CST 14 Innovacion en La Gestion de Los Agronegocios Faranda PDF

VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference
The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy,

Environment and Society

November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
Food and Agribusiness Program (FAUBA) - PENSA (USP)
Buenos Aires, Argentina

INNOVACIN EN LA GESTIN DE LOS AGRONEGOCIOS:
DISEO DE UN BALANCED SCORECARD
EN PYMES AGROPECUARIAS

FRANCISCO OSCAR FARANDA
Programa de Agronegocios y Alimentos,
Facultad de Agronoma, Universidad de Buenos Aires
Av. San Martn 4453, (1417), Ciudad Autnoma de Buenos Aires, Argentina
ofaranda@yahoo.con.ar

MARA BERNADETTE ABADA
Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria (INTA)
RN 226, Km 73,5, CC 276 (7620), Balcarce, Buenos Aires
abadia.mariab@balcarce.inta.gov.ar

Abstract

Las empresas PYMES (pequeas y medianas empresas) poseen una importancia fundamental
dentro del sector agropecuario argentino. No obstante, este tipo de organizaciones se han
caracterizado tradicionalmente por deficiencias a nivel de la planificacin estratgica y de la
gestin empresaria. Resulta pertinente, luego, analizar la posibilidad de incorporar nuevas
herramientas de gestin que permitan mejorar su performance. En este sentido, el presente
trabajo se propone analizar la factibilidad de aplicar el Tablero de Comando Balanceado
(BSC) en los procesos de gestin de las PYMES agropecuarias, una metodologa
ampliamente difundida a nivel de las grandes empresas industriales, pero con escasa presencia
en organizaciones de menor escala. Para ello, se presenta la herramienta desde un punto de
vista terico, se identifican las limitantes ms frecuentes de las PYMES agropecuarias a nivel
de la gestin y se presenta la estructura general de un BSC diseado por los autores para un
caso de estudio (una empresa PYME argentina productora de papas), en base a objetivos
estratgicos e indicadores considerados por la Alta Direccin como centrales para el
desarrollo del negocio.

Key words: sector agropecuario, Tablero de Comando Balanceado, PYMES, gestin.


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
INNOVACIN EN LA GESTIN DE LOS AGRONEGOCIOS:
DISEO DE UN BALANCED SCORECARD
EN PYMES AGROPECUARIAS

1. Situacin problemtica

El sector agropecuario posee una importancia fundamental dentro de la economa
argentina, explicando en gran medida los ciclos de crecimiento econmico en los distintos
momentos histricos. En particular, este sector
1
constituye aproximadamente el 10% del PBI
nacional (datos de INDEC de 2010) y el 57% de las exportaciones del pas (entre productos
primarios y manufacturas de origen agropecuario, INDEC, 2011). Asimismo, se estima que el
empleo total generado por las cadenas agroindustriales asciende a 5,2 millones de puestos de
trabajo, representando el 37,4% del total de ocupados en Argentina (Llach et al, 2004).

Desde el punto de vista de su organizacin, la actividad agropecuaria en Argentina es
llevada a cabo por unas 333 mil empresas (INDEC, 2002). Especficamente, la empresa
agropecuaria puede ser considerada como un sistema de produccin conformado por un
complejo conjunto de elementos estructurales (factores de la produccin, insercin en el
medio, etc.) relacionados estrechamente entre s para cumplir objetivos precisos, que genera
bienes agrcolas, pecuarios o forestales destinados al mercado y posee una direccin que
asume la gestin y los riesgos de la actividad productiva (Ghida, 2009).

En particular, las empresas agropecuarias del tipo pequeas y medianas (PYMES)
poseen una relevancia fundamental en la estructuracin y la dinmica del sector primario. A
pesar de los altos niveles de informalidad en esta actividad, se estima que el 99% de las
organizaciones formales del sector primario son del tipo PYME (Claves, 2008).

