Les relations entre principes et pratiques de RSE 74 Les relations entre principes et pratiques de RSE Il est possible de discuter des relations entre les pratiques de RSE et leurs fondements normatifs en expliquant comment diffrents modes de gestion des parties prenantes au travers de politiques de RSE refltent des orientations thiques spcifiques. Couplage entre orientation thique, gestion des parties prenantes et RSE Les principes de RSE se traduisent essentiellement dans la faon dont une organisation traite ses parties prenantes 17 . Les diffrents types dorientation thique peuvent tre associs des modes de gestion des parties prenantes qui refltent des cultures plus ou moins avances en termes de RSE. Ces orientations thiques des entreprises vont de lgosme pur linstrumentalisme tent dutilitarisme, jusquau traitement des parties prenantes comme des fins en soi plutt que comme des moyens dans une perspective kantienne. Jone, Felps et Bigley (2007) ont ainsi propos de distinguer des idaux types de cultures de gestion des parties prenantes , en fonction de leur ancrage thique 18 : La culture goste se focalise essentiellement sur les seuls actionnaires au dtriment des autres parties prenantes. Elle est oriente vers la maximisation du profit court terme. Il sagit de la vision vhicule par la thorie de lagence et correspond une thique goste au niveau organisationnel. La culture instrumentale est aussi centre sur les actionnaires, mais peut tenir compte dautres parties prenantes, dans la mesure elles constituent des moyens datteindre lobjectif de maximisation du profit. Cette situation renvoie la notion de recherche de lintrt personnel clair au niveau de lorganisation, et des tudes empiriques ont montr quil sagissait, en gnral, du mode de pense dominant chez les managers et les dirigeants. Cependant, linstrumentalisme peut conduire navoir une politique de RSE qu des fins de gestion des impressions et de manipulations. Cette approche renvoie, au niveau organisationnel, au principe de la recherche ruse de son propre intrt. 17 Igalens (J.) & Point (S.), Vers une nouvelle gouvernance des entreprises : lentreprise face ses parties prenantes , Dunod, 2009. 18 Jones (T.M.), Felps (W.) & Bigley (G.A.), Ethical theories and stakeholder related decisions: The role of stakeholder culture , Academy of Management Review, 32(1), 2007, pages 137-155. Gestion Appliquee Manager la responsabilit sociale de l'entreprise 978-2-7440-7586-5 Jean-Pascal Gond Jacques Igalens www.gestionappliquee.com Dareios & Pearson, 2012 75 3 LES VALEURS ET PRINCIPES DE RSE La culture moraliste est ouverte la prise en compte dun plus large nombre de parties prenantes, puisquelle sefforce de tenir compte de toutes les parties prenantes dont les demandes sont lgitimes dun point de vue normatif (par exemple, il existe de bonnes raisons morales den tenir compte). Les demandes des parties prenantes qui nont pas tre prises en compte dun point de vue moral pourront cependant tre considres, dans la mesure o ces autres acteurs pourraient affecter le bien-tre des parties prenantes dont lentreprise doit moralement tenir compte. Les fondements thiques dune telle approche sont normatifs, mais teints de pragmatisme : on parle de pragmatisme moral. La culture altruiste ne tient compte que des parties prenantes dont les demandes sont moralement lgitimes. Il sagit dune approche plus restrictive que la prcdente, qui renvoie une forme de purisme moral, ancr dans une approche dontologique (respect de principes quelles que soient les consquences) plutt que tlologique (mise en avant des fins comme justification des moyens, au risque de ne pas respecter certains principes). Ces diffrents types de culture de gestion des parties prenantes clairent les fondements thiques et moraux de la RSE au sein dune organisation. Ainsi, une entreprise peut progresser dune approche goste une approche instrumentale puis moraliste dans son processus de dploiement dune politique de RSE. Ces glissements renvoient de vritables transformations culturelles. En amenant une organisation tenir compte dun plus grand nombre de parties prenantes et questionner les fondements moraux de son traitement de ces parties, ladoption de principes de RSE peut conduire une vritable transformation de lthique dentreprise. Il est ncessaire de considrer de manire plus spcifique les diffrentes dimensions des politiques de RSE, afin de spcifier les couplages possibles entre pratiques et principes de RSE. Des dcouplages possibles entre la RSE en pratiques et la RSE en principes Si les modes de gestion des parties prenantes peuvent renvoyer des orientations thiques spcifiques, lalignement entre pratiques et principes de RSE au sein dune mme organisation nest pas spontan, et il peut exister un certain jeu entre ces deux lments. Des principes proclams de RSE peuvent tre en contradiction avec les actions de lentreprise, et ainsi risquer de dvelopper le cynisme des employs vis--vis des principes de RSE. Plusieurs tudes se sont appuyes sur les distinctions, entre principes, processus de gestion et rsultats dans le domaine de la RSE pour mettre en lumire de telles situations paradoxales. Ainsi Agle et Kelley, dans une tude aux tats-Unis sur les campagnes de financement des partis politiques au travers de dons des employs, ont montr que les entreprises perues comme les plus responsables et citoyennes du fait des dons des employs des partis politiques, sont probablement les moins responsables du point de vue des processus