CMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA CONSTRUCCIN

MAESTRA EN VALUACIN INMOBILIARIA E INDUSTRIAL
"Diseo Organizacional de una Empresa de Valuacin
Inmobiliaria e Industrial para el Estado de Oaxaca."
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN VALUACIN INMOBILIARIA E INDUSTRIAL
PRESENTA:
L. A. PIEDAD MINERVA AVILA MNDEZ
ASESOR:
MTRO. JOS BERNARDO VARGAS NEGRETE
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR PARTE DE LA SECRETARIA DE
EDUCACIN PUBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 2004323 DE FECHA 11 DE AGOSTO DE 2004.
OAXACA DE JUAREZ, OAXACA, MEXICO FEBRERO 2010
AGRADECIMIENTOS
Al ti Dios por darme otra oportunidad de vivir
A mis padres por darme la vida
A mi esposo por ser la mejor persona a mi lado
RESUMEN
El presente trabajo aborda la problemtica que enfrentan los despachos de
valuacin o profesionales dedicados a la valuacin al no considerar que una parte
importante del crecimiento y desarrollo de una empresa es la organizacin,
herramienta administrativa con la que se le puede hacer frente a los cambios
vertiginosos que actualmente el mundo entero atraviesa. Y nuestro pas como
parte de esta globalizacin se ha visto afectado por la crisis econmica, pero esto
no es ms que una oportunidad para que las micro y pequeas se fortalezcan y
pueden seguir permaneciendo y creciendo.
La situacin es que les corresponde a las empresas dedicadas a la valuacin en
poner atencin a la parte administrativa de un negocio, ya que esta ayudara a
definir el rumbo de la empresa.
Por tales razones el objetivo de este trabajo es presentar las bases sobre las
cuales se habrn de realizar las actividades y funciones principales de la empresa
y disear una estructura organizacional que es la parte ms importante dentro del
proceso administrativo, capaz de responder a las necesidades, evitando la
complejidad y estimulando el trabajo en equipo.
En el captulo tres se abordan los conceptos de empresa, las caractersticas
principales, el sector al que pertenecer de empresa de valuacin inmobiliaria, son
conceptos importantes para tener un panorama ms amplio al emprender un
negocio.
Otros puntos relevantes al realizar servicios de valuacin es tener los
conocimientos de la terminologa empleada en esta rea y el campo de accin al
que se puede tener acceso al ser una empresa prestadora de servicios.
En el ltimo captulo se muestra un diseo organizacional que puede ser aplicado
a una empresa de valuacin inmobiliaria e industrial, que le permita tener un
crecimiento ordenado y constante, aplicando las tcnicas aqu mencionadas.
NDICE
Pag.
INTRODUCCIN
Planteamiento del problema de investigacin 1
Justificacin econmica 2
Justificacin social 2
Alcance de la Investigacin 3
Objetivos 4
Hiptesis 5
CAPITULO 1. ANTECEDENTES
1.1 Antecedentes histricos 6
1.1.1 Antecedentes histricos en Mxico 7
1.2 Problemtica 8
CAPITULO 2.- MARCO TERICO Y LEGAL
2.1 Marco Terico 10
2.1.1. Modelos y teoras sobre organizacin 11
2.1.1.1 Teoras de Organizacin surgidas durante los
Siglos XIX y XX 11
2.1.1.2 Modelo burocrtico de organizacin 14
2.1.1.3 Teora estructuralista 14
2.1.1.4 Teora del comportamiento o conductismo 15
2.1.1.5 Teora del desarrollo organizacional 19
2.1.1.6 Teora de los Roles de la Gerencia 20
2.2 Marco Legal 21
2.2.1 Leyes y Reglamentos 21
2.2.1.1 La Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos 22
2.2.1.2 Ley del impuesto sobre la renta 22
2.2.1.3 Ley General de Sociedades Mercantiles 23
2.2.1.4 Ley de Instituciones de Crdito 24
2.2.1.5 Ley General de Bienes Nacionales 25
2.2.1.6 Ley de Transparencia y de Fomento a la
Competencia en el Crdito Garantizado 28
2.2.1.7 Ley Orgnica de la Financiera Rural 33
2.2.1.8 Ley de Catastro del Estado de Oaxaca 34
2.2.1.9 Reglamento de la Ley de Catastro del Estado de
Oaxaca 35
2.2.1.10 Reglamento del Cdigo Fiscal de la Federacin 35
2.2.1.11 Ley de Instituciones de Crdito 35
2.2.2. Normatividad de Carcter Moral 35
2.2.2.1 Norma Mexicana 35
CAPITULO 3.- LA EMPRESA, SU DISEO ORGANIZACIONAL Y SU
ENTORNO
3.1 Caractersticas de las empresas 37
3.1.2 Clasificacin de las empresas 38
3.1.3 Componentes bsicos de una empresa 40
3.2 Diseo Organizacional 43
3.2.1 Modelos estructurales bsicos: formas estructurales 43
3.2.1.1 Configuracin simple 44
3.2.1.2 Burocracia mecnica 44
3.2.1.3 Burocracia profesional 45
3.2.1.4 Estructural Multidivisional 46
3.2.1.5 Estructura Adhocratica 47
3.2.2 Proceso de Organizacin 48
3.2.2.1 Los elementos bsicos del diseo
de la organizacin 48
3.2.2.2 Formas de agrupar el trabajo 50
3.2.3 Cultura organizacional 51
3.2.4 La tecnologa 51
3.2.5 El entorno 51
CAPITULO 4.-CONSIDERACIONES PREVIAS PARA EL
ESTABLECIMIENTO DE UNA EMPRESA DE
VALUACIN INMOBILIARIA E INDUSTRIAL.
4.1. Definiciones 53
4.2. Clasificacin de la valuacin 54
4.3. El mercado de la empresa de Valuacin Inmobiliaria e Industrial. 55
4.3.1. Servicios 55
4.3.2. Actividad principal de una empresa de Valuacin
Inmobiliaria e Industrial 56
4.3.3. Diagrama de flujo de la elaboracin de un avalu 57
4.4. La importancia de la administracin en una empresa de
Valuacin inmobiliaria e industrial 58
CAPITULO 5.- PROPUESTA DEL DISEO ORGANIZACIONAL DE
UNA EMPRESA DE VALUACIN INMOBILIARIA
E INDUSTRIAL
5.1. Objetivos de la empresa 60
5.1.2. Objetivos institucionales 61
5.1.3. Objetivo operacional 61
5.1.4. Objetivo financiero 61
5.1.5. Objetivo de los recursos humanos 61
5.2. Organigrama 62
5.2.1. Responsabilidad y Autoridad del Puesto 52
5.3. reas bsicas de la organizacin 64
5.3.1. rea Directiva 64
5.3.2. rea Administrativa 65
5.3.3. rea Tcnica 66
5.3.4. Descripcin de puestos 67
5.3.4.1. Perfiles de puestos 68
CONCLUSIONES 75
BIBLIOGRAFA 77
ANEXOS 79
INTRODUCCIN
PLANTEAMI ENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
La economa del Estado de Oaxaca est sustentada en un 70% en el Turismo y
el 30% en otros sectores atendido por las micro y pequeas empresas. En una
gran mayora estas se dedican al sector servicios, tal es el caso de los despachos
de valuacin, quienes actualmente inician sus actividades sin tomar en cuenta
que al incorporarse al mercado comercial son una empresa. Por lo tanto se
requiere que se integren y organicen como tales apoyndose en la administracin
como herramienta para hacer que los recursos se aprovechen al mximo y
alcanzar sus metas. Con Una estructura organizacional definida hacia lo que se
quiere lograr.
Por lo tanto existe escasez en el Estado de Oaxaca de una empresa valuacin
inmobiliaria e Industrial, debidamente organizada que proporcionen sus servicios
con calidad, eficiencia y profesionalismo.
Los constantes cambios y los avances tecnolgicos, a travs de los tiempos
obligan a tener un nivel de competitividad en cualquier tipo de negocio o empresa,
lo que nos indica que el rea de de valuacin inmobiliaria e Industrial no queda
exenta de estas tendencias. Mantenindose en la dinmica de una mejora
continua.
Para lograr eficiencia en el funcionamiento de una empresa de valuacin
inmobiliaria e industrial se deben tomaren cuenta dos entornos importantes:
1El interno (que es alcanzar la armona y funcionalidad en todas las reas de la
empresa).
2El externo (en donde la empresa se debe adaptar a las exigencias del entorno
social y del mercado).
1
Justificacin econmica.
Uno de los principales problemas que enfrenta toda empresa que inicia
actividades es el asumir que existen cambios constantes en el desarrollo
organizacional de las empresas. Por lo tanto da con da debemos estar alerta y
dispuesto a llevarlos a cabo para el mejoramiento de la empresa. Al no adaptarse
a estos, la empresa puede venir en decadencia hasta llegar a desaparecer.
Por esta razn una empresa de valuacin inmobiliaria e industrial, debe ofrecer
sus servicios con valuadores profesionales, capacitados y experimentados.
Situacin que garantiza un servicio de calidad cumpliendo con estndares
nacionales e internacionales, para optimizar su objetividad y veracidad. A travs
de procesos detallados en la organizacin. Ajustndose a una dinmica de
transformacin y mejora continua , para ofrecer el servicio (producto final) con
eficiencia logrando clientes satisfechos, quienes pueden potencializarse al
efectuarse una recomendacin positiva, dando como resultado beneficios como:
(buena imagen, mayores ingresos, posicionamiento , reconocimiento y expansin)
lo que se traduce para la empresa en mayor crecimiento, expansin a otros
mercados, creacin de empleos, obtencin de utilidades, aumento en el pago de
impuestos etc. Resultado que ayudara a la economa de su municipio, estado y
pas.
Justi fi caci n soci al .
El plantear que una empresa de valuacin inmobiliaria e Industrial cuente con
una adecuada organizacin, har que su funcionamiento sea eficiente y eficaz.
Trayendo como consecuencia ofrecer un mejor servicio a sus clientes, para lograr
un crecimiento sostenido y la necesidad de apoyarse con un mayor nmero de
colaboradores (generacin de empleos), ofrecindoles una mejor calidad de
vida.
2
Alcance de la Investigacin
Este trabajo es una propuesta para todos los aquellos profesionistas en valuacin,
interesados en organizarse eficientemente como una empresa de valuacin
inmobiliaria e Industrial que proporcione servicios integrales de calidad para el
estado de Oaxaca.
3
OBJETIVOS
Objetivo general
Disear una estructura organizational adecuada y funcional para una empresa
de valuacin inmobiliaria e industrial, con la finalidad de establecer una ventaja
competitiva en relacin a los despachos ya existentes y posicionarse en el sector
como la mejor opcin para los usuarios de avalos.
Objetivos especficos.
Proponer una estructura organizacional para una empresa de valuacin
inmobiliaria e Industrial tipo. Que cubra las necesidades actuales de la actividad
valuatoria, con una visin clara y expansin a largo plazo.
Identificar esquemas de mejora continua de organizacin, que le permita ser
eficiente en su funcionamiento.
Establecer las reas especficas con que contar la empresa de Valuacin
Inmobiliaria e Industrial para su eficiente desempeo.
Definir el perfil de los colaboradores de cada rea de la empresa de Valuacin
Inmobiliaria e Industrial.
4
Hiptesis.
Al implementar un diseo organizacional clara y definida en una empresa de
valuacin Inmobiliaria e industrial, ayudara verdaderamente al mejor
funcionamiento de la misma, dndole una ventaja competitiva y un valor
intangible sobre los despachos existentes que no implementan un tipo de
organizacin. Garantizando resultados satisfactorios para todos los que
participan en la actividad valuatoria.
5
CAPITULO 1. ANTECEDENTES
Desde que el hombre existe como ser razonable, surge con l el precepto de
organizacin, el cual se ha vuelto una preocupacin desde entonces y hoy en da
en el siglo XXI ha cobrado gran inters, ya que la organizacin nos lleva a ser
ms estrictos en cuanto a la rentabilidad de la empresa en todos sus aspectos
operativos.
1.1 Antecedentes histricos
El primer concepto reconocido de organizacin fue elaborado por los hebreos
cerca de 1491 a.C, mientras que Nabuconodosor, rey del imperio babilnico, fue
el primero en incentivar a sus subordinados (principalmente militares y
campesinos) mediante el salario.
En el imperio japons, el comandante Sun Tsu (primer autor de estrategia militar
de la historia) reconoci en su obra "El Arte de la Guerra"
1
la necesidad de
planear, dirigir y controlar, lo cual es una premisa muy importante hasta nuestros
das. Por otra parte; el militar, historiador y filsofo griego Jenofonte desarroll la
idea de que la administracin es un arte separado. Aproximadamente en 400 a.C,
Ciro "el grande de Persia" reconoci la necesidad de las relaciones humanas y el
estudio de los materiales para hacer ms eficiente el trabajo.
El mtodo de la partida doble de la administracin contable fue creado en 1470
2
por L. Pacioli mientras que los hermanos Soranzo iniciaron el uso del libro diario y
mayor. Aos ms tarde, en 1776, el "padre de la economa" Adam Smith
transmiti a los trabajadores manufactureros el principio de especializacin y
control para poner en prctica lo que otros slo haban desarrollado tericamente.
Por su parte Robert Owen esboz la necesidad de prcticas (relaciones de
1
Sun Tzu, El arte de la guerra; los trece captulos, coleccin "los pequeos libros de la sabidura", editada
por Jos J. de Olaeta: Barcelona, 2005.
" uady.mx/~contadur/revistas/ca_bvp/06 historia pacioli.pdf
6
personal reconocido y aplicado) adems de capacitar al personal y brindarles
mejores condiciones de trabajo a los obreros.
1.1.1 Antecedentes histricos en Mxico
Los estudios sociales y antropolgicos de los pueblos de la antigedad en Mxico
muestran: hechos, costumbres, ideas religiosas, conocimientos y formas de
organizacin, que constituyen un claro ejemplo de la administracin pblica.
Es impresionante la arquitectura de sus templos, la construccin de sus ciudades,
sus pinturas, sus dolos, el calendario azteca (uno de los ms exactos del mundo)
sus vestidos llenos de esplendor, confeccionados con materias primas naturales:
en suma, su administracin. Los historiadores ponen de relieve direccin de sus
gobernantes para lograr que sus subditos alcanzaran mejores niveles de vida.