Desde el punto de vista de la gestin de estas empresas, stas se han caracterizado
tradicionalmente por presentar una fuerte orientacin de los recursos humanos, fsicos y
financieros hacia las actividades de produccin, no existiendo un esfuerzo anlogo para el
desarrollo de reas de administracin integral con sistemas acordes al mundo globalizado y la
velocidad actual de los negocios. Sin embargo, los contextos cambiantes, el mayor nivel de
incertidumbre que con llevan las decisiones a tomar y la gran cantidad de informacin
disponible para analizar, hacen cada vez ms necesaria la adopcin por parte de los
productores de herramientas que mejoren el gerenciamiento de sus explotaciones (Ghida,
2009).

En particular, el negocio agropecuario comprende una actividad productiva compleja,
donde el ciclo operativo se desarrolla en una fbrica sin techo -el campo- y por ende se
encuentra sujeto a riesgos climticos que se suman a los riesgos operacionales tradicionales
de las empresas manufactureras.

En este marco, es necesario destacar que los tiempos de aprendizaje de las actividades
agropecuarias resultan comparativamente ms extensos respecto de las industrias

1
Incluyendo las actividades de agricultura, ganadera, pesca y silvicultura.


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
tradicionales, pues la organizacin agropecuaria est acoplada, como caracterstica distintiva,
a los procesos biolgicos de los cultivos y/o animales de produccin (Fellner, 2004). En
consecuencia, frecuentemente no existe la posibilidad de corregir errores sino hasta la
campaa o el ciclo siguiente, lo cual puede insumir lapsos considerables y se genera un factor
extra que debe ser considerado dentro del proceso de planeamiento.

La importancia econmica de las PYMES dentro del sector agropecuario justifica,
luego, orientar los esfuerzos de investigacin al desarrollo y la factibilidad de implementacin
de nuevas herramientas de gestin a la administracin tradicional.

En este sentido, desde el mbito de la academia, numerosos autores han destacado la
importancia de la planificacin estratgica como parte fundamental de la gestin empresarial
(Gibb & Scott, 1985; Bamberger, 1980 in Gibbs & Scott, 1985; Schwenk & Schrader, 1993),
proponiendo una correlacin positiva entre la existencia de una planificacin estratgica ms
o menos formal y el crecimiento y la performance de la firma. En particular, el Tablero de
Comando Balanceado (BSC; Kaplan & Norton, 1992) se presenta como una herramienta de
amplia validez para el proceso de planificacin estratgica.

Brevemente, el Tablero de Comando Balanceado est conformado por un conjunto de
indicadores basados en los objetivos estratgicos de la empresa ntimamente conectados entre
s. Los indicadores, por su parte, se asocian a un sistema de alarmas cuando los resultados
obtenidos se encuentran por debajo de los niveles esperados o deseados por la Alta Direccin.
Por este motivo, el BSC es una herramienta gil que le proporciona a la Alta Direccin una
visin rpida e integral del negocio a medida que ste se est desarrollando y permite generar
medidas correctivas a tiempo.

De esta forma, al permitir una clara visualizacin de los objetivos y metas estratgicas
de la empresa y tambin de los indicadores que evalan el grado de consecucin de los
mismos, el BSC puede constituir una herramienta de gran utilidad para el proceso de
planificacin estratgica y, en consecuencia, para la gestin. En efecto, el Tablero de
Comando es una herramienta de administracin de negocios difundida a nivel de las grandes
empresas industriales a nivel mundial (Los Grobo S.A., Danone S.A., Kraft S.A., por nombrar
slo algunas) pero con escasa presencia en el mercado agroindustrial de la Argentina y, en
particular, con prcticamente nula existencia en las PYMES agropecuarias.

En base a lo expuesto anteriormente, el objetivo del presente trabajo es analizar la
factibilidad de implementar el BSC en las PYMES agropecuarias. Especficamente, se
propone:
1) identificar las caractersticas principales de las empresas PYMES agropecuarias en
Argentina, con nfasis en las principales limitaciones a nivel de la gestin y su posible
incidencia en la adopcin del BSC; y
2) exponer la estructura general de un BSC en base a los objetivos estratgicos e
indicadores de una PYME agropecuaria argentina productora de papas, analizando posibles
limitaciones para su implementacin.


