>al como lo se7ala la pel.cula, existe un peligro in"erente al tratar de
establecer este tipo de relacin con nuestros clientes; el peligro de aparecer
como un manipulador o explotador. ?i tratamos de explotar a nuestros
compradores, eventualmente ellos se dar/n cuenta de este "ec"o y perderemos
nuestra relacin con ellos. @, como vendedores industriales, nuestra meta m/s
importante no debe ser la venta r/pida y lucrativa, sino m/s bien la relacin
40
m/s lucrativa a largo plazo. Por lo tanto, en todo momento, debemos recalcar
nuestra obetividad ante los clientes.
9na vez m/s, nuestros productos o servicios no son necesariamente muy
diferentes
de los de la competencia. $o que est/ en uego es nuestra propia persona y eso
es lo que "ay que ofrecerle al cliente. -omo dec.a un agente de ventas3 * :o
resisto a los representantes de ventas que tienen una idea nueva una vez por la
cuaresma; me gustan los vendedores que puedan estar dando ideas nuevas en
forma
continua, al igual que suministran productos; representantes que me puedan
ayudar a resolver mis problemas de negocios+.
$o que los compradores buscan "oy son ideas que los ayuden a reducir sus
costos
y sus gastos generales; ideas que maneen los problemas de la inEacin y la
recesin. @, por supuesto, deseen mantenerse un paso adelante de la
competencia.
:uestra labor consiste en producir ideas, en ser solucionadores de problemas. ?i
podemos "acerlo, ganaremos la con!anza y los negocios de nuestros clientes.
?#@ >9 -$BE:>E3 6E-9E6=8)E
?oy tu cliente... S6ecurdameT
Nuerido trabaador
0>e acuerdas de m.1 $a otra vez visite tu empresa, cada que te visito me gusta
que me recuerdes y me saludes con amabilidad y cortes.a. En otras palabras,
quiero que me "agas sentir a gusto e importante.
Nuiero decirte que a veces espero con paciencia, aunque s que no es realmente
necesario. Pero me "aces esperar. >e pido de favor que no dispongas de mi
tiempo. ?e que tu trabao es muy intenso y siempre est/s ocupado pero,
quisiera
que me tomes en cuenta en todo momento y que me pidas consentimiento si
debo
esperar.
:o me gusta que interrumpas mi asunto cuando me atiendes para dar
preferencia a
otros; apelo a tu buen criterio y que sepas dar prioridades a tu trabao, si me
pones a m. en primer lugar < meor 5. * Ed%canos a nosotros tus clientes cuando
debemos esperar nuestro turno con cortes.a y buen tacto. Pienso que cuando te
vuelvo a ver recordar/s que "e sido tu cliente durante muc"o tiempo.
-uando trato un asunto contigo pienso que me recordar/s. :o me "agas volver a
repetirte in!nidad de veces lo mismo. -uando lo "aces, me parece que nunca te
"e interesado y que no tengo esperanza de que resuelvas mis necesidades. 'e
querido conocer tu empresa, comprar aqu. y me gustar.a que me trataras como
alguien importante para ti y para tu empresa.
6ecurdame por favor, 5 no me digas mentiras 5. :o me digas que espere un
segundo, no me digas que me llamar/s m/s tarde, no me ordenes que te espere
5
p.deme consentimiento 5, si "aces un compromiso conmigo por favor cumple;
41
mantnme informado del avance de mis asuntos y por favor infrmame bien de
los,
tr/mites o requisitos que debo cumplir3 no me "agas dar vueltas
innecesariamente. :o le des prioridad al telfono cuando me atiendes, yo me
tome
la molestia de estar a". la otra persona no.
,oy a tu empresa porque para mi es pr/ctico, me gusta entrar aqu., me queda
cerca, encuentro lo que necesito, son muy buenos los servicios y productos que
ofreces, las instalaciones son adecuadas y funcionales, un ambiente agradable,
tienes un amplio prestigio y equipo moderno, encuentro lo que necesito, tu
empresa promete muc"o con la gran publicidad nacional y local, etc.. Por favor
no me "agas cambiar de opinin con tu psimo trato o indiferencia.
? que tienes problemas como toda la gente porque tambin eres "umano. ?
que t
cansas o que estas muy ocupado, pero comprende que debes superar todo eso
por ti
mismo. @o soy tolerante contigo pero "asta cierto punto. 8lgunos clientes se
enoan m/s r/pido que yo; pero yo tambin me s enoar, por favor no llegues a
ese l.mite. Puedo no manifestarte lo que pienso de ti, pero me quedo con un
sentimiento muy profundo que posteriormente puede ser mi motivo para
cambiar de
empresa. Nuiz/ no te lo diga, pero puedo despedirme de ti con una gran
frustracin por tu proceder.
$os empleados son obeto de muc"as presiones, pero es parte de tu trabao.
=ebes
manearte con profesionalismo y con madurez, se es t% reto. S:o puedes
pasarte
el tiempo en crisisT. =e lo contrario no mereces ocupar el "onroso puesto que
tienes. >e tolerar por a"ora, pero no te equivoques. 8 la larga yo voy a ganar.
0?abes porqu1. Porque existen muc"as otras empresas que se pelean porque yo
sea
su cliente y est/n dispuestos a darme lo que tu no "as sido capaz de darme3
cortes.a y atencin.
:ecesito, que cuando vaya a tu empresa, me encuentre a un trabaador
sonriente
que mani!este que est/ contento con su trabao; a travs de sus actitudes,
modales, forma de mirar, la forma de platicar conmigo, la forma de interesarse
en mis necesidades y la forma de ayudarme a solucionar mis problemas; que me
"aga sentir bienvenido y confortable desde que llego "asta que me voy. :o me
"agas sentir solo un *n%mero de cuenta+, soy tambin una persona como t%.
)e decepcionas cuando me dices3 S:o sT, S:o est/ la persona encargadaT, S:o
tengo los datosT. SNue no tienes que ver en el asuntoT , S:o s a que "ora
llegaT. S:o "ayT. Por favor intersate en mi asunto y dame una alternativa,
aunque no seas directamente responsable de atenderme. Nuiero tener una
buena
imagen de todas las personas laboran a"..
)e molestas cu/ndo3 S:o conoces lo que ofrecesT, S>ienes desordenada tu /rea
de
42
trabaoT, S:o me "aces casoT, S)e "aces esperarT, S>e pones a platicar con tus
compa7eros cuando me atiendesT, SCritas o utilizas palabras inadecuadasT, SEres
vulgarT, SEres con!anzudo conmigoT, S:o me tienes consideracinT, S>e crees
muy
autosu!cienteT, S:o me deas "ablar con libertadT, S>e desesperas cuando me
atiendesT, S)e presionas a tomar una decisinT, S)e quieres ofrecer algo que no
me convenceT, S> molestas por mi inseguridadT, S>e vistes mal o que tienes
malos "/bitos de "igiene personalT. S8tiendes a un conocido tuyo que no espero
su turnoT.
?e que para ti es muy importante tu trabao y procuras conservarlo. Pero espera,
para m. es importante el asunto que quiero tratar contigo y necesito recibir de
ti lo que espero. :o me "agas arrepentirme de "aber estado contigo. 6ecuerda
que
despus de mi visita a tu empresa "ago un an/lisis de todo lo sucedido y no te
quiero responsabilizar por alg%n malestar.
6E-9E6=8 N9E )E -#:L#6)# -98:=# E? :E-E?86B# PE6#, E?# ?\, :9:-8
#$,B=#. >#)# E: -9E:>8 >#=# $# ?9-E=B=# P868 =E-B=B6 )B P6#ZB)8 ,B?B>8
8 >9 E)P6E?8.
>u empresa promete un buen servicio por el que estoy dispuesto a pagar. Puedo
perdonar tus errores pero no tus 8->B>9=E?. =e veras que aguanto muc"o3
descortes.as, falta de consideracin, tu mal car/cter, tus frustraciones, tus
compleos y "asta tu estupidez. Pero no se te olvide. 8unque no te lo diga, a
veces puedes decepcionarme.
Pero el gusto que me da es que siempre gano, solo porque s que no debo ser tu
cliente, ya s que nadie me obliga a tratar contigo; s que puedo ir a donde se
interesen realmente por m. @, 0sabes porqu1 soy nada menos y nada m/s que
E$
-$BE:>E. >engo tanto poder que no te imaginas. Puedo destruir tu imagen en
menos
tiempo del que tardaste en formarla. Puedo opinar con mis amigos acerca de ti y
destruirte antes de que te conozcan. Puedo "acer de ti algo indeseable y
negativo para todos mis colegas3 $os clientes.
-on mi indiferencia "ar angustiosa tu espera de que llegue a utilizar tus
servicios pero no me volver/s a ver.
:9:-8 >E =B6E N9E E? $# N9E )E )#$E?>#,
?E68 >9 P6#M$E)8 ?8ME6$#. '8@ )9-'8? E)P6E?8? 8 =#:=E @# P9E=# B6 @
N9E
6E8$)E:>E N9B?BE68: 8>E:=E6)E.
$os clientes como yo, ya tenemos su!cientes
problemas como para que un >68M8&8=#6 -#)# >9 sea tambin un problema.
?i no "ay
un buen servicio, me voy. :o alego, no me queo, no me exalto. ?olo nunca
regreso y . . S @8 T
Eso no es todo, como cliente me comunico con los dem/s, -#$EC8? $#?
-$BE:>E?,
43
acerca de tus fallas @ )8$ ?E6,B-B#, tus descortes.as, tus actitudes. =e modo
que no te conviene tenerme como tu enemigo. Puedo "acer una labor discreta y
lenta para destruir tu imagen y la de tu empresa. -uando fracases te
preguntar/s3 0En qu fall1. ?implemente porqu nunca me tomaste en cuenta.
Preferiste tu forma de ser, Preferiste tus intereses, Preferiste actitud y tus
ideas. 8"ora vndete tu solo.
$#? -$BE:>E? -#)# @# :#? E:-#:>68)#? '8)M6BE:>#? =E 9: M9E:
?E6,B-B#. -98:=# E:-#:>68)#? E)P$E8=#? ELB-BE:>E?, -#6>E?E?, MBE:
-8P8-B>8=#?, N9E )B68: 8 $#? #&#? @ N9E '8-E: 8$C# EZ>68 P868
-#)P$8-E6:#?. :#? ?E:>B)#? -#: =E?E#? =E 6EC6E?86. 8 ,E-E? P#6 E$
)B?)# >68M8&8=#6 N9E :#? 8>BE:=E. 8 PE?86, 8 ,E-E?, =E $8 )B?)8
E)P6E?8. ?B )E >68>8? -#)# PE6?#:8, @# >E >68>86E BC98$. N9BE6# ?EC9B6
-#:>BC# @ )8:>E:E6 9:8 M9E:8 6E$8-B#: =E 8)BC#? B:=ELB:B=8. 8@Y=8)E
8 $#C686$#
?iempre que me recuerdes a mi, yo te recordare a ti, con afecto3
>u -liente
?oy tu cliente... recurdame
=iariamente se gastan fortunas en publicidad por parte de los miembros de
industrias similares, como bancos, almacenes minoristas, cadenas de
restaurantes
de servicio r/pido, etc. que ofrecen b/sicamente los mismos productos y
servicios que sus competidores directos. ?in embargo, suele desperdiciarse el
dinero gastado en publicidad debido a una falla de actitud que ocurre en el
punto vital de contacto entre el negocio y el mercado3 la interaccin *uno a
uno+ entre el vendedor y el cliente.
$a investigacin reciente demuestra que un cliente insatisfec"o le comunicar/
su
insatisfaccin por lo menos a nueve de sus amigos... quienes, a su vez, se la
contar/n a otros... y stos a otros. :o se trata slo de una cuestin de
mensaes publicitarios costosos que fallan por llegar a o.dos que "an escuc"ado
"istorias negativas acerca de una compa7.a; los tribunales le otorgaron "ace
poco ]IJG,GGG a un cliente disgustado por la descortes.a de un
dependiente...que
no se mostr abusivo ni equivocado... simplemente fue descorts.
6E-9E6=8)E ofrece una visin r/pida y descarnada de varios eemplos t.picos
de
la interaccin vendedor5cliente. ?in adornos, 6E-946=8)E ilustra este "ec"o
fundamental3 :o se trata ni siquiera de si el servicio que desea el cliente
puede ser prestado o no. Eso no es lo m/s importante. $o que realmente cuenta
es
la 8->B>9= con la que se trate al cliente.
P9:>#? P868 B:B-B86 $8 =B?-9?B#:
0Nu es m/s importante en la mayor.a de las interacciones diarias entre el
44
que presta el servicio y el cliente3 el servicio prestado o la actitud de la
persona que presta el servicio 1 ...$a actitud puede ser lo m/s importante
porque, incluso, si por alguna razn fuere imposible prestar el servicio, la
actitud interesada de la persona que est/ encargada de prestar el servicio
puede
mitigar las circunstancias y retener al cliente para servicios futuros... Por
otra parte, incluso si se presta el servicio en la forma especi!cada, una
persona desinteresada puede impedir que el cliente regrese.
0-u/les son algunas de las formas en las que una actitud de verdadero
inters puede ser demostrada por la persona que presta el servicio1 ...0 En qu
forma comunican sus actitudes algunas de las personas que prestan sus
servicios1
...0 ?er.a posible que una persona que prestara un servicio y simplemente
tuviera una actitud de inters, diera una actitud diferente 1. =e ser as., qu
es
lo m/s importante a la larga para el cliente3 0 la actitud o el verdadero
inters 1
0-mo puede la persona que presta un servicio desarrollar un actitud de
verdadero inters 1 ..0 Es importante que la persona que presta el servicio
procure siempre ponerse en el lugar del cliente1
0$a * despersonalizaci n * que existe en la actualidad podr/ ser el
resultado de la expansin de los negocios o ser/ tal vez debida a que las
personas que prestan los servicios no se preocupan realmente por sus clientes 1
0-mo puede transmitir la persona que presta el servicio una actitud de
verdadero inters1 0Nu signi!ca realmente servir con una sonrisa1 04ste vieo
lema tiene a"ora una importancia mayor o menor 1
0-mo se crea una atmsfera de con!anza o descon!anza1 ... 0 Nu podr.a
"acer un trabaador para cumplir con su trabao con calidad y no crear una
atmsfera una negativa 1
-uando la persona encargada del mostrador de alquiler de autos llam al
garae para informar que ten.a un cliente que *dec.a que "ab.a reservado un
auto, 0 Nu impresin le dio al cliente en cuanto a la con!anza que le ten.a 1
...0 alguien en el auditorio puede ofrecer un eemplo de lo que alguna vez
le puede "aber dic"o un dependiente 1
0Nu tipo de eercicios diarios u "orarios podr.an "acer las personas que
prestan servicios para entrenarse mentalmente a tener una actitud de verdadero
inters 1
,E:>8? -#: EZB>#3

