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El documento presenta una propuesta para implementar un sistema de gestión de mantenimiento eficaz en una empresa metalúrgica. La propuesta incluye evaluar el estado actual del mantenimiento, redefinir el organigrama para crear un departamento de mantenimiento, implementar un sistema de importancia crítica para los equipos, capacitar al personal, y establecer planes de mantenimiento preventivo, lubricación, trabajo y programación para mejorar la confiabilidad y productividad.
El documento presenta una propuesta para implementar un sistema de gestión de mantenimiento eficaz en una empresa metalúrgica. La propuesta incluye evaluar el estado actual del mantenimiento, redefinir el organigrama para crear un departamento de mantenimiento, implementar un sistema de importancia crítica para los equipos, capacitar al personal, y establecer planes de mantenimiento preventivo, lubricación, trabajo y programación para mejorar la confiabilidad y productividad.
El documento presenta una propuesta para implementar un sistema de gestión de mantenimiento eficaz en una empresa metalúrgica. La propuesta incluye evaluar el estado actual del mantenimiento, redefinir el organigrama para crear un departamento de mantenimiento, implementar un sistema de importancia crítica para los equipos, capacitar al personal, y establecer planes de mantenimiento preventivo, lubricación, trabajo y programación para mejorar la confiabilidad y productividad.
A continuacin nos haremos cargo de la gestin de mantenimiento del departamento de Produccin de una empresa metalrgica con el objeto de lograr eficacia en el mismo. EVALUACION Tomamos el tiempo necesario para hacer una correcta evaluacin de la situacin actual de mantenimiento que lleva a cabo la empresa. Para esto comenzamos investigando la organizacin de la empresa. TAMAO DE LA INDUSTRIA La industria es de tipo pequea ya que cuenta con un personal inferior a 50 empleados. Es una industria que se encuentra en plena expansin y crecimiento de su produccin, y que adems desea dar un paso en la implementacin de un sistema de gestin de mantenimiento eficaz. ORGANIGRAMA Hacemos una solicitud del organigrama de dicha empresa.
Como podemos ver la empresa no cuenta con un departamento dedicado al mantenimiento, sino que algunas funciones de mantenimiento se llevan a cabo por el departamento de ingeniera.
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CLASE DE EQUIPOS Conforme a los requerimientos del proyecto evaluamos los equipos segn su importancia Crtica dentro de la empresa. Tambin evaluamos la informacin tcnica pertinente a cada equipo y su historial de falla/funcionamiento si es que lo tiene. CONTINUIDAD DE LAS OPERACIONES Hacemos adems una evaluacin de la continuidad de las operaciones entre equipos, evaluamos los procesos que estn estrictamente ligados entre s y el riesgo que se producira de desfase por motivo de falla. HISTORIAL DE INFORMES Solicitamos el historial de informacin referente a las rdenes de trabajo, el tipo de mantenimiento que utilizaban, el tipo de gestin. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN Luego de realizar una exhaustiva evaluacin de la condicin actual de la empresa, nos encontramos con que el nivel de mantenimiento que posee es muy deficiente. Es por eso que implementaremos un sistema de gestin de mantenimiento eficaz con el fin de brindar confiabilidad, eficacia, eficiencia y productividad. Actualmente la empresa cuenta solo con mantenimiento correctivo y una escaza aplicacin del mantenimiento preventivo. Lo que proponemos con el siguiente proyecto es llevar a la empresa a nuevos niveles de mantenimiento, implementando un plan de mantenimiento preventivo y adems implementar el mantenimiento correctivo. Implementando dicho sistema de gestin del mantenimiento podremos ver resultados claros a partir de los primeros seis meses de implementacin.
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PROPUESTA DE MEJORA REDEFINICIN DEL ORGANIGRAMA Comenzaremos creando un departamento de mantencin, donde vamos a tener personal dedicado al planeamiento y la organizacin, personal especializados en actividades mecnicas, en actividades elctricas y personal especializado en MP.
