LAS OPERACIONES COMO ARMA

COMPETITIVA

Proceso: Cualquier actividad en la que se
transforman insumos para obtener productos.

1. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES EN LA
ORGANIZACIN

Administracin de Operaciones: Se refiere al
diseo, direccin y control sistemtico de los
procesos que transforman los insumos en
servicios y productos para los clientes.

2. UNA VISIN DE LOS PROCESOS

Un proceso puede tener su propio conjunto de
objetivos, abarcar un flujo de trabajo que
traspase las fronteras departamentales y
requerir recursos de varios departamentos.

Por esto, una visin de los procesos en una
empresa, puede dar al administrador una
mejor perspectiva de la organizacin que un
modelo que limite el estudio a las relaciones
que se dan dentro del departamento.

2.1. Cmo Funcionan los Procesos

Cada proceso tiene insumos y productos. Al
nivel del proceso, se ve que los insumos
podran ser los recursos de las fuentes externas
mencionadas con anterioridad o bien pueden
ser muy especficos de las tareas del proceso
recibidos de otros procesos.

Insumos
Proceso A
Proceso B Proceso D
Proceso C
Productos


2.2. Procesos Anidados

Proceso Anidado: Se refiere a la existencia de
procesos dentro de procesos, considerados
subprocesos, que se generan para sistematizar
de una mejor manera el proceso principal.


Trabajar con procesos ms pequeos facilita
la comprensin de la operacin, dejando
claro qu insumos son necesarios y cules son
los productos generados en cada etapa,
resaltando las interrelaciones que se producen
entre departamentos en el proceso.

2.3. Relaciones con Clientes y Proveedores

Clientes Externos: Pueden ser usuarios finales o
intermediarios que compran los servicios o
productos terminados de la empresa.

Clientes Internos: Pueden ser empleados o
procesos que dependen de los insumos de
otros empleados o procesos para realizar su
trabajo.

Proveedores Externos: Pueden ser otras
empresas o particulares que proporcionan los
recursos, servicios, productos y materiales para
cubrir las necesidades de corto y largo plazo
de la empresa.

Proveedores Internos: Pueden ser empleados o
procesos que suministran informacin
importante o materiales.

2.4. Procesos de Servicio y Manufactura

2.4.1. Diferencias

A) Naturaleza de los productos

Los procesos manufactureros convierten los
materiales en bienes que tienen una forma
fsica, llamado producto. Los procesos de
transformacin cambian los materiales en una
o ms de las siguientes dimensiones:

Propiedades fsicas
Forma
Dimensin fija
Acabado de la superficie
Unin de partes y materiales

Los procesos manufactureros pueden
producirse, almacenarse y transportarse en
previsin de la demanda futura.

Si un proceso no cambia las propiedades de
los materiales en una de estas cinco
dimensiones, se considera un proceso de
servicio.
Los procesos de servicio tienden a producir
productos intangibles y perecederos. Los
productos de los procesos de servicio no
pueden mantenerse en un inventario de
bienes terminados para aislar los procesos de
la demanda errtica de los clientes.

B) Grado de contacto con el cliente

Los procesos de servicio tienden a tener un
alto grado de contacto con el cliente. Los
clientes pueden desempear una funcin
activa en el proceso o estar en contacto
estrecho con el proveedor del servicio para
comunicar necesidades especficas.

Los procesos manufactureros propenden a
tener menos contacto con el cliente. El
proceso requiere poca informacin de los
consumidores finales, salvo, de manera
indirecta, por medio de encuestas de
mercado y grupos de enfoque.

2.4.2. Semejanzas

A nivel de la empresa, los proveedores de
servicios no solo ofrecen servicios y los
fabricantes no solo ofrecen productos.
Cuando se estudia lo que se hace al nivel del
proceso, resulta mucho ms sencillo entender
si el proceso proporciona un servicio o fabrica
un producto.

Sin embargo, esta claridad se pierde cuando
toda la compaa se clasifica ya sea como
fabricante o como proveedor de servicios,
porque a menudo se ejecutan ambos tipos de
proceso.

3. AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALOR

Cadena de Valor: Serie interrelacionada de
procesos que produce un servicio o bien que
satisface a un cliente. Cada actividad en un
proceso debe agregar valor a las actividades
precedentes.

Una necesidad registrada por un cliente
interno o externo inicia una cadena de valor.
Estas necesidades pueden ser rdenes de
trabajo propiamente dichas o pronsticos de
necesidades futuras.

3.1. Procesos Centrales

Proceso Central: Cadena de actividades que
entrega valor a los clientes externos.

A) Proceso de Relaciones con los clientes

Identifican, atraen y entablan relaciones con
los clientes externos, y facilitan la colocacin
de pedidos de los clientes. Las funciones
tradicionales, como marketing y ventas,
pueden ser parte de este proceso.

B) Proceso de desarrollo de nuevos
servicios y productos

Disean y desarrollan nuevos servicios o
productos. Estos se desarrollan de acuerdo
con las especificaciones de clientes externos o
se conciben a partir de informacin recibida
del mercado general.

C) Proceso de surtido de pedidos

Incluye las actividades requeridas para
producir y entregar el servicio o producto al
cliente externo.

D) Proceso de relaciones con los
proveedores

Los trabajadores seleccionan a los
proveedores de los servicios, materiales e
informacin y facilitan el flujo oportuno y
eficiente de estos artculos hacia la empresa.

3.2. Procesos de Apoyo

Proceso de Apoyo: Proporciona recursos
vitales a los procesos centrales y es esencial
para la administracin de la empresa.