6E?9E$,8 )B P6#M$E)8 @ ... T >BE:E )B PE=B=# S
Xber de!ne la palabra problema como * un asunto sin clari!car que exige una
solucin o an/lisis y que requiere muc"o conocimiento y "abilidad para poder
d/rsele una solucin o un an/lisis adecuados *.
$os problemas sin resolver que necesitan una solucin existen en todas las
situaciones de ventas y la funcin de sus representantes es la de ser creativos
en su trabao con los clientes para darles una solucin apropiada a estos
problemas.
45
B:L#6)8-B#: M8?B-8
En ,E:>8? -#: EZB># los presentes vieron a tres vendedores experimentados,
enfrentados a la misma situacin. 8unque todos se desempe7aron bien y
tuvieron
muc"os aciertos, algunos vendedores pierden la venta porque no supieron
identi!car y resolver correctamente los problemas del cliente.
Es indudable que la tcnica de solucionar problemas, en lugar de la de su
manipulacin tiene el primer lugar en la metodolog.a de las ventas.
M/sicamente,
el agente de ventas debe ser un solucionador de problemas. ?u xito depende
de
la capacidad que tenga de darles una solucin, sea sta inmediata o a largo
plazo.
En esta seccin, se va a examinar dic"o proceso y su utilidad en las entrevistas
de ventas. 8l mismo tiempo, se le va a dar nfasis especial al proceso de la
toma de decisiones, el cual tiene una funcin primordial en cualquier venta
posible.
-#)# ?#$9-B#:86 $#? P6#M$E)8?
-uando un agente de ventas est/ con un cliente, nada debe ser m/s importante
para el primero que el problema inmediato del comprador. ?us planes deben
estar
dirigidos "acia darles una solucin3 as., crear/ un proceso que funcionar/
naturalmente.
$a experiencia nos muestra que los agentes de negocios tienden a aplazar el
enfrentamiento a sus problemas pero, despus de comenzado el proceso,
ex"iben
constancia en su conducta+ que los motiva a seguir trabaando en el problema.
-omo resultado, si un representante de ventas est/ listo para ayudar al
comprador a solucionar su problema, se puede transformar en una especie de
socio
para el cliente o para la persona que deba tomar dic"a decisin.
=e acuerdo con esto, el vendedor debe estar alerta para tratar de solucionar las
di!cultades desde las etapas iniciales de la entrevista, de otra manera, corre
el peligro de pasar por alto las soluciones m/s obvias. Bnterprete el caos como
un *problema en aumento+ en lugar de tomarlo como una situacin que
necesitaba
una solucin inmediata.
El proceso de la solucin a los problemas incluye lo que se puede llamar *el
bene!cio+, es decir, interpretar las cualidades del producto o del servicio en
trminos de lo que "ar/ por el cliente. -ada vez que se presente la ocasin, el
vendedor debe estar en capacidad de resolver los problemas el comprador,
estn o
no relacionados directamente con el producto o el servicio que se est/
prestando. El vendedor expresa su inters por todas las di!cultades del cliente
y, por consiguiente, est/ en capacidad de identi!car los problemas m/s
importantes.
#tro aspecto importante para poder solucionar los problemas con xito consiste
46
en recordar que las soluciones posibles se presentar/n m/s claramente si se
regresa al punto de partida. Es muc"o m/s dif.cil llegar a una solucin si el
vendedor se empe7a en seguir un camino solamente. ?i se detiene a considerar
la
situacin desde diferentes puntos de vista, se observar/n varias alternativas.
'ay muc"as teor.as sobre la manera de solucionar los problemas y casi todos
parecen llegar a conclusiones similares. En esta gu.a se van a examinar dos
an/lisis3 la de!nicin cl/sica propuesta por &o"n =e[ey y otra, relacionada
directamente con los negocios, propuesta por Peter =ruc(er.
=e[ey propone cinco pasos a seguir en el proceso de la resolucin de
problemas3
-B:-# P8?#? E: $8 ?#$9-B#: =E P6#M$E)8?
I. '/gase consciente del problema. En la medida en que el representante de
ventas perciba una resistencia del cliente o tenga la sensacin, a%n vaga, de
que su tcnica no funciona, debe aceptar que "ay alguna obstruccin en su
camino. Puede que la persona no sepa todav.a en qu consiste el problema pero,
por el "ec"o de reconocer su existencia, puede alterar su tcnica y comenzar a
buscar el problema real.
F. 8clare el problema. En el proceso de determinar cu/l es el agente e ventas
debe tener cuidado en no confundir el problema con sus s.ntomas3 de otra
manera,
correr.a el riesgo de actuar como el mdico que ataca los s.ntomas del paciente
"asta aliviarlos; pero que, sin embargo, no llega a buscar las causa de dic"os
s.ntomas.
O. Proponga "iptesis. El vendedor debe sugerir las ideas o los
procedimientos
que considere como conducentes a la solucin del problema del cliente. El
representante de ventas no se debe limitar a una solucin %nica, si cree que "a
descubierto varias salidas posibles para el cliente.
K. =e!na las implicaciones de la "iptesis. En conuncin con el comprador,
el
vendedor debe estudiar los pros y contras de cada solucin posible. -on el
mtodo cient.!co, no "ay razn para llegar a una sola conclusin %nica, ya que
se pueden examinar varias para determinar su efectividad. ?in embargo, en el
campo de ventas, como "ay dinero en uego, es m/s efectivo llegar a una
conclusin !nal.
J. Pruebe las "iptesis. Esto puede "acerse con un an/lisis lgico sin
necesidad
de recurrir a tesis de situaciones. 8l !nal del an/lisis, el cliente tendr/ que
tomar una determinacin. 'ay que recordar que estos cinco pasos analizan
solamente las acciones mentales pertinentes y que no "an sido enumerados en
una
secuencia obligatoria. ?in embargo, en caso de duda, se aconsea comenzar de
47
nuevo con el primer punto para lograr mirar el problema desde una perspectiva
clara y disciplinada.
6ic"ard ). Ma(er en ?alesmans"ip dice. *En el mercado actual, "ay muc"os
vendedores listos y capaces de enfrentarse a las necesidades del cliente, el
cual comprar/ al que demuestre mayor "abilidad para resolver sus problemas en
los negocios. Esto lo presenciamos en
,E:>8? -#: EZB>#.
Peter =ruc(er nos presenta una gu.a m/s pragm/tica3
I. =e!na el problema. 0Nu clase de problema es1 0-u/l es el factor m/s
importante1 -u/ndo se debe resolver1 0Por qu se quiere solucionar 1 0-u/nto
costar/ darle una solucin1
F. =e!na sus alcances 0 Nu se quiere lograr con la solucin de un
problema 1
O. =esarrolle otras soluciones posibles. 0 -u/l de los planes ofrece la manera
m/s segura de evitar complicaciones inesperadas1
K. ?epa lo que debe "acer despus de "aber tomado la decisin. $as dos
gu.as
anteriores son muy %tiles para analizar lo que sucede, se "abr/ dado cuenta del
momento en que fallaron. $os vendedores deben recordar que los clientes tienen
que pasar por el mismo proceso de darle solucin a los problemas y, por
consiguiente, pueden caer en los mismos errores de los primeros.
Como tomar decisiones
=espus de reconocer el problema y la necesidad de llegar a una decisin, los
clientes tienden a seguir un proceso lgico. El vendedor debe entender este
proceso para bene!cio propio y del cliente. $a mayor.a de los eecutivos, por
intuicin o en desarrollo de un plan trazado, se "acen a s. mismos cuatro
preguntas durante estos procesos de darle solucin a los problemas y de tomar
decisiones3
I. 0 Nu riesgo est/ corriendo al tomar esta decisin 1. $a persona debe
pesar
las ventaas y las desventaas para la compa7.a.
F. Esta decisin va a signi!car el menor esfuerzo con los meores resultados
y
el m.nimo de problemas para la compa7.a. 8qu. "ay que tomar la decisin seg%n
la
cantidad de trabao que sta va a implicar, es decir, las soluciones deben ir de
acuerdo con el problema3 no deben ser muy dr/sticas ni ine!cientes.
O. 0 Es el momento apropiado 1. 8lgunas soluciones se pueden aplazar por
semanas, meses o a7os. En otros casos, como en el de )olnar, "ay que actuar
inmediatamente.
K. Existen los recursos adecuados , tanto el campo !nanciero como en el
"umano,
para cubrir todas las necesidades1+. =e otra manera, no tendr.a sentido tratar
de efectuar una venta a una compa7.a que no quiere dedicarle el tiempo o el
48
material "umano para facilitar una solucin. Esto ser.a contraproducente para
ambas partes.
8l entender el plan a seguir, el vendedor puede trabaar en grupo con los
clientes y seguir un proceso de pensamiento lgico, llamado con frecuencia
*pensamiento reEexivo+ para llegar a una solucin correcta.
De!na el verdadero problema
9no de los errores m/s comunes de los representantes de ventas es confundir
los
s.ntomas con los problemas. $a exactitud con que se de!na el problema
determinar/ la calidad de las soluciones a que se llegue y esto se reEear/
tanto en el comprador como en el vendedor.
8lgunos vendedores se ven enfrentados a un problema que no entienden o que
no
saben resolver y tienden a acercarse a l como si lo entendieran y como si
tuvieran una solucin a mano. =e esa manera, est/n trabaando con su propio
problema que no entienden o que no saben resolver y tienden a acercarse a l
como si lo entendieran y como si tuvieran una solucin a mano. =e esa manera,
est/n trabaando con su propio problema y no con el del cliente3 esta es la
manera m/s f/cil de salir del paso. -omo resultado. el vendedor est/ vendiendo
algo que le comprador ni quiere ni necesita, y estar/, adem/s, poniendo en
peligro la posibilidad de desarrollar una relacin productiva.
Es meor tomarse un poco de tiempo y esfuerzo extras para identi!car el
problema. Esta "abilidad para la identi!cacin viene de varios or.genes e
inEuencias3 las experiencia, el trabao, la educacin, la "abilidad de percibir
las relaciones de causa y efecto y la intuicin, sea accidental o por suerte.
?in embargo, la tcnica m/s segura es la primera de las gu.as de =e[ey y
=ruc(er3 de!na el problema. ?i el vendedor "ace un estudio detallado 5 la
observacin es un instrumento esencial en este caso5 de todo lo que puede
estar
causando la di!cultad, podr/ "acer una separacin entre lo que l cree que
constituye los problemas menores y los s.ntomas para as. llegar a la de!nicin
del verdadero problema.
9n test bueno de esta de!nicin se puede lograr si el vendedor es parte de ella
para veri!car su relacin causal con cada uno de los s.ntomas obvios.
=ar solucin a los problemas es una manera de desarrollar una relacin de
negocios. $a ventaa de ayudar a los compradores a solucionar sus problemas
est/
en que el vendedor se puede convertir, en esencia, en un socio para el cliente.
Esta relacin de grupo permite desarrollar una labor m/s efectiva en las ventas.
8%n antes de que stas se sistematizaran, los vendedores e!cientes ya estaban
trabaando con sus compradores de esta manera pero intuitivamente. 8s., se
desarrolla una buena comprensin del cliente (lo que facilita el trabao) y el
comprador desarrolla un a buena apreciacin y respeto por los servicios del
vendedor.
:o importa cu/l sea el producto o el servicio, el representante de ventas se
puede bene!ciar de otras maneras al ayudar a resolver los problemas del
cliente; al entender las condiciones y sus necesidades, los vendedores pueden
49
aportar informacin cr.tica que ir/ en bene!cio de la empresa. #rn 'enning,
gerente de comercializacin de los productos industriales para la >exas
Bnstruments dice3 *9no debe recordar que las ventas forman parte de la
comercializacin. Especialmente en el mundo cient.!co5industrial. $a
comercializacin implica tambin comunicar de nuevo a la f/brica las
necesidades
individuales de los clientes y sus problemas particulares. -uando el
representante de venta se da cuenta de esto y lo practica, se inicia una visin
nueva en el /rea de ventas. El representante no se puede dar el luo de vender
solamente un producto 5un producto est/tico5 por lo menos en nuestra
empresa.+
?E6,B-B# 8$ -$BE:>E3 E?>68>ECB8? P868 E$ EZB>#

9n buen servicio es la clave para lograr compras repetitivas por parte de los
clientes. ?E6,B-B# 8$ -$BE:>E3 E?>68>ECB8? P868 E$ EZB># es un tema que
recalca
la importancia que el servicio al cliente debe tener para cualquier organizacin
que ofrece sus productos o servicios al p%blico en general. $a idea central del
tema radica en que un servicio e!ciente y corts al cliente resulta decisivo
para el xito de una organizacin.
-ada persona tiene un papel que desempe7ar en el aumento del nivel de
satisfaccin del cliente; dependientes, personal administrativo, supervisores y
eecutivos, todos deben estar al tanto de las necesidades de los clientes ya
saber cmo satisfacerlas meor. 'oy en d.a, el entorno de los negocios es
altamente competitivo y cualquier compa7.a necesita establecer estrec"as
relaciones con sus clientes con el propsito de conservar su !delidad. )uc"as
son las personas que dan por sentado estas relaciones y desconocen los pasos
espec.!cos que pueden ayudar a asegurar la satisfaccin del cliente.
Esta parte del curso examina el tema, centrando nuestra atencin en los
representantes de servicio al cliente, dado que ellos deben resolver los
problemas de sus clientes, por telfono, en el campo y en las ventas de
mostrador. )ientras se observan sus acciones en diversas situaciones ante sus
clientes, se va delineando un modelo de cuatro pasos aplicable a las actividades
de servicio a los clientes que funciona como un enfoque sistem/tico para
proporcionar en toda ocasin un servicio de calidad.
El modelo de cuatro pasos que se presenta en ?E6,B-B# 8$ -$BE:>E3
E?>68>ECB8? P868 E$ EZB># es3
I. Establecer una relacin profesional con el cliente
F. Bdenti!car las necesidades o problemas del cliente
O. Proporcionar el servicio acordado
K. -oncluir la transaccin
9n empleado consciente de su propio comportamiento puede contribuir a una
imagen
positiva de la compa7.a, a un ambiente de negocios e!ciente y productivo, y al
mantenimiento de relaciones perdurables con los clientes.
50
-D)# -#:>86 -#: 9: *=6E8) >E8)+ =E ,E:>8?
>oda organizacin aspira a contar con equipo profesional y altamente
efectivo en el logro de las metas de ventas, a la vez que marque una clara
diferenciacin respecto a similares acciones de su competencia.
:o obstante ello, como consumidores podemos apreciar que la realidad no es
cercana a tan valiosa aspiracin en muc"os casos...
-on el propsito de proporcionar valiosos recursos para que puedas
con!gurar tu *=ream >eam+ de ,E:>8?,
iniciamos una serie de conceptos que proveer/ temas muy espec.!cos, ricos en
experiencias y sugerencias efectivas para analizar, adaptar y aplicar
la organizacin.
/)us vendedores transmiten tu imagen0
El conocido refr/n *dime con quin andas y te dir quin eres+ se aplica
sin excepcin, pero con una repercusin muy superior a lo que comunmente
se tiene en cuenta.
El vendedor no slo realiza una accin productiva vital para todo negocio.
En cada acto y contacto que realice con sus clientes actuales y
potenciales est/ representando a la empresa, sus marcas y productos o
servicios.
-ada d.a, todos y cada uno de sus representantes son los embaadores de su
empresa. @ al respecto, 0qu tipo de embaadores cree que necesita para
eercer una e!ciente representacin1
?eg%n su respuesta y acciones consecuentes a ella, ser/ lo que realmente
logren representar, independientemente de los resultados que obtengan.
-uando este aspecto no es tomado en cuenta con la importancia que
verdaderamente merece, surgen una serie de complicaciones organizativas y
de logros en resultados, dif.ciles de detectar y tambin de poder
revertirlo.
$a %nica verdad es lo que efectivamente perciben sus entrevistados,
prospectos y clientes. 8corde al rol o papel que cada uno de ellos o ellas
desempe7e, y a la satisfaccin que provea cotidianamente, contribuir/
sensiblemente a resaltar su imagen o a desprestigiarla.
Esto %ltimo no resulta sencillo de detectar, a menos que se realicen
investigaciones espec.!cas de mercado respecto a los niveles de
satisfacccin prove.das. -aso contrario, su deteccin ocurre cuando ya es
demasiado tarde para provocar una reaccin de cambio favorable.
El primer paso que evita esta situacin no deseada se relaciona con el
per!l de representantes que la empresa posee.#curre que existen muc"os
potenciales candidatos para incorporarse a una empresa, pero slo unos
pocos pueden reunir las cualidades de per!l que cada empresa requiere
realmente.
$a clave pasa especialmente por tomarse el tiempo de reEexin y an/lisis
necesario "asta de!nir cu/l ser.a el per!l ideal para cada caso
particular.
Esta accin no siempre se realiza por diferentes motivos que no vienen al
caso. Pero ello no responde al "ec"o de que contar con buenos
representantes resulta clave para el xito de todo negocio.
51
?eg%n su desempe7o se traducir/ en la aceptacin inicial que proveer/ los
cimientos necesarios para generar un /mbito cordial, de con!anza en sus
argumentaciones y sugerencias para brindarles una satisfaccin
diferenciada respecto a su competencia en el mercado.
-uando esto no ocurre se ocasiona un inapropiado desempe7o en ventas que
no es responsabilidad del vendedor.
Por el contrario, la responsabilidad es exclusivamente de quienes lo
incorporaron y los dirigen.
$o que el cliente espera de sus representantes
=escribir clara y obetivamente este importante aspecto, contribuye
enormemente a iniciar el camino "acia un cambio realmente positivo y
caracterizado por una apreciable diferenciacin.
-ada empresa tiene un target de clientes a obtener, a desarrollar y
preservar satisfec"o en su mercado de accin. En el an/lisis descriptivo
de sus necesidades o de problemas a resolver o satisfacer con la oferta de
productos o servicios de la organizacin, existe un claro y espec.!co
nivel de exigencia que es necesario satisfacer m/s all/ de sus
expectativas (diferenciacin estratgica)...
8l satisfacerla por la calidad del representante, se logra realizar un
primer contacto exitoso y luego, generar el /mbito propicio para el
desarrollo de todo an/lisis que los lleve a tomar su meor decisin de
compra inicial y futuras.
En aquellos casos en que el per!l de un determinado representante no
coincide con dic"a expectativa, nos encontramos frente a una carencia que
di!cultar/ toda accin inicial o posterior. Para materializar el an"elo,
la accin de ventas efectiva con ellos ser/ aquella que responda m/s all/
de sus expectativas, para lo cual cada empresario deber/ establecer cu/l
es el per!l con el que aspira a incorporar y desarrollar a sus
representantes.
El per!l ideal no es una utopa.
El per!l ideal representa un elemento indispensable para cada
organizacin y constituye la descripcin detallada de las cualidades que
se requieren para que se pueda eercer el desempe7o que cada empresa
espera como para que la represente exitosamente.
-ontando con ello se lograr/ una mayor precisin y econom.a de tiempo en
el proceso de reclutamiento y seleccin, a la vez que evitar/ errores
recurrentes que provocan una costosa rotacin en el sector, no slo en
trminos de dinero sino tambin en el da7o de imagen que adem/s involucra.
En su desarrollo detallado se deber/n especi!car diferentes aspectos para
reclutar del mercado laboral a los meores candidatos potenciales,
actuando como e!caz !ltro que permita descartar a quienes no cubren con
dic"os requerimientos en las siguientes etapas del proceso selectivo. @
esto es v/lido tanto para obetivizar la gestin a cargo de un gerente de
la empresa como tambin en el caso de solicitar el proceso de
reclutamiento y seleccinde una consultora en 6ecursos 'umanos.
En su contenido, deber/ especi!carse cu/l o cu/les son los aspectos que
podr/n ser excluyentes o no excluyentes. Por eemplo3 *poseer una
52
facilidad de expresin oral Euida+, puede ser un aspecto *no negociable+,
mientras que *superar la edad m/xima requerida+ podr.a ser un tema
*negociable+, seg%n cada circunstancia.Entre otros aspectos importantes a
considerar debemos se7alar *su potencial de
crecimiento personal y
profesional+.
-on ello deber/ establecerse si posee inquietudes y predisposicin para
evolucionar, capitalizando todo lo que la empresa pueda proveerle en
capacitacin inicial y continua, as. como en la permeabilidad respecto a
las sugerencias o se7alamientos correctivos a su desempe7o por parte de su
supervisor o gerente.
$o conclusin a la que podemos arribar sobre este tema desarrollado se
re!ere a que *lo esencial es invisible a los oos+. $a imposibilidad del
supervisor o gerente a estar con cada uno de sus representantes para
moldear su calidad de gestin seg%n el criterio deseado por la direccin
obliga a tomar determinadas decisiones y acciones que permiten minimizar
sensiblemente el riesgo que representa una inapropiada representacin.
En cada mercado existen muc"os eemplos de maravillosos productos y
servicios con un una perspectiva de xito sumamente auspiciosa que
quedaron en el camino, muc"os de ellos por no contar con este tema
resuelto.
9na vez completada esta etapa de de!niciones del per!l y antes de
incorporar a los candidatos *a medida+ del ideal buscado, existen otros
aspectos previos al inicio de su puesta en actividad que son necesarios
tener resueltos para que podamos aspirar al mayor nivel de e!cacia
inicial posible en su desempe7o.
Con!gura tu mtodo efectivo de gesti#n
El mtodo efectivo de gestin, representa la manera en que la direccin
comercial establece que se deben producir las acciones como para que se
produzca la m/s alta e!ciencia y productividad en el accionar de todos y
de cada uno de los representantes.
En dic"o mtodo se de!ne detalladamente y con una orientacin clara del
tiempo en que insume realizar, cada una de las actividades asignadas a
cargo de los representantes y su gerente que les son propias. Entre dic"as
acciones, y a modo de referencia, podemos se7alar las siguientes3
b%squeda consistente de oportunidades cali!cadas para vender acciones
de desarrollo y concrecin de operaciones;
respuesta a llamadas de clientes y prospectos;
tareas administrativas varias;
atencin de reclamos y solucin de problemas;
tiempos de viae y de espera;
reporte, administracin y planeamiento de gestin;
tareas formativas;
etc.

