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Objectivos de aprendizagem:

Identificar as diferentes alternativas de acesso aos diferentes mercados


internacionais;
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internacionais;
Comparar os diferentes nveis de envolvimento, graus de risco, controlo e
investimento associados aos diferentes modos de entrada;
Compreender critrios que contribuem para a escolha dos vrios modos de
entrada;
Avaliar as vantagens e desvantagens associadas a cada modo de acesso;

A escolha da forma de acesso uma deciso Crtica em marketing
internacional; Porqu?
Uma deciso crtica de marketing!
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2
A entrada num mercado externo um importante teste sob o ponto de
vista da competitividade de uma empresa na medida em que esta dever
expor todo seu potencial competitivo num novo contexto. uma deciso
crtica em marketing internacional porque vai influenciar todas as aces
ao nvel do composto de marketing (preo, produto, promoo,
distribuio).

Uma deciso crtica de marketing!
Uma estratgia de internacionalizao no pode
nem deve ser confundida com a estratgia de
distribuio internacional de uma empresa, visto
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que a primeira deve ser delineada muito antes
da politica de distribuio que a empresa
pretende vir a adoptar num determinado
mercado internacional.

Onde?
A expanso contnua dos negcios
internacionais representa uma
procura contnua pela obteno de
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procura contnua pela obteno de
determinadas vantagens especficas
decorrentes da dotao de factores
oferecidas por cada pas/mercado.

Cuidados preliminares:
Ignorar pases que podem oferecer boas
perspectivas
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Como escolher o mercado-alvo?
(S estou interessado em pases europeus!)
Perder demasiado tempo com pases com baixas
perspectivas

Quem compra o produto?
Quem usa o produto?
Como que o produto utilizado?
Onde que o produto comprado?
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1 - Construo do perfil do
consumidor
Onde que o produto comprado?
Como que o produto comprado?
Porque que o produto comprado?
Quando que o produto comprado?

Para bens de consumo, o perfil corresponde ao consumidor tpico
em um ou vrios segmentos quanto a caractersticas como:
Rendimento
Classe Social
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Classe Social
Estilo de Vida
Idade
Gnero


Para bens industriais, o perfil corresponde empresa tpica em um
ou vrios segmentos quanto a caractersticas como:
Tamanho,
Relaes de Input-output
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Relaes de Input-output
Organizao
Ligado ao governo


Avaliao das vendas potenciais, em determinado perodo alongado
no tempo, de acordo com factores econmicos e sociais.
Por norma no tm acesso ao actual consumo do produto, produo
local, importaes e exportaes.
Quando existem so dados histricos cuidado com o ciclo de vida
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2 Tamanho do Mercado Estimado
Quando existem so dados histricos cuidado com o ciclo de vida
do produto
Estatsticas das Importaes/Exportaes com poucas categorias

Estatsticas Nacionais
Rendimento Nacional, PIB,
Despesa em bens industriais e em bens de consumo
Rendimento nacional vs Rendimento disponvel
PIB por sector da economia
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PIB por sector da economia
PIB e Rendimento a preos constantes
Estatsticas Recursos Humanos
Populao por gnero, taxa de crescimento, superfcie e densidade
Emprego/horas de trabalho semanal
Desemprego
Desenvolvimento cientfico e tcnico. Gastos em I&D

Produo
Agrcola/florestal/pescas/minas
Nmeros ndices da produo industrial
Produo Industrial (Alimentao, txteis, papel, produtos de borracha,
qumicos, material de construo, metais, material de transporte)
Construo (Produo e emprego)
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Construo (Produo e emprego)
Energia
Comrcio Internacional
Importaes por utilizao final
Exportaes por origem industrial
Origem/destino das importaes e exportaes
Importaes/exportaes por bem

Outras Estatsticas Econmicas
Transportes (caminho de ferro, ligaes areas, ligaes martimas, veculos
motorizados, viagens internacionais de turismo)
Salrios e preos (ganhos em termos industriais, nmeros ndice em termos de
preos de venda, IPC)
Consumo (total, de ao per capita, fertilizantes, impresses e outros bens)
Financeiros (balana de pagamentos, taxas de cmbio, oferta de moeda, reservas
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International Market
Selection
Financeiros (balana de pagamentos, taxas de cmbio, oferta de moeda, reservas
de divisas)
Estatsticas Sociais
Sade (estabelecimentos hospitalares e apoio pessoal)
Educao (despesa pblica em educao, nmero de professores por escola, nvel
de escolaridade)
Cultura (livros editados em termos de reas e lnguas, rdios e televiso, total e per
capita)
A empresa deve escolher os indicadores econmico-sociais mais importantes
de acordo com o perfil do consumidor que tipificou.

