UNIVERSIDAD AUTONOMA DE

CHIHUAHUA

FACULTAD DE CONTADURIA Y
ADMINISTRACION








Administracin
Resumen Capitulo 4
Planeacin y Administracin Estratgica


Alumno: Eduardo Romero Salcido
Nmero de Control: 297211


Eduardo Romero Salcido 2

Captulo 4: Planeacin y Administracin Estratgica

Una Visin General De Los Fundamentos De Planeacin
Planeacin es el proceso metdico consistente de tomar decisiones acerca de las
metas y actividades que un individuo, grupo, unidad u organizacin. La planeacin
no constituye una rplica informal o fortuita a una crisis.
La planeacin es un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los gerentes, el
cual se nutre a menudo de los conocimientos y experiencias de empleados de todas
las reas de la organizacin. Tambin proporciona un mapa claro a seguir en sus
actividades futuras; adems de que puede admitir circunstancias personales y
situaciones cambiantes.

El Proceso Bsico De Planeacin
Como la planeacin formal es un proceso de toma de decisiones, los pasos
importantes se asemejan a los pasos bsicos para la toma de decisiones.

1. Anlisis situacional
Como sostiene el enfoque de contingencia, la planeacin comienza con un anlisis
situacional. Con la limitante de tiempo y recursos, los planeadores deben recopilar,
interpretar y resumir toda la informacin relevante para el aspecto de la planeacin
en cuestin. Tambin se analizan los acontecimientos pasados, las condiciones
actuales y se intenta predecir las tendencias futuras.

2. Metas y planes alternativos
Con lo obtenido en el anlisis situacional, el proceso de planeacin debe generar
metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que
puedan utilizarse en el logro de esas metas. Este paso en el proceso subraya la
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creatividad y alienta a gerentes y empleados a asumir una perspectiva ms amplia
acerca de sus trabajos. La evaluacin de los mritos de estas metas y planes
alternativos que se retardan hasta que se haya desarrollado una variedad de
opciones. Las metas son los propsitos o fines que el gerente desea alcanzar y
deben ser especficas, retadoras y realistas.
Los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para alcanzar
las metas. Este paso debe delinear, como mnimo, acciones alternativas que
conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ella por esos
medios y los obstculos que pueden surgir.

3. Evaluacin de metas y planes
Quienes toman las decisiones deben evaluar las ventajas, desventajas y efectos
potenciales de cada meta y plan alternativo. Sin embargo los encargados de tomar
decisiones deben jerarquizar o ponderar esas metas e incluso eliminar algunas para
meditarlas con ms calma. Al mismo tiempo, el gerente requiere tener en cuenta las
implicaciones de planes alternativos que se han diseado para cubrir metas de alta
prioridad. En algunas compaas equipos especiales de gerentes efectan esta
evaluacin.

4. Seleccin de metas y planes
El responsable de la planeacin se encuentra ahora en posicin de seleccionar los
planes y metas ms adecuadas y factibles. En el proceso de evaluacin se deben
identificar las prioridades y arreglos entre metas y planes y dejar la eleccin final al
responsable de tomar las decisiones.

5. Implementacin
Una vez que los gerentes han seleccionado las metas y planes, deben implementar
los planes diseados para lograr las metas. Los mejores planes son intiles a menos
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que se lleven a la prctica correctamente. Gerentes y empleados deben entender el
plan, contar con los recursos necesarios para realizarlo y tener la motivacin para
hacerlo. Si los gerentes y empleados participaron en los pasos anteriores la fase
de ejecucin ser ms efectiva.

6. Monitoreo y control
Paso final en el proceso formal de planeacin, es esencial. Como la planeacin es
un proceso constante y repetitivo, los gerentes deben monitorear continuamente el
comportamiento real de sus unidades de trabajo de acuerdo con las metas y los
planes establecidos. Tambin deben desarrollar sistemas de control que permitan
a la organizacin ejercer medidas correctivas cuando los planes se implementen en
forma incorrecta o cuando la situacin se modifique.

Niveles De Planeacin

Planeacin estratgica
La planeacin estratgica implica en la toma de decisiones acerca de las metas y
estrategias de largo plazo de la organizacin. Los planes estratgicos tienen una
fuerte orientacin externa y abarcan las reas importantes de la organizacin. Los
ejecutivos son responsables del desarrollo y ejecucin del plan estratgico.

Las metas estratgicas son los fines principales o resultados finales que se
relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la
organizacin. Una estrategia es un patrn de acciones y asignaciones de recursos
diseados para alcanzar las metas de la organizacin.


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Planeacin tctica y operativa
Una vez identificados las metas y planes, stos se convierten en el fundamento de
la planeacin realizada por gerentes de nivel medio y operativo. Las metas y planes
se hacen ms especficos e implican periodos ms cortos a medida que la
planeacin va del nivel estratgico al operativo.
La planeacin tctica traduce metas amplias y planes estratgicos en metas y
planes especficos que son importantes para una porcin definida de la
organizacin, mientras que la planeacin operativa identifica los procedimientos y
procesos especficos que se necesitan en los niveles ms bajos de la organizacin.
En la actualidad, los gerentes senior hacen que el resto de los gerentes de la
organizacin participen en el proceso de formacin de estrategias. Esto para hacer
ms competitivas a las compaas.
La planeacin estratgica se convierte en una actividad constante en la cual se
alienta a todos los gerentes a pensar estratgicamente y a centrarse en los aspectos
de largo plazo orientados hacia el exterior, as como a aspectos tcticos y operativos
de corto plazo.