8 pesar de resultar un aspecto fundamental en la direccin de todo
53
esfuerzo de ventas, muc"as organizaciones dean librado a la
interpretacin personal y experiencia de los representantes esta
importante responsabilidad. 8l proceder de esta forma no se advierte que
con ello se est/ diluyendo una productividad en ventas que se necesita
obtener y que obviamente luego se exige pero que slo se alcanza en pocos
casos individuales de todo equipo de ventas.
E1periencias observadas en consultora de gesti#n
6esulta muy signi!cativo la disparidad de estilos de gestin en cada
organizacin. Esto est/ signi!cando que, si bien existe una determinada
generacin de resultados de venta, su logro y el tiempo en que se
materializa nos puede estar reEeando un aspecto importante a analizar.
Precisamente, del mtodo de gestin aplicado surgen las siguientes
reEexiones que no siempre encuentran una respuesta clara y obetiva3
0podr.amos "aber vendido m/s1 o bien 0de qu manera se potencia en forma
"omognea a todos los integrantes del equipo para lograr la m/xima
productividad en ventas1 ?i bien es sabido que cada representante tiene su
propia personalidad, cuando sta y su sola experiencia es lo que determina
cmo alcanzar sus resultados de venta, estamos ante la consecuencia m/s
notoria de ausencia de *un mtodo efectivo de gestin+.
-Cules son los sntomas que permiten detectarlo.
Existen dos aspectos f/cilmente apreciables y que por s. mismos favorecen
su inmediata deteccin. Esto ocurre cuando3
I. El 2GH de las ventas las generan slo el FGH de los integrantes del
equipo; y cuando
F. El 2GH de dic"os resultados se producen en los %ltimos d.as de cada mes.

-ada organizacin tiene uno o m/s mtodos efectivos de gestin. $o ideal,
aunque no siempre posible, es desarrollarlos luego de establecer el Plan
de :egocios y antes de incorporar los representantes y gerentes de la
estructura. =e esta forma, quienes ingresan tendr/n claramente lo que se
espera de la gestin a realizar y, lo que es m/s importante a%n, se de!ne
la manera en que deber/n proceder para lograr sus metas.
Para los casos de empresas en marc"a, slo puede realizarse a partir de un
obetivo diagnstico de la estrategia de venta en aplicacin y, acorde a
los aspectos relevados, proceder a redise7ar e implementar el mtodo m/s
efectivo que cubra todos las acciones y responsabilidades de sus
integrantes.
Lo que motiva y estimula hacia una alta performance
-omo se "a descripto en varios art.culos precedentes, quienes venden para
sus empresas est/n eerciendo dos roles claramente identi!cables3
9n rol de representatividad. Esto signi!ca ser la cara visible de la
empresa y de su oferta ante cada una de las oportunidades potenciales
del mercado.
9n rol productivo. 6eferido a los logros en trminos de resultados que
54
debe obtener peridicamente para alcanzar y superar sus metas, por sus
conocimientos aplicado eerciendo el primero de los roles.
$amentablemente, la importancia del primero de ellos suele quedar solapado
por el otro aspecto no menos importante. @ las experiencias como
consumidores constituyen su!ciente prueba de ello.
$os valores morales, los valores estratgicos, sus conocimientos sobre su
oferta y la de su competencia, su "abilidades y destrezas de induccin y
negociacin para alcanzar sus logros en forma consistente, nos est/n
reEeando la capacidad que cada individuo que represente a la empresa y
sus productos o servicios deber/ poseer.
-reer errneamente que esto vendr/ con cada representante como
consecuencia de una amplia experiencia, es el primer error que se comete
en la aplicacin de estas fortalezas. $a sola experiencia no excluye los
vicios con los que suelen acompa7ar su gestin y la %nica forma de
evitarlos es detect/ndolos en una etapa formal de capacitacin antes que
se propagen en peruicio de cada contacto que realizar/n diariamente.
-on el propsito de aportar experiencias que logran contar con los meores
representantes para cada empresa, seguidamente se describen las etapas
insoslayables que permiten alcanzar la meor representantivdad. Porque de
ello se trata realmente, los fundamentos de una venta en cantidad, calidad
y consistencia.
El primer requerimiento clave corresponde a contar con los meores
representantes de venta para el tipo de producto, servicio, marcas y
!losof.a de la empresa.
Para lograrlo, se requiere reEexionar y escribir un per!l de seleccin,
siempre antes de iniciar las tareas de reclutamiento y seleccin.
-uando este requerimiento no se aplica, lo que se observa en el equipo es
la presencia de unas pocas *estrellas+ (FGH) de venta que logran el 2GH de
los obetivos. @ mientras ellos producen mes tras mes el resto slo
acompa7a con excusas que no alcanzan a usti!car su permanencia en el
grupo. $o que no se explica es el "ec"o que subsisten en la empresa m/s de
lo necesario, tal vez a la espera de su gerencia de un cambio milagroso
que nunca llegar/.
Los conocimientos indispensables
>enga siempre presente que cuanto m/s y meor preparado est su
representante, meor y mayores ser/n sus ventas.
9na vez que se cuenta con los meores representantes, lo que seguidamente
se detalla en diferentes puntos, constituyen los procesos en donde
realizar los aportes de recursos que deber/ recibir cada uno de ellos *sin
excepcin+ para lograr ser un digno representante de la empresa.
$a Bnduccin. Este proceso previo a la capacitacin inicial persigue que
en forma inmediata, cada representante se identi!que con la empresa se
ponga la camiseta y desee defenderlase, sabiendo los aspectos
fundamentales para moverse con seguirdad y e!cacia desde los primeros
d.as de su ingreso. ?e caracteriza por proveerle a cada empleado los
siguientes conocimientos para lograr su identi!cacin con la empresa,
55
sus valores y estandartes3 la "istoria y trayectoria de la empresa; sus
marcas; su misin, valores y visin; las *reglas de uego+ para eercer
con libertad y responsabilidad su gestin; sus productos y servicios;
las empresas, marcas y productos competidoras en el mercado; las tareas
administrativas; las personas con las que se vincular/ cotidianamente y
tambin al resto de la organizacin.
-apacitacin inicial. En esta etapa se le proveer/ los conceptos,
fundamentos, "abilidades y destrezas necesarias para una inmediata
gestin e!caz al trmino de la misma. (Para mayor informacin, ver
-apacitacin en ,enta Profesional) ?e lograr/ una inicio inmediato
representando a la empresa dignamente y generando resultados
consistentes y de calidad desde el inmediato plazo inicial de su gestin
en ventas. $os aspectos clave a proveer3 conceptos, fundamentos y
principios clave para una gestin profesionalizada de ventas; mtodo
efectivo de gestin; conocimientos de producto (o servicio) en trminos
de venta; precios, condiciones de pago y descuentos a aplicar sin
autorizacin del superior; tcnicas profesionales para incrementar su
e!cacia en el cierre de opraciones; gestiones de pos venta; mtodo de
registracin de gestin y administracin e!ciente de su tiempo
productivo.
$a presente descripcin es meramente ilustrativa. $a verdadera descripcin
ser/ la que cada empresa requiera seg%n sus particulares y exclusivas
caracter.sticas operativas.
Poner en funciones a cada representante sin estos recursos m.nimos e
indispensables es comenzar el camino del xito con el pie equivocado y lo
que slo puede corregirse en el futuro %nicamente a costa de mayores
gastos y tal vez de irreparables da7os por los errores cometidos en una
mala praxis de su actividad con las posibilidades desaprovec"adas en el
mercado.
Lo que motiva y estimula hacia una alta performance
8l momento de establecer cu/l o cu/les son los aspectos que realmente
motivan "acia una alta performance en la gestin de ventas, resulta
interesante analizar los siguientes aspectos recogidos en numerosas
acciones de consultor.a de gestin.
Estamos re!rindonos a aspectos de forma y de fondo in"erentes a las
acciones que deber/ realizar cada representante de ventas.
$os primeros pertenecen al /rea de la tecnolog.a aplicada a la gestin que
la empresa requiere para realizar una gestin efectiva y e!ciente. $os
segundos, est/n .ntimamente vinculadas a la metodolog.a de su aplicacin,
acorde a las creencias, valores y principios de sus directivos y gerentes.
-ada uno de ellos sintetiza un concepto y un fundamento que lo respalda,
como seguidamente se describen3
$a motivacin no se adquiere ni se provee como grageas sino que se genera
como consecuencia de varios aspectos acertados y que se encuentran
vigentes en toda organizacin.
=esarrollar reuniones para arengar y transmitir est.mulos discursivos
%nicamente, sin una correspondencia con "ec"os perceptibles con la
56
realidad cotidiana, slo se traduce en un resultado exiguo o incierto. En
cambio, cuando lo que la direccin cree y expresa respaldando sus
expresiones con "ec"os, generan uno de los mayores est.mulos posibles de
obtener. Esto ocurre especialmente cuando ello est/ en .ntima relacin con
las expectativas de los integrantes del equipo.
$o que los directivos esperan de sus representantes es lo que determinar/
el xito que se obtengan a travs de su gestin.
:o existen los malos vendedores sino los gerentes que los incorporan y
conservan como representantes de la marca, la empresas y de lo que
ofrecen. $a clave pasa por el nivel de gerencia que cada empresa posee, su
idoneidad profesional y su experiencia para rodearse de gente capaz y con
potencial de crecimiento.
?i slo pretenden contar con vendedores *golondrina+ o *fusibles+ y
conviven en un entorno caracterizado por una alta rotacin, estamos frente
a un escenario que nunca conducir/ a buen puerto a la empresa por m/s
maravillosos productos o servicios que posea.
El mtodo de gestin de ventas. $as reglas de uego. $a usticia en su
cumplimiento.
$a existencia de un )todo Efectivo de Cestin (ver Parte BB) es lo que
cada representante deber/ aprender, dentro de un entorno regidos por las
propias *6eglas de &uego+.
En ellas se describe con toda claridad el *cmo+ de cada accin con sus
correspondientes responsabilidades, premios y castigos. ?u aplicacin
usta y su actualizacin permanente es lo que contribuye a que una
organizacin opera en forma autnoma e independiente, pero
fundamentalmente con responsabilidad en el logro de las metas a alcanzar.
$as reglas de uego deber/n reEear lo que se busca en trminos de
calidad en la atencin al cliente, en su satisfaccin y aplicar las
sanciones previstas en ellas sin excepciones para quienes las incumplan.
Este sentido de usticia bien aplicada es responsabilidad de la gerencias
y de su direccin. En este entorno de claridad en el *que+ y el *cmo+,
cada uno podr/ desarrollar su m/xima capacidad en tal sentido y con total
seguridad alcanzando lo que realmente se espera de ellos.
$a sincera preocupacin y dedicacin de los directivos para contar un
equipo e!ciente de profesionales.
?e re!ere a la verdadera preocupacin en meorar el nivel de performance
y desempe7o del equipo, utilizando los meores recursos que puedan acceder
para lograrlo. $as postergaciones, la indiferencia o la demostracin
contraria a este aspecto, siempre es percibida por todos los integrantes
quienes desempe7an acorde a ello y a su intereses particulares
exclusivamente.
$a manera de medir y evaluar la performance de todos y cada uno de los
integrantes del equipo.
0En base a qu factores corresponder/ medir la performance y el desempe7o
de los vendedores y gerentes1 0Nu es lo que puede requerir cada uno de
ellos durante su evolucin en la empresa1
$a obetividad puesta en el mtodo aplicado que permita evaluar y comparar
57
la performance de sus integrantes, constituye el elemento indispensable
para cumplimentar este importante aspecto. ?e re!ere al ?istema de
Cestin de ,entas que se implemente y utilice, con total conocimiento de
los representantes para que se valide desde un comienzo la obetividad de
los aspectos que se toman en cuenta para su evaluacin control de gestin.
El sistema de retribucin y la puntualidad de su pago.
)uc"as empresas suelen prometer maravillosas comisiones y fabulosos
premios o recompensas para mantener alta la moral y el est.mulo de sus
representantes "acia meores resultados. Pero si no es un sistema claro,
sencillo, atractivo y de precisa y puntual percepcin, genera un estado de
desilusin dif.cil de revertir.
$a comunicacin es clave para el clima del equipo y para actualizar la
competitividad del producto o servicio que se ofrece.
>omar en cuenta los comentarios que se recogen en cada contacto del
mercado constituye una de las informaciones m/s importantes que los
directivos cuentan para meorar su producto o servicio y mantenerlo
diferenciado en el mercado.
En empresas donde no se valorice la gestin vital de la venta y por ende
no se aplique este aspecto, existir/ un puente roto en donde se perder/n
las oportunidades posibles de meores resultados de venta y de un meor
posicionamiento de los productos o servicios ofrecidos.
$a formacin apropiada y efectiva, la inicial y la continua, representa la
inversin de m/s alto retorno en ventas y en posicionamiento.
>omar vendedores con muc"a experiencia creyendo errneamente que esto
obvia toda inversin en su formacin, es un error que no se detecta "asta
que ya es demasiado tarde para reaccionar.
0Nuin les ense7 a vender y de qu manera se puede asegurar que no estn
aplicando los vicios con lo que diariamente se contacten y que no se aprecian en
sus entrevistas de seleccinR
Por el contrario, brind/ndoles la formacin inicial que les provea la
e!ciencia inicial para comenzar una gestin e!ciente y proveyndoles
capacitacin complementaria para meorar su performance, no slo se
lograr/ los m/s altos niveles de productividad sino que se "abr/n !ltrado
los vicios que puedan generar resultados pero con serios da7os "acia las
futuras ventas a clientes perudicados.
En este aspecto, la motivacin surge cuando el representante percibe que
existe una inversin en su formacin profesional por parte de los
directivos de la organizacin, lo que se incrementa cuando la misma
resulta *a medida+ de lo que debe realizar y aplicar cotidianamente en su
gestin y le provee mayores ingresos consistentemente en el tiempo.
Existen otros aspectos que son m/s espec.!cos y v/lidos para cada
organizacin.
En cuanto a los aqu. enunciados se podr/ creer o no creer, estar de
acuerdo o en desacuerdo. Pero algo si deber/ comprenderse por sobre todas
las posiciones que suran y las que son totalmente respetables3 *quienes
creen en ellas y las aplican por propia conviccin y experiencia, "oy se
encuentran en una situacin diferenciada y destacada sobre sus
competidores en sus respectivos mercados+.
58
-D)# )8ZB)BU86 $8 PE6L#6)8:-E -#: $8 -8P8-B>8-BD: =E ,E:>8?
$a capacitacin en la gestin de ventas ayuda a incorporar los conceptos,
"abilidades y destrezas requeridas para vender con calidad y cantidad
consistentes. $os equipos "omogneos, y no los vendedores estrella, son la
solucin.
$a performance de ventas est/ directamente relacionada con la actuacin de
todos y cada uno de los vendedores en la organizacin. 8unque esto parezca
una frase de contenido obvio, no lo es si se mira con el cristal formativo
y perfeccionado de su gestin.
=e esta forma apreciaremos que poseer un vendedor estrella que vende
siempre m/s que el resto de sus colegas, no es algo que deber.a
considerarse afortunado el "ec"o de contar con un *)aradona+ en el equipo.
Por el contrario, nos est/ indicando que se cuenta con un equipo poco
"omogneo y que requiere de una complementacin para nivelarlo lo m/s
cercano posible al rendimiento de ese *crac(+.
8l igual que en toda profesin, la improvisacin en la accin de ventas es
altamente riesgosa. :o slo se pierde una venta por impericia, se cierran
muc"as puertas que probablemente se abrir.an con nuevas oportunidades
luego de una gestin reiterada que provoca satisfaccin, a%n cuando no se
"aya comprado.
?i se deseara cuanti!car el impacto social de cada mala praxis de ventas,
deber/ multiplicarse por II para establecer las ventas que se pierden de
concretar en el futuro por efecto de la transmisin social de las
insatisfacciones provocadas.
Puede considerarse a la capacitacin en ventas, como el proceso que
permite incorporar los conceptos, "abilidades y destrezas requeridas para
eercer tan importante gestin organizativa de una manera profesional,
esto es3 *vender con calidad y consistentemente en cantidad+.
)ediante una capacitacin a medida de cada organizacin, considerando su
imagen y los productos o servicios que ofrece, se logra no slo
"omogeneizar la productividad del equipo sino tambin comenzar a proyectar
su accionar con efectividad "acia el target de clientes potenciales que
posee en su nic"o de mercado.
Por distintos motivos, deber.a tenerse presente algunas limitaciones que
impiden que tan valioso recurso para toda empresa le permita alcanzar su
m/xima performance en la gestin. Entre ellas, podemos se7alar3
El per!l de los representantes3 la falta o carencia de un per!l
m.nimo, como base para poder construir individualmente mediante la
capacitacin, genera una baa performance en quienes se encuentran en
esta condicin puesto que las diferencias personales dif.cilmente puedan
complementarse con un curso.
$a calidad de la capacitacin3 "an surgido muc"os *maestros de ventas+,
pero con poca o ninguna experiencia en la venta propiamente dic"a. 9n
error de eleccin de estos servicios puede convertir en gasto la meor
inversin potencial en este sentido.
El diagnstico de gestin3 previamente realizado en aquellas empresas
que cuentan con un equipo de ventas de cierta experiencia, permite
59
seleccionar los temas que espec.!camente complementan las carencias
detectadas en el grupo de vendedores, logrando as. una respuesta a
medida de los verdaderos requerimientos del grupo.
09n curso, un seminario o una conferencia1 -ada una de ellas provee
diferentes resultados, as. como la metodolog.a aplicada en el desarrollo
de cada tema. -uando se posee un diagnstico previo favorece la
de!nicin de las m/s apropiada para cada caso espec.!co.
Por %ltimo se puede decir que "ay muc"os vendedores que nacieron para
actuar como tales, en la percepcin de venta que tradicionalmente se
conoce y se sufre como consumidor.
En cambio, los vendedores profesionales3 se "acen. ?lo ellos garantizan
los resultados que requiere cada organizacin para cumplir con su misin,
mediante el logro y superacin de sus metas en forma consistente y con
satisfaccin al cliente.
-#:>6#$ ?#M6E $8 L9E6U8 =E ,E:>8?
Elementos a considerar.
$as estad.sticas nunca mienten, cualquier baa en el nivel de
ventas, en el nivel de satisfaccin de los clientes o en la imagen
de empresa, puede ser indicio de que se est/ desarrollando una
estrategia de ventas inadecuada.
El control sobre la fuerza de ventas es factor fundamental para llegar al
xito comercial. Para generar ventas crecientes y ganar participacin en
el mercado se debe contar con una fuerza de ventas que garantice ventas
crecientes, adecuadas, con!ables y que provean un alto grado de
satisfaccin al cliente.
8 continuacin breves consideraciones que le pueden ayudar a identi!car
problemas con su fuerza de ventas3
B:=B-B#? =E N9E ?9 L9E6U8 =E ,E:>8? E?>^ E)PEU8:=# 8 L8$$863
I. Nueas y reclamos3 0$os productos y servicios ofrecidos empiezan a ser
obetos de queas e inconformidad1
F. Bncapacidad de atender los reclamos de los clientes3 0$as peticiones de
sus clientes son resueltas con un3 *:o "ay nada que podamos "acer+ o *$o
sentimos pero no podemos resolver su problema+1.
O. ,endedores que no pueden afrontar a clientes y competidores3 0Est/
perdiendo clientes debido a que sus vendedores no pueden contestar
adecuadamente todas las dudas de los compradores y no saben vender sus
ideas1. 0$os clientes piden explicaciones que sus vendedores no pueden
suministrar1
K. Lalta de material3 0$e "an pedido alguna vez informacin adicional y "a
sido incapaz de suministrarla1, 0-arece de material de apoyo que le sirva
a sus compradores para tomar una decisin de compra1.
J. Perdida de mercado y falla en el cierre de negocios3 0Esta
experimentando problemas para concretar negocios como antes1, 0?us
clientes m/s preciados le compran menos y con menos frecuencia1, 0?e le
"ace cada d.a m/s dif.cil vender1
P. $axitud en la atencin3 0:ota disminucin en el nivel de atencin y
60
trato para con sus clientes1.
V. Lalta de estad.sticas3 0-arece de indicadores que le permitan saber
cmo van sus ventas y cu/l es el grado de satisfaccin de sus clientes1.
?i algunas de las respuestas a las preguntas anteriores son a!rmativas,
es posible que usted est enfrentando un problema con su fuerza de ventas
que debe controlar de inmediato.
$a importancia del control
E$ -#:>6#$ ?#M6E $8 L9E6U8 =E ,E:>8? -#)# 6E?P9E?>83
?imples "erramientas de control, le pueden ayudar a resolver problemas con
sus ventas, a continuacin un listado sencillo con algunas de ellas3
I. )antenga estad.sticas !ables e indicadores de desempe7o !ables3
6ecuerde que para ser adecuados los indicadores deben ser3
8ccesibles (f/ciles de identi!car y recopilar)
Pertinentes (para los que deseamos medir)
Lieles (que informen con !delidad de las condiciones de los datos que
se recogen)
#betivos (no ambiguos en su interpretacin)
Precisos (para la accin que se quiere estimar)
9n.vocos (par/metros exclusivos de lo que se mide) y ?ensibles (que
permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son referente). 9na
explicacin completa se encuentra en *construir indicadores de seguimiento+.
F. )otive y capacite constantemente a sus vendedores3 9n vendedor
motivado, es sinnimo de un cliente satisfec"o.
8lgunas de las ideas que le pueden ser de ayuda son3
Mrinde motivacin adicional mediante comisiones por venta.
#frezca incentivos por la llegada de nuevos clientes.
-apacite constantemente a su personal.
Pregunte acerca de las falencias en los mecanismos de ventas a sus
propios vendedores.
-omun.quese y apoye constantemente.
$a experiencia y el conocimiento son factores claves para llegar a
tener ventas exitosas, as. que capacite a sus nuevos empleados y
retenga e incentive a quienes se destaquen por su talento.
O. Ponga atencin a las queas y reclamos3 :o solamente es atender, es
generar estrategias que le permitan a la empresa resolver los problemas
que "an generado los reclamos.
8lgunos conseos3
8tienda con rapidez y claridad.
:o busque excusas.
Evalu constantemente los productos, servicios y los mecanismos de
61
atencin.
Prep/rese para las eventualidades m/s frecuentes y tenga un plan de
contingencia en caso de que se presenten problemas graves.
K. 9tilice los instrumentos de mercadeo adecuados en las ramas de
promocin, ventas y distribucin3 9n error com%n cuando se "a trabaado
por alg%n tiempo, es olvidarse de los instrumentos de mercadeo, para
con!ar exclusivamente en la experiencia.
:unca dee de estar actualizado en las tendencias del mercado que afronta,
investigue y mantenga una actitud abierta con el !n de no cometer errores
que le pueden resultar dolorosos.
J. )eore su lenguae con clientes, proveedores y socios3 :o pierda ventas
por no estar preparado al momento de vender. Prep/rese, aprenda su
discurso y practique.
P. 8nalice constantemente a sus clientes3 ?iga tendencias, veri!que sus
gustos, preg%nteles que les atrae. 'ay muc"a informacin que le puede
ayudar a vender m/s y que parte de un simple comentario de un consumidor.
V. Equipe a sus trabaadores con las "erramientas adecuadas3 9tilice briefs,
folletos, presentaciones, muestras, videos y todos los instrumentos que le
puedan ayudar a vender una idea.