Con todo, las fallas de la administracin pblica permitieron la consumacin de la
Conquista espaola, la cual casi destruye aquella civilizacin. A las obras ricas en
tradicin y esplendor econmico se sobrepuso el ansia de poder y riqueza.
La poca de la Colonia se caracteriza por la marginacin de los autnticos
pobladores de la nacin. La administracin pblica autcrata, rgida, esclavizante
y opresora no permite a los conquistados mejorar sus condiciones de vida: por
ello es explicable el movimiento de Independencia. La inestabilidad del Mxico
independiente no propicia una administracin pblica eficiente. La disputa por el
botn que significa el pas culmina con la Revolucin de 1910.
Al constituirse Mxico en una repblica federal se pretende nivelar las clases
sociales. La administracin pblica se hace cargo de la educacin, se declara la
libertad de cultos y se separa a la Iglesia del Estado, La Constitucin de 1917
resume la necesidad de armonizar los intereses de los grupos sociales, en
congruencia con los ideales que la inspiran, a saber: justicia, libertad y
democracia.
7
El sufrimiento del pueblo mexicano a travs de ms de 300 aos, culmina con una
ideologa que tiene su base en el respeto por los derechos humanos, la
participacin del pueblo en su administracin y en la justa distribucin de la
riqueza. En trminos generales, los sucesos sealados nos brindan un panorama
de la administracin emprica.
Para describir la evolucin de la teora administrativa, abordare los periodos de la
administracin clsica, el periodo neoclsico y las teoras contemporneas.
Dichos aspectos constituyen la teora general de la administracin.
1.2 Problemtica
Hoy en da existen profesionales que realizan u ofrecen servicios de valuacin a
la comunidad Oaxaquea, pero no estn organizados como una empresa. Porque
se tiene una idea errnea de lo que es una empresa y ms especficamente una
empresa de valuacin inmobiliaria e industrial, ya que solamente estos estn
enfocados en la valuacin inmobiliaria , sin tener expectativas de crecimiento y
expansin, teniendo una la gama de oportunidades al ofrecer servicios de
valuacin multidisciplinaria . Esto quiere decir abarcar otras reas de la valuacin.
La organizacin que tradicionalmente se conoce, es la de contar con un despacho
para ofrecer servicios profesionales, en donde al frente de l se encuentra un
responsable que por lo general es el profesionista de valuacin quien se apoya
de un auxiliar o tcnico y una recepcionista, pone un letrero, se anuncia en los
peridicos locales y si cuenta con recursos econmicos y algo ha odo sobre la
globalizacin, desarrolla una pgina de internet. Pero como muchos profesionistas
no toman en cuenta que deben prestar atencin constante a los principios de la
administracin y contar con una estructura de organizacin, para hacerle frente
al crecimiento de las necesidades de la sociedad en primer lugar, a las nuevas
tecnologas, al potencial econmico de la pequea y mediana empresa que ya no
se encuentran al margen del desarrollo econmico y a los cambios a nivel global
8
constantes en donde la organizacin moderna est ligada ms que nunca a
factores que van mucho ms all de su mbito de control.
Por lo tanto hay que enfrentar el reto de la eficiencia, la eficacia, la productividad,
la innovacin y la competitividad. Lo cual se lograra con una adecuada
organizacin o en su caso una restructuracin y/o reorganizacin, que sin lugar a
dudas nos mantendr dentro en este crculo gigantesco que es la globalizacin
creciente. Porque de lo contrario se tiende a desaparecer o jugar un papel
marginal dentro el desarrollo de la economa.
9
CAPITULO 2. MARCO TERICO Y LEGAL
2.1. Marco Terico
Una de las funciones administrativas importantes dentro de una empresa es la
llamada "organizacin", la cual establece bases slidas sobre las cuales se
habrn de realizar las actividades y funciones principales de la empresa. La
organizacin nos ofrece las posibilidades de disear una estructura, para
conseguir un esquema organizativo capaz de responder a las necesidades y
cambios de la empresa, mediante un adecuado flujo de informacin y una
comunicacin que facilite la coordinacin rpida de los departamentos que
integraran a la empresa, evitando la complejidad y estimulando el trabajo en
equipo.
Ahora bien la estructura de una empresa debe de estar de acuerdo a las
funciones esenciales y claro est a la actividad que va a desarrollar. A
continuacin se menciona un concepto de estructura, para comprender
claramente.
"Estructura- por estructura usualmente se entiende como un sistema
establecido formado por varios elementos coordinados y relacionados de una
manera determinada
3
." As mismo podemos decir que es un equipo de hombres
del que derivan todas las relaciones de la empresa y donde se determinan
diferentes niveles jerrquicos y la estrecha comunicacin para desarrollar las
diversas actividades que a cada quien se le encomienden.
Podemos considerar entonces que en toda estructura se deben definir lo que se
pretende realizar, con quienes y con que realizar cada actividad. En otras
3
Enciclopedia de la direccin y administracin de empresas, "El diseo de las estructuras", Edit. Orbis, S. A. , Mxico,
1986
10
palabras integrar y coordinar todos los recursos de la empresa, como son;
recursos financieros, humanos, materiales y tecnolgicos.
Todo esto nos lleva a concretar y analizar, los objetivos, el diseo del
organigrama con sus diferentes reas y el personal necesario para cubrir los
puestos generados y as contar con una estructura adecuada capaz de realizar
sus actividades eficientemente, reflejndose en el desarrollo y crecimiento de la
empresa.
Tomando en consideracin los conceptos mencionados. Se puede decir que la
estructuracin u organizacin de una empresa de "valuacin inmobiliaria e
industrial" est claramente definida por el tipo de actividades que desarrollar
como aquella que da servicios y/o presta servicios en la realizacin y
elaboracin de avalos. En este tipo de empresas su estructura deber de
adaptarse a los cambios, sin perder de vista la finalidad que persigue.
2.1.1 Modelos y teoras sobre organizacin
Para poder consolidar una estructura eficiente debemos tomar en cuenta algunos
modelos contemporneos, como bases iniciales que sirvieron de base a los
nuevos modelos del siglo XXI.
2.1.1.1 Teoras de Organizacin surgidas durante los Siglos XIX y
XX
Para el siglo XIX y principios del siglo XX hubo muchos partidarios de que el
factor humano es importante para el xito de las organizaciones, pero son cinco
los personajes ms sobresalientes; Robert Owen, Hugo Musterberg, Mary Parker
Follett, Chester Barnard y Elton Mayo.
Robert Owen, el argumentaba principalmente que el dinero que se invirtiera en
mejorar las condiciones de los trabajadores, era la mejor inversin que podran
11
hacer los ejecutivos de las empresas, su afirmacin que, "el inters por los
empleados era muy rentable para la gerencia y adems aliviaba la miseria de los
seres humanos".
4
Fue un humanista que se adelanto a su tiempo, en 1825 defendi el horario
reglamentado en todo el mundo, las leyes sobre el trabajo infantil , la educacin
pblica, los instrumentos y el equipo que proporcionaban las compaas, y la
participacin de las empresas en proyectos de la comunidad.
5
Hugo Munsterberg, cre el campo de la psicologa industrial. En su libro,
Psicologa y eficiencia industrial
6
, propona el estudio cientfico de la conducta
humana para encontrar patrones generales y explicar diferencias individuales. El
recomendaba usar pruebas psicolgicas para mejorar la seleccin del personal, el
valor de la teora del aprendizaje para desarrollar mtodos de capacitacin y el
estudio de la conducta humana para determinar las tcnicas ms eficaces para
motivar a los trabajadores. Con esto pretenda una mayor eficiencia mediante el
anlisis cientfico del trabajo y una mejor convergencia de las capacidades y
habilidades del individuo con las exigencias de los distintos trabajos.
Sus aportaciones las encontramos hoy en da en las tcnicas de seleccin,
capacitacin de los empleados, el diseo del trabajo y la motivacin.
Mary Parker Follet
7
, ella reconoci que se poda ver a las organizaciones desde
la perspectiva del comportamiento individual y grupal. Aunque se encontraba en
un periodo de transicin, propuso ideas ms inclinadas hacia las personas.
Pensaba que las organizaciones deban estar fundamentadas en la tica del
grupo y no en el individualismo. La labor del gerente era armonizar y coordinar los
esfuerzos del grupo, estos se deban ver como compaeros, como parte de un
4
W.J. Duncan Great ideas in Managment, Jossey- Bass, San , 1989,p. 137
5
R. A.Owen , A New View of Society, E. Bliss and White, Nueva York , 1825
H Munsterberg, Psychology and Industrial Efficiency, Houghton Mifflin, Boston, 1913
7
M. P. Follet, The New State: Group Organization the Solution of Popular Gouverment, Longmans, Green,
Londres, 1918
12
grupo comn. Sugera que los gerentes deban recurrir a su experiencia y
conocimientos que a la autoridad formal de su puesto sus ideas humanistas
influyeron en nuestra visin de la motivacin el liderazgo, el poder y la autoridad.
Hawthorner, hizo una de las aportaciones ms importantes al enfoque de los
recursos humanos ante la administracin realizo experimentos los cuales se
llevaron a cabo en las instalaciones de Western Electric Company, en Cicero
Illinois
8
. Los estudios que realizo arrojaron nueva luz acerca de las normas y los
comportamientos de los grupos, estos experimentos los realizaron ingenieros
industriales de Western Electric Company, con el fin de estudiar el efecto que
distintos grados de Iluminacin tenan en la productividad de los obreros. Con el
experimento concluyeron que la iluminacin no influa en la productividad, sin
embargo ocurri un comportamiento que no supieron explicar. Otro de estos
experimentos es el rediseo de los trabajos, los cambios en la extensin de la
jornada y de la semana laboral, la introduccin de periodos de descanso y los
planes salariales individuales en comparacin con los de grupo.
9
Hawthorner y E. Mayo llegaron a la conclusin de que el comportamiento y los
sentimientos estn estrechamente relacionados, que las influencias del grupo
afectan mucho el comportamiento individual, que los parmetros del grupo
establecen la produccin del trabajador individual y que el dinero es un factor
menos importante que las normas, los sentimientos del grupo y la seguridad, para
determinar la produccin.
Sus estudios no fueron tan slidos, pero estimularon el inters por los factores
humanos cuyas aportaciones siguen presentes en las prcticas actuales de las
organizaciones al incluir las encuestas de actitudes, la asesora para empleados
la capacitacin gerencial la participacin en la toma de decisiones y los sistemas
de compensaciones basados en los equipos.
8
E. Mayo,The Human problems of and Industrial Civilization, Macmillan, New York, 1933.- y F. J. Roethhsberger y W.
J. Dickson, Management and the Worker, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1939.
9
dem
13
2.1.1.2 Modelo burocrtico de organizacin
10
Max Weber
11
socilogo alemn, propone el modelo de la burocracia en
consonancia con el concepto de que el siglo XX es el siglo de las burocracias.
Concibe la burocracia como una forma de organizacin de carcter legal, formal y
racional, dicha organizacin requiere impersonalidad en el mando, jerarqua y
autoridad indispensables, una divisin del trabajo minuciosamente detallada y
rutinas bien establecidas.
Segn Weber
12
, los componentes humanos de la burocracia son profesionales,
debidamente preparados y con una completa previsin del funcionamiento: es
tambin la organizacin eficiente por excelencia.
La teora de la burocracia fue incorporada rpidamente a la administracin, a
pesar de que presenta serias deficiencias, al no considerar la existencia de
organizaciones informales internas que, segn Merton, llevan a la ineficiencia a
las organizaciones formales.
2.1.1.3 Teora estructuralista
13
La teora estructuralista inspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone que la
estructura deriva del anlisis interno de la totalidad, a partir de los elementos que
la conforman, con un carcter netamente de corte socialista.
El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales.
En administracin, el estructuralismo se localiza en las interacciones de la
organizacin, tanto internas como externas.
10
http://www.monografias.com/trabajos55/historia-de-la-administracion/historia-de-la-administracion2.shtml 8/08/08.
'' Weber, Max. Filosofo alemn, del siglo XIX, creador del concepto administrativo de "Burocracia".
12
Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A., Fundamentos de Administracin , Ed. Prentice Hall, 3
o
ed. Mxico, 2005
13
http://www.monografias.com/trabajos55/historia-de-la-administracion/historia 16- Agosto-2008.
14
La teora estructuralista considera las organizaciones informales, desarrolla
sistemas de anlisis, describe tipologas, considera los objetivos y la integracin
de los elementos humanos, y estudia el ambiente y los conflictos
organizacionales. Esta teora prepar el terreno para la teora de sistemas.
2.1.1.4 Teora del comportamiento o conductismo
14
Los conceptos que preceden a la teora del comportamiento parten de la premisa
de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De ah que se d
nfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales exponentes de la teora
del comportamiento son: Maslow
15
, con su jerarqua de las necesidades. (Figura
1)
Figura 1. Pirmide de Maxlow
Maslow nos propone esta teora de motivacin humana e individual,
demostrando que el hombre tiene diversas necesidades que cubrir para que se
sienta seguro y exitoso el primer lugar hay que cubrir las necesidades fisiolgicas,
hambre y sed. Cuando el ser humano tiene ya cubiertas estas necesidades
14
Robbins, Stephen P. DeCenzo, David A., Fundamentos de Administracin , Ed. Prentice Hall, 3
o
ed, Mexico, 2005, p.
314
15
Stoner James, Freeman, Edward, Gilbert, Daniel, Administracin, Pearson Educacin, Mxico, 1996, 688 pp.
15
empieza a preocuparse por la seguridad de que las va a seguir teniendo cubiertas
en el futuro y por la seguridad frente a cualquier dao. Una vez que el individuo se
siente fsicamente seguro, empieza a buscar la aceptacin social; quiere
identificarse y compartir las aficiones de un grupo social y quiere que este grupo
lo acepte como miembro. Cuando el individuo est integrado en grupos sociales
empieza a sentir la necesidad de obtener prestigio, xito, alabanza de los dems.
Finalmente, los individuos que tienen cubiertos todos estos escalones, llegan a la
autorrealizacin y desean sentir que estn dando de s todo lo que pueden,
desean crecer hasta donde su potencial se lo permita.