Se S
ij
a, em que S
ij
o tamanho estimado do mercado do
produto i no pas j e a o valor limite imposto Aceitao
Sij um ndice construdo a partir dos vrios indicadores
Utilizar valores mnimos para os indicadores relevantes
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Aceitao/Rejeio
Utilizar valores mnimos para os indicadores relevantes
Utilizar indicadores decisivos
A mais utilizada a da mdia ponderada dos vrios indicadores
Possveis Mercados de Destino

Potencial de mercado da indstria valor total de vendas mais provvel de determinado
produto, por todos os vendedores em determinado pas durante um perodo
estrategicamente planeado
Top-Down IMP = f (X
1
, X
2
, , X
n
), em que X
1
, , X
n
um conjunto de variveis
preditoras relacionadas com as vendas da indstria (regresso histrica)
Bottom-Up IMP = S
1
Q
1
+ S
2
Q
2
+ +S
n
Q
n
, em que S representa o nmero de
compradores finais e Q a quantidade mdia adquirida por cada um
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Estimao do Potencial da Indstria
compradores finais e Q a quantidade mdia adquirida por cada um
IMP = a
1
U
1
+ a
2
U
2
+ + a
n
U
n
, em que U representa as variveis produo, o emprego,
ou outras caractersticas dos diferentes grupos de utilizadores (segmentos de
mercado) e a varivel a representa o coeficiente de uso que se relacionam com a
quantidade de producto utilizada para as variveis U.
O tamanho absoluto do mercado
O crescimento previsto do mercado

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Mkt Int / Int Emp 15
Aceitao/Rejeio

Vendas Potenciais da Empresa valor mais provvel de
vendas da empresa mais provvel, em determinado pas
durante um perodo estrategicamente planeado, dado o
modo de entrada escolhido e o esforo de marketing pr-
definido.
Ou
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Estimao das Vendas Potenciais da
Empresa
Ou
Mais provvel quota de mercado da empresa
Depende de factores externos
Depende das diferentes estratgias planeadas
Modo de entrada no mercado
Esforos de marketing
Decises Conjuntas

Objectivos estratgicos/Vantagens especficas de
localizao
Objectivos Estratgicos Vantagens especficas de localizao Alguns exemplos
Procura de recursos naturais Existncia de recursos naturais em
abundncia e infra-estruturas de
comunicao e transporte
Petrleo no Mdio Oriente e
Rssia
Procura de mercado Elevada procura de bens e consumidores
dispostos a pagar
Produtos oriundos do mar no
Japo
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dispostos a pagar Japo
Procura de eficincia Economias de escala e factores de
produo de baixo custo
Indstria na China; TIC na
ndia
Procura de inovao Abundncia de indivduos e empresas
inovadoras e universidades de ponta
TICs Silicon Valley e ndia;
Servios Financeiros: Nova
Iorque e Londres
Adaptado de Dunning (1993)

Estas vantagens podem decorrer de:
Existncia de spillovers entre as empresas localizadas numa
determinada rea geogrfica;
Existncia de um tipo de indstria que necessita de pessoas altamente
qualificadas, as quais por sua vez detm uma forte mobilidade;
Existncia de um tipo de indstria que favorece o desenvolvimento de
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Existncia de um tipo de indstria que favorece o desenvolvimento de
fornecedores altamente especializados e qualificados. Por exemplo a
Eslovquia tem uma das maiores taxas de produo de automveis do
mundo per capita, graas presena de inmeras marcas automveis
como Hyundai, Kia, Peugeot-Citroen e Volkswagen num pas com
pouco mais de 5.4 milhes de habitantes.
Factores culturais e institucionais que se centram na distncia cultural
entre duas culturas ao longo de uma srie de dimenses que podem
ser objectivamente identificveis segundo Hofstede (1980).

Tempo de acesso: Quando?
dependente da janela de oportunidade identificada num determinado momento,
bem como, do grau de risco e controlo que a empresa est disposta a incorrer
num determinado mercado.
Vantagens das Empresas Pioneiras Vantagens das Empresas Retardatrias
Liderana em termos de inovao e tecnologia Oportunidade de superar em termos de
investimento a posio das empresas pioneiras
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Apropria-se antecipadamente dos recursos escassos Resoluo de eventuais incertezas de mercado e de
carcter tecnolgico
Estabelece barreiras entrada de novas empresas Aprender com as dificuldades das empresas
pioneiras corrigindo a trajectria
Evitam o choque com outras empresas
dominantes no respectivo mercado domstico
Estabelecem relacionamentos privilegiados com
stakholders (consumidores e entidades
governamentais)
Fonte: Peng (2006)

Regra Naif
Apenas considerada uma forma de internacionalizar
Ignora a heterogeneidade entre os mercados
Ignora a heterogeneidade das condies de entrada
Como Entrar?
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Seleco do Modo de
Entrada
Ignora a heterogeneidade das condies de entrada
Regra Pragmtica
Comeam com determinado modo de entrada, s se no resultar
questionam a sua bondade
As formas no viveis so rejeitadas
Regra Estratgica
Comparao sistemtica entre todas as possibilidades

Explicao dos modos de entrada pela RBV
Actividade Produtiva
Actividade Comercial Modo de Entrada
luz da RBV
Probabilidade de
estabelecer uma
vantagem
competitiva no
exterior
Capacidade para
transferir os
recursos
geradores da
vantagem
competitiva para
os parceiros
Probabilidade de
estabelecer uma
vantagem
competitiva no
exterior
Capacidade para
transferir os
recursos
geradores da
vantagem
competitiva para
os parceiros
Baixa NA Baixa NA No Entra
Exportaes
indirectas
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indirectas
Baixa NA Alta Alta Exportaes
directas via
agentes locais
Baixa NA Alta Baixa Exportaes
directas via
canais internos
Alta Alta Alta Alta Modo contratual
(Licenciamento,
franchising)
Alta Alta Alta Baixa Joint Venture de
produo
Alta Baixa Alta Alta Joint Venture
comercial
Alta Baixa Alta Baixa Subsidiria
prpria
Fonte: Sharma e Erramilli (2004, p. 11)