De esta manera tendremos un cuerpo tcnico especializado en el proceso de mantencin. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRTICA Primero comenzamos asignando el grado de importancia crtica a cada equipo en la planta clasificndolos as en tres grupos: 1.- Importancia Crtica 1 2.- Importancia Crtica 2 3.- Importancia Crtica 3
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A los cuales les asignaremos su respectivo mantenimiento preventivo. CAPACITACIN DEL PERSONAL A continuacin organizaremos una serie de charlas que tienen como objeto generar una conciencia de la importancia de mantenimiento en los operarios y adems brindarles las herramientas necesarias para que ellos mismos puedan hacer mantenimiento en sus mquinas. Las charlas destacarn: 1- La importancia de la limpieza en los equipos. 2- La importancia de la lubricacin, sus mtodos. 3- La importancia de la Inspeccin en los equipos. 4- La importancia de la correcta calibracin de los equipos. 5- La importancia de la actividad de servicio. MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO Se elabora el plan de mantenimiento preventivo y tambin se ve el nivel del mantenimiento predictivo. REQUISITOS DE MP PARA LOS EQUIPOS 1- Comenzamos utilizando la informacin que el fabricante nos proporciona y hacemos un delicado anlisis. 2- Encargamos al personal de mantenimiento un informe de las tareas que se deben realizar y con qu frecuencia. 3- Hacemos entrevistas con los operadores para evaluar el comportamiento de las mquinas desde su punto de vista. 4- Consultamos con Ingenieros especializados. 5- Hacemos un anlisis propio de la condicin en que se encuentra la mquina. SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO Generamos un sistema de rdenes de trabajo para llevar a cabo el plan de mantenimiento. Incluirn en ellas: 1- El trabajo a realizar 5
2- La ubicacin del trabajo a realizar dentro de la planta 3- Habilidades requeridas para dicho trabajo 4- Prioridad del trabajo (Emergencia, Urgente, Deseable o diferible) PLAN DE LUBRICACIN Estar a cargo de un personal de mantenimiento, que se someter a una planificacin de ruta para efectuar un mantenimiento en serie que luego registrar PLAN DE TRABAJO Descripcin del trabajo Equipo especial Material con nmero de pieza Bosquejos planos PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN Planeamiento 1- Fijamos objetivos generales y objetivos especficos que se deben llevar a cabo. 2- Elaboramos una carta Gantt. 3- Estimamos la duracin de los trabajos de Mantencin. 4- Estimamos la frecuencia de ejecucin de los trabajos. 5- Contemplamos los trabajos especficos de Mantenimiento. Programacin Buscaremos a travs de la programacin, estimar cuando debera realizarse un trabajo. Esto con el fin de eliminar retrasos, aumentar la utilizacin, Planificar el equipo, planificar los materiales, planificar la mano de obra, eliminar viajes adicionales, simplificar la supervisin, disminuir la improvisacin . ESTIMACIONES DE TIEMPO Elaboramos un informe detallado de las estimaciones de tiempo para cada actividad.
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De esta forma proponemos nuestro nuevo proyecto para mejorar los procesos y alcanzar niveles de gestin de mantenimiento eficaz.