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
2. Metodologa

El enfoque epistemolgico empleado en la presente investigacin ha sido el
conocimiento fenomenolgico, propuesto por Peterson (1997) para el abordaje de estudio de
los agronegocios, en virtud del cual los fenmenos de la realidad son esencialmente
inseparables del contexto.

En este marco, se recurri al mtodo de estudio de caso para exponer la estructura de
un BSC para su utilizacin especfica en el sector agropecuario. El estudio de caso es uno de
los mtodos ms frecuentemente empleados para llevar a cabo una investigacin con enfoque
fenomenolgico. Segn Yin (1989), el estudio de caso surge como mtodo potencial de
investigacin cuando se desea entender un fenmeno social complejo, que presupone un
elevado nivel de detalle de las relaciones dentro y entre los individuos y organizaciones, y de
sus intercambios con el entorno. La extensin de los resultados del caso hacia conclusiones
ms generales ha de requerir un anlisis criterioso por parte del investigador.

En particular, la empresa seleccionada como caso de estudio fue Esperanza Sud,
dedicada a la produccin de papas de la localidad de Balcarce (provincia de Buenos Aires,
Argentina). En base a los objetivos e indicadores preexistentes en la organizacin
(seleccionado aquellos considerados como centrales por la Alta Direccin para el desarrollo
exitoso de su negocio), se dise una propuesta de BSC para la empresa, sistematizando y
estructurando tales conceptos en base a la metodologa propuesta por Kaplan & Norton
(1996), descripta en Marco Terico.

Las fuentes de informacin utilizadas este trabajo son primarias, secundarias e
internas. En particular, la exposicin de los conceptos del BSC y la caracterizacin de
empresas PYMES se basan en investigaciones bibliogrficas acerca de la temtica. Por su
parte, los objetivos estratgicos e indicadores utilizados para sus operaciones por Esperanza
Sud fueron obtenidos en base a entrevistas con los Directivos de las reas de Administracin
y Produccin y a documentos internos de la empresa estudiada.

3. Marco Terico

Segn la definicin de Kaplan & Norton (1992), el Tablero de Comando Balanceado
constituye una herramienta de gestin empresarial y de planificacin estratgica orientada a
ordenar los objetivos y planes estratgicos de una organizacin y traducirlos en acciones
concretas. Esta herramienta incluye aspectos adicionales a los indicadores financieros con que
los directivos suelen evaluar el desempeo de las empresas para proveer una visin ms
balanceada de la performance empresarial (Kaplan & Norton, 1996).

Para conectar la estrategia
2
de la empresa con la visin, el Tablero de Comando
Balanceado utiliza dos elementos: el Mapa de la Estrategia y el Tablero de Comando. El
Mapa de la Estrategia (Fig. 1) proporciona un marco para ilustrar de qu forma la estrategia
de la empresa vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor, por medio
de la definicin de los objetivos ms importantes de la organizacin y las relaciones causales

2
Segn Kaplan & Norton (2000), la estrategia describe de qu forma la empresa tiene la intencin de crear valor
sostenido para sus accionistas.


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
entre ellos. Tales objetivos se dividen en al menos cuatro perspectivas: Aprendizaje y
Crecimiento, Procesos Internos, Clientes y Econmico-Financiera. El concepto subyacente es
que una mejora en los objetivos de Aprendizaje y Crecimiento ha de impactar positivamente
en los objetivos de los Procesos Internos, lo cual permitir un mejor posicionamiento en la
perspectiva de los Clientes y, en consecuencia, en la perspectiva Econmico-Financiera. Los
elementos ms importantes de cada perspectiva son (Kaplan & Norton, 1992):

1) econmico-financiera: incluye los aspectos econmicos y financieros de la empresa,
cuyo anlisis resulta imprescindible en toda actividad comercial.
2) de los clientes: la literatura ms reciente acerca de la gestin empresaria destaca la
importancia de la satisfaccin de los clientes, sosteniendo que si stos no estn conformes
eventualmente buscarn otros proveedores, lo que a su vez comprometer los resultados
financieros futuros.
3) de procesos internos: contempla las operaciones internas de las empresas que llevan
a la obtencin de los productos y servicios.
4) de aprendizaje y crecimiento: abarca la capacitacin de los recursos humanos y el
desarrollo de una cultura organizacional orientada al mejoramiento individual y corporativo
entendiendo que, en los contextos actuales de rpidos cambios tecnolgicos, resulta prioritaria
la formacin continua de las personas.