1. Establecimiento de misin, visin y metas
El primer paso en la planeacin estratgica es el establecimiento de una misin,
visin y metas de la organizacin. La misin se establece a partir del objetivo bsico
y los valores de la organizacin, as como de su alcance de operacin. Es una
declaracin de la razn de ser de la organizacin.
La visin estratgica va ms all de la misin declarada y proporciona una
perspectiva respecto a la direccin de la empresa y en lo que se ha convertido la
organizacin. La declaracin de la visin aclara la direccin de la empresa.


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2. Anlisis de oportunidades y amenazas (externas)
La misin y visin impulsan al segundo componente del proceso de administracin
estratgica, el anlisis del ambiente externo. Una administracin estratgica exitosa
depende de una evaluacin precisa y profunda del ambiente.
3. Anlisis de fuerzas y debilidades (internas)
Al mismo tiempo que se realiza el anlisis externo, se evalan las fuerzas y
debilidades de las principales reas funcionales dentro de la organizacin. El
anlisis interno da a los encargados de tomar las decisiones estratgicas un
inventario de las capacidades y recursos de la organizacin, as como de sus niveles
de desempeos generales y funcionales.
Sin duda, la planeacin estratgica ha recibido en el ao reciente una fuerte
influencia del enfoque en los recursos internos. Los recursos constituyen elementos
de entrada para la produccin (recurdese la teora de sistemas) que se pueden
acumular en el transcurso del tiempo para mejorar el desempeo de una empresa.
Los recursos pueden adoptar muchas formas, pero tienden a caer en dos amplias
categoras:

1) Activos tangibles, como bienes races, instalaciones de produccin, materias
primas, etctera.

2) Activos intangibles, como la reputacin de la empresa, cultura, conocimientos
tcnicos, patentes, y experiencia y aprendizaje acumulados.


Benchmarking: Es el proceso de evaluar cmo se comparan las funciones y
habilidades bsicas de una compaa con las de otra. La meta del benchmarking es
comprender a fondo las "mejores prcticas" de otras firmas y emprender acciones
para alcanzar un desempeo mejor y menores costos.

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4. Anlisis SWOT (FODAS) y formulacin de estrategias
Despus de analizar el ambiente externo y los recursos internos, quienes toman las
decisiones estratgicas cuentan con la informacin que necesitan para formular
estrategias corporativas, de negocios y funcionales en la organizacin. A la
comparacin de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas se le conoce
como anlisis SWOT. ste ayuda a los ejecutivos a resumir los principales hechos
y pronsticos que se derivan del anlisis externo e interno.

La formulacin de estrategias se fundamenta en el anlisis SWOT para utilizar las
fuerzas de la organizacin a fin de capitalizar oportunidades, contraatacar
amenazas y aliviar debilidades internas.
Estrategia corporativa: Identifica el conjunto de negocios, mercados o industrias en
los cuales compite la organizacin y la distribucin de recursos entre esos negocios.
Una organizacin tiene cuatro alternativas de estrategia corporativa bsicas, que
van desde las muy especializadas hasta las muy diversas. Una estrategia de
concentracin se enfoca en un negocio sencillo que compite en una sola industria.
Estrategia de integracin vertical: Comprende la expansin del dominio de la
organizacin hacia los canales de abastecimiento o distribuidores. En un tiempo,
Henry Ford haba integrado su empresa por completo, desde las minas de mineral
necesario para producir acero hasta las salas de exhibicin donde se vendan sus
automviles. La integracin vertical se utiliza, generalmente, para eliminar
incertidumbres y reducir los costos que se derivan de proveedores y distribuidores.
Estrategia de diversificacin concntrica: Implica desplazarse a negocios nuevos
relacionados con el negocio clave original de la compaa.
Estrategia de diversificacin de conglomerado: Es una estrategia corporativa que
implica la ampliacin a negocios no relacionados.


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La matriz BCG
Para responder a las necesidades de los ejecutivos senior de entender y administrar
organizaciones complejas y modernas, el Boston Consulting Group (BCG) introdujo
la matriz de crecimiento-participacin. Cada negocio en la corporacin se ubica en
esa matriz con base en la tasa de crecimiento de su mercado y la fuerza relativa de
su posicin competitiva en ese mercado (participacin de mercado).
Los negocios de gran crecimiento con una posicin competitiva dbil se
denominan interrogantes. Necesitan una inversin sustancial para mejorar
su posicin; de otra manera, se recomienda su liquidacin.
Los negocios de gran crecimiento y fuerte posicin competitiva son llamados
estrellas. Estos negocios requieren una inversin cuantiosa, pero su slida
posicin les permite generar los ingresos necesarios.
Los negocios de bajo crecimiento y fuerte posicin competitiva, llamados
vacas de efectivo. Generan ingresos por encima de sus necesidades de
inversin y, por tanto, consolidan otros negocios.
Finalmente, los negocios de bajo crecimiento y posicin competitiva dbil son
los llamados perros. De estos negocios se determinan los ingresos restantes
y luego se liquidan.


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5. Implementacin de estrategias
Como con cualquier otro plan, la formulacin de la estrategia adecuada no es
suficiente. Los gerentes snior tambin deben asegurarse de que las nuevas
estrategias se implementen con eficacia y eficiencia.
6. Control estratgico
El ltimo componente del proceso de administracin estratgica es el control
estratgico. Se disea un sistema de control estratgico que apoye a los gerentes
en la evaluacin del avance de la organizacin en esta estrategia y, cuando existan
discrepancias, tome las acciones correctivas.