Os modos de entrada esto normalmente agregados
em grupos, de acordo com critrios pr-definidos.
Entre estes destacam-se:
Investimento e Controlo (ver Jean-Marc De
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Investimento e Controlo (ver Jean-Marc De
Leersnyder)
Local de produo (Ravi Sarathy e Ven Terpstra)
Investimento vs controlo
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Local de Produo
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Modos de Internacionalizao Empresarial:
deciso crtica de marketing!
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Dimenso da Empresa / Mercado e Propenso para a
Internacionalizao
Dimenso da Empresa
Elevada Pequena
Pequena I II
Entusiasta Seguidor

Dimenso do Mercado
Domstico III IV
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Domstico III IV
Lento Ocasional

Elevada


Entusiasta (1): Empresas de grande dimenso a operar
em mercados de pequena dimenso; Tm uma forte
predisposio para a internacionalizao na medida em
que rapidamente esgotam as suas oportunidades; Ex:
Nestl, Philips, ABB;

Dimenso da Empresa / Mercado e Propenso para a
Internacionalizao
Seguidor (2): Empresas de pequena dimenso (PMEs) a
operar em mercados de pequena dimenso; Mesmo as
empresas que no fornecem servios s grandes
empresas podero internacionalizar a sua actividade,
especialmente para determinados nichos;
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Lento (3): Empresas de grande dimenso a operar em
mercados de grande dimenso; Os mercados em que
operam so suficientemente atractivos e lucrativos;
Ocasional (4): Empresas de pequena dimenso a operar
em mercados de grande dimenso;

Um outro critrio de classificao dos diferentes modos de
internacionalizao o proposto por Pan and Tse (2000) que se
baseia na dicotomia entre equity e non-equity.
Equity: Implica optar por modos de internacionalizao empresarial
que impliquem algum tipo de propriedade; Est associada a um
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que impliquem algum tipo de propriedade; Est associada a um
maior investimento em termos de recursos de capital; Apresenta
como contrapartida um maior controlo/coordenao das actividades
da cadeia de valor dispersas geograficamente.
Non-Equity: No existe qualquer envolvimento por parte das
empresas em termos de propriedade e/ou participao no capital
social; Controlo de gesto das operaes externas partilhado.

Onde?























ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA
EQUITY NON-EQ UITY
Acordos Contratuai s Exportao Joint-Ventures (JVs) Filiais Wolly Owned (WOS)
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Exportao
Dir ecta

Licenciamento/
Franchising

JVs Mi noritrios

Gr een-Fields



Exportao
indir ecta

Projectos Turnkey

JVs 50/ 50

Aquisies



Outros

Contratos R&D

JVs Mairi trios

Outros





Comarketing




Alianas
estratgicas
(rea circunscrita)

Exportao Directa
A empresa executa a maior parte das operaes de exportao em vez de as delegar
noutras organizaes.
Tarefas como o estudo e o contacto com o mercado, a distribuio fsica, documentao
de exportao, estabelecimento de preos so desempenhados pela prpria empresa.
O recurso a intermedirios no pas destino envolve uma outra forma de exportao
directa, apesar de possuir semelhanas com a exportao indirecta, que utiliza
intermedirios similares.
Os custos da alternativa de exportao directa so mais elevados que na exportao
indirecta, visto que na primeira a empresa os suporta na totalidade, enquanto na segunda
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indirecta, visto que na primeira a empresa os suporta na totalidade, enquanto na segunda
os partilha com outras empresas;
A exportao directa e indirecta no so mutuamente exclusivas, j que uma empresa
pode exportar directamente para os seus mercados mais importantes e indirectamente
para os menos significativos;
Existem situaes em que a exportao a nica alternativa possvel. Se
pretendermos entrar no mercado Espanhol com gua do Luso, teremos
obrigatoriamente que a produzir em Portugal, pois, onde est a fonte. O
mesmo se passa em relao a rochas ornamentais (granitos, ardsias e
mrmores);

Agentes
Os AGENTES representam o mais baixo nvel de envolvimento nos
mercados externos.
So pagos na base de comisses (2-3%) e, regra geral, no tomam
contacto com o produto, a no ser atravs de amostras ou literatura de
suporte ou apresentao de catlogos.
Principais vantagens:
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Principais vantagens:
So remunerados de acordo com os resultados;
Apresentam um risco muito baixo para a empresa;
Apresentam uma afinidade cultural e lingustica elevados com o pas
destino.
Principais desvantagens:
Qualidade do servio, por vezes fraca;
Baixa cobertura do mercado;
Eventuais conflitos de interesse;

Commission agent:
Este tipo de agente ajusta-se s caractersticas
descritas actuando como intermedirios de
mercadorias, i.e., no armazenam os produtos e
transferem directamente a ordem de encomenda do
Outros
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transferem directamente a ordem de encomenda do
cliente ao fornecedor que distribui o produto ao
consumidor final.
til para produtos industriais e quando existem
problemas de acesso em determinados mercados;
Adequado em mercados onde existem encomendas
espordicas.

Agente de servio ps-venda:
Alguns produtos apresentam uma complexidade
tecnolgica tal que necessrio prestar algum tipo de
suporte ps-venda. Este tipo de actividade
Outros
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suporte ps-venda. Este tipo de actividade
normalmente desempenhado pelo agente que pode
ser responsvel no s pelo envio de componentes do
produto, mas tambm por servios de manuteno e
reparao cuja comisso bastante interessante.

