Remerciements

J e tiens remercier en premier lieu M. Franois CANSELL, directeur de

lENSCPB pour mavoir accueillie au sein de son tablissement.


J e tiens galement remercier mon matre de stage, M. Cdric FERNANDEZ,
Directeur Qualit, Scurit, Environnement, pour la confiance et les responsabilits
quil ma accordes ; ainsi que toutes les personnes avec qui jai collabor pendant
le droulement de ce stage.

J e tiens enfin remercier mon enseignant conseil, Mme Catherine MERLE,
pour ses nombreuses notions enseignes dans le domaine de la Qualit et pour ses
prcieux conseils concernant la construction de ce mmoire.






Reproduire une cartographie calque sur la norme, changer les mots
procdure par processus ou service par processus , construire
un tableau de correspondance entre le systme documentaire des
versions 1994 et 2000 permettent dans certains cas dobtenir le
certificat mais napportent pas de valeur ajoute pour les parties
prenantes de lentreprise.

Ludovic GUIZZI (Thsame)






Plutt mille heures pour un objet que mille objets par heure

Devise de Bauhaus - 1932

Sommaire


Introduction p 5


PREMIERE PARTIE


CHAPITRE 1 : ETATDE LART

I La Qualit dhier aujourdhui p 13
A Historique de la Qualit p 14
B Cration et volution des normes ISO p 18

II Les exigences actuelles en matire de Gestion de la Qualit p 23
A Les exigences de norme ISO 9001 : 2000
B La Dmarche Qualit dans le secteur de lenseignement p 29

III Faire voluer un Systme Qualit p 35
A Les mthodes de Gestion de la Qualit p 35
B Les outils de la Qualit p 41


CHAPITRE 2 : ANALYSE DE LEXISTANT

I Laudit p 50
II Un SMQ construit mais fig et mal matris p 66


DEUXIEME PARTIE


I Plan : Planifier p 69

II Do : Raliser p 73
A Identification des missions par service p 73
B Dfinition du processus ENSCPB et de ses processus cls p 85

III Check and Act : Vrifier et Amliorer p 92



Conclusion p 98
Bibliographie p 100

Annexes

Fiche Signaltique
Cre en 1891, l'Ecole Nationale Suprieure de Chimie et de Physique de
Bordeaux (ENSCPB) est situe sur le domaine Universitaire de Sciences et
Technologies Bordeaux 1, l'un des plus vastes d'Europe (245 hectares) qui accueille
chaque anne 15 000 tudiants et rassemble plus de 40 laboratoires de recherche
dont 30 units associes au CNRS.

La politique globale dattractivit de lENSCPB est articule autour de
politiques Qualit, Scurit et Environnement, qui lui ont valu les certifications ISO
9001, OHSAS 18001 et ISO 14001.

Etablissement public caractre administratif, membre de la Confrence des
Grandes Ecoles et de la Fdration Gay-Lussac, l'ENSCPB est un tablissement
d'enseignement et de recherche habilit dlivrer le diplme d'ingnieur, par filire
classique, par apprentissage ou de spcialit, ainsi que quatre diplmes de Mastres
Spcialisset assurer une filire complte de formation par la recherche (Master
2, Doctorat) en partenariat avec son Universit de rattachement, Bordeaux 1.

Son appartenance la Confrence des Grandes Ecoles lui facilite les relations
de coopration avec les autres coles (membres galement) franaises et
trangres et lui offre une certaine promotion, notamment vis--vis des entreprises et
au plan international.
La Confrence des Grandes Ecoles contribue galement lvolution de la
formation initiale et continue, au dveloppement de la recherche, ainsi qu la
constante amlioration de la qualit des actions de lEcole en proposant ou
recommandant des voies et moyens.
Enfin, les Mastres Spcialiss de lENSCPB sont accrdits par la
Confrence des Grandes Ecoles.

La Fdration Gay-Lussac regroupe les 17 grandes coles d'ingnieurs de
chimie et de gnie des procds franaises, autant de ples d'enseignement, de
recherche et de formation continue. Organisme de concertation et d'action, c'est
aussi un lieu de rflexion sur les formations en coopration troite avec les industriels.
- 5 -
Etre membre de cette Fdration apporte beaucoup lENSCPB, notamment
en terme dimage et de rayonnement, au mme titre que la Confrence des
Grandes Ecoles.

Ce sont deux gages de qualit. Elles assurent aux futurs tudiants de lEcole
une formation adapte avec de nombreux dbouchs pouvant convenir
diffrents projets professionnels.

Lcoute des tudiants constitue galement une des bases de la construction
des formations. Leurs opinions sur les pdagogies existantes et leurs propositions
denseignement sont coutes, formalises et prises en compte.


Les diffrentes filires sont dfinies dans le tableau suivant :
- 6 -

Admissions Dure de la
Formation
Stages
Filire Ingnieur
en Chimie et
Physique (FICP)
Les tudiants admissibles proviennent
de cycles prparatoires intgrs de 2
ans, de Licence 2 (ancien DEUG) ou
Licence 3, de BTS ou DUT dans le
domaine Chimie et Physique ou sont
intgrs sur concours communs
polytechniques (PC-TPC).
Les tudiants possdant un Master 1
(ancienne matrise) dans le domaine
de la Chimie et de la Physique
peuvent accder sur titre la
deuxime anne dtude.

3 ans


1
ire
anne : stage
ouvrier de 1 ou 2 mois

Possibilit de faire une
anne en alternance
entre la 2
me
et la 3
me

anne (6 mois en
Laboratoire de
recherche, 6 mois en
Entreprise)

3
me
anne : stage
ingnieur dans
lindustrie en France ou
ltranger de 4 6
mois
Filire Ingnieur
des Techniques
de lIndustrie
(FITI)
Les tudiants admissibles sont jugs sur
dossier, tests de slection et entretien.
Ils proviennent de bac+2 pour la voie
par lapprentissage et doivent
possder 5 ans dexprience
professionnelle en plus du diplme
bac+2 pour la voie continue.
3 ans pour la
formation par
lapprentissage

2 ans dans le
cadre de la
formation
continue
En alternance : 15 jours
en formation et 15 jours
en entreprise pendant
la dure du cycle
dtudes
Mastres
Spcialiss
Les tudiants admissibles sont jugs sur
dossier et entretien.
Ils dtiennent un diplme bac+5, ou
bac+4 avec 3 ans dexprience
professionnelle

13 mois


6 mois en entreprise au
second trimestre

- 7 -

Lenseignement comprend des cours, des Travaux Dirigs, des Travaux
Pratiques, des projets, des stages, des sminaires, des confrences et des visites
dusines.

Les Mastres Spcialissproposent deux spcialits :
- Environnement et Scurit Industriels (ESI)
- Management des Organisations et des Projets Industriels (OPI)

Un des enjeux actuels dans le domaine de lEnseignement est louverture
linternational. LENSCPB organise ses formations en fonction.

LEcole dtient des relations avec de grandes entreprises de la chimie en
Europe, Amrique du Nord ou Asie. Elle accueille des tudiants et des professeurs
trangers.
Prs de 50 % des tudiants partent au moins six mois ltranger en stage ou
en poursuite dtude (en 3
me
anne).
LEcole met en place des changes avec un grand nombre duniversits
trangres dans le cadre des programmes SOCRATES, ERASMUS et LEONARDO di
VINCI.

La grande priorit de lENSCPB face ses tudiants est de les suivre, les
conseiller et les accompagner jusque dans leur vie professionnelle et de leur assurer
une insertion professionnelle rapide et en adquation avec leurs projets et leurs
ambitions.

Pour cela, lENSCPB dispose de nombreux partenariats avec de grands
organismes (Thals, Valo) qui lui permettent dune part de faciliter linsertion de
ses ingnieurs et dautre part de faire voluer sa formation avec les demandes du
march de lemploi. De plus, une participation active des entreprises est intgre
dans la formation (animation des programmes denseignements, ralisation
denseignements, tmoignage dexprience, visites de sites, accueil des
stagiaires)

- 8 -
Les entreprises partenaires peuvent ainsi faire diffuser leur proposition de
stages et d'emplois. L'cole met aussi leur disposition des cellules de ressources
technologiques. Un service Relations Entreprises est ddi lanimation des
relations industrielles.

LEcole dtient aujourdhui un plateau technique de 2 400 m ddi aux
entreprises o elle accueille six cellules de transfert technologiques :

RESCOLL (Ressources Collage) : centre technologique indpendant dont les
comptences sexercent dans le domaine des polymres, rsined et matriaux, des
adhsifs, de lassemblage par collage et les domaines connexes,
CRHP : centre de recherche, dveloppement et transfert dans le domaine
des hautes pressions
A2M : recherche, dveloppement et conseil dans le domaine des
applications micro-ondes (caractrisation, capteurs, tlcoms)
SuperFluid : valorisation et transfert de connaissances dans le domaine de
llaboration de matriaux en milieux fluides supercritiques
AquiPAC
AGIR (AGro-alimentaire Innovation Recherche) sappuie sur lexprience et
les quipement de lISTAB et de lENSCPB pour dvelopper une expertise dans le
domaine des nouvelles techniques de conservation dites athermiques.

Enfin, lENSCPB a su se doter de fortes comptences grce, dune part, sa
politique de coopration via son rseau de partenaires (Universit Bordeaux I,
Fdration Gay-Lussac, CNRS, Universits trangres), et dautre part grce ses
activits de recherche en chimie et physique.

Il existe six laboratoires de recherche au sein de lENSCPB, dont quatre lis au
CNRS :

Le Laboratoire de Chimie des Polymres Organiques (LCPO)
Le laboratoire de Transferts dEcoulements des Fluides Energtiques (TREFLE)
Le Laboratoire dAnalyse Chimique par Reconnaissance Molculaire
(LACReM)
- 9 -
Le Groupe Ionique du Solide (GIS)
Le laboratoire de Physico-chimie des Hautes Pressions (MHP)
Le laboratoire de Physique des Interactions Ondes-Matire (PIOM)

Ces laboratoires participent activement la formation des tudiants. Leurs
comptences trs diversifies trouvent leurs applications dans des secteurs trs
innovants et de haute technologie comme laronautique, la dfense, lnergie, la
ptrochimie, la pharmacie

La vie au sein de lENSCPB est assure au niveau Hygine, Scurit et
Environnement ; ses acteurs connaissent les risques et les matrisent grce des
actions prventives et correctives et une forte sensibilisation de toutes les
personnes pouvant tre confrontes aux risques.

LEcole est galement fortement implique sur le plan cologique et protge
lenvironnement par une gale sensibilisation sur tous les thmes (gaspillage du
papier, gestion des dchets, respect des espaces verts).

Toutes ces dmarches sont en parfaite adquation avec ltat desprit de
lEcole et de ses dirigeants.

Forte de ses certifications, lENSCPB est en permanence en mouvement et en
construction pour atteindre lexcellence.
Lvolution et lamlioration continue sont en effet les matres mots de lEcole.

Lorganisation de lENSCPB a cela de particulier quelle est gre comme une
entreprise, dans une dmarche qualit. LENSCPB est donc identifie comme un
ensemble de processus dfinis, organiss, pilots, mesurs, analyss et amliors en
permanence selon la bien connue Roue de Deming.

Cette dmarche qualit, base sur des objectifs quantifis et des indicateurs
de performance par processus, a permis lENSCPB dtre mieux mme
dappliquer la rcente LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances) qui lui
impose de matriser son budget par rapport ses objectifs et ses rsultats.
- 10 -

Lanne 2006 a dmarr sur une totale mutation de lEcole avec notamment
un changement de direction et une refonte des responsabilits.

Les processus dfinis lors de la certification ISO 9001 ont ainsi chang de
pilotes et lEcole profite de loccasion pour revisiter et dpoussirer sa cartographie
de processus (rvision des dossiers processus, amlioration de la gestion des flux
entre processus). Cest en effet sur des bases solides que se construit une
organisation efficace, efficiente, prospre et comptente.

Paralllement ces changements au niveau du pilotage, lENSCPB compte
soutenir sa politique Scurit et Environnement par le dveloppement dun
processus HSE. Ce service doit tre insr dans le Systme de Management de la
Qualit.

Le maintien des certifications ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 constitue un
rel enjeu pour lEcole. Dans ce but, un audit de suivi a t organis au dbut du
mois de mars et lEcole a donc quelques actions ponctuelles mener suite aux
observations de lauditeur.

Enfin, le Comit National dEvaluation (CN) a lanc une procdure
dexamen de lENSCPB, valuation planifie en plusieurs temps, dont le premier est
la rdaction dun document dauto-valuation par lEcole.

Tous les ples daction que nous venons de citer (processus HSE, audit,
rapport dauto-valuation) constituent les enjeux majeurs actuels de lENSCPB et ont
lavantage de se recouper en un point central : la dfinition complte des processus
et la mise jour de la cartographie gnrale de lEcole.

En effet, un nouvel audit de suivi prvu pour le mois doctobre 2006 portera
notamment sur la parfaite matrise des processus par leurs nouveaux pilotes. De plus,
lapparition dun service HSE va permettre de revoir la cartographie gnrale des
processus. Grce une (r)tude plus pousse des processus dj identifis, les flux
entre processus pourront tre vrifis et formaliss.
- 11 -
Enfin, une fois tous les processus identifis (finalit, donnes de sorties,
objectifs), il sera plus vident de caractriser les atouts et les faiblesses de lEcole
ainsi que les lments damlioration et les projets de la direction dans le cadre de
la rdaction dune auto-valuation.

Les forces de lENSCPB sont la dtermination et la volont de tous ses acteurs
en faire un organisme complet et mature sur tous les points.

Ma problmatique, dans le cadre de ce stage, est donc de faire voluer le
SMQ dj en place dans le but :

Dobtenir un systme efficace pour laudit du mois doctobre
Dy insrer le service HSE
De permettre aux acteurs de lENSCPB de matriser le systme en les faisant
participer son volution

Si les diffrents acteurs de lENSCPB matrisent le systme, ils seront ainsi plus
convainquant face lauditeur mais aussi dans la rdaction du rapport dauto-
valuation destination du CN.

Afin dapporter mon aide au sein de lENSCPB, il mest essentiel de matriser
parfaitement lapproche processus et de lappliquer lactivit de lEcole. Une fois
cette tude documentaire ralise, il est primordial de savoir les communiquer aux
personnes concernes en liminant les prjugs existants sur le systme QSE
(lourdeur, inutilit).

Mon mmoire sarticulera donc en deux parties. Nous dvelopperons dans
une premire partie lapproche processus et le management total de la qualit
(TMQ) tel quils sont appliqus dans le secteur industriel et leur possible adaptation
au service public et lenseignement. Enfin, aprs une analyse et un diagnostic de
lENSCPB, nous dcrirons dans une seconde partie la mise en place des solutions
adoptes et les rsultats obtenus.



- 12 -
CHAPITRE 1 : ETATDE LART


Nous pouvons synthtiser le Fil Rouge de ce mmoire comme lamlioration
dun Systme Qualit dj mis en place et certifi .

Afin de mener bien ce projet de perfectionnement, nous avons dans un
premier temps cherch approfondir nos connaissances sur le sujet de la Qualit,
de son adaptation dans le secteur de lenseignement et des outils et mthodes
existants pour dvelopper un Systme Qualit.

Ltude de lart, pour ainsi la nommer, que nous avons rdige, se compose
de trois parties. La premire rappelle les grandes lignes de lhistoire de la Qualit et
de la certification. La deuxime expose les demandes actuelles des rfrentiels dans
le cadre dun Systme Qualit et leurs mises en place progressives dans le secteur
de lenseignement. Enfin, la troisime liste et prsente les mthodes et outils existants
et adapts aidant lamlioration continue dans le secteur de lenseignement.


I - La Qualit dhier aujourdhui

Aujourdhui, le mot Qualit est un terme ayant une multitude de
signification ; signification variant dun secteur lautre et dune personne lautre.

Dans le milieu industriel, la Qualit dsigne surtout un objectif de production.
La Qualit constitue galement, au niveau commercial, largument de vente
en rponse un prix lev.
Les consommateurs diront, quant eux, quun produit de qualit correspond
ce quils recherchent, cest--dire un produit rpondant de manire satisfaisante
la majorit ou la totalit de leurs attentes et de manire satisfaisante. Cela peut bien
sr inclure non seulement les qualits intrinsques du produit mais aussi les services
lenglobant (accueil, hot line, service aprs vente)
On dira enfin, en ngociation B to B (de professionnel professionnel), que
le produit rpond au cahier des charges.
- 13 -

Nous pouvons donc dfinir la Qualit selon trois termes, correspondant trois
orientations distinctes :

Gage de confiance ; qute de lexcellence, dun savoir-faire,
Attribut de valeur ; recherche du meilleur rapport Qualit/Prix,
Parfaite rponse aux exigences du cahier des charges.

A Historique de la Qualit

Sans vouloir refaire tout lhistorique de la Qualit, nous allons citer certains
lments qui montrent bien que les proccupations lies cette notion sont trs
anciennes et volutives.

Dans son ouvrage La qualit , le trait Information, Commande,
Communication dveloppe lhistoire de la Qualit, dont nous avons retenu quelques
points forts.

Les premires formalisations de la Qualit se trouvent dans lhistoire de la
Msopotamie. Au 18
me
sicle avant J -C, le code dHammourabi, roi de Babylone,
prcise dj que si un maon a construit une maison la demande de quelquun
et na pas respect les normes, si un mur penche, ce maon doit renforcer ce mur,
ses propres frais .

Bien plus tard, en 1664, Colbert, premier contrleur gnral des finances de
Louis XIV, affirme que si nos fabriques imposent, force de soins, la qualit
suprieure de nos produits, les trangers trouveront avantage se fournir en France
et leur argent affluera dans les caisses du royaume.