Fig. 1. Esquema general del Mapa Estratgico

Fuente: Kaplan & Norton, 2004

En el Tablero de Comando (Fig. 2), por su parte, se supervisan cuatro aspectos:
1) objetivos importantes para la empresa.


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
2) indicadores, que son los parmetros observables que sern utilizados para medir el
progreso hacia los distintos objetivos.
3) metas, que son los valores especficos de los objetivos a alcanzar. Para mayor
detalle, pueden establecerse rangos de valores de los indicadores, para analizar el grado de
proximidad al cumplimiento de las metas.
4) iniciativas, que son los proyectos o programas que se iniciarn para alcanzar los
objetivos propuestos.
Como se observa en la Fig. 2, los cuatro aspectos mencionados se interrelacionan con
la visin y la estrategia de la empresa.

Fig. 2. Esquema general del Tablero de Comando Balanceado

Fuente: Kaplan & Norton, 1992

Finalmente, desde el punto de vista terico, las ventajas de esta herramienta derivan de
centrar a la organizacin entera en unas pocas variables dominantes necesarias para superar
brechas en el desempeo, de ayudar a integrar varios programas de la empresa y de analizar
las medidas estratgicas hacia los niveles inferiores, de modo que gerentes, operadores y
empleados conozcan cul es el desempeo que la empresa espera de ellos. De esta forma, por
hacer hincapi en aspectos tecnolgicos y organizacionales de las empresas, el Tablero de
Comando Balanceado resulta de gran utilidad para analizar la performance de las empresas
sobre la base del cumplimiento de objetivos estratgicos y de la evolucin de indicadores.


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
4. Principales deficiencias a nivel de la gestin en las PYMES agropecuarias

La empresa agropecuaria puede ser considerada como un sistema de produccin
conformado por un complejo conjunto de elementos estructurales (factores de la produccin,
insercin en el medio, etc.) relacionados estrechamente entre s para cumplir objetivos
precisos, que genera bienes agrcolas, pecuarios o forestales destinados al mercado y posee
una direccin que asume la gestin y los riesgos de la actividad productiva (Ghida, 2009).

En particular, en Argentina la actividad agropecuaria es llevada a cabo por unas 333
mil empresas (INDEC, 2002). Entre ellas, las empresas del tipo pequeas y medianas
(PYMES) poseen una relevancia fundamental, dado que se estima que el 99% de las
organizaciones formales del sector primario son del tipo PYME (Claves, 2008).

Si bien el universo de las empresas PYMES agropecuarias presenta una elevada
heterogeneidad -en cuanto a los rubros productivos, el tamao, las formas organizacionales, el
grado de integracin, las estrategias empresariales y el nivel tecnolgico (Gibb & Scott,
1985)- estas firmas suelen presentar rasgos en comn.

En primer trmino, las PYMES en la Argentina son en un alto porcentaje empresas de
tipo familiar. Los datos del Censo Nacional Agropecuario de 2002 revelan que las empresas
unipersonales son la forma de organizacin jurdica predominante en el sector, no existiendo
prcticamente figuras jurdicas de tipo societario (Fig. 3, INDEC, 2002). En las PYMES
familiares, se presenta una dbil estructuracin de la organizacin, basada en el ncleo
familiar, con una escasa divisin funcional de tareas y con una fuerte centralizacin de la
toma de decisiones en la figura del propietario, quien asume las funciones de gestin,
administracin y control de la empresa y cuyas caractersticas personales inciden de manera
significativa en las estrategias de las firmas (Ghezn, 2003).