2.- ANLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA (PFMEA) El AMEF es una herramienta clave para mejorar la confiabilidad de procesos y productos. La metodologa del anlisis de modo y efecto de las fallas (AMEF, FMEA, Failure Mode and Effects Analysis), proporciona la orientacin y los pasos que un grupo de personas debe seguir para identificar y evaluar las fallas potenciales de un producto o un proceso, junto con el efecto que provocan stas. A partir de lo anterior, el grupo establece prioridades y decide acciones para intentar eliminar o reducir la posibilidad de que ocurran las fallas potenciales que ms vulneran la confiabilidad del producto o el proceso. Aplicar AMEF se ha vuelto un actividad casi obligada para garantizar que los productos sean confiables, en el sentido que logren funcionar bien el tiempo que se ha establecido como su periodo de vida til, pero tambin cada da se hace ms comn su aplicacin en muchos otros campos con el objetivo de detectar fallas potenciales y prevenirlas, y de esa forma reducir los tiempos de ciclo, mejorar la eficiencia de procesos, etc. Si un producto o un proceso se analizara como un edificio, aplicarles un AMEF es revisar sus cimientos y estructura, para asegurar que ambas sean confiables y seguras, para disminuir la probabilidad de que fallen. En ste sentido, un edificio, (proceso) no est realmente caracterizado, sino hasta que se le ha aplicado el AMEF, y a partir de ste se fundamentan acciones para su mejora integral. La frecuencia con que ocurren las fallas junto con su severidad son una medida de la confiabilidad de un sistema. Mientras mayor sean stas menor ser tal confiabilidad. De sta forma una tarea fundamental cuando se busca caracterizar y mejorar un proceso es aplicar la metodologa del AMEF, con la idea de conocer mejor las debilidades (modos de falla potenciales) del producto o proceso y a partir de ah generar soluciones a nivel proceso o rediseo de producto. Como se comentar adelante, las herramientas estadsticas sern de utilidad para establecer la frecuencia de fallas, los efectos y las causas ms importantes y tambin de utilidad para decidir acciones para atender las mayores debilidades del producto o el proceso. 7
El AMEF originalmente se orient a detectar fallas durante el diseo o rediseo del producto y fallas en el proceso de produccin (FMEA, 1995). Ejemplos de fallas en diseo son: no se dispara el flash en una cmara fotogrfica, fugas en el sistema de frenos, fracturas prematuras en las piezas de un carro, etc. Ejemplos de fallas en procesos son: fallas en el proceso de pulido de un carro, fallas en el proceso de templado, etc. Como se aprecia en los ejemplos anteriores, finalmente una falla en diseo (producto) o en el proceso repercute en el cliente, ya sea interno o externo por ejemplo: - Las fallas y obstculos impiden que la instalacin de un equipo sea fcil y rpida. - Los modos de falla potenciales que obstaculizan que el mantenimiento y /o el servicio a un equipo sea fcil y rpido. - La facilidad de utilizacin de un equipo. - Tambin a aspectos de confiabilidad, mantenimiento y durabilidad del equipo, as como seguridad y riesgos ambientales. Basta que cada una de esas actividades se vean como un proceso, y como tales fijar qu prioridades tienen tales procesos. En otras palabras, identificar qu prioridades son importantes para el cliente o usuario final de este producto o proceso. Por ejemplo, si el AMEF se aplica a seguridad o riesgos ambientales, entonces se buscara encontrar modos de fallas potenciales que agravan estos aspectos. Por lo anterior, a continuacin veremos a detalle las actividades para realizar un AMEF enfocado a proceso.
ACTIVIDADES PARA REALIZAR UN AMEF (PROCESO). A continuacin se describen las siguientes siete actividades generales para realizar un AMEF. 1. Formar el equipo que realizar el AMEF y delimitar al producto o proceso que se le aplicar. 2. Identificar y examinar todas las formas posibles en que puedan ocurrir fallas de un producto o proceso (identificar los modos potenciales de falla). 3. Para cada falla, identificar su efecto y estimar la severidad del mismo. Para cada falla potencial: 4. Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de ocurrencia de falla debido a cada causa. 8
5. Hacer una lista de los controles o mecanismos que existen para detectar la ocurrencia de la falla, antes de que el producto salga hacia procesos posteriores o antes que salga del rea de manufactura o ensamble. Adems estimar la probabilidad de que los controles hagan la deteccin de la falla. 6. Calcular el nmero prioritario de riesgo (NPR), que resulta de multiplicar la severidad por la ocurrencia y la deteccin. 7. Establecer prioridades de acuerdo al NPR, y para los NPR ms altos decidir acciones para disminuir severidad y/ u ocurrencia, o en el peor de los casos mejorar la deteccin. Todo el proceso seguido debe quedar documentado en un formato AMEF. 8. Revisar y establecer los resultados obtenidos, lo cual incluye precisar las acciones tomadas y volver a calcular el NPR. La informacin obtenida con las actividades descritas se organiza en un formato especial como el que se muestra en el formato de la pgina 14 donde tambin se muestran las actividades y secuencia de pasos para realizar un AMEF.