Adquisicin de capital
Elaboracin de presupuestos
Reclutamiento y contratacin de
personal
Evaluacin y remuneracin
Apoyo y desarrollo de recursos
humanos
Cumplimiento de disposiciones
reglamentarias
Sistemas de informacin
Administracin empresarial y funcional


4. LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES

La toma de decisiones es un aspecto esencial
de toda la actividad administrativa. Aunque
los detalles especficos de cada situacin
varan, la toma de decisiones, por lo general,
comprende los mismos cuatro pasos bsicos:

1. Reconocer y definir con claridad el
problema
2. Recopilar la informacin necesaria para
analizar las posibles alternativas
3. Seleccionar la alternativa ms atractiva
4. Implementar la alternativa
seleccionada

Decisiones estratgicas: Son menos
estructuradas y tienen consecuencias a largo
plazo.

Decisiones tcticas: Son ms estructuradas,
rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias
a corto plazo.

Los gerentes de operaciones disean nuevos
procesos que tienen implicaciones
estratgicas y participan muy activamente en
el desarrollo y organizacin de cadenas de
valor que relacionan a los clientes y
proveedores externos con los procesos internos
de la empresa.

Los gerentes de operaciones tambin
participan en las decisiones tcticas, incluido
el mejoramiento de los procesos y la medicin
del desempeo, administrar y planificar
proyectos, generar planes de produccin y
eleccin de personal, administrar inventarios y
programar recursos.

4.1. Apoyo a las Metas de la Empresa

Las decisiones de los gerentes de operaciones
deben reflejar la estrategia corporativa. Los
planes, polticas y medidas deben vincularse
con los de otras reas funcionales para apoyo
las metas y objetivos de la empresa. Estos
vnculos se facilitan si se adopta un punto de
vista de los procesos de la empresa.

Al estudiar la administracin de operaciones,
deben tenerse en cuenta dos principios:
Cada parte de una organizacin debe
disear y operar procesos que forman
parte de una cadena de valor y
solucionar problemas de calidad,
tecnologa y personal.

Cada parte de una organizacin tiene
identidad propia. Sin embargo, est
conectada con las operaciones.

5. TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES

5.1. Mejoramiento de la Productividad

Productividad: Es el valor de los productos
dividido entre los valores de los recursos que se
han usado como insumos.

5.1.1. Medicin de la productividad

Normalmente, los gerentes escogen varias
mediciones razonables y observan las
tendencias para detectar las reas que es
necesario mejorar.

Productividad de la mano de obra: ndice de
la produccin por persona u hora trabajada.

Productividad de las mquinas: ndice de la
produccin por mquina.

Productividad multifactorial: ndice de la
produccin correspondiente a ms de uno de
los recursos que se utilizan en la produccin.

5.1.2. Funcin de la administracin

Los gerentes deben examinar la productividad
desde el nivel de la cadena de valor porque
lo que importa es el desempeo colectivo de
los procesos individuales. El desafo consiste en
aumentar el valor de la produccin en
relacin con el costo de los insumos.

5.2. Competencia Global

Las empresas aceptan el hecho de que
deben visualizar en trminos globales a sus
clientes, proveedores, localizacin de sus
instalaciones y competidores. La mayora de
los productos actuales son una combinacin
de materiales y servicios provenientes de todo
mundo.

Cinco acontecimientos dieron origen a la
necesidad de contar con estrategias globales
solidas:

A) Mejores tecnologas de transporte o
transformacin

Las mejoras en la tecnologa informtica y
el transporte derribaron las barreras de
tiempo y espacio entre los pases.

La tecnologa de las telecomunicaciones
permite que las instalaciones atiendan
zonas de mercado mayores y que las
empresas centralicen algunas operaciones
y briden apoyo a las sucursales situadas
cerca de los clientes.

B) Regulacin ms flexible de las
instituciones financieras

Los sistemas financieros del mundo se han
vuelto ms abiertos, facilitando a las
empresas donde el capital, los suministros y
los recursos son ms baratos.

C) Mayor demanda de bienes y servicios
importados

Las empresas han descubierto que
pueden aumentar su penetracin de
mercado si ubican sus instalaciones de
produccin en otros pases porque esto
les da presencia local que reduce la
aversin de los clientes a comprar
importaciones.

D) Menores cuotas de importacin y otras
barreras al comercio internacional

Producir bienes o servicios en el lugar
donde viven los clientes evita aranceles
y otras barreras al comercio diseadas
para restringir las importaciones.

E) Ventajas en costos comparativos

Los salarios por habilidades parecidas
pueden variar radicalmente.
Desventajas de la Globalizacin

Es posible que una empresa tenga que
renunciar a los derechos exclusivos
sobre su tecnologa si pone en manos
de proveedores extranjeros la
fabricacin de parte de sus
componentes

Cada nacin puede ejercer su
soberana sobre la gente y la propiedad
dentro de sus fronteras

Los empleados pueden ser menos
competentes en otros pases, lo que
requerir tiempo adicional de
capacitacin

Cuando las operaciones de una
empresa se encuentran dispersas, el
tiempo de respuesta a los clientes
puede ser ms lento

5.3. Cambio Tecnolgico Acelerado

La aceleracin del cambio tecnolgico
afecta el diseo de los nuevos servicios y
productos y los procesos de una empresa. La
vertiginosa rapidez a la que se presentan
oportunidades tecnolgicas ofrece un enorme
potencial, pero tambin plantea muchos
desafos:

Cmo puede usar la nueva tecnologa
de la manera ms favorable

Cmo deben redisearse los productos

La introduccin de toda tecnologa nueva
implica riesgos y las actitudes de los
empleados dependen de cmo maneje el
cambio. Las decisiones correctas y la
administracin eficaz de la tecnologa pueden
darle ventaja competitiva a la empresa.