Si les msopotamiens voyaient la Qualit comme un gage de confiance et
de responsabilit, elle est devenue avec le temps un intrt conomique,
dmontrant le dveloppement de la concurrence. Nous rejoignons ainsi les
dfinitions industrielles et commerciales de la Qualit que nous avions soulignes au
dbut de cet crit : la Qualit a constitu une qute de valeur indispensable pour
- 14 -
tre reconnu matre de son mtier, avant de devenir un simple lment
dattractivit du consommateur, intress par le fameux rapport qualit/prix .

A la fin du 19
me
sicle, Taylor pose les bases de lOrganisation Scientifique du
Travail (OST). Emergent ce moment-l les termes de rationalisation, standardisation,
et normalisation. Le contrle a posteriori tait utilis pour vrifier la qualit des
produits. La non-qualit tait donc bien coteuse lpoque.

L'essor de la Qualit eut lieu dans les annes 20 et 30 grce aux amricains
Shewhart, J uran et Deming, puis le mouvement de la Qualit japonaise prit le relais
dans les annes 50 avec Ishikawa, Taguchi pour aboutir enfin au renouveau de la
Qualit occidentale avec Crosby et le mouvement zro dfaut .


En 1920, Western Electric installa un nouveau type de central tlphonique.
Dans un premier temps, il fut impossible de le faire fonctionner, bien que le nombre
de contrleurs soit aussi important que le nombre douvriers. Il fut alors fait appel au
mathmaticien Waltere Shewart qui mit au point les cartes de contrle et qui
vhicula lide suivante : il ne suffit pas de contrler les produits finis ; il importe de
matriser le processus de fabrication en mesurant ses variations.

On passa ainsi du contrle du produit fini la matrise statistique des
processus . Shewhart est ainsi amen effectuer une description complte de
toutes les phases de conception, cest ce que lon appelle aujourd'hui la Gestion de
la Qualit Totale.


J uran, quant lui, a dvelopp le Cot dObtention de la Qualit (COQ) en
classifiant quatre types de cot de non-qualit :

dfaillances internes (dtection avant envoi),
dfaillances externes (dtection aprs envoi),
cot d'valuation (pour atteindre le respect des exigences),
cot de prvention (pour viter des dfaillances ds l'envoi).
- 15 -

Ainsi il met en avant limportance de trouver un juste quilibre entre cot de
prvention et cot dvaluation pour viter les dfaillances.

Cette approche a des implications pratiques trs importantes. Par exemple, le
zro dfaut s'avre tre pour lui une hypothse absurde. Un tel objectif se traduit par
des cots de Qualit non optimaux.

Pour atteindre et maintenir le cot minimum de la Qualit, J uran propose une
approche selon trois axes simultans :

travailler par projet d'amlioration trs cibl,
dfinir des squences de contrle,
btir un plan annuel de Qualit.


William Edward Deming, disciple de Shewart, nest plus prsenter tant son
apport dans le domaine de la Qualit a t grand. Sa clbre roue constitue la
base mme de toute personne dsirant expliquer simplement lutilit de la Qualit et
sa mise en pratique.

Ses confrences ont notamment eu un fort impact sur le redressement
conomique du J apon de l'aprs-guerre. Cest dailleurs Deming qui forma Kaoru
Ishikawa sur la Dmarche Qualit.
Deming insistait alors sur la priorit donner au client et repoussait la mthode
de gestion autoritaire du taylorisme. La Qualit pour lui ntait pas une affaire de
spcialistes, mais dabord une affaire de direction gnrale, et ensuite de
participation active de lensemble du personnel.
Malgr son influence au J apon, il fallu attendre les annes 80 pour que
l'Amrique le reconnaisse pleinement.


Ishikawa est le pre du diagramme cause-effet qui porte son nom. Ce
diagramme est un outil graphique qui sert comprendre les causes d'un dfaut de
- 16 -
qualit, cest--dire analyser le rapport existant entre un problme et toutes les
causes qui lui seraient attribuables.
Ishikawa a galement particip la cration du prix Deming, puis la
cration de plusieurs revues sur le contrle industriel et sur les cercles de contrle de
la Qualit qu'il a eu la charge de piloter. A partir de 1975, il fait de nombreuses
confrences aux Etats-Unis et en Europe dans les annes 80.

Cest dans ces annes 80 que Philip Crosby, directeur de la Qualit au sein
du groupe I.T.T, parle de Qualit aux USA en tant que conformit des exigences
o tout produit rpondant certains critres sont dclars de haute qualit. Il rompt
avec les vieux principes qui confondaient Qualit et contrle final. Crosby mise tout
sur la prvention. Cest donc sur ces bases quil a initialis le concept du zro
dfaut (contraire aux principes de J uran).

Crosby mit en uvre deux outils d'accompagnement de la conqute de la
Qualit : la mesure de la Qualit et la grille de maturit du management.
A partir dune analyse de lentreprise, il proposait un plan daction de
redressement. Crosby se basait sur la thorie de la contingence et estimait qu
chaque entreprise son programme .


Donc, depuis les annes 20, nous voluons alors vers la troisime vision
souligne en dbut de cette tude, celle de la parfaite rponse aux exigences
du cahier des charges.

Le problme fondamental de toutes ces visions est quelles se bornent voir
la Qualit dans le court terme. Sauf peut-tre Deming qui, avec sa roue
damlioration continue, posait alors les jalons dune perspective dynamique de la
Qualit.

Par ailleurs, cest cette diffrence de vision court et long terme qui fondera
les diffrences entre Assurance de la Qualit et Qualit Totale . Lune opte pour
la bonne ralisation dune opration, lautre pour un progrs raliser.

- 17 -
Lassurance de la Qualit pntre en France dans les annes 60, loccasion
du premier satellite franais FR1 ralis par le CNES (Centre National dEtudes
Spatiales) et mis sur orbite par la NASA.
Lassurance Qualit prend de limportance notamment dans la construction
des centrales nuclaires et les fabrications pour larmement. Il faudra attendre le
succs des normes ISO 9000 publies en 1987, pour que lassurance Qualit sinscrive
dans une politique de management, que son application stende progressivement
tous les secteurs industriels et quelle soit reconnue en tant quoutil de bonne
gestion et de progrs.


B Cration et volution des normes ISO

Dans notre socit dconomie de march, la recherche de la rentabilit est
une constante mais la baisse forcene des cots de revient est tempre par la
ncessit de durer. Pour beaucoup dentreprises, la prennit est lie la fidlisation
des clients qui peuvent, sils le souhaitent, changer de fournisseur. La concurrence
qui existe sur la plupart des marchs augmente lexigence des consommateurs. Ils
demandent plus pour moins cher et cela ncessite ainsi, de la part des entreprises,
des trsors dingniosit pour rpondre ces exigences croissantes tout en
prservant leurs marges, voire en tentant de les lever.

Cest dans ce contexte et pour ces raisons que sont ns les concepts
dAssurance de la Qualit puis de Management de la Qualit. Apparus aprs la
guerre, ces concepts se sont dvelopps partir des annes 70, dveloppement
favoris par le passage dune conomie de production une conomie mondiale
de march.

Dans les annes 80, les normes ISO 9001, 9002 et 9003 ont formalis des
modles. Elles ont sensibilis les entrepreneurs la ncessit de mettre en uvre des
bonnes pratiques de travail sur des activits risques, susceptibles de gnrer de la
non-qualit et donc de mcontenter les clients.

- 18 -
Le comit technique TC176 a t charg par lISO (Organisation
Internationale de Normalisation) de rdiger les normes Qualit. En 1987, la premire
version de la srie des ISO 9000 est dite. Elle sinspire largement des normes
militaires RAQ1, RAQ2, RAQ3 trs orientes vers le contrle.
Les normes ISO apportrent cependant une harmonisation sur le plan du
commerce international. Elles contriburent appuyer linfluence de la qualit et
ont rapidement remplac les diffrentes normes nationales.

La reconnaissance mondiale des normes ISO 9000 fut trs rapide. Utilises
comme rfrences pour la certification dentreprise, elles navaient pas (et nont
toujours pas) de caractre obligatoire.

Mettre en place une organisation Qualit conforme aux normes ISO 9000 reste
une dmarche volontaire, mme si la conjoncture concurrentielle incite souvent les
entrepreneurs dsireux dintgrer une supply-chain (chane logistique allant du
fournisseur du fournisseur au client du client) de suivre la voie de la certification.

Mais nallons pas trop vite. La mtamorphose des normes ISO sest faite par
tapes.

Les volutions des normes ISO 9000 se sont notamment appuyes sur les
lments de russite des entreprises. La rvision de 1994 apporta un changement au
niveau du contenu mais ne modifia pas la structure du rfrentiel.

En effet, la notion de qualit tant un terme ambigu et assez flou, elle a tout
dabord concern lobjet fabriqu par lentreprise. En effet, avec la version 1987 de
la norme, les entreprises ont ralis des efforts considrables en matire de fiabilit,
de rduction des dfauts et des pannes pour conqurir des marchs et viter la fuite
des clients. Une recherche de la qualit de lobjet matriel tait alors un facteur
diffrenciateur qui justifiait pour le consommateur dacheter telle marque plutt que
telle autre.

A limage de cette priode, les versions 1987 et 1994 montraient donc surtout
des exigences pour matriser la qualit des produits fabriqus.
- 19 -

En 1994, lvolution fut pourtant significative puisque lassurance Qualit
calque sur les normes militaires tait abandonne pour voluer vers une approche
danticipation des problmes et de prvention des risques. Il est alors prcis que les
normes ISO ont pour objectif la satisfaction des clients par la prvention des non-
conformits. En 1994, le client apparaissait dans le rfrentiel mais les exigences se
limitaient viter les non-conformits relatives leurs demandes.

La norme ISO 9001 prsentait lentreprise selon un dcoupage de vingt
chapitres, chacun concernant une activit sensible quil fallait matriser en mettant
par crit une mthode de travail, une procdure. Les responsables de service
devaient dcrire leurs bonnes pratiques de ventes, de production, de conception,
de contrle, didentification, dachats
Cela a permis aux entreprises de progresser car rflchir une mthode de
travail et la mettre en uvre apporte plus defficacit que de faire nimporte quoi
nimporte comment.

Aujourdhui la situation est diffrente. Nous sommes passs dune poque de
Qualit objet une poque de Qualit services . Tous les efforts raliss par les
entreprises ont ports leurs fruits. Pour un produit ordinaire, la qualit de lobjet
proprement dite nest plus llment diffrenciateur, celui qui fait vendre.
Par ailleurs, la plupart sont fabriqus partir de sous-ensembles standards et
seul lhabillage extrieur est diffrent. La satisfaction des clients englobe
actuellement tout ce qui tourne autour de lobjet principal, quil soit matriel ou
immatriel.

Autrement dit, toute activit dune entreprise qui peut entraner une non-
satisfaction du client doit tre identifie et matrise. En consquence, la version
2000 de la norme ISO 9001 exige toujours que la finalit dun Systme de
Management de la Qualit soit la satisfaction du client mais elle prcise que ladite
satisfaction ne concerne pas seulement la prestation propose par lorganisme,
mais lensemble des attentes du client sur la prestation et tout ce qui lentoure.

- 20 -
La version 2000 ne propose plus une liste exhaustive de vingt activits quil faut
matriser, mais elle demande lidentification de tous les processus qui peuvent avoir
une incidence sur la satisfaction recherche.

La version 2000 met le client au cur du dispositif. Laccent est mis sur la
faon de connatre ses besoins et de les satisfaire, gnrant ainsi des contraintes
beaucoup plus complexes. On passe alors la notion de Management de la
Qualit .

La version 2000 dfinie le Management de la Qualit comme un ensemble
dactivits coordonnes permettant dorienter et de contrler un organisme en
matire de Qualit. Il comprend :
La planification de la Qualit
La matrise de la Qualit
Lassurance de la Qualit
Lamlioration de la Qualit

Le rfrentiel dveloppe 8 principes du Management de la Qualit :

Principe 1 Orientation client
Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent
les besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent
d'aller au-devant de leurs attentes.

Principe 2 Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils
crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent
pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme.

Principe 3 Implication du personnel
Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un organisme et une totale
implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.


- 21 -
Principe 4 Approche processus
Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et
activits affrentes sont gres comme un processus.

Principe 5 Management par approche systme
Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue
l'efficacit et l'efficience de l'organisme atteindre ses objectifs.

Principe 6 Amlioration continue
Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un organisme
soit un objectif permanent de l'organisme.

Principe 7 Approche factuelle pour la prise de dcision
Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations.

Principe 8 Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement
bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.

Lorsque lon sengage sur la voie de la certification et de la rorganisation en
suivant les rfrentiels ISO, on se rend vite compte que ces huit principes se
retrouvent en permanence. Ils forment la base de la Gestion de la Qualit, ils sont
lis, imbriqus, continuellement prsents, invoqus ou sous-jacents.

Nous lobserverons notamment dans les parties suivantes o les obligations
des entreprises et les moyens de faire voluer le systme feront appel, de manire
claire ou sous-entendue, aux huit principes.

- 22 -

II - Les exigences actuelles en matire de Gestion de la Qualit

Aprs cette chronologie, il est temps de se figer au prsent et de mettre en
relation les exigences de la norme ISO 9001 : 2000 et les perspectives dvolution de
lEnseignement dans le domaine de la Qualit.
Nous verrons comment la nouvelle version de la norme ISO 9001, grce une
certaine souplesse, sadapte aux objectifs Qualit du ministre de lEducation.


A Les exigences de la norme ISO 9001 : 2000

Il faut tout dabord bien identifier la spcification de notre tude. Il est
aujourdhui possible de certifier un produit dit conforme et un organisme dont le
systme de fonctionnement rpond aux exigences de la norme. Cest sur cette
dernire cible de certification, lentreprise, que nous allons nous pencher.

Dans ce cadre, les exigences gnrales de la norme ISO 9001 : 2000
concernent lapproche processus, depuis lidentification des processus, de leurs
interactions, des procdures dcrivant leur activits et des mesures mises en place
pour les faire vivre et voluer.

Il est essentiel de souligner un lment important de cette version de la norme
ISO, cest lextension du sens du terme produit qui signifie la fois produit et
service. Cette modernisation, permet une application de la norme davantage de
domaines.

Les autres exigences de la norme concernent :

la documentation Qualit,
limplication et le rle de la direction dans lorganisation du systme,
le management des ressources
la ralisation du produit ou service
l'amnagement de lamlioration continue.
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La documentation Qualit recouvre la formalisation la fois gnrale et
spcifique des activits de lentreprise. Elle doit en effet permettre la formalisation de
la politique et des objectifs Qualit ainsi que le suivi de toutes actions dans
lentreprise, quelles soient rptitives ou temporaires. Toutes actions prventives ou
correctives entreprises doivent tre suivies tape par tape avec laide dune
documentation relative la surveillance des agissements.
Les procdures et modes opratoires permettent de formaliser des mthodes
de travail ; mais le pilote Qualit a galement pour mission de mettre disposition
des acteurs de lentreprise des outils documentaires pour assurer et suivre la sant
de leur processus.
Toute documentation constitue en terme normatif un enregistrement . Ces
enregistrements doivent tre accessibles et matriss, cest--dire quune procdure
interne doit dcrire la vie dun enregistrement type de sa cration sa
destruction en passant par ses possibles modifications en soulignant bien sa dure
de vie et son support de stockage.

La rdaction dun manuel Qualit constitue galement une exigence
normative. Le manuel Qualit de lorganisme doit faire tat (entre autres) des
processus et de leurs interactions. Il est donc utile dy inclure la cartographie
gnrale qui rpond cette exigence.

Le manuel peut contenir les informations suivantes :

Premire page, une prsentation de lentreprise avec la situation
gographique, ses rfrences, ses activits etc. (page introductive) ;
Deuxime page, une description du domaine dapplication du Systme de
Management de la Qualit de lorganisme (avec ventuellement une
dclaration dengagement du manager) ;
Troisime page, la cartographie des processus (avec un texte explicatif en
page suivante si ncessaire) ;
Quatrime page, une liste des procdures documentes comprenant au
moins six lments.

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Ce manuel Qualit, accompagn des fiches processus, constitue la base de
travail de lauditeur.

La Direction de lentreprise joue un rle prpondrant dans la mise en place
et lamlioration continue du Systme Qualit. La Direction sengage : en rdigeant
la politique Qualit, en fixant des objectifs en revue de direction et en allouant des
ressources proportionnelles aux objectifs. Ces engagements se doivent bien entendu
dtre cohrents, les objectifs mesurables et les actions pour atteindre les objectifs
planifis.
Le responsable Qualit est un reprsentant de la Direction. Il assure la bonne
sant des processus et leur volution, pilote les actions en les suivant et en mesurant
les carts (do lintrt dune documentation soigne destine aux suivis des
actions telles que nous lavons soulign prcdemment) et transmet ses analyses
la Direction. Le bilan de ces observations constitue la revue de direction.
A lissue de cette revue de direction (donnant lieu des enregistrements
devant tre conservs), la Direction prend des dcisions stratgiques visant
apporter les axes damlioration ncessaires suite aux observations et analyses du
systme (audits, retour clients, indicateurs de processus, actions planifies, en cours
et ralises) ainsi que de possibles changements environnementaux et
conjoncturels pouvant affecter lorganisation prtablie.

Concernant les ressources, la norme ISO 9001 : 2000 insiste sur la mise
disposition de ressources adaptes et suffisantes. Cela concerne les personnels et les
infrastructures. Ici encore, des enregistrements sont ncessaires pour prouver les
formations, savoir-faire et exprience des ressources humaines.
La norme met galement laccent sur lenvironnement de travail, permettant
ainsi de faire un lien quelque peu discret avec le management de la sant et de la
scurit et donc du rfrentiel OHSAS 18001. En effet, par deux fois (en 1996 et en
2000), la communaut internationale a rejet le projet de norme sur le management
de la scurit prsent au sein de lorganisation ISO. Ainsi, lISO 18000 na pas vu le
jour pour diverses raisons. Mais la demande des entreprises pour une certification
scurit existe et progresse : le rfrentiel OHSAS 18001 a t tabli cette fin.