Stocking agent:
Este agente armazena normalmente produtos, actuando
nalguns casos como grossista em nome e por conta do
importador.
Outros
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Agente de crdito:
Aceita risco de crdito, aceitando indemnizar o importador
(fornecedor) por eventuais problemas que possam surgir.
importante definir de forma clara os direitos e
responsabilidades deste tipo de agente, sendo expectativa
destes serem remunerados com base em elevadas
comisses

Distribuidores
Toma posse do produto, assume os riscos de crdito e encarrega-
se de fazer chegar o produto aos potenciais consumidores.
uma das formas mais populares de distribuio. As vantagens e
desvantagens associadas a este modo de entrada so muito
idnticas quelas que foram apontadas para os agentes.
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Em ambos os casos, possuem um contrato com a empresa por um
perodo de tempo especificado, que define territrios, formas de
remunerao e outros detalhes.
Exemplos:
A Efacec recorre a Agentes em alguns mercados africanos, como o Zaire e
Zimbabu.
A Vista Alegre utiliza agentes/distribuidores para o mercado italiano,
americano e ingls

Diferenas???
Os Agentes tendem a ser preferidos aos distribuidores nas situaes
em que o volume de vendas estimadas por mercado mais limitada
e/ou para produtos que incorporam um elevado valor.
Para componentes de produtos que integram a cadeia de produo
e que exigem um elevado suporte de servio ps-venda (ex.
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e que exigem um elevado suporte de servio ps-venda (ex.
mquinas e equipamentos) os distribuidores tendem a ser a opo
preferida (Gourlay, 1994).
Esta modalidade pode exigir um maior envolvimento de recursos
estando a seu cargo esses mesmos investimentos.

Diferenas???
Existe claramente um maior envolvimento por parte
dos distribuidores relativamente venda dos
produtos.
O facto de que compete aos distribuidores assumirem
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O facto de que compete aos distribuidores assumirem
as responsabilidades de venda e de se sujeitarem
respectiva legislao local visto de forma positiva
pelos exportadores como uma forma de reduzirem a
sua prpria responsabilidade, nomeadamente no que
diz respeito s garantias locais que passa a ser
tambm da responsabilidade do distribuidor

Outras
O recurso a um funcionrio da empresa: Responsvel pela Venda Directa;
Vantagens:
Conhece bem os produtos;
Conhece a cultura e modo de funcionamento da empresa relativamente a qualquer
agente ou distribuidor;
Sente-se mais bem identificado com a empresa e, como tal, torna-se mais fcil
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Sente-se mais bem identificado com a empresa e, como tal, torna-se mais fcil
comunicar com o mesmo.
Outros factores que facilitam a tarefa do responsvel pela venda directa:
Facilidade em deslocarem-se de um pas para outro e/ou dentro do prprio pas.
Esta vantagem pode traduzir-se num inconveniente se considerarmos o tempo
dispendido a viajar de um pas para o outro. Este tempo poderia ser aproveitado para
trabalhar de forma efectiva no terreno.
O facto de no estarmos na presena de um nacional pode colocar problemas ao nvel
da lngua e no estabelecimento de contactos mais duradouros.

Outras
Escritrios locais de venda: Este canal apresenta
alguma popularidade em certos mercados locais
porque transmite o sinal de que existe um interesse
efectivo por parte da empresa em envolver-se
nesses mesmos mercados.
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O problema que se coloca empresa consiste em
saber quem devero enviar? Devero enviar os
seus melhores comerciais? e quanto tempo dever
ficar no mercado local? meses, anos.

As empresas que efectuam exportaes
ocasionais incorrem em geral em erros do
tipo:
No tentam previamente obter aconselhamento adequado para a realizao
das operaes que se propem desenvolver no plano de marketing
internacional;
No h envolvimento suficiente por parte dos gestores de topo;
No existe um controlo cuidadoso na escolha de agentes e distribuidores no
estrangeiro;
Rejeitam as exportaes quando o mercado interno lucrativo;
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Rejeitam as exportaes quando o mercado interno lucrativo;
No tratam os distribuidores internacionais da mesma forma que os
domsticos;
Recusam modificar o produto de modo a irem ao encontro das preferncias e
regulamentos dos mercados destino;
No preparam as instrues de utilizao em termos da garantia nas lnguas
locais;
No ponderam a hiptese de utilizar um intermedirio conhecedor dos
mecanismos de exportao;
No ponderam a hiptese de utilizao de outra forma de acesso.

Exportao Indirecta
Os produtos da empresa so vendidos nos mercados
externos, embora no se desenvolva qualquer aco especial
em termos de marketing internacional.
Regular ou ocasional. Na regular as empresas tem como
objectivo aumentar o volume de vendas atravs da
exportao. Na ocasional, a empresa exporta de tempos em
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exportao. Na ocasional, a empresa exporta de tempos em
tempos, para aproveitar uma situao eventual. Esta situao
representa o mais baixo nvel de envolvimento em operaes
internacionais e de uma forma geral no obedece a um
planeamento, mas apenas a um instinto.
No implica um conhecimento especfico dos mercados
externos, uma vez que, esta tarefa realizada por outras
entidades.