@ por %ltimo *,igile siempre a su competencia+, si quiere controlar
adecuadamente su fuerza de ventas procure siempre estar arriba que los
dem/s, esto le garantizar/ atencin y e!cacia a largo plazo.
E,8$98-BD: B:>E6:8 =E $8? ,E:>8?
B:>6#=9--BD:
'abiendo perdido de vista nuestro obetivo, redoblamos nuestros esfuerzos.
8ntiguo 8dagio. ?. algo puede ir mal, as. ser/. $ey de )urp"y. (Qotler, IWWP)
$a funcin del departamento de ventas es planear, eecutar y controlar las
actividades en ese rengln. =ebido a que durante la instrumentacin de los
planes de venta ocurren muc"as sorpresas, el departamento de ventas debe dar
seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. 8 pesar de esta
necesidad, muc"as compa7.as tienen procedimientos de control inadecuados. ?e
"an
encontrado algunos "allazgos principales los cuales son los
siguientes3
$as peque7as empresas tienen menos controles que las grandes. 6ealizan un
trabao m/s e!ciente para !ar claramente obetivos y establecer sistemas para
medir la e!ciencia de ventas.
)enos de la mitad de las compa7.as conocen las utilidades de sus productos
individuales. 9na tercera parte de las compa7.as no tiene procedimientos
regulares de revisin para localizar y eliminar productos dbiles.
-asi la mitad de las compa7.as no consigue comparar sus precios con los de la
competencia, analizar sus costos de bodega y de distribucin, analizar las
62
causas de la mercanc.a devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad
publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.
$a auditoria de ventas se centra en el control de los obetivos de la organizacin
en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. $a auditoria identi!ca
zonas problem/ticas y recomienda acciones a mediano y corto plazo
+isi#n del Negocio
$as metas de cualquier organizacin deben derivarse de su misin, las
organizaciones de mayor xito establecen sus misiones por escrito. $a misin es
un punto de vista, o visin, a largo plazo de aquello en lo que la organizacin
desea convertirse. -uando una organizacin decide sobre su misin, en realidad
responde dos preguntas3 0-u/l es nuestro negocio y cual deber.a ser nuestro
negocio1. 8unque estas parecen ser preguntas muy simples, de "ec"o son dos
de
las preguntas m/s dif.ciles, aunque m/s importantes, que cualquier empresa
puede
responder.
El "ec"o de contar con una declaracin de la misin puede bene!ciar
muc"o a la organizacin, por lo menos de cinco maneras3
$a declaracin de la misin da a la organizacin un propsito y una
direccin clara.
=e este modo mantiene a la organizacin en el sendero, evitando que
pierda el rumbo o la meta.
$a declaracin de la misin describe la meta %nica de la organizacin que
ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
$a declaracin de la misin mantiene a la organizacin centrada en las
necesidades del cliente m/s que en sus propias capacidades. Esto garantiza que
la organizacin permanezca centrada en el /mbito externo y no en el interno.
$a declaracin de la misin suministra direccin y pautas espec.!cas a la
alta gerencia para seleccionar cursos de accin alternativos. =e este modo los
ayuda a decidir cu/les oportunidades comerciales seguir y cu/les no.
?uministra direccin a todos los empleados y gerentes de una organizacin, aun
si trabaan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, la declaracin de
la misin act%a como enlace para mantener unida la organizacin.
8"ora bien 0Nu tiene que ver la misin con la auditor.a de las ventas1. $a
misin constituye la regla con la que se va a medir si la empresa est/
cumpliendo o no con sus obetivos. -uando una empresa pierde de vista su
misin
es posible que desvirt%e sus obetivos y en muc"os casos vaya directo al
fracaso, o por lo menos el producto en cuestin. Por esto resulta imprescindible
la declaracin de la misin de manera clara y sencilla.
$a mayor.a de las empresas faltan a la ley n%mero IF de aquel famoso Mest
?eller de mercadeo *$as FF leyes inmutables del )ar(eting+ publicado en IWWO
por
los especialistas 8l 6ies y &ac( >rout3 la extensin de l.nea. $a mayor parte de
las empresas olvidan su obetivo principal, su misin y en la ansiedad para
63
producir m/s dinero caen en la excesiva extensin de l.nea lo cual trae en la
mayor.a de los casos, la prdida de dinero.
9n eemplo cl/sico lo constituye BM). 8unque BM) en la actualidad es
una empresa con problemas en la b%squeda de un nuevo rumbo que le devuelva
el
liderazgo durante muc"o tiempo fue una de las empresas meor administradas
del
mundo. En gran medida, ese xito se debi al brillante liderazgo de >"omas
Xatson, &r. -uando l se retir de la presidencia del conseo de administracin
de BM), esto fue lo que expres acerca de la importancia de las declaraciones de
la misin3
2sta es3 entonces3 mi tesis4 creo !rmemente que3 para sobrevivir y alcan5ar el
1ito3 toda organi5aci#n debe contar con un con6unto s#lido de creencias en las
que se basen todas sus polticas y acciones. 7 continuaci#n3 creo que el factor
ms importante que e1iste para el 1ito empresarial es la observancia !el de
estas creencias.
En otras palabras3 la !losofa bsica3 espritu y motor de una organi5aci#n
tienen mucho ms que ver con sus logros relativos que los recursos
tecnol#gicos
o econ#micos3 estructura organi5acional3 innovaci#n o sentido de la
oportunidad.
)odos estos aspectos pesan mucho en el 1ito. &ero creo que son superados por
la
fuer5a con la que la gente dentro de la organi5aci#n cree en sus preceptos
bsicos y en la !delidad con la que los llevan a cabo. 8)aylor3 9::;<
En el momento en que BM) comenz en el negocio de las fotocopiadoras,
empez a perder dinero, por una falta de enfoque en su misin y "acia donde se
deben orientar sus obetivos de ventas.
,eamos otro eemplo. 8merican Bnternational es una empresa de seguros en
,enezuela la cual "a ido escalando posiciones en el mercado "asta encontrarse
slidamente entre las primeras FG. Est/ asociada estratgicamente con el Manco
del -aribe, el cual es uno de los bancos m/s slidos del pa.s. ?u misin es como
sigue3
/ $atisfacer las necesidades de seguros de nuestros clientes
con productos modernos3 precios competitivos3 buen servicio
y el pronto pago de siniestros0.
8"ora imaginemos que por su relacin con el Manco del -aribe, 8merican
Bnternational decide agregar a sus servicios algunos de car/cter !nanciero.
0Nu suceder.a1. En el momento en que una empresa pierde el enfoque en su
misin empieza a perder ventas, por eso resulta muy importante mantener el
enfoque a travs de las auditorias de ventas.
=ormulaci#n de Estrategias para la 7uditora de >entas
=e vez en cuando las compa7.as necesitan llevar a cabo una revisin de sus
64
obetivos (ll/mese misin) y por ende como se cumplen estos a travs de sus
ventas y su participacin de mercado. $as ventas constituyen un /rea en la que
la r/pida obsolescencia de los obetivos, pol.ticas, estrategias y programas es
una posibilidad constante. -ada compa7.a debe evaluar con regularidad su
enfoque
estratgico "acia el mercado. ?e cuentan con dos "erramientas3 6evisin del
.ndice de las ventas y auditor.a de ventas.
6evisin del \ndice de E!ciencia en ,entas
$a e!ciencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los
.ndices de venta actuales y las utilidades que genera. $os buenos resultados
pueden deberse a que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento
propicio y no a que esa gerencia sea realmente e!ciente. $as meoras en esa
gerencia de ventas pueden aumentar los resultados "aciendo que pasen de
buenos a
excelentes. #tra gerencia puede tener malos resultados a pesar de una
excelente
plani!cacin. 6eemplazar a los gerentes actuales quiz/ solo empeore las cosas.
$a e!ciencia de las ventas de una compa7.a o gerencia se reEea en los
resultados con relacin a cinco aspectos b/sicos3
I. Lilosof.a enfocada al cliente
F. #rganizacin de ventas integrada
O. Bnformacin de ventas adecuada
K. #rientacin estratgica
J. E!ciencia operativa

La 7uditora de >entas
$as compa7.as que descubren de!ciencias de ventas, al aplicar la revisin
de cali!cacin de e!ciencia de las ventas deben emprender un estudio m/s
detallado que se conoce como 8uditor.a de ,entas. $a auditor.a de ventas se
de!ne en los trminos siguientes3
%na 7uditora de ventas es un e1amen detallado3 sistemtico3 independiente
y peri#dico del entorno de ventas de una compa?a 8unidades de negocio3
gerencias de marca3 &ro!t Centers<3 as como sus ob6etivos3 estrategias y
actividades3 con un enfoque que pretende determinar reas problemticas y
oportunidades y sugerir un plan de acci#n para me6orar la e!ciencia de ventas
de la compa?a. &retende mostrar donde se encuentra la organi5aci#n y cules
fueron los logros de la funci#n de ventas en relaci#n con lo planeado.
El campo de la auditor.a de ventas, se extiende a los productos y a los mercados
de cuyo examen s desprender/n nuevas oportunidades, o s expondr/n los
puntos fuerte y dbiles de la compa7.a (an/lisis Loda). Es importante acotar que
unos mercados cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas
y sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeacin, var.an d.a a
d.a o en el meor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la
necesidad de una auditoria de ventas e!caz, que suministre la informacin
requerida para modi!car los planes, aust/ndolos a la situacin particular.
65
&rocesos para reali5ar una 7uditoria de >entas
8n/lisis de ventas
-onsiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas
por producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el
an/lisis de ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en
cada uno de los territorios y que productos particularmente, d/ndonos
informacin de quien fue el comprador, y se toma como base de comparacin
los registros de la compa7.a en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas
que fueron incluidas en la planeacin de las ventas
$a profundidad del an/lisis, la exactitud de los resultados y el grado de
di!cultad para realizarlo, depende necesariamente de la informacin adecuada y
disponible. Es com%n encontrar compa7.as sin ning%n sistema de informacin a
pesar de su trayectoria en el mercado, simult/neamente con compa7.as con
so!sticado sistemas de recopilacin y tabulacin de informacin. $a m/s com%n
e
importante fuente de datos para el an/lisis de ventas es la factura de ventas,
pues en ella se consigna generalmente la fec"a de la transicin, el nombre del
cliente, y su localizacin geogr/!ca, la descripcin de la mercanc.a vendida,
la cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, la fec"a de
despac"o y recibo, y algunas veces la condicin de pago.
$as ventas por producto tambin puede mostrarse comparativamente con las
ventas de igual periodo del ano anterior. ?e puede agrupar diferentes productos
en categor.as, seg%n conveniencia. =e un an/lisis de esta naturaleza puede
apreciarse la importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones
importantes de mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los vendedores
promocin de ventas, dedicacin de mayores esfuerzos.
=e manera an/loga, se puede plantear un an/lisis comparativo por territorio
de ventas, para un producto determinado o para una categor.a de productos,
que
dear.a ver entre otros aspectos, el grado de di!cultad de las ventas
comparativamente entre los territorios, fortaleza antes la competencia en cada
uno de ellos y debilidades de la fuerza de ventas. $gicamente, el dise7o de
formatos para el an/lisis de ventas y su proceso son cuestiones que deben
adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la propia compa7.a.
8n/lisis de -ostos
Este an/lisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas
unidades que conforman la operacin de ventas; Para llevar a cabo este an/lisis
se toman los gastos totales de ventas de la compa7.a y se dividen en partes que
posteriormente se asignan a varios aspectos de la funcin de ventas entonces,
se
van a tener a ciertos gastos por tama7o de pedido gastos de produccin, gastos
por cliente o por clase de cliente, gastos por territorio de venta, fundamente.
$a di!cultad estriba en la participacin y asignacin de una serie de
gastos que no son atribuibles directamente a un aspecto especi!co de la
operacin de ventas sino que por al contrario son atribuibles a todo el conunto
de las ventas as. por eemplo, si se quisieran distribuir los gastos totales de
66
manipuleo de la mercanc.a por producto en tal forma que se conozcan cuanto de
ellos le corresponde a cada uno de los productos, no se podr.a "acer
directamente, puesto que en la totalizacin de los gastos "an participado todos
los productos en conunto, en cantidades distintas, en forma diversas, en
tiempos diferentes y no se dispone de los registros individuales pertinentes.
Caractersticas de la auditora de ventas4
=etallada3 $a auditor.a de ventas cubre todas las principales actividades de
ventas de una empresa y no slo aspectos problem/ticos. =eber.a ser llamada
auditoria funcional si slo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra
actividad de mercadotecnia. 8unque las auditor.as funcionales son %tiles, a
veces confunden a la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por
eemplo, la rotacin de personal excesivo en las fuerzas de ventas puede ser
s.ntoma, no de una mala compensacin o capacitacin, sino de productos
de!cientes y promociones dbiles de la compa7.a. 9na auditoria de ventas
detallada suele ser m/s e!caz para localizar el verdadero origen de los
problemas de ventas de la compa7.a.
?istem/tica3 $a auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de etapas
de diagnstico que cubren el entorno macro y micro de la organizacin, los
obetivos y estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas espec.!cos.
El diagnstico indica las meoras m/s necesarias. Estas se incorporan a un plan
de accin correctivo que involucra etapas a corto y largo plazo para meorar en
general la e!ciencia de las ventas de la organizacin.
Bndependiente3 9na auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras3

_ 8uto5auditoria.
_ 8uditoria transversal.
_ 8uditoria vertical.
_ )ediante una o!cina auditora de la compa7.a.
_ )ediante un equipo de auditoria que forma parte de la compa7.a.
_ )ediante un auditor externo.