Mais revenons la norme 9001 : 2000.
- 25 -

Le volet suivant est consacr la concrtisation du produit et/ou service de
lentreprise. La production doit tre organise en vision systmique. Lapproche
processus prend ici toute son ampleur. La norme dcortique les tapes de
conception et dveloppement, dachat, de production et de prparation du
service et de surveillance et de mesure. Chaque tape constitue un processus :

avec ses donnes dentre et de sortie,
avec des problmes identifis donnant naissance des actions prventives
ou correctives ncessaires,
qui doit tre valu, vrifi et valid pour tre matris.

Le rfrentiel dcrit les exigences plus distinctement. Nous avons choisi de ne pas
dtailler ces revendications dans cette tude car le chapitre 7 de la norme leur
correspondant est librement modifiable selon lactivit de lentreprise.

Enfin, concernant lamlioration continue, la norme prconise une
surveillance des activits, des mesures des rsultats, une analyse de ces mesures et
des actions damlioration dcoulant de ces analyses.

Afin dtudier et de mesurer lefficacit du systme, la norme ISO 9001:2000
prconise le retour dinformation client, la mise en place daudits internes,
chapeauts en permanence par des calculs dindicateurs mesurant la bonne sant
du systme et la conformit du produit. Les non-conformits doivent tre traites et
vites par des actions correctives et prventives. Les outils mathmatiques
danalyse de donnes constituent un outil indispensable de dmonstration du bon
fonctionnement de lorganisme.

Le chapitre 8.5.1 rsume le bien fond de la norme et la problmatique de ce
mmoire : lorganisme doit amliorer en permanence lefficacit du systme de
management de la qualit en utilisant la politique qualit, les objectifs qualit, les
rsultats daudits, lanalyse de donnes, les actions correctives et prventives ainsi
que la revue de direction .

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Une entreprise tourne vers lobjectif de la Qualit Totale est donc conduite
rechercher en permanence les domaines de progrs possibles. Connatre lefficacit
dun Systme Qualit, quel que soit son secteur, devient plus quun souci et constitue
un devoir.

Dans ce cadre, laudit constitue le moyen de juger en toute objectivit de la
conformit du Systme Qualit au rfrentiel. Nous avons choisi dans cette tude de
dvelopper un peu plus cette dmarche daudit.

La dmarche daudit, quil soit interne ou externe, doit permettre de
rechercher tous les domaines damlioration dans lentreprise. En effet, laudit
constitue un outil dinvestigation pour progresser et tre comptitif mais aussi un outil
de matrise de lvolution de lentreprise.

Laudit se situe donc dans les rouages du Systme Qualit, son champ
dinvestigation comprend tous les objectifs de lentreprise (court, moyen, long
terme).
Cependant, laudit ninterroge pas uniquement sur les rsultats, mais galement sur
les objectifs fixs. Il est en effet important de savoir aussi remettre en cause la voie
que lon sest trace. Peut-tre quelle nest pas oprationnelle et quelle ralentit le
systme tel un parasite invisible.

Organiser un audit ne doit pas constituer une simple visite de police dans
lentreprise. Les responsables et pilotes de lorganisme doivent voir laudit comme
une opportunit damlioration et comme une dmarche prospective visant
lamlioration. En effet, lauditeur apporte un regard neuf par rapport lauto-
analyse que les acteurs de lentreprise peuvent tablir. Le rsultat ainsi formalis sera
le rapport daudit.

Sur le terrain, lauditeur cherche se rendre compte en constatant par lui-
mme et en coutant les acteurs de lentreprise. Check-lists, questionnaires et
formulaires constituent les documents de travail de lauditeur. En fin daudit,
lauditeur trie et met en cohrence lensemble de ses observations pour rdiger le
- 27 -
rapport daudit. Ce dernier constitue laboutissement dun processus de
communication continu.

Le rapport daudit doit tre complet et fidle lesprit et au contenu de
laudit. Sa prsentation en runion de clture est un moment de communication
dlicat : il est essentiel de faire passer le message que la remise en cause de
lauditeur concerne le Systme Qualit et non les personnes. Mais mme si lauditeur
a la possibilit de conseiller, son rle nest pas dimposer des modles quil connat.

La russite dun audit dpend par ailleurs beaucoup des aptitudes de
communication de lauditeur. Il doit tre lcoute, tre pdagogue, rechercher la
participation active des acteurs, ouvrir de nouveaux horizons sans passer pour un
perturbateur, simprgner rapidement de la culture de lentreprise pour tre
empathique, neutreetc.

Lauditeur matrise les exigences des normes ainsi que les rglementations en
vigueur. Revenons par ailleurs sur les exigences de la norme ISO 9001.

Les exigences normatives rpondent une volution conjoncturelle du
monde industriel. En effet, il ny a pas si longtemps sur le march, la demande tait
suprieure loffre. Tout se vendait ou presque et, finalement, la qualit principale
tait de fournir le produit.
Puis, les choses se sont inverses et loffre est devenue suprieure la
demande. Ce retournement de situation a eu lieu notamment suite louverture
la concurrence internationale. Le problme du zro dfaut sest alors pos pour
attirer et fidliser le client. Il fallait alors faire la diffrence.
Aujourdhui nous vivons une priode caractrise par la haute technologie
dinnovation et de complexit. Le concept de service devient prpondrant car le
client ne demande pas seulement un produit, mais une solution un problme.

Cest dans ce contexte actuel que lon peut voir se dvelopper la
certification dorganisme non industriel et notamment dans le secteur de
lenseignement. En effet, la version 2000 de la norme ISO 9001 permet, par sa
modernit dappliquer ses mthodes dans tous les domaines dactivits.
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B La Dmarche Qualit dans le secteur de lenseignement

Mme si la certification ISO nest pas encore trs rpandue dans le milieu
scolaire et estudiantin, deux avances majeures complmentaires tendent vers la
Dmarche Qualit :

la cration de lEspace Europen de lEnseignement Suprieur (EEES),
lentre en vigueur de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF).

Lenseignement suprieur est devenu, depuis 1998, un enjeu europen. En
effet, 40 pays (dont France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Suisse, Autriche,
Espagne, Portugal, Croatie, Chypre, Liechtenstein, Turquie, Albanie, Bosnie-
Herzgovine, Russie, Serbie, Montngro) participent au projet europen visant
crer un Espace Europen de lEnseignement Suprieur dici 2010.

Plus prcisment, dici 2010, les systmes denseignement suprieur des pays
europens devront tre organiss de telle sorte :

Quil soit facile daller dun pays lautre (au sein de lEspace europen de
lenseignement suprieur) pour y poursuivre des tudes ou y travailler,
Que lattractivit de lenseignement suprieur europen augmente afin
quun grand nombre de personnes originaires de pays non europens
viennent galement tudier et /ou travailler en Europe,
Que lEspace Europen de lEnseignement Suprieur dote lEurope dune
assise solide de connaissances de pointe de grande qualit, et veille ce
que lEurope se dveloppe en tant que communaut pacifique et tolrante.


Les jalons de ce projet furent poss le 25 mai 1998 avec la Dclaration de la
Sorbonne. Ce document, adopt par la France, lItalie, le Royaume-Uni et
lAllemagne fut llment dcisif lorigine de la Dclaration de Bologne du 19 juin
1999, signe par 29 pays (dont lAutriche, la Belgique, le Danemark, la Suisse) qui a
donn naissance au projet appel Processus de Bologne .
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La Dclaration de La Sorbonne annonait dj les principaux objectifs de
lEspace Europen de lEnseignement Suprieur.

Si la Dclaration de La Sorbonne ne fait pas tat dun quelconque objectif
Qualit , la dclaration de Bologne, fondatrice du processus du mme nom,
consacre un fragment de son projet lvaluation de la Qualit en citant comme
objectif dintrt primordial la promotion de la coopration europenne en
matire dvaluation de la qualit, dans la perspective de llaboration de critres
et de mthodologies comparables.

Deux ans plus tard, le 19 mai 2001, lors de la Confrence de Prague, la Qualit
dtient une place plus importante au sein du communiqu de la confrence : Les
ministres ont reconnu le rle vital que jouent les systmes dvaluation de la qualit
dans la mesure o ils permettent de garantir des rfrences de haut niveau et
facilitent la comparabilit des diplmes en Europe. [] Ils en ont donc appel aux
universits et autres tablissements denseignement suprieur, aux instances
nationales et au Rseau europen dvaluation de la qualit (ENQA) pour mettre au
point un cadre de rfrences et pour diffuser leurs bonnes pratiques .

Le 19 septembre 2003, la Dclaration de Berlin dtient dans son sommaire un
paragraphe consacr lAssurance de la Qualit : La qualit de lenseignement
suprieur sest rvl tre au centre des proccupations pour la mise en place dun
espace europen denseignement suprieur. [] Les ministres insistent sur la
ncessit de dvelopper des critres communs et des mthodologies en terme de
lassurance de la qualit .

La dmarche dun groupe de travail de lENQA a donc t de dfinir un
ensemble de standards, compris au sens de rfrences ou de grands principes ,
constituant des objectifs que les tablissements denseignement suprieur doivent
chercher atteindre dans lexercice de leurs missions. Lensemble de la dmarche
est expos dans le document Standards and Guidelines for Quality Assurance in
the European Higher Education Area .

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Lors de la confrence de Bergen, le 20 mai 2005, les ministres ont adopt les
rfrences et lignes dorientation pour lassurance Qualit dans lEspace Europen
de lEnseignement Suprieur comme la propos lENQA.

LEspace Europen de lEnseignement Suprieur est dsormais dot de
rfrences pour la garantie de la qualit de :

lvaluation interne conduite par les tablissements,
lvaluation externe des tablissements mene par les agences,
lvaluation externe des agences (values tous les cinq ans).

Voici les rfrences concernant les deux premiers points (qui correspondent plus
particulirement notre tude) :

Les rfrences de la garantie de la qualit interne dans les tablissements
mettre en uvre par les tablissements

1.1. Politique et procdures pour la garantie de la qualit
1.2. Approbation, contrle et rvision priodique des programmes et des diplmes
1.3. Evaluation des acquis des tudiants
1.4. Garantie de la qualit du personnel enseignant
1.5. Ressources pour lenseignement et le soutien des tudiants
1.6. Systmes dinformation
1.7. Information du public

Les rfrences de la garantie de la qualit externe de lenseignement suprieur
mettre en uvre par les agences

2.1. Utilisation des procdures de garantie de la qualit interne
2.2. Dveloppement des processus de garantie de la qualit externe
2.3. Critres de dcision
2.4. Adaptation des processus aux objectifs viss
2.5. Rapports
2.6. Procdures de suivi
2.7. Evaluations priodiques
2.8. Analyses globales

Lassurance Qualit a donc fait du chemin depuis la Dclaration de Bologne.
Cet extrait du Communiqu de la Confrence de Bergen le prouve : Le cadre
global de qualifications, lensemble des rfrences et des lignes dorientation que
nous avons retenues pour la garantie de la qualit et la reconnaissance des
- 31 -
diplmes et des priodes dtudes constituent des caractristiques cls de la
structure de lEEES.

Nous voyons ici que la notion de Qualit devient prpondrante au sein de
lorganisation dun systme denseignement attractif. Nous pouvons comparer cette
volution celle dcrite prcdemment dans le secteur industriel : la Qualit est
consquente dun dsir de diffrenciation positive et de tranquillisation de la
clientle face une concurrence active et nombreuse.
Ici, cest aussi dans une dmarche de collaboration et de comparaison des
tablissements que sest dveloppe la ncessit de crer un rfrentiel de
caractristiques tmoignant, si les conditions sont remplies, de la Qualit dun
tablissement denseignement suprieur.

Mais la cration de lEEES nest pas le seul composant du dveloppement de
la Dmarche Qualit au sein de lEducation.

En effet, au 1
ier
janvier 2006 est devenue applicable la Loi Organique relative
aux Lois de Finances du 1
ier
aot 2001 (LOLF). Cette loi concerne notamment les
services publics, et donc lenseignement.

Le budget gnral de l'tat, auparavant dfini par ministre, est dsormais
dcoup en 34 missions, 133 programmes et prs de 580 actions.



Source : http:/ / www.finances.gouv.fr/lolf/index1.html comprendre la LOLF en 4 clics
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Source : http:/ / www.finances.gouv.fr/lolf/index1.html comprendre la LOLF en 4 clics

Lors de l'examen du budget de l'tat, les parlementaires ne discutaient
vraiment que les dpenses nouvelles, soit 6% des crdits. Dsormais, la totalit du
budget est examine, avec un vote pour chacune des 34 missions.
Les parlementaires seront galement en mesure de contrler lefficacit de la
dpense publique. Chaque anne, ladministration devra expliquer ses objectifs et
sa stratgie et rendre compte de son action, qui sera value par des indicateurs
prcis. Dans cette mission de contrle, le Parlement pourra s'appuyer sur la Cour des
Comptes.

La LOLF dveloppe donc lide dun systme de pilotage par la
performance. Cela rejoint parfaitement la Dmarche Qualit car la gestion publique
est dsormais oriente vers les rsultats et la recherche de lefficacit.
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La mise en uvre de la LOLF donne aux tablissements de nouvelles
responsabilits dans le cadre de leur autonomie ; en contre partie, elle leur
demande de rendre compte de leur gestion et de leur performance de manire
beaucoup plus dtaille.

Ainsi, pour assumer cette responsabilit accrue, les tablissements doivent
dvelopper une culture et une politique damlioration continue de la Qualit et
gnraliser la mise en place doutils qui relvent de lautovaluation.

Cette ncessit sinscrit dans le processus de Bologne que nous avons dcrit
prcdemment et qui met en avant limportance pour les tablissements de
disposer de procdures dvaluation de la Qualit.

Mme si des rfrentiels particuliers se dveloppent pour normaliser
lenseignement suprieur, la norme ISO 9001:2000 constitue, avec quelques
assouplissements, une base de certification des tablissements.

Nous pouvons dailleurs relever quelques liens entre la norme ISO et le
rfrentiel de lENQA :

La dfinition dune politique Qualit et de procdures
Importance des retours dinformation client (dans le rfrentiel de lENQA
ltudiant est le client)
Garantie de la qualit des ressources (enseignants, matriels, tuteurs)
Approche processus (dfinition, suivi et amlioration)
La revue rgulire des processus
Prise de dcision suite aux valuations et analyses rgulires

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III - Faire voluer un Systme Qualit

Aprs cette dtermination claire des exigences actuelles en matire de
Qualit, force est de constater quun Systme Qualit ne peut rester statique. Si les
normes voluent, cest bien que tout systme se doit de progresser. Mais de quelle
faon et avec quels outils ?


A Les mthodes de Gestion de la Qualit

La Qualit ne sexprime que dans un contexte dynamique et volutif. Les
besoins des clients voluent, les technologies et les moyens progressent. Ce qui tait
impensable hier est possible aujourdhui. Guy LAUDOYER, dans son ouvrage la
Certification ISO 9000, un moteur pour la qualit , parle de la Qualit comme d un
voyage sans terminus .

Penser Qualit, cest penser client. Mais attention, cette notion de client doit
tre vue au sens large. Est considre comme client toute entit (personnes,
entreprises, services) laquelle nous apportons quelque chose (produit, service).
Autrement dit, la dimension client doit se dvelopper en interne dans lentreprise au
sein des services et des processus. Cela rejoint parfaitement lcoute client et
lapproche processus, deux des huit principes de la Qualit dcrits prcdemment.

Mais avant dentrer dans les dtails du Systme Qualit, il est important de
bien dfinir ce que constitue la Gestion de la Qualit.

Le verbe grer peut se dfinir comme le fait d administrer, diriger une
entreprise, un commerce, des intrts dont on nest que le grant statutaire, le
mandataire .

Laction de grer comprend donc plusieurs domaines, mme si elle sous-
entend un certain dtachement. La gestion serait laffaire des dirigeants et non des
oprationnels. Pour mieux identifier les actions relatives la gestion, nous pouvons
- 35 -
nous aider de synonymes associs : administrer, conduire, diriger, gouverner,
manager, manier, prsider, rgenter, rgir, tenir .

La gestion comprend donc la fixation dobjectifs (diriger, rgir), la mise en
place dactions pour les atteindre (conduire) et ltude des rsultats obtenus en vue
damlioration et de matrise du systme (manier). Effectivement, nous mettons
galement en avant la diffrenciation des responsabilits. Le gestionnaire est
donneur dordres.

De manire plus dtaille, nous pouvons dfinir la gestion en plusieurs tapes :

fixer un objectif de rsultat,
tablir les plans dactions jugs ncessaires pour atteindre lobjectif,
dterminer et allouer les moyens ncessaires la ralisation des actions,
dclencher les actions,
mesurer les rsultats,
comparer les rsultats aux objectifs,
dterminer en quantit et qualit les carts entre rsultats et objectifs,
tablir ventuellement des plans dactions correctifs pour rduire les carts,
fixer un nouvel objectif en amlioration lorsque les objectifs sont atteints et
stabiliss.

Le processus de Gestion de la Qualit est donc un systme boucl,
directement assimilable la Roue de Deming. Il faut donc retenir que la gestion
sous-entend bien plus que de maintenir un systme : la gestion sous-entend la
matrise, le progrs, lamlioration et linnovation.