Pela sua simplicidade e baixos custos, a Exportao
Indirecta geralmente a forma como as empresas iniciam
as suas actividades internacionais.
Assim, a empresa delega todas as actividades de
exportao em organizaes especializadas (Trading)
localizadas no mercado domstico.
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localizadas no mercado domstico.
Este tipo de organizaes inclui algumas empresas
internacionais de Trading, a maioria das quais so de
origem Europeia ou Japonesa.
Exemplo: A Mitsui, Mitsubishi e Sogoshosa so Tradings
Japonesas que controlam grande parte das exportaes
Japonesas

Desvantagem:
O facto de manusearem vrias linhas de produtos, algumas das quais
concorrentes entre si, no recebem a ateno desejada por parte da
empresa.
Piggy-Back Export:
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Piggy-Back Export:
Meio atravs do qual, a empresa exportadora utiliza a rede de distribuio
internacional de outro fabricante. Neste caso a empresa vende os seus
produtos com os do fabricante. um mtodo utilizado para linhas de
produtos complementares e, tem vantagens para ambas as partes
envolvidas.

Para a empresa que cede o canal de distribuio permite a
obteno de rendimentos que podem viabilizar a sua presena
num determinado mercado. Esta empresa, no entanto, dever
ser selectiva relativamente aos produtos a que cede o canal, no
sentido de no denegrir a sua imagem ou no prejudicar o
negcio.
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Exemplos:
A Minolta iniciou as vendas de pequenas Fotocopiadoras nos EUA
utilizando a rede de distribuio da IBM.
A Crisal tem um acordo para comercializar os seus produtos atravs
dos canais de distribuio da Vista Alegre.

Non-Equity
Licenciamento/Franchising;
Transferncia de tecnologia;
Contratos de servio, Contratos de gesto,
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Contratos de servio, Contratos de gesto,
Consrcio

Contrato de Produo
Ocorre quando a empresa delega a produo dos seus bens numa
base independente, atravs de um contrato que cobre somente o
fabrico.
Vantajoso em termos de relacionamento com os governos locais,
permite economias de transporte e pode tornar possvel a exportao
de componentes, que permitam ultrapassar limitaes aduaneiras.
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Exemplos:
Utilizado por empresas como a Procter & Gamble e a Unilever e as
vrias marcas de artigos desportivos como a Nike, Adidas, Hummel e a
Coq Sportif com uma forte imagem de marca e que se baseiam em
estratgias agressivas de comunicao.
Empresas como a Coq sportif e a Hummel, subcontratam parte da sua
produo em Portugal (Grupo Espanhol Intitex - Zara)
A Maconde sub-contrata a sua produo no exterior, na Romnia.

Desvantagens:
Risco de perca do controlo de qualidade.
Em alguns casos, as empresas sub-contratadas
continuam a produzir os produtos do sub-contratante e a
introduzi-los em alguns mercados.
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introduzi-los em alguns mercados.
Exemplo: Uma ex-subcontratada Tailandesa da Lacoste
continua a produzir os seus produtos e a vend-los sua
revelia. Este facto, representa no entanto uma
contrafaco sendo punida por lei.

Licenciamento (1)
Traduz uma situao contratual em que a um produtor
local so cedidos os direitos de produzir e vender os
produtos do exportador, numa determinada rea
estabelecida contratualmente, que pode ir de um nico
mercado at vrios pases ou mesmo a um continente.
Traduz um grau de envolvimento muito baixo em termos
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Traduz um grau de envolvimento muito baixo em termos
de I.D no estrangeiro.
A licena pode incluir a utilizao de uma marca
registada, patentes, tcnicas de fabrico e de marketing.

Licenciamento (2)
O licenciador remunerado por uma royalty pr-estabelecida, que
pode constar de um nico pagamento fixo ou pagamentos
regulares variveis em funo das vendas.
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A empresa que internacionaliza a sua actividade no necessita de
instalaes fsicas no pas destino, uma vez que, estas so
propriedade do licenciado, o que torna o investimento associado a
esta forma de acesso extremamente reduzido.

O Licenciamento , normalmente, utilizado por empresas detentoras de
conhecimentos tecnolgicos avanados ou de uma forte imagem de
marca e que pretendem a rentabilizao destes sem investimento e sem
incorrer em custos.
Exemplos:
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Exemplos:
As empresas farmacuticas, que pretendem amortizar rapidamente os
elevados custos de I&D, devido ao limitado perodo de proteco das
patentes;
As marcas Disney e Pierre Cardin que concedem licenas em todo o
mundo para comercializao de vrios produtos
A CIN, licenciou a sua tecnologia de fabrico de tintas em p
Sinterplast, segundo maior produtor de tintas da Argentina;

Portugueses registam mais: Portugal est longe dos 14 milhes de marcas
registadas nos EUA, mas h cada vez mais registos e patentes;
Existem em vigor 238 408 marcas registadas em Portugal, no INPI (Instituto
Nacional de Propriedade Industrial). Dessas, quase 117 mil so marcas nacionais
e mais de 121 mil so aplicveis a nvel internacional;
O nmero de registos poder aumentar nos prximos tempos j que o processo
Continuao
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O nmero de registos poder aumentar nos prximos tempos j que o processo
se tornou mais fcil. No contexto do Simplex o site do INPI foi renovado. J no
obrigatria uma deslocao fsica ao INPI para pesquisar registos dos ltimos 15
anos. Esto on-line 780 mil invenes, marcas e desenhos e mais de 1.3 milhes
de actos requeridos.
Exemplos:
A Philip-Morris, para ultrapassar o facto de a maior parte dos governos deter o
negcio do tabaco sob a sua alada, licenciou alguns deles para a produo e
venda das suas marcas.
A Tabaqueira utiliza a mesma estratgia, possuindo um acordo de licenciamento
para a produo do SG Gigante com a Companhia de Tabacos de Cabo Verde.