de gestion et des principes. Les relations entre principes et pratiques de RSE Gestion Appliquee Manager la responsabilit sociale de l'entreprise 978-2-7440-7586-5 Jean-Pascal Gond Jacques Igalens www.gestionappliquee.com Dareios & Pearson, 2012 76 METTRE EN UVRE LA RSE La formalisation et la gestion des principes de RSE 76 Ainsi, certaines dentre elles ne respectaient pas la garantie de lanonymat des dons. Les DRH pouvaient reprer ceux qui donnaient et ceux qui ne donnaient pas, voire stigmatisaient ouvertement les non donneurs pour augmenter les niveaux de dons 19 . Des dcalages importants entre les principes et pratiques de RSE sont observables lorsque la RSE est approche sous langle instrumental. En suivant cette logique, il est possible de mettre en lumire tout un ensemble de similarits entre les pratiques dorganisations illgales et socialement nfastes telles que les mafias et les organisations mobilisant de manire instrumentale les meilleures pratiques de RSE . Ainsi, les bonnes uvres de la Mafia sicilienne lui ont permis de consolider sa capacit doprer, tout en lui apportant parfois le soutien tacite dinstitutions fortement lgitimes (paroisses catholiques locales) 20 . De manire similaire, certaines organisations terroristes peuvent lgitimer leur existence au travers dactions socialement responsables : fourniture de services sociaux, gestion du bien commun. La formalisation et la gestion des principes de RSE Si peu de travaux rcents sont consacrs spcifiquement ltude de la formalisation des principes de RSE, il existe une littrature relativement abondante sur celle de lthique dentreprise, qui permet dclairer les dmarches susceptibles dtre mobilises pour formaliser les principes de RSE. Aprs avoir prsent une typologie des instruments de gestion de lthique, nous proposerons des lments pour une dmarche de formalisation et de gestion des principes de RSE. Une typologie des instruments de formalisation de lthique De nombreuses entreprises ont commenc formaliser leur dmarche thique depuis le dbut des annes 1980. Ce mouvement, parti des tats-Unis, a t port par une logique de mise en conformit avec les cadres juridiques et par un ensemble de pressions lgales. La prsence dun document thique permet une entreprise de dmontrer que des processus visant prvenir des drives thiques taient en place, et ainsi ventuellement se retourner contre des employs fautifs. La formalisation sest ensuite diffuse plus largement, notamment au sein des entreprises franaises. 19 Agle (B.R.) & Kelley (P.C.), Ensuring validity in the measurement of corporate social performance: lessons from the Corporate United Way and PAC Campaigns , Journal of Business Ethics, 31, 2001, pages 271-284. 20 Pour une analyse plus approfondie, voir Gond (J.-P.), Palazzo (G.) & Basu (K.), Reconsidering instrumental corporate social responsibility through the mafia metaphor , Business Ethics Quarterly, 19(1), 2009, pages 55-83. Gestion Appliquee Manager la responsabilit sociale de l'entreprise 978-2-7440-7586-5 Jean-Pascal Gond Jacques Igalens www.gestionappliquee.com Dareios & Pearson, 2012 77 3 LES VALEURS ET PRINCIPES DE RSE Les documents thiques formels varient considrablement dans leurs taille, primtre, orientation philosophique et contenu. Ils constituent cependant une base sur laquelle sappuyer pour formaliser des principes de RSE et soffrent comme autant de modalits possibles de formalisation des principes de RSE. partir dune tude empirique des documents produits par de grandes entreprises franaises dans le domaine de lthique dentreprise, Mercier a propos de distinguer quatre catgories de documents formels : (1) les valeurs organisationnelles ; (2) les principes daction ; (3) les rgles de conduite et enfin (4) les codes de dontologie. Le tableau ci-dessous prsente une description des principales caractristiques de ces quatre types de documents, en distinguant leur mode dlaboration, les parties prenantes auxquelles ils sadressent en priorit, leurs objectifs et leur porte. Type de document Valeurs organisationnelles Principes daction Rgles de conduite Code de dontologie laboration Dirigeants (avec parfois une large consultation) Dirigeants (avec parfois consultation) Dirigeants en liaison avec le service juridique (peu de consultation) Organisme professionnel Contenu Valeurs clefs (parfois illustres) Responsabilits de lentreprise envers ses parties prenantes Responsabilits du personnel Rgles (lies la culture professionnelle) Destinataires Salaris et parties prenantes Ensemble des parties prenantes (dont salaris) Salaris et parfois certains partenaires conomiques Clients, confrres et salaris Objectifs Homogniser la culture Recherche de lgitimit socitale vitement de conflits thiques Signal de qualit de la relation de service Porte Trs gnrale Gnrale Pratique (caractre contraignant) Pratique (caractre obligatoire) Exemple dentreprises utilisant le support Valeurs du groupe Axa (la vision) www.axa.com Principes daction de Lafarge www.lafarge.com Chartes des ressources humaines de Bouygues www.bouygues.fr Guide pratique des affaires de Hewlett Packard (non disponible sur le site) Typologie des documents thiques. Source : tableau construit daprs Mercier (2004) 21 21 Voir Mercier (S.), Lthique dans les entreprises , op. cit., pages 78-86. La formalisation et la gestion des principes de RSE Gestion Appliquee Manager la responsabilit sociale de l'entreprise 978-2-7440-7586-5 Jean-Pascal Gond Jacques Igalens www.gestionappliquee.com Dareios & Pearson, 2012