Dans ce cas, la Gestion de la Qualit consiste conduire les processus sur le
long et le court terme pour dune part maintenir lorganisation de lentreprise selon
les exigences de la norme, mais surtout pour sans cesse amliorer le produit ou
service dvelopp par lentreprise. Car la bonne Gestion de la Qualit dun
organisme a naturellement des rpercutions sur la Qualit de ses lments de sorties.

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Lensemble des processus permettant la mise en place dune Dmarche
Qualit constitue ce que lon nomme le Systme Qualit.

Logiquement, aucune entreprise ne fonctionne laveuglette, sans systme
de gestion. Mener des actions pour garantir la prennit de lentreprise est invitable
et rationnel. La question nest donc finalement pas de savoir sil doit exister une
gestion de la Qualit. Elle existe. La question est de savoir comment la mettre en
uvre, explicitement, pour la meilleure coordination des efforts en vue de la
meilleure efficacit possible.

Le Systme Qualit englobe lensemble des ressources disponibles dans
lentreprise (technologiques, humaines et matrielles) ainsi que lensemble des
politiques, stratgies, procdures, normes et modes opratoires dfinissant lutilisation
de ces ressources.

Pour faire voluer un Systme Qualit, il est donc de premier ordre de
dvelopper ces outils et de les amliorer en parfaite flexibilit.

Car les exigences de la norme ISO ne concerne que la surface visible du
fonctionnement de lentreprise. Ainsi, utiliser une srie doutils conformes la norme
mais de manire non adapte plus spcifiquement lentreprise elle-mme, sa
culture et son fonctionnement ralentit lactivit et devient une nuisance pour les
rouages de lorganisation.

La Gestion de la Qualit est donc dabord laffaire du dirigeant de
lentreprise. Elle commence par la dfinition dune stratgie, stend sur la
dtermination de lorganisation de lentreprise (structures, hirarchie, processus)
avant de mettre disposition des ressources pouvant permettre aux acteurs
datteindre les objectifs.

Premire tape donc, la dfinition dune stratgie, ou encore dune finalit.
Cette notion rpond aux questions : Pourquoi lentreprise existe-t-elle ? Quel est son
but ultime ? .

- 37 -
Deux entreprises peuvent avoir la mme activit mais pas la mme finalit.
Prenons par exemple deux fabriques de chaussures. La premire recherche
loptimisation des cots. Sa finalit est de fabriquer et vendre des chaussures en srie
prix discount. La seconde recherche le luxe. Sa finalit est de fabriquer et de
vendre des modles de chaussures en petite quantit prix fort car de qualit
suprieure.
La finalit englobe donc la fois lactivit et la stratgie principale de
lentreprise.

Cette finalit va constituer un point primordial ne jamais quitter des yeux lors
de chaque action ralise dans lentreprise. Elle sapparente la culture de
lentreprise.

Une fois cette destine trace, le dirigeant doit distribuer les diffrentes
missions principales aux diffrents acteurs de lentreprise. Chacun doit jouer un rle
prcis et dfini dans le cadre dune organisation claire. Tout dabord une
organisation hirarchique, puis une organisation systmique.

La vision systmique de lentreprise permet de concevoir lentreprise comme
un ensemble de processus relis les uns aux autres par des flux dynamiques. De
manire plus simple, cette schmatisation de lentreprise est base sur les relations
quont les processus entre eux. Nous pouvons comparer les processus aux services
de lentreprise dans le cadre administratif, ou aux diffrentes tapes de fabrication
dans le cadre industriel.

Un processus constitue donc une sorte de micro entreprise . Et chaque
processus a des liens avec dautres. Ce que nous appellerons les donnes de sortie
dun processus deviendront alors les donnes dentre dun autre processus. Ces
interactions sont donc comparables aux liens existant entre clients et fournisseurs.

Pour construire cette schmatisation systmique, que nous nommerons
cartographie des processus, le plus simple est de partir de la fin, cest--dire du client
final. Quel processus est en relation directe avec le client ? Quel est le processus
antrieur celui-ci ? etc.
- 38 -

Mais certains processus sont en relation avec tous car leurs apports
concernent tous les niveaux de lactivit. Si nous devions comparer lentreprise un
bateau, ces processus constitueraient tout lquipage permettant au navire dtre
bien quip, dtre solide, dtre approvisionn en intendance etc.
Ce sont les processus support. Ils seront donc isols en bas de la cartographie mais il
faudra bien mettre en avant les liens et interactions quils possdent avec les
processus principaux.

De plus, les processus tels que la Direction ou le Systme Qualit constituent
un apport tous les niveaux. Ceci dit, ils ne sont pas considrs comme des
processus support car ils offrent lactivit une vision long terme, ils montrent la
voie suivre. Sur notre bateau, ils seraient symboliss par la vigie en haut du mt du
navire. Ce sont donc des processus de direction.

Une fois cette cartographie tablie, le dirigeant doit identifier et faire vivre
chaque processus en btissant la fiche didentit du processus et dtailler ses
mthodes de travail en procdures et modes opratoires.

La fiche didentit du processus synthtise :

sa finalit,
ses missions,
ses donnes dentre et de sortie (ainsi que leurs sources et leurs destinations),
ses ressources,
ses objectifs (chiffrs et dats),
ses indicateurs (qui permettront de suivre la performance du processus).

Nous sommes encore ici dans une phase de construction du Systme Qualit.
Rentrons dsormais dans le vif du sujet : lvolution du systme.

Cette volution passe en premier lieu par son utilisation mme. En effet, un
Systme Qualit bien construit qui nest pas utilis devient obsolte et le
ressusciter devient une lourde tche. Utiliser le systme, cest donc viser une
- 39 -
nouvelle cible en continu, se servir des outils mis disposition par le systme et les
adapter si ncessaire en fonction de lvolution de lentreprise et de son
environnement.

Dans ce cadre, le dirigeant fixe avec chaque pilote de processus des
objectifs chiffrs et dats (chance). Le responsable Qualit intervient alors en
contrlant rgulirement lavancement vers ces objectifs et en proposant des
actions correctives si ncessaires. Pour ce fait, il met disposition des pilotes des
outils de travail standardiss facilitant la dmarche damlioration. Le but est de
rendre lvolution rapide et simple pour tous.

En plus de ces outils de gestion, le responsable Qualit possde des outils de
communication et de rflexion lui permettant de dvelopper la participation active
des acteurs dans lentreprise et donc de bnficier de tous les avantages dun vrai
travail coopratif au sein mme de lorganisme.

Enfin, ltude des rsultats finaux ne doit pas constituer une simple critique. L
encore, les mthodes applicables lauditeur trouvent leur place ce stade de
lamlioration continue.

Faire voluer le Systme Qualit, cest donc appliquer en rel tout ce qui
vient dtre formalis. Cest en excutant les crits que les acteurs vont pouvoir
juger de leur efficacit et les modeler si ncessaire. Cest une action de type
amlioration continue se rapprochant du concept de Kaizen : il ne doit pas
scouler un seul instant, un seul jour sans quune amlioration ne soit intervenue
dans lentreprise .

Rentre galement en compte dans lamlioration du Systme Qualit le
concept de Lean Management consistant liminer toute activit ne gnrant
pas de valeur ajoute. Applique au domaine de lenseignement, cette mthode
consiste superposer les donnes dentre et de sortie des diffrents processus.
Ainsi, si une donne de sortie dun processus ne se retrouve pas en tant que donne
dentre dun autre processus, cest que cette tche est superflue et donc
supprimable.
- 40 -

Une des conditions de russite dans cette dmarche dvolution est
lengagement de tous les acteurs dans cette approche. Une procdure mal
applique est bien souvent une procdure obsolte ou mal construite. Le personnel
ne doit pas se mettre dans une position de hors-la-loi mais au contraire comme
une sorte de Snat proposant des modifications.

En conclusion partielle, nous pouvons affirmer que la Gestion de la Qualit
existe de faon naturelle dans les entreprises et na donc pas tre introduite mais
tre parfaitement organise.

Pour cela, nous avons voqu prcdemment lexistence doutils Qualit que
nous allons vous prsenter maintenant.


B Les outils de la Qualit

Il serait fastidieux dnumrer et dexpliquer la totalit des outils de la Qualit.
Nous avons donc trier tous les dispositifs existants afin de constituer une bote
outils suffisante pour notre cas, c'est--dire lvolution dun Systme Qualit dj en
place et certifi dans le domaine de lenseignement suprieur.

Amliorer un systme, nous lavons vu, consiste se fixer des objectifs
dvolution tout en utilisant les mthodes de travail existantes. Si ces mthodes ne
nous semblent plus efficaces pour atteindre les objectifs fixs, elles doivent tre
renouveles et modernises.

Loutil principal est donc le bien connu cycle PDCA (ou Roue de Deming), pour :

Plan (Prparer)
Do (Faire)
Check (Vrifier)
Act (Ragir)
- 41 -

1. PLAN
Objectif : poser le vrai problme, trouver les causes racines et choisir les solutions
optimum.

2. DO
Objectif : Etablir le plan daction, mettre en place toutes les actions indiques dans
le plan daction.

3. CHECK
Objectif : Vrifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent
lobjectif dfini.

4. ACT
Objectif : Vrifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps.

Pour mener bien la premire tape didentification des problmes, des
causes et des solutions, il existe les outils Qualit suivant : le brainstorming et le
QQOQCCP.

Le brainstorming est une sance de travail en groupe, permettant de produire
un maximum dides concernant des sujets traiter, de recherche de causes
potentielles dun problme, ou encore dinventer les solutions possibles pour le
rsoudre. Il favorise la crativit et lmergence dides nouvelles auxquelles
personne, individuellement, naurait pens.

- 42 -
Les rgles du Brainstorming :

Tous les participants sont gaux.
Penser toujours de faon positive.
Chaque participant met une ide la fois, lorsque cest son tour.
Une ide nest jamais farfelue ou nave ; ce sont souvent ces ides-l qui
ouvrent la voie.
Aucune ide mise par un participant ne doit tre critique, ni par un mot, ni
par un geste, ni par un mouvement du corps.
Aucune question ne doit tre pose pendant la sance.

Le QQOQCCP est une variante du brainstorming autour de sept questions
prcises :

QUOI ? Que fait-on ? Pourquoi le fait-on ?
QUI ? Qui le fait ? Pourquoi cette personne ?
OU? O le fait-on ? Pourquoi l ?
QUAND? Quand le fait-on ? Pourquoi ce moment ?
COMMENT? Comment le fait-on ? Pourquoi de cette faon ?
COMBIEN? Combien et quelle unit ? Pour quel gain ?
POURQUOI ?

QUOI Que voulons-nous faire ?
QUI
Qui est concern par la mise en uvre de la solution ?
Qui va subir le changement ?
Qui va faire quoi dans le projet ?
OU
En quel lieu, ou dans quel secteur laction va-t-elle tre
mene ?
QUAND
A quel moment le plan sera mis en uvre ?
Aprs quelle autorisation peut-on commencer ?
COMMENT
De quelle faon allons-nous procder pour tre le plus
efficace ?
COMBIEN Quel gain va-t-on obtenir ?
POURQUOI
La rponse cette question est indispensable pour vrifier
toutes les hypothses et tre convaincu que le plan propos
est raliste.

- 43 -
Existe galement la technique des 5 fois Pourquoi. Ce principe de poser cinq
fois la question pourquoi donne lieu une analyse en profondeur dun fait ou
dune situation jusqu trouver la cause relle du dysfonctionnement.

Selon lampleur de lobjectif et des actions mettre en place, le pilote
Qualit peut vite tre amen raliser un suivi de projet. Pour ce faire, voici un
premier outil : le tableau de suivi des groupes dAmlioration Qualit.

Patrice MARVANNE, dans son ouvrage Le Vade-Mecum de la Qualit
Totale , dcrit ce tableau comme un moyen trs efficace pour suivre les progrs
raliss par les quipes et pilotes de processus. Ce tableau peut par ailleurs tre
inclus dans le tableau de bord Qualit et galement affich dans les services
concerns.
Ce tableau se prsente sous la forme suivante :


- 44 -
Ce tableau est remplir au fur et mesure de lavancement du projet. Cest
un outil visuel, de reporting, permettant dassurer le bon droulement des diffrentes
tapes, leur contenu et la dure dans le temps.
Il est utiliser avec parcimonie, suivant la lourdeur et les dlais du projet. Multiplier
ces tableaux pour toute dmarche damlioration continue serait une erreur car elle
favoriserait la cration de paperasserie encombrante et faiblement utile.

Mais lide de placarder ce tableau dans les services nest pas superflue. En
effet, laffichage constitue lui seul un outil de la Qualit. Cet outil de
communication visuelle permet de transmettre les informations ncessaires
lensemble des services concerns.

Laffichage doit se situer dans des endroits spcifiques et bien en vue. La
lisibilit, la propret, lintrt port et lactualisation sont les quatre premiers critres
dun affichage optimal. Laffichage permet de renforcer lintrt et limplication des
salaris, ce qui est, nous pouvons le rappeler, un des huit principes de la norme ISO
9001 : 2000.

Nous pouvons mme aller plus loin et affirmer que laffichage est un outil de
communication dans le cadre dun Systme de Management Intgr Qualit
Scurit Environnement. En effet, surtout dans lenseignement suprieur o les
acteurs et clients sont des tudiants, laffichage des risques est primordial, surtout
dans le cadre de laboratoires risques chimiques.

Mais nallons pas trop loin dans notre tude.

Nous avons spcifi plusieurs reprises limportance de lutilisation des
mthodes de travail. L encore, un schma vaut mieux quun grand discours. Autre
outil de la Qualit et de la communication : les logigrammes.
Ces types de schma permettent de simplifier les diffrentes tapes dune
procdure.

Le logigramme identifie les activits avec des verbes daction linfinitif (ex :
envoyer un mail aux responsables de laboratoires et aux Agent Charg de la Mise
- 45 -
en Oeuvre). Les activits ainsi identifies sont mises dans lordre de leur
enchanement. Des points de dcision oui/non peuvent apparatre et avec eux
une arborescence des actions suivant la prise de dcision (ex : commande
conforme ? oui Traiter la facture / Facturer les laboratoires en interne ; non En
rfrer la comptabilit qui modifiera le formulaire de commande prtabli).

Le logigramme prcise qui ralise laction et comment. Souvent, la question
comment ? trouve rponse auprs de modes opratoires.

Vous trouverez en page suivante un exemple de logigramme :
- 46 -
REF : QSE-PReapproPharma
Version 01 du 07/04/2006


PROCEDURE DE GESTION DES
REAPPROVISIONNEMENTS DES
ARMOIRES PHARMACIE

Page 3 sur 3


DESCRIPTION


Qui



Responsable accueil 1




ACMO
Responsable TP 2




Responsable accueil 3




Responsable accueil 4





Responsable accueil 5




Responsable accueil 6





Responsable accueil 7





Responsable accueil 8




Responsable accueil
ACMO ou responsable TP 9










Responsable accueil 10





Service comptabilit 11
Quoi



Informer dune prochaine commande
centralise Pharmacie




Raliser linventaire des armoires




Rceptionner les bons de pr-commande




Demander un devis auprs du (ou des)
fournisseur(s)




Etablir une commande groupe des besoins




Remplir et remettre un formulaire de
commande fourniture au service comptabilit




Rceptionner et dgrouper la commande
(tablir des lots)




Informer les laboratoires concerns
de larrive de leur commande




Dlivrer et vrifier la commande




OUI
Commande conforme


NON

En rfrer la comptabilit qui modifiera le
formulaire de commande prtabli




Traiter la facture
Facturer les laboratoires en interne
Comment


Par mail (se rfrer QSE-MailLabo)
Par semestre (septembre et
mars)
J oindre le bon de pr-commande


En quantit selon le listing
En qualit selon les dates de
premption



Sous 15 jours




Se rfrer la liste des
fournisseurs




Se rfrer QSE-
MOComPharma




Se rfrer QSE-
PrComPharma









Par tlphone
Par mail



Les ACMO ou responsables de
laboratoires viennent chercher
leur commande laccueil









Se rfrer Q-INF Pices de
Dpenses




Q-MOPrestations Internes


Lorsquun Systme Qualit est construit mais quaucun pilote ne le fait vivre, il
senglue trs rapidement et lentreprise en souffre. Dans ce dcor ainsi plant,
lvolution du systme devient plus complexe. En effet, on ne peut pas parler de
construction du systme car il existe mais il est dans une sorte de coma.

Ressusciter un Systme Qualit impose une premire tape de nettoyage ,
passant par lutilisation de la mthode 5S.

Avant de mettre en place une quelconque mthodologie, les 5S constituent
le pralable ncessaire toute Dmarche Qualit. En effet, cette mthode se
focalise sur la propret, sur lorganisation optimum des postes de travail et sur la
formalisation, sur le respect et lamlioration de ces thmes.

Cette mthode japonaise se fonde sur les initiales de 5 mots japonais
correspondant 5 tapes suivre :

SEIRI : DEBARRASSER, ELIMINER
liminer tout ce qui nous est inutile.

SEITON : RANGER, RETROUVER
Ranger tous les outils mais pas n'importe comment. En fonction de la frquence
d'utilisation, le lieu d'utilisation de faon les retrouver facilement.

SEISO : NETTOYER ETINSPECTER
Nettoyer et inspecter rgulirement, lment par lment afin de prvenir accidents
et pannes.

SEIKETSU : STANDARDISER, ETABLIR DES REGLES
tablir des rgles, visuelles si possibles (crites dans d'autres cas), la fois pour
l'limination, le rangement, le nettoyage et l'inspection.

SHITSUKE : RESPECTER, FAIRE RESPECTER ET PROGRESSER
Respecter et faire respecter les rgles tablies et les amliorer au fil du temps.
- 48 -




Aprs cette tude montrant la ncessit grandissante de la certification dans
lenseignement, sa possible adaptation et les moyens disponibles pour son volution,
nous avons, dans un second temps, tabli un diagnostic de la situation actuelle de
lENSCPB et de son Systme Qualit.
- 49 -
CHAPITRE 2 : ANALYSE DE LEXISTANT


LENSCPB est en pleine mutation depuis le mois de janvier.

