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I
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Aspectos Generales sobre la negociacin 2
I.1 Para qu sirve la Negociacin?........................................................... 2
I.2 El conflicto. Tipos de conflicto. 2
I.3 Paradoja del Conflicto. 3
I.4 Relacin Conflicto-Desempeo. 3
I.5 Mi relacin ante los desacuerdos y conflictos 4
I.6 Etapas del Conflicto ... 5
I.7 Negociacin: Principales Conceptos, variables, valores y contenidos 8
I.8 Variables de una Negociacin... 8
I.9 Concesiones.. 11
I.10 Consejos prcticos en el terreno de las concesiones... 11
I.11 Cmo hacer ver que ud. ha llegado al lmite de sus concesiones?..... 13
I.12 Caractersticas de un negociador de xito..13
I.13 El negociador ideal. 14
I.14 Cualidades esenciales de un buen negociador.... 14
I.15 El proceso de negociacin. 15
I.16 La oferta inicial. Ventajas y desventajas... 16
I.17 Impass o Punto Muerto. 17
I.18 Naturaleza de las negociaciones. 18


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::


Tipos de Negociacin. Negociacin en grupo 19
II.1 Tipos de Negociacin 19
II.2 Componentes claves de la negociacin. 19
II.3 Negociacin en equipo. Ventajas y desventajas..19

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Estilos de Influencia 23
III.1Tipos de energa, estilos y comportamientos.. 23


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VV
:
:: Etapas de la Negociacin y Gua de Planeacin.. 25
IV.1 Etapas de la Negociacin.. 25
IV.2 Lista de puntos a tener en cuenta en la preparacin de la
Negociacin. 26
IV.3 Gua de Planeacin 29
IV.4 Nivel de expectativas. 34
IV.5 Consecuencias prcticas.. 34

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V
VV
:
::


Estrategias y tcticas sucias de Negociacin... 38
V.1Condiciones para adoptar cada estrategia... 38
V.2 Las tcticas sucias 38

2
TEMA VI: Contratacin 47
BIBLIOGRAFIA. 54

3
INTRODUCCION:

Esta bibliografa ha sido elaborada como material de apoyo a la docencia de
pregrado, Postgrado, Diplomado y Maestra.
En su contenido se representa una recopilacin de los aspectos generales acerca
de la negociacin, los tipos y estilos de negociacin, las etapas, planeacin de la
negociacin las estrategias, tcticas sucias, y por ltimo la concrecin de sta en
un contrato.
Consideramos que el uso del mismo ser de utilidad a nuestros educandos, como
tambin a los profesionales y directivos de cualquier rama de la economa.

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Para qu sirve la Negociacin?


1. Para resolver conflictos entre:
- Pases, regiones, grupos de naciones.
- Entidades privadas, pblicas, ONG.
- Departamentos dentro de una organizacin
- Grupos humanos (asociaciones profesionales, vecinos etc).
- Jefes y subordinados.
- Padres e hijos, esposos.
2. Desarrollar y obtener:
- Acuerdos de alta calidad (que satisfagan intereses de las partes)
- Mejores relaciones entre la partes.
- Mayores niveles de compromiso y eficiencia.
- Cumplimiento de tareas en las que los recursos o autoridad estn
diluidos

I I. .2 2 E El l c co on nf fl li ic ct to o. .
Conflicto: proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional para anular los
esfuerzos de B, mediante alguna clase de bloqueo que har que B no consiga
alcanzar sus metas o lograr sus intereses.

Cmo identificar un conflicto?
- Existen contradicciones, desacuerdos, lucha, intereses opuestos, puntos de
vista diferentes.
- Se siente frustracin, tensin, angustia, ansiedad.
- El conflicto puede ser enfrentado de diferentes formas o evitado.


Tipos de Conflicto
Conflicto Individual: satisfaccin de una necesidad que implica
insatisfaccin de otra, es desacuerdo, confrontacin.
Conflicto Interpersonal: desacuerdo entre dos o ms personas.
Conflicto Organizacional: cuando existe desacuerdo entre dos o ms
personas de una organizacin debido al hecho de que han de compartir
4
recursos escasos o realizan actividades juntas, puede darse adems por
poseer status, metas y valores diferentes. Los miembros de la organizacin
o sus unidades en desacuerdo procuran hacer que su causa o punto de
vista prevalezca sobre el punto de vista de los dems.

Tipos de conflictos organizacionales:
Entre individuos
Entre individuos y grupos
Entre grupos dentro de la organizacin
Entre organizaciones.

I.3 Paradoja del Conflicto.
Debe eliminarse el conflicto en la Organizacin?
El dirigente debe tener la habilidad de saber hasta cuando un conflicto es ptimo y
cuando no. La frontera entre una clasificacin y otra no es clara ni precisa. Ningn
conflicto puede calificarse como aceptable o inaceptable en toda circunstancia; el
tipo y grado de conflicto en un grupo crea una actitud sana y positiva hacia las
metas comunes, mientras que en otro grupo puede producir actitudes
disfuncionales en extremo.

I.4 Relacin Conflicto-Desempeo.














A
A
A-
-
- Conflicto y desempeo bajo: Conflicto disfuncional, pues obstaculiza el logro de
objetivos, puede ser por estancamiento, no hay renovacin, organizacin aptica,
indiferente al cambio.
B
B
B-
-
- ptimo: Conflicto funcional, ya que beneficia el logro de metas, es una
organizacin viable, autocrtica, innovadora, existen contradicciones que generan
desarrollo.
C C- - Conflicto alto y desempeo bajo: Conflicto disfuncional, es una organizacin
catica, existe la desorganizacin, no cooperativa, la gente no se pone de
CONFLICTO
A B C
DESEMPEO
5
acuerdo.

I.5 Mi relacin ante los desacuerdos y conflictos.

A continuacin encontrar varias afirmaciones que describen reacciones ante los
desacuerdos y conflictos. Circule el nmero que lo describa mejor. Cuando
termine puede realizar el procesamiento matemtico.

D De e a ac cu ue er rd do o a a D De es sa ac cu ue er rd do o

1. No me molesta preguntar un precio o buscar 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
algo mejor de lo que me ofrecen.

2. No tengo nada que perder al buscar un mejor 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
trato si lo hago con prudencia.

3. Los conflictos son un hecho de la vida y trabajo 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
con esmero para resolverlos.

4. Los conflictos son positivos porque me hacen ana 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
lizar mis ideas cuidadosamente.

5. Al resolver un conflicto, procuro considerar las 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
necesidades de otras personas.

6. Frecuentemente los conflictos producen mejores 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
soluciones a problemas.

7. Los conflictos estimulan mi pensamiento y aguzan 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
mi juicio.

8. Trabajar con conflictos me ha enseado que llegar 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
a un arreglo no es signo de debilidad.

9. Los conflictos si se resuelven de forma satisfactoria, 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
con frecuencia refuerzan las relaciones

10. El conflicto es una forma de analizar el punto de vista 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
personal.

I.6 Etapas del conflicto.

El proceso de conflicto ocurre a travs de cuatro etapas, las que abarcan
desde las condiciones previas a un conflicto hasta los resultados alcanzados.

ETAPA I: Oposicin Latente:
La presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de que
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aparezca un conflicto, no es necesario que lleven directamente a l, pero
basta con la presencia de una de ellas para que exista la probabilidad de su
aparicin.
Condiciones:
- Comunicacin: los problemas de comunicacin tardan la
colaboracin, tanto la falta de comunicacin como el exceso pues
preparan el terreno al conflicto. Malos entendidos, ruidos en los
canales de comunicacin, son algunos de los elementos que pueden
provocar deficiencia en la comunicacin.
- Estructura: incluye variables como el grado de especializacin en
las tareas asignadas a los miembros del grupo, claridad
jurisdiccional, la congruencia de los status, compatibilidad de las
metas de los miembros, los estilos de liderazgo, as como los
sistemas de premio. El tamao y la especializacin son fuerzas que
estimulan el conflicto. Cuanto ms grande sea el grupo y ms
especializadas estn sus actividades, mayores riesgos de conflicto
habr.
- Variables personales: son los sistemas de valores que cada
individuo tiene y las caractersticas de personalidad que dan origen
las idiosincrasias y diferencias individuales.

ETAPA II: Cognicin y personalizacin.

Si las condiciones citadas en la etapa I generan frustracin, la posibilidad de
oposicin se concentra en la etapa II, es preciso que una o ms personas
conozcan la existencia de las condiciones previas y que esto les cause
ansiedad, tensin o sea, que el individuo se sienta comprometido
emocionalmente. Tiene que ser sentido y percibido

ETAPA III: Comportamiento

El comportamiento tiene gamas de conductas, desde formas sutiles,
indirectas hasta la lucha directa, agresiva.
En esta etapa se manifiestan conductas referidas al manejo del conflicto,
estas son:
- Competencia: cuando una persona trata de lograr sus metas o favorecer
sus intereses sin importarle las consecuencias que ello acarrea a los que
intervienen en el conflicto (compite y domina).
- Colaboracin: cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente
los intereses de todos, aclaran las diferencias. La solucin buscada
favorece a todos
- Evitacin: una persona puede admitir la existencia de un conflicto y no
obstante su reaccin puede consistir en alejarse de l o suprimirlo. La
indiferencia o el deseo de evadir ocasiona a veces el alejamiento. Cuando
no es posible la separacin por la naturaleza de las tareas suprimen sus
diferencias, no las externalizan.
- Adecuacin: a fin de que la relacin se mantenga, una persona est
7
dispuesta a sacrificarse por la otra, a anteponer los intereses del otro a
los propios.
- Compromiso: cuando los que intervienen en un conflicto tienen que
renunciar a algo, se presenta la negociacin, la cual culmina en un
resultado de compromiso, el objeto de la disputa se comparte o cuando es
indivisible, uno compensa al otro dndole algo de valor a cambio.


ETAPA IV: Resultados
Pueden ser funcionales o no.

Resultados funcionales:
Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,
estimula la creatividad, ofrece un ambiente donde pueden resolverse los
problemas y liberarse las tensiones.

Resultados disfuncionales:
La oposicin incontrolada origina descontento, que viene a disolver los
vnculos comunes y con el tiempo acaba por destruir al grupo, no logrndose
un desempeo exitoso.


EL PROCESO DE CONFLICTO

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV















QUE TAN BUENAS SON TUS HABILIDADES PARA RESOLVER
CONFLICTOS


Tmese un momento para revisar sus habilidades para resolver conflictos.
Marque los enunciados que mejor describan su comportamiento.

POSIBLE
OPOSICIN
CONOCIMIENTO Y
PERSONIFICACIN
CONFLICTO
MANIFIESTO
MANEJO DE
CONDUCTAS
RESULTADOS
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1. Evalo los problemas para determinar cuales son las verdaderas causas
de tensin.
Siempre ___ Frecuentemente___Algunas veces____ Raramente_____

2. Si tengo diferencia de valores con otras personas me propongo
entenderlas y respetarlas.
Siempre ___Frecuentemente____ Algunas veces___Raramente_____

3. Discuto los problemas cuando los nimos estn calmados y no a la
inversa
Siempre __Frecuentemente_____Algunas veces____Raramente____

4. Primero me pongo de acuerdo con las reglas bsicas para discutir
problemas antes de tratar de resolver diferencias.
Siempre ___ Frecuentemente___Algunas veces___ Raramente_____

5. En cualquier conflicto primero depuro mis propias emociones y las de
los dems antes de trabajar en los aspectos de contenidos especficos
del problema.
Siempre ___ Frecuentemente____Algunas veces____ Raramente____

6. Promuevo que la otra persona exprese sus puntos de vista, sentimientos
y necesidades sin interrumpir.
Siempre ____Frecuentemente____Algunas veces___ Raramente____
7. Cuando se discute conflictos muestro respeto por las otras personas a
travs del corporal y de un tono de voz apropiado.
Siempre ___ Frecuentemente____ Algunas veces___ Raramente____
8. Escucho a la otra persona hasta que entiendo su punto de vista y se lo
puedo repetir.
Siempre ____Frecuentemente____Algunas veces____ Raramente___
9. Aclaro que mis puntos de vistas son personales.
Siempre ___ Frecuentemente____ Algunas veces___ Raramente____
10. Evito las etiquetas, el sarcasmo, los juicios y las expresiones
degradantes.
Siempre ____Frecuentemente____ Algunas veces____ Raramente____
11. Uso la tormenta de ideas para buscar soluciones.
Siempre ____ Frecuentemente____ Algunas veces____Raramente____
12. Creo que la mayora de los conflictos se pueden resolver cuando ambas
partes estn satisfechas.
Siempre ____Frecuentemente____ Algunas veces____ Raramente____

Si usted contest siempre a los doce enunciados, Felicidades;
probablemente usted es efectivo en la solucin de conflictos. Pero si usted es
como la mayora de las personas entonces usted encontrar en sus
respuestas reas en donde puede mejorar sus habilidades para resolver
conflictos.
9

I.7 Negociacin.