DETALLE DE LAS ACTIVIDADES En el formato de AMEF con nmeros circulados (pgina 14), que corresponden a la informacin que se deber anotar en cada parte del formato que a continuacin explicamos para cada uno de estos nmeros. Este formato ha permitido un desarrollo uniforme del AMEF. En la figura aparece un ejemplo y un formato en blanco. 1. Pgina/ De: anotar el nmero consecutivo correspondiente a la pgina en la que se trabaja y en De: escribir el nmero total de hojas que completan el AMEF. 2. Nmero de proyecto: anotar el nmero de proyecto al que corresponde este anlisis, de acuerdo a los criterios que se utilizan en la empresa. 3. Proceso: registrar el nombre del proceso u operacin sobre el cual se est haciendo el anlisis. 4. Producto afectado: registre el nombre y /o modelos del(os) producto(s) que se producen en este proceso. 9
5. Responsabilidad: escribir el nombre de la persona que tiene la responsabilidad primaria del proceso, es decir, la gerencia que tiene la responsabilidad principal de la mquina, equipo o proceso. 6. Lder del proyecto: anotar el nombre del responsable tcnico del proyecto. 7. Preparado por: anotar el nombre de las personas que realizaste en este AMEF. 8. Fecha clave: escribir la fecha obligatoria en que se debe terminar este AMEF, ya sea por alguna razn especial como compromisos de liberacin de produccin o por meta en tiempo que el equipo decida imponerse. 9. Fecha AMEF original y ltima revisin: si ya se ha hecho antes un AMEF sobre este proceso, anotar la fecha del primer AMEF y la fecha de la ltima revisin formal. 10. Funcin del proceso (identificacin y propsito): dar una descripcin breve de la funcin del proceso analizado, anotando las principales etapas del proceso y su funcin correspondiente. 11. Modo potencial de falla: es la manera en que el proceso (sistema, componente) podra potencialmente fallar en el cumplimiento de requerimientos. En esta etapa se deben anotar todos los modos potenciales de falla, sin tomar en cuenta la probabilidad de su ocurrencia. El analista debe ser capaz de contestar las siguientes preguntas: - Cmo el proceso o parte puede fallar en el cumplimiento deespecificaciones? - Independientemente de las especificaciones de ingeniera, qu considerara un cliente como objetable? Una revisin de procesos similares, reportes de problemas de calidad y de las quejas de clientes, as como AMEFS previos sobre componentes similares es un buen punto de partida. Los modos o formas de falla tpicos son: Abertura inadecuada Corto circuito Falla del material Herramienta desgastada Operacin faltante Parte daada Sistema de control inadecuado Velocidad incorrecta Dao por manejo 10
Herramental incorrecto Lubricacin inadecuada Medicin inadecuada Falta de lubricacin Sobrecalentamiento Fuera de tolerancia 12. Efecto(s) de la falla potencial: se definen como los efectos del modo de falla, este efecto negativo puede darse en el proceso mismo, sobre una operacin posterior o el cliente final. De esta forma, suponiendo que la falla ha ocurrido, en esta etapa se deben describir todos los efectos potenciales de los modos de falla sealados en el paso previo. Una pregunta clave para esta actividad es qu ocasionar el modo de falla identificado? La descripcin debe ser tan especfica como sea posible. Las descripciones tpicas de los efectos potenciales de falla, desde la ptica del consumidor final del producto, son: - El producto no funciona - Eficiencia final reducida - spero - Calentamiento excesivo - Ruido - Olor desagradable - Inestabilidad - Mala apariencia Mientras que desde la ptica de una operacin posterior, algunos efectos potenciales tpicos son: - No abrocha - Pone en peligro a operadores - No se puede taladrar - No ensambla - No se puede montar - No se puede conectar 13. Severidad (S): estimar la severidad de los efectos listados en la columna previa. La severidad de los efectos potenciales de falla se evala en una escala del 1 al 10 y representa la 11