Certifie ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001, lENSCPB tient conserver ce
gage de valeur et de confiance. Dans ce but, un audit de suivi a t organis au
dbut du mois de mars.

Lobservation du systme durant trois jours nous a permis de poser les bases
de notre analyse. Cest pourquoi ce chapitre se compose de deux parties
prsentant tout dabord le droulement de laudit durant trois jours, et notre analyse
personnelle du systme.


I/ Laudit

Mardi 7 mars

Runion douverture

Prsentation de la socit auditrice BVQI et de lauditeur charg de mission,
M. BIEDRON. Laudit ralis est un audit de suivi 1 : son but est la rvision des outils, de
lorganisation, du systme
Cet audit sinscrit dans un axe damlioration.

1
ier
axe trait : la prsentation de lorganisme

Le nouveau directeur de lENSCPB (en poste depuis le 1
ier
janvier 2006), M.
CANSELL, a prsent la structure et lorganisation de ltablissement.
Lauditeur lui a conseill de reformuler sa prsentation sous la forme dun
processus gnral.
- 50 -

M. BIEDRON nous a prsent sa schmatisation gnrique dun processus :


Rfrence du
processus

Pilote

Donnes dentre MISSION Donnes de sortie
Ressources
Indicateurs de
contrle


Cette formalisation a pour but de clarifier chaque processus au sein de
lorganisme et duniformiser leur prsentation.
(Au sein de lENSCPB, le terme mission est remplac par le terme Valeur
Ajoute ou Objectifs ; le terme ressources par moyens .)

Enfin, il est primordial de construire des outils clairs, et notamment rdiger un
nouvel organigramme en dfinissant distinctement les missions de chacun et en
vitant de figer lorganigramme.

2
me
axe trait : les politiques QSE

M. BIEDRON a insist auprs de M. CANSELL et du responsable QSE, M.
FERNANDEZ, sur limportance de transmission et de comprhension de la politique
Qualit auprs des acteurs internes de lENSCPB.

Concernant la politique SE, M. BIEDRON a rappel aux responsables
lobligation de diffusion de la politique auprs de tout partenaire pouvant intervenir
ponctuellement au sein de lENSCPB (entreprise de dpannages).
En effet, la norme 14001 impose la diffusion du plan Scurit dun organisme auprs
de toute entreprise travaillant pour le compte de celui-ci.

3
me
axe trait : le compte-rendu de la revue de direction annuelle

Aprs tude de lexpos du M. FERNANDEZ, M. BIEDRON a dict une
proposition de plan de compte rendu :


- 51 -
1- Bilan/Etat des lieux
prendre en compte une ventuelle volution de contexte,
prendre en compte les changements qui auraient pu perturber le systme,
prsenter le suivi rgulier des objectifs, actions prventives et actions
correctrices labors tout au long de lanne,
constater dventuels carts entre les objectifs fixs et les rsultats,
analyser ces carts,

2- Adaptation de la politique
comprendre les tenants et les aboutissants sans mettre de critique
personnelle lencontre dun pilote de processus,
prsenter les futurs amnagements inscrits dans la dmarche damlioration
continue,
valider ce plan daction avec les pilotes de processus concerns.

3- Prsentation du calendrier

4- conclusion de la direction
Il est important que le directeur de lorganisme prenne la parole en fin de
runion afin dappuyer les objectifs fixs et ceux sur lequel il espre particulirement
voir des rsultats. M. BIEDRON insiste beaucoup sur cette prise de participation et
cette implication de la direction.

4
me
axe trait : la conception

Suite au conseil dun ancien auditeur externe, lENSCPB a retir de sa
certification ISO 9001 les chapitres 7 relatifs la conception produit.

M. BIEDRON pense que lENSCPB est un organisme crateur de formation et
quil est essentiel de replacer cette conception au sein de sa politique Qualit.

Toute conception se fait en rponse un cahier des charges. Au sein de
lENSCPB, cest la demande du march du travail en matire de qualification des
- 52 -
ingnieurs et la demande des tudiants en matire denseignement qui dfini le
cahier des charges.

M. BIEDRON, en accord avec M. CANSELL et M. FERNANDEZ prvoit de mettre
en place un processus de cration de formation. Cette conception devra tre
planifie et dfinie par des donnes dentre, de sortie, des ressources et des
indicateurs de contrle pour veiller sa bonne mise en place.

5
me
axe trait : la gestion de processus

M. BIEDRON a relev une mauvaise schmatisation gnrale des processus
dans le manuel QSE. Les interactions entre les diffrents processus ne sont pas
clairement illustres.

M. BIEDRON a galement relev lutilisation de la stratgie de ltablissement
comme donnes dentre. Or, cette stratgie nest pas clairement dfinie. Il est
donc important de formaliser rapidement cette stratgie.

Enfin, il a t mis en avant la ncessit de mettre en uvre des revues de
processus deux trois fois par an et par pilote.
Ces revues constituent de courtes runions de mise au point (15 20 minutes)
durant lesquelles le responsable QSE vrifie la dfinition, la mise en uvre et les
rsultats des processus (vrification du schma gnral dfinie en axe 1).
Il est donc important, lors de la revue de processus, de runir le pilote du
processus tudi ainsi que le pilote du processus amont et le pilote du processus
aval.

6
me
axe trait : le plan SE

La planification environnementale est celle de lancien responsable QSE.
Il est clair que M. FERNANDEZ adhre aux ides de ce programme sans en matriser
la documentation.

- 53 -
Il est donc invitable de refondre totalement le systme et de lactualiser en
amliorant tous ses axes :
redfinition des cotations des aspects environnementaux (gravit,
sensibilisation du milieu)
visualisation des moyens de matrise des impacts environnementaux,
dfinition dun plan daction (40% des impacts sont significatifs !).

Au niveau de la scurit, le plan de sensibilisation est optimal, limplication
des individus semble largement correcte. Nanmoins, les outils et mthodes utiliss
ont t mis en doute par M. BIEDRON.

7
me
axe trait : la veille rglementaire

La gestion de la rglementation est un point fort de lorganisation de
lENSCPB. Les mthodes de recherche et de mise jour des rglementations sont
excellentes.
Sa diffusion est efficace, nanmoins, le suivi des plans dactions dcoulant de ces
remise aux normes est insuffisantes.

Il est essentiel que le responsable QSE dfinisse clairement un plan daction en
adquation avec les changements rglementaires relevs. De plus, cette mise en
conformit doit tre suivi et contrl par le responsable QSE.

Il est important dtablir un lien direct entre la veille rglementaire et le plan
daction associ.

M. FERNANDEZ a propos une externalisation de la veille rglementaire. Cette
externalisation implique nanmoins des runions rgulires entre le service QSE et
lentreprise sous-traitante afin dtablir une synergie entre les connaissances prcises
des activits de lENSCPB et le savoir et la comprhension des textes rglementaires.

Enfin, il est ncessaire de crer un lien entre les aspects environnementaux et
la veille rglementaire au travers des domaines traits (eau, air).
Lobjectif gnral est de rendre le programme accessible tous.
- 54 -

8
me
axe trait : le processus grer les moyens financiers


Grer les moyens
financiers

M. BERDEU

- Budget gnral
- Stratgie de
ltablissement
- Besoins des
collaborateurs

Grer le budget
(prparation, utilisation)
Achats traits,
pilots et
matriss

Ressources
humaines et
matrielles
Indicateurs de
contrle et de suivi
annuels


Il est important dinstaurer dans ce processus des indicateurs rguliers,
utilisables notamment lors des revues de processus (dvelopps en axe 5).

9
me
axe trait : le processus grer des partenariats


Grer des
partenariats

M. ST PE

- Stratgie de
ltablissement
- Exigences des
tudiants et des
entreprises




Rle dinterface avec
les entreprises industrielles

- Conventions de
stages (symbolisant
des dbouchs
pour les tudiants)
- Renomme de
lcole (abstrait)
- Partenariats sur
plateau technique


- Ressources
humaines et
matrielles
- Base de donnes
interne / externe
Aucun indicateur
vraiment dfini


Le seul indicateur utilis aujourdhui est celui de la qualit des conventions (et
non la quantit).

Il est primordial de mettre en place des indicateurs de suivi permettant
dillustrer lefficacit et lefficience de ce processus, notamment lors des revues de
processus (cf. axe 5).

- 55 -
Exemple dindicateurs : taux de russite, satisfaction clients (entreprises) froid
(une semaine un mois aprs dpart de ltudiant stagiaire).

SYNTHESE DE LA J OURNEE

Les rcents bouleversements organisationnels au sein de lENSCPB
(changement de directeur, redistribution des tches et processus) laisse une
impression dun systme en phase de (re)dcollage difficile pilot par des
responsables comptents et impliqus.

Face cette situation transitoire qui dsquilibre le systme et donc
lobjectivit de laudit, M. BIEDRON a propos la mise en place dun audit
rapproch six mois (octobre).

Cet audit systme va veiller vrifier les modifications des critiques suivantes :

Rvision de la communication des politiques et procdures tous les
partenaires (internes et externes) selon la norme ISO 14001,
Mise en place de lien entre veille documentaire et aspects
environnementaux,
Mise en place dvaluations de la conformit rglementaire,
Dfinition dun programme 2006 (non tablit cause des changements
dorganisation). Attention la prise de retard qui peut freiner le (re)dcollage
du systme,
Mise en place de lien entre la veille rglementaire et le plan daction
Refonte totale et nouvelle rdaction du Plan environnemental,
Intgration du principe de processus chaque pilote et de la notion
dindicateurs ; les pilotes doivent contrler rgulirement leurs rsultats (revue
de processus),
Besoin de stabilit (une redistribution des processus nentrane pas forcment
une totale refonte de ceux-ci).


- 56 -
Mercredi 8 Mars

1
ier
axe trait : Le processus Adapter, raliser et faire voluer les formations


Etudes et
Formations
M. DEFAYE
Mme BATTAGLIA

- Etudiants bac+2
- Evaluation des
tudiants
- Attentes des
industriels
- Stratgie de
ltablissement
- Directives du CTI
- Catalogue des
stages (relation
directe avec le
processus grer
les partenariats )
- Evaluation des
industriels (relation
directe avec le
processus grer
les partenariats )






Former les tudiants,
les amener un certain
niveau de comptences.
En faire des ingnieurs adapts
au march industriel.




- Des ingnieurs
- Une balance
dheures
denseignement
(relation directe
avec les finances)

- Enseignants forms
et comptents
(titulaires ENSCPB ;
titulaires Bx I ;
intervenants
extrieurs)
- Personnel technique
- Administration
- Scolarit
- Salles disponibles et
en bon tat
- Supports (polycopis,
fiches
pdagogiques...)

Taux dtudiants
embauchs
(CDI, CDD,
Thse) sous 3
mois


Au niveau des ressources, linstallation dun logiciel de gestion demploi du
temps est prvue pour la rentre 2007.




- 57 -
Au niveau des indicateurs, un suivi est mis en place au travers :
Dvaluation la fin de chaque module par tudiant,
Dvaluation la fin de chaque anne scolaire par tudiant,
Dvaluation la fin des trois annes de formation par tudiant,
Des runions amphi com (3/ 4 fois par an),

Ces outils dvaluation constituent des donnes dentre au sein mme du
processus. Ce processus sauto amliore au travers de ses indicateurs qualitatifs.


M. BIEDRON a soulev plusieurs dysfonctionnements dans ce processus.

L encore, la stratgie de ltablissement constitue une donnes dentre qui
nest pas formalise.

Plus important, le systme dauto amlioration bloque tout change avec les
autres processus. Les valuations doivent circuler et tre communiques au service
QSE. Il est important dimpliquer le service QSE au sein de ce processus (suivi,
prsence du responsable QSE aux Amphi Com).
Il est essentiel de mettre en place de relles connexions entre les services Qualit et
Enseignement/ Formation.

La direction doit galement simpliquer dans le suivi et ltat des lieux du
processus. Vu son importance, il est ncessaire dinstaurer des runions de suivi
hebdomadaire avec document crit pour formaliser et tracer ltat des lieux. Ces
documents doivent prciser le constat, la ou les dcision(s) et le plan daction si
ncessaire.
Ce suivi est une chose essentielle pour le bon droulement du systme et son
amlioration continue.
De manire gnrale, tablir des liens entre les processus permet deffacer
des donnes dentres ou de sorties inutiles.

Dautre part, le bon fonctionnement du processus requiert des objectifs
concrets, clairs et quantitatifs (exemple : 80% des tudiants doivent tre embauchs
- 58 -
dans les 3 mois). Les remarques manant du CTI peuvent constituer des objectifs.
Aujourdhui, le service recherche une amlioration de ses rsultats mais sans se
placer de buts prcis atteindre.

De plus, les indicateurs actuels sont insuffisants.

Les valuations (des enseignants, des tudiants et des entreprises industrielles)
ne sont pas traduites quantitativement.

Pour un meilleur pilotage du processus, il est primordial de prendre galement
en compte, sous forme dindicateurs, les plaintes diverses des tudiants et du corps
enseignant lis aux ventuels dfauts dorganisation.

Enfin, il est important, pour piloter un systme, de mesurer ses ressources. Dans
notre cas, les enseignants.
M. BIEDRON a propos la construction dune matrice de polyvalence.

Cette matrice consiste en la classification des enseignants vis--vis des
modules quils peuvent enseigner.
Elle permet denrichir la base de donnes interne et dassurer un meilleur
enseignement dune part lors de remplacement et dautre part lors des volutions
de la formation.

Cette matrice sinscrit dans la certification ISO 9001 qui impose lorganisme
de prouver laptitude et les comptences suffisantes de ses ressources humaines
concevoir et laborer le produit (ici la formation).

M. DEFAYE a soulign le problme de mise en doute de lexprience des
enseignants. De plus, ces derniers sauto forment par leurs recherches
personnelles et la matrice risque de manquer de finesse. Les comptences de
certains enseignants ne sont pas (re)connues de manire vidente.

Cependant, il est ncessaire de formaliser ladquation hommes/tches au
sein du processus Formation.
- 59 -

Enfin, une totale refonte de la formation est envisage par M. DEFAYE avec
pour objectif une diminution des heures denseignement de 10%. Ce projet doit tre
planifi. Cette planification doit tre formalise (PERT).

2
me
axe trait : Les laboratoires

Aprs visite de diffrents laboratoires, il en est ressorti la ncessit :

De mettre en place un Systme Qualit bas sur loutil 5 S au sein des
laboratoires,
Dtiqueter chaque flacon par un pictogramme (pour les profanes
notamment, la composition chimique de la solution ne suffit pas toujours),
Afficher sur chaque porte de laboratoire lobligation de porter une blouse,
des lunettes et des gants pour accder la salle,
Dafficher une matrice des compatibilits sur chaque armoire de stockage de
produits chimiques,
Dtre attentif aux dates de premption des mdicaments et produits,
De recenser tous les produits dans les armoires et de mettre disposition
toutes les FDS,
Daller plus loin dans la sensibilisation des risques lis aux manipulations en
veillant la bonne mise en pratique des consignes auprs des tudiants et du
personnel,
Dtablir un suivi des incidents/accidents mme bnins pour amliorer la
prvention,
De sparer les bacs de rtention,
De peindre la tuyauterie de gaz naturel en jaune sur toute sa longueur,
Dinstaller des rinces il dans chaque laboratoire,
De formaliser toutes les procdures,
De formaliser toutes les manipulations.

En plus de constituer un enregistrement des actions, cette traabilit est primordiale
afin de pouvoir rendre compte de la bonne marche des oprations (dgagement
des responsabilits.)
- 60 -

3
me
axe trait : Les alvoles et la cuve dextraction

M. BIEDRON a insist sur le fait que rien ne prouve que la cuve dextraction ne
fuie pas. Ce manque de garantie est gnant car terriblement dangereux en cas de
non-conformit de la cuve.
Le forage constituerait une ventuelle solution.

Concernant les lieux de stockage, M. BIEDRON a t convaincu par le
systme mis en place. Les locaux sont parfaitement aux normes (caractristiques
couvre-feu optimales, procdures de chargement/dchargement scurises).
Cependant, les lieux de stockage connaissent quelques stocks intempestifs auquel il
faut remdier (stocks de bidons vides suite larrt de reprise du fournisseur, bidons
dessence) avant datteindre lenvahissement total.

SYNTHESE DE LA JOURNEE

Revoir les processus de manire relle,
Tenir compte rgulirement des tableaux de bord,
Dfinir et utiliser des indicateurs. Un pilote doit pouvoir se fixer des objectifs et
donc choisir ses indicateurs => ne pas se figer en suivant btement la
norme.
Construire un tableau de ressources au niveau du processus Formation,
Complter les fiches pdagogiques et veiller leur adquation avec la
planification,

Dception au niveau des salles de TP :
Mettre en place un systme 5 S =>faire photo avant/aprs,
Matriser les ressources dangereuses ,
Tracer toutes les manipulations et les mises jour (tout est fait mais il faut le
prouver).

Trouver une solution adquate pour la cuve dextraction.
- 61 -


Jeudi 9 Mars

1
ier
axe trait : Le service Ressources Humaines

GRH Melle BOUIGE
Mettre disposition de ltablissement un
personnel qualifi et comptents Personnel
- Suivi de
comptence
- Fiche de poste
- Fiche de
comptence

- Entretien
dvaluation
- Evaluation
chaud et froid du
salari et de
lemployeur


Personnel
form

Le personnel est rgulirement form, notamment par des formations
spcifiques dites tutoriales se droulant sur plusieurs mois.
Ces formations se dclenchent sur demande du responsable du salari face une
volution du mtier ou des demandes de qualification obligatoire pour effectuer
une mission ponctuelle.