En los pases desarrollados las necesidades fisiolgicas y de seguridad estn
cubiertas para la mayora de los miembros. Es por eso que las empresas
producen y ofrecen medios de satisfacer las necesidades de pertenencia a grupo
o de prestigio social, por ejemplo la Coca-Cola no es un producto para satisfacer
la sed sino para satisfacer la necesidad de pertenecer al grupo de jvenes que se
divierten. El Mercedes Benz trata de satisfacer la necesidad de xito y prestigio
social.
Herzberg
16
con la teora de los dos factores de motivacin en el trabajo, el
primero de ellos el de los motivadores o satisfactores, el otro los disatisfactores o
factores de higiene. Estos tienen mucha relacin con las necesidades de orden
superior y los segundos con cubrir las necesidades de orden inferior.
Los factores de motivacin son los contenidos en el trabajo que hacen que este
sea ms atractivo, ejemplos; inters del trabajo mismo, la responsabilidad, el
reconocimiento, logros y desarrollo profesional. Ahora bien los factores de
higiene son los que mantienen relacin con la salud y son deseables, pero no
motivacionales, ejemplos tenemos el pago, el status, el empleo, las condiciones
del trabajo y la calidad de liderazgo. Pero lo interesante que debemos tomar de
1(1
J. Dubrin, Andrew, Fundamentos de comportamiento organizational, Edit Thomson, pag.81
16
esta teora es que al trabajador se le pague un sueldo, pero que este desarrolle
un trabajo interesante, que no solo el dinero es una motivacin principal, por lo
tanto hay que disear puesto que intrnsecamente sean ms satisfactorios.
Douglas McGregor (1906-1964)
17
, postul dos teoras contrapuestas en su libro
El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la
cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo.
No es difcil encontrar ejemplos: trabajar es un castigo divino en la tradicin
judeocristiana. En cualquier caso, dado que a las personas no les gusta trabajar,
es necesario obligarles a ellos, controlarles, dirigirles, amenazarles y castigarles s
fuera necesario para que lleven a cabo los objetivos de la empresa. De hecho, a
las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier
responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad.
Recuerden, estamos hablando de un comportamiento prototpico. Puede que
nadie sea as, pero eso no impide que exista una tendencia a ser as. De hecho,
segn McGregor "este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza
del hombre, sino ms bien de la de las organizaciones industriales, de su filosofa,
poltica y forma de administracin".
McGregor complement esta teora X con la que bautiz como Y, segn la cual
invertir energas tanto fsicas como mentales en el trabajo es tan natural como
jugar o descansar. A las personas no les disgusta el trabajo; en unas condiciones
determinadas, puede ser incluso una fuente de satisfaccin, aunque tambin una
forma de castigo, claro. En estas circunstancias, el control de un superior y las
amenazas no son la nica forma de lograr los objetivos empresariales; el
trabajador puede autocontrolarse y autodirigirse para conseguir llevar a cabo lo
que se le ha encomendado. Su compromiso depender de los beneficios que
obtenga, entre los que el ms importante es la satisfaccin personal. Por lo
17
Robbins, Stephen P. DeCenzo, David A., Fundamentos de Administracin , Ed Prentice Hall, 3
o
ed. Mxico, 2005, p.
315
17
general, las personas aprenden, y no slo aceptan sino que incluso buscan tomar
responsabilidades; evitar esto, junto con la falta de ambicin o la priorizacin de la
seguridad no son elementos inherentes a las personas sino conductas adoptadas
por experiencia. Adems, lo normal es aportar imaginacin y creatividad para
resolver los problemas en el trabajo.
Likert
18
, con sus sistemas administrativos, Establece que el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo
tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
En los sistemas administrativos se presentan dos grandes tipos de clima
organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
I.- Sistema Autoritario explotador
II.- Sistema Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
III.- Sistema Consultivo.
IV.- Sistema Participacin en grupo.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin.
http:/www.monografias.com/trabajos33/cultura-clima-organizacional/cultura-clima-organizacional.sept.2008
18
Barnard
19
con su teora de la cooperacin, pensaba que las organizaciones
estaban constituidas por personas que interactan en relaciones sociales y que
las funciones bsicas del gerente era comunicarse y estimular a los subordinados
para que hicieran un gran esfuerzo. Una parte considerable del xito de la
organizacin, dependa que mantuvieran buenas relaciones las personas y las
instituciones con las que se interactuaban permanentemente. Por tal razn
Barnard introdujo la dea que los gerentes tenan que estudiar el contexto externo
(inversionistas, proveedores, clientes, etc.) y despus adaptar la organizacin
para mantener el equilibrio.
La teora del comportamiento ha hecho innumerables contribuciones al desarrollo
organizacional. Considera como elementos de la administracin a la estructura,
las funciones administrativas y principalmente a las personas.
2.1.1.5 Teora del desarrollo organizacional
20
Surge en el decenio de 1960 como un conjunto heterogneo de conocimientos
relativos a la administracin, generados por las diversas teoras ya mencionadas.
Esta teora abarca cuatro variables dimensionales de la administracin: la
organizacin, el entorno social, los grupos sociales y el desarrollo. Con ella, se
introducen en la administracin conceptos como: cultura organizacional, cambio,
desarrollo y dinamismo. Se enfatizan los cambios estructurares para dar
dinamismo a la organizacin, los cuales son cuidadosamente planeados.
Se manejan postulados bsicos del desarrollo organizacional que reciben
influencia de las leyes de la dialctica. Adems, se generan modelos y procesos
para el desarrollo. Los mtodos de anlisis y evaluacin, como feedback
19
Robbins, Stephen P. DeCenzo, David A., Fundamentos de Administracin , Ed. Prentice Hall, 3
o
ed. Mexico, 2005,
p.35
20
dem, p. 238
19
(retroalimentacin), el anlisis transaccional y la teora de sistemas, se integran a
la teora de la administracin como conceptos trascendentes.
2.1.1.6 Teora de los Roles de la Gerencia.
En 1975 Henry Mintzberg
21
, despus de observar en la praxis lo que hacan los
directivos en diferentes organizaciones, arrib a conclusiones sobre lo que
constituyen los roles o funciones de la gerencia.
Seal que los gerentes realizan actividades que no responden a la clasificacin
tradicional de las funciones de la gerencia - planificacin, organizacin,
coordinacin y control -, sino que su labor se extiende en el desempeo de diez
papeles fundamentales:
A) Roles Interpersonales.
1.- Caudillo (ejecuta los deberes ceremoniales y sociales como representante
de la organizacin).
2.- Lder
3.- Coordinador (especialmente con personas ajenas a la empresa).
B) Roles de Informacin.
4.- Monitor (el que recibe informacin sobre el funcionamiento de una
empresa).
5.- Diseminador (el que pasa informacin a sus subordinados).
6.- Portavoz (el que transmite informacin al exterior de la organizacin).
C) Roles de Decisin.
7.- Empresario.
21
Mintzberg.H. The manager's job: folklore and fact. Harvard. Business Review 53 (4), jul-ago, 1975. Citado por: Enci-
clopedia del Management. Espaa: Editorial Ocano, 1988, p. 344.
20
8.- Encargado de conciliar las alternativas.
9.- Asignador de recursos.
10.- Negociador (mediador entre personas y grupos de las mismas).
2.2 Marco Legal
Toda empresa deber tomar en cuenta el mbito jurdico, para enfocar a la
normatividad tanto del orden federal, estatal y municipal, que regularan las
actividades tanto administrativas, contables y las especificas de valuacin en sus
diferentes reas al entrar en funciones.
Tomando en consideracin que formaremos una empresa, nos debemos
incorporar a las disposiciones jurdicas vigentes, desde su constitucin, su
operacin permanente y las especificas a la actividad a desarrollar. Ahora bien
depender de cmo desee establecerse, si como una empresa individual, de
varias personas (asociaciones o sociedades mercantiles) o no lucrativas
(sociedades civiles).
Para nuestro caso lo ms con convenientes es que empecemos como una
empresa individual y despus si es necesario de acuerdo a su crecimiento deber
convertirse en una empresa en sociedad mercantil.
2.2.1 Leyes y Reglamentos
Para operar legalmente una empresa de valuacin inmobiliaria e industrial
tomaremos en cuenta las leyes, normas y reglamentos especficos de esta
actividad as como las inherentes al iniciar y poner en marcha una empresa.
21
2.2.1.1 La Consti tuci n Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos.
22
Es la ley suprema cuyo objetivo es que los ciudadanos vivamos en armona,
individualmente e interactuando con la sociedad, recociendo nuestros derechos y
libertades as como el cumplimiento de obligaciones que nos rigen en un sistema
poltico.
Especficamente en este trabajo se menciona la parte en referencia al ejercicio del
trabajo digno y socialmente til de cualquier profesionista el derecho que tienen y
el cual nos protege y nos diferencia de aquellos que no han tenido una
preparacin para practicar actividades profesionales.
El Art. 5
o
establece que para el ejercicio de una o varias especialidades, se
requiere autorizacin de la Direccin General de Profesiones, debiendo
comprobarse previamente:
1.- Haber obtenido ttulo relativo a una profesin en los trminos de esta Ley.
2.- Comprobar, en forma idnea, haber realizado estudios especiales de
perfeccionamiento tcnico cientfico, en la ciencia o rama de la ciencia de que se
trate.
2.2.1.2 Ley del impuesto sobre la renta.
23
En esta ley se fundamenta el pago de impuestos que deben realizar todas
aquellas personas fsicas o morales que se dediquen a cualquier actividad por la
que obtengan ingresos de una manera licita.
Por lo tanto una empresa de valuacin deber cumplir con lo que establece esta
ley, lo cual har que tenga una organizacin sana y limpia fiscalmente.
http://www.sitesmexico.com/mexico/constitucion-mexico.htm - 310k.Octubre -2008
Diario Oficial de la Federacin el I
o
de enero de 2002
22
En el artculo 1
o
menciona que tanto las personas fsicas y las morales, estn
obligadas al pago del impuesto sobre la renta en los siguientes casos:
I. Las residentes en Mxico, respecto de todos sus ingresos cualesquiera que sea
la ubicacin de la fuente de riqueza de donde procedan.
2.2.1.3 Ley General de Sociedades Mercantiles
24
La emisin de esta ley permite conocer cmo se puede constituir una empresa
legalmente, as como de forma amplia y explcita proporciona los requisitos, las
condiciones para su funcionamiento, las restricciones, el capital de las
aportaciones de quienes constituyen la sociedad, los requisitos para las fusiones,
la transformacin y/o la escisin de la sociedad, de la disolucin, de la liquidacin
y de la asociacin en participacin del registro de las sociedades.
Una vez conocidos estos conceptos, se podr elegir la mejor forma de constituir
una empresa de valuacin inmobiliaria e industrial siendo este el primer paso
para la correcta organizacin de la futura empresa.
En su primer artculo nos da a conocer claramente los tipos de de sociedades
mercantiles que se pueden escoger al constituir una empresa dependiendo lo
que ms convenga y adapte al giro. Como por ejemplo:
I.- Sociedad en nombre colectivo;
II.- Sociedad en comandita simple;
III.- Sociedad de responsabilidad limitada;
IV.- Sociedad annima;
V.- Sociedad en comandita por acciones, y
http://leyco.org/mex/fed/144.html - 133k- Ocutbre-2008
23
VI.- Sociedad cooperativa
2. 2. 1. 4. Ley de I nst i t uci ones de Crdi t o
25
La importancia de esta ley para la empresa de valuacin inmobiliaria e industrial
radica en conocer las reglas y lineamientos que debern cumplir los bienes que
servirn de garanta a las entidades financieras y de crdito. Y tener un
conocimiento correcto a la hora de elaborar los avalos correspondientes. As
tambin en su primer artculo el objetivo principal de esta el cual es regular el
servicio de banca y crdito, la organizacin y funcionamiento de las instituciones
de crdito, las actividades y operaciones que las mismas podrn realizar, su sano
y equilibrado desarrollo, la proteccin de los intereses del pblico y los trminos
en que el Estado ejercer la rectora financiera del Sistema Bancario Mexicano
Es importante mencionar que en su artculo 46 nos dice cuales son las operacio-
nes que podr realizar las instituciones de crdito dentro de las cuales destaca la
de encargarse de hacer avalos que tendrn la misma fuerza probatoria que las
leyes asignan a los hechos por corredor pblico o perito.
En el Artculo 112 establece que se sancionar con prisin de tres meses a dos
aos y multa de treinta a dos mil das de salario cuando el monto de la operacin,
quebranto o perjuicio patrimonial, segn corresponda, no exceda del equivalente
a dos mil das de salario a las personas que para obtener crditos de una institu-
cin de crdito, presenten avalos que no correspondan a la realidad, resultando
como consecuencia de ello quebranto o perjuicio patrimonial para la institucin
que solicito el documento . Esto es importante conocer ya que como profesionales
de la valuacin se debe ser imparcial a la hora de dar el resultado del avalu.
Diario Oficial de la Federacin del 18 de julio de 1990
24
2.2.1.5 Ley General de Bienes Nacionales
Esta ley regula los bienes que son propiedad de la nacin y establece los
procedimientos para la adquisicin, uso y control de los bienes pblicos y privados
propiedad de la nacin.
Los artculos que por su importancia se requieren conocer para el ejercicio de la
valuacin dentro de una empresa de valuacin inmobiliaria e industrial son los
siguientes:
ARTCULO 1. - La presente Ley es de orden pblico e inters general y tiene por
objeto establecer:
I.- Los bienes que constituyen el patrimonio de la Nacin;
II.- El rgimen de dominio pblico de los bienes de la Federacin y de los in-
muebles de los organismos descentralizados de carcter federal;
III.- La distribucin de competencias entre las dependencias administradoras de
inmuebles;
IV.- Las bases para la integracin y operacin del Sistema de Administracin
Inmobiliaria Federal y Paraestatal y del Sistema de Informacin Inmobiliaria Fede-
ral y Paraestatal, incluyendo la operacin del Registro Pblico de la Propiedad
Federal;
V.- Las normas para la adquisicin, titulacin, administracin, control, vigilancia
y enajenacin de los inmuebles federales y los de propiedad de las entidades, con
excepcin de aqullos regulados por leyes especiales;
VI.- Las bases para la regulacin de los bienes muebles propiedad de las enti-
dades, y
26
Diario Oficial de la Federacin el 8 de enero de 1982
25
VIL- La normatividad para regular la realizacin de avalos sobre bienes nacio-
nales.