gravedad de la falla para el cliente o para una operacin posterior, una vez que esta falla ha ocurrido. La severidad solo se refiere o se aplica al efecto. Se puede consultar a ingeniera del producto para grados de severidad recomendados o estimar el grado de severidad aplicando los criterios de la tabla. Los efectos pueden manifestarse en el cliente final o en el proceso de manufactura. Siempre se debe considerar primero al cliente final. Si el efecto ocurre en ambos, use la severidad ms alta. El equipo de trabajo debe estar de acuerdo en los criterios de evaluacin y en que el sistema de calificacin sea consistente. 14. Control o artculos crticos: utilizar esta columna para identificar o clasificar las caractersticas crticas del proceso que requieren controles adicionales; por tanto se le debe notificar al responsable del diseo de proceso. 15. Causas /mecanismo de la falla potencial (mecanismo de falla): hacer un lista de todas las posibles causas para cada modo potencial de falla. Entendiendo como causa de falla a la manera como podra ocurrir la falla. Cada causa ocupa un rengln. Asegurarse de que la lista sea lo mas completa posible, para ello puede aplicarse el diagrama de Ishikawa, diagrama de relacin o diagrama de rbol. Las causas tpicas de falla son: - Abertura inadecuada - Capacidad excedida - Operacin faltante - Dao por manejo - Sistema de control inadecuado - Falla de material - Herramienta desgastada - Lubricacin inadecuada - Herramienta daada - Parte daada - Preparacin inadecuada - Sobrecalentamiento - Velocidad incorrecta - Medicin inexacta - Falta lubricacin 12
- Herramental incorrecto 16. Ocurrencia (O): estimar la frecuencia con la que se espera ocurra la falla debido a cada una de las causas potenciales listadas antes (qu tan frecuente se activa tal mecanismo de falla?). La posibilidad de que ocurra cada causa potencial (que se active el mecanismo de falla), se estima en una escala del 1 al 10. Si hay registros estadsticos adecuados, stos deben utilizarse para asignar un nmero a la frecuencia de ocurrencia de la falla. Es importante ser consiente y utilizar los criterios de la tabla para asignar tal nmero. Si no hay datos histricos pude hacerse una evaluacin subjetiva utilizando las descripciones de la primera columna de la tabla. 17. Controles actuales del proceso para deteccin: hacer una lista de los controles actuales del proceso que estn dirigidos a: a) Prevenir que ocurra la causa-mecanismo de falla o controles que reduzcan la tasa de falla. b) Detectar la ocurrencia de la causa-mecanismo de la falla, de tal forma que permite generar acciones correctivas. c) Detectar la ocurrencia del modo de falla resultante. Obviamente, los controles del tipo a) son preferibles, enseguida los del tipo b), y los menos preferidos son controles del tipo c). 18. Deteccin (D): con una escala del 1al 10, estimar la probabilidad de que los controles del tipo b) y c), detecten la falla (su efecto), una vez que ha ocurrido, antes de que el producto salga hacia procesos posteriores o antes de que salga del rea de manufactura o ensamble. Se debe suponer que la causa de falla ha sucedido y entonces evaluar la eficacia de los controles actuales para prevenir el embarque del defecto. Es decir, es una estimacin de la probabilidad de detectar, suponiendo que ha ocurrido la falla, y no es una estimacin sobre la probabilidad de que la falla ocurra. Las verificaciones aisladas hechas por el departamento de calidad son inadecuadas para detectar un defecto y, por tanto, no resultarn en un cambio notable del grado de deteccin. Sin embargo, el muestreo hecho sobre una base estadstica es un control de deteccin vlido. En la tabla se muestran los criterios recomendados para estimar la probabilidad de deteccin. 19. Nmero de prioridad del riesgo (NPR): calcular el NPR para efecto-causascontroles, que es el resultado de multiplicar la puntuacin dada a la severidad (S- 13) del efecto de falla, por las probabilidades de ocurrencia (O-16) para cada causa de falla, y por las posibilidades de que los 13