Algunas definiciones aceptadas de Negociacin.

1. Siempre que intentemos influir en una persona a travs del
intercambio de ideas, o con algo de valor material, estamos
negociando. La Negociacin es el proceso que utilizamos para
satisfacer nuestras NECESIDADES CUANDO ALGUIEN MAS
CONTROLA LO QUE DESEAMOS. Cada deseo que nos gustara
realizar a cada necesidad que nos vemos obligado a satisfacer son
situaciones potenciales para la negociacin.

2. La negociacin entre compaas, grupos o individuos,
normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y est
dispuesto a negociar para obtenerlo.

3. La mayora de nosotros nos vemos constantemente envueltos en
negociaciones con uno u otro grado. Por ejemplo cuando la gente se
rene para establecer un contrato, comprar o vender cualquier cosa,
resolver deficiencias, tomar decisiones mutuas, acordar planes de
trabajo, etc.

4. Es un proceso que incluye dos o ms partes, con intereses
comunes y en conflictos, que voluntariamente se renen para
presentar y discutir propuestas comunes con el propsito de lograr
un acuerdo.

Peligro: Existe el peligro de quedarse en medio de una negociacin sin
reconocerlo. Si esto ocurre, no le ser posible emplear los resultados
a su favor. Si no ha pensado en la transaccin como negociacin y si
no se ha preparado, las oportunidades sern menos favorables para
Ud. de cmo pudieron haberlo sido.

I.8 Variables de una negociacin.

En todo proceso de negociacin inciden un grupo de elementos que
conocemos como variables.


Las ms importantes son:

Las Econmicas:
Referidas a los gustos de la negociacin, los honorarios de los negociadores,
los resultados que aportarn, lo que costara el no manejo de la negociacin.

Las Tcnicas:
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O sea, los conocimientos especializados requeridos para el buen manejo de
la negociacin.

Las Legales:
Toda la reglamentacin oficial que rige los procesos comerciales entre
naciones, etc.

Las ambientalistas:
Esto es, el local, la posicin de las partes, las comodidades

La informacin:
En la que cabe preguntarse cul informacin se necesita, cmo obtenerla y
donde; cmo organizarla o manejarla y cundo? Etc.

El tiempo:
Que se puede utilizar como instrumento de presin y que tambin influye en
el aprovechamiento de las oportunidades y en los gastos de la negociacin.

El Poder:
La certeza o incertidumbre sobre las fuerzas en la negociacin, la posibilidad
de contar con otras oportunidades, de demostrar la capacidad y la
experiencia para influir y utilizar el poder como factor de presin.

Las humanas:
Como la cultura, los valores, la personalidad, el carcter y la experiencia de
los negociadores. Tener presente la influencia de estas variables a la hora de
la negociacin es muy importante para ambas partes.

Contenidos y valores de una negociacin:
Toda negociacin presenta un grupo de aspectos tangibles e intangibles
conocidos como Contenidos los primeros y Valores los segundos.

En la lista de los Contenidos (Tangibles) se encuentran:

La cantidad, el precio, la calidad, la duracin del acuerdo, las fechas y la
solucin del conflicto.




Entre los valores (Intangibles) aparecen:

El logro de un acuerdo, la obtencin de una victoria, la preservacin de la
reputacin, el mantenerse en los principios y el no sentar precedentes.

Estos valores y contenidos provocaron los siguientes planteamientos de dos
tericos de la especialidad:
11

La negociacin es una actividad Humana Compleja (Lewicky)

En una Negociacin, los sentimientos pueden ser ms importantes que lo
que se discute y que las palabras. Las partes pueden estar ms dispuestas
para la batalla, que para encontrar juntas la solucin de un problema comn.
(Fisher).
QUE ES LA NEGOCIACIN?
EXPLICITE SUS IDEAS

1. Escriba en el espacio siguiente lo que la palabra Negociacin significa
para usted.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Qu mueve hacer negocios entre empresas, grupos y/o individuos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Con qu frecuencia negocia la mayora de la gente?
__________________ Muy raramente.
__________________ Casi todos los das.
__________________ Algunas veces al ao.

Marque verdadero o falso en cada una de las afirmaciones siguientes:

______Las habilidades en negociacin pueden aprenderse pero requieren
prctica constante.
______Los negociadores estn dispuestos a investigar y analizar los detalles
cuidadosamente.
______ La negociacin es un rea en que la paciencia no es una virtud.
______ No es posible planear anticipadamente la negociacin.
______ Los negociadores de xito se empean en ganar a cualquier costo.
______ Demasiada preparacin previa reduce la flexibilidad.
______Llegar a un arreglo es una herramienta que los negociadores dbiles
utilizan para protegerse.
______ Los conflictos son una parte importante para cualquier negociacin.
______ Las personas necesitan que se le d tiempo para aceptar los cambios e
ideas nuevas.
______ Siempre hay que hacer un anlisis posterior a la negociacin para mejorar
el aprendizaje de la experiencia.
______ La mayor parte de la informacin necesaria antes de la negociacin
puede obtenerse haciendo preguntas y realizando una investigacin
bsica.
______ Mientras ms autoridad tenga, podr hacer mejores negociaciones.
______ Debe pensar muy bien sus objetivos en cada negociacin.
______ Los negociadores deben estar familiarizados con las tcnicas de
solucin de problemas.
______ Su nivel de expectativas est relacionado directamente con lo que
12
obtenga en una negociacin.
______ Siempre que intentamos influir en otra persona a travs del intercambio
de ideas o con algo de valor material, estamos negociando.
______ Es posible que ambas partes ganen una negociacin porque tenemos
todos los valores y necesidades estrictas
_______ Una regla bsica de la negociacin es que debes dar para recibir.
_______ La competencia por lo que no posee, ya sea dinero, ideas o productos es
una fuente de poder.
______ Este curso de negociacin positiva, es un buen comienzo para desarrollar
habilidades de negocios pero hay que seguir leyendo, practicando y
capacitndose.

I.9 Concesiones.

Efecto a consecuencia de las concesiones:

a) Podr reducir la distancia que separa su posicin de la parte contraria.
b) Proporciona informacin sobre ti, tu forma de negociar, tu firmeza, etc.
c) Son medios tcticos para influenciar el comportamiento del oponente.
d) Especficamente, pueden afectar el nivel de aspiracin de la parte
contraria incluso podran incrementar el nivel de aspiracin, teniendo por
lo tanto, un efecto contraproducente.

Algunos conceptos equivocados en materia de concesiones.

Siempre son tiles para conseguir que las negociaciones se pongan en marcha.
Siempre ablandan al oponente.
Nada de todo esto es necesariamente verdad! Al contrario, pueden sugerir
debilidad y hacer que la parte contraria huela algn tufillo de rendicin. Pueden
incrementar su codicia. Si las concesiones se hacen con demasiada rapidez y
facilidad, esto mismo puede hacerle sospechar.

I.10 Consejos Prcticos en el Terreno de las Concesiones.

1. Pregntale si es una buena idea hacer esta concesin en este contexto
particular.
2. Nunca aceptes una primera oferta, la parte contraria se sentir un poco
ridcula si su primera oferta es aceptada inmediatamente.
3. Resrvate suficiente campo para negociar, hacer concesiones. Empieza alto
(Vendedor) o bajo (Comprador).
4. Deja que la parte contraria haga la primera concesin, especialmente en las
cuestiones importantes.
5. Guarda tus concesiones. Nunca es mejor que tarde, tarde es mejor que
ahora. El valor de las concesiones sube con el tiempo. Cuando ms tiempo
su oponente tenga que guardarlas, cuanto ms tienen que luchar por ellas,
tanto ms valor tendrn y muchos ms lo apreciar.
6. Evita incluir concesiones en tu oferta inicial.
13
7. Has pequeas concesiones, lentamente, de mala gana.
8. Nada de contrapartidas, una concesin hecha por tu oponente no merece
necesariamente la tuya.
9. Procura recuperar algo por cada concesin que hagas. Todas tus
concesiones tienen que estar atadas y condicionadas Si yo hiciera esto
considerara t hacer aquello...?
10. Intenta hacer ms concesiones que te cuestan poco o nada, pero tienen valor
por la parte contraria o viceversa, unas condiciones que cuesten poco al
oponente, pero que tienen mucho valor para ti.
11. En caso que hagas tal concesin anncialo a bomba y platillo.
12. S muy prudente en indicar cules son los deseos o demandas que ms
quieres obtener. De lo contrario, el oponente puede darle mucha importancia,
en caso que cediese en este respecto, aunque en realidad tal concesin
fuera un sacrificio muy pequeo para l.
13. Crea problemas para la gente contraria, los cuales puedes resolver a cierto
precio.
14. Procura estar siempre consciente de cuanto te va a costar, especialmente a
largo plazo, la concesin que estn considerando hacer; (concesiones, al
parecer pequeas, pueden en un contrato a largo plazo, significar una
fortuna).
15. Conviene llevar una cuenta rigurosa de tus concesiones y tambin de las
partes contrarias.
16. A veces, antes del acuerdo final, es posible revisar unas concesiones hechas
en el transcurso de las negociaciones. No cabe duda que dicha revocacin
indica al oponente que has llegado a tu ltima concesin y podra
convencerle que es mejor aceptar ahora, antes que tu oferta se rebaje ms.
17. Si alguien te sugiere partir la diferencia, ante de todo, debes recordar que t
ya tienes la mitad de la diferencia y por tanto, debes intentar conseguir ms.
El concepto de partir cualquier cosa en dos partes iguales parece justo, pero
que sea realmente as, depende de cuales son en realidad las posiciones
antes de la particin.
18. Al hablar de nmeros, nunca emplees frmula de rangos o escalas (Por
ejemplo entre 1000 y 2000 $, de 200 a 400 $, alrededor de 600) al
expresarse de este modo, indicas, indudablemente que estas dispuesto a
aceptar la parte inferior de la escala.
19. Una vez concluidas las negociaciones, no digas nunca a la parte contraria
que ella ha hecho ms concesiones de lo necesario, o que habra podido
recibir ms concesiones de las que en realidad le fuera hechas
20. Siempre facilita a la parte contraria la posibilidad de hacer concesiones sin
prdida de prestigio
21. Ten presente que los diferentes modelos de concesiones transmiten, a su
vez, mensajes diferentes.

I.11 Cmo Puedes Hacer Ver a Tu Oponente que Has Llegado al Lmite de
las Concesiones?.

En lneas generales, las negociaciones estn dispuestas para llegar a una
14
conclusin, siempre y cuando se cumplan dos condiciones:
a) El acuerdo que ofreces es mejor para tu oponente que no tener ningn
acuerdo.
b) El oponente debe estar convencido de que no ests dispuesto a mejorar el
trato con l, es decir, que no vas a hacer ms concesiones.

Por tanto:
1. Dilo explcitamente.
2. Indica a tu oponente que has perdido inters en las conversaciones.
Empieza a repetir frases. Utiliza formas de expresin no verbales. Demuestra
aburrimiento o indiferencia en tu manera de hablar y en tu comportamiento.
3. Haz ver a tu oponente que un acuerdo que implicara mayores concesiones
no tendr sentido desde tu punto de vista. Esto se puede hacer,
ensendole, en caso que lo tenga, otras ofertas mejores.
4. Arrebatos emotivos, realizados de forma controlada.
5. (Esto es muy eficaz) Retire una concesin que ha sido ya hecha. Haz ver a tu
oponente que su poltica de intentar pedir ms concesiones, no slo
conseguir nada, sino que le producir una situacin peor.

I.12 Caractersticas de un Negociador de xito.

Antecedentes:
Casi todas las publicaciones sobre el comportamiento de negociacin se clasifican
en tres clases:
a) Ancdotas As como lo hago yo descritas por negociadores exitosos.
b) Modelo terico de negociacin que estn idealizados, son complejos y
rara vez se llevan a la prctica.
c) Estudios de laboratorios, los cuales tienden a ser a corto plazo a un
nivel importante de artificialidad.