$as 8uto5auditorias, donde los gerentes utilizan una lista de veri!cacin para
cali!car sus propias operaciones, pueden ser %tiles, pero la mayor.a de los
expertos concuerda en que las auto5auditorias carecen de obetividad y de
independencia. Eemplo de esto la compa7.a O). 'izo buen uso de una o!cina
corporativa de auditoria, que proporciona servicio de auditorias de ventas a
solicitud de las divisiones. ?in embargo, en general, las meores auditorias
provienen de consultores externos que tiene la obetividad necesaria, amplia
experiencia en varias industrias est/n familiarizados con una industria en
particular y dispone de tiempo y atencin que se requieren para realizar la
auditoria.
Periodicidad3 Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo despus que
las ventas baan, cae la moral del personal de venta, o despus que "an surgido
problemas en la empresa. Por irnico que parezca las compa7.as entran en crisis
en parte por que no revisan sus operaciones de ventas durante las pocas vacas
gordas. 9na auditoria de ventas peridica puede bene!ciar a las compa7.as que
67
gozan de buena salud, as. como las que tienen problemas que ninguna
operacin de ventas son tan buena que no pueda meorarse. Bncluso la
meor es susceptible de meorarse. =e "ec"o, incluso las meores deben ser
meores, porque pocas, o ninguna operacin de ventas puede seguir teniendo
xito al paso de los anos manteniendo su ?tatu Nuo.

&rocedimiento de la auditoria de ventas
9na auditoria de ventas se inicia con una unta entre los funcionarios de
la compa7.a para llegar a un acuerdo acerca de los obetivos, coberturas,
profundidad, fuentes de datos, formato del reporte y el tiempo requerido para la
auditoria. ?e prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe
entrevistarse, las preguntas que debe realizarse el tiempo y lugar de contacto,
etc.; para que la duracin y costo de la auditoria sea m.nimos. $a regla
cardinal en la auditoria de ventas es3 no solo depender de los gerentes de la
compa7.a para obtener datos y opiniones. >ambin es necesario entrevistar a
clientes, intermediarios y otros grupos externos. )uc"as compa7.as no conocen
en
realidad la forma en que son percibidos por sus clientes e intermediarios y
tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes y los uicios de
valor.
-uando culmina la etapa de recopilacin de datos el auditor de ventas
presenta los "allazgos y recomendaciones m/s importantes. 9n aspecto valioso
de
la auditoria de ventas es el proceso por el que pasa los gerentes para asimilar,
discutir y desarrollar nuevos conceptos, relativos a la accin de ventas que se
necesita.
8merican Bnternational es un eemplo de esto. -on cierta periodicidad se
realizan reuniones con los diferentes Cerentes de l.nea, que son responsables de
la comercializacin de sus productos a !n de evaluar lo que cada uno est/
"aciendo y como estas estrategias pueden integrase con las dem/s l.neas, en
una
reunin denominada *Xar 6oom )eeting+. Esta estrategia permite auditar lo que
cada gerencia responsable de la comercializacin (ventas) est/ "aciendo, como
meorarlo y como interactuar con las dem/s l.neas comerciales a !n de ser cada
vez m/s competitivos.
6elaciones del departamento de ventas con las otras /reas funcionales de la
empresa
>odas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para
lograr los obetivos generales. En la pr/ctica, las relaciones
inter5departamentales suelen caracterizarse por profundas rivalidades y
descon!anza. 8lgunos conEictos inter5departamentales se deben a diferencias
de
opinin acerca de cu/l es el meor inters de la compa7.a, algunos emanan de
verdaderas negociaciones entre lo que es el bienestar del departamento y el
bienestar de la compa7.a, y otros provienen de desafortunados estereotipos y
pre5uicios del departamento.
En una organizacin cada funcin de negocios eerce una inEuencia
potencial sobre la satisfaccin al cliente. >odos los departamentos necesitan
68
pensar en el cliente y trabaar en conunto para satisfacer las necesidades y
expectativas de l. 'ay muc"os aspectos los cuales no controla mercadeo y
ventas
como contratar personal, determinar "onorarios, establecer tarifas etc. Pero si
debe trabaar a travs de otros departamentos como !nanzas, personal,
)ecnologa
Para dar forma a los determinantes cruciales de la satisfaccin
del cliente. =el mismo modo en que las ventas "acen nfasis en el punto de
vista
del cliente, otros departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones.
Bnevitablemente, los departamentos de!nen los obetivos y problemas de la
compa7.a desde su punto de vista. -omo resultado, los conEictos de inters son
inevitables. 8 continuacin examinaremos las preocupaciones de cada
departamento.
(nvestigaci#n y Desarrollo.
El impulso de la compa7.a para obtener nuevos productos es muc"a veces
obstaculizado por una mala relacin de trabao entre investigacin y desarrollo y
ventas. En muc"os aspectos, estos grupos representan dos distintas culturas en
la organizacin. El departamento de organizacin y desarrollo tiene un personal
de cient.!cos y tcnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y
conocimiento cient.!co, les agrada trabaar en problemas tcnicos y compleos,
no les interesa gran cosa las utilidades inmediatas y pre!eren trabaar con poca
supervisin y obligacin de rendir cuentas acerca de los costos de investigacin.
El personal del departamento de ventas esta integrado por personas que se
orienta "acia los negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado en
trminos pr/cticos, les agrada contar con diversos productos nuevos cuyas
caracter.sticas de venta deben moverse entre los clientes y se sienten obligados
a poner especial cuidado en los costos. -on frecuencia cada grupo representa,
estereotipos negativos para el otro grupo. $os eecutivos de venta ven al
personal de investigacin y desarrollo como quienes tratan de descubrir o
maximizar las cualidades tcnicas en vez de dise7ar en funcin de los requisitos
que exige el cliente, en tanto que el personal de investigacin y desarrollo ve a
los de ventas como estafadores que gustan de los trucos y est/n m/s
interesados en las ventas que len las caracter.sticas tcnicas del producto. Estos
estereotipos obstaculizan el trabao productivo de trabao en equipo Bngenier.a.
El departamento de ingenier.a es responsable de "allar formas
practicas de dise7ar nuevos productos y nuevos procesos de produccin. $os
ingenieros est/n interesados en lograr calidad tcnica, econom.a de costos, y
simplicidad de fabricacin. Entra en conEicto con los eecutivos de venta
cuando estos %ltimos quieren que se produzcan varios modelos y con frecuencia
y
son productos que requieren piezas "ec"as a las medidas m/s que
convencionales.
$os ingenieros persiguen a los eecutivos de venta como quienes desean bobn
y
platillos en productos m/s que en calidad intr.nseca. Piensa que los eecutivos
69
de venta son tcnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades
en
forman constante, y que no son gente totalmente con!able. Estos problemas son
m/s acuciosos en aquellas compa7.as en que los eecutivos de ventas tiene
formacin tcnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los
ingenieros.
Compras
$os eecutivos de compras son responsables de obtener materiales
con la calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a
los eecutivos de ventas como los quienes presionan para obtener varios
modelos
en una l.nea de productos lo que requiere comprar peque7as cantidades en
muc"os
art.culos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas
insiste en una calidad demasiado alta de materiales y piezas que se ordenan.
$es
disgusta la inexactitud de los pronsticos de ventas; esta causa que levanten
pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes en el
inventario.
=abricaci#n
El personal del departamento de fabricacin es responsable del
buen funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos, en
cantidad adecuada, con puntualidad y ad"irindose a los costos previstos. Por
los general "an pasado sus vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas
de falla de maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los eecutivos de
ventas como gente que comprende poco la econom.a de la fabrica o sus
pol.ticas.
$os eecutivos de ventas se quean de una capacidad de planta insu!ciente,
retrasos en la produccin, y de!ciencias en servicios a clientes. En cambio los
eecutivos de ventas no ven los problemas de la fabrica sino que m/s bien ven
los de sus clientes, quienes necesitan; los art.culos con rapidez, que reciben
mercanc.as defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. $a
fabricacin debe ser concebida en parte como una "erramienta de ventas antes
que
los compradores elian un vendedor, con frecuencia quieren visitar la fabrica
para evaluar que tan bien esta administrada. Por consiguiente el personal de
fabricacin y la disposicin general de la planta se convierten en importantes
de ventas.
=inan5as
$os eecutivos de Linanzas se enorgullecen de ser capaces de
evaluar las utilidades de distintas acciones empresariales. -uando se re!eren a
gastos de ventas se sienten frustrados. $os eecutivos de ventas piden
presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de
ventas, sin ser capaces de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en
funcin
70
de esos gastos. Por otra parte los eecutivos de ventas ven al departamento de
!nanzas, como personas que se obcecan en respetar los presupuestos y se
niegan
invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. $a solucin radica
en dar m/s capacidad !nanciera al personal de ventas y dar al personal de
!nanzas m/s capacitacin en ventas.
Contabilidad
$os contadores consideran que los eecutivos de ventas no les
preocupa entregar a tiempo sus reportes de ventas. @ a los eecutivos de ventas
por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de
costos !os a distintos productos en la l.nea.
-rdito. $os funcionarios de crdito eval%an el crdito efectivo de los
clientes potenciales, y niegan o limitan el crdito a los clientes dudosos.
Piensan que los eecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos
cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los eecutivos de ventas
con frecuencia sienten que las normas de crdito son demasiada alta. ?ienten
que
trabaan denuevo para "allar clientes, solo para escuc"ar que estos no son lo
su!cientemente buenos.
El control de las ventas es la secuela natural a la
planeacin organizacin e instrumentacin de las ventas. $as compa7.as
necesitan
aplicar cuatro tipos de control de las ventas.
El control del plan anual
-
onsiste en dar seguimiento a las actividades y resultados de ventas, para
asegurar que se logren las ventas anuales y obetivos de utilidades. $as
"erramientas principales son3
a) an/lisis de ventas,
b) an/lisis de participacin en el
mercado,
c) an/lisis !nanciero,
d) seguimiento de la satisfaccin del cliente.
?i se detecta un mal desempe7o la compa7.a puede instrumentar varias
medidas correctivas, incluyendo recortes en produccin, modi!cacin de
precios,
aumentar la presin sobre la fuerza de ventas y recortes en gastos marginales.
El control de e!ciencia
Es la labor que consiste en incrementar la
e!ciencia en las actividades de ventas, como3 promocin de ventas y
distribucin.
71
El control estratgico
Es la actividad consistente en asegurar los
obetivos, estrategias, t/cticas, etc.
?istemas de ventas de la compa7.a
Para que se adapten
de forma ptima al /mbito de la planeacin y pronosticado de ventas.
9na "erramienta, conocida como instrumento de cali!cacin de la
e!ciencia de las ventas, describe un per!l de la e!ciencia de las ventas a
nivel general de una compa7.a en3
I. trminos de !losof.a orientada "acia al
cliente,
F. organizacin de las ventas,
O. informacin de las ventas,
K. planeacin de
las ventas,
J. planeacin estratgica y
P. e!ciencia operativa.
=ireccin de ,entas
>E)8 I3 El Proceso de ,entas3 8ctividades y #portunidades
I.I. El Proceso de -ompras en las #rganizaciones
(proceso de inEuencia interpersonal persuasiva)
Lases del proceso de compras en las organizaciones
I` 6econocimientoa 8nticipacin del problema3 =etectar necesidad o
problema
F` =eterminacin de car/cter y cantidades a comprar
O` M%squeda y cali!cacin de proveedores potenciales, que re%nan las
especi!caciones requeridas
K` #btencin y an/lisis de propuestas y ofertas, de entre los proveedores
potenciales v/lidas
J` Evaluacin de las propuestas y seleccin de los P6#,EE=#6E?
P` ?eleccin de la rutina de pedido
:o siempre vamos a tener que repetir todo el proceso. 'ay muc"as veces
que se crea la rutina, cuando "aya que repetir compras cada cierto tiempo,
regulares, etc.
V` Evaluacin constante de rendimientos y retroalimentacin
El d.a a d.a va marcando cambios en la estrategia inicial (e3 el proveedor
que "ab.amos tomado como principal no da la talla. etc.)
2` -omportamiento de compra repetido3 es la compra repetitiva3 -ontrolar el
stoc( y programar las estrategias
72
I.F. El Proceso de ,entas3 8ctividades y #portunidades en ,entas
a) 9bicacin del departamento de ventas en el )ar(eting )ix
El )ar(eting )ix est/ compuesto por cuatro partes3
Producto
Precio
Plaza a =istribucin
Promocin
$as K bpb de la promocin3
I. Publicidad cd -omunicacin de masas ()ass )edia)
F. Personal de ventas cd responsables de comunicacin interpersonal
O. Promocin de ventas cd imagen de producto, temporal
K. Public 6elations, 6elaciones P%blicas cd responsables de la imagen de la
compa7ia
b) >ipos de ,enta
=iferencia entre venta al =E>8$$ y venta B:=9?>6B8$
,enta al detall3 $a empresa trata de inEuir sobre el comprador !nal
,enta industrial3 >ema tratado aqui
?e divide en (en funcin del tipo de cliente)3
,enta a revendedores3 venta a mayoristas, minoristas
,enta a usuarios empresariales (e3 f/brica que compra materias primas para
transformar) son usuarios pero organizaciones
,enta a instituciones3 de cualquier tipo (administracin p%blica a nivel
necional, autonmico, local, ...)
=entro de la venta industrial3 el vendedor realiza varios tipos de trabao3
,enta comercial3 -uando I producto sin compleidades tcnicas (productos
de consumo) es vendido por el vendedor al revendedor
,enta tcnica3 ,enta que tiene I compleidad (e3 venta de equipos
industriales, etc.) se busca ingenieros tcnicos para visitar a los clientes. ?u
persuasin destaca por las caracter.sticas tcnicas del producto
,enta misionera3 un vendedor va a tratar de inEuir en el presciptor de ese
producto (visitas mdicas)
,enta a nuevos clientes3 'ay que consegiur vender I producto al cliente que
no tiene informacin ni sobre la empresa, ni sobre el producto, etc., se necesita
venedores muy cuali!cados, tienen que abrir un mercado
73
El tomador de pedidos3 ?lo tiene que mantener la relacin con el cliente para
establecer la compra repetitiva , f/cil, pegado
c) Etapas de la venta
Etapa de prospeccin3 $ocalizacin del cliente potencial. b8 qu clientes voy a
visitar 1b (eemplo3 p/ginas amarillas, c/maras de comercio, bases de datos,
clasi!cados por alguna caracter.stica que m/s interese)
Etapa de contacto (de precontacto)3 -onectar la primera entrevista con el
cliente (tele5mar(eting cd >elfono), la primera etapa de informacin sobre el
cliente; la etapa de contacto cd el vendedor se presenta al cliente, presenta su
empresa y su producto, el vendedor vende el inters de la entrevista, depende
de las primeras palabras que diga el vendedor para interesar, enganc"ar al
cliente
Etapa de presentacin del producto3 el vendedor va a argumentar en favor de
su producto. Nu es lo que el producto puede "acer por el cliente1 -osas que le
interesan. -mo el producto satisface sus necesidades o resuelve sus problemas
m/s e!cientemente1 (relacin calidad5precio, resistencia, duracin, etc.)
&ersuasi#n4 argumentos que tratan de convencer. Para productos compleos se
utilizan equipos audiovisuales, etc.; el vendedor "a de tener una comunicacin
muy buena
-ontestar las dudas y obeciones3 El vendedor tiene que despear las dudas
del cliente, empat.a3 sensibilidad para darse cuenta del efecto que est/
produciendo con muestras palabras al cliente
I.O. El 8tractivo de la Profesin de ,endedor
'ay una fuerte libertad de accin3 el vendedor tiene poca supervisin. 4l se
encuentra generando su forma de trabao3 "a de conseguir una gama bien
atendida y que los clientes compren el producto; viene supervisado por sus
cuotas de venta, pero no se le va a vigilar continuamente
,ariedad del trabao3 es un trabao poco aburrido3 dos clientes iguales, dos
situaciones diferentes cd creatividad es necesaria
=a una alta oportunidad para el desarrollo personal y profesional
-ondiciones de trabao buenas3 normalmente van asociadas con altos
ingresos. ?e les renumera3 sueldo !o, parte en forma de comisiones, incentivos
(variable)
=esarrollo profesional3 paso a paso, se entra como vendedor de pocos
productos cd venedor de plantilla cd vendedor de cliente clave (clientes
importantes) cd efe del equipo de ventas o supervisor de una zona cd director
regional de ventas o delegado de zona cd director de ventas de divisin cd
director nacional de ventas cd director de mar(eting ...
I.K. >cnicas Estratgicas de ,entas
74
>/cticas
Estrategia (!losof.a de la empresa, actitud del vendedor en todas sus ventas)
Proceso de ,entas cd J )#=E$#? =E P6#-E?#
I) )odelo Est.mulo 5 6espuesta ()odelo de venta enlatada cd menorizada),
Escuela psicolgica del aprendizae conductista, se basa en la similitud "umana
ante el mismo est.mulo