Concernant ces formations, sont formaliss :
Des comptes rendus journaliers
Des fiches de suivi
Des attestations
Dune valuation chaud du salari
Dune valuation froid lors des entretiens dvaluation individuel.

Ces entretiens seront bientt mis en place. Leur organisation et leur futur
droulement sont entirement formaliss.

Ces entretiens individuels (annuels) permettent de construire une matrice de
comptences et faire le rapprochement entre les personnes et les missions
ventuelles.


- 62 -

2
me
axe trait : Les infrastructures et la scurit

Scurit incendie

- Exercices dentranement incendie : au moins trois par an (dont un ds le
mois doctobre aprs accueil et sensibilisation des nouveaux lves). Les dates des
prochains exercices sont fixes,
- Compte-rendu aprs chaque exercice.

Il est important que les CERFIL vrifient lors des exercices dvacuation que les
consignes de scurit (portes et fentres fermes) sont respectes. De plus, il est
intressant de simuler lappel pompier pendant lexercice (car cest souvent ce
niveau que lon relve des dysfonctionnements lors de vraies interventions).

M. BIEDRON a soulev quelques manques au niveau de la rdaction des
comptes-rendus :

Nombre de personnes vacues spcifier,
Noter lintgralit des actions (ex : les CERFIL ont rendus compte de
lvacuation complte des locaux).

Lanalyse des comptes-rendus est bonne, il est nanmoins important de
formaliser les plans dactions dcoulant de ces analyses et de formaliser les actions
ralises et les rsultats.

Enfin, si certaines personnes nont pas respect les consignes de scurit, il est
intressant de leur rdiger des notes de rappel.

La vrification annuelle des extincteurs est ralise et formalise et les
extincteurs correspondent aux risques associs. Cependant, il est ncessaire
dinstaller des extincteurs automatiques au niveau des alvoles de stockage.


- 63 -
La scurit des infrastructures

Suite lagrandissement des locaux, M. BIEDRON a soulign la ncessit
dinstaller des sparateurs hydrocarbures afin de rpondre aux exigences
rglementaires.

Dautre part, si les budgets sont fixs, il nexiste aucun plan de maintenance
formalis. Il est ncessaire de recenser les infrastructures et les priodes de
vrification. Cette maintenance prventive permettrait moyen terme une
efficience du systme par une baisse des cots et une augmentation de la scurit.
Les indicateurs de suivi de ce processus seront bass sur le budget et les ralisations.

La socit VERITAS intervient auprs de lENSCPB pour vrifier les installations
lectriques.
Cependant, de nombreuses installations ne sont pas encore mises aux normes. Cela
pose un rel problme face la protection et la scurit des personnes circulant
et travaillant au sein de ltablissement.
Vu le nombre dinterventions raliser, il est invitable aujourdhui de faire
des choix en pensant en priorit la scurit des individus. Il faut donc revoir le
planning des activits et btir un plan daction.
Cependant, il a t mis en avant un certain problme de moyens dautorit,
par exemple pour stopper les laboratoires lors dune remise en conformit.

Concernant les laboratoires lous, il est important de dfinir les responsabilits
et le primtre daction de chacun en terme de scurit. Selon la lgislation, tout ce
qui concerne les infrastructures est sous la responsabilit de lENSCPB ; tout ce qui
adhre aux laboratoires (matriels) est gr par les locataires.

Paralllement cela, les lieux de stockages ne sont pas aux normes. M.
BIEDRON conseille dans ce cas une rorganisation selon la mthode des 5 S .




- 64 -
SYNTHESE DE LAUDIT

5 Non Conformits : 3 au niveau QSE ; 2 au niveau infrastructures

Points forts :

La communication auditeur/audits
La veille rglementaire
La transparence, lesprit damlioration continue
Les alvoles de stockage
La dmarche dentretien individuel

Points faibles :

Ltat des ateliers infrastructures
Pas de prise en compte des observations du bureau de contrle lectrique
Pas de lien entre la veille documentaire et les aspects environnementaux
Pas dvaluation de la conformit rglementaire
Pas de programme 2006
Manque didentification des contenants
Revoir la gestion des quipements de mesure dans les salles de TP
Absence de maintenance prventive

- 65 -

II - Un SMQ construit mais fig et mal matris

Un an aprs la certification ISO 9001 de lENSCPB, force est de constater que
le systme en place nest pas matris. Les pilotes ne matrisent pas leur processus. De
plus, le systme nayant pas vcu au quotidien, il est rest fig et na pas
enclencher la Dmarche Qualit vers lamlioration continue. Pour parler en image,
la roue de Deming na pas avanc.

La matrise des processus soriente autour de trois aspects : la cartographie, la
description et la supervision au quotidien.

La cartographie actuelle de lENSCPB a comme principal dfaut de ne
reprsenter quun seul processus de ralisation. De plus, les interactions ne sont pas
mises en valeur.

Les processus sont dcrits dans le systme mais deux problmes subsistent :

Les pilotes nexploitent pas le systme dans leurs activits
Il semble exister un certain amalgame entre processus et service

La refonte de lorganigramme, et donc des pilotes de processus, va nous
permettre une amlioration du systme avec les nouveaux responsables.

La question est de savoir si les acteurs de lENSCPB savent ce quils font. Aprs
description des diffrentes missions des services et de leurs attentes envers les autres
services, nous pourrons dcrire les grandes activits de lENSCPB symbolisant les
processus cls et donc la cartographie. La difficult sera de sortir de limage
d organigramme que nous avons de lENSCPB pour visualiser lEcole comme une
suite dactivits (processus) faisant appel, pour leur excution, diffrents services.


Mais la matrise du SMQ passe galement par le pilotage et la supervision au
quotidien des processus.
- 66 -

Depuis la cration et la certification du systme, ce dernier na que peu vcu
et volu. Le systme mis en place na pas t assez utilis.

Dterminer des objectifs cls, des indicateurs, des actions, telles sont les
composantes principales de la partie pilotage dun processus. Il est frquent que les
entreprises dtaillent la vie venir du processus sur une priode annuelle. LENSCPB
reste souvent trop cible sur les objectifs fixs dans son contrat quadriennal.
Ces objectifs sont fixs trop long terme et ne sont pas suivis au quotidien.

Ne pas raliser de revue de processus rgulire est un oubli grave et la
certitude dun retour sur investissement faible de la dmarche processus. Or, une
dmarche processus engage des ressources, des nergies, suscite des
changements, aide au dploiement de la stratgie, ou une meilleure prise en
compte des clients, autant de sujets qui ncessitent de sen proccuper davantage
quune fois par an.

Piloter un processus est une vritable mission de management, impliquant la
fois des actions quotidiennes et de la prise de recul.


Pour rsumer cette premire partie, nous dirons que la Qualit a fait un long
chemin depuis son utilisation au sein de lactivit industrielle et aujourdhui de son
emploi dans le domaine de lenseignement. Pour le moment, tous ces lments
constituent un puzzle assez complexe o il faut savoir piocher les bonnes pices,
cest--dire celles qui vont nous permettre de construire un systme de gestion
efficace et efficient afin de garantir aux lves une formation de qualit passant :

Par des cours et des stages organiss (emploi du temps, entreprises
partenaires),
Par un environnement de travail sr,
Par une formation rpondant leur projet professionnel.

- 67 -
Mais le systme doit aussi rpondre aux exigences de lEtat, des entreprises et
de la socit en matire :

De budget
Dadquation de la formation avec les besoins de comptences sur le
march du travail
De responsabilisation des tudiants face la scurit (risques chimiques) et
lenvironnement (pollution, gestion des dchets)

Le SMQ ainsi construit doit permettre dorganiser et dassurer les rponses toutes
ces exigences. Dans ce cadre, la cartographie et le mode de fonctionnement du
systme sont revoir en priorit.
- 68 -
La problmatique de ce mmoire concerne lvolution du Systme de
Management de la Qualit (SMQ) de lENSCPB, systme en place et certifi.

Afin de mener bien cette problmatique, nous avons utilis les outils Qualit
dcrits en premire partie de ce mmoire.

Toute la rsolution de la problmatique, ainsi que le plan de cette deuxime
partie, suit les tapes de la Roue de Deming :

Plan
Do
Check
Act


I - Plan : Planifier

Dans le cadre de cette amlioration continue et compte tenu des
changements rcents de pilotes de processus, la premire action est de revoir la
cartographie des processus et les dossiers processus avec chaque pilote afin que
lorganisation soit formalise telle quelle est aujourdhui et que chaque pilote
simprgne de ses missions et objectifs. En effet, comme nous lavons dj spcifi
dans notre diagnostic, le SMQ de lENSCPB est fig et mal matris. En partant des
bases dj dfinies et en les retravaillant nous pouvons donner une seconde
jeunesse au systme.

Comme nous lavons prcis dans la premire partie de ce mmoire, la
nouvelle version de la norme ISO 9001 insiste sur le dveloppement et la matrise de
lapproche processus. Cest donc sur ce point que nous allons construire notre
travail.


Le management par les processus est une approche consistant considrer
lentreprise comme une mcanique complexe et lorganiser en consquence.
- 69 -
Le management par processus aborde lorganisme comme un ensemble de
micro-entreprises qui fonctionnent les unes avec les autres sur la base de relations
commerciales ordinaires.

Mais comment expliquer clairement ce quest un processus et tout ce quil
comporte comme lments ?

Un processus est un ensemble de ressources et dactivits lies transformant
des lments entrants en lments sortants.

La grande erreur ne pas commettre est de confondre processus et services
dans lentreprise. Ceci dit, connatre les missions et tches de chaque service peut
permettre de globaliser ensuite ces tches en missions indispensables la cration
du produit et donc en processus.

Cette mthode que nous venons de dcrire part donc du dtail pour aller
vers le gnral. Mais nous pouvons utiliser une mthode contraire.

Si on illustre la dfinition du processus au sein dun organisme, nous pouvons
dans un premier temps considrer cet organisme comme un processus.
Ce processus entreprise transforme des lments dentre (matires
premires) en lments de sortie (produit ou service propos).

Une fois cette vision ralise, nous pouvons ensuite dtailler cette conception
globale en plusieurs processus (entre 5 et 20).

Ces processus ont une mission gnrale, des objectifs, des outils manant
dautres processus ou des fournisseurs externes (lments entrants), des ressources
pour laider atteindre ses objectifs (procdures notamment), des indicateurs pour
mesurer son efficacit. Laccomplissement de sa mission donne naissance des
outils (ou produits) destination dautres processus (ou du client final), appels
lments de sortie.
- 70 -
Nous avons choisi dutiliser et dunir les deux mthodes prcdemment
expliques. Cest--dire partir du dtail dune part, puis du gnral et concentrer
ces deux visions en une cartographie claire et complte.

Projet et Objectifs
gnraux
Amliorer le SMQ en place
Faire participer tous les acteurs de lEcole
Insrer le processus HSE dans la cartographie
Causes Audit de suivi
Rapport CN
Processus HSE

Etapes Rsultats escompts
Runion gnrale avec les
personnels
Partage des tches dans la rdaction du
rapport
Sensibilisation des acteurs aux notions
Planification des runions avec les
responsables des services
Runion individuelle avec les
responsables des services
Dfinition des missions gnrales des
services (double base de travail)
Vrifier la comprhension des notions
Description de lEcole sous forme
de processus
Adopter une vision globale de lENSCPB
Fusion des missions et de la vision
globale :
dfinition des processus gnraux
de lEcole
Formalisation de la cartographie des
processus
Etude de la cartographie et des
processus avec la direction et les
pilotes

Construction collective du SMQ
Modification et amlioration de la
cartographie
Description complte des
processus (notamment fixation des
objectifs et des indicateurs)

Bien entendu, il est difficile de reconstruire un systme en trois mois. Bien
entendu nous ne partons pas de rien pour laborer ce travail.
- 71 -

Nanmoins, nous navons pas atteint toutes les tapes que nous venons de
dcrire.

Notre travail durant ce stage a conduit :

A une identification prcise et concise de chaque service sous forme de
carte didentit,
A une meilleure comprhension des liens entre service,
A la dtermination des processus cls,
A une bauche de la cartographie des processus.

- 72 -

II - Do : Raliser

A Identification des missions par service

Notre premire tape de travail a donc t de dfinir les missions et tches
gnrales des services de lENSCPB.

Cette recherche dinformations sest organise sous forme de runions avec
les responsables des services.

Au risque de provoquer un amalgame entre service et processus, nous avons
nanmoins dfini et formalis les missions des services comme des fiches didentit
de processus. Dune part, cela nous a permis de sensibiliser les diffrents
responsables avec les termes des futures fiches didentit de processus ; dautre
part, cette vision prcise de lorganisation de lENSCPB nous a apport une base de
travail certes effrayante de part sa complexit et sa foule de donnes mais surtout
complte pour laborer notre future cartographie.

Notre approche a donc t la suivante : nous avons organis une runion des
services pour dbattre du rapport dauto-valuation destin au CN. Nous avions
pralablement, laide du livret des rfrences prescrit par le Cn, dfini les rles de
chacun dans la rdaction de ce rapport.

Face ce titanesque travail de rdaction, nous avons abord le thme de la
dfinition des missions des services sous forme de processus. Ainsi, nous avons, dans
une courte prsentation, dfini les termes suivants :

Finalit
Donnes dentre
Donnes de sortie
Missions
Ressources
Objectifs
- 73 -
Indicateurs

Cette prsentation, courte, simple, ludique et pdagogique, avait pour but
de sensibiliser et dinitier les responsables des services de lEcole la dmarche
Qualit et aux futures fiches processus.

Suite cette prsentation, nous avons fix des dates de runions individuelles
avec chaque responsable afin de dfinir leur service au travers des termes que nous
venions dexpliquer. Ce travail constituerait alors une forte base de travail :

Pour la construction de la cartographie
Pour la rdaction du rapport dauto-valuation


Ces runions ont t le cadre dune rflexion collective o nous avons
normment appris de lorganisation des services. Aprs chaque runion, nous
avons formalis des fiches didentit de services. Ces fiches ont t un outil prcieux
dans la suite de notre travail.

Vous trouverez les fiches didentit des services dans les pages suivantes.

- 74 -





FICHES DIDENTITE
DES SERVICES


Direction
Etude et Formation
Qualit Scurit Environnement
Communication
Partenariats
Infrastructures
Ressources Humaines
Ressources Financires

- 75 -
SERVICE DIRECTION


Finalit

Dterminer et communiquer les objectifs et la stratgie de lcole, les priorits
daction et allouer les moyens pour les atteindre.

Elments dentre (source) Elments de sortie (destination)

Support de la revue de direction
(QSE)
Attentes de lenvironnement (tutelles,
march, collectivits territoriales,
universit Bordeaux 1)
Attentes des parties intresses de
lcole (tudiants/ tous les processus)
Bilan financier (Finances)
Advisory Board
Avis CA et CS


Stratgie de lcole
Rglement intrieur
Politiques Gnrale, Qualit, Scurit
-Environnement, TIC, Immobilire
Objectifs quantitatifs et qualitatifs
Priorits dactions
Moyens

Missions Ressources

Animer le comit de direction.
Faire des propositions aux CA et CS.
Animer la revue de direction.
Communiquer avec les tutelles, les
collectivits territoriales et luniversit
Bordeaux 1.
Animer les runions des services.
Garantir la scurit des biens et des
personnes.


Une secrtaire
Locaux et matriels
Moyens informatiques et rseaux
Budget allou



- 76 -
SERVICE ETUDE ET FORMATION


Finalit

Offrir une formation permettant des tudiants de devenir des ingnieurs
adapts au milieu industriel, insrs rapidement dans un emploi stable et bien
rmunr.

Elments dentre (source) Elments de sortie (destination)

Etudiants de formations diverses
rpondant aux critres dintgration
Stratgie de lEcole (Direction)
Rglement intrieur (Direction)
Politique Gnrale (Direction)
Objectifs quantitatifs et qualitatifs,
priorits dactions et moyens dtermins
en revue de direction (Direction)
Recommandations du secteur industriel
(Partenariats)
Bilan des valuations lies la
formation (tudiants)
Dossier de candidature (tudiants)
Information sur les perturbations et les
volutions (Infrastructures)
Bilan des visites (entreprises / tudiants)
Bilan des revues de processus (QSE)


Ingnieurs forms, insrs rapidement
dans un emploi stable et bien rmunr
Courriers dadmission (tudiants)
Rglement des inscriptions (Finances)
Liste des apprenants (Infrastructures)
Emplois du Temps (tudiants / corps
enseignant / intervenants /
infrastructures)
Conventions de stage (entreprises /
tudiants)
Dossiers scolaires (tudiants)


Missions Ressources

Faire voluer loffre de formation au
march de lemploi et aux besoins et
attentes des diffrentes parties
intresses
Grer les candidatures
Accueillir les tudiants
Crer des emplois du temps
Grer le corps enseignant (attributions,
heures de prsence)
Grer les dplacements des
intervenants
Grer les fiches dvaluation des
enseignements
Organiser et encadrer les stages
Valider les connaissances (gestion des
examens, des notes et de diplmes)
Veille technologique


Personnels administratifs
Corps enseignant
Intervenants extrieurs
Laboratoires de recherche
J ury dvaluation
Surveillants (examens)
Locaux, salles de cours et matriels
Moyens informatiques et rseaux
Budget allou

- 77 -
SERVICE QSE


Finalit

Assurer le bon fonctionnement et lamlioration du systme de management
de la qualit et en rendre compte la direction

Elments dentre (source) Elments de sortie (destination)

Stratgie de lcole (direction)
Politiques Qualit, Scurit
Environnement (direction)
Objectifs fixs en revue de direction
(direction)
Normes et rglementations
Retour des revues de processus
Fiches HSCT


Support de la revue de direction
(Direction).
Outils de fonctionnement du
systme.
Planning daudits internes.
Procdures cadres du systme.
Tableau de bord de suivi des fiches
HSCT.
Missions Ressources

Animer des revues de processus.
Grer la procdure daudits internes.
Assurer que les processus
ncessaires au systme sont tablis,
mis en uvre et entretenus.
Suivre lefficacit des actions
damlioration conscutives au
traitement des fiches de registre
HSCT.
Prparer les revues de direction.
Assurer la communication relative
aux lments du SMQ.
Etablir, mettre en uvre et entretenir
les procdures cadres du systme.