As tambin en su artculo 11 se indica que la valuacin de bienes muebles pro-
piedad federal al servicio de las dependencias, la Procuradura General de la Re-
pblica y las unidades administrativas de la Presidencia de la Repblica, queda
sujeta a las disposiciones de esta Ley y sus reglamento
Ahora bien Cuando se trate de adquisiciones por va de derecho pblico, a la Co-
misin de Avalos de Bienes Nacionales, fijar el monto de la indemnizacin,
segn lo menciona en su artculo 14.
Es importante mencionar que el artculo 63 establece que las distintas operacio-
nes inmobiliarias en las que cualquiera de las dependencias de la Administracin
Pblica Federal sea parte, corresponder a la Comisin de Avalos de Bienes
Nacionales lo siguiente:
I. Valuar los inmuebles objeto de la operacin de adquisicin, enajenacin o per-
muta o de cualquier otra autorizada por la ley, cuando se requiera;
II. Fijar el monto de la indemnizacin por la expropiacin de inmuebles que realice
la Administracin Pblica Federal, tratndose tanto de propiedades privadas como
de inmuebles sujetos al rgimen ejidal o comunal;
III. Fijar el monto de la indemnizacin en los casos en que la Federacin rescate
concesiones sobre inmuebles de dominio pblico;
IV. Valuar los inmuebles federales materia de concesin, con excepcin de los
relativos a zona federal martimo terrestre, para el efecto de determinar el monto
de los derechos;
26
V. Justipreciar las rentas que la Federacin deba cobrar cuando tenga el carcter
de arrendadora;
VI. Justipreciar las rentas que deba pagar la Federacin cuando tenga el carcter
de arrendataria;
Vi l . Valuar los bienes vacantes que se adjudiquen a la Federacin; y
VIII. Practicar los dems avalos y justipreciaciones que sealen las leyes y re-
glamentos.
El precio de los inmuebles que se vayan a adquirir, as como el monto de indem-
nizaciones o rentas, no podr ser superior al sealado en el dictamen respectivo.
En los casos de enajenaciones, permutas o arrendamientos de inmuebles federa-
les, el importe del precio del producto o de la renta, respectivamente no podr ser
inferior al sealado en el dictamen respectivo.
El Ejecutivo Federal determinar la forma de integracin y funcionamiento de la
Comisin de Avalos de Bienes Nacionales as como las normas, procedimientos,
ndices y coeficientes conforme a los cuales realizar sus valuaciones y justipre-
ciaciones.
Las entidades de la Administracin Pblica Federal debern realizar sus adquisi-
ciones y ventas de inmuebles con base en avalos de la Comisin de Avalos de
Bienes Nacionales o de sociedades nacionales de crdito.
Existe tambin un reglamento de la comisin de avalos de bienes nacionales, el
cual tiene como objetivo del reglamento el cual es; establecer las normas
relativas a la organizacin y funcionamiento de la Comisin de Avalos de Bienes
Nacionales, en su carcter de rgano desconcentrado de la Secretara de la
27
Funcin Pblica, para el ejercicio de las atribuciones que le confiere la Ley
General de Bienes Nacionales y dems leyes, reglamentos y ordenamientos
jurdicos de carcter federal, en materia de avalos, justipreciaciones de rentas y
de administracin de inmuebles federales competencia de la propia Secretara.
En este reglamento en Art. 2. Claramente especifica que los peritos valuadores
debern ser profesionistas las diversas especialidades relacionadas con las
funciones de la CABIN. Esto quiere decir que debern contar con cdula de
especialidad o maestra y quedar as debidamente registrado en el padrn de la
Cabin y poder realizar los respectivos trabajos.
El articulo 7 nos permite conocer bsicamente todas las Atribuciones de la
Direccin General de Avalos.
2.2.1.6 Ley de Transparencia y de Fomento a la Competencia en
el Crdito Garantizado
27
Esta ley es de vital importancia y necesario su conocimiento , porque muestra
especficamente la actividad del valuador. Que aunque va dirigida a establecer el
marco regulatorio en el crdito garantizado a travs de un inmueble que otorgan
las instituciones financieras y de crdito, otras instituciones no financieras toman
en cuenta sus lineamientos y requerimientos respecto de los peritos valuadores y
la actividad de la valuacin , dentro de las cuales se pueden mencionar al poder
judicial estatal o federal, al seguro social para el otorgamiento de crditos a sus
sindicalizados, al registro inmobiliario, etc.
Esta ley contribuye a contar con bases especficas de elaboracin, control y
seguimiento en los avalos de inmuebles que realizara la empresa de valuacin
inmobiliaria e industrial.
Diario Oficial de la Federacin de fecha 15/06/07
28
En su primer bsicamente menciona su objetivo, el cual es regular las actividades
y servicios financieros para el otorgamiento de Crdito Garantizado, para la
adquisicin, construccin, remodelacin o refinanciamiento destinado a la
vivienda con la finalidad de asegurar la transparencia en su otorgamiento y
fomentar la competencia.
El artculo 3 define las entidades que intervienen en el marco de la valuacin
como lo son :
El Valuador profesional. Es la persona que cuenta con cdula profesional de
postgrado en valuacin expedida por la Secretara de Educacin Pblica y que se
encuentra autorizada para tal efecto por la Sociedad Hipotecaria Federal, S.N.C.
El Controlador. Es el valuador profesional que tiene un poder especial para firmar
en nombre y representacin de la Unidad de Valuacin correspondiente a los
avalos que sta certifique;
La Unidad de Valuacin. Es la persona moral que se encuentra inscrita como tal
en la Sociedad Hipotecaria Federal, S.N.C, de acuerdo a las disposiciones que
sta emita.
Dicha entidad estar obligada a otorgar el Crdito Garantizado a la Vivienda en
los trminos y condiciones establecidos en la oferta vinculante, siempre y cuando,
la Entidad compruebe: la identidad del solicitante; la veracidad y autenticidad de
los datos que hubiese proporcionado el solicitante; la capacidad crediticia del soli-
citante conforme a las sanas prcticas y condiciones de mercado; la realizacin
de un avalo practicado por un valuador autorizado, y el cumplimiento de las de-
ms formalidades que requiera la Ley.
Si una vez realizado el avalo, existieren diferencias entre ste y el valor declara-
do de la garanta, la entidad procurar mantener la tasa de inters ofrecida en la
oferta vinculante.
29
La presente Ley en su captulo II en su artculo 7 define quienes son los que
realizaran os avalos de los bienes inmuebles objeto de Crditos Garantizados a
la Vivienda y nos dice que ser peritos valuadores autorizados por la Sociedad
Hipotecaria Federal, S.N.C.
A efecto de lo anterior, la Sociedad Hipotecaria Federal, S.N.C. deber establecer
mediante reglas de carcter general los trminos y condiciones para obtener la
autorizacin de perito valuador, la que se renovar cada 3 aos. Asimismo, la So-
ciedad Hipotecaria Federal, S.N.C. podr establecer, a travs de dichas reglas, la
metodologa para la valuacin de los bienes inmuebles. Por lo tanto amplia este
articulo especificando claramente en su artculo 7bis Obligaciones y prohibiciones
de los Valuadores Profesionales la cuales sern las siguientes:
Guardar confidencialidad respecto con la informacin que conozcan y ma-
nejen con motivo de la realizacin de los avalos, salvo que la utilicen con
fines estadsticos.
De manera oportuna, poner en conocimiento de la Sociedad Hipotecaria
Federal S.N.C. y de la Unidad de Valuacin respectiva, cualquier acto o si-
tuacin que, en el ejercicio de la funcin valuatoria, pudiera traducirse en
beneficio, dao o perjuicio para stas, o para cualquiera de las personas
involucradas en los avalos que realicen
Firmar los avalos que realicen.
Los Valuadores Profesionales no podrn:
Transmitir total o parcialmente, bajo cualquier ttulo, los efectos que deri-
ven de la autorizacin.
Ostentarse como tales en tanto no tengan la autorizacin correspon-
diente, o cuando sta no tenga vigencia.
Realizar avalos al amparo de la autorizacin que les otorgue la Socie-
dad Hipotecaria Federal S.N.C, respecto de bienes diferentes a los In-
muebles.
30
Realizar avalos sobre inmuebles respecto de los que la Unidad de Va-
luacin que tramit su autorizacin, los socios, directivos o empleados
de sta, as como su cnyuge, sus parientes por consanguinidad dentro
del cuarto grado, por afinidad o civiles, tengan inters que pueda influir
negativamente en la imparcialidad que debe imperar en los avalos.
Realizar avalos en los que pueda resultar algn beneficio ilcito para
ellos, los socios, directivos o empleados de la Unidad de Valuacin que
tramit su autorizacin; o bien cuando estn implicadas personas con
las que su cnyuge o sus parientes consanguneos hasta el cuarto gra-
do, por afinidad o civiles tengan enemistad manifiesta.
La Sociedad Hipotecaria Federal S.N.C., podr sancionar el incumplimiento de las
obligaciones y la comisin de las conductas prohibidas a que se refiere este art-
culo, en los trminos y condiciones que establezcan las disposiciones que al efec-
to emita la citada Sociedad.
Ahora bien las Obligaciones y Prohibiciones de las Unidades de Valuacin.
Las Unidades de Valuacin tendrn las siguientes obligaciones:
Guardar confidencialidad respecto a la informacin que conozcan y mane-
jen con motivo de la certificacin de los avalos, salvo que la utilicen con
fines estadsticos.
Poner en conocimiento de la Sociedad Hipotecaria Federal S.N.C., oportu-
namente, cualquier acto o situacin que, en el ejercicio de la funcin valua-
toria, pudiera traducirse en beneficio, dao o perjuicio para sta, o para
cualquiera de las personas involucradas en los avalos que certifiquen.
Permitir a la Sociedad Hipotecaria Federal S.N.C. realizar la supervisin y
las auditoras relacionadas en materia de avalos; as como los aspectos
tcnicos, contables, corporativos, formativos, metodolgicos, informticos
y operativos de dichas unidades de valuacin.
31
Remover o, en su caso, sustituir a los Valuadores Profesionales y controla-
olores cuando as lo indique la Sociedad Hipotecaria Federal S.N.C. o
cualquier otra autoridad competente.
Asumir la responsabilidad de los Valuadores Profesionales y controladores
a su servicio, derivada de los actos respectivos en materia valuatoria.
Sancionar a sus Valuadores Profesionales y/o controladores, cuando stos
no cumplan con la normatividad correspondiente en materia de avalos,
con las obligaciones contenidas en esta ley, o incurran en alguna prohibi-
cin contenida en sta.
Las Unidades de Valuacin no podrn:
Transmitir total o parcialmente, bajo cualquier ttulo, los efectos que deri-
ven de la Inscripcin.
Ostentarse como tales en tanto no tengan la Inscripcin correspondien-
te.
Certificar dictmenes de valuacin al amparo de la inscripcin que les
otorgue la Sociedad Hipotecaria Federal S.N.C, respecto de bienes dife-
rentes a los inmuebles.
Certificar avalos sobre Inmuebles respecto de los que la Unidad de Va-
luacin, sus socios, directivos o empleados, as como sus Valuadores
Profesionales o controladores, el cnyuge, los parientes por consangui-
nidad dentro del cuarto grado, por afinidad o civiles de stos, tengan in-
ters que pueda influir negativamente en la imparcialidad que debe im-
perar en los avalos; as como de aquellos que sean propiedad de clien-
tes que representen el cuarenta por ciento o ms de la facturacin de la
Unidad de Valuacin respectiva, en el ao fiscal en curso.
Certificar avalos en los que pueda resultar algn beneficio ilcito para
ellas, sus socios, directivos o empleados; o bien cuando estn implica-
das personas con las que sus Valuadores Profesionales o controladores,
32
el cnyuge o los parientes consanguneos hasta el cuarto grado, por afi-
nidad o civiles de stos tengan enemistad manifiesta
Se excepta de la prohibicin sealada en la fraccin I, a las Unidades de Valua-
cin que se fusionen, escindan o transformen en los trminos de la legislacin
aplicable.
La Sociedad Hipotecaria Federal S.N.C., podr sancionar el incumplimiento de las
obligaciones y la comisin de las conductas prohibidas a que se refiere este art-
culo, en los trminos y condiciones que establezcan las disposiciones que al efec-
to emita la citada Sociedad.
Es importante saber que en el artculo 2 transitorio de esta ley precisa que dar
un plazo de 3 aos a aquellos peritos valuadores contados a partir de la entrada
en vigor del presente Decreto en el Diario Oficial de la Federacin, para obtener la
cdula profesional a que se refiere el artculo 3o. fraccin IX, pudiendo en el
transcurso de dicho plazo fungir como peritos valuadores. Si concluido el plazo
antes sealado, no obtuvieran la cdula profesional en cuestin, la autorizacin
como perito valuador les ser cancelado.
2.2.1.7. Ley Orgnica de la Financiera Rural
28
Su objeto principal es el coadyuvar a realizar la actividad prioritaria del Estado de
impulsar el desarrollo de las actividades agropecuarias, forestales, pesqueras y
todas las dems actividades econmicas vinculadas al medio rural, con la finali-
dad de elevar la productividad, as como de mejorar el nivel de vida de su pobla-
cin. Para el cumplimiento de dicho objeto, otorgar crdito de manera sustenta-
ble y prestar otros servicios financieros a los Productores e Intermediarios Fi-
nancieros Rurales, procurando su mejor organizacin y mejora continua. Asimis-
mo, ejecutar los programas que en materia de financiamiento rural se determi-
nen en el Presupuesto de Egresos de la Federacin. Adicionalmente, promover
28
Diario Oficial de la Federacin 26/06/09.
33
ante instituciones nacionales e internacionales orientadas a la inversin y al finan-
ciamiento, proyectos productivos que impulsen el desarrollo rural. Adems, ope-
rar con los gobiernos Federal, Estatales y Municipales, los programas que se
celebren con las instituciones mencionadas.
Para el cumplimiento de su objetivo una de sus principales operaciones ser el de
Prestar el servicio de avalos sobre actividades relacionadas con su objeto, que
tendrn la misma fuerza probatoria que las leyes asignan a los hechos por
corredor pblico.