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A marca um sinal que identifica no mercado os produtos ou servios de
uma empresa, distinguindo-os dos de outras empresas.
Se a marca for registada, passa o seu titular a deter um exclusivo que lhe
confere o direito de impedir que terceiros utilizem, sem o seu
consentimento, sinal igual ou semelhante, em produtos ou servios
idnticos ou afins (ou seja, o registo permite, nomeadamente, reagir
contra imitaes).
O que uma Marca?
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Ateno! Em princpio, o registo apenas protege a marca relativamente
aos produtos e aos servios especificados no pedido de registo (ou a
produtos ou servios afins).
Isto significa, por exemplo, que uma empresa que detenha um registo de
marca para assinalar computadores pode reagir contra o uso de uma
marca igual ou semelhante por uma empresa que preste servios de
reparao de computadores, mas j no o poder fazer, em princpio,
contra a utilizao dessa marca por outra empresa que fabrique
aspiradores

As criaes intelectuais podem ser objecto de um direito de
propriedade um direito de propriedade industrial.
Este direito permite assegurar o monoplio ou o uso exclusivo sobre
uma determinada inveno, uma criao esttica (design) ou um
sinal usado para distinguir produtos e empresas no mercado.
A Propriedade Industrial (PI), em conjunto com os Direitos de Autor e
os Direitos Conexos, constituem a Propriedade Intelectual.
Noo de Propriedade Industrial
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os Direitos Conexos, constituem a Propriedade Intelectual.
Enquanto a Propriedade Industrial tem por objecto a proteco das
invenes, das criaes estticas (design) e dos sinais usados para
distinguir produtos e empresas no mercado, o Direito de Autor visa a
proteco das obras literrias e artsticas (incluindo as criaes
originais da literatura e das artes).

Outras das Vantagens do Licenciamento prendem-se com:
adequada quando os produtos que se encaminham para a fase de maturidade do
seu ciclo de vida;
No necessrio um grande investimento em termos de capital;
Atractiva tanto para pequenas como grandes empresas;
Permite uma penetrao multi-mercado, particularmente quando se est na
presena de produtos cujo ciclo de vida seja muito curto (ex: Pokemn, Jurassic
Park, etc).
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Park, etc).
Entre as vrias Desvantagens do Licenciamento destacam-se:
Transmisso de conhecimentos e know-how
Fraco controlo sobre as operaes do licenciado
Pode ser difcil encontrar licenciados que cumpram os requisitos necessrios
O licenciado em geral, no tem interesse em renovar o contrato, a no ser que o
licenciador lhe apresente inovaes

Franchising
O Franchising uma forma de licenciamento do negcio em
que uma empresa (franchisador) licencia um certo nmero de
revendedores (franchisados) para comercializarem ou mesmo
produzirem um produto/servio, gerindo um negcio
desenvolvido pelo franchisador, utilizando o nome e a marca
registada deste, bem como, os seus servios, o seu know-
how e mtodos de negcio.
As Principais diferenas entre o Licenciamento e o
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As Principais diferenas entre o Licenciamento e o
Franchising situa-se ao nvel da relao estabelecida entre as
partes, nomeadamente ao nvel do controlo j que o
licenciado desenvolve o negcio um pouco sua maneira.
Relativamente ao Franchising de produo, o franchisador
cede know-how, a licena de produo e o direito de
comercializao de um produto ou de uma tecnologia.
Exemplo: A Gelgurte o franchisado da Yoplait em Portugal A
refrige o franchisado da Coca-Cola em Portugal

Franchising de Distribuio/Servios
A empresa selecciona entidades que vo promover a venda do produto concebido ou produzido
por si. Esta a situao mais vulgarizada de franchising
Exemplos: Stefanel, a Rodier, Marks & Spencer, Tutto Chico, a Body Reform, Boticrio e a
Benetton (esta ltima tem mais de 45000 lojas franchisadas em todo o mundo)
A Lanidor est presente em Espanha, Brasil e Arbia Saudita
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A Lanidor est presente em Espanha, Brasil e Arbia Saudita
A Cenoura, que est presente em Espanha, um exemplo de franchising Portugus.
Franchising de Servios: Explorao de uma insgnia e transfere o seu know-how e mtodos
de gesto. Ao nvel da hotelaria est-se a verificar uma forte tendncia para o
franchising em vez do contrato de servio.
Exemplos: O grupo hoteleiro Francs Accor franchisa, entre outras, as marcas Novotel, Ibis e
Mercure. Outros exemplos temos o Ritz, Holiday Inn. Entre as vrias cadeias mundiais
de franchising destacam-se a Subway, seguindo-se-lhe o McDonnalds e o Burger King.

Franchising
Lune Bleu atinge 110 lojas e vai para quatro
novos pases
Criada em 2000 pela empresa Mercado dos
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Criada em 2000 pela empresa Mercado dos
Sonhos, esta marca hoje um dos
conceitos nacionais de franchising com
maior expresso internacional, o que lhe
valeu a distino de Melhor projeco
internacional;

Transferncia de Tecnologia
Fornecimento de conhecimentos tecnolgicos no patenteados,
total ou parcialmente secretos, e/ou na autorizao de explorao
de direitos de propriedade industrial;
Fornecimento de equipamentos, servios de assistncia tcnica e
formao;
Nos contratos em que envolvem fornecimento de equipamentos,
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Nos contratos em que envolvem fornecimento de equipamentos,
tambm se designam por contrato Turnkey contract - chave-na-
mo;
A principal diferena, entre transferncia de tecnologia e o
licenciamento, que na primeira o know-how no est patenteado
e na segunda existe uma maior amplitude na transferncia de
conhecimentos.