mecanismos de control detecten (D-18) cada cusa de falla. Es decir, para cada efecto se tienen varias causas y para cada causa un grupo de controles. NPR = (S) x (O) x (D) El NPR cae en un rango del 1 a 1 000 y proporciona un indicador relativo de todas las causas de falla. Alos ms altos nmeros de NPR se les deber da prioridad para acciones correctivas, Y sea para prevenir la cusa o por lo menos para emplear mejores controles de deteccin. Especial atencin debe darse cuando se tengan altos NPR (mayores a 80) con severidades altas. Un ejemplo se muestra al final en la pgina 10. 20. Acciones recomendadas: en esta columna se describe una breve descripcin de las acciones correctivas recomendadas para los NPR ms altos. Por ejemplo cuando hay poca comprensin de las causas de la falla, entonces la recomendacin podra ser ejecutar un proyecto de mejora basado en los ocho pasos en la solucin de un problema (el ciclo de la calidad). Un AMEF de proceso bien desarrollado y pensado ser de un valor limitado si no se completan acciones correctivas y efectivas. Es responsabilidad de todas las reas afectadas establecer programas de seguimiento efectivo para implantar todas las recomendaciones. Las acciones correctivas que atiendan los NPR ms altos son generalmente para el diseo o el proceso. Basadas en el anlisis, las acciones pueden ser usadas para lo siguiente: - Generar soluciones que eviten, prevengan o por lo menos reduzcan la probabilidad ocurrencia de la falla, debido a la causa asociada. Estas soluciones deben ser a nivel proceso o diseo de producto. Las herramientas que se pueden utilizar para generar una buena solucin son: metodologa de los ocho pasos, diseo de experimentos, sistemas pokayoke, o cartas de control. - En algunas ocasiones es posible reducir la severidad del modo de falla del producto modificando su diseo. - Para incrementar la probabilidad de deteccin se requieren revisiones al proceso. Generalmente, un aumento de los controles de deteccin es costoso e ineficaz para mejorar la calidad. Un incremento en la frecuencia de inspeccin en el departamento de calidad no es una accin correctiva positiva y debe utilizarse slo como ltimo recurso o medida temporal. - En algunos casos puede recomendarse un cambio en el diseo de una parte especfica para ayudar a la deteccin. Pueden implementarse cambios en los sistemas de control actuales para incrementar la probabilidad de deteccin; sin embargo, debe ponerse nfasis en la 14
prevencin de defectos (es decir, reduciendo la ocurrencia), en vez de su deteccin; por ejemplo, teniendo un control estadstico de proceso en lugar de tcnicas de muestreo al azar. Otra posibilidad es disear un mecanismo poka-yoke, que al integrarse al proceso mismo garantice la plena deteccin del defecto antes de que haya peores consecuencias. 21. Responsabilidad y fecha prometida para acciones recomendadas: especificar el rea y personas responsables de la ejecucin de las acciones recomendadas, con la fecha prometida para concluir tales acciones. 1. Acciones tomadas: a manera de seguimiento y una vez que se ha implementado la accin, anotar el resultado de la misma. 2. NPR resultante: una vez que la accin correctiva ha sido llevada a cabo, se deber actualizar la informacin para la puntuacin de severidad, ocurrencia y deteccin para la causa de falla estudiada. Todos los NPR resultantes debern ser revisados y si es necesario considerar nuevas acciones, para ello se repiten los pasos del 20 en adelante. Seguimiento: los responsables del proceso tienen la obligacin de asegurar que las acciones recomendadas son efectivamente atendidas e implementadas. El AMEF es un documento vivo que debe reflejar siempre el estado ltimo de las fallas de proceso, con las acciones que se han emprendido para atenderlas. Por ello es importante que los AMEF sean parte de la documentacin bsica del proceso y que para las principales fallas se tenga un historial y una versin actualizada del AMEF. En particular en las columnas de resultados de acciones se debe tener una valoracin del estado ltimo de la importancia de las fallas. Por lo que cada vez que haya un cambio importante en la ocurrencia de una falla, en su severidad o en los mecanismos de control, es necesario recalculas los NPR. Caractersticas de un AMEF efectivo: las siguientes ocho caractersticas distinguen a AMEF efectivos: - Todas las caractersticas especiales estn incluidas en el diseo y en el proceso. - Se han calculado los NPR iniciales. - Se ha definido qu se entiende por Alto. - Todos los NPR altos tienen acciones correctivas. - Se han incorporado elementos a prueba de errores (poka-yoke) 15
- Los NPR se han recalculado. - El AMEF refleja nuevos NPR, en otras palabras estn actualizados. - Los NPR que an estn altos, se encuentran indicados en el plan de control y en las instrucciones de operacin.
