La gestin de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organizacin, la motivacin, y el control de los recursos con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos. Unproyecto es un emprendimiento temporario diseado a producir un nico producto, servicio o resultado 1 con un principio y un final definido (normalmente limitados en tiempo, y en costos o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos nicos, 2 y que dar lugar a un cambio positivo o agregar valor. La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de cualquier organizacin, 3 las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semi-permantentes que hacen a los productos o al servicio. En la prctica, la gestin de estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el desarrollo de habilidades tcnicas y gestin de estrategias diferentes. El primer desafo para la gestin de proyectos es alcanzar la meta del proyecto, 4 y los objetivos dentro de las limitantes conocidas. 5 Las limitantes o restricciones primarias son elalcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafo secundario, y el ms ambicioso de todos, es optimizar la asignacin de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predefinidos. ndice [ocultar] 1 Historia 2 Enfoques o 2.1 Tradicional o 2.2 PRINCE2 o 2.3 Gestin de Proyectos por Cadena Crtica 3 Vase tambin 4 Referencias Historia[editar]
Soldados romanos construyendo un fuerte,Columna de Trajano 113 DC Hasta 1900 los proyectos de ingeniera civil eran gestionados por arquitectos creativos, ingenieros y maestros mayores de obra, por ejemplo Vitruvius (Siglo I AC), Christopher Wren (16321723), Thomas Telford (17571834) e Isambard Kingdom Brunel(1806 1859). 6 Fue en los aos 1950's que las organizaciones comenzaron a aplicar en forma sistemtica herramientas y tcnicas de administracin de proyectos a proyectos de ingeniera muy complejos. 7
Henry Gantt (18611919), padre de tcnicas de planeamiento y control Como disciplina, la gestin de proyectos desarroll varios campos de aplicacin, entre las cuales se encuentra la construccin civil, la ingeniera, la defensa pesada. 8 Los dos precursores de la gestin de proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las tcnicas de planeamiento y control, 9 quien es famoso por el uso del diagrama de Gantt como herramienta en la gestin de proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto por Karol Adamiecki 10 ); y Henri Fayol por la creacin de las cinco funciones de gestin que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y programas de gestin. 11 Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las teoras de Frederick Winslow Taylor sobre la organizacin cientfica. Su trabajo es el precursor de diversas herramientas de gestin de proyectos modernas como la estructura de descomposicin del trabajo (EDT o WBS en sus siglas en ingls) y la asignacin de recursos. Los aos 50 marcaron el comienzo de la era de gestin moderna de proyectos donde varios campos fundamentales de ingeniera comenzaron a trabajar como uno. La gestin de proyectos se reconoci como una disciplina nica que emerga con modelos de la ingeniera. 12 En Estados Unidos, antes de los aos 50, los proyectos se gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y otras herramientas informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemticos para proyectar tiempos. El "Mtodo de la ruta crtica" (CPM) se desarroll con las colaboraciones entre la Corporacin DuPont y la Corporacin Remington Rand para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta. Asimismo la "Tcnica de revisin y evaluacin de programas" o PERT (en sus siglas en ingls, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton como parte del programa de submarinos del Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto con Lockheed Corporation)); 13 Estas tcnicas matemticas se popularizaron rpidamente en otros emprendimientos privados.
Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco hitos Simultneamente, mientras se desarrollaban modelos de manejo de tiempos para proyectos, evolucionaba la tecnologa para estimar costos de proyectos, la gestin de costos y la ingeniera de economa, con el innovador trabajo de Hans Lang entre otros. En 1956, la Asociacin Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida como AACE International; Asociacin para el avance de la ingeniera de costos), se form por los primeros practicantes de la gestin de proyectos y especialidades asociadas al planeamiento y programacin, estimacin de costos, y control de costos/programacin (control de proyectos). La AACE continu su trabajo pionero hasta que en 2006 public el primer marco de procesos integrados para portafolios, programa y gestin de proyectos (gestin de costo total). La Asociacin Internacional para la Gestin de Proyectos (IPMA en sus siglas en ingls) fue fundada en Europa en 1967, 14 como una federacin de varias asociaciones nacionales de gestin de proyectos. IPMA mantiene su estructura federal actualmente y acepta miembros de todos los continentes. IPMA ofrece una certificacin de cuatro niveles que se basa en los pilares de competencias bsicas de IPMA (ICB). 15 La certificacin abarca competencias tcnicas, contextuales y del comportamiento. En 1969, se form el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestin de Proyectos) en Estados Unidos. 16 PMI publica A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Gua del PMBOK), que describe las prcticas ms comunes para "la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo". PMI tambin ofrece diversas certificaciones.