A transferncia de tecnologia pode ter lugar tambm, numa situao
de IDE, JV ou de acordos de cooperao ao nvel de investigao
entre universidades e empresas.
Exemplos:
Formao e educao dos estudantes dos pases lusfonos em
Continuao
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Formao e educao dos estudantes dos pases lusfonos em
Portugal.
Utilizada pelas grandes empresas nacionais de construo civil: Ex.
Soares da Costa, Teixeira Duarte e Mota Engil;
A SIBS tem um acordo de transferncia da tecnologia do porta
moedas electrnico para a CECA (Confedracin Espanola Cajas de
Ahorro)

Contrato de Servio
O Contrato de Servio baseia-se na venda de um servio ao
estrangeiro e raramente surge dissociado da venda do produto que
se vai prestar o servio. Estes podem assumir formas diversas que
vo desde: assistncia tcnica a equipamentos ou na concepo de
um projecto, fornecimento de informaes sobre determinada
tecnologia, formao e colocao em funcionamento de uma
unidade de produo ou de um servio.
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Exemplos:
A Lisnave presta servios de assistncia e manuteno aos
estaleiros do Lobito, em Moambique, e da Tunsia.
As Oficinas Gerais de Material Aeronutico (OGMA) cujo core
business a manuteno aeronutica realizou cerca de 10 milhes
de euros em contratos.

Contrato de Gesto
Acordo nos termos do qual um investidor assegura a construo e
equipamento de um bem econmico, aps o que confia a sua gesto a uma
empresa independente. (contratos vlidos por perodos determinados)
til quando o proprietrio de um bem confia gesto desse bem a uma
sociedade, com o fim de rentabilizar a curto prazo os capitais investidos. A
empresa responsvel pela gesto paga uma remunerao fixa ou varivel
em funo dos resultados.
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em funo dos resultados.
Exemplos:
O grupo Amorim em JV com o grupo Francs Accor exploram conjuntamente
hotis em Cuba.
Este tipo de contratos usual em certos hotis e cruzeiros.

Consrcio
Acordo entre empresas concorrentes ou complementares, com durao
limitada no tempo tendo um objectivo definido e em que as partes
integrantes do consrcio tm autonomia jurdica e estratgica;
Resultam de grandes empreendimentos, os quais necessitam de
fornecedores de grande dimenso em termos de recursos humanos,
instalaes e infra-estruturas e recursos financeiros.
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Exemplos: Um consrcio de sucesso e com alguma longevidade o da
Airbus em que fazem parte as empresas British Aerospace, Deustche
Aerospace, Arospaciale (Francesa) e Casa (Espanhola).
Contudo, estas empresas concorrem entre si no fabrico de avies de
pequeno porte.
Os conscios so tambm importantes na realizao de obras pblicas
importantes como pontes, auto-estradas e barragens.

Equity (JointVenture)
Uma JV traduz a partilha de activos entre duas ou mais empresas
numa nova organizao juridicamente distinta, com o fim de
desenvolver uma actividade produtiva e/ou comercial (i.e., as
empresas contribuem com recursos complementares para a nova
empresa).
Forma de actuar nos mercados externos em que a empresa possui
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Forma de actuar nos mercados externos em que a empresa possui
poder suficiente para ter interveno na gesto mas no para
dominar completamente o negcio.
Integra algumas caractersticas das formas de acesso anteriores
(licenciamento, transferncia de tecnologia), contudo, apresenta uma
ligao mais forte com o seu parceiro estratgico.

Existem 4 formas distintas de JV
Aquisio parcial de uma sociedade existente no estrangeiro. Esta particularmente relevante nos
pases desenvolvidos, uma vez que nos pases em desenvolvimento os cdigos de
investimento raramente permitem as tomadas de controlo em sociedades existentes.
Exemplo: As faianas Subtil AS, empresa de cermica, adquiriu 70% de uma empresa de distribuio
americana a Porta
Criao de uma nova empresa em associao com um parceiro local. Este tipo de JV frequente
em pases em desenvolvimento, onde a regulamentao impe parceiros locais devido ao
risco poltico e s dificuldades burocrticas.
Exemplo: A Effacec construiu uma fbrica de equipamentos elctricos na China em J.V com uma
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Exemplo: A Effacec construiu uma fbrica de equipamentos elctricos na China em J.V com uma
empresa local.
Criao de uma sociedade conjunta num pas terceiro. O pas em que se instala a nova empresa
no o pas de origem de nenhum dos participantes da JV.
Exemplo: A Autoeuropa, instalada em Portugal, uma JV entre a Ford e Volkswagen, empresas
respectivamente de origem americana e alem.
Sociedades mistas, criadas com um parceiro local, sendo este o Estado ou de alguma forma
algumligado a ele.
Estas J.V so frequentes em sectores considerados estratgicos, como as telecomunicaes, energia e
transportes
Exemplo: A Lisnave construiu a Lobinave de parceria com a empresa estatal Angolana Estalnave
(Estaleiros Navais de Angola).

Motivo que levou sua constituio (JV)
Razes polticas, ligadas a restries governamentais propriedade total
de empresas por estrangeiros e reduo do risco de expropriao;
Penetrao em mercados difceis;
Razes ligadas a economias de escala ao nvel da produo, pesquisa e
distribuio;
Acesso a mo-de-obra barata, vantagens ao nvel de incentivos ou maior
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Acesso a mo-de-obra barata, vantagens ao nvel de incentivos ou maior
proximidade dos factores produtivos, como por exemplo matrias-primas;
A partilha do investimento e do risco varia entre 25 a 75%. A empresa
obtm um maior/menor envolvimento nas operaes internacionais de
acordo com a participao no capital.