Los requerimientos exigidos a los negociadores para ser calificados de
exitosos en esta investigacin fueron los siguientes:
a) Debe ser calificado igual de efectivo por ambas partes.
b) Debe tener una importante trayectoria de xitos.
c) Debe tener una baja incidencia en fallas de implementacin

I.14 El Negociador Ideal

Tiene una mente rpida y una paciencia sin lmites.
Sabe combinar la modestia y la agresividad; engaar sin caer en la
mentira, inspirar confianza en los dems, encantar sin dejarse seducir
por los encantos de los dems.
Tiene dinero en abundancia, ms una bella esposa(o), lo cual le permite
quedar impasible ante las tentaciones de las riquezas y las mujeres.

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I.15 Cualidades Esenciales de un Buen Negociador.

1. Paciencia.
2. Persuasin.
3. Don de mando y capacidad natural de tomar iniciativas.
4. Capacidad de escuchar y de observar bien.
5. Capacidad de conservar la calma en momentos de tensin.
6. Mentalidad abierta, flexibilidad, capacidad de ponerse en el lugar de su
oponente.
7. Inventiva y creatividad.
8. Perseverancia, ambicin, el no estar dispuesto a que le digan que no.
9. Confianza en s mismo.
10. Autodominio.
11. Una mente analtica, capaz de distinguir entre las cuestiones de mayor o
menor importancia.
12. Cortesa.
13. Razonable, racional y realista.
14. Ambicioso en el sentido de fijarse metas altas. Exigente consigo mismo.
Poco dispuesto a seguir caminos fciles.
15. Comprensin de la naturaleza humana.
16. Buen sentido para los negocios.

DEFECTOS:

Deseos de complacer.
Ingenuidad y excesiva confianza.
Inflexibilidad, tendencia a enjuiciar las cosas desde el punto de vista de
lo que es razonable e irrazonable, correcto e incorrecto.
Excesivamente emotivo.
Tendencia a las peleas, discusiones o rias.
Incapaz de juzgar con incertidumbre.

CARACTERSTICA DE UN NEGOCIO DE XITO.

Esta escala se basa en las caractersticas personales necesarias para realizar una
negociacin exitosa. Puede ayudarle a determinar el potencial que ya posee y
tambin a identificar las reas en las que necesita mejorar.

Encierre en un crculo el nmero que represente mejor el lugar en que se
encuentra usted en dicha escala. Al terminar, aplique tcnicas estadsticas.

Soy receptivo a las necesidades de los dems 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Convendr en resolver problemas cuando sea necesario 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Estoy comprometido con una filosofa ganar-ganar 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
16

Tengo un alto grado de tolerancia a los conflictos 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Estoy dispuesto investigar y analizar en su totalidad 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
los detalles

La paciencia es uno de mis puntos fuertes. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Mi tolerancia a la tensin es alta. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

S escuchar. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Las provocaciones personales o el ridculo no me 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
molestan en exceso.

Puedo identificar rpidamente los asuntos de poca 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importancia.


i.16 El Proceso de Negociacin.

Caractersticas:

1. Unos intereses comunes.
2. Unos intereses en conflicto.
3. Un propsito en comn: el de alcanzar el acuerdo unido al compromiso de
respetar el acuerdo (una cosa es alcanzar un acuerdo, otra bien distinta es
poner en prctica dicho acuerdo).
4. Una mutua dependencia - ambas partes tienen el poder del reto.
5. Toma y daca; una calle de sentido nico no conduce a ningn acuerdo.
6. Intercambio de informaciones.
7. Simulacin, manipulacin y tergiversaciones estratgicas.
6. Aceptacin de riesgos.
7. Variedad de dilemas e incertidumbre.
El dilema de la dependencia? El negociador tiene como meta servir a
sus propios intereses, pero no puede ignorar los intereses de sus
oponentes. De lo contrario, no habr acuerdo.
El dilema de la percepcin del poder
Quin dirige la negociacin? Es realmente tan fuerte la posicin del
adversario como su confianza en s mismo. Conoce el negociador
oponente tus debilidades y apremia de tiempo?
El dilema de interpretar las intenciones del adversario.
Quiere decir la parte contraria lo que realmente dice?
El dilema de la informacin
Hasta qu punto deber encubrir tus cartas y estrategias?
Qu informacin debe ser mantenida en secreto, y cul puede ser
17
revelada? Cundo, en qu medida?
El dilema de las concesiones.
Qu concesiones son necesarias y cundo hay qu recurrir a ellas?
El dilema de la actitud que conviene adoptar.
Conviene jugar fuerte, o sera mejor ser flexible?
Cundo es preciso un cambio de actitud?
El dilema de punto muerto o impasse.
Se avecina un impass? Sera esto un desastre?
El dilema de la confianza.
El negociador demasiado confiado ser constantemente engaado pero
duda si podr vender lo negociado a su jefe, a sus asociados o a sus
clientes.
El dilema de la evaluacin.
Qu tal lo hiciste? No hiciste demasiadas concesiones?
Conseguiste el mejor trato posible?

Es casi inevitable que los acuerdos, en la mayora de los casos, no alcancen los
mejores resultados posibles, debido a las muchas incertidumbres que juegan un
papel decisivo en las negociaciones ya que el resultado se basa principalmente en
conjeturas y suposiciones. Casi siempre se considera que ambas partes podran
haber conseguido un acuerdo mejor. Este fenmeno ha hecho que Haward Raiffa,
autor El Arte y la Ciencia de la Negociacin, se extienda en teora del
Embellecimiento del Contrato.

I.16 La Oferta Inicial. Ventajas y Desventajas.

QUIN DEBERA HACER LA PRIMERA OFERTA?

Ventajas:

T has tomado la iniciativa y marcado la pauta.
Tu posicin se convierte en el punto focal de la discusin. Esto es
especialmente importante cuando quieres chequear a la parte contraria con
tu oferta y tambin cuando las negociaciones estn encausadas sobre la
base de un documento detallado, como por ejemplo, un proyecto de
acuerdos.






Desventajas de hacer la primera oferta:

1. A menudo no tienes la menor idea acerca de lo que tu oponente espera o
desea, podras por lo tanto, iniciar la negociacin con una propuesta que es
18
ms atractiva de lo que l hubiese esperado si l hubiera iniciado la
negociacin.

2. Tu oponente poda limitarse a reaccionar ante tu oferta sin revelar su
posicin.

3. Se considera generalmente que la persona que hace la primera oferta es
tambin la que hace la primera concesin.



I. 17 Punto Muerto o Impass

A veces ocurre que una de las partes de la negociacin piensa que se ha llegado
a un impass, mientras que la parte contraria no solamente sabe que no existe tal
impass, sino que sabe de sobra que se llegar a un acuerdo, ya que ha superado
su WAP.

Brinkmanships o la poltica de estar al borde del abismo, puede ser una forma de
demostrar toda la determinacin, firmeza y resolucin que tengas y servir
tambin para comprobar la existencia de estas cualidades de tu oponente.

En las grandes organizaciones los impasses son peor vistos que los malos
acuerdos. En consecuencia, los negociadores, en estos casos, suelen estar pocos
dispuestos a incurrir en el riesgo de un impass.

Formas de romper un impass.

a) Reserva temporalmente la cuestin que ha causado el impass, pon en
marcha conversaciones acerca de las cuestiones que no han demostrado
an ser fuente de controversia.
b) Toma de descanso
c) Interrumpe las negociaciones temporalmente, iniciando conversaciones
informales en un ambiente distinto (sauna, campo de golf, restaurantes, etc.)
d) Intenta conseguir la participacin de personas de un nivel ms alto.
e) Cambia el negociador e introduce cambios en el equipo negociador (los
nuevos negociadores pueden sentirse en el deber de hacerlo mejor que sus
predecesores).
f) Solicita ayuda de un mediador (a veces, puede ser aconsejable reservar
algunas cuestiones para el mediador)
g) Arbitraje de la oferta final.

Comprueba siempre si hay realmente un impass. Haz un resumen de los puntos
donde ha habido acuerdo, cules son las reas en desacuerdo y cules son las
posiciones que ambas partes adoptan en las dems cuestiones.

I.18 Naturaleza de las Negociaciones.
19

Las negociaciones no deberan ser un debate. El propsito del negociador es
influir, proveer y convencer a la parte contraria.

Tcnicas de Persuasin y de Discusin Provechosa

1. Escucha atentamente y con comprensin.
2. Observa detenidamente a la parte contraria mientras habla. Estte alerta para
captar pistas no verbales (gestos, etc.)
3. Procura no hablar demasiado. Cuanto ms habla tu oponente tanto ms
informacin podrs obtener.
4. Pregunta mucho, estate atento a las respuestas.
5. Intenta comprender el por qu la parte contraria dice lo que dice. Solamente si
t le comprendes bien, ests o no de acuerdo con l, podrs influir en l. Ponte
siempre en su lugar.
6. Has resaltar semejanzas entre la posicin adoptada por el oponente y la tuya y
minimizar las diferencias.
7. No interrumpas.
8. No tengas prisa en presentar tus puntos de vistas. Espera primero que la parte
contraria haya expuesto todas sus ideas. No te precipites antes que el
oponente haya tenido la oportunidad de plantear su caso en su totalidad.
Entonces es cuando planteas tus criterios sobre la base de puntos de vistas
reales y no a meras suposiciones.
9. Permite que la parte contraria tenga tiempo para digerir tus ideas y propuestas.
10. Ten presente que se acuerda uno mejor del final de una exposicin que del
inicio, y del inicio que de la parte central de la misma.
11. No hable demasiado tiempo de un tirn (Nos hemos olvidado del principio de
su discurso, no hemos prestado atencin a la parte central y no nos gust nada
de ello, excepto el final)
12. No intentes ser tan completo y exhaustivo. Concntrate en los puntos y
argumentos ms fuertes.
13. Concntrate en los puntos ms dbiles de la posicin de tu adversario y
oblgale a perder tiempo y energa defendindose, a fin de debilitar sus propios
puntos fuertes.
14. Nunca contestes una pregunta si no la entiendes perfectamente.
15. Algunas preguntas no merecen contestacin.
16. Formula tus mensajes de tal manera que las oportunidades de obtener una
respuesta favorable sean mucho mayores, ya que en un mensaje la meloda es
a menudo ms importante que las palabras.
17. Si tienes que dar un mensaje negativo o desagradable, ofrece en primer lugar,
las explicaciones y despus la conclusin negativa.
18. Utiliza la tcnica de asociacin de ideas, (sugiriendo que tu idea ha sido
inspirada por una persona de autoridad conocida por todos) y la de la
disociacin (estableciendo una conexin entre las propuestas formuladas por la
parte contraria y una persona de deficiente reputacin).
19. Las acciones valen ms que las palabras. Los procedimientos, las
reputaciones, los datos tienen un valor persuasivo.
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II:1 Tipos de Negociacin.

Independientemente de los criterios para clasificar las negociaciones, estas varan
segn los diferentes aspectos que las influyen.

Las Negociaciones:
Segn Pueden ser
1. Las personas involucradas Individuos con individuos. Individuos
con grupos. Grupos con grupos.
2. La participacin de los interesados. Directas. Indirectas, a travs de
mediadores, rbitros, abogados, etc.
3. Los asuntos que se negocian Comerciales Polticas Tcnicas
Afectivas
4. El status relativo de los negociadores Horizontales Verticales Diagonales.
5. El clima humano Amistosas-Amistosas Polmicas-
Polmicas Amistosa vs Polmicas.
Abiertas y sinceras vs manipuladas
6. Los factores desencadenantes Libres (Comprador-Vendedor)
Forzadas (Choques de autos) Morales,
afectivas (Comportamiento) Legales
(Demandas por incumplimiento)
7. El canal de Comunicacin Cara a cara Telefnicas Epistolares
A base de representaciones.

II.2 Componentes Claves de la Negociacin.

En una negociacin, se destacan 5 elementos o aspectos fundamentales de
singular importancia:
A) Una de las partes negociadora.
B) La otra parte, la contraparte.
C) El objeto o lo que se lleva a la negociacin.
D) El entorno, el micro o el macro ambiente que rodea al objeto o a los
negociadores.
E) El poder de negociacin o la fuerza que llevamos a la negociacin.



II.3 Negociacin en Equipo. Ventajas y Desventajas.

Negociacin en Equipo
Caractersticas principales:
Se alternan continuadamente las negociaciones internas (preparacin) con las
21
negociaciones externas (negociadores). Los miembros del mismo equipo a
menudo tienen diferentes puntos de vistas y diversos intereses personales.