2.2.1.8 Ley de Catastro del Estado de Oaxaca
29
El conocimiento de esta ley en el presente trabajo es de suma importancia porque
una de sus reas en la empresa de valuacin inmobiliaria e industrial, es la
valuacin catastral, la cual tendr sus propios lineamientos y atribuciones a nivel
estatal y municipal, para poder otorgar el permiso como peritos catastrales. En el
anexo 1 se describen las disposiciones y atribuciones a considerar al realizar la
actividad de valuacin catastral.
Esta Ley tiene por objeto establecer las obligaciones que en materia catastral
tienen los propietarios y los poseedores de bienes inmuebles ubicados en el
territorio del Estado, as como las que corresponden a los notarios y dems
fedatarios pblicos; los Urbanizadores, los Peritos Valuadores con registro ante el
Instituto Catastral del Estado de Oaxaca; los sujetos obligados que tengan dicho
carcter por encontrarse en los supuestos previstos por la presente Ley y dems
ordenamientos aplicables.
Cabe hacer mencin que dicha ley en el estado de Oaxaca an no se aplica en su
totalidad debido a la falta de criterio y conveniencia por parte de las autoridades.
Diario Oficial del Estado de Oaxaca, el lunes 16 de diciembre de 1996
34
2.2.1.9 Reglamento de la Ley de Catastro del Estado de Oaxaca
30
En su artculo 13 nos menciona de las operaciones catastrales se clasificaran y
habrn de ejecutarse en el siguiente orden, cuyos pormenores de ejecucin se
describen en los instructivos respectivos que formulara la Secretaria de Finanzas.
2.2.1.10. Reglamento del Cdigo Fiscal de la Federacin
31
Los avalos que se practiquen para efectos fiscales tendrn vigencia durante seis
meses, contados a partir de la fecha en que se efecten y debern llevarse a
cabo por las autoridades fiscales, instituciones de crdito, la Comisin de Avalos
de Bienes Nacionales, por corredor pblico o personas que cuenten con cdula
profesional de valuadores expedida por la Secretara de Educacin Pblica.
2.2.2 Normatividad de Carcter Moral
2.2.2.1 Norma Mexicana
32
Principios ticos
Con el fin de sentar las bases para ofrecer un servicio de valuacin de calidad, se
recomienda que el oferente del servicio se sujete a los siguientes principios ticos:
- Proporcionar el servicio con honestidad y dedicacin profesional.
- Contribuir al enaltecimiento del servicio de valuacin, actuando con probidad y
buena fe.
- Observar decoro en su vida social y profesional.
Diario Oficial del Estado de Oaxaca del 29 de Septiembre de 1990
31
Diario Oficial de la Federacin del 29/02/1984.
32
Norma Mexicana NMX-C-459-SCFI-0NNCCE, SERVICIOS DE VALUACIN, Secretaria de Economa, 2007
35
- No realizar servicios de valuacin en donde intervengan por si o en
representacin de tercera persona, su cnyuge, sus parientes consanguneos en
lnea recta o colaterales y por afinidad, hasta el segundo grado inclusive, sin
perjuicio de lo que establezcan otros ordenamientos aplicables.
- Aceptar o rechazar con libertad los servicios de valuacin que le soliciten.
- Guardar y respetar el secreto profesional.
- Mantener la confidencialidad en el manejo de toda la informacin que sea de su
conocimiento y de no caer en conflicto de intereses en el ejercicio del servicio.
- Fijar sus honorarios en forma justa y racional.
- Mostrar respeto con los dems oferentes del servicio.
- Evitar la competencia desleal o desigual.
- Contar con la capacidad, conocimiento, experiencia e infraestructura para
ofrecer el servicio de valuacin.
- Ser imparcial en la determinacin de la conclusin de valor.
- Ofrecer el servicio de valuacin cuando est seguro de que cuenta con los
conocimientos, experiencia y habilidad para desempearlo de manera
competente. En su caso, complementar el servicio con otros prestadores que se
apeguen a estos principios.
36
CAPITULO 3 LA EMPRESA, SU DISEO ORGANI ZACI ONAL Y SU
ENTORNO
En este captulo presentar; los definiciones y conceptos de la empresa, las
caractersticas ms importantes que estas deben cubrir , fundamentos de la
estructura, as como los componentes bsicos que se sugieren, opciones para el
diseo de la organizacin. Se consideran las variables, que nos determinaran
cuando una opcin es mejor que otra y se analizar el concepto de cultura de la
organizacin.
3.1 Empresa
33
1.-Empresa: Es una organizacin econmica que se dedica al intercambio
comercial de bienes y/o servicios.
2.-Empresa: Es aquella entidad econmica en donde dos o ms expertos se
unen para desarrollar o producir un producto o servicio destinados a la
comercializacin y obtener beneficios econmicos.
3.1.1 Caractersticas de las empresas
Sus caractersticas son:
a) Es una persona jurdica, ya que se trata de una entidad con derechos y
obligaciones establecidas en la Ley.
b) Es una entidad econmica, porque tiene una finalidad lucrativa, es decir su
principal objetivo es econmico: proteccin de los intereses econmicos de
ella misma, de sus acreedores, de su dueo o de sus accionistas logrando
la satisfaccin de este ltimo grupo mediante la obtencin de utilidades.
Rodriguez Valencia, Joaqun, Administracin de pequeas y medianas empresas, 5* Ed, Edit Thomson, Mexico, 2005,
p. 64
37
c) Ejerce una accin mercantil, debido a que compra para producir y produce
para vender.
d) Asume la responsabilidad total del riesgo y perdida. sta es una de las
caractersticas ms sobresalientes, pues dependiendo de su administracin
ser de las reas ms responsables de la buena o mala marcha de la
entidad, puede haber prdidas, ganancias, xitos, fracasos, desarrollo o
estancamiento, todo ello es a cuenta y riesgo exclusivo de la empresa, la
cual debe encarar estas contingencias, incluso hasta el riesgo de la
prdida total de sus bienes.
e) Es una entidad social, ya que su propsito es servir a la sociedad en la que
est inmersa.
3.1.2 Clasificacin de las empresas
Esta clasificacin se hace con la finalidad de precisar en qu estriban sus
semejanzas y sus diferencias. As como saber a qu rama pertenece nuestra
empresa de valuacin inmobiliaria e industrial.
Se clasifican segn la propiedad, el tamao y el aspecto jurdico
34
.
Con respecto al tamao, podemos decir que un ente puede ser: una micro
empresa, en donde sus dueos trabajan y el nmero total de empleados no
exceden las 10 personas. Las pequeas empresas son aquellas en donde el
propietario no necesariamente trabaja en la misma; y el nmero total de
trabajadores no excede las 20 personas. Tenemos por ltimo la mediana y la gran
http://www.abcpedia.com/diccionario/defmicion-empresa.html
38
empresa; la primera debe tener entre 20 y 100 empleados, mientras que la
segunda excede los 100 empleados.
La clasificacin segn la propiedad nos dice que las compaas pueden ser
privadas
35
.
Aquellas organizadas y comandadas por propietarios particulares quienes poseen
una finalidad lucrativa, pblicas, aquellas controladas por el Estado con una
finalidad de bien pblico, mixtas, las que intervienen los particulares como el
Estado y otras. Por ltimo, la definicin de empresa nos dice que las mismas
pueden clasificarse:
Segn su aspecto jurdico.
Es decir, Individuales, Mercantiles, Colectivas, en Comanditas, Comerciales,
Civiles y Annimas. Las ltimas son las ms conocidas, estn representadas por
accionistas y como no existe un nmero mximo de acciones ni de socios, la
organizacin es capaz de alcanzar grandes dimensiones en su capital. Otro tipo
de empresa muy popular es la comercial de responsabilidad limitada; en este
caso los socios aportan el capital por partes iguales, deciden y reciben utilidades
de acuerdo al porcentaje del capital que aportaron. Su responsabilidad es limitada
ya que solo se comprometen por el capital aportado.
Ahora bien de manera tradicional tambin las podemos clasificar en tres grandes
ramas: de servicios, comerciales e industriales
36
.
http://www.abcpedia.com/diccionario/definicion-empresa.html
Rodrguez Valencia, Joaquin, Administracin de Pequeas y Medianas Empresas, Ed. Thompson, 5 ed.
39
De servicios
Son aqullas que con el esfuerzo del hombre producen un servicio para la mayor
parte de una colectividad en determinada regin, sin que el producto objeto del
servicio tenga naturaleza corprea.
Comerciales
Son aqullas que se dedican a adquirir algunos bienes o productos con el objeto
de venderlos despus en el mismo estado fsico en que los adquiririeron,
aumentando el precio de costo o adquisicin un porcentaje denominado margen
de utilidad. Este tipo de empresas son intermediarias entre el producto y el
consumidor.
Industriales
a) Extractivas
Aquellas que se dedican a la extraccin y explotacin de las riquezas naturales
sin modificar su estado original.
b) De transformacin
Las que adquieren materia prima para someterla a un proceso de transformacin
o manufactura obtenindose un producto diferente al que se tenia originalmente.
3.1.3 Componentes bsicos de una empresa
37
En toda organizacin por micro, pequea o grande que esta sea, se presenta el
problema de cmo realizar sus actividades lo mejor posible y en un tiempo
dem
40
mnimo, con un mnimo esfuerzo y un mnimo costo. Por lo tanto los componentes
que convergen en la empresa deben utilizarse con mxima eficiencia a fin de
cumplir con los objetivos planteados. Pero es importante saber que las polticas,
el sistema de organizacin y los procedimientos que intervienen, deben estar en
un constante cambio ya que nada permanece esttico, debido a que los cambios
en nuestro tiempo se estn dando rpidamente y siempre habr tendencias
imprevistas. A continuacin se mencionan y describen algunos de los
componentes ms relevantes en toda empresa.
Personal
Es el grupo de humanos que hacen que los componentes funcionen, ya que es
este el que utiliza los materiales, opera los equipo y sigue paso a paso los
procedimientos establecidos para el logro de los objetivos. A estos los podemos
clasificar de la siguiente manera:
a).- Los obreros.- Aquellos que desarrollan actividades rutinarias y repetitivas
b).- Los empleados.- Calificados o no calificados, su trabajo requiere de mayor
esfuerzo intelectual y de servicio.
c).- Los supervisores.-Su funcin es el vigilar que se cumplan con los planes,
programas, procesos e instrucciones sealadas.
d).- Los tcnicos.-Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o
principios cientficos, aplican la creatividad.
e).- Ejecutivos.- Es todo aquel en quienes predomina la funcin administrativa que
la tcnica.
f).- Directores o Administradores. Son aquellas personas cuyas funciones
principales son la de fijar los objetivos, las polticas, los planes y revisar los
resultados finales .Puede decirse que son los orquestadores de cualquier
organismo socioeconmico.
41
Materiales
Se refiere a las cosas que son procesadas para producir un servicio, informacin
o producto final. Estos pueden ser; bienes materiales, integrado por los edificios,
instalaciones, terrenos, etc. Multiplican la capacidad productiva. Las materias
primas, elementos corpreos que sern transformados en productos. El Dinero,
representado por todos los valores de todos los bienes mencionados con
anterioridad y adems un capital constituido por las acciones, obligaciones, etc.
Sistemas
Son aquellas tcnicas, procedimientos, mtodos, etc. Capaces de lograr los
objetivos de la empresa, en coordinacin con el personal. Mencionaremos por
ejemplo:
a).- El sistema de planificacin. Nos proyecta de vida de la empresa a lo largo del
tiempo y su existencia (planificacin de recursos humanos, financieros,
materiales, tecnolgicos, tec.)
b).- El sistema organizativo. Consiste en la forma de cmo debe estructurarse la
empresa; separacin de funciones, niveles jerrquicos, el grado de delegacin y
descentralizacin.
c).- Sistema de informacin.
Equipo
Es el termino comn empleado para identificar a los instrumentos o a las
herramientas que complementan y aplican ms al detalle la accin de la
maquinaria.
42
3.2. Diseo Organizacional
Diseo de la organizacin proceso que sirve a los gerentes para desarrollar o
cambiar la estructura de su organizacin.
3.2.1 Modelos estructurales bsicos: formas estructurales
38
En toda estructura organizativa formal se pueden distinguir cinco elementos
comunes: El pice estratgico, la lnea media, el ncleo de operaciones, la tecno
estructura y el Staff de apoyo.
1. pice estratgico (alta direccin): Su labor ms importante es la fijacin de los
objetivos generales de la empresa as como las decisiones estratgicas de la
empresa.
2. Lnea media (personal ejecutivo): Su misin es vincular las decisiones
estratgicas de la alta direccin con las decisiones operativas que afectan a los
niveles ms bajos de la estructura.
3. Ncleo de operaciones (empleados): Personal directamente relacionado con la
actividad principal de la empresa.
4. Tecnoestructura: Conjunto de profesionales dedicados al estudio y reforma de
los modos de estandarizar y regular el comportamiento de la organizacin y de
sus miembros.
5. Staff o personal de asesoramiento. Son los encargados de prestar
asesoramiento a la direccin y al personal ejecutivo.
8
Enciclopedia de la direccin y administracin de empresas, "El diseo de las estructuras", Edit. Orbis, S.A., Mxico,
1986
43
Estos elementos no se combinan de igual forma en todas las empresas, lo que
permite la existencia de mltiples configuraciones estructurales. Sin embargo,
podemos sealar una serie de estructuras tpicas:
- Configuracin simple.
- Burocracia maquinal.
- Burocracia profesional.
- Estructura multidivisional.
- Adhocracia.
3.2.1.1 Confi guraci n simple
Existen slo dos componentes: pice estratgico y ncleo operativo.
Gran centralizacin en la toma todas las decisiones y el ncleo operativo
desempea las tareas propias de la sin especializacin ni formalizacin aplicada a
negocios pequeos en donde el propietario y el gerente es la misma persona
adecuada para empresas de tamao mnimo o en la primera etapa del ciclo de
vida de la empresa
3.2.1.2 Burocracia mecnica
Las caractersticas ms importantes para entender esta configuracin estructural
son la formalizacin y estandarizacin del comportamiento. En esta estructura
existe:
/ Uso intensivo de reglas, normas y procedimientos
/ Puestos muy especializados, buscando la repetitividad de la tarea
S Agrupacin en departamentos muy homogneos (criterios funcionales).
/ Toma de decisiones centralizada.
/ Alto grado de elaboracin en la estructura formal con clara distincin de
niveles jerrquicos.