Fuses e Aquisies
A compra de mais de 50% da estrutura de capital leva a
uma mudana de controlo da empresa;
Uma eficaz e fcil penetrao nos mercados
internacionais;
Aceder a um conjunto de recursos indispensveis
prossecuo das suas actividades bem como obteno
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prossecuo das suas actividades bem como obteno
de vantagens competitivas;
Presena de uma industria fortemente competitiva, pouco
espao para novas empresas, ou fortes barreiras
entrada;
A aquisio de uma empresa traduz-se numa enorme
economia de tempo;

(Continuao)
Aquisies permitem maximizar determinadas sinergias
organizacionais e minimizar determinadas redundncias na
nova entidade.
Aquisies criam mais efeitos redundantes do que efeitos
sinergticos;
Assimetrias organizacionais existentes;
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Assimetrias organizacionais existentes;
Limitaes associadas s Aquisies
Preo da aquisio;
Problemas culturais.

A agressividade no mercado dos painis derivados de madeira, foi
o que deu fora Sonae Indstria e impulsionou o seu
crescimento; Esta empresa apostou nas aquisies (adquiriu 4
fbricas recentemente) e actualmente lder do sector a nvel
mundial;
Exemplos de sucesso
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A Navigator da Portucel-Soporcel, uma das marcas de papel
de alta qualidade mais vendidas em todo o mundo; A Europa
representa 60-70% das vendas seguida dos EUA com 30%.
A Simoldes reconhecida a nvel mundial pelos construtores de
automveis que a consideram um dos principais players mundiais
na injeco de plstico no desenvolvimento do habitculo; hoje o
maior fabricante da Europa tendo j assegurado o fornecimento
para novos modelos da VW (Golf e Passat), Honda, Renault e
outros

No sector das embalagens, as empresas como a
COLEP, do grupo RAR, e a LOGOPLASTE tambm so
reconhecidas a nvel global; A primeira garantiu a
liderana do sector Europeu no fabrico de embalagens e
enchimento com produtos de consumo, atravs de uma
fuso com a CCL Europe.
Exemplos de sucesso
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fuso com a CCL Europe.
A Logoplaste fabrica mais de 5 mil milhes de
embalagens de plstico por ano e est instalada em 11
pases, onde operam 43 fbricas.

O conceito de Aliana Estratgica (AE) surgiu na dcada
de 80 e engloba uma larga diversidade de relaes
contratuais;
Alianas Estratgicas (AE)
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A AE permite evitar combates longos nos mercados
externos;
As AE detm elevada importncia uma vez que, permitem
captar os benefcios intrnsecos entrada por via do ID e
captar os benefcios associados aquisio e controlo.

As A.E. podem variar entre simples contratos
unilaterais at contratos mais complexos baseados
em acordos de partilha de recursos;
Os objectivos que presidem s A.E so variados;
Alianas Estratgicas (AE)
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Aceder a capacidades de carcter tecnolgico;
Complementaridade de recursos;
A inevitabilidade em adoptar novas T.I. conduz a
importantes parcerias estratgicas.

Aceder a mercados difceis e ultrapassar eventuais
barreiras de entrada;
Poder de mercado (Escala);
Aceder a NTI, produtos e competncias;
Multiplicar (alavancar) recursos;
Adopo de uma AE (Koza,2000)
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Multiplicar (alavancar) recursos;
Partilhar projectos de pesquisa que incorporem elevado
risco;
Reduo da incerteza;
Aumentar a rapidez de acesso a novos mercados;
Complementaridade de activos, etc

Falta de cooperao e confiana;
Poder de mercado;
Planeamento prospectivo inadequado;
Negociaes demasiado detalhadas;
Dissoluo de uma AE (Koza,2000)
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Negociaes demasiado detalhadas;
Falta de recursos organizacionais;
Mudana de orientao estratgica de um parceiro;
M escolha do parceiro estratgico;

Alianas alm fronteiras = Rede de inter-relaes que contribuem para a
globalizao das empresas;
Rede de inter-relaes = Empresa transnacional = Forma avanada de
relacionamento inter-empresarial.
(Continuao)
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Canals (1997) destaca a existncia de trs tipos diferenciados de AE no
sector da banca:
Melhorar o servio do consumidor;
Partilha de recursos (i.e., rede de distribuio e inovao de
novos produtos);
Proteger de eventuais Take-Overs hostis levadas a cabo por
uma terceira entidade.

Participao intensa nos mercados internacionais;
Controlo total sobre operaes externas;
No h qualquer partilha no processo de tomada de deciso e
consequente eliminao de conflitos;
Investimento Directo Estrangeiro
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consequente eliminao de conflitos;
Dedicar o mximo do seu esforo no desenvolvimento dos
produtos/mercados (Ansoff);
Alavancar competncias especficas e transferncia de
conhecimento para novas SBUs;

Elevados custos de implementao;
Processo lento sobretudo para a construo de uma marca
institucional slida no mercado;
Projecto pode no correr conforme foi planeado;
Desvantagens do IDE
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Projecto pode no correr conforme foi planeado;
Quando uma aquisio de uma empresa no ocorre bem, esta pode
ser novamente vendida no caso do IDE isso no acontece;
O risco poltico (i.e. expropriaes)

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