Ventajas de la negociacin en equipo.
1. Fondo comn de informacin, conocimientos.
2. La preparacin puede ser ms completa, comprensiva.
3. Menos necesidad de consultas internas, el proceso de toma de decisiones es
ms rpido.
4. A veces tiene ventajas de orden psicolgico.
5. Posibilidad de prestar apoyo mental entre los miembros del equipo: esto es
especialmente importante en el caso de prolongadas negociaciones en el
extranjero.
6. La cada o desgaste de las expectativas, es ms lenta cuando se negocia en
equipo.
7. Oportunidades para utilizar la tctica de hombre bueno / hombre malo.

Desventajas de la negociacin en equipo.
1. Peligro de desacuerdos internos, los cuales pueden frustrar la puesta en prctica
de estrategias de negociacin; problemas de coordinacin.
2. La parte contraria puede intentar crear discordias.
3. Hacen falta pausas ms o menos frecuentes para celebrar deliberaciones
internas.

Requisitos para negociar eficazmente.
1. Dimensin mxima del equipo negociador: 5 personas
2. Claridad en el reparto de papeles.
Negociador principal.
Portavoz.
Persona encargada de observar a la parte contraria, tomar notas sobre las
etapas de negociacin.
Especialistas (financieros, legales, tcnicos, etc.)

A veces, puede ser conveniente, desde el punto de vista tctico el tener en el
mismo equipo a unos negociadores agradables / razonables y a otros que sean
desagradables / arbitrarios. En otras palabras: hombres buenos / hombres malos.
3. Claridad absoluta sobre temas como: estrategia, tcticas, metas, MAN, polticas
de concesiones, etc.
4. Todos los miembros del equipo tienen que ser buenos negociadores.
5. Absoluta disciplina, lealtad interna, nada de zancadillas personales.

Pausas o interrupciones.
1. Son necesarias para la coordinacin del equipo y para hacer revisiones
peridicas sobre la marcha de la negociacin.
2. No dudes en solicitar dichas pausas cuando lo estimes convenientes.
3. Cualquier miembro del equipo negociador, puede solicitar una pausa.
4. No son necesarias razones concretas para solicitar pausa.
5. No obstante, sugerimos a continuacin dos buenas razones:
22
a) Cuando las negociaciones se encausan en una direccin equivocada, o
perjudicial, para tu equipo.
b) Cuando exista confusin por parte de los miembros de tu equipo o surgen
dispersiones que apartan al equipo de los objetivos de la negociacin.
6 El jefe del equipo negociador debera, ante de volver a la mesa de negociaciones,
resumir las estrategias y decisiones acordadas durante la pausa.
7 Aprovecha las pausas que la parte contraria solicita para celebrar tus propias
reuniones de reflexin.

Existen varios modos de Negociacin, encontramos dos tipos
fundamentales:

- Negociacin Competitiva, Distributiva, Ganar-Perder.

Cuando los negociadores se centran en sus posiciones, sin considerar los de la
contraparte, la negociacin transcurre como una especie de lucha donde cada
cual trata de obtener lo ms posible del pastel.

Objetivo: Maximizar los resultados propios.

Estrategias:
Empezar pidiendo mucho: Su objetivo es reducir las expectativas de la
contraparte, presionarlo para que haga concesiones, imponer las reglas del
juego.
Imponer presin de tiempo: Crear la impresin en la contraparte de que los
costos de seguir negociando son elevados, forzando de esta manera a
concesiones. Situando plazos Irrevocables.
Aparecer firme: Presentando toda concesin de la contraparte como
plenamente justificada y las propias como algo excepcional, y de un
valor muy superior al que realmente tienen.
Utilizar prominencia: Realizando propuestas que evocan principios, valores,
nacionalismo, justicia.
Acudir a terceros: Reclamando la participacin de rbitros o mediadores.
Ocultar o falsear informacin: Buscando una posicin ms ventajosa,
por ignorancia de la contraparte.

Tcticas:
- Ultima Oferta
- Alardear.
- El bueno y el malo.
- Sentirse ofendido.
- Mordisco.
- Dividir diferencia
- Cambiar negociadores.
- Plazo/Memoria.

23
Lecciones de una negociacin Competitiva:

1- Demandas extremas en la apertura conducen a situaciones competitivas.
2- Usar tcticas competitivas implica riesgos, y puede resultar
contraproducente.
3- Estrategias competitivas ignoran relaciones y deben usarse cuando los
resultados son, ms importantes que las relaciones.

- Negociacin Colaborativa, Integrativa, Ganar-Ganar.

Cuando se trabaja por satisfacer los intereses de ambas partes, por crear
valor en el proceso de negociacin. Es el hecho de averiguar lo que quiere en
realidad la contraparte y mostrarle la manera de conseguirlo, al mismo tiempo
que conseguimos lo que queremos.

Objetivo: Satisfacer intereses de ambas partes.

Estrategias:
1- Centrarse ms en intereses comunes que en diferencias.
2- Separar las personas de los problemas.
3- Diferenciar necesidades (intereses) de posiciones.
4- Aumentar el pastel.
5- Crear opciones de beneficio mutuo.
6- Definir criterios o normas apropiados.

Tcticas:
I. Separe las personas de los problemas.
- Sea fuerte con el problema, suave con la persona.
- Pngase en el lugar del otro.
- Escucha ms de lo que hable.
- Involcrelos a ellos.

II. Separe posiciones de intereses.

- Identifique los intereses preguntando Por qu?
- Busque intereses mltiples.
- Haga explcitos los intereses.
- Sea especfico pero flexible.

III. Cree opciones para beneficio mutuo.
- Evite un juicio prematuro.
- No busque una sola solucin.
- No asuma un pastel fijo.
- Indague por el beneficio mutuo.
- Vincule las diferencias con intereses.

IV. Busque criterios o normas apropiados.
24
- Insista en el uso de Standard independientes.
- No decida sobre la base del poder o la voluntad.
- Sea abierto a la razn.

Lecciones de la Negociacin Colaborativa.
- Son preferibles cuando interesan las relaciones y un clima de confianza.
- Requiere trabajo y preparacin.
- Demande generacin de alternativas.
- Es importante que las partes queden satisfechas.
- La direccin del proceso es tarea de todos.

Obstculos o barreras para la Negociacin Colaborativa:
I. Historia pasada de relaciones.
II. Prejuicios, inclinaciones a ver las cosas como Ganar/Perder
III. Naturaleza entrelazada de resultados distributivos e integrativos.


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Empujar Jalar Alejarse
Persuadir Puntear Desenganchar
Proponer Involucrar Evitar
Razonar Revelar


Asertar Atraer
Establecer expectativas Visionar
Incentivos y presiones Encontrar reas comunes



Uso de energa EMPUJAR.


Persuadir
-lgica
-hechos
-argumentacin






1. Proponiendo: ideas, sugerencias, recomendaciones
preguntas que representan una postura.
2. Razonando: hechos y razones para la propia postura
Argumentar en contra de la posicin del otro.
1. Exponiendo expectativas: exigencias, necesidades
requerimientos.
2. Evaluar: juicios positivos o negativos en base a
criterios personales.
3. Incentivos y presiones: especificando consecuencias
para lograr la complacencia.
25

Asertar
-demandar
- concertar
- prescribir


Uso de energa JALAR



Puentear
- Involucrar
- Sondear
- Compartir
- Entender





Atraer
- inspirar
- energizar
- motivar




Uso de energa: DESVIAR O EVITAR.



Alejarse
- desviarse
- reenfocar
- retirarse
- dispersar






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IV.1 Etapas de la Negociacin.

1. Involucrando y apoyando: solicitar puntos de vistas
diferentes y preocupaciones.
2. Escuchando: Parafrasear o resumir, reflejar
sentimientos, pedir aclaraciones.
3. Revelar: Compartir informacin propia, pedir ayuda,
admitir errores.
1. Visionando: Imagen del resultado, apelando a valores
comunes, imaginando el resultado.
2. Encontrando reas comunes: destacar reas de
acuerdo, sealando o destacando objetivos.
1. Desenganchando: posponiendo o reprogramando
reenfocando, permaneciendo callado, dispensando
con humor, reduciendo tensin.
2. Evitando: echarse para atrs, retirndose, realizando
evasin burocrtica.
26

Etapa de negociacin Puntos Tcticos Notas Tcticas
Preliminar:
Establecimiento un
clima positivo
Determinar las
reglas bsicas
Lugar. Medio Ambiente
Autoridad de quien toma
las decisiones. Horario o
plazos lmites. Agenda

Apertura
Establecer la
posicin inicial
Probar la posicin
inicial del otro
Posicin inicial
a) A qu nivel?
b) Con cunta fuerza?
c) En qu momento?
Respuesta a demandas
irracionales. Respuestas
a presiones fuertes.
Control de manejo de la
tensin

Exploracin
Explorar las
necesidades bsicas
Verificar la posibilidad
de que las divisas
satisfagan las
necesidades. Probar el
valor de la divisa propia
Si/Cundo revelar:
a) Necesidades.
b) Divisas Alternas
c) Punto de acuerdo
Crear confianza
Juntas Privadas
Concesiones

Cerrar
Igualar las divisas con
las necesidades.
Contratar
Distribucin del tiempo
Concesiones Probando
Juntas Privadas
Manejo de la tensin.
Plazos lmites y
demoras. Formas del
acuerdo.


Estructuras de las Sesiones de la Negociacin.

1. Fase orientativa.
a) Intercambio de informacin, presentacin de los miembros de los
equipos de negociacin, conversacin para romper el hielo.
b) Declaraciones preliminares.
c) Estudio del orden del da y de las orientaciones bsicas.
d) Determinacin de la autoridad de los negociadores. Tienen ellos poder
decisorio?

2. La toma de posiciones, argumentaciones, retrica, guerra psicolgica.

3. La bsqueda de soluciones, el hacer concesiones, el movimiento hacia el
consenso.
27

4. Crisis/Punto muerto (desconfa de las negociaciones demasiado suaves).

5. Fijacin de condiciones.

6. Finalizacin.
a) Redaccin y revisin del acuerdo escrito.
b) Ultimos toques.
c) Ratificacin.


PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN:

No planificar es planificar un fracaso!

IV.2 Lista de Puntos a Tener en Cuenta en la Preparacin de la Negociacin.

1. Qu tipo de negociacin ests preparando?

Ganar / Perder o Ganar / Ganar

Ganar / Perder.
Confrontacin. Las dos partes intentan ganar, se esfuerzan para conseguir
una victoria.
A ambas partes no les importa lo que siente el oponente acerca del acuerdo.
Transacciones simples y a corto plazo, por ejemplo: La compra de un coche
de segunda mano; la liquidacin con una compaa de seguro.


Ganar / Ganar.
Cooperacin de ambas partes en busca de un mejor acuerdo para cada uno
de ellos.
La parte contraria debera tambin quedar satisfecha con el resultado
obtenido y por lo menos, su autoestima debera quedar intacta.
Relaciones a largo plazo, situaciones en las cuales necesitas que el oponente
mantenga una autntica conformidad con el acuerdo.
Tienes problemas internos?
Cul es su imagen general?
Cmo negociador, se muestra rpido, lento, prudente o impulsivo?
Cumple sus compromisos.
Ests sometido a algunas presiones de tiempo?
Por qu quiere negociar?

Buenas fuentes de informacin son tus propios colegas, antiguos empleados de la
parte contraria, los peridicos locales, informes anuales, etc.

28
El hallazgo de datos basados en opiniones, presunciones, adivinanzas, etc., a
menudo produce informacin no muy consistente. Mientras que negocies, has una
distincin mental entre hechos, presunciones. S consciente de las expectativas
que te haces; recuerda que la manera en que te acercas a las personas est
mayormente influida por tus propias expectativas.

En una negociacin con personas de otros pases, procura informarte acerca de
ese pas, en particular sobre los valores y costumbres culturales, sociales que
estn relacionados con el proceso negociador, pero un consejo, no te amoldes
demasiado a la parte negociadora extranjera.

2. Cundo vas a negociar con alguien investiga con quin lo hars, analiza las
negociaciones pasadas Qu lecciones puedes sacar de ellas?

3. Revisa todos los puntos:

Tanto los ms como los menos significativos (esto es importante para posibles
concesiones y para utilizar el tiempo eficazmente) No dediques el mismo
tiempo a todos los temas.
Cmo se relacionan entre s?
Hay posibles alternativas?
Qu intereses existen detrs de cada tema?

4. Determina en todos los temas.

La meta u objetivo (de forma ptima y realista).
La oferta y demanda preliminar.
El Walk Away Point (WAP) condicin mnima para seguir negociando, de no
aceptarse dicha condicin, el negociador abandona la mesa de negociaciones.
El argumento e expresiones que indican gran desprecio y/o irritacin. No
intentes cambiar o variar argumentos en el curso de la negociacin.