El desarrollo de la sociedad digital 3.0 est revolucionando la forma y procedimientos de la gestin. Dicho desarrollo ha permitido la interactividad y participacin en la gestin de proyectos de profesionales muy diversos. Mediante la comunicacin digital en Linkedin se han creado grupos muy activos como el de Direccin Estratgica de Proyectos con ms de 7.500 integrantes de todo el mundo. 17
Enfoques[editar] Existen varios enfoques para la gestin de actividades de un proyectos, incluyendo enfoque lean (produccin esbelta), reiterativo, incremental y en fase. Sin importar la metodologa utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, as tambin como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders). Tradicional[editar] Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque tradicional", 18 se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y un control):
Fases tpicas de desarrollo en un proyecto de ingeniera 1. Iniciacin 2. Planeamiento y diseo 3. Ejecucin (realizacin) y construccin 4. Sistemas de monitoreo y control 5. Cierre (entrega) No todos los proyectos tendrn todas las etapas, algunos proyectos se cancelan antes de llegar al cierre, algunos proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces. Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el diseo y construccin de aparejos, normalmente el proyecto avanzar por etapas como, pre-planeamiento, diseo conceptual, diseo esquemtico, diseo de desarrollo, planos de construccin (o contratos), y administracin de la construccin. Para eldesarrollo de software, este enfoque se conoce como modelo en cascada, 19 Esto es una serie de tareas concatenadas una detrs de la otra en secuencia lineal. Para el desarrollo de software, las organizaciones han adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus siglas en ingls) para que encaje en este mtodo, aunque RUP no lo requiera ni recomienda esta prctica en forma explcita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos pequeos y bien definidos, pero suele fallar en proyectos ms abarcativos y de naturaleza ms ambigua. El cono de incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en el planeamiento del proyecto con altos grados de incertidumbre ya que significa la realizacin de un producto totalmente nuevo. En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza la gestin de requisitos para desarrollar una definicin completa y precisa del comportamiento del software que puede servir como base del desarrollo. 20 Aunque los trminos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en comn para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones en una balanza, elegir el camino, implementar y evaluar." PRINCE2[editar] Artculo principal: PRINCE2 Archivo:Prince2 procces model .jpg The PRINCE2 process model PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestin de proyectos que se public en 1996 como un mtodo genrico para la gestin de proyectos. 21 Combina la metodologa original PROMPT (la cual evolucion en el mtodo PRINCE) con el MITP de IBM (gestin de la implementacin del proyecto total). Este enfoque brinda un mtodo de gestin en un marco muy definido. PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. Como tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a travs de la creacin un conjunto de productos acordados 22 que definen el alcance del proyecto y brinda una base para el planeamiento y el control. Es decir, cmo se coordinan a las personas y a las actividades, cmo disear y supervisar la entrega del producto, y qu se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no transcurre como planeado. En el mtodo, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y con las metas y actividades especficas para poder entregar el resultado del proyecto como fue definido en el Caso de Negocio. Esto permite que haya una evaluacin continua y se realicen ajustes cuando ocurren desvos del caso de negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje comn para todos los participantes de un proyecto. El marco de gobierno de PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan adaptarse a la complejidad de los proyectos y capacidades de la organizacin. 22
Gestin de Proyectos por Cadena Crtica[editar] Artculo principal: Gestin de Proyectos por Cadena Crtica La Gestin de Proyectos por Cadena Crtica (CCPM en sus siglas en ingls) es un mtodo de planeamiento y gestin de la realizacin de proyectos que tratan con las incertidumbres intrnsecas de la gestin. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de los recursos (fsicos, habilidades humanas, gestin y capacidad) necesarios para llevar a cabo el proyecto. CCPM es una aplicacin de la teora de restricciones (TOC en sus siglas en ingls) en proyectos. La meta es aumentar el flujo de proyectos en una organizacin (throughput o volumen de trabajo). Implementado los tres primeros puntos correlativos de implementacin de TOC, se pueden identificar las limitaciones del sistema para todos los proyectos, as tambin como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las tareas de la cadena crtica por encima del resto de las actividades. Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos estn disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crtica, subordinando todos los otros recursos a la cadena crtica. El plan del proyecto debe someterse a una nivelacin de recursos, y la secuencia ms grande de tareas limitadas por recursos es considerada la cadena crtica. En algunos casos, como cuando se administran sub-proyectos terciarizados, se recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelacin de recursos. En ambientes de proyectos mltiples, la nivelacin de recursos deben atravesar todos los proyectos. Sin embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama tambor al recurso que acta como restriccin a travs de todos los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede tambin usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o grupo de tareas (normalmente puntos de integracin) y limitar el nmero de proyectos en la etapa de realizacin.