3.- ANLISIS DE RIESGO El objetivo del anlisis de riesgos es aumentar tanto la seguridad como el servicio y rendimiento de un sistema, disminuyendo la frecuencia de los accidentes y aumentando as la disponibilidad del sistema. El anlisis de riesgos se aplica tanto al diseo de una nueva instalacin o producto como a cualquier modificacin de estos y a su construccin o reparacin. Existen varios grados de anlisis de riesgos segn la complejidad y alcance del mismo, si bien, de forma general, las fases de un anlisis de riesgos son las que se resumen en la figura 1.1. y consisten en: La identificacin del riesgo. El anlisis de las consecuencias y daos. La cuantificacin del riesgo como producto de la frecuencia del riesgo y los daos producidos. Los problemas resueltos contenidos en este libro se centran en la fase de identificacin y cuantificacin de la frecuencia de los riesgos. Para cada fase existen diversos mtodos y tcnicas a aplicar, que se mencionan en la siguiente figura:
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En funcin de las necesidades de cada caso, el anlisis de riesgos que se deber aplicar podr ser ms o menos completo. Cuanta mayor necesidad haya de reducir la probabilidad de fallo, por la magnitud de las consecuencias de este, mayor alcance tendr el anlisis y menor ser el margen de error. Existen varios grados de anlisis de riesgos segn la complejidad y alcance del mismo: Identificacin cualitativa simple. Aplicacin de ndices de riesgos muy elementales, poco precisos, pero para los que ya se requiere alguna estimacin de consecuencias y frecuencias. Anlisis de riesgos semicuantitativos en los que se estiman con amplio margen de error consecuencias y frecuencias de ocurrencia. Anlisis de riesgos completos o cuantitativos, donde se aplica algn mtodo de anlisis cualitativo seguido por un estudio cuantitativo de cada riesgo. Por ejemplo, aplicando los mtodos de rboles de fallos y rboles de sucesos.
Matriz de Riesgo, Evaluacin y Gestin de Riesgos 17
Qu es una Matriz de Riesgo? Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestin normalmente utilizada para identificar las actividades (procesos y productos) ms importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exgenos y endgenos relacionados con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una adecuada gestin y administracin de los riesgos financieros que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organizacin. La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evale de manera integral el riesgo de una institucin, a partir de los cuales se realiza un diagnstico objetivo de la situacin global de riesgo de una entidad. Exige la participacin activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la definicin de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, reas, productos, procesos o actividades. Todo ello constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestin de Riesgo Qu elementos deben considerarse en el diseo de una matriz de riesgo? A partir de los objetivos estratgicos y plan de negocios, la administracin de riesgos debe desarrollar un proceso para la identificacin de las actividades principales y los riesgos a los cuales estn expuestas; entendindose como riesgo la eventualidad de que una determinada entidad no pueda cumplir con uno o ms de los objetivos.