Locaux et matriels
Moyens informatiques et rseaux
Budget allou

- 78 -
SERVICE COMMUNICATION


Finalit

Valoriser lEcole via une communication externe en adquation avec la culture
de lEcole ; Organiser la communication interne.

Elments dentre (source) Elments de sortie (destination)

Stratgie de lEcole (Direction)
Rglement intrieur (Direction)
Politiques de lEcole (Direction)
Objectifs quantitatifs et qualitatifs,
priorits dactions et moyens
dtermins en revue de direction
(Direction)
Retours utilisateurs (metteurs et
rcepteurs dinformations)


Supports promotionnels (plaquettes,
site web, insertion publicitaire, salon)
Contacts clients
Prsence dans des rseaux de
diffusion
Informations internes tries et
vulgarises
Outils de communication interne
(charte graphique)
Propositions damlioration

Missions Ressources

Concevoir et produire des supports
promotionnels destination de
multiples rseaux (Internet, presse,
associations, rseaux dentreprises et
de comptences)
Entretenir le site web de lEcole
Organiser et animer des
manifestations au sein de lEcole
(salons, colloques, confrences)
Participer la politique de
rayonnement de lEcole en tant
prsent un maximum de
manifestations (salons, colloques,
confrences)
Dfinir les circuits de linformation
interne
Amliorer les supports existants ou
crer de nouveaux supports si
ncessaires
Trier et diffuser les informations
pertinentes par cibles et les vulgariser
si ncessaire


Locaux et matriels
Moyens informatiques et rseaux
Budget allou


- 79 -
SERVICE PARTENARIATS


Finalit

Contribuer au rayonnement de lcole en dveloppant des partenariats.

Elments dentre (source) Elments de sortie (destination)

Stratgie de lEcole (Direction)
Politique Gnrale (Direction)
Rglement intrieur (Direction)
Objectifs quantitatifs et qualitatifs,
priorits dactions et moyens
dtermins en revue de direction
(Direction)
Attentes des contacts extrieurs
Dossiers scolaires (Etude et
Formation)

Donnes exploitables (organises et
accessibles) : rseau de contacts,
offres de stages et demplois,
donnes conomiques
Ressources financires
Candidats Formation Continue
Contacts intervenants (Etude et
Formation)
Notes de stages (Etude et Formation)
Convention (Etude et Formation /
Etudiants / Entreprises)

Missions Ressources

Prospecter de nouveaux partenaires :
stages, visites dusine, taxe
dapprentissage, intervenants
Rcolter la taxe dapprentissage
Dfinir des critres de partenariats et
les formaliser (conventions)
Reprsenter lEcole auprs des
organismes professionnels


Le personnel de la Direction des
Relations Extrieures et de la
Scolarit
Locaux et matriels
Moyens informatiques et rseaux
Logiciel AURIGA (Base de donnes)
Budget allou

- 80 -
SERVICE INFRASTRUCTURES

Finalit

Fournir et entretenir les infrastructures et les installations techniques
ncessaires pour permettre lEcole dassurer lensemble de ses missions de
manire optimale.

Elments dentre (source) Elments de sortie (destination)

Stratgie de ltablissement (Direction)
Politiques Gnrale, Qualit, SE, TIC,
Immobilire (Direction)
Rglement intrieur (Direction)
Objectifs quantitatifs et qualitatifs,
priorits dactions et moyens
dtermins en revue de direction
(Direction)
Charte Recherche/Transfert
Besoins en matriels, prestations,
informatiques et rseaux (tous)
Informations sur les usagers (tous)
Informations sur les manifestations
(tous)
Emplois du temps (Etudes &
Formations)
Dclaration des matriels (units de
recherche / ACMO)
Registre HSCT (QSE)
Elments de veille rglementaire
(HSE)
Outils de communication interne
(Communication)


Locaux disponibles et propres (tous)
Moyens informatiques et rseaux
(tous)
Information sur les perturbations et
les volutions (tous)
Autorisations daccs (tous)
Planification et rapport des contrles
rglementaires (Direction / QSE)
Ralisation / suivi interventions /
Fiches HSCT (QSE)
Besoin en poste et volution de
carrire (DRH)
Demandes de formation (DRH)
Dclarations administratives : arrts
maladie, congs (DRH)
Information Manifestations
(Communication)
Demande exceptionnelle de
ressources financires (Finances)

Missions Ressources

Contrler et amliorer la conformit
rglementaire des installations
Raliser des actions prventives et
curatives
Organiser la ralisation de travaux
neufs et de ramnagement des
locaux
Assurer la disponibilit et la scurit
des informations et donnes
informatiques
Assister et former les usagers
Veille technologique
Participer la mise en application la
veille rglementation scurit incendie


Un service Entretien des locaux
Un service Informatique
Un service Patrimoine et Prvention
Matriels (outillage datelier, machine
de nettoyage des sols, serveurs
informatiques)
Locaux (atelier, lieux de stockage)
Budget allou

- 81 -
SERVICE RESSOURCES HUMAINES


Finalit

Assurer dans chaque secteur dactivit de lEcole la disponibilit de personnels
comptents et impliqus dans le respect de la rglementation et des
personnes.

Elments dentre (source) Elments de sortie (destination)

Exigences rglementaires et tutlaires
Stratgie de lcole (Direction)
Politiques Gnrale (Direction)
Objectifs quantitatifs et qualitatifs,
priorits dactions et moyens
dtermins en revue de direction
(Direction)
Organigramme (Direction)
Besoin en poste et volution de
carrire (tous)
Demandes exprimes en formation
(tous)
Dclarations administratives : congs,
arrts maladie (tous)
Stock emplois dlgus par les
tutelles
Fiches HSCT dcrivant
incident/accident (QSE)


Personnel comptent et impliqu
rpondant aux besoins de lcole
Plan de formation
Dossier personnel jour
Tableau de suivi des
incidents/accidents
Etats deffectifs
Veille rglementaire (Direction)
Informations concernant les
formations, carrires, concours


Missions Ressources

Grer les effectifs de lcole et hors
cole (enregistrement, et mise
jour du tableau des effectifs)
Mettre jour les fiches de poste
Recruter en interne et externe
Proposer et mettre en place les
formations ncessaires au personnel
Grer les carrires du personnel de
lcole
Communiquer avec le personnel
Organiser les reprsentations
Assurer le rle de conseiller
technique du directeur
Formaliser incidents/accidents


Une adjointe charge de la gestion
administrative des permanents
Les Services Gnraux
Locaux et matriels
Moyens informatiques et rseaux
Logiciels daide la gestion fournis
par les tutelles
Un budget allou


- 82 -
SERVICE FINANCIER


Finalit

Faciliter, dans le respect de la rglementation et pour lensemble des diffrents
services de lEcole, la gestion des affaires financires en tant quordonnateur
de la dpense publique.

Elments dentre (source) Elments de sortie (destination)

Rglementation
Attentes de lagent comptable
Avis du Conseil dAdministration
Stratgie de lcole (Direction)
Politiques de ltablissement
(Direction)
Dcisions budgtaires des tutelles
(quadriennal)
Budgets prvisionnels des services
et laboratoires (tous)
Besoins des services et des
laboratoires


Etats +Indicateurs LOLF
Outils de suivi budgtaire (tous)
Ecritures comptables
Budget et son excution (tous)
Contrats et Conventions (tous)
Salaires (tous)
Informations sur manifestations et
usagers de lEcole (Infrastructures)

Missions Ressources

Conseil (montage des dossiers)
Ordonnancement (Recettes,
Dpenses, Missions)
Gestion des Contrats et des
Conventions
Marchs publics
Gestion des salaires
Mise disposition dtats
Gestion budgtaire (budget et
immobilisations)


Cinq personnes administratives (une
personne de catgorie B, 3
personnes de catgorie C et une
personne contractuelle)
Agent comptable Bordeaux 1 +une
personne administrative Bordeaux 1
pour services/conseils ponctuels
Locaux et matriels
Moyens informatiques et rseaux
Logiciels (NABUCO ; ASTRE)


- 83 -

B Dfinition du processus ENSCPB et de ses processus cls

Si la nouvelle version de la norme ISO 9001 insiste lourdement sur lapproche
processus, elle ne donne malheureusement pas beaucoup de clefs pour
comprendre et mettre en uvre cette dmarche. La premire phase de cette
dmarche est celle de lidentification des processus et de leur reprsentation dans
une cartographie.

Cette phase est cruciale car elle permet de faire correspondre lentreprise
aux besoins de ses clients. Cest donc pour cela que nous allons dans un premier
temps dcrire lENSCPB entirement comme un processus.

Hans BRANDENBURG, du cabinet HB-Conseil, utilise limage dune boite
noire dont on ne voit que les entres et les sorties.

Mais pour dcrire cette boite noire, nous devons dans un premier lieu identifier
ses clients. Dans notre cas, il est primordial notamment de diffrencier les clients
directs de lENSCPB des parties intresses.
Pour cela, nous faisons appel aux dfinitions de la norme ISO 9000 :

Client : organisme ou personne qui reoit un produit .
Produit : rsultat dun processus (donc un bien ou un service).
Partie Intresse : personne ou groupe de personnes ayant un intrt dans le
fonctionnement ou le succs dun organisme .

Aux vues de ces dfinitions, il est important de claircir en premier lieu la
donne de sortie de lEcole, son produit. Ainsi, nous pourrons distinguer le client des
parties intresses.

Les produits de lEcole tant les formations, les clients sont donc les tudiants
et les parties intresses sont les entreprises (qui bnficient des ingnieurs ainsi
forms) mais aussi la socit, lEtat

- 84 -
Afin de concevoir ses formations, lENSCPB utilise les informations manant des
anciens et futurs tudiants, des entreprises et du march du travail, de lEtat qui fixe
les budgets, de ses tutelles

Voici donc la prsentation que lon peut ainsi formaliser pour le processus
ENSCPB :

PROCESSUS ENSCPB


Finalit

Concevoir, proposer et offrir une formation permettant des tudiants de
devenir des ingnieurs adapts au milieu industriel, insrs rapidement dans
un emploi stable et bien rmunr.

Elments dentre Elments de sortie

Evaluation des formations par les anciens
tudiants,
Exigences du march du travail,
Exigences des tutelles,
Exigences de lEtat,
Exigences des futurs tudiants


Formation dispense et valide par un
diplme

Ressources

Humaines (Personnels ; Corps enseignant ; Intervenants extrieurs)
Laboratoires de recherche
Infrastructures (locaux, matriels)
Moyens informatiques et rseaux
Budget allou


N.B : la liste des donnes dentre nest pas exhaustive. En effet, certaines donnes vont
provenir des processus que nous dfinirons ci-aprs.


La prochaine tape de notre travail consiste dcrire, en une phrase simple,
comportant quelques verbes daction, ce qui se droule lintrieur de notre boite
noire . Nous allons pour ceci nous appuyer sur les informations que nous avons
recueillies au cours de nos runions avec les responsables des services.

- 85 -
Nous avons, grce toutes ces informations, pu reconstituer une sorte de
puzzle gigantesque en regroupant les missions des services par groupes
correspondant aux processus cls. Le but tant dtablir une liste des activits
influentes sur la satisfaction des clients et parties intresses et dfinir les liens entre
elles. Une fois les groupes identifis avec leurs liens entre eux, nous avons pu
reconstituer le puzzle final, correspondant la cartographie de lENSCPB.

Nous avons donc ouvert notre boite noire et tent de visualiser les grandes
tapes permettant daccder aux donnes de sorties.

Notre travail de formalisation nest pas complet en cela quil manque pour
chaque processus lidentification de ses ressources, de ses objectifs et de ses
indicateurs de performance. Dans la phase de construction de la cartographie, ces
lments ne sont pas encore primordiaux.

En commenant par les donnes dentre, nous avons identifi un processus
de traitement des informations permettant de dfinir les politiques, les objectifs, les
stratgies et les moyens pour y accder : le processus management.

PROCESSUS MANAGEMENT


Finalit

Ecouter, identifier et traiter les exigences des clients et parties intresses afin
de dfinir et communiquer les objectifs et la stratgie de lcole, notamment en
terme de conception de formation, les priorits daction et les moyens pour les
atteindre.

Elments dentre Elments de sortie

Evaluation des formations par les anciens
tudiants,
Exigences du march du travail,
Exigences des tutelles,
Exigences de lEtat,
Exigences des futurs tudiants

Stratgie de lcole
Rglement intrieur
Politiques Gnrale, Qualit, Scurit -
Environnement, TIC, Immobilire
Objectifs quantitatifs et qualitatifs
Priorits dactions identifies
Projet pdagogique
Moyens et ressources ncessaires
dtermins
Processus tablis

- 86 -

La donne de sortie du processus management identifie comme
processus tablis constitue la donne dentre de notre deuxime processus
dtermin : le processus pilotage.


PROCESSUS PILOTAGE


Finalit

Surveiller le systme tabli (processus), lvaluer, lamliorer et rendre compte
de son fonctionnement.

Elments dentre Elments de sortie

Processus tablis (+procdures)


Rapport de pilotage


Le rapport de pilotage, donne de sortie phare du processus pilotage
entretient directement le processus management .


La donne de sortie du processus management identifie comme
ressources ncessaires dtermines constitue la donne dentre de notre
troisime processus identifi : le processus ressources.
- 87 -
PROCESSUS RESSOURCES


Finalit

Rpondre, conformment aux rglementations en vigueur, aux besoins de
ressources humaines, matrielles et financires ncessaires au bon
fonctionnement du systme.

Elments dentre Elments de sortie

Ressources ncessaires dtermines
Rglementation

Ressources humaines qualifies et
suivies
Infrastructures disponibles et entretenues
(Hygine Scurit Environnement)
Budget rparti


La donne de sortie du processus management identifie comme projet
pdagogique constitue la donne dentre de notre quatrime processus
dtermin : le processus conception.


PROCESSUS CONCEPTION


Finalit

Crer des formations adaptes, bases sur le projet pdagogique dtermin.

Elments dentre Elments de sortie

Projet pdagogique


Programme des formations



La donne de sortie du processus conception identifie comme
programme des formations constitue la donne dentre de nos processus
formation dtermins et diffrencis par type de formation propose. Tous ces
processus, dans leur globalit sont identifis de la mme faon. La diffrence se fera
dans les sous-processus correspondant aux grandes tapes dorganisation des
formations.

- 88 -
Les processus formation ainsi dfini sont :

Le processus formation initiale
Le processus formation en alternance
Le processus formation continue
Le processus mastres spcialiss

Voici leur identification gnrale :

Finalit

Organiser les formations suivant le programme dfini.

Elments dentre Elments de sortie

Programme des formations


Formation dispense et valide par un
diplme


La diffrence entre ces processus sidentifiera sur la cartographie au travers
des sous processus les constituant qui y seront schmatiss.

Mais avant de fournir et dorganiser les formations, il est important de recruter
des tudiants. A laide des donnes de sorties stratgie et projet pdagogique
manant du processus management ainsi que du programme de formation
manant du processus conception , lEcole btit sa communication externe et
son recrutement. Ainsi est dtermin un autre processus : le processus rayonnement

PROCESSUS RAYONNEMENT


Finalit

Faire connatre lEcole auprs des futurs tudiants et des entreprises afin de
recruter des lves et dtablir des partenariats.

Elments dentre Elments de sortie

Stratgie et politique de lcole
Projet pdagogique


Support de communication
Contrats de partenariats

- 89 -

Les tudiants ainsi informs constituent un lien entre le processus
rayonnement et les processus formation .

A ce stade de notre tude, nous venons didentifier neuf processus. Voici une
premire schmatisation de notre ensemble. Cette schmatisation de correspond
pour le moment qu une proposition de cartographie :




























- 90 -
C
L
I
E
S




E
X
I
G
E
N
C
E
S

C
L
I
E
N
T
S

E
T

P
I


Grer des

MANAGEMENT




lis la formation
Grer les ressources
humaines


Management
CONCEPTION
FORMATION INITIALE
FORMATION EN ALTERNANCE
FORMATION CONTINUE
MASTERES SPECIALISES
RAYONNEMENT
S
A
T
I
S
F
A
C
T
I
O
N

C
L
I
E
N
T
S

P
I
RESSOURCES
PILOTAGE
Entretien Evaluation Correction

Rapport
De
Pilotage
Humaines Finance Infra

Mise disposition des ressources
Processus de pilotage
Processus support
Processus de ralisation

HSE
Nous avons suspendu notre travail effectif ce stade davancement. En
effet, nous avons besoin dune premire validation de la direction sur le travail
labor.

- 91 -

III - Check and Act : Vrifier et Amliorer

Arrivs ce stade de la rsolution de la lourde problmatique que nous nous
tions fixer, nous avons dcider de prendre le temps dvaluer le travail ralis.

La nouvelle cartographie que nous avons dresse, mme si elle est encore
incomplte semble rpondre aux critiques de lauditeur : elle met en avant plusieurs
processus de ralisation et les interactions entre processus sont clairement dfinis,
notamment dans les fiches didentit des processus.

Nous avons galement identifi et class le processus HSE dans la
cartographie. Cela faisait bien entendu parti de nos principaux objectifs.