Ventajas:
44
/ Alto nivel de eficiencia dado lo rutinario, repetitivo y estandarizado de las
tareas.
s Puede funcionar con personal no excesivamente formado, ya que no es
necesaria la iniciativa sino altos niveles de experiencia y formacin en el pice
y en la tecnoestructura.
Inconvenientes:
s Conflictos en las subunidades de la estructura al intentar el dominio de los
recursos de la empresa, lo cual generar la bsqueda de objetivos parciales
a costa de los generales.
Es una estructura til para empresas de gran tamao, que trabajen en entornos
simples y estables, con tecnologa rutinaria y con una direccin de gran deseo de
control.
3.2.1.3 Burocracia profesional
Nace para aquellas organizaciones cuyas actividades del ncleo de operaciones
son desempeadas por especialistas, tcnicos o profesionales pero que necesitan
ciertos niveles de estandarizacin.
Ejemplo; hospitales, universidades, bibliotecas y despachos de profesionales por
mencionar algunos
- La especializacin es importante y existe estandarizacin ms amortiguada que
en la burocracia mecnica.
- La descentralizacin alcanza al ncleo de operaciones dado que son necesarios
conocimientos especficos para desarrollar los puestos de trabajo.
- El staff est muy desarrollado, asesorando al pice, a la lnea media y
fundamental al ncleo de operaciones.
45
Es adecuada para grandes organizaciones que trabajan en entornos estables
pero complejos con una moderada incertidumbre, con tecnologas rutinarias pero
ejecutadas por expertos y donde la direccin opta por la descentralizacin.
3.2.1.4 Estructura Multidivisional
La idea bsica que subyace en este tipo de estructura es la creacin de
subunidades organizativas que funcionan de manera autnoma y estn
coordinadas por una direccin general que apoya a las divisiones y controla los
resultados alcanzados.
Las caractersticas a considerar son :
1. Autonoma de las divisiones: cada subunidad es una entidad casi
independiente que funciona bajo las rdenes de un responsable con un conjunto
de objetivos claramente definidos.
2. La alta direccin asume solamente labores de coordinacin, como por ejemplo
apoyo jurdico, financiero etc., al tiempo que se encarga de controlar los
resultados alcanzados por cada una de las subdivisiones.
Ventajas:
- Mejora la coordinacin de los objetivos de cada divisin.
- Libera a la alta direccin del da a da, permitindole prestar ms atencin a las
decisiones a largo plazo.
- Permite una buena formacin de futuros miembros de la alta direccin.
- El buen o mal funcionamiento de una divisin no tiene que afectar a la marcha
del resto
- Crea negocios autnomos en el seno de una empresa.
46
Inconvenientes:
- Riesgo de duplicidad de actividades, instalaciones y recursos (aumenta el coste
y reduce la eficiencia).
- La autonoma de los responsables divisionales, aunque es amplia, est en los
lmites impuestos por el pice estratgico.
S Dificultad de coordinacin.
Es adecuada para empresas con diversificacin se sus productos, de gran
tamao, con tecnologas separables en segmentos o etapas adaptables a cada
una de las divisiones, en entornos algo ms dinmicos.
3.2.1.5 Estructura Adhocrtica
Existen organizaciones que por su actividad, tecnologa de uso, complejidad
ambiental, etc, no pueden acudir a formas estructurales como las estudiadas con
anterioridad por lo que surge esta nueva configuracin.
Con las siguientes caractersticas:
- Formalizacin escasa (es necesaria amplia flexibilidad).
- Es imprescindible la descentralizacin.
- Desaparicin de la tecnoestructura e integracin de la lnea media, el ncleo
operativo y el staff en un conjunto central de personal experto.
Ventajas:
- Rapidez en la adaptacin a las modificaciones del entorno.
- Facilidad para coordinar grupos de especialistas.
- Promocin de la creatividad de los miembros facilitando la solucin de
problemas complejos.
Inconvenientes:
- No existe clara distincin entre superior y subordinado.
47
- Dificultad para programar actividades al no existir posibilidad de estandarizacin.
- Tensiones psicolgicas por la inestabilidad y cambios entre tareas.
Esta estructura se aplica en estrategias de cambio o alto riesgo en las que es
necesario el uso de nuevas tecnologas y la adopcin de sistemas no rutinarios y
cuando el entorno es altamente dinmico y complejo. Se suele usar como
complemento de estructuras burocrticas en aquellos aspectos que necesiten una
mayor flexibilidad.
3.2.2 Proceso de Organizacin
Proceso que sirve a los gerentes para cambiar la estructura de su organizacin,
que le permita alcanzar sus metas asignando trabajos de especializacin,
estableciendo reglas y jerarquas en donde se tomaran las decisiones que
ayudaran a lograr su objetivo.
3.2.2.1 Los elementos bsicos del diseo de la organizacin
Los elementos bsicos del diseo de la organizacin son los siguientes
39
:
1.- Especializacin del trabajo y divisin del trabajo: es el componente de la
estructura de la organizacin que implica que cada una de las distintas personas,
desempea solo uno de los pasos de un trabajo, en lugar de que una sola realice
todo el trabajo. Este trmino se aplica comnmente a cada una de las actividades
principales de un organismo (ventas, produccin, compras, etc.).
John P. Van Gigch (1993) afirma que los fundamentos de la divisin del trabajo
internacional deben concebirse de otra manera, y desde el enfoque de sistemas
seala las pericias que deben adquirirse hoy donde el aprendizaje es
39
Robbins, Stephen P y DeCenzo, David A, "Fundamentos de Administracin", Ed. Prentice Hall, 3
o
ed. Mxico, 2005,
p 155 y 156
48
fundamental, "Los niveles de mecanizacin y automatizacin han sido
caracterizados en una jerarqua de complejidad cada vez mayor, que va de los
trabajos manuales hasta el control automtico y que incluye un nivel donde es
factible el aprendizaje adaptativo... El contenido fsico del trabajo ha disminuido,
en tanto que su contenido intelectual ha aumentado... deben buscarse mtodos
para comunicar, explicar y entrenar a los trabajadores en las complejidades
agregadas, concomitantes con su trabajo..."
2.- Cadena de mando: es el principio de la administracin que dice que nadie
debe tener ms de un jefe.
3.- Tramo de control: es la cantidad de subordinados que un gerente puede dirigir
en forma eficaz y eficiente. Implcita en el tramo de control est la necesidad de
coordinar por parte del superior las actividades de los subordinados.
4.- Delegacin: consiste en el acto bilateral mediante el cual un superior jerrquico
confiere deberes y responsabilidades a un subalterno, otorgndole la autoridad
que necesita para desempear tales funciones.
5.- Autoridad: es el derecho inherente a un puesto administrativo que permite girar
rdenes y esperar que sean cumplidas. Existen dos tipos de autoridad; en lnea,
aquella que abarca desde la punta de la organizacin hasta el estrato ms bajo,
sujeto a la cadena de mando y la staff; aquella que ha sido creada para apoyar,
ayudar y asesorar a las personas que tienen autoridad de lnea.
6.- Obligacin: es aquella que debe definirse de manera clara, esto implica lo que
debe hacerse en cada puesto.
7.- Responsabilidad: es la obligacin de cumplir con las actividades asignadas.
49
8.- Centralizacin: es aquella que est en funcin de la cantidad de autoridad para
tomar decisiones que se delega a niveles ms bajos de la organizacin; cuanto
ms centralizada este una organizacin, tanto ms alto ser el nivel al cual se
toman las decisiones.
9.- Descentralizacin: consiste en delegar autoridad para la toma de decisiones a
los niveles ms bajos de la organizacin.
3.2.2.2 Formas de agrupar el trabajo
Se denomina departamentalizacin al agrupamiento de funciones de la estructura
- i 40
orgnica de una empresa.
La especializacin laboral produce especialistas que requieren coordinacin, por
lo tanto debemos reunidos en departamentos que agruparan las actividades que
se van a desarrollar, lo cual facilitara dicha coordinacin. Estas se darn en
diferentes formas.
Departamentalizacin por funciones: la cual agrupa las actividades de acuerdo a
las funciones que se desempean.
Departamentalizacin por productos: agrupa las actividades de acuerdo con los
productos que se producen.
Departamentalizacin por clientes: agrupa las actividades de acuerdo a la
clientela.
Departamentalizacin geogrfica: agrupa las actividades por territorio.
40
Rodrguez Valencia, Joaqun, "Administracin de pequeas y medianas empresas", 5
a
. Edicin, Edit. Thomson, pag.
207
50
Departamentalizacin por procesos: agrupa las actividades de a cuerdo al flujo de
trabajo o los clientes.
3.2.3 Cultura organizacional
Es la forma de actuar de la empresa, su filosofa de vida como organizacin, lo
que hace que sus colaboradores, den significado a su trabajo y que entre ellos
compartan dichos valores lo que hace que se identifiquen con la empresa, hay
sentido de trabajo en equipo, trabajan coordinadamente, no se reprime a los
colaboradores a tomar riesgos ya que se motiva para que sean creativos e
innovadores, las recompensas se manejan en base a su desempeo laboral,
cualquier situacin que se presenta en la empresa o con los colaboradores se
soluciona ah mismo. La empresa procura que los cambios del entorno externo se
adapten rpidamente a la organizacin.
Cabe sealar que esta forma de trabajar y establecer reglas y reglamentos no
escritos hace que una organizacin se desarrolle de forma ordenada y haya
congruencia en su actuacin con una cultura organizacional arraigada en todos
los niveles de la organizacin
3.2.4 La tecnologa
La organizacin ser ms eficiente en medida que las tecnologas usadas estn
de acuerdo a las necesidades del trabajo a realizar esto siempre y cuando as lo
requiera la estructura. Estas tecnologas se centran en los procesos o mtodos
para transformar los insumos en servicios en este caso.
3.2.5 El entorno
El entorno es un factor que obliga a las organizaciones a realizar cambios, por la
competencia global, la acelerada innovacin tecnolgica, la presin de los
51
clientes, que exigen mayor calidad y velocidad en las entregas. Si una
organizacin desea sobrevivir, tendr que ser rpida en su respuesta a estos
cambios y se adaptar fcilmente y de manera flexible (organizacin orgnica)
pero otras que son rgidas y sus decisiones son centralizadas (organizacin
mecnica) les tardar ms tiempo en retomar el rumbo de sus objetivos.
52
CAPITULO 4 CONSIDERACIONES PREVIAS PARA EL
ESTABLECIMIENTO DE UNA EMPRESA DE VALUACIN
INMOBILIARIA E INDUSTRIAL .
De acuerdo a la clasificacin de las empresas mencionada en el captulo 3 la
empresa de valuacin inmobiliaria e industrial se encuentra ubicada dentro de las
de empresas de servicios bsicamente.
Por lo tanto la empresa de valuacin inmobiliaria e industrial es una prestadora de
servicio capaz de brindar a las personas, entidades pblicas o privadas un,
servicio de valuacin integral en todas sus reas y especialidades, con calidad y
tica, a travs de colaboradores comprometidos y peritos profesionales
especializados.
4.1 Definiciones
Para una mayor comprensin del concepto es necesario conocer algunos
trminos que en ella intervienen.
VALUACIN
41
.- Es el procedimiento tcnico y metodolgico que, mediante la
investigacin fsica, econmica, social, jurdica y de mercado, permite estimar el
monto, expresado en trminos monetarios, de las variables cuantitativas y
cualitativas que inciden en el valor de cualquier bien.
VALOR.- (Del Latn Valor, Valoris.) Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para
satisfacer las necesidades o dar bienestar.- Alcance de la significacin o
importancia de una cosa o accin, palabra o frase
42
41
Definicin en materia de bienes federales , del Indaabin
Diccionario Enciclopdico Salvat. Tomo 3. Ed. Salvat. Espaa. 1985. p. 397
53
VALOR .- es un estimado justo de lo que puede esperar un comprador pagar o
un vendedor recibir de un bien.
AVALO
4 4
. - Es un documento elaborado por un perito especializado, donde se
muestran todas las especificaciones de un bien tangible e intangible, para
determinar un valor.
"Es el resultado del proceso de estimar el valor de un bien, determinando la
medida de su poder de cambio en unidades monetarias y a una fecha
determinada. Es asimismo un dictamen tcnico en el que se indica el valor de un
bien a partir de sus caractersticas fsicas, su ubicacin, su uso y de una
investigacin y anlisis de mercado."
45
PERITO VALUADOR.- "Es aquel valuador con ttulo y cdula profesional
expedidos por la Secretara de Educacin Pblica, certificado por el Colegio de
Profesionistas correspondiente, que demuestre de manera fehaciente poseer los
suficientes conocimientos tericos y prcticos y la experiencia en valuacin, al
que se le confiere la facultad para intervenir ante cualquier asunto de los sectores
pblicos y privados en los dictmenes"
46
4.2 Clasificacin de la valuacin
47
Los servicios de valuacin, por la naturaleza del bien materia de la valuacin se
Clasifican de manera enunciativa y no limitativa en los siguientes tipos:
Valuacin de empresas
Valuacin de bienes intangibles
Valuacin de bienes muebles
43
Ibidem
44
Ibidem
45
Ibidem
46
Ibidem
47
Norma Mexicana Nmx-C-459-Scfi-Onncce-2007
54
Valuacin de bienes inmuebles
Valuacin de bienes agropecuarios o rurales
Valuacin de obras de arte
Valuacin de alhajas y joyera
4.3. El mercado de la empresa de Valuacin Inmobiliaria e
Industrial.
El mercado al que estn dirigidos los servicios de la empresa de valuacin
inmobiliaria e Industrial es a todas aquellas personas, empresas e instituciones
que requieren conocer el valor de un bien con un fin especifico que puede ser
desde el simple conocimiento del valor de su posesin personal o conocer el
valor con fines contables, fiscales, de transacciones comerciales o de garanta.
4.3.1. Servicios.
Con el fin de cubrir este mercado la empresa de valuacin inmobiliaria e industrial
prestar los siguientes servicios:
Valuacin de empresas como; hoteles, industrias, comercios y negocios en
marcha.
Valuacin de bienes intangibles como; concesiones, franquicias, marcas,
patentes, acciones, ttulos y derechos.
Valuacin de bienes muebles como; maquinaria, equipo (industrial, de oficinas y
negocios) y bienes personales.