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Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar las fuentes o factores que intervienen en su manifestacin y severidad, es decir los llamados factores de riesgo o riesgos inherentes. El riesgo inherente es intrnseco a toda actividad, surge de la exposicin y la incertidumbre de probables eventos o cambios en las condiciones del negocio o de la economa que puedan impactar una actividad. Los factores o riesgos inherentes pueden no tener el mismo impacto sobre el riesgo agregado, siendo algunos ms relevantes que otros, por lo que surge la necesidad de ponderar y priorizar los riesgos primarios. Los riesgos inherentes al negocio de las entidades financieras pueden ser clasificados en riesgos crediticios, de mercado y liquidez, operacionales, legales y normativos estratgicos. El siguiente paso consiste en determinar la probabilidad de que el riesgo ocurra y un clculo de los efectos potenciales sobre el capital o las utilidades de la entidad. La valorizacin del riesgo implica un anlisis conjunto de la probabilidad de ocurrencia y el efecto en los resultados; puede efectuarse en trminos cualitativos o cuantitativos, dependiendo de la importancia o disponibilidad de informacin; en trminos de costo y complejidad la evaluacin cualitativa es la ms sencilla y econmica. La valorizacin cualitativa no involucra la cuantificacin de parmetros, utiliza escalas descriptivas para evaluar la probabilidad de ocurrencia de cada evento. En general este tipo de evaluacin se utiliza cuando el riesgo percibido no justifica el tiempo y esfuerzo que requiera un anlisis ms profundo o cuando no existe informacin suficiente para la cuantificacin de los parmetros. En el caso de riesgos que podran afectar significativamente los resultados, la valorizacin cualitativa se utiliza como una evaluacin inicial para identificar situaciones que ameriten un estudio ms profundo. La evaluacin cuantitativa utiliza valores numricos o datos estadsticos, en vez de escalas cualitativas, para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento, procedimiento que definitivamente podra brindar una base ms slida para la toma de decisiones, sto dependiendo de la calidad de informacin que se utilice. Ambas estimaciones, cualitativa y cuantitativa, pueden complementarse en el proceso del trabajo de estimar la probabilidad de riesgo. Al respecto, debe notarse que si bien la valoracin de riesgo contenida en una matriz de riesgo es mayormente de tipo cualitativo, tambin se utiliza un soporte cuantitativo basado en una estimacin de eventos ocurridos en el pasado, con lo cual se obtiene una mejor aproximacin a la probabilidad de ocurrencia del evento. 19
La valorizacin consiste en asignar a los riesgos calificaciones dentro de un rango, que podra ser por ejemplo de 1 a 5 (insignificante (1), baja (2), media (3), moderada (4) o alta(5))3, dependiendo de la combinacin entre impacto y probabilidad. En la siguiente grfica se puede observar un ejemplo de esquema de valorizacin de riesgo en funcin de la probabilidad e impacto de tipo numrico con escala:
Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la calidad de la gestin, a fin de determinar cun eficaces son los controles establecidos por la empresa para mitigar los riesgos identificados. En la medida que los controles sean ms eficientes y la gestin de riesgos pro-activa, el indicador de riesgo inherente neto tiende a disminuir. Por ejemplo una escala de valoracin de efectividad de los controles podra ajustarse a un rango similar al siguiente:
Finalmente, se calcula el riesgo neto o residual, que resulta de la relacin entre el grado de manifestacin de los riesgos inherentes y la gestin de mitigacin de riesgos establecida por la administracin. A partir del anlisis y determinacin del riesgo residual los administradores pueden tomar decisiones como la de continuar o abandonar la actividad dependiendo del nivel de riesgos; fortalecer controles o implantar nuevos controles; o finalmente, podran tomar posiciones
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de cobertura, contratando por ejemplo plizas de seguro. Esta decisin est delimitada a un anlisis de costo beneficio y riesgo. En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo para calcular el riesgo neto o residual utilizando escalas numricas de posicin de riesgo:
El cuadro anterior muestra en forma consolidada, los riesgos inherentes a una actividad o lnea de negocio, el nivel o grado de riesgo ordenado de mayor a menor nivel de riesgo (priorizacin); las medidas de control ejecutadas con su categorizacin promedio y finalmente, se expone el valor del riesgo residual para cada riesgo y un promedio total que muestra el perfil global de riesgo de la lnea de negocio. Como se habr podido observar la matriz de riesgo tiene un enfoque principalmente cualitativo, para lo cual es preciso que quienes la construyan tengan experiencia, conocimiento profundo del negocio y su entorno y un buen juicio de valor, pero adems es requisito indispensable la participacin activa de todas las reas de la entidad.