Mais la suite du travail ne peut se faire sans une premire validation de la
direction et un vrai travail de groupe avec les acteurs de lENSCPB. En effet, un bon
Systme de Management de la Qualit ne peut se construire sans la participation
des pilotes de processus. Sinon, le systme nest pas matris et la Qualit ne
constitue alors quune lourdeur dans lorganisation.

La fin de la priode de stage approchant et vu lampleur de notre travail,
nous avons prfr formaliser un plan daction prcisant les diffrentes tapes
restantes dans la ralisation de notre objectif.

Dans un premier temps, il reste dfinir les (sous) processus formation et
ressources . Et notamment le processus HSE.

Voici donc une premire bauche de ce processus :

- 92 -
PROCESSUS HSE


Finalit

Assurer la scurit des personnes au travers daction de sensibilisation, de
prvention et de correction.

Elments dentre (source) Elments de sortie (destination)

Stratgie de lcole (direction)
Registre CHS (QSE)
Registre rclamations (QSE)
Rsultats daudit et dvaluation (QSE)
Compte-rendu des revues de direction
(QSE)
Documents Uniques des units de
recherche (laboratoire/ACMO)

Manuel Scurit (Direction / QSE /
Infrastructure)
Utilisateurs sensibiliss (Infrastructures /
Etude et Formation)
Planning des formations la scurit pour
le personnel (GRH)
Rfrentiels (QSE)
Procdures spcifiques (Infrastructure /
QSE)
Programme de prvention (Direction /
QSE / Finances / Infrastructures)
Plans dactions prventives (Finances /
QSE)
Procdures dans le cadre prventif (QSE)
Outils de sensibilisation des utilisateurs
la scurit (Communication / ACMO)
Chartres (Direction / QSE)
Conventions (Direction / QSE)
Plans dactions correctives (Finances /
QSE)
Procdures de traitement des accidents,
des incidents et des non-conformits (QSE /
Infrastructures)
Bilan dvaluation (Direction/QSE)
Bilan daudit (Direction/QSE)

Missions Ressources

Mettre en uvre, contrler et faire
voluer la politique de scurit
Planifier les actions prventives
Mettre en uvre la politique de scurit
Mettre en place des actions correctives
ncessaires


Auditeurs (internes et externes)
Locaux et matriels
Moyens informatiques et rseaux
Budget Scurit ddi


- 93 -

Chaque dossier processus doit contenir :

La cartographie gnrale de lENSCPB
La fiche didentit du processus
Les procdures et modes opratoires rattachs au processus
Les tableaux de bord du processus


Nous navons pas encore, ce stade de notre tude, runi tous ces lments.
Les fiches didentit devront tre compltes par la fixation dobjectifs et
dindicateurs de contrle, et par des logigrammes.

Comme nous lavons exprim en premire partie de ce mmoire, les
logigrammes constituent des outils Qualit importants car ils permettent une
visualisation claire et simple du processus ou dune procdure.

Notre objectif concernant les logigrammes est de les rendre encore plus
parlants en faisant apparatre les flux entre chaque activit.

Lors de notre dcryptage complet des missions des services, nous avons
remarqu que la majorit des flux au sein de lENSCPB sont des flux dinformations.
Ces flux ne sont pas systmatiquement formaliss et ne constituent donc pas
forcment des enregistrements au regard de la norme.
Il est donc important de faire apparatre les flux interne en les diffrneciant
dans une typologie bien prcise :

Les flux dinformations formaliss (les enregistrements)
Les flux dinformations non formaliss
Les flux rels (les ressources)


Le but est de concevoir tout comme un processus et donc de savoir
exactement quelle est la donne de sortie de chaque activit mme si celle-ci ne
- 94 -
constitue pas un enregistrement en tant que tel. Cela permettra notamment de
visualiser lvolution des donnes dentre.

Afin dillustrer notre objectif, prenons par exemple le processus support
ressources humaines . Voici une premire bauche (incomplte) du logigramme
faisant apparatre les flux et les transformations :

- 95 -
PROCESSUS RESSOURCES HUMAINES




Qui? Comment?
Quoi?



























Dterminer les comptences
Evaluer lefficacit
1
4
3
2
Responsables des services
DRH
Pourvoir la formation et/ou
recruter
Socits de formation
Direction
Responsables des services
Fiches de poste
Plan de formation
Personnel form
Non
Conserver les enregistrements
appropris
Personnel qualifi
Oui
Efficace ?





Types de flux

Flux dinformations non formalises Enregistrements Flux rels




- 96 -

Cet exemple illustre le type de prsentation que nous souhaitons appliquer
tous les logigrammes de processus.

Comme une activit peut crer plusieurs sortes de flux, il sera probable que
plusieurs flches diffrentes puissent relies les actions entre elles.

La colonne Comment ? guidera la plupart du temps vers des procdures
et/ou modes opratoires documents existants. Il nous pourra ventuellement nous
apparatre un manque de procdures documentes. La formalisation de ces outils
fera partie intgrante de notre plan daction.

Projet et Objectifs
gnraux
Amliorer le SMQ en place
Etude de la cartographie et des processus avec la
direction et les pilotes
Insrer le processus HSE dans la cartographie
Causes
Audit de suivi
Processus HSE

Etapes Rsultats escompts
Formalisation des fiches didentit
des processus


Construction collective du SMQ
Modification et amlioration de la
cartographie
Description complte des
processus (notamment fixation des
objectifs et des indicateurs)

Construction des dossiers processus
Vrification des procdures et modes
opratoires (quantit, utilit, formalisation
claire)




- 97 -

Le travail prsent dans ce mmoire a constitu la quasi-totalit de mon
stage. LENSCPB ma offert lopportunit de continuer et de finaliser cette
problmatique durant le mois de juillet.

Construire ou amliorer un SMQ ne peut malheureusement se faire en trois
mois. Ma problmatique tait peut-tre trop ambitieuse.

Comprendre les exigences de la norme ISO 9001 et les appliquer tout en
respectant la culture dentreprise ainsi que lorganisation existante nest pas tche
facile.

Dautant plus que, paralllement au fil rouge de mon mmoire, il ma t
donn de participer aux traitements de problmes internes (concernant bien
entendu le domaine de la Qualit) : communication sur le registre HSCT,
formalisation de procdures et modes opratoires

J ai donc apport lENSCPB une aide la fois thorique et pratique sur le
domaine de la Qualit. Les recherches documentaires que jai effectues mont
permis de dvelopper mes connaissances et de les appliquer directement.

Ce stage ma convaincu de lintrt des responsabilits et missions dun
Directeur Qualit et a donc beaucoup influenc mon projet professionnel.

De plus, la dmarche Qualit de lENSCPB est assez atypique. Places entre
les exigences normatives ISO et celles de lEtat et de lEducation Nationale, lENSCPB
construit son Systme de Management de la Qualit la fois comme une entreprise
mais sans oublier son statut dEcole Suprieure.

Ses certifications et notamment lISO 9001 : 2000 sont grandement mrites
mme si ce type de gestion nest pas encore matris par tous. Communiquer sur le
SMQ et faire participer chaque jour les acteurs de lENSCPB dans son volution font
partie des priorits de ses dirigeants.

- 98 -
De plus, aux vues du souhait de lENSCPB de crer un service Hygine
Scurit Environnement, ajout ses certifications ISO 14001 et OHSAS 18001, nous
pouvons facilement esprer une volution du SMQ vers un Systme de Management
Intgr Qualit Scurit Environnement (SMI QSE).

Mais pour cela, il faudrait dans un premier temps que les laboratoires
accueillis par lENSCPB acceptent dtre intgrs au SMQ actuel.

Ce projet est donc bien rel en cela quil semble vident que lvolution du
systme actuel tend vers un SMI QSE, mais il semble nanmoins encore intouchable
voire inenvisageable pour le moment.


- 99 -
Bibliographie


La qualit en formation ; Franoise Lepltre, Franoise Manceaux ; Editions
Centre INFFO ; 2000 ; 153 pages

Pilotage de la sant et de la scurit au travail ; J ean-Pierre J uly ; Editions
AFNOR ; 2003 ; 51 pages

La cartographie des processus, matriser les interfaces ; Yvon Mougin ;
Editions dOrganisation ; 2002 ; 245 pages

Russir lapproche processus ; Stphane Mathieu ; Editions AFNOR ; 2003 ;
54 pages

Les outils de lISO 9001 La qualit de service ; Michel Bellache ; Editions
AFNOR ; 2001 ; 34 pages

La qualit, simple et efficace lattention des managers ; Florence Gillet-
Goinard, Bernard Seno ; ESF diteur ; 2002 ; 117 pages

La Qualit dans les Services, Fondements, tmoignages, outils ; Franois
Caby, Claude J ambart ; Editions Economica ; 2002 ; 180 pages

Le client au cur de lorganisation, la qualit en action ; Bernard
Diridollou, Charles Vincent ; Editions dOrganisation ; 2001 ; 237 pages

La qualit, dmarche, mthodes et outils ; Zohra Cherfi ; Editions Igermes ;
2002 ; 320 pages

Le Vade Mecum e la Qualit Totale : Patrice Marvanne ; Editions EMS ;
2001 ; 173 pages

La certification ISO 9000, un moteur pour la Qualit ; Guy Laudoyer, Editions
dOrganisation ; 2000 ; 201 pages

Russir laudit qualit : Henri Mitonneau ; AFNOR ; 1995 ; 283 pages

Trait de la qualit ; J ean-Marie Gogue ; Economica ; 2000 ; 450 pages

Qualit Scurit - Environnement, Construire un systme de management
intgr ; Bernard Froman, J ean-Marc Gey, Fabrice Bonnifet ; Editions
AFNOR ; 2002 ; 314 pages

Scurit Sret, la gestion intgre des risques dans les organisations ;
Bernard Geiben, J ean-J acques Nasset ; Les Editions dOrganisation ; 1997 ; 150
pages


- 100 -









Annexes



Politique Qualit de lENSCPB

Politique Scurit et Environnement de lENSCPB

Extrait du Manuel QSE de lENSCPB traitant de la cartographie des processus



ECOLE NATI ONALE SUPERI EURE DE CHI MI E ET DE PHYSI QUE DE BORDEAUX
UNIVERSITE BORDEAUX 1
Pessac, le 27 mars 2006




P Po ol li it ti iq qu ue e Q Qu ua al li it t d de e l l E EN NS SC CP PB B



La politique de lENSCPB sappuie sur le dveloppement synergique de trois axes majeurs
que sont la formation, la recherche et le transfert. Ces trois piliers la soutiennent dans le but de
raliser ses deux missions principales :

former des ingnieurs capables dexercer des fonctions techniques et managriales en
France et ltranger,
accompagner les ingnieurs, les diplms des Mastres Spcialisset les ingnieurs
de spcialit jusqu leur insertion dans lentreprise.

Notre volont de nous engager dans une dynamique damlioration permanente nous a
conduits mettre en place, pour nos missions de formation, un systme de management de la
qualit selon la norme ISO 9001.

Dans le cadre de ce systme et pour satisfaire les attentes et les besoins de ses principaux
clients, la direction sengage produire un effort particulier afin de :

amliorer la qualit de linsertion des ingnieurs, en terme notamment de rapidit et de
stabilit,
valuer la satisfaction des ingnieurs, des entreprises et des tutelles par rapport nos
activits de formation,
dvelopper des partenariats internationaux,
maintenir la certification selon la norme ISO 9001.

La coordination du systme de management de la qualit est dlgue au responsable du
service qualit - scurit environnement, qui me rendra compte de son fonctionnement et de
tout besoin damlioration. Par ailleurs, je mengage personnellement mettre disposition
les moyens ncessaires latteinte de nos objectifs gnraux, qui feront lobjet dune revue de
direction annuelle.

J e compte sur limplication dans ce projet de tous les personnels de lENSCPB. Cet
engagement est primordial pour la mise en oeuvre et la russite de cette politique.




Franois Cansell
Directeur de lENSCPB

ECOLE NATI ONALE SUPERI EURE DE CHI MI E ET DE PHYSI QUE DE BORDEAUX
UNIVERSITE BORDEAUX 1
Pessac, le 03 mars 2006




P Po ol li it ti iq qu ue e S S c cu ur ri it t e et t E En nv vi ir ro on nn ne em me en nt t d de e l l E EN NS SC CP PB B



La politique de lENSCPB sappuie sur le dveloppement synergique de trois axes majeurs
que sont la formation, la recherche et le transfert. Notre volont de nous engager dans une
dynamique damlioration continue nous a conduits mettre en place, pour lensemble de ces
activits et sur lensemble du site, un systme de management de la scurit et de
lenvironnement, selon le rfrentiel OHSAS 18001 et la norme ISO 14001.

Cette dmarche traduit notamment notre engagement nous conformer aux exigences lgales
comme aux exigences auxquelles notre tablissement a souscrit, quelles soient relatives la
scurit et la sant des personnes, nos aspects environnementaux ou la prvention de la
pollution.

Dans le cadre de ce systme, la direction sengage en outre produire un effort particulier
pour :

prvenir les risques dincident et daccident, en scurit comme en environnement,
garantir la maintenance et la scurit des btiments et des matriels,
amliorer la gestion des produits chimiques,
optimiser la consommation de matires premires et de ressources naturelles.

La coordination du systme de management de la scurit et de lenvironnement est dlgue
au responsable du service qualit - scurit environnement, qui me rendra compte de son
fonctionnement et de tout besoin damlioration. Par ailleurs, je mengage personnellement
mettre disposition les moyens ncessaires latteinte de nos objectifs gnraux, qui feront
lobjet dune revue de direction annuelle.

J e compte sur limplication dans ce projet de toutes les personnes concernes. Cet
engagement est primordial pour la mise en oeuvre et la russite de cette politique.




Franois Cansell
Directeur de lENSCPB

M Ma an nu ue el l Q QS SE E

Version 04 du 14/06/2005 Page 17 sur 24

5.2 La cartographie des processus

Processus de management
C C
L L
I I
E E
N N
T T
S S
Adapter, raliser et faire Adapter, raliser et faire
voluer les formations voluer les formations
Processus de soutien
Processus de formation

C C
L L
I I
E E
N N
T T
S S
E
X
I
G
E
N
C
E
S
S
A
T
I
S
F
A
C
T
I
O
N
Piloter le Systme de Piloter le Systme de
Management Management de la Qualit de la Qualit
Diriger et dvelopper lcole Diriger et dvelopper lcole










Grer les Grer les
infrastructures et les infrastructures et les
prestations techniques prestations techniques
Grer des Grer des
partenariats partenariats
Grer les moyens Grer les moyens
financiers financiers
Grer les Grer les
informations informations
internes internes
Grer les achats de Grer les achats de
services et prestati ons services et prestati ons
lis la formation lis la formation
Promouvoir loffre Promouvoir loffre
de lcole de lcole


Grer les ressources Grer les ressources
humaines humaines







La cartographie ainsi dfinie fait apparatre les interactions entre les diffrents processus
avec la volont, pour lcole, de prendre en compte les exigences de ses clients pour
concevoir et raliser des formations et de mesurer leur satisfaction par rapport aux rponses
apportes leurs attentes et besoins.
Pour une meilleure appropriation du systme par lensemble des acteurs, le dcoupage des
activits est la fois reprsentatif des activits de lcole et de son organisation.
Pour permette son pilotage et son amlioration, chaque processus est caractris par sa
valeur ajoute, les lments dentre et de sortie attendus, ses objectifs, les moyens
matriels, humains et financiers mis en uvre, les indicateurs pour la mesure de leur
efficacit, les documents associs, les processus lis, les dangers et risques pouvant avoir
une incidence sur son efficacit.
Ses diffrentes tapes sont galement dcrites sous forme de logigramme, faisant
apparatre pour chaque activit, qui en est responsable, et comment elles sont
respectivement ralises.
Chaque processus est sous la responsabilit dun pilote assist dun ou plusieurs adjoints
(Tableau 1). Ils sont chargs de la surveillance du processus, sassurent quil produit les
rsultats attendus par rapport aux objectifs fixs en revue de direction et veillent ce que les
ressources alloues soient utilises de manire optimale.

M Ma an nu ue el l Q QS SE E

Version 04 du 14/06/2005 Page 18 sur 24







Processus Pilotes Adjoints
Diriger et dvelopper lcole Directeur de lEcole Comit de direction
Piloter le SMQ Responsable Service QSE Animateur Qualit
Raliser et faire voluer les
formations
Directeur des tudes Responsables de filires
Grer les moyens financiers
Directeur des finances et
budget
Agent Comptable
Promouvoir loffre de lcole Directeur de lEcole Responsable communication
Grer les ressources humaines
Responsable des services
gnraux
Adjoint la gestion du personnel
Grer des partenariats
Directeur du service
partenariats
Directeur de lcole
Grer les infrastructures et les
prestations techniques
Directeur des infrastructures
Responsable Patrimoine Prvention
Responsable informatique
Responsable entretien
Grer les informations internes Directeur de lEcole Responsable communication
Grer les achats de services et
prestations lis la formation
Directeur des tudes Responsables de filires

Tableau 1 : SMQ ENSCPB : Pilotes et adjoints des processus qualit


Fiche signaltique





Coordonnes Entreprise

Ecole Nationale Suprieure de Chimie et de Physique
de Bordeaux (ENSCPB)

16, avenue Pey Berland 33607 PESSAC Cedex

Tl. 05 40 00 22 21
Fax. 05 40 00 66 33
Site Web : www.enscpb.fr
Matre de stage

Cdric FERNANDEZ
Directeur Qualit, Scurit, Environnement

Tl. 05 40 00 22 21
Fax. 05 40 00 66 33
E-mail : fernandez@enscpb.fr
Rsum de la
problmatique
Amlioration du Systme de Management de la
Qualit (approche processus)