5. La mejor opcin.

Tiene que servirnos de punto de referencia o estndar contra el cual se mide
cualquier acuerdo propuesto, es el punto lmite ms all del cual no tiene
sentido negociar.

Hazte siempre la pregunta de que si fuese mejor no obtener ningn acuerdo
antes que el acuerdo propuesto.

Ciertos negociadores se comprometen demasiado, emotivamente, en alcanzar
un acuerdo, que viene a ser cualquier tipo de acuerdo.

Si tienes una alternativa atractiva es a menudo una buena idea comunicarla a la
parte contraria.

29
El poder alternativo de ambas partes negociadoras depende mucho del
desagrado que cada uno sienta ante el no poder llegar a ningn acuerdo.

6. Enumera los acuerdos que sirven de apoyo a cada punto de la negociacin.

Limtate a los argumentos de peso.

7. Enumera las posibles concesiones que en cada punto te puedes permitir,
determinado orden y secuencia que conviene seguir y valorando lo que cuesta
cada concesin.

8. Piensa cules son las concesiones que te cuestan poco, pero que tienen un
valor importante para el oponente, y viceversa?

9. Estrategias/Tcticas.

Qu estrategias/tcticas piensas aplicar?
Cul ser tu actitud/estilo? Simptico? Cooperativo? Flexible? Duro?
Desagradable? Rgido?
Quieres dar a las negociaciones un ritmo rpido o tomar las cosas con
calma?
Sesiones largas, cortas, con pausas?
Qu atribuciones tienes o quieres tener y cules no quieres tener?
Qu papel adjudicas a cada miembro del equipo negociador?
Problemas y demandas ficticias, es decir, demandas que se hacen nada ms
que para luego concederlas?

10. Ponte en lugar de la parte contraria.

Qu es lo que quiere realizar a lo largo de la negociacin? Qu es lo que
necesitan?
Cules son para l las cuestiones de mayor/menor importancia?
Meta / apertura / WAP
La mejor alternativa
Argumentos.
Concesiones.

11. Anlisis de fuerzas y ventajas.

En qu medida necesito yo la parte contraria, y ella a m?
Cules son mis alternativas y cules son las suyas?
Opera el tiempo a mi favor o en beneficio suyo?
Qu planes tengo que cumplir? y la parte contraria?

12. El orden del da:

Normalmente, es mejor empezar con las cuestiones ms fciles. Al resolver
30
dichas cuestiones se crea un ambiente de cooperacin que facilita la
resolucin de otras cuestiones ms complejas. Adems, cuando ms puntos
quedan resueltos, tanto ms ambas partes se sienten comprometidas en llevar
la negociacin a buen trmino.

A veces, sin embargo, es mejor llevar la secuencia en sentido contrario, por
ejemplo, en las negociaciones de convenios colectivos, el patrn podra preferir
empezar por las cuestiones ms difciles. Si estas llegan a resolverse, es muy
poco probable que el sindicato convoque una huelga, en el caso que no
puedan resolver las cuestiones menores. As que, si las cuestiones de mayor
envergadura se resuelven primero, el sindicato pierde un arma importante.

En algunos pases por ejemplo: Estados Unidos existe la costumbre de
separar las diversas cuestiones e intentan llegar a un acuerdo sobre un tema
antes de pasar a la siguiente cuestin. En este caso, el acuerdo final es la
suma de todos los acuerdos individuales.

En otros pases como el Japn, todas las cuestiones son estudiadas en detalle
antes de que uno realmente empiece a negociar y entonces se procede a la
negociacin del paquete entero, no las cuestiones separadas y nada es
acordado hasta que no se resuelva el paquete entero.

Acciones simuladas. El abogado del diablo

IV.3 Gua de Planeacin de la Negociacin.

Paso 1: Identificacin de la Situacin:

En el espacio de abajo, identifique y describa brevemente una Situacin de
Negociacin(SCN), ya que es importante que usted aumente su efectividad
como negociador. La SCN que elija deber ser:

Actual y/o recurrente.
Una donde usted no est satisfecho con su nivel de actuacin.
Una situacin donde una mayor habilidad de su parte, podra tener un
efecto significativo.
Una que sea importante para su xito y su sentido personal de
satisfaccin.

Su SCN puede ser compleja e incluir una serie de sesiones o reuniones con
ms de una persona. De ser as, es importante reducir el alcance de su SCN,
de manera tal que pueda ser simulada. Identifique una persona clave para ser
su blanco de Influencia, y piense en trminos de que lograrse realmente en
una sesin o reunin.

Paso 2: Resultados Deseados:
31

En el espacio, haga una lista de los resultados que le gustara obtener de la
negociacin. Incluya cosas que usted cree que debe obtener, as como
tambin cosas que le gustara obtener. Incluya resultados intangibles si son
importantes. Sea inclusivo ms que exclusivo.

Resultados que me gustara obtener:
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Paso 3: Resultados crticos

Algunos de los resultados mencionados arriba son ms importantes que
otros. Marque con un crculo los tres ms importantes para usted. Adems,
describa tres resultados donde no obtiene un buen acuerdo.


Paso 4: Anlisis de necesidades/ Objetivos:

Resultados Crticos Necesidades Bsicas Objetivos de
Negociacin
Escriba a continuacin 2
o 3 resultados crticos
Qu le proporcionar el
lograr este resultado?
Qu necesidad bsica
satisface?
Qu podra darle la otra
parte, o hacer por usted
que satisfaga su
necesidad? Sea
especfico.
1 Objetivo de Negociacin
Alternativas posibles
2 Objetivo de Negociacin
Alternativas posibles

Paso 5: Identificacin de la necesidad bsica

Generalmente, en una negociacin hay una necesidad bsica tan importante que,
si no se satisface, toda la negociacin es una prdida de tiempo para usted. Quiz
pueda considerar ceder en sus necesidades secundarias, pero no en su necesidad
bsica.

Identifique a continuacin su nica necesidad bsica:
______________________________________________________________
_____________________________________________________________

Paso 6: Anlisis de Divisas

Sus necesidades:
Bsicas
Las divisas del otro (anticipe)
32
Secundarias
Cules son las necesidades de la
otra parte?
Bsicas
Secundarias
Sus divisas

Paso 7: Balance del Poder.

Su poder en una negociacin depender de:

a) Su relativa dependencia de la otra parte.
b) La alternativa que tiene o puede crear para alcanzar un acuerdo con la
otra parte.

Basndose en las negociaciones que usted ha identificado, en las divisas
que cada parte trae a la negociacin y en las otras opciones que tiene
disponibles, evale a continuacin su posicin en la lnea de poder:

Tengo Mucho Poder ............................... ................................ Tengo Poco Poder


Balanceado

Paso 8: Seleccin de la estrategia

Basndose en su evaluacin de poder, Qu estrategia cree que servir
mejor a sus necesidades en esta situacin? Qu estrategia piensa que
utilizar la otra parte?

Mi estrategia La estrategia de otro

_______________ No involucrarse _________________

_______________ Tmelo o Djelo _________________

_______________ Regateo _________________

_______________ Negociacin _________________


Paso 9: Orientacin Tctica General (OTG)


Una sola estrategia puede ponerse en prctica de varias maneras, de acuerdo
a las tcticas usadas. En este paso le permitir seleccionar las tcticas
apropiadas a su situacin especfica.
33
Basndose en la confianza que le tiene a la otra parte y en su intencin de
utilizar esta situacin para establecer la relacin, identifique el cuadrante ms
apropiado en el diagrama siguiente:

Relacin:
Duro: Usted trabajar arduamente para asegurarse de satisfacer sus
propias necesidades y que la otra parte se preocupe por las suyas.
Suave: Ud. trabajar mucho para asegurarse de satisfacer tanto las
necesidades de la otra parte como las suyas.

Confianza:
Abierto: Usted mantendr una apertura en cuanto a sus expectativas
de acuerdo, sus necesidades bsicas, flexibilidad, divisas disponibles y
preocupaciones personales.
Cerrado: Usted ser muy cauteloso al revelar informacin a la otra
parte.

Mi Orientacin Tctica General es: -------------------------------

Paso 10: Anlisis de la Posicin inicial

1. Escriba lo que usted considera ser el PUNTO DE ACUERDO y EL
PUNTO DE ABANDONO. UBIQUESE

__________________________________________________________

Punto de Punto de Acuerdo Demanda Inicial
Abandono

2. A qu nivel desea comenzar la negociacin?
Identifique la demanda o la oferta inicial.

3. Con cunta fuerza desea presentar su posicin inicial?
Exponer OBJETIVOS o NECESIDADES
Indicar una posicin dura o flexible
Usar un estilo persuasivo o asertivo

4. En que momento presentar su posicin inicial?

5. Escriba a continuacin su posicin inicial. Practique solo o con un
compaero su propuesta de apertura.

6. Anticipe la respuesta de la otra parte.
Cmo reaccionar usted ante esta propuesta?


34
Paso 11: Planeacin de Tctica:

La forma de planeacin incluye cada etapa de la negociacin y los puntos tcticos
claves o las elecciones relevantes de cada etapa. En una negociacin dada,
algunos puntos tcticos requerirn mucha consideracin, mientras que otros sern
menos importantes o no aplicables.

Como primer paso, revise los distintos puntos tcticos en el contexto de su
Orientacin Tctica General (OTG) y anote los que usted cree que puede
considerar como parte de su planeacin. Anote cmo piensa tratar cada punto
importante de eleccin y/o a que desea prestarle mayor atencin durante la
negociacin. Quizs desee revisar su anlisis de posicin inicial (paso 10) dentro
de este contexto general.

IV.4 Niveles de aspiracin o expectativas.

Cuanto ms alto aspiras, tanto ms conseguirs.

Siempre que la meta sea una posibilidad real, el resultado de una negociacin
suele situarse muy cerca de la meta prevista por los buenos negociadores. En
consecuencia, es de suma importancia, poder influenciar, es decir, reducir el nivel
de expectativas de la parte contraria.

Los niveles de expectativas suben y bajan con la corriente del xito. El xito hace
subir el nivel de las expectativas, el fracaso lo hace bajar.

Las negociaciones prolongadas, sobre todo si el negociador acta slo y no en
equipo, merman sensiblemente el nivel de las expectativas.

IV.5 Consecuencias Prcticas.

1. Hazlo lo mejor que pueda es un mandamiento muy malo.
No ofrece una meta clara, reduce y debilita considerablemente el nivel de
expectativas.

2. Las concesiones fciles, las concesiones de buena voluntad. (que representan
xitos fciles para el oponente) hacen subir el nivel de expectativas, fomentan
la codicia, aumentan la distancia que separa ambas partes, dificultan el
acuerdo.
3. Una demanda / oferta inicial muy exagerada (con tal que no sea absurda)
puede ser muy efectiva, ya que reduce inmediatamente el nivel de expectativa
de la parte contraria. Djalos pasmados con tu oferta inicial

Una oferta muy baja (o una demanda muy alta) a menudo hace que el oponente
empiece con un precio ms bajo (oferta ms alta) de lo que originalmente hubiera
planteado.

35
Sin embargo, no dejes que tu demanda inicial, est influenciada por la parte
contraria. Evita que la posicin extrema sostenida por tu oponente sea el punto de
partida para las negociaciones.

Otros resultados positivos de una oferta extremadamente baja son:

Las ofertas posteriores parecen buenas.
Deja un amplio campo para las concesiones.
El negociador transmite firmeza y gracias a esta estrategia, hace ver que es
una persona con quien no se puede jugar.

Advertencia: Una oferta inicial muy exagerada sera indudablemente
contraproducente y hara subir el nivel de expectativa del oponente,
sobre todo si va seguida por una rpida sucesin de concesiones
fciles e importantes, solo emplean esta estrategia de abrir con una
posicin extrema si est dispuesto a mantenerte firme en ella, al
menos, por algn tiempo.

La funcin tiempo.

En muchos aspectos el factor TIEMPO juega un papel importante en las
negociaciones. Por tanto:

1. Toma todo el tiempo que necesites, tanto en la elaboracin de los preparativos
como en las negociaciones mismas. No debes impedir un descanso o una
pausa cuando sea necesario. El negociador tiene prisa (tiene otras reuniones
programadas, mucho trabajo amontonado, tiene que coger un avin, est a
punto de marcharse de vacaciones necesita un resultado rpido, etc.) est en
una posicin netamente desventajosa.