9n curso de ventas orientado a este modelo. ?e le ense7a al vendedor un
proceso de ventas, que "a de "acer siempre de la misma forma (primera escuela
de formacin de vendedores, :-6 (multinacional)), el director se pregunta3 Por
qu el FJH de los vendedores consiguen el VJH de ventas 1 'ay vendedores
m/s e!caces que otros, y por qu 1 Esa "abilidad, se puede ense7ar 1 Pone
bao an/lisis ese proceso de ventas y se encuentra con3 E>8P8?
I. los vendedores m/s e!caces son los que salen a presentan a argumentan en
favor de su producto, salen explicando meor3 8rgumentan meor que los otros.
Es la primera etapa de persuasin
F. -uando aparece una duda. saben despearla meor, contestar a la obecin3
son m/s "/biles respondiendo a las obeciones, m/s persuasivos, ayudan al
cliente a formar la decisin de compra en ese mismo momento
O. -errar la venta (cierre o remate)3 son m/s e!caces
?e llega a la conclusin de que se pueden ense7ar estas "abilidades y se crea
esta escuela. ?e usa sobre todo cuando las empresas "an de vender un
monopolio (e gama extensa, sino un solo producto)
cd se ense7ar de la manera est/ndar
F) )odelo de Estados )entales ()odelo b8B=8b)
?igue siendo orientado psicolgicamente3 el proceso de ventas es un proceso
psicolgico y er/rquico cd no podemos pasar a la etapa siguiente, sin "aber
pasado conectando con lo anterior. ?e aplica a la publicidad, a la venta, y
comunicacin personal3
8. 8tencincd si quiero persuadir e inEuir sobre alguien, debo conseguir que
me atienda. -onseguir captar el inters de la gente ("ablar de algo
que le interese a la gente, est.mulos para captar la atencin, etc.)
B. Bnters cd para que la atencin sea sostenida
=. =eseo cd (de compra) El producto se presente lo su!cientemente atractiva ,
para que el consumidor desee comprarlo, bien porque vea los bene!cios
de utilizarlo, o lo negativo de no tenerlo, crear intencin de compra
8. 8ccin cd -ompra efectiva , Bmpulso que lleva al cliente a adquirir un
producto
75
8 los vendedores, en los cursos de venta se les ense7a este proceso. Es una
especie de opinin de los que "a de "acer (ya no es enlatada) se le ense7a
tcnicas para captar atencin, cmo despertar el inters (argumentar en favor
del producto). 8 lo largo del proceso surgen dudas y obeciones, no se considera
una etapa, puede ocurrir en cualquier de ellas; lo que antes era cierre, se
convierte a"ora en accin.
El vendedor ya no tiene que memorizar cd m/s creatividad
O) )odelo de satisfaccin de las necesidades
)/s evolucionado. ?e interesa por el concepto de mar(eting y de orientacin al
mercado. $o m/s importante que "a de "acer al vendedor es satisfacer las
necesidades de los consumidores. -ambia el proceso de venta3
-onocer las necesidades del -$BE:>E (la primera obligacin del vendedor),
porque si no, dif.cilmente podr.a venderle el producto.
-uando ya tiene claras las necesidades del cliente necesita presentar el
producto de manera que demuestre que satisface las necesidades del cliente.
Para eso necesita "abilidades personales, ser muy e!caz. ?e le ense7a
>4-:B-8? de -#)9:B-8-Bf: B:>E6PE6?#:8$ verbales y no verbales, tcnicas
de expresin oral, tcnicas de esculme emp/tico, tcnicas de persuasina de
negociacin, #betivo3 no es obtener un pedido, sino conseguir un grado alto de
satisfaccin del cliente
c d $a venta de actitudes de consumo
K) )odelo de resolucin de problemas (,enta de productos y servicios
industriales)
$a !losof.a subyacente3 los productos est/n en el mercado para resolver
problemas que tienen los clientes. 8nte problemas, buscamos tecnolog.as y
productos que los resuelvan.
I. -onocer los problemas que tiene el cliente (a travs de tcnicas de
comunicacin interpersonal)
F. Presentar el producto de forma que demuestre que resuelve los problemas del
cliente.
cd Es el mismo modelo que anterior, pero bao el supuesto de solucionar
problemas del cliente
J) )odelo de venta adaptativa de XBE6U
El %ltimo de los modelos que se "a incorporado al dise7o de los cursos de venta,
actualmente se est/ introduciendo en Espa7a.
?upone darle la vuelta al primer modelo3 ste se va a basar en la
=BLE6E:-B8-Bf: cd no "ay dos clientes iguales, la caracter.stica m/s
importante del vendedor3 ser capaz de 8=8P>86?E al cliente, explica muc"o
meor el comportamiento "umano
?e aplica el concepto de ,E:>8 -#:>B:CE:>E (no "ay ning%n modelo de venta
que sea el meor) depende de la situacin cd del tipo de producto, tipo de
76
mercado, empresa (l.der o irrelevante), poder negociar del proveedoracliente,
etc...
$a !losof.a subyacente3
I) >ipolog.a de la clientela cd en funcin del tipo cliente, tipolog.a f/cilmente
observable, que permita clasi!car al cliente por el vendedor
)odelos de personalidad, basados en la forma de relaciones cd b>ipolog.a de
los estilos socialesb, se le ense7a al vendedor3 clasi!car a la clientela de dos
formas3
I. E)#>B,#? cd se traducen sus sentimiento s y emociones muy f/cilmente, con
facilidad dice lo que piensa, no oculta sus sentimientos, sabemos lo que siente
F. -#:>6#$8=#? (no emotivos)
En relacin con los dem/s3
I. 8LB6)8>B,# cd r/pidamente se pronuncia a favor o en contra, sabemos lo
que piensa
F. B:>E66#C8>B,#? cd $e devuelve la pregunta al vendedor 3b@ t% 1b
?urge la tipolog.a de K tipos de clientela3
>I3 Emotivo 5 8!rmativo cd ?abemos lo que piensa y lo que siente,
relacionarse inter5personalmente con l es muy f/cil
>F3 8!rmativo 5 -ontrolado cd ?abemos lo que piensa pero no lo que siente
>O3 Bnterrogativo 5 -ontrolado cd no sabemos lo que piensa ni lo que siente,
6elacionarse con l es muc"o m/s dif.cil
>K3 Bnterrogativo 5 8!rmativo cd no sabemos lo que piensa pero si lo que
siente
$a clasi!cacin de esta manera no es muy dif.cil, lo dif.cil es actuar de la
manera adecuada seg%n la clasi!cacin
>E)8 F3 $a #6C8:BU8-Bf: del =epartamento de ,entas
F.I. Estructura del departamento de ventas3 estructura "orizontal y
vertical
77

Emotivos
Controlados
Interroativos !"irmativos
T4 T1
T3 T1
Estructura "orizontal3 'ay pocos niveles er/rquicas sin apenas mandos
intermediarios (eemplo iglesia catlica3 papa cd obispos cd cura p/rroco),
ventaas3 f/cil y r/pida comunicacin cd decisin r/pida, coste3 el n%mero de
personas que "a de atender un mando es muy elevado, en ventas3 I director cd
delegados cd vendedores de la misma zona
Estructura vertical3 'ay varios escalones, cada grupo de personas tenga mandos
intermediarios, eemplo3

#$%director de
&ona '
Director de Ventas
#$%director de
&ona (
#$)ervisores de
venta
Directores
territoriales
#$)ervisores de
venta
Directores
territoriales
F.F. #betivos de una #rganizacin de ,entas
I. =ivisin y especializacin en el trabao cd Para qu agrupamos las personas
en secciones, departamentos, etc. 1 Para tener una divisin de la funcin
especializada cd gente tiene su destreza para realizar su funcin
F. Estabilidad y continuidad de la actuacin organizativa. $a estructura es muc"o
m/s r.gido que el proceso. ?i no "ay estructura no "ay estabilidad
O. -oordinacin e integracin cd cuando estructuramos, "ay que tener en
cuenta que la coordinacin es necesaria. Bntegrar todas las acciones de ventas
dentro de una estructura global, dentro del mar(eting. Esta bcoordinada no
puede ir de manera no integrada (transmitir a todos el mismo mensae, y al
mismo tiempo)b
F.O. Estructura 'orizontal de la Luerza de ,entas
8 la "ora de formar una estructura de ventas3 -mo lo "acemos1
con vendedores propios de la plantilla
con vendedores a comisin3 5 no propios, pero trabaando en exclusiva
para la empresa
5 no propios, que representan a muc"as empresas
(no directamente competencia nuestra, al usar el mismo
canal de distribucin podemos obtener
sinergias)
,endedores Propios o 8gentes Bndependientes
78
El vendedor propio es el que pertenece a la plantilla de la propia empresa.
>iene sueldo !6o, comisiones, compensaciones por gastos cuando se desplaza,
dietas, etc. Es la manera m/s frecuente de contratar por las empresas cd
contrato laboral (sueldo, tiempo, zona, ...)
El vendedor independiente est/ ligado a travs de un contrato mercantil . ?u
principal fuente de ingresos son las comisiones. :o suelen tener sueldo !o.
?uelen tener un tipo m/s alto de comisiones
'ay dos tipos de agentes independientes3
6epresentante en exclusiva cd aunque va a comisin y es independiente, slo
trabaa para nuestra empresa
6epresentante multi5cartera cd se le admite que represente varias !rmas (si
nuestra empresa "ace sillas, el representante puede representar otras empresas
de muebles complementarios pero no iguales)
-u/ndo son apropiados los agentes externos o independientes 1
$a mayor.a de veces se debe a criterios de tipo econmico. El volumen de
ventas que puede realizar no le compensa sus gastos
-riterios estratgicos y de control cd las empresas se plantean una reduccin
de sus costes !os -L (independientes del volumen de ventas), la comisin es un
coste variable -,, los sueldos !os son costes !os, control3 no "ay que
controlar al vendedor cuando va de comisin (aunque tenga as. bao control
sobre el mercado)
-riterios para establecer un organigrama de ventas
I. Por -riterio geogr/!co

Dir* nac* de Ventas
+orte #$r Centro ,evante
Deleaciones de
Ventas
!l "rente est- el
director terri.
torial de Ventas
/deleado de la
&ona
F. Por l.nea de producto
O. Por clientes (en diferentes sectores)
K. Por funciones de venta (nuevos clientes, mantenimiento, ...)
J. ?istemas mixtos3
$os sistemas anteriores se pueden combinar entre s.. es muy frecuente el
combinar de I) con F), y I) con O) (zonas geogr/!cas con productos, zonas
geogr/!cas con clientes).
79
El >ele5mar(eting y la organizacin de ,entas
El tele5mar(eting es la venta a travs del telfono (se "a utilizado tambin
btele5ventab). Plantea que todas las actividades de mar(eting pueden realizarse
a travs del telfono. 8 travs del tele5mar(eting se realiza la promocin y la
publicacin, venta y reposicin,...
$as dos utilidades m/s importantes son3

I. concertar entrevistas (cuando el vendedor no pretende cerrar una venta, sino
concertar una entrevista, con el consiguiente a"orro de desplazamiento,
tiempo,...)
F. promociones de venta que se "acen a travs del telfono, venta de reposicin
(muy frecuente en tele5mar(eting)
F.K. #rganizacin del =epartamento -entral y los -lientes -lave
$as empresas recurren a varios mtodos para visitar a los clientes clave
(importantes), normalmente son atendidos por especialistas
8signan los clientes clave a los vendedores normales de la zona3
5 ventaa en costes
5 inconveniente3 el vendedor est/ atendido a un cliente que deber.a ser atendido
por un vendedor especialista
-rear una divisin aparte para los clientes clave. ?e crea a%n una especie de
vendedores elite
Personal de ventas especializada en clientes clave. -ada vez es m/s frecuente
la venta de P- (ordenador, cliente) a P- (proveedor)
,enta )ultinivel3 ,enta en equipo, un equipo de vendedores intenta vender un
producto compleo, la renta se establece a varios niveles de la empresa
F.J. #rganizacin de ,entas en los )ercados Clobales
)Q global cd m/s all/ de nuestras fronteras (internacional). -uando se aborda
un mercado de fuera, lo que "ay que plantearse es si buscar una red de
representantes (a comisin) o actuar con vendedores propios.
?istemas mixtos (cada vez m/s frecuentes)3 la compa7.a que fabrica el producto
llega a un acuerdo donde no abre una delegacin propia al IGGH, teniendo slo
el JGH de los costes (mitad de costes para la compa7.a para abrir y mantener la
delegacin)
En los productos de alta tecnologa plantean tambin el problema de que la
venta de dilata en el tiempo (seg%n tipo de negociacin). ?i est/ a comisin el
vendedor, es muy duro tanto tiempo sin cobrar. En estos casos se le va
cargando a cuenta de comisiones (comisin a cuenta).
80
F.P. Estructura ,ertical de los =epartamentos de ,enta3 :umero de :iveles
y ^mbito de -ontrol
En el nivel m/s alto "ay que buscar la integracin del departamento de ventas
en )Q. 'ay que integrar los departamentos de ventas dentro del +@, y que todo
el esfuerzo de )Q es un esfuerzo de ventas, y busca la satisfaccin de los
clientes. El departamento de ventas "a de tener una cultura y una tica de +@,
vendiendo, satisfaciendo a los clientes y creando b!delizacinb de los mismos,
llegando a renunciar a una venta, si ello impone una prdida de satisfaccin.
#tro obetivo3 ,ender, sin que se ponga en entredic"o la tica de la empresa.
^mbito de -ontrol
9n organigrama apuesto al anterior ser.a uno plano3
?upone que el director debe realizar muc"as funciones.
-ada efe "a de tener un /mbito de control que no le sobrepase.
,endedores comerciales cd $o normal es que de una persona dependan IF5IP
vendedores como m/ximo. ?i no dIF no "ay mandos intermediarios3
inspectores
para el caso de venta tcnica3 P vendedores
para el caso de sector servicios3 IG vendedores
para el caso de productos consumo3 2 vendedores
para el caso de productos industr.3 P vendedores
Encontrar un equilibrio entre el n%mero de niveles y el /mbito de control es muy
delicado.
?>8LL de apoyo3 funcin de asesoramiento (al director nacional) del mando de
l.nea. Es importante3
Lormacin continuada del equipo de ventas
delegados de zona
supervisores de venta
formacin continua de los vendedores senior
formacin inicial de los vendedores unior (sin experiencia)
canales de distribucin
atencin espec.!ca a la informacin sobre los competidores (promociones
especiales sobre nuevos productos), el que toma las decisiones es el mando, el
stag el asesora
>E)8 O3 >erritorios de ,enta
81
Director de Ventas
Ins)ector + Ins)ector #
10
20
30
D+V
Vendedores
O.I. El >erritorio de ,entas
9n conunto de clientes que se asignan a un vendedor, sucursal o concesionario
durante un producto de tiempo (clientes actuales hcd clientes potenciales)
El territorio puede inEuir decisivamente 3
en el inters y moral del vendedor (motivacin alta) porque nos va a permitir
teniendo los territorios, asignar cuotas de venta,...cd base para la implantacin
de la direccin por obetivos (=.P.#.)
ayuda en la cobertura del )ercado, podemos estimar el potencial del mercado
sobre un territorio de ventas cd ventas que entre nosotros y la competencia
"ay en el mercado
eemplo I3
nosotros "emos alcanzado una cuota de venta de OG.GGG unidades
potencial del mercado c IGG.GGG unidades cd cobertura c OG H
eemplo F3
ventas IWWP3 IG.GGG uds.
potencial del mdo. c IGG.GGG uds. cd cobertura c IGH
ventas IWWV3 IF.GGG uds.
potencial del mdo. c IGJ.GGG ( HH) cd cobertura c II,JH
$a cobertura del mercado es un factor estratgico muy importante para la
empresa
$a gestin del territorio permite la evaluacin y el control de las ventas, de los
costes de las ventas, gastos de viae, coste medio por visita, etc.
O.F. El >ama7o del Personal de ,entas
)todos
a) )todo de =escomposicin (el m/s sencillo)