Valuacin de bienes inmuebles como; terrenos, casas, edificios habitacionales,
comerciales y de servicios, naves y parques industriales.
55
4.3.2 Acti vi dad principal de la empresa de Valuacin Inmobiliaria
e Industrial
La actividad principal de una empresa de valuacin inmobiliaria e industrial es la
realizacin y elaboracin de avalos inmobiliarios, de maquinaria y equipo
industriales, catastrales, agropecuarios y de negocios aplicando los
conocimientos y tcnicas especficas de cada rea de valuacin auxilindose con
las herramientas necesarias en el rea de anlisis y programacin de sistemas de
informacin computarizada.
56
4.3.3. Diagrama de flujo de la elaboracin de un avalu
Nos muestra cual es el proceso que se sigue paso a paso en la elaboracin de
avalos, lo que har que se comprenda mejor la actividad paliatoria.
r
| ^ |
57
4.4 La importancia de la administracin en una empresa de
valuacin inmobiliaria e industrial.
El sector de servicios es parte importante en el desarrollo econmico del pas.
Las empresas que participan en este sector proporcionan servicios a clientes
finales y a otras empresas.
Estas empresas se enfrentan a un grave problema operativo, ya que no toman en
cuenta las funciones de planeacin, programacin organizacin y control de las
actividades que desarrollan, por consiguiente hay una baja calidad en el servicio
que se oferta..
Esto trae como consecuencia que la empresa no crezca adecuadamente y es
posible que tienda a desaparecer.
Por lo tanto dia a da toma mayor importancia el contar con una buena
administracin en una empresa o negocio ya que esto se tendr mayor garanta
de xito y permanencia en el sector. Al implementar las actividades de la
empresa con planeacin, organizacin, direccin y control dar una ventaja
competitiva con respecto a una empresa que no la tiene.
Los beneficios que podr obtener una empresa prestadora de servicios de
valuacin inmobiliaria e industrial con una eficiente administracin (maximizando
los recursos y minimizando los gastos) sern:
Una buena imagen, por la calidad y rapidez de su servicio.
Permanencia de los clientes, al satisfacer sus necesidades
Preferencia, por la buena relacin con los clientes
Recomendacin, la mejor publicidad, al reconocer que su servicio se realiz
correctamente.
Confianza del personal, al hacer el entorno laboral ms grato, lo que hace
que el personal este comprometido con la empresa.
58
Beneficios econmicos, al estar expandindose su capacidad econmica se
incrementa y como consecuencia tendr que redisear su organizacin, para
que pueda seguir creciendo.
59
CAPITULO 5.- PROPUESTA DEL DISEO ORGANIZACIONAL DE
UNA EMPRESA DE VALUACIN INMOBILIARIA E INDUSTRIAL.
En este captulo se mostrar, un diseo organizacional como parte ms
importante del proceso administrativo ofreciendo bases slidas a la empresa para
lograr sus objetivos, los cual se expondrn para tener un panorama a donde se
quiere llegar, tomando en cuenta las diversas actividades y recursos necesarios ,
las cuales se necesitan ordenar, agrupar y coordinar por estas razones se tendr
que formular y disear una adecuada estructura interna con las principales
actividades como son: administrativas, elaboracin de avalos de bienes en
general , consultara y evaluacin de proyectos que se sugieren realizar en una
empresa de valuacin inmobiliaria e industrial. Dicha estructura en su momento
pueden crecer vertical u horizontalmente, ubicando a cada una de las reas
estratgicamente para que la informacin fluya en todos los canales y en todos
los niveles, guardando una estrecha relacin entre los elementos que integran
(recursos humanos, econmicos, tcnicos y materiales) y su funcionalidad, la
cual deber satisfacer las necesidades presentes y futuras de la organizacin.
Por otra parte tenemos
5.1 Objetivos de la empresa
Los objetivos de toda empresa expresan la finalidad de lo que se requiere lograr o
a donde se dirige la empresa. Estos objetivos son la pauta para una buena
organizacin de la empresa, el punto final de la planeacin, por esta razn
mencionare algunos objetivos que deben fijarse en una empresa de valuacin
inmobiliaria e industrial.
60
5.1.2 Objetivos institucionales
Lograr que toda aquella persona, institucin u organismo, que solicite los
servicios especializados de la empresa quede satisfecho plenamente.
Cumpliendo veraz y oportunamente, en un marco tico y profesional.
Proporcionar un servicio integral a los clientes, con asesora
personalizada y altamente capacitada que lo atienda y oriente .
5.1.3 Objetivo operacional
Aumentar la calidad en la realizacin de avalos mediante la
implementacin de procesos y controles desde el inicio del trabajo hasta
el final del mismo para que permitan disminuir los errores humanos que
se suscitan comnmente, as como la entrega con calidad y a tiempo.
5.1.4 Objetivo financiero
Lograr un aumento constante en la captacin y elaboracin de avalos lo
cual permita contar con una situacin financiera slida, para hacerle frente
al cumplimiento de las obligaciones ante terceros con recursos propios,
as como financiar la expansin de otras sedes.
5.1. 5 Objetivo de los recursos humanos:
Contar con colaboradores capaces de realizar de manera eficiente sus
actividades dentro del rea de la valuacin y que a su vez sean
comprometidos, responsables, ticos y profesionales para lograr un mejor
funcionamiento y crecimiento de la empresa.
61
Consiguiendo un mximo rendimiento; con el personal idneo, especializado, con
experiencia, buen juicio, sentido de responsabilidad y servicio. La empresa
tendr mayor seguridad de que podr cumplir con sus objetivos planteados
anteriormente.
Los objetivos mencionados son los principales que debe seguir una empresa de
valuacin inmobiliaria e industrial, para mejorar su funcionamiento, crecimiento y
expansin de la empresa. Y tener una visin clara hacia donde quiere ir, cuando
y con quienes quiere llegar.
5.2 Organigrama.
Hablamos de organigrama cuando presentamos un diagrama que nos muestra la
Interrelacin que existe entre las diversas reas que constituyen a la empresa as
como sus lneas de autoridad y responsabilidad. De forma grfica podremos
darnos quien depende de quin, haciendo una divisin de los puestos; directivos
y operativos. Los primeros estn directamente relacionadas con la toma de de-
cisiones cuando es necesario, determinacin de objetivos, condiciones del
personal, etc. Los segundos tambin tomaran decisiones ocasionalmente, ya que
estos directamente involucrados con las situaciones que se presenten en
determinado momento, realizan actividades estandarizadas, repetitivas y
rutinarias y por ultimo para realizar todas las actividades se completara con las
herramientas acordes al trabajo a desarrollar como son: manual de bienvenida,
manual de organizacin, manual de procedimientos, etc. Los cuales tendrn que
irse adaptando a los cambios que presenten el entorno social y econmico.
Dentro del organigrama de una empresa de valuacin inmobiliaria e industrial se
mencionaran, las reas bsicas, posiciones claves en toda organizacin, las
cuales deben articularse en un conjunto coherente para que se alcancen los
objetivos planeados.
62
Organigrama de una empresa de Valuacin Inmobiliaria e
Industrial
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO
CONTABILIDAD
COMPUTACIN E
INFORMTICA
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
SECRETARIA
DIRECTOR TCNICO
VALUADORES
ESPECIALISTA
CAPTURISTA
ASISTENTE TCNICO
63
5.3 Areas bsicas de la organizacin
Al igual que otras organizaciones que cumplen con una serie de reas bsicas ,
independientemente de sus actividades sean lucrativas o no, fabriquen un
producto o presenten un servicio , una empresa de valuacin inmobiliaria e
industrial de acuerdo al giro de sus actividades al que pertenece y desarrolla
deber contar con las siguientes posiciones:
5.3.1 rea Directiva
Es la cima de la organizacin en donde el objetivo es tomar las decisiones que
marcaran el desempeo y rumbo de la empresa. Se establecen las polticas que
orientaran a los miembros de la misma.
Estar en relacin constante con el rea administrativa para supervisar la correcta
aplicacin y funcionamiento de los recursos (humanos, tecnolgicos y
materiales).
As como del rea tcnica para conocer qu e estn realizando los trabajos
eficiente y eficazmente, apegados a la normatividad y a la tica profesional.
Funciones:
S Formulacin de los objetivos
S Disear los planes a corto, mediano y largo plazo de la empresa.
S Definir los servicios que ofrecer la empresa
S Revisin de las polticas internas de la empresa
s Establecer comunicacin constante y abierta con todo el personal y en
especial con los valuadores.
s Mantenerse en contacto con el rea administrativa, para conocer la situacin
financiera, contable y fiscal de la empresa.
64
S Supervisar que los procesos de los avalos y administrativos. Estn
funcionando de manera ptima.
/ Autorizar la contratacin de un nuevo colaborador.
5.3.2 rea Administrativa
Su misin es la coordinacin (de los objetivos y polticas), la organizacin eficaz,
la integracin de recursos, la ejecucin efectiva y el controlar la marcha de la
empresa, as como la integracin de las actividades y las operaciones que se
realizan en las diferentes reas de la organizacin y dirigirlos al logro de los
objetivos.
Se encargar de llevar a cabo un control administrativo, financiero y contable de
la empresa.
Establece en coordinacin con el Director General las actividades que se
realizaran los diferentes elementos que intervienen en las distintas reas de la
empresa.
En cuanto a los recursos humanos realizar un el proceso de seleccin y
contratacin eficiente para contar con el personal adecuado al puesto en cuanto
al personal interno y en cuanto al personal externo o de apoyo en su mayora
peritos valuadores que estos sean profesionistas posgraduados actualizados
peridicamente con base a programas de educacin continua y experiencia
prctica en la actividad desarrollada por cada uno en su especialidad.
Tambin tiene la responsabilidad supervisar el registro de la documentacin y
seguimiento del proceso que se lleva al realizar el avalu, solicitado por el cliente
as como tambin de la informacin que se proporcione.
65
Facilitar las herramientas indispensables para realizar las actividades del
proceso valuatorio, software, computadoras e internet reducir los tiempos de
entrega de servicio solicitado sin que esto demerite la calidad del trabajo.
Funciones:
s Supervisar el trabajo de los colaboradores, para asegurar el correcto
desempeo de sus actividades.
S Establecer mecanismos de control en la captacin de clientes y el registro de
la documentacin de los mismos para la realizacin de su trabajo.
S Establecer una comunicacin eficiente con todos los colaboradores de la
empresa.
s Administrar y controlar el flujo de efectivo.
s Proporcionar a los colaboradores la informacin y herramientas necesarias
para la elaboracin de avalos.
s Mantener las relaciones pblicas con todos los sectores involucrados y los
intermediarios que fungen como nuestros proveedores con la actividad.
S Planear estrategias de promocin de los servicios que ofrece la empresa, ante
los sectores pblicos y privados.
s Estar a la vanguardia de los cambios tecnolgicos en los sistemas
computarizados y de informacin de valuacin, para adecuar o remplazar los
existentes.
S Sancionar al personal que haya incurrido en alguna falta dolosa, a la
empresa, a sus compaeros o a un cliente.
5.3.3 rea Tcnica
Es el rea donde especficamente se realizan las actividades del giro principal de
la empresa de valuacin inmobiliaria e industrial, en esta se ponen en prctica los
procesos establecidos.
66
En esta rea se maximizan los esfuerzos al realizar los trabajos de valuacin,
procurando cumplir con calidad y entrega a tiempo.
Tambin es el rea que tiene la responsabilidad y autoridad al supervisar que se
cumplan con lineamientos que marcan determinados organismos privados o
pblicos, federales, estatales y municipales para elaborar avalos.
Funciones:
S Establecer los objetivos del rea en coordinacin con el rea directiva y
administrativa.
S Organizar el trabajo asignado de los servicios de valuacin a los peritos
valuadores de las diferentes especialidades.
s Disear los formatos para los diferentes tipos de avalos que se realizar en la
empresa.
S Coordinar las tareas a realizar por los peritos valuadores.
S Establecer los controles para dar seguimiento a los avalos solicitados.
/ Revisar y supervisar que se hayan ocupado las metodologas establecidas
por norma y las propias de la empresa.
* Revisar y autorizar los avalos realizados.
S Analizar las conclusiones/o resultados de los trabajos velatorios.
S Revisar la documentacin y dar el visto bueno al contratar un nuevo personal
del rea.
S Verificar que todo trabajo de valuacin realizado este soportado con la
documentacin, fotografas, hoja de inspeccin.
S Bsqueda constante de informacin necesaria para la realizar de avalos.
5.3.4 Descripcin de puestos
Es la elaboracin de un documento que detalla lo que debe hacer el colaborador
que ocupe determinado puesto, como se hace su trabajo y porque se hace. Por
67
lo general se hable del contenido del trabajo, de su contexto y de los trminos del
empleo.
5.3.4.1 Perfiles de puestos
En esta parte se describen detalladamente las tareas y los requisitos que deben
cubrir los colaboradores en las diferentes reas de la empresa de valuacin . Lo
cual nos indica que no se deben tomar a la ligera porque los puestos a
desempear sobre todo los especializados se requieren de personal calificado,
profesional y con experiencia, ya que sebe considerar que se trata de una
actividad valuatoria es un tanto compleja y sofisticada. Una forma de cmo llegar
a realizar un perfil de puestos es llenando el siguiente formato. (Formato No. 1)
Es importante mencionar que hoy en da para elegir y contratar con el personal
idneo no solamente se requieren de capacidades educativas y aptitudes, sino
tambin se debe tomar en cuenta las actitudes, valores y su trayectoria personal.
Porque la empresa ofrece un servicio y est en constante relacin con otras
personas y por lo tanto la atencin cordial, el sentido comn, la honestidad, la
objetividad, el compromiso, la responsabilidad, son algunas de las cosas que no
se aprenden en la escuela y que si son importantes para el trabajo que se
desarrolla en una prestadora de servicios de valuacin inmobiliaria e industrial.
Cabe hacer mencin que en algunas reas de la valuacin, se requiere de
personal autorizado y/o certificado porque as lo estipulan en su reglamento
algunas instituciones federales, estatales y municipales.