Las presiones del tiempo conducen a demandas inferiores y a concesiones
ms rpidas. El no dedicar todo el tiempo necesario a las perspectivas y a la
misma negociacin es la primera concesin que ests haciendo. Y la haces
sin contrapartidas!

Tener tiempo equivale a tener poder. Por lo tanto, no negociar si no dispones
de tiempo: tiempo para negociar y para preparar la negociacin
adecuadamente.

Cuando hace 20 aos se celebraron las negociaciones de Viet-Nam en Pars,
los vietnamitas del Norte alquilaron una casa para dos aos, los americanos en
cambio, alquilaron algunas suites en el Hotel Ritz, renovndolas diariamente.

2. Los tratos o acuerdos rpidos tienden a ser tratos extremos, muy buenos para
una parte, y muy malos para la otra. Recuerda que en los tratos rpidos, los
negociadores expertos casi siempre prevalecen sobre los inexpertos.
36

No cabe dudas que fuese sensato intentar llevar a cabo un trato si consideras
que eres ms experto, mejor preparado que tu oponente, no obstante, no trates
de arrollar a la parte contraria en una situacin ganar-perder.

3. Existen dos fechas tope: las que son objetivas (fecha de vencimiento de un
contrato, fecha de un juicio) y las que son subjetivas (es decir, determinadas
por el oponente). Estas ltimas fechas tope son racionales / lgicas, o bien
irracionales / ilgicas. La fecha tope irracional, caso de no cumplirse, no tiene
mximas consecuencias.

Procura siempre pedirle a la parte contraria la razn de su fecha tope. Si no da
ninguna razn, puedes suponer que la fecha tope es irracional.

Las fechas topes tienden a fomentar la concentracin y a forzar la toma de
decisiones. Tambin es verdad que ejercer presin sobre los negociadores
para que dejen de farolear, engaar, pueden incluso, llevarlas a reconsiderar
su WAP. Los avances en las negociaciones ocurren la mayor parte de las
veces justo antes de la fecha tope. Podra considerarse una buena tctica el
establecer una fecha tope, si se intuye que el oponente est a punto de ceder,
simplemente para dar el paso necesario.

Las fechas topes pueden tambin evitar el regateo de su oferta.

No te asustes por tus fechas topes. Date cuenta que la parte contraria tiene
tambin sus fechas topes y podra no estar consciente de las tuyas. Una
importante parte de los preparativos, es averiguar cules son las fechas topes
de tu oponente. A menudo ocurre que las fechas topes ms estrictas son las
que han sido impuestas por la propia organizacin. Reflexiona si dichas fechas
pueden extenderse.

4. Djale al oponente tiempo para aceptar, es decir, tiempo para digerir tus ideas
y propuestas. No te muestres impaciente y no te rindas, si su primera reaccin
es negativa.

5. Intenta programar las sesiones de negociacin segn tu propia conveniencia,
pero no la sites entre otras reuniones importantes. Si no funciona bien los
lunes o los viernes, no tampoco antes de las 10:00 a.m., organiza la
programacin de las sesiones de negociacin de acuerdo con tus
conveniencias y tu propia manera de ser. Si te cansas fcilmente, insistes en
sesiones cortas, nadie puede obligarte a participar en negociaciones
maratonianas. Hace falta dos para bailar un tango.

6. Utiliza el factor tiempo para fines tcticos. Si el tiempo corre a tu favor,
programa sesiones breves de negociacin con largas pausas en el medio.
Alguna vez, en el ltimo momento, cancela una sesin, (pero no abuses de
este truco).
37

7. Si negocias en el extranjero, no informes a la parte contraria de tu fecha de
partida (podra incluso despistarla) a menos que sea el que conduce toda la
operacin y consideres que sera ventajoso que la parte contraria sepa cundo
te marches.

8. La fecha de vencimiento del contrato puede tener mucha importancia, como
puede verse en estos ejemplos de los EE.UU.
El convenio de los maestros vence el primero de septiembre.
El convenio colectivo de los trabajadores del sector saneamiento vence
al inicio del verano.
Los patrones prefieren que los convenios colectivos venzan a la mitad del
invierno (para ser ms difcil la vida de los trabajadores que montan
piquetes de huelgas)

9. Ciertas circunstancias especiales pueden suponer una ventaja tctica si se
inician negociaciones en una fecha determinada, por ejemplo, cuando la parte
contraria de una negociacin est a punto de convertirse en este pblico.

10. Conviene tener presente que el valor de ciertos servicios es mayor antes de la
prestacin de los mismos. Por ejemplo, un fontanero deba negociar el precio
de sus servicios cuando el stano est an lleno de agua, o bien un abogado
debera negociar su minuta cuando su cliente rico est an en la crcel.

11. Con el paso del tiempo los niveles de aspiracin tienden a erosionarse.
Concntrate en mantener alto tu nivel de expectativas y aprovecha al mximo
la probable erosin en el nivel de aspiracin de la parte contraria.

12. En las negociaciones realizadas por telfonos, importa mucho elegir el
momento ms propicio. Esta va de negociaciones, por cierto difiere de las
negociaciones cara a cara en dos aspectos fundamentales:

Las partes contrarias no pueden verse (no se captan pistas no
verbales).
La decisin de cundo iniciar las negociaciones han sido tomadas
unilateralmente para uno de los negociadores. El que llama toma la
iniciativa y decide cul es el momento. El que llama lo hace cuando se
siente totalmente preparado, el estado de nimo propicio, tranquilo, sin
tensiones. Es consecuente no negociar si no ests preparado, en todos los
sentidos de la palabra. Acepta la llamada de tu oponente solamente
cuando ests dispuestos para ello. No dudes en decir que devolvers la
llamada. Ten preparada una excusa para cortar la conversacin cuando
ms te convenga.


T
TT
E
EE
M
MM
A
AA


V
VV
: : E ES ST TR RA AT TE EG GI IA AS S Y Y T TA AC CT TI IC CA AS S S SU UC CI IA AS S E EN N N NE EG GO OC CI IA AC CI IO ON N. .
38

V.1 Condiciones para adoptar cada estrategia

Tmalo o djalo
Condiciones
El balance de poder esta a su favor.
Constituye la nica fuente para la contraparte.
No interesa la relacin.
No es importante el compromiso de la otra parte.

Regateo
Condiciones
Solo se es flexible con una divisa.
Cuando estoy en desventaja con relacin a la contraparte.
La relacin con la contraparte no es importante.
No es importante el compromiso con la contraparte.
Cuando el tiempo es escaso.

Negociar
Condiciones
Cuando se es flexible con ms de una divisa.
Existe suficiente tiempo para descubrir las necesidades de la contraparte y
explorar alternativas.
La relacin con la contraparte es importante.
Es importante el compromiso de la contraparte.
Cuando tengo bajo poder.

V.2 Las Tcticas engaosas o sucias pueden dividirse en tres categoras:

1. Engao deliberado:
a) Informacin falsa.
b) Autoridad ambigua
c) Intenciones dudosas

2. Guerra Psicolgica.
a) Situaciones tensas.
b) Ataques personales.
c) El juego del bueno y el malo
d) Amenazas

3. Presiones.
a) Negativa a negociar
b) Exigencias exageradas
c) Exigencias crecientes.
d) Atrincheramiento
e) Socio inconmovible
39
f) Demoras predeterminadas.
g) Tmalo o djalo.

Trampas en la negociacin:

Situaciones (expresiones) Objetivos? Cmo actuar?
1. Compararnos con la competencia
2. Empezar con muy altas exigencias
3. Acentuar nuestras debilidades
4. Imprecisiones, vaguedades, dudas
5. No puedo tomar esa decisin tengo que
consultar .
6. Presiones con el tiempo (tengo que retirarme
el viernes)
7. Cambio de negociadores
8. El bueno y el malo.
9. El bluff (nosotros tenemos, podemos....)
10. Promesas de ayudarnos en....
11. Me retiro sino...
12. Esta es la ltima oferta
13. Me encanta su propuesta pero
14. Ubicarnos en un lugar incmodo
15. Dejar para el final lo que ms nos interesa
16. Pretender acuerdos por pasos
17. Ocultar o falsear informacin
18. Sobrevalorar sus concesiones y disminuir las nuestras.
19. Escalada en el ltimo minuto.
20. Informacin cada del cielo
21.Inicio atractivo despus ajustes por equivocacin

Algunas tcticas sucias:

A dnde quieres ir?
Cmo llegar?

Las estrategias vienen primero, las tcticas despus. No hay buenas tcticas con
malas estrategias.

Las tcticas deben servir de apoyo a las estrategias. No utilice tcticas a corto
plazo para conseguir una relacin a largo plazo, no utilices tcticas de ganar /
perder en el contexto de una estrategia de ganar/ganar.

Cada negociador debe:

Disponer de algunas tcticas sucias.
Saber captar inmediatamente que tcticas va aplicar la parte
contraria.
40
Conocer cules son las correspondientes contramedidas.

1. Tctica gradualista, as llamadas del salchichn.

En vez de pedir el salchichn entero, de una vez, (lo cual, asustara a la parte
contraria) se pide primero una pequea porcin, y cuando se ha conseguido sta,
se pide otra porcin ms, y sucesivamente.

Esto, traducido al campo de la negociacin, se ejemplifica de la siguiente forma:

Un empleado quiere una subida de su salario, ms vacaciones y adems un coche
pagado por la empresa. Se da cuenta que si formula estas demandas en un solo
paquete, su jefe lgicamente las va a rechazar de pleno. De ah limita inicialmente
la discusin de las negociaciones a su peticin salarial. Si esto se ha conseguido:
l plantear el tema de sus derechos de vacaciones y solamente despus de
haber obtenido algunas mejoras en dicho campo, comenzar a hablar de la
posibilidad de conseguir un coche por parte de la empresa.

Contramedida.

Antes de responder a una propuesta, asegrate que toda la propuesta ha sido
formulada. Si la parte contraria presenta nuevas demandas, cuando ya habas
hecho algunas concesiones en el captulo de sus primeras demandas, debes
manifestarle que esto significa un nuevo juego revocando las concesiones
anteriores.

2. Escala en el ltimo minuto.

Cuando la negociacin est prcticamente cerrada, una de las partes puede
intentar cambiar el acuerdo en beneficio suyo. Dicha modificacin suele significar
una mejora bastante pequea, lo suficientemente grande para que valga la pena
para quien lo solicita, aunque no tanto como para obligar a la otra parte a
rechazarla toda ella, abandonar la negociacin.

Ejemplos:

En la conclusin de la negociacin, el vendedor sube el precio de las casas en
un 1%, o insiste que el comprador le reembolse sus cortes legales.
Cuando los documentos para un crdito bancario estn a punto de ser
firmados, el banco aade a sus costos unos cargos que previamente no
haban sido discutidos.

Contramedida.

Poner al descubierto el engao.

41
3. No es oro todo lo que reluce.

Se deja mentalmente atrapar por una oferta, la cual, al principio parece muy
atractiva, pero que luego se revela progresivamente menos sugestiva.

Ejemplos:

Una tienda anuncia unos saldos con magnficas rebajas. Cuando llega el
cliente, ya no quedan las magnficas rebajas, pero el vendedor aprovecha la
oportunidad para intentar vender otras mercancas.
Un banco intenta atraer a clientes anunciando un tipo de inters bastante
bajo, pero cuando acudes al banco, te enteras que el banco cobra diversos
cargos e intereses; los cuales anulan las ventajas del mencionado tipo de
inters.

Las negociaciones comienzan sobre la base de una oferta inicial atractiva, la cual
en el transcurso de las negociaciones se empeora ostensiblemente achacndose
dicha evolucin a una equivocacin, un clculo errneo o a un malentendido.

Esta tctica se emplea a menudo en negociaciones internacionales. Los viajes
largos realizados, los grandes gastos incurridos, todo eso contribuye a que el
negociador est menos dispuesto a No llegar a un acuerdo, an cuando dicho
acuerdo ya no sea muy atractivo.

Tanto Escalada en el ltimo minuto como No es oro todo lo que reluce son
tcticas que estn relacionadas. La principal diferencia entre las dos es la eleccin
del momento propio para su utilizacin. Escalada... se emplea al final de la
negociacin, No es oro... al principio. Esto hace que la tctica No es oro... sea
ms aceptable que Escalada... pero ninguna de las dos son recomendables.

Contramedida.

Protesta enrgicamente ante el empleo de estas tcticas. Determina:

1. Qu es exactamente lo que te atrajo inicialmente en cada oferta?

2. Analiza en que medida la oferta se ha modificado, hasta que punto ha
empeorado?

Intenta en todo momento ser absolutamente racional. Es mejor asumir las
prdidas incurridas (tanto en el tiempo perdido como en expectativas no
realizadas), que hacer un mal trato o negocio.