venta estimada
venta por vendedor
L/cil de calcular
?upone que el personal de ventas es una consecuencia de las ventas (cd error)
b) )todo de la -arga de >rabao
82
1 n2mero de vendedores
:%mero de visitas que quiere realizar en un periodo
b-u/ntas visitas puede realizar el vendedor en ese per.odo 1b
Procedimiento3
I) -lasi!car a los clientes por categor.as (clasi!cacin 8M-)3
8 cd IGH clientes suele negociar el PGH cifra de ventas
M cd FG5OGH clientes suelen negociar el FG5OGH de ventas
- cd PGH clientes restante negocia el IGH cifra de ventas
F) =eterminar la frecuencia ptima de visitas3 en funcin de la categor.a del
cliente, con qu frecuencia lo vamos a visitar 1
E3 clientes 8 cd I vez al mes
M cd I vez al trimestre
- cd I vez al semestre
O) -alcular la carga de tiempo para cubrir el mercado3
E3 ?i "ay IGGG clientes en total3
IGH cd IGG clientes i8(I) c IGG visitas al mes
OGH cd OGG clientes iM(IaO) c IGG visitas al mes
PGH cd PGG clientes i-(IaP) c IGG visitas al mes
K) =eterminar el tiempo disponible por vendedor3
IG visitasasemana i K semanas c KG visitas al mes (promedio)
J) -alcular el n%mero de vendedores3
(OGG visitasames) a (KG visitasavendedorimes) c V,J c V52
vendedores
El clasi!car al cliente en categor.as en funcin de la venta efectiva puede incluir
otros factores tambin
E3
9n cliente que nos compra muy poco, aunque consume muc"o. $e
clasi!camos como un cliente - y le visitamos poco cd probable de que
nos compre
?i lo "acemos por las ventas potenciales lo clasi!camos en categor.a 8 cd
visitas cd
probable de ventas
$as categor.as "an de ser indicadores de potencial de compra, en lugar de
ventas efectivas
c) )todo de Bncremento 8dicional
83
$a empresa seguir/ aumentando el n%mero de vendedores "asta que el coste de
un vendedor nuevo sea mayor que el bene!cio de las ventas que ese vendedor
efect%e (concepto de marginalidad)
$imitacin3 no conocemos cuanto va a vender el vendedor, es muy dif.cil de
estimar la curva de respuesta de las ventas a un incremento de un vendedor
m/s3 en la pr/ctica es dif.cil de usar como criterio para aumento o no el n%mero
de vendedores.
a cd es demasiado simple. :o lo utilizamos en la pr/ctica
)todos b cd queda muy claro conceptualmente, pero no lo es en la pr/ctica
c cd es el que m/s se utiliza en la pr/ctica
O.O. =ise7o de los territorios de venta (fases)
I) ?eleccionar la unidad de control b/sico
F) Estimar el potencial del mercado
por autonom.as
por provincia
por /reas comerciales
otras
O) -ombinar las unidades de control provisionales
K) 6ealizar el an/lisis de la carga de tiempo
de forma que los territorios sean uniformas (que me permitan dividirlo en zonas
con cargas similares en cuanto a carga de tiempo) cd de forma que a cada
territorio de venta puede asignarse un vendedor
J) 8ustar los territorios cd =e!nitivos
)8>6BU de Plani!cacin de -lientes
,amos a tener en cuenta las variables3
potencial del cliente (alto a bao)
intensidad competitiva (alta a baa)
84
Intensidad com)etitiva
3otencial
del cliente
alta
alto
%a4o
%a4a
535678+ID!D 1 535678+ID!D 2
535678+ID!D 3 535678+ID!D 4
m$c9os
vendedores
me4orar
moderado: nivel
medio de vendedores
m;nimo de
es"$er&o de
ventas
#portunidad I3 estamos en ventaa sobre la competencia (tenemos meor
producto. meor precio, etc.), "ay que colocar muc"os vendedores
#portunidad F3 "ay que tratar de forzar al m/ximo nuestras posibilidades3
tratar de meorar nuestra posicin con un esfuerzo en mar(eting y ventas
#portunidad O3 signar un nivel medio de vendedores, que permita aprovec"ar
la ventaa de nuestra fuerza alta, teniendo en cuenta que el potencial del cliente
es bao
#portunidad K3 m.nimo esfuerzo de ventas
>ema K3 -uotas de ,enta
K.I. #betivos de las -uotas de ,enta
Proporcionar incentivos a los vendedores
Evaluar el rendimiento del vendedor
-ontrolar los esfuerzos de venta
cuotas de venta
cuota de actividad cd cuando al vendedor le mandamos ...
que "aga un n%mero de visitas (diarias, semanales,...)
que consiga un n%mero de clientes nuevos
que alcance un n%mero de pedidos determinados
problema que representan las cuotas de venta, "emos de tener claro dos
conceptos3
potencial del mercado
potencial de ventas (cuota de mercado potencial que esperamos alcanzar, e3
queremos alcanzar el OGH del mercado potencial)
previsin de ventas
cuotas de venta
E3
?r. Perez cd KG) (mdo. potencial KGG)) cd penetracin mdo. IGH
?r. $opez cd PG) (mdo. potencial OGG)) cd penetracin mdo. FGH
?i le pedimos a aumentar un VGH3 Es igual el esfuerzo el que "an de "acer 1
:o, al ?r. Perez el resultar/ m/s f/cil, porque...
?r. Perez cd VGH c K2)
?r. $opez cd VGH c VF)
-aracter.sticas de un buen plan de cuotas de venta
alcanzable (ni alta ni baa), si es muy baa, no supone un reto para el
vendedor, si es muy alta es desmotivadora
f/cil de comprender, que no sean cuotas compleas
completas, que recoa los diversos criterios con que ser/ evaluado el
vendedor
85
K.O. El Proceso de Establecimiento de la -uota de ,enta
I. ?eleccionar tipos de cuotas
F. determinar la importancia relativa de cada tipo
O. determinar el nivel de cada tipo de cuota
>ipos de cuotas de venta
a) -uotas de volumen de ventas3
en medidas monetarias
en medidas f.sicas
en medidas de puntos de venta
cd despegar3
Producto (margen bruto)
Uona
-anal de distribucin
b) -uotas de actividad3
n%mero de visitas a realizar
n%mero de clientes nuevos visitados (.ndice de prospeccin)
degustaciones de producto efectuados
clientes nuevos conseguidos a n%mero de visitas a clientes nuevos (.ndice de
e!ciencia de prospeccin)
n%mero de pedidos conseguidos a n%mero de visitas realizados (.ndice de
efectividad)
c) -uotas !nancieras3
-uota de gastos (la m/s frecuente)
-uota de m/rgenes brutos
-uota de bene!cios netos
>ema J3 )odelo del 6endimiento del ,endedor
J.I. )odelo de -"urc"ill, Lord y Xal(er
Nu factores , variables determinan el rendimiento del equipo de ventas 1
reclutamiento y seleccin de vendedores (Puede "acerlo 1 cd b8ptitudb)
formacin del vendedor (?abe "acerlo1 cd b'abilidadb)
la percepcin del rol a bpapelb (Entiende lo que tiene que "acer1)
Exactitud en la percepcin del rol cd cmo sus tomas de decisiones y
obligaciones "an de coincidir con lo que la empresa espera
ambigjedad
conEicto de rol
b:eurones Experimentalb
86
)otivacin3 Nuiere "acerlo 1
,ariables ambientales3 clima laboral, colaboracin entre los vendedores, ...
J.I. $a Percepcin del 6ol
como una persona ve su trabao en una organizacin
determinado por O variables
a) el exactitud del rol (los que los vendedores creen lo que sus superiores
esjeran de ellos, se corresponden con que los creen realmente),
cuando m/s altos es el exactitud del rol, mayor rendimiento
b) el conEicto del rol3 surge cuando un vendedor cree que las exigencias
planteads por F o m/s participantes del rol son incompartibles importantes 5 o
no puede satisfacerls a todos al mismo tiempo
participantes del rol3 propia familia, efe, cliente, vendedor
menor conEicto3 mayor rendimiento
c) la ambigjedad del rol3 cuando los vendedores creen que no disponen de
todo la informacin necesaria para realizar el trabao adecuadamente y se
sientan inseguros en cuanto se esperan de ellos y como son evaluados
mayor ambigjedad del rol3 menor rendimiento
>odos efectos inEuyen en el rendimiento del vendedor porque inEuyen en la
satisfaccin del vendedor y tambin pueden desmotiva
J.F. $a 8ptitud
=e!nicin3
son caracter.sticas personales que determinan la "abilidad general del individuo
para realizar el trabao de ventas
son genticos predisposicin que nos "acen m/s (o menos) adecuado por
un trabao
F grandes elementos3
factores de inteligencia3 coe!ciente intelectual
se compone de3
- factor de inteligencia general (capacidad de razonamiento
abstracto)
- Lactor , (factor del inteligencia verbal)3
comprensin verbal3 ser capaz de decodi!car correctamente una mensae
verbal
Euidez verbal3 capacidad para codi!car correctamente y e!cientemente un
mensae (explicar, "ablar, ...)
factores de personalidad3 reacciones del individuo antes de situaciones en
qaue se encuentro en el entorno
F rasgos m/s importantes por vendedores son3
- la empat.a3 capacidad para situarse en una situacin de otras
personas
- la sociabilidad3 la persona gusta a estar a los dem/s, extrovertido
factores de "abilidad3 capacidad aprendida del individuo para realizar las
tareas del trabao
- conocimientos sobre el producto y el mercado
87
- 'abilidades personales
'. de comunicacin
'. de persuasin
'. de :egociacin
'. de >cnicas de ,entas
-uando mayor "abilidades, mayor rendimiento permiten realizar el trabao
m/s inteligentemente
J.O. El :ivel de 8ctividad
J.K. $a )otivacin
=e!nicin3
$a cantidad del esfuerzo que el vendedor desea emplear en cada actividad o
tarea "acia la venta.
O elementos3
-oncepto de expectativa
- probabilidad subetiva que asigna al lucro del esfuerzo m/s, "ay
m/s bene!ciosarendimiento
-oncepto instrumental
- ?i obtiene un rendimiento m/s alto, tiene un recompensa mayor
-oncepto de ,alencia
- =eseabilidad de los recompensas
-oncepto de 6endimiento
- ,ender m/s
)ayor motivacin mayor rendimiento y otra vez mayor motivacin
)/s recompensa m/s motivacin mayor rendimiento (pero lo misma de
manera negativaT)
J.J. $as 6ecompensas
J.J. $a ?atisfaccin en el >rabao
>ema P3 6eclutamiento y seleccin del personal de ventas
P.I. El Proceso de =ecisin para la ?eleccin de ,endedores
P.I.I. El vendedor nace o se "ace1
?on las dos cosas. 'ay gente que tiene facilidad con contacto a otras personas.
>ambin se aprende algunas cosas para ser un buen vendedor cd formacin por
meorar las capacidades de las personas. 9n meta5an/lisis3 an/lisis de todos los
estudios
P.I.F. -ostes de normas de seleccin inapropiadas
El proceso de seleccin es importante porque es un coste importante. 8 largo
lazo es importante incorporar a una persona que tiene un buen rendimiento... ?i
l tiene un rendimiento bao para la empresa, si tenemos que despedirle por
encontrar otro, y el coste para formar un vendedor crece por el doble.
P.I.O. -aracter.sticas de un vendedor con xito
88
El entusiasmo es lo que es m/s valorado para un buen vendedor.
=os tipos de caracter.sticas3
I. ,ariables f.sicas y de comportamiento3
demogr/!cas y f.sicas3 edad, sexo, aspecto f.sico
antecedentes y experiencias3 nivel de formacin, experiencia en ventas
status actual y de vida3 "obbies, deporte, asociaciones, como pasa su tiempo
libre,...
F. ,ariables psicolgicas y "abilidades para la venta
la aptitud (cociente intelectual)3
inteligencia (Lactor -)
"abilidades cognitivas amentales cd permiten aprendizae posterior 1)
inteligencia verbal (Lactor ,)
aptitud para la venta (caracter.stica iniciativa para vender, =C,3 =isposicin
general para la venta)
personalidad (rasgos, factores)
empat.a (T)
deseo de logro (capacidad de luc"ar por sus obetivos)
autoestima
seguridad en si mismo
extroversin
sociabilidad
creatividad y Eexibilidad
"abilidades
vocacionales (expresarse, conocimiento de los productos de la empresa)
interpersonales (capacidad de persuasin, comunicacin, negociacin)
gestin personal (maneo del tiempo)
estima vocacional (que le guste la venta)
P.I.K. =eterminantes espec.!cas relacionadas con el rendimiento en ventas
=iferentes tipos de productos y servicios3
productos de consumo
productos industriales
productos servicios
=iferentes tipos de trabaos
venta comercial
venta misionera
venta tcnica
venta de nuevos productos a mercados
P.F. ?obre Nuin debe recaer la 6esponsabilidad de la ?eleccin
?e puede encargar a la propia empresa o al exterior
89
en la propia empresa3
los eecutivos de ventasa personal de venta
departamento de personal
sistemas mixtos
empresa externa3
seleccin del personal cuesta m/s
seleccin masiva
caretelentos (ir a buscar por personas) cd personas de alto nivel. Muscarlas
en otras empresas.
?eleccin !nal no lo "ace esta empresa pero la empresa externa que busca por
personal. ?eleccionar sobre los O K candidatos !nal. El responsable %ltimo es
seimpre lo que "a mandado a una persona.
P.O. 8n/lisis del >rabao y =eterminacin de los -riterios de ?eleccin
9n an/lisis premio al proceso de seleccin
Etapas previas al proceso de seleccin3
8n/lisis del puesto del trabao cd realizar el profesiograma del vendedor3
funcin de puesto y actividades principal, /mbito del puesto, dependencia del
puesto
establecer el per!l del candidato ideal cd an/lisis de las "abilidades que
necesite el candidato para "acer el trabao (sexo, edad, formacin,...)
cd preparado para el reclutamiento
P.K. El 6eclutamiento de 8spirantes
interno
externo
P.J. Procedimiento de ?eleccin
Etapas de seleccin3
-omparar per!l del candidato ideal (del anuncio) con el -, de los candidatos
cd sacar los candidatos potenciales (eliminar 2G5WGH)
6ealizacin de entrevista personal cd segunda seleccin (eliminar FJH)
Pruebas psicotcnicas3 de personalidad, de factores de inteligencia cd
tercera seleccin (sacar O o K candidatos)
Entrevista en profundidad cd seleccin de!nitiva cd candidato seleccionado
cd pasarlo por pruebas de mdico y pedirle una comprobacin de referencias
6ecepcin del nuevo vendedor
>ema V3 $a formacin de vendedores 3 ?abe "acerlo1
V.I. #betivos de la formacin de vendedores
90
!n$ncio< 3=r"iles: 5"erta: #$eldo: Descri)cin:***
V.I.I. Problemas de la formacin de ventas cd meorar el rendimiento de los
vendedores
la utilizacin de formadores cuali!cados
formacin terica
formacin pr/ctica (experiencia)
cuali!cacin pedaggica adecuada
sistem/ticos en la exposicin
los obst/culos con los que se encuentran por parte de los directivos de
venta3 se encuentran con problemas relacionados con3
falta del tiempo para impartir informacin a los vendedores porque se
prioriza la visita a clientes (trabao seg%n cuotas de ventas, territorios, control)
falta de capacidad pedaggica
falta de motivacin para formar (por no considerarse responsables de la
formacin)
-onsecuencia3 cd falta de rendimiento a la formacin (inadecuada)
V.I.F. -mo meorar la formacin de los vendedores1
=eterminar las necesidades de formacin
estudiar3
tcnicas de persuasin
tcnicas de negociacin
conocimiento tcnicos del producto (de inform/tica)
conocimiento de ingls
conocimiento general de direccin empresarial
cd formacin se incorpora de algunos de los elementos mencionados
:ecesidades de formacin
=iferencia entre lo que necesita saber y lo que realmente sabe el vendedor
#betivos de la formacin
aumentar la productividad
meorar las relaciones con los clientes cd relaciones que dee al cliente
satisfec"o
meorar la gestin del tiempo y del territorio por parte de los vendedores
meorar la moral del equipo de ventas (en el sentido de motivacin)
disminuir la rotacin del vendedor (en el sentido del abandono de la empresa,
una rotacin alta rotacin puede ser muy cara para la empresa, porque se
supone que la empresa "aya gastado dinero para formar a los vendedores,
perdida de relaciones desarrolladas con clientes cd costes de oportunidad )
91
,o >$e se necesita sa%re )ara desem)e?ar el )$esto de e"icacia
,o >$e realmente sa%e
Com)aracin
V.F. Lormacin de ,endedores sin Experiencia
a) Lormacin espec.!ca
b) Lormacin genrica
c) Lormacin de "abilidades y actitudes
a) Lormacin espec.!ca3 lo que se le de al vendedor, que luego no le va a servir
cuando cambie de sector, o de empresa cd es necesaria, compuesta por3
Lormacin sobre el producto a servicio
Lormacin sobre el mercado (oferta c competidores, demanda c segmentos
de clientes)
Lormacin sobre la propia empresa (valores, estatus competitivo, posicin en
el mercado, culturaa"istoria de la empresa, imagen, recursos, etc.)
b) Lormacin genrica3 $o que va a recibir el vendedor y le va a servir durante
toda su carreraa vida. Esencia de la profesin del vendedor3
Estrategia de ventas3 )odelos del proceso de venta
>/ctica de ventas3 Etapas o fases de la venta
=esarrollo personal del vendedor
Estrategia de ventas3
b-u/l es la orientacin que debe dominar entre el personal de
la venta 1b
>odo ello constituye una !losof.a de cmo deben comportarse los vendedores
(e>ema I)
)odelo de est.mulo5respuesta (si el vendedor sabe presentar el producto, el
cliente comparar/ el producto) cd en ese momento domina ese pensamiento,
base cd similitud "umana (venta enlatada de memoria)
argumentacin del producto
responder a las obeciones
ayudar al cliente a cerrar la venta
)odelo b8B=8b (er/rquico) cd 8tencin, Bnters, =eseo, 8ccin
)odelo de satisfaccin de las necesidades
)odelo de resolucin de problemas
)odelo de la venta adaptativa (XEB>U)
>/cticas a Etapas de ,enta (e>ema I)3
I. $ocalizar al cliente potencial (etapa de prospeccin)
F. Preparacin de la entrevista (etapa de precontacto)
O. >oma de contacto
K. Presentacin del producto
J. -ontestar dudas y obeciones
P. -ierre a -onclusin de venta
92
V. =espedida
V.O. )todos de formacin de vendedores
I. )todos de formacin sobre el terreno (en el puesto de trabao)
F. )todos de formacin en el aula
O. )todos de formacin en el "ogar o en el lugar de trabao (en la empresa)
I. Lormacin sobre el terreno 3 -onsiderado como el meor para formar a los
trabaadores pero el menos utilizado por es lo m/s caro que "ay. Es
individualizado y personalizado, se adapte al ritmo de aprendizae del sueto, es
un mtodo de aprendizae controlado, el nuevo vendedor necesita su propio
maestro cd muy caro
Crave riesgo3 el mtodo se deforme, y que se cree un vendedor que slo sabe
vender (pero no ense7ar)
F. Lormacin en el aula 3 dentro de un aula se imparten cursos de ventas. Pueden
ser de dos mtodos3
$eccin magistral3 la comunicacin se produce3 uno "abla 5 muc"os escuc"an.
Es totalmente pasivo, el menos recomendable; el %nico que aprende es lo que se
ense7a en la clase, se utiliza porque es el mtodo m/s barato de los que "ay
-"arla 5 6espuesta3 se de la clase, pero se le puede interrumpir, es
totalmente informal, cualquier duda es despeada en el momento, es m/s f/cil
integrarse cd participacin aunque sea m.nima
=in/mica de grupo3 grupos m/s reducidos, y por la estructura le permite que
se formen grupos entre P a 2 alumnos que establecen un caso a analizar alg%n
tema, mientras que los otros grupos preparan un tema. =e esta forma, se
presenta el rendimiento de grupo.
)todo del caso3 coger un caso lo m/s parecido a un caso real y analizarlo
seg%n varios productos de vista. ?e puede dar una propuesta de solucin propia
6ol5Playing a teatro y escenario de ventas3 se forman grupos de F vendedores
y se asumen los papeles de vendedor y cliente, donde el monitor de las reglas
del uego y el vendedor se adapta al tipo de cliente
6ol5playing grabado en video3 se observa al vendedor por l mismo cmo lo
"a "ec"o3 cd ve lo que "a "ec"o bien y mal. >ienen di!cultad de que pueda
retraer a las participantes. Es uno de los meores mtodos de ense7anza dentro
del aula para impartir cursos de venta
,ideos de formacin lineal3 es el tradicional cd verlo desde el principio "asta
el !nal. ,entaa3 es muy barata de visionar, se lo puede llevar a casa y visionar
las veces que lo quiera, va a un ritmo de aprendizae que uno quiere (puede
volver atr/s). Procesos de aprendizae3
8prendizae por evitacin cd el anti5modelo (como no debe "acerse)
8prendizae de imitacin cd cmo "ay que "acerlo
,ideos interactivos3 a travs de una pantalla t/ctil o a travs de un ordenador
se puede pasar directamente de una parte a otra o despus de la visin "ay
algunas preguntas3 si es correcta pase a la siguiente, si no te lleva a la escena a
93
la que corresponde, ventaas3 son muy grandes (Eexibilidad), pero los
inconvenientes, son que el coste es muy elevado (video interactivo es muc"o
m/s caro que un video normal)
Ense7anza asistida por ordenador (E8#)3 otro mtodo que cada vez tiene m/s
utilizacin, permite la formacin individualizada y personalizada. >otalmente
interactiva, dos ventaas3 antes de empezar el programa "ay un test (a partir de
2GH se pasa al tema siguiente); se va al ritmo que el alumno quiere; cuando
acaba la unidad activa "ay un test cd de auto5evaluacin (d2GH c seguir
adelante, h2GH conviene ver los temas otra vez que no "a captado); los costes
de programacin son altas, pero las ventaas son enormes
Programas de simulacin3 los casos est/n en dis(ette o -=56#). Permite a
travs de la inform/tica, simula la respuesta que dar.a el mercado mediante
programas economtricos. -ostes altos cd iniciativa privada, grandes ventaas
-=56#)3 combinacin en el cu/l "ay texto escrito y escuc"amos la voz e
imagen, video, gr/!cos...incorporacin de los programas multimedia
El mtodo m/s utilizado es el de c"arla5coloquio
)uy %til es el mtodo de caso y los videos de formacin en funcin de su
e!cacia.
$os cursos m/s e!cientes son los que utilizan varios mtodos (mixtos)3 c"arla5
coloquio, caso, videos
O. En el "ogar o propia empresa 3 se pueden de cuando se quiera, se va al ritmo
que se quiere, se a"orra tiempo en acudir a un sitio y no "ay rigidez de
"orarios.
algunos mtodos3
los manuales3 soporte escrita
los cursos de ense7anza programada3 antes que se utilizara los mtodos de
ense7anza por ordenador. ?on unidades cortas de informacin. ?e va
aprendiendo poco a poco cd permite el aprendizae por descubrimiento (audio
casettes, video lineales, E8#)
?e dise7an cursos a distancia, formacin a distancia a travs de paquetes o
maletas informativos.
)todos tradicionales y los basados en las nuevas tecnolog.as (mtodos m/s
modernas)
)todos basados en nueva tecnolog.a
el ordenador3
pr/cticas (dis(ettes donde ya est/n supuestos)
E8# (ense7aza asistida por ordenador)
los programas de simulacin
la inteligencia arti!cial, programas que permiten conducir al alumno ramas de
aprendizae
94
>, (-=56#), )ultimedia,..)
el video
las telecomunicaciones (v.a satlite, por cable, B:>E6:E> cd las autopistas
de informacin...)
V.K. El 6eciclae de los ,endedores ,eteranos
Lormacin continua cd importante para todas las profesiones. En medida en las
profesiones con tecnolog.as que cambian continuamente (microtecnolog.a,...)
$os cursos de reciclae se dise7an con el propsito de adaptar a los vendedores
a la venta 8=8P>B,8 cd (la venta contingente) cd -u/l es la meor solucin 1
=epende de la situacin, competencia, puntos fuertes y dbiles; en funcin de la
contingencia, escoger el mtodo de persuasin u otro modelo adecuado cd
adaptacin continua de todos los campos (psicolog.a, "abilidades, ...)
-onducta del vendedor en las interacciones de venta cd el vendedor tiene ya al
cliente delante, est/ d/ndole argumentos e intenta inEuir sobre l.
-mo inEuye esa conducta en la efectividad1
:o "ay un modelo %nico. Es contingente. $a efectividad se va a tener que
adopta a las varias situaciones. $a efectividad del vendedor depende de3
la tarea de compra del cliente
la relacin comprador 5 vendedor
los recursos del vendedor
)odelo de -ontingencia de la Efectividad
$a efectividad del vendedor en sus interacciones con el comprador contingente
depende de3
I) $a tarea de compras del cliente cd depende del tipo de la tarea
a) tarea de compra nueva (primera compra)3 su tarea es muc"o m/s anal.tica.
=edica energ.a a la b%squeda de informacin adicional (conocimiento del
producto, plazas de entrega, condiciones de pago, otros proveedores, productos
sustitutivos,...)
b) 6ecompra modi!cada3 Poco efectuado. )odi!ca las caracter.sticas tcnicas,
plazos de entrega, vol%menes. >iene ya datos, oferta no adaptada a lo que
busca a"ora, pero tiene informacin
95
Conducta del
vendedor en las
interacciones de
venta
6ec$rsos del
vendedor
7area de com)ras
del cliente
6elacin com)rador.
vendedor
Efectividad del
vendedo
c) 6ecompra directa3 ?e dirige a los proveedores "abituales, rutinario, se puede
realizar por ordenador
F) $os recursos del vendedor
a) 'abilidades y aptitudes del vendedor cd se los dan cursos de formacin para
meorarlas
b) -onocimiento del producto cd el vendedor "a de establecer con el cliente
una relacin de experto3 capaz de asesorar al cliente en cuanto a las
caracter.sticas tcnicas del producto (cd conocimientos del producto), m/s
posible de inEuir con efectividad sobre el cliente
c) 8lternativas que puede ofrecer al cliente3 si el cliente no quiere el modelo3
b>iene posibilidades el vendedor de que su oferta se adapte1
d) $os recursos de la empresa3
la imagen de la empresa cuenta muc"o, es meor cuanto m/s conozca el
cliente la empresa
posibilidad de adaptar la oferta cd personalizar la oferta a las necesidades
del cliente (producto, plazo de entrega, condiciones de pago, etc.)
O) $a relacin comprador5vendedor
a) 6elacin de similitud cd cliente perciba al vendedor como similar a l, se
identi!ca
b) 6elacin de experto cd cuando el cliente y el vendedor se "a de establecer
una relacin en la que el vendedor debe saber m/s
Bdea b/sica cd 6eciclae del vendedor experimentado
$a venta es contingente; no "ay un modelo meor que otro; "ay que dise7ar el
curso para que el vendedor practique la venta adaptativa (a cada cliente y
situacin)
V.J. )edicin de costes a bene!cios en la formacin de los vendedores
a) -ostes de la Lormacin
b) -riterios de Evaluacin
-uestionarios y texto 6edaccin 8ctitudes
Pruebas 8prendizae -onceptos
'abilidades
#bservacin antesa despus -omportamiento )odi!cacin
c) )edicin de los bene!cios generales
d) )edicin de los bene!cios espec.!cos
96
a) -ostes de Lormacin3 ?e pueden de!nir los costes por la empresa muy
claramente. :ormalmente se incluye tambin lo que se "a de pagar al vendedor
(aloamiento, etc.)
b) -riterios de Evaluacin3
-riterios de reaccin cd en los que vamos a modi!car actitudes. Para medir
si esto se "a conseguido o no3 cuestionarios y tests
-riterios de aprendizae3 de conceptos (cmo deben ser los cursos y que "ay
que "acer)
de "abilidades (cmo actuar)
-riterios de comportamiento3 ver si la gente se comporta de manera
adecuada. ?e observa antes y despus de la formacin
-riterios de resultados3 ?e miden a travs de las ventas (venden m/s o no 1),
o a travs de otros criterios (satisfaccin de los clientes...)
c) )edicin de bene!cios generales3 vender m/s, meorar la relacin con
clientes, menor rotacin, conseguir mayor efectividad
d) )edicin de bene!cios espec.!cos3 -uando la empresa tiene un problema
concreto y se encamina a lograr la solucin
>ema 23 )otivacin del personal de ventas
2.I. Bntroduccin, 8spectos Cenerales de la )otivacin
)otivacin3 elemento b/sico del rendimiento de un vendedor. Es un impulso
interno que nos conduce a la accin orientado a algo. Musca un !n.
en sentido amplio (motivacin "umana)
)otivacin
en las organizaciones (comportamiento del vendedor)
=os >eor.as de )otivacin3
I. >eor.a de las expectativas
F. >eor.a de los dos factores de 'ertzberg
2.F. >eor.a de las Expectativas (de Xal(er, -"urc"ill y Lord)
=escansa sobre O postulados b/sicos3
I) 8umento del esfuerzo "a de llevar apareado un aumento del rendimiento cd
concepto de Expectativa , para el vendedor "a de estar claro3 esfuerzo cd m/s
visitas cd ventas
?i no se cumple esa expectativa, el vendedor no est/ su!cientemente motivado.
Para qu esforzarse m/s sino va a vender m/s1
97
F) 8umento del rendimiento lleva apareado un aumento de la recompra cd
Bnstrumentalidad
ventas cd ganar m/s comisiones
El sueldo !o "undir/ sta teor.a
O) 8umento de la recompensa cd ,alencia alta
cuando la recompensa es alta 3 fuerte deseabilidad de
conseguirlo
,alencia alta
cuando la recompensa es baa3 fuerte deseo de evitarlo
2.F. -aracter.sticas Personales del ,endedor y su Bmpacto sobre la )otivacin
?atisfaccin en el trabao cd si trabaa a gusto, se siente m/s compensado
con un ingreso m/s o menos normal, que cuando est/ a disgusto en el trabao
-aracter.sticas demogr/!cas3
edad
tama7o de la familia
educacin (nivel de formacin profesional)
Experiencia laboral (a mayor experiencia laboral cambian los factores
motivadores, m/s inters por la formacin, etc.)
6asgos psicolgicos
necesidad (deseo de logro) cd cantidad de esfuerzo que la persona est
dispuesto a realizar para conseguir un obetivo
situacin interna de control del individuo cd lo que tengo que "acer es
esforzarme m/s, las causas del xito y del fracaso radican en si mismo
control interno (de s. mismo)
control externo (el ambiente, factores exteriores)
8utoestima
2.O. Lases Profesionales y )otivacin del ,endedor
Lase de Exploracin cd el vendedor no tiene experiencia todav.a (nuevo
reclutado, vendedor unior); lo que m/s valora es la formacin, tambin tener un
nivel de ingresos aceptable y tener posibilidades de ascenso; algunos sean
despedidos, por falta de rendimiento (Lase de =esenganc"e)
Lase de Establecimiento cd el vendedor ya tiene experiencia (vendedor senior,
ya experimentado); el vendedor valora y se plantea los temas de ascenso;
posibilidad que le da la direccin de ascender; si ve el vendedor que el ascenso
no llega (fracaso del ascenso) cd Lase de =esenganc"e
Lase de )antenimiento cd vendedor es m/s mayor; no tiene tantas exigencias
de desarrollo profesional
Lase de =esenganc"e cd el vendedor piensa en abandonas
lo "ar.a
no lo "ar.a
si sigue trabaando cd no motivado
98
de)ende de si )$ede o no
-ausas de desenganc"e3
ninguna v.a profesional clara (no "ay posibilidades de ascenso)
no estar dirigido adecuadamente
trabao aburrido
no satisfacer las necesidades econmicas
desanimado con la empresa
no ser tenido en cuenta a la "ora de ascensos