68
Formato No. 1 Perfil de Puesto
Nombre del puesto:
Lugar donde se desarrolla:
Nmero de empleados Hombres Mujeres
Objetivo General del Puesto:
Rango del Salario desde: Hasta: Promedio
Incentivos salariales
Requisitos educacionales:
Primaria ( ) Secundaria ( ) Preparatoria ( ) Licenciatura ( )
Especialidad ( ) Maestra ( ) Doctorado ( )
Educacin especfica para el trabajo
Experiencia: Si No Indispensable: Si No
Tiempo en aos
Tareas Rutinarias en su jornada laboral:
Trabajo Peridico:
Quincenal:
Mensual:
Reglamentos y polticas de la empresa que debe conocer:
Conocimiento de Mtodos y Procedimientos:
Tipo de Equipo que usa:
Operaciones Especiales:
Demanda de esfuerzo en actividades fsicas:
Demanda de esafuerzo en actividades mentales:
Condiciones Generales del trabajo:
Detalles de Condiciones de trabajo
Detalles de peligros y riesgos:
Una vez que se llena este formato se puede presentar de la siguiente manera
(Formato No.2)
69
Formato No. 2 Perfil de puesto
Nombre del Puesto :
Objetivo General del Puesto:
Salario Mensual:
Requisitos educacionales :
Educacin Especifica:
Experiencia:
Actitudes personales:
Actividades diarias
Trabajo Peridico Semanal
Trabajo Quincenal
Reglamentos que debe conocer
Operaciones especiales :
Condiciones Generales del trabajo:
Detalles adicionales:
70
A continuacin se mencionan algunos perfiles de los puestos de las reas
claves de la organizacin.
Formato No. 2 Perfil de puesto de la Direccin General
Nombre del Puesto :
Objetivo General del Puesto:
Salario Mensual:
Requisitos educacionales :
Educacin Especifica:
Experiencia:
Actitudes personales:
Actividades diarias
Trabajo Peridico Semanal
Trabajo Quincenal
Reglamentos que debe conocer
Operaciones especiales :
Condiciones Generales del trabajo:
Detalles adicionales:
Director General
Dirigir y Coordinar las acciones encaminadas en la
realizacin de los servicios de valuacin optimizando
recursos y mejorando la calidad.
$ 30,000.00
Titulado en : Arquitectura o Ingeniera
Maestra en Valuacin
5 aos comprobada en valuacin
Seriedad , Liderazgo, Vanguardista, Confiable
.Servicio
- Revisar agenda
- Realizar y recibir llamadas de casos especficos e
importantes
- Revisar los controles de captacin, avance y
seguimiento de los servicios de valuacin.
- Resolver eficientemente las situaciones que se
presenten.
- Asistir a citas con clientes potenciales
-Revisar metas y objetivos logrados
-Planeacin de los recursos humanos, econmicos y
materiales
Reglamento y polticas internas
Leyes, Normas y reglamentos para los peritos
valuadores.
Conocer ampliamente las metodologas aplicadas en
la realizacin de avalos.
Trabajo bajo presin y trabajo en equipo.
Mantenerse actualizado constantemente en los las
nuevos mtodos y tecnologas aplicables a la
valuacin.
71
Formato No. 2 Perfil de puesto del Gerente Administrativo
Nombre del Puesto :
Objetivo General del Puesto:
Salario Mensual:
Requisitos educacionales :
Educacin Especifica:
Experiencia:
Actitudes personales:
Actividades diarias
Trabajo Peridico Semanal
Trabajo Quincenal
Reglamentos que debe conocer
Operaciones especiales :
Condiciones Generales del trabajo:
Detalles adicionales:
Gerente Administrativo
Optimizar los recursos y minimizar los costos.
$ 20,000.00
Titulado en : Administrador de Empresas o Contador.
Maestra en Administracin
4 aos comprobada
Seriedad, Liderazgo, Vanguardista,Visionario,
Servicio, Creativo, Facilidad de relacionarse.
- Revisar los controles del flujo de efectivo
- Verificar los avances y seguimientos de los
servicios de valuacin.
- Establecer canales de promocin de los servicios
que ofrece la empresa. .
- Revisar el control de los recurso humanos.
-Revisar la captacin de servicios
-Revisar las necesidades que se presentan en las
reas de la empresa.
Reglamento y polticas internas
Conocer y aplicar eficazmente el proceso
administrativo y las reformas fiscales.
Trabajo bajo presin y trabajo en equipo.
Mantenerse actualizado en los cambios tecnolgicos
y de telecomunicaciones.
72
Formato No. 2 Perfil de puesto de Valuador
Nombre del Puesto :
Objetivo General del Puesto:
Salario Mensual:
Requisitos educacionales :
Educacin Especifica:
Experiencia:
Actitudes personales:
Actividades diarias
Trabajo Peridico Semanal
Trabajo Quincenal
Reglamentos que debe conocer
Operaciones especiales :
Condiciones Generales del trabajo:
Detalles adicionales:
Valuador
Realizar eficientemente avalos que los clientes
solicitan de manera imparcial y objetiva.
$ 20,000.00
Titulado en : Arquitectura, Ingeniera, Contadura o
Administracin.
Maestra en Valuacin
3 aos comprobada
Servicio, Puntual, Criterio Amplio, Creativo.
- Revisar citas y trabajos pendientes
- Realizar la verificacin fsica del bien.
- Revisar pendientes y entrega de avalos.
- Actualizar base de datos de comparables
- Realizar reporte de visitas realizadas y estatus de
avalos
- Organizar expedientes de clientes con la
documentacin de soporte.
Reglamento y polticas internas
Leyes, Normas y reglamentos para los peritos
valuadores.
Conocer ampliamente las metodologas aplicadas en
la realizacin de avalos.
Trabajo bajo presin y trabajo en equipo.
Mantenerse actualizado constantemente en los
nuevos mtodos y tecnologas aplicables a la
valuacin.
73
Los puestos que se mencionaron, estn de acuerdo a la actividad y servicios que
presenta una empresa de valuacin inmobiliaria e industrial, como consecuencia
requiere de personas cada da ms especializadas, por los cambios constantes
en nuestro entorno.
Algo muy importante que se debe de tomar en cuenta con todos los
colaboradores es el de promover la capacitacin tcnica y humana, para estar
en condiciones de ofrecer servicios profesionales y de la ms alta calidad.
Pudindose lograr a travs del entrenamiento y cursos de capacitacin, teniendo
como objetivo el realizar de manera optima el trabajo que se desarrolla.
En la seleccin de personal que se desea que colabore con la empresa se debe
tener mucho cuidado y estar conscientes que el candidato cuente con el perfil
y las caractersticas que requiere el puesto. Tomando en consideracin que una
vez integrado el personal a la empresa se proceder a explicarle las polticas
de la empresa, sus objetivos y especial capacitarlo para el puesto que ocupara y
las actividades que desarrollara.
Ahora bien tomando en cuenta que en rea de valuacin no se cuenta con
numerosa informacin en nuestro pas la actividad no es muy reciente, pero es
una actividad que ha repuntado con mayor profesionalismo , en los ltimos aos
por lo tanto es responsabilidad de las propias empresas , el preocuparse por el
desarrollo de su personal , el transmitir sus conocimientos y experiencias de las
personas ms preparadas en el ramo que colaboren en la organizacin y de esta
forma contribuir al crecimiento de la organizacin.
74
Conclusiones
Toda empresa es parte del desarrollo econmico del pas sea micro, pequea,
mediana o gran empresa, y si desde sus inicios de constitucin y formacin se
orienta a que debe organizarse, esto le garantizar y mayor crecimiento y pasos
firmes en su productividad entonces los servicios o productos proporcionados a su
cliente final sern de mejor calidad y con tiempo de entrega satisfactorios.
Si una empresa cualquiera que sea su giro disea una estructura adecuada a sus
necesidades, disminuir sus problemas y errores operativos a los que se
enfrentan comnmente al ofrecer sus servicios.
Por lo tanto para una empresa de valuacin inmobiliaria e industrial no es la
excepcin por esta razn hoy en da debemos disear estructuras organizativas
acordes a las necesidades en este caso de la empresa de valuacin , en donde el
mercado cada vez es ms extenso y debemos estar alerta a las oportunidades de
Trabajo y estar preparados tcnicamente y con experiencia para contribuir en la
eficiencia de la empresa.
Nuestra estructura debe ser flexible, adaptable y en donde sus colaboradores
tengan la libertad de autoridad al tomar decisiones, la comunicacin debe fluir en
todos los canales, de arriba hacia abajo, de forma vertical y horizontal, para que
todos tengan la misma informacin. Trabajar en equipo, para que el resultado sea
responsabilidad de todos. Los cambios tecnolgicos y el entorno extemo tambin
influyen en las modificaciones que debe sufrir una estructura orgnica. La
telecomunicaciones, los software, el internet y el comercio electrnico, est
revolucionando el espacio de las organizaciones, ya que ahora se necesitan
espacios virtuales para desarrollar las actividades y llegar a ms lugares en
menor tiempo y con costos menores.
75
Por ltimo si hay una variante en el entorno interno o externo , en el crecimiento
de personal o las estrategias de mercado, har que la organizacin cambien y se
adapten si es que desean permanecer y capitalizar las oportunidades que se le
presentan.
76
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Diario Oficial de la Federacin del 1
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Diario Oficial de la Federacin del 1
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78
ANEXOS
LEY DE CATASTRO DEL ESTADO DE OAXACA
Captulo Primero de las Disposiciones Generales
Art. 2.- Esta Ley tiene por objeto:
III. Establecer las obligaciones que en materia catastral tienen los propietarios y
los poseedores de bienes inmuebles ubicados en el territorio del Estado, as como
las que corresponden a los notarios y dems fedatarios pblicos; los
Urbanizadores, los Peritos Valuadores con registro ante el Instituto Catastral del
Estado de Oaxaca; los sujetos obligados que tengan dicho carcter por
encontrarse en los supuestos previstos por la presente Ley y dems
ordenamientos aplicables.
Captulo Cuarto de las Atribuciones del Instituto
Art 17.- El Instituto Catastral del Estado de Oaxaca tiene las siguientes
atribuciones:
XXV. Expedir la Constancia de Registro de Perito Valuador autorizado;
XXXI. Fijar los lineamientos respectivos para la autorizacin de los avalos que
emitan los Peritos Valuadores con registro autorizado por el Instituto Catastral del
Estado de Oaxaca;
Art. 21.- Corresponde al Consejo Consultivo Catastral:
IV. Invitar a sus sesiones a los representantes del Colegio de Notarios, Colegio de
Arquitectos, de la Procuradura Agraria y del Registro Agrario Nacional, as como
a peritos valuadores y dems personas y organismos relacionados con el
79
catastro, a fin de realizar consultas de carcter tcnico en relacin con las
funciones del Consejo.
Art 36.- El valor catastral ser definitivo cuando se efecte el avalo de los bienes
inmuebles por el Instituto Catastral del Estado de Oaxaca o por Perito Valuador
con registro ante dicho Instituto.
Art 45.- Para efectos de la valuacin de los bienes inmuebles en particular, los
valuadores catastrales se sujetarn a las disposiciones que para las visitas
domiciliarias prev el Cdigo Fiscal del Estado. Si los ocupantes se opusieran en
cualquier forma a la valuacin, sta se har administrativamente con base en los
elementos de que se disponga y sin perjuicio de las sanciones correspondientes.
Art. 49.- Para la determinacin del valor catastral de los predios, el Instituto dems
de sujetarse a lo contemplado en el Reglamento de la presente Ley, aplicar los
siguientes procedimientos:
III.- Mediante el avalo en particular del predio de que se trate, realizado por
perito valuador catastral debidamente autorizado por el Instituto.
Art. 50.- La valuacin catastral se har separadamente para el terreno y para la
construccin y ser practicada por el Instituto Catastral del Estado de Oaxaca o
perito valuador con registro ante ste. Para determinar el valor catastral de los
inmuebles se aplicarn las tablas de valores unitarios de suelo y construcciones
aprobadas por el Congreso del Estado.
Art. 53.- Los propietarios, poseedores o sus representantes, estn obligados a
proporcionar a las autoridades catastrales debidamente autorizadas o peritos
valuadores registrados ante el Instituto Catastral del Estado de Oaxaca, los datos
o informes que les soliciten, as como permitirles el acceso al interior de los
mismos, siempre y cuando se cumplan con los principios de fundamentacin y
80

motivacin y las formalidades que para las visitas domiciliarias establece el
Cdigo Fiscal para el Estado de Oaxaca, y dar toda clase de facilidades para la
localizacin de los predios, levantamiento de los planos y dems operaciones
catastrales.
Art 55.- Los Notarios Pblicos o cualquier otro fedatario pblico que intervengan
en la celebracin de contratos que tengan por objeto transmitir o modificar el
dominio directo de un bien inmueble, slo podrn protocolizarlos cuando
previamente cuenten con el avalo catastral emitido por el Instituto Catastral del
Estado de Oaxaca, Perito Valuador debidamente registrado ante dicho Instituto
Catastral o cualquier otra autoridad competente de conformidad con la legislacin
aplicable, con base en la tabla de valores unitarios de suelo y construcciones
aprobadas por el Congreso del Estado; salvo lo dispuesto en otras leyes; una vez
cumplido con este requisito y celebrado el contrato tienen la obligacin de
manifestar por escrito al referido Instituto, en las formas oficiales respectivas, el
tipo de operaciones que con su intervencin se realicen sobre dichos bienes,
dentro de los 30 das naturales siguientes a la fecha de los actos jurdicos en que
intervengan.
Capitulo Dcimo Bis de los Peritos Valuadores
Art 64 A.- Para efectos de la presente Ley tendrn el carcter de peritos
valuadores aquellos profesionistas que cuenten con conocimientos y experiencia
tcnica sobre valuacin de bienes inmuebles, con constancia de registro expedida
por el Instituto y autorizada por la Secretara de Finanzas.
Art. 64 B.- El Instituto Catastral del Estado de Oaxaca contar con un registro de
peritos valuadores y ser el encargado de vigilar la funcin de los mismos en los
trminos previstos en el Reglamento de Registro de Peritos Valuadores del
Estado de Oaxaca.
81
Art 64 C- El Instituto Catastral del Estado de Oaxaca deber publicar en el mes
de febrero de cada ao la lista de peritos valuadores en el Peridico Oficial del
Gobierno del Estado.
Art 64 D.- Los trminos y condiciones para obtener el Registro de Perito Valuador,
se establecer en el Reglamento de Registro de Peritos Valuadores del Estado de
Oaxaca.