4. Tmalo o djalo.

Esta tctica puede ser muy eficaz sobre todo si se emplea en circunstancias
adecuadas, tales como las que sugerimos a continuacin:
42

1. No conviene utilizarla en las primeras fases de la negociacin.

2. Asegrate de antemano que existen fuertes posibilidades de que la parte
contraria va a tomarlo y no a dejarlo.

3. Quieres de verdad ofrecerle estas alternativas? Ests dispuesto a asumir el
riesgo de que la parte contraria decida realmente dejarlo?.

4. Nunca emplees estas mismas palabras.

5. Suaviza el mensaje con amplias explicaciones, demostrando que ests
dispuestos a seguir negociando.

6. Ten en reserva una ltima oferta como respaldo a tu ltima oferta.

Contramedidas.

Comprueba siempre la tctica tmalo o djalo, la mayor parte de ellas son
ms bien flexibles. Una manera de comprobarlo es simplemente, ignorarla.
Intenta modificar los detalles del acuerdo: mayores / menores cantidades,
variar los niveles de calidad; plazos de entregas, condiciones de pago, etc.
Toma la posicin que no quieres negociar en una situacin de tmalo o
djalo, o sea crea un impasse o punto muerto.
Djale a la parte contraria la posibilidad de salirse del todo salvando las
apariencias.

Existe una variante especial de esta tctica: primera oferta, ltima oferta. La oferta
inicial se somete segn la modalidad de tmalo o djalo.

Ventajas:

La iniciativa, es por completo, tuya. La parte contraria est totalmente a la
defensiva. Si la tctica funciona, la negociacin es sencilla, eficaz y breve.

Requisitos:

La ltima oferta debiera, desde el punto de vista del oponente, ser razonable y
aceptable. Debes tener una idea bastante clara sobre lo que es aceptable para la
parte contraria.

Riesgos:

Pareces arrogante, psicolgicamente es muy difcil para la parte contraria aceptar
la oferta, y en caso que lo haga, es porque siente que no tiene opcin, retirarse es
casi imposible sin salvar las apariencias. Tu oferta final puede quizs superar lo
43
que podras haber conseguido por la negociacin.

No es aconsejable recurrir a esta tctica en las negociaciones pblicas o en el
caso que la parte contraria tenga que rendir cuentas a otra persona. No obstante,
esto es precisamente lo que hizo el Sr. Jim Boulwere, antiguo Vicepresidente de la
General Electric en los aos 40 y 50, al negociar los convenios colectivos
laborales. De eso viene el nombre popular que se ha dado a este enfoque de la
negociacin, Boulwareins.

Existen variaciones sutiles del todo - primera oferta-ltima oferta, tales como:
etiquetas de precio (salvo en pases como Mxico), listas de precios, acuerdo para
alquiler de coches, contratos de arrendamientos y men.

Contramedida.

Haz lo mismo. Presenta tu posicin inicial como si fuese tu oferta final, pero s
consciente que esto tendr como resultado inmediato impass o punto muerto.

5. Hombre bueno / hombre malo.

En este caso hay un negociador rgido, irrazonable, desagradable. Su compaero
sin embargo, es todo lo contrario, razonable, agradable, casi parece que est de tu
parte, en contra del hombre malo.
Transcurrido un cierto tiempo, encuentras que es difcil estar en desacuerdo con
este hombre bueno. Sentimientos de gratitud, un deseo de devolverle algo de su
amabilidad empieza tu eficacia negociadora.

El hombre bueno / hombre malo pueden ser la misma persona: el negociador de la
parte contraria ha sido muy desagradable, pero de repente l se hace ms bien
agradable y razonable. Las consecuencias de este cambio son a menudo que
sientes inclinacin por su repentina e inesperada moderacin, o de querer
capitalizar su buen estado de nimo... hacindole concesiones.

El hombre malo puede ser tambin un tercero, como el jefe, los asociados, la
esposa, etc., e incluso, conceptos abstractos como el presupuesto, la poltica
estndar de la empresa, etc. El oponente sugiere que l te entiende
perfectamente, que tu posicin es ms razonable, que efectivamente l quisiera
estar de acuerdo contigo, pero desgraciadamente, no puede hacerlo, porque su
jefe lo despedira, sus asociados no le apoyaran, la esposa se divorciara, su
presupuesto no se lo permitira, las normas seran infligidas, etc. De este modo, se
crea un ambiente en el cual tu ests presionado para que ayudes a la parte
contraria a resolver su problema (ficticio) y la nica manera por la cual le puedes
ayudar es haciendo concesiones.

Los principios son a menudo hombre malo. Ya se sabe que los principios estn
por encima de toda discusin.

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Contramedida.

No olvides nunca que el hombre bueno no es tan bueno, l forma parte del mismo
equipo que el hombre malo, conspira con l, que no te toca a ti resolver los
problemas de la parte contraria, que de todos modos sus problemas
probablemente no son reales y que si l realmente piensa que tu posicin es tan
razonable. Por qu no se lo expone as a su jefe, asociador, esposa? Que ni el
presupuesto ni las normas estn prendidos en moldes de hierros.

La tctica del hombre bueno/hombre malo puede ser un enfoque si negocias en
equipo y quieres comprobar si una actitud agresiva ser efectiva. Al principio ten
en reserva a uno del equipo. En caso que el enfoque agresivo no surta efecto, y
quieres cambiar a un estilo ms cordial, puede recurrir a ese miembro del equipo
para cambiar el ambiente de la negociacin.

6. Poderes restringidos.

Sucede a menudo que un negociador no puede aceptar un acuerdo salvo si est
sujeto a la ratificacin por parte de una autoridad superior (jefes, asociados,
consejo). A veces, sin embargo, sugiere que tiene menos poder de lo que en
realidad tiene. Esto le da la oportunidad de reconsiderar, de volver atrs, de
presentar nuevas demandas. Esto tambin le hace ms fcil adoptar una postura
rgida; l simplemente no tiene autoridad para hacer ms concesiones o satisfacer
demandas. El te obliga a no solo convencerle a l, sino tambin a su lejano jefe.

Asegrate siempre, antes del inicio de las conversaciones, qu poderes tiene la
parte contraria, intenta no tener ms autoridad que la otra parte negociadora. Date
cuenta que, caso que se necesite ratificacin, no puede haber ningn acuerdo
antes de que el trato haya sido aprobado y que la ratificacin del mismo puede
requerir ms concesiones. Si los poderes de la parte contraria son demasiados
restringidos para poder tener discusiones vlidas, rehsa negociar con ella.

Este es un caso de Escalada en el ltimo momento, la parte contraria vuelve con
el mensaje de que su jefe ha aprobado el trato, a condicin de que se cambien
una o dos pequeas cosas. Se firme, no cedas.

7. La maniobra del hombre ausente.

La autoridad superior que tiene que dar su aprobacin, de repente est ausente.
Nadie sabe como entrar en contacto con l, mientras tanto tu oferta da vueltas,
sirviendo de punto de referencia para negociaciones con terceros o bien es una
maniobra para comprobar el inters que tienes para cerrar el trato, hacindote
esperar, o si te ests gestionando una fecha tope, te informan, antes de la fecha
tope, que el trato debe ser negociado.

Lo cierto es que la parte contraria ha conseguido una opcin gratis, mientras que
l tiene tiempo para reconsiderar, negociar con otras partes, etc.
45

Contramedida.

Condiciona tu ltima oferta a una fecha tope. Si, vencido el plazo, la persona con
autoridad sigue ausente, entonces revoca el trato. Alternativamente, puedes
indicar a la parte contraria que mientras sigue ausente la persona con poderes
decisorios, te consideras libre para negociar con otra persona.

8. Disculpa mi francs.

Nunca negocies con un idioma que no hables con fluidez.

No obstante, puede tener ventajas para negociar en un idioma extranjero en el
cual te expreses cmodamente, por ejemplo, puedes pedir disculpas, alegando
que ests hablando en un idioma que no es el tuyo, y al mismo tiempo para
encontrar una buena respuesta e incluso para volver atrs sobre un compromiso
(lo siento, no entend bien, eso no es lo que quera decir, etc.)

Contramedida.

Si ests convencido que alguien est subvalorando sus conocimientos del idioma,
indica que sabes lo que est haciendo. En casos exagerados, insiste en que utilice
una intrprete, aunque eso tambin tiene desventajas.

9. Intimidacin/ malos modos.

Ejemplos:

La parte contraria te hace esperar un tiempo particularmente largo, te hace
esperar en una silla particularmente incmoda, o una silla que est ms baja que
la suya. El se ha colocado de modo que el sol te d en plena cara. El oponente es
abiertamente agresivo, te trata con desprecio, incluso te insulta.

Nunca aceptes malos modos o un tratamiento inadecuado. A menudo, la parte
contraria est comprobando hasta qu punto se puede llegar. Y l llegar tan lejos
como t le permitas. Por lo tanto, defiende tu posicin, protesta en trminos que
no dejes lugar a dudas.

Una manera de hacer que la gente piense dos veces antes de dejarte esperar
demasiado tiempo, es utilizar su telfono para llamadas interurbanas o incluso
internacionales.

Muestra tambin que ests alerta ante lo opuesto, es decir, un encanto excesivo,
halago, etc.

10. Arrebatos de emocin.

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Una forma efectiva de indicar a tus oponentes que has llegado al lmite de tus
concesiones es enfadarte con l de forma controlada. Es importante que el exceso
de ira sea controlada, ya que arrebatos espontneos de emocin son a veces
ineficaces y contraproducentes (aunque tambin es cierto que es muy difcil tratar
a una persona que de repente, se pone a llorar, o acta de forma irracional).

Contramedidas.

Ante un arrebato real de emocin, no reacciones, mantn la calma, deja que tu
oponente de rienda suelta a su ira, generalmente l revelar en un exceso de ira
mucha ms informacin de lo que debiera hacer. Ante un arrebato de emocin
controlada y/o simulado, no te intimides, haz un chiste, deja ver que no te ha
impresionado.

11. Informacin Cada del Cielo.

El negociador de la parte contraria, al marcharse, deja tras de s unos apuntes o
documentos como si fuese por equivocacin, aunque en realidad, lo hace a
propsito.

Una variante de esta tctica, en el transcurso de las negociaciones, uno de los
negociadores toma apuntes de tal forma que su contrincante pueda leerlos. En
ambos casos, la informacin revelada de este modo es falsa, tiene como finalidad
engaar a la parte contraria, por ejemplo, acerca del WAP, ofertas recibidas de
fuera.

Contramedida:

Cuando obtengas informacin de este modo, ten mucho cuidado. Trata este tipo
de informacin como si fuese una mera presuncin que pueda o no ser cierta,
pero que de todos modos tiene que ser comprobada y no tomarla como un hecho
verdico.

12. Operacin Sonda

El negociador A quiere negociar contigo en alguna ocasin en el futuro. A fin de
obtener informacin sobre ti (Qu clase de negociador eres? Cules son tus
posiciones? Qu argumentos utilizas?) l enva al negociador B para negociar
contigo, aunque B no tiene ninguna intencin de llegar a un acuerdo contigo. T
no sabes que A y B estn relacionados entre s.

No hay mucho que se pueda hacer en contra de est tctica, excepto:

A) Comprobar a todos los que quieren negociar contigo.
B) Estar alertas ante la posibilidad de que tu oponente no est negociando de
verdad.

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13. Callejn sin salidas:

Un negociador hace que sea imposible para s mismo ceder. Se encierra en una
posicin inmovible de la cual no hay retirada posible, aunque quisiera verlo.
Voluntariamente l se niega todo el espacio necesario para poder hacer
concesiones.

Al hacer saber a la otra parte la posicin de callejn sin salida en la que l se
encuentra, el negociador presume que la otra parte renunciar a toda esperanza y
no intentar hacer concesiones con l. l, por su paradoja, intenta fortalecer su
posicin perdiendo el control de la situacin.

Un ejemplo clsico de esta tctica.

Dos coches se enfrentan en una carretera de un solo carril. La colisin slo puede
evitarse si uno de los dos coches choca contra la falda de la montaa. Ambos
conductores quieren y esperan que el otro adopte esta solucin, pero entonces,
uno de los conductores, arranca el volante de su coche y lo echa por la ventanilla.
Ahora su oponente ya no tiene poder de eleccin. El conductor que se priv de su
habilidad de conducir, ha perdido el poder de evitar una colisin.