2.K. Bmpacto de las -ondiciones 8mbientales sobre la )otivacin
el producto (no lo controla el vendedor)
relacin calidad a precio (cuanto meor est/, le permite...)
superioridad a inferioridad sobre la competencia
potencial del territorio
2.J. Bmpacto de las variables organizativas sobre la motivacin (las decide la
propia empresa)
,ariables de ?upervisin y $iderazgo; en funcin de la calidad del mando
intermediario, el personal de ventas estar.a m/s o menos motivado
Pol.ticas de Bncentivos y -ompensacin (8scensos)
Pol.ticas de Lormacin
>ema W3 ?istemas de renumeracin e incentivos
W.I. Bntroduccin, 8spectos Cenerales
:ormalmente se recompensa el volumen general de ventas; la venta de los
productos m/s rentables, la introduccin de nuevos productos en el mercado,
conseguir un grado de participacin m/s alta en el mercado
cd podemos aumentar las ventas y aumentar el porcentae de participacin,
pedidos medios de mayor volumen, mantenimiento de clientes, reducir la
rotacin de los clientes
cd b,oy a incentivar lo que me interese, de los anteriores aspectosb
b6egla de orob de un sistema de renunciacin de vendedores3 =ebe dise7arse de
modo que permita ligar los intereses del vendedor con los obetivos mar(eting
cambiantes de la empresa.
W.O. ,alorar las ,alencias de los ,endedores, =eterminar las -ombinaciones de
6ecompensa m/s atractiva
99
?i nuestro equipo valora muc"o la seguridad a la formacin en el empleo "ay
que darle eso. 8nalizar lo que el vendedor desea e incluir esa deseabilidad en el
sistema de renunciacin.
W.K. =ecidir el nivel m/s apropiado de la renunciacin total
Bngresos totales cd un vendedor medio ganar/ Z ptas.aa7o.
?i el vendedor est/ x encima media ganar/ m/s cd ascenso
?i el vendedor est/ x debao media ganar/ menos cd despido
-mo va a recibir su sueldo 1 !o H1
variable H1
?i todo es variable3 >odos tienen diferentes sueldos (alta inseguridad,
posibilidad de altas ganancias)
?i todo es Eexible3 >odos ganan una cantidad igual respecto a su rendimiento
W.J. $os Bncentivos Linancieros
>res grandes sistemas de renunciacin b/sicos3
I) ?istema basado en ingresos !os cd sueldo
F) ?istema basado en ingresos variables cd comisiones
O) ?istema mixto3 una parte !a
una parte variable
>ipos de -omisin 3
simple3 un tanto H sobre el volumen de ventas
diferenciada3 dar varios tipos de comisin en funcin de determinados
factores (productos con renta variable, tasa de nuevos clientes, nivel de
ocupacin de la f/brica,...)
progresiva3 por tramos (I) 3 e 3 F) uds. cdOH c PGGG, kI) uds. cd KH
c KGGG, kI,J) uds. cd JH c VJGG,...
global (F)3 e 3 si llega a K,J) uds. colabora el JH sobre todo
regresiva3 por tramos (I), global (F)3 a mayor volumen de ventas, el tipo
de comisin es cada vez menor, "a de calcularse de modo que las
comisiones globales crecen con el nivel de ventas
-omisin directa a indirecta
$as empresas suelen utilizar el modelo mixto con una parte de sueldo !o (FGH)
y una mayor parte de sueldo variable (2GH) (peque7as empresas3 a"orrar
costes);
?in embargo, las empresas grandes tienen la tendencia de aumentar el sueldo
!o (2GH) y dear slo un porcentae peque7o (FGH) de sueldo variable
(=i!cultades de atribuir la venta al vendedor)
W.P. $os -oncursos de ,enta
100
@i4o A Comisiones A Incentivos
/3artici)acin )or %ene"icios:
Conc$rsosB A 3rimas
#betivos (muy diversos) m/s importantes3
Estimular el volumen general de ventas; tambin a veces de "ace para ventas
espec.!cas de un producto
Para aumentar penetracin en el mercado (que nuestras venta crezcan x
encima de las ventas del competidor)
Bntroducir un nuevo producto en el mercado
Para conseguir clientes nuevos
8spectos por parte de los vendedores3
=eben tener muy claro el tema de concurso
deben "aber posibilidades de ganar
los tipos de recompensa son muy variados (frecuente se "aga de forma de
vacaciones, viaes,...)
es muy importante la difusin y el seguimiento (establecer un mecanismo de
feed5bac(, que permita a los vendedores saber cmo van)
W.V. 6ecompensas no Linancieras
$as m/s importantes3 8?-E:?#?
8scensos (Promocin Profesional)3 6ecompensa no !nanciera de manera directa.
El aliciente no es la mayor renunciacin econmica que se dar/ normalmente,
sino al status, el no tener que !c"ar
Programas de 6econocimiento3 6econocimiento3 Ilas personas del entorno (o
los mandos en este caso), nos dean saber de que consideran el esfuerzo que
"emos realizado, y lo valoran; puede tener muc"a importancia una carta del
director (felicit/ndoles k un relo de oro)
101
W.2. El 6eembolso de los Castos de ,enta
Nu gastos1 cd gastos de aloamiento, desplazamiento (tratamiento especial3
reembolso x (ilometrae 5 ida y vuelta a una ciudad 5 tantos ptas. por (ilometro),
telfono, gastos por materiales administrativos utilizados, invitaciones y
atenciones a clientes
6eembolso directo3 reembolsar la cantidad debiendo al vendedor, usti!carlos
(factura, recibos,...)
6eembolso limitado3 el reembolso es en forma de una dieta o de una cantidad
!ada de antemano
8usencia de planes de reembolso3 cuando el vendedor no recibe ml/s que sus
comisiones, el vendedor a comisin se convierte en una especie de peque7o
empresario
>ema IG3 Evaluacin y -ontrol del Programa de ,entas
-ierra el ciclo de la funcin directiva
I. 8n/lisis de la situacin
F. Plani!cacin (#betivos, )edios,..)
O. Eecucin
K. Evaluacin y -ontrol
IG.I. 8spectos Cenerales
-ontrol como funcin directiva
Proceso de -ontrol
=8>#? 6E8$E? hcd ,E:>8? 6E8$E? cd -ifra de ventas conseguidas
cd =esviaciones
)ecanismo de bfeed5bac(b cd >oma de decisiones3 para corregir las decisiones
anteriores que no "an dado el rendimiento esperado cd 6ede!nir a la baa los
obetivos.
IG.F. 8n/lisis de las ,entas
102
DI6ECCIC+
5%4etivos
#*I*D*
#istema de In"ormacin marEetin: >$e
nos )ermita la ca)t$ra de los datos
enerales /com)arar los o%4etivos con las
ventas realesB
8uditor.a de )ar(eting (no es una auditor.a !nanciera, sino de gestin),
auditor.a "orizontal, en la que se auditan y estudian los obetivos (6e%nen todos
los requisitos1 cifras bien de!nidos, cuanti!cados, "orizonte temporal, constituir
un reto alcanzable,...)
Pol.ticas cd -oinciden con los obetivos1 ,an a permitir su consecucin1
#rganizacin cd el organigrama es el correcto1 cd Estructura
)todos y procedimientos cd >/ctica
Personal cd Es el adecuado1 ?eleccin, motivacin,... 1
?istemas de 8poyo a las =ecisiones (?8=, =ecisin ?upport ?ystems =??)
?on programas de soft[are, que ayudan a la toma de decisiones; en los ?8=
a=?? b/sicamente se analizan3
sistemas de datos (I)
sistemas de modelos inform/ticos (F)
sistemas de di/logo (O)
el ?8= de la =ireccin de ,entas
(I) -mo vamos a obtener y almacenar datos1
(F) )odelos inform/ticos "ay en el mercado
(O) Establecer el paquete ideal para nuestra empresa
=ecisiones clave de un an/lisis de ventas
8n/lisis de venta er/rquico3
=ebemos evitar el bprincipio del Bcebergb, -uando analizamos las ventas
totales, podemos ver slo la bpunta del icebergb, pero bNu "a pasado por
debao1b cd Nu ocurre con el vendedor, con el cliente, ...1
8n/lisis sencillo frente a comparativo (debemos elegir an/lisis comparativos,
y no quedamos en la punta del iceberg con el an/lisis sencillo)
8M-5an/lisis de la clientela (importante3 "acerlo para cada cliente)
>ipos de ?istemas de Evaluacin
sencilla
comparativa (Lases de comparacin3 sobre la cuota, sobre ventas del a7o
anterior, sobre ventas precisas, otros; >ipo de informe3 todas las comparaciones,
slo sobre las desviaciones signi!cativas e importantes)
Luentes de Bnformacin3
8lbar/n del cliente
Lactura
Bnforme del vendedor
otras fuentes
=escomposiciones de ,enta (desagregacin)
en funcin de zonas geogr/!cas
en funcin del territorio de venta
en funcin de tipos de cliente
en funciones de canales de distribucin
otros
103
productos (la m/s importante)
IG.O. 8n/lisis de los -ostes de las ,entas
-ostes completos (totales) frente a margen de contribucin; es m/s
interesante el %ltimo en efectos de an/lisis de ventas, dear a un lado los costes
de estructura, es m/s %til el coste directo o margen de absorcin (-> c -,k-L)
-ostes directos de venta frente a costes indirectos de ventas (tener en
cuidado la clasi!cacin de costes por naturaleza)
rendimiento sobre los activos gestionados
IG.K. Evaluacin y -ontrol de ,endedores
-omportamiento, 6endimiento y E!cacia de ,entas
Evaluacin -uantitativa
Evaluacin -ualitativa
104

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