Ha perdido todo espacio para negociar. Realmente hablando, solo una decisin
queda como posibilidad. En contra de su voluntad, el otro conductor es obligado a
abandonar la carretera.

Ejemplo de la vida real.

El poltico que reiteradamente expresa que nunca en la vida unir fuerzas con
cierto contrincante, a menos que se cumplan determinados condiciones. Al hacer
esto, l despierta firme esperanzas entre sus seguidores. Ms tarde cuando est
negociando con su oponente, utilizar estas expectativas como razn por la cual
no puede ni siquiera contemplar ceder.

El lder sindical quien, antes del inicio de convenios colectivos laborales, asegura a
sus asociados que bajo ningn concepto ceder sobre tales y tales puntos, y luego
ms tarde informa a la direccin que, sea cual fuera su propia opinin, sus
asociados simplemente no lo dejaron ceder en estos puntos.





Contramedida.

Adoptar la posicin que el problema planteado por la parte contraria es
exclusivamente su problema. l tiene que entendrselas con sus asociados,
seguidores, etc., despus de todo, l opina que el acuerdo es aceptable, l tiene
48
que convencerlos.

Estas son buenas tcticas para demostrar que la parte contraria no est
faroleando.

Gua de la Observacin: Dramatizacin de situaciones
Lado 1 Use este lado para registrar informacin breve dada por el sujeto. Use
el otro lado para registrar sus observaciones durante la dramatizacin.
Necesidades del sujeto
+ Bsicas +
Secundarias
Objetivos del sujeto +
Inicial +
Alternativas
Divisas del otro?
Necesidades del
otro? + Bsicas +
Secundarias
Objetivos del otro? Divisas del sujeto

Poder del sujeto
Mucho Poco
Estrategia del Sujeto
Tmelo o Djelo
Regateo
Negociacin
OTG del Sujeto Focos en
la Relacin y c o n f i a n
z a

Posicin Inicial del sujeto:
A qu nivel? Con cunta fuerza?
En qu momento?
Punto de Punto de Demanda Inicial
Abandono Acuerdo
Reacciones anticipadas


TEMA VI: CONTRATACION.

El momento cumbre de la negociacin lo constituye la firma del contrato, donde de
manera explcita quedan recogidos los principales aspectos tratados en la
negociacin. Muchas empresas, como indicador de desempeo, consideran el
nmero de contratos realizados; de hecho se plantea, casi como regla, que por
cada contrato que se firme se deben estar realizando tres negociaciones, en sus
diferentes fases.

Todo el proceso de contratacin se encuentra enmarcado dentro del ciclo de los
negocios que posee la empresa. Debemos dejar sentado, que en las empresas de
alto desempeo, el ciclo de los negocios forma parte del proceso de Inteligencia
Empresarial y se considera como un activo estratgico. Entendemos,
acogindonos a la definicin dada por Tyson, que la Inteligencia Empresarial es un
proceso analtico que transforma datos en conocimiento estratgico relevante y
preciso, es informacin sobre la posicin de los competidores, su desempeo,
capacidad e intenciones, sobre las fuerzas motoras del mercado, sobre productos
y tecnologas especficas.

49


























El contrato es necesario para regular oficialmente las negociaciones efectuadas y
no es ms que el acuerdo que se signa entre dos o ms partes y requiere un
grupo importante de requisitos esenciales, en general estos son:

El libre consentimiento o la autonoma de la voluntad de las partes.
La capacidad y legitimacin de las partes a contratar.
La buena fe contractual.
La licitud del objeto contractual.
Precio cierto o determinante.

Se considera el contrato como el documento ms importante dentro del proceso
de negociacin debido a que regula las relaciones comerciales, financieras o
tecnolgicas como factor de garanta y de seguridad jurdica que tiene en cuenta
las fases de una operacin, los posibles riesgos y su solucin. Debe establecerse
por escrito y contribuye a resolver las polmicas al establecer los derechos y
obligaciones de las partes interesadas. Debe ser excelentemente redactado, sin
ambigedades y preciso en trminos y condiciones.

Como ejemplos de tipos de contratos podemos citar:

CICLO DE LOS NEGOCIOS
ANALIZAR
EL
NEGOCIO
CONTROLA
R
EL RIESGO
RELACIONES
BENEFICIOSAS
IDENTIFICAR
CLIENTES
POTENCIALE
SERVICIOS DE
SEGUIMIENTO
SERVICIOS DE
INFORMACION COMERCIAL
SERVICIOS DE
CONSULTORIA O PROPIOS
SERVICIOS DE
MKT Y CONSULTORIA
IE
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Precio objetivo (Target Price).
Precio global fijo.
Precio mximo garantizado.
Precios unitarios fijos.
Por administracin.
De produccin cooperada.
De transferencia de tecnologa.

Como elementos indispensables que debe contener un contrato podemos citar:

1. Identificacin jurdica de las partes.
2. Objeto del contrato.
3. Formas de pago a emplear.
4. Lugares de entrega.
5. Fechas o plazo de entrega.
6. Condiciones de embarque, transportacin y seguro.
7. Caractersticas tcnicas y calidad.
8. Supervisin a ejecutar.
9. Clusulas de fuerza mayor.
10. Cmo y dnde dirimir las discrepancias.
11. Firma de las partes.

Ejemplo de las clusulas principales de un contrato de ejecucin de obras acorde
a las normas internacionales que rigen dichos procesos:

1. Identificacin de las partes.
2. Objeto del contrato.
3. Definiciones.
4. Documentos contractuales y definicin del alcance del proyecto.
5. Plazos de ejecucin.
6. Precio.
7. Forma y condiciones de pago.
8. Modificacin y revisin de precios.
9. Retencin de pagos.
10. Garanta de anticipos.
11. Garanta de debido cumplimiento.
12. Penalizaciones y bonificaciones.
13. Pruebas y aceptacin de trabajos.
14. Garanta de los trabajos.
15. Aceptacin final de los trabajos.
16. Seguros.
17. Condiciones de entrega.
18. Fuerza mayor.
19. Resolucin de disputas.
20. Otras disposiciones.
21. Terminacin del contrato.
51
22. Derecho aplicable.

La evolucin de los procesos negociadores, en cuanto a forma de ejecucin, ha
sido sustancial y se han establecido determinados cnones que se siguen desde
los finales del siglo pasado. Fundamentalmente se accede a los negocios y se
procede a concretarlos en contratos cuando se establecen de manera directa o a
travs de procesos de licitacin.

Licitacin.

La licitacin, como accin previa de licitar es ofrecer precio por algo en
negociacin pblica; es la forma ms actual, acertada, transparente y aceptada
mundialmente de acceder a los negocios.

Los objetivos de la licitacin estn centrados en que la entidad que promueve la
negociacin pueda valorar las ofertas de los posibles interesados con condiciones
de cumplir con lo solicitado y consta de tres fases previas y el propio proceso de
licitacin.

Fases Previas a la Licitacin:

1ra.- Anlisis Previo.
La empresa planifica su actividad en relacin con su capacidad tcnica, con su
capacidad econmica-financiera y con el mercado.

2da.- Identificacin de Oportunidades.
Anlisis de posibilidades y preparacin de los documentos legales que se exigen
en la fase de precalificacin.

3ra.- Precalificacin.
Se seleccionan las empresas con inters para el licitador a partir de obligarlas a
demostrar:
Capacidad tcnica adecuada.
Solvencia econmica.
Experiencia en trabajos similares.
Competencias de las personas a designar.

Procedimientos de Licitacin.

Se reconocen tres, la subasta, el procedimiento negociado y el concurso.

En la subasta es obligatoria la adjudicacin al mejor postor, bsicamente en
precios, siempre que se comprometa a cumplir con lo estipulado. El procedimiento
negociado, tambin llamado de adjudicacin directa o grado a grado se adjudica
directamente a una empresa por la entidad promovente de la licitacin. En el
52
concurso se adjudica la licitacin a la empresa que haga la oferta ms competitiva
en cuanto a precio, calidad y oportunidad sobre las bases licitadas.

Podemos ejemplificar la secuencia de actividades del proceso de contratacin a
partir de cumplimentar el siguiente organigrama:










































PLANIFICACION DEL CONTRATO
PRESELECCION DE POSIBLES EMPRESAS A CONTRATAR
(LISTA LARGA)
CONTRATISTAS
NO ADMITIDOS
SELECCIN DE POSIBLES EMPRESAS A CONTRATAR
(LISTA CORTA)
ENVIO DE DOCUMENTACION
CON PETICION DE OFERTAS
RECEPCION DE OFERTAS
ESTUDIO, EVALUACION Y SELECCIN DE OFERTAS
PROCESO DE NEGOCIACION
(DEBE HACERSE SOLO CON UNO)
NO
SI
PROPUESTAS
RECHAZADAS
NO
SI
SE CIERRA LA
NEGOCIACION
NO
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En muchos procesos de negociacin, antes de llegar a firmarse un contrato, ya
existe lo se da por llamar una situacin precontractual pues ya las partes han
avanzado suficientemente pero todava existen algunos puntos conflictivos pero
que se consideran solubles y es necesario dar pasos en firme. Este momento de
la negociacin tiene un carcter inestable pues una parte tiene necesidad urgente
de realizar las operaciones que demanda y la otra parte no quiere comenzar a
operar hasta que no tenga perfectamente definido el marco contractual en que se
va a mover. Para mediar esta situacin e ir conciliando las posturas de ambas
partes se utiliza el recurso denominado Carta de Intencin.

La Carta de Intencin se presenta como un instrumento muy simple pero con valor
jurdico, y sus aspectos fundamentales se pueden resumir en:
Voluntad de las parte de llegar a firmar un contrato.
Se realiza para un tiempo breve explicitado en la misma.
Autorizacin del ofertante para iniciar operaciones a un precio convenido.
Definicin del rgimen de imputacin de pagos.
Forma en que se van a manifestar los trminos de conformidad.

La Carta de Intencin es una figura jurdica que puede llegar a asemejarse al
denominado PreContrato. Es usada muy frecuentemente cuando se inicia una
relacin de trabajo entre las entidades y propicia el conocimiento de las mismas.
En definitiva constituye un compromiso firme de realizar las negociaciones.

El objetivo supramaximal de una negociacin no es el contrato propiamente dicho
sino el establecimiento de sinergias entre las partes que puedan dar lugar a la
creacin de relaciones estables a partir de la empresa y su cliente mediante
alianzas estratgicas.

La eficacia de los procesos de negociacin se puede medir a partir de lo que se
llega a materializar en un contrato. Una muestra de dicha eficacia en diferentes
pases se muestra a continuacin.

Negociaciones que se Concretan en Contratos

Pas %
REDACCION DEL CONTRATO
FIRMA DEL CONTRATO
SI
54
Espaa 74
Francia 70
Brazil 67
Japn 55
EEUU 54
Alemania 54
Reino Unido 47
Nigeria 47
Argentina 46
China 45
Mxico 42
India 33

Cuando realizamos el anterior anlisis por especialidades del saber humano
tenemos entonces:













El asumir riesgos se torna en un factor importante al cerrar una negociacin
mediante un contrato. El riesgo es tambin un factor de cultura, y dicho aspecto se
puede ver en la grfica siguiente de diferentes pases.

Pas %
Francia 90
India 89
Reino Unido 88
China 82
EEUU 78
Nigeria 73
Argentina 73
Alemania 72
Brasil 56
Mxico 50
Espaa 47
Japn 18

Especialidad %
Derecho 71
Fuerzas Armadas 60
Ingeniera 52
Diplomacia/Servicios Pblicos 50
Estudiantiles 49
Contabilidad/Finanzas 43
Enseanza 43
Gestin/Marketing 39
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Podramos finalmente plantearnos:

La negociacin finaliza con el contrato o el contrato abre una nueva etapa de
negociacin?

A Ud. le corresponde la respuesta a dicha interrogante al analizar su desempeo
organizacional.



Bibliografa.

1. Curso del PNUR (1995). Mxico.
2. Colectivo de autores (1996). La Negociacin. Escuela GESTA. MINBAS, La
Habana.
3. Heredia, Rafael, Direccin Integrada de Proyectos, Universidad Politcnica
de Madrid, Espaa, 1995.
4. Lewicki, Roy J; Saunders, David M; Minton, John W. (2000). Negotiation.
MC GrawHill International Editions.
5. Curso de Negociadores y Empresarios sobre Relaciones Mercantiles y
Financieras Bancarias. Banco Central de Cuba. Cuba, 1988.
6. La Clave del Comercio. Libro de Preguntas y Respuestas para Pequeos y
Medianos Exportadores, Centro de Comercio Internacional, Cuba, 2000.