Fig. 3. Formas jurdicas de las empresas agropecuarias en Argentina
83%
3%
12%
1% 1%
Personas fsicas
Sociedades annimas
Sociedades de Hecho
Sociedades de Responsabilidad Limitada
Entidades pblicas, Instituciones privadas sin
fines de lucro, Entidades pblicas,
Cooperativas, Sociedades accionarias y Otros

Fuente: elaboracin propia en base a INDEC (CNA, 2002).


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
En segundo trmino, y asociado con lo recin expuesto, puede decirse que la
capacidad de gerenciamiento es limitada en este tipo de empresas, fundamentalmente en
temas relacionados con la comercializacin o la gestin administrativa (Ghezn, 2003). Esta
caracterstica a su vez suele relacionarse ntimamente con dos factores: la ausencia de
procesos de planificacin y las deficiencias en la recoleccin de la informacin (Ghezn,
2003; Dapena & Dapena, 2003; Ghida, 2007; Perossa, 2007).
En cuanto a la planificacin, la mayora de las PYMES no dispone de procedimientos
formales para la planificacin estratgica al modo en que lo realizan las grandes empresas.
Las PYMES suelen fallar en la definicin de las metas empresariales y en las proyecciones a
mediano y largo plazo (Ghezn, 2003). Asimismo, no se realiza una programacin respecto de
cmo se han de alcanzar los objetivos, ni evaluaciones de cumplimiento de lo planificado
(Dapena & Dapena, 2003). La predominancia de personal escasamente calificado o sin
formacin profesional en administracin y el desbordamiento de los recursos humanos a
causa de las tareas cotidianas dificultan la generacin de los espacios y tiempos necesarios
para las tareas de planificacin en este tipo de organizaciones.

En cuanto al problema de la informacin, las empresas PYMES suelen carecer de una
metodologa sistematizada para la recoleccin y el anlisis de la informacin interna y externa
(Daponte & Daponte, 2003), lo que a su vez dificulta los procesos de autoevaluacin de la
performance y la planificacin. Como se mencionara anteriormente, en las PYMES
agropecuarias el foco est colocado en las actividades de produccin, en detrimento del rea
administrativa, descuidndose la informacin financiera para terceros y tambin la referida a
uso interno (Perossa, 2007), lo que dificulta la realizacin de un adecuado anlisis financiero.

En este sentido, al mximo responsable de la empresa PYME (generalmente el
propietario), la informacin llega demorada, dependiendo del tipo de tecnologa con que
cuenta; en grado insuficiente y analizada a travs de una multiplicidad de criterios subjetivos.
Esto provoca la prdida del conocimiento de la informacin esencial para conducir el negocio
desde una perspectiva integral y hacia el logro de resultados econmicos-financieros y
comerciales que le permitan un crecimiento sustentable.

Finalmente, observando las caractersticas de las PYMES respecto de los recursos
humanos individualistas y el dbil rol de la Administracin Estratgica, la existencia del
Tablero se plantea como una fuerte necesidad para mejorar la performance de las PYMES en
el acelerado ritmo de los negocios actuales.

5. Diseo de un BSC en una empresa PYME agropecuaria: el caso de Esperanza Sud SA

Abajo se presentan los resultados de la formalizacin de objetivos estratgicos e
indicadores en un Tablero de Comando Balanceado para la empresa Esperanza Sud SA.

5.1 Descripcin de la empresa: Esperanza Sud SA

Esperanza Sud SA es una empresa PYME familiar de capitales argentinos fundada en
2007 y radicada en la ciudad de Balcarce, en el sudeste de la provincia de Buenos Aires.
Desde el punto de vista comercial, la actividad principal de la empresa es la produccin de
papas para las industrias procesadoras ms importantes de Argentina (con destino a papa
prefrita congelada, pur deshidratado y chips). El volumen de produccin ronda las diez mil


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
toneladas anuales. Como actividad secundaria, Esperanza Sud SA realiza prestaciones de
servicios especializados en el cultivo de papa.

Desde el punto de vista de la estructura interna (Fig. 4), Esperanza Sud cuenta con
ocho empleados, organizados en dos reas: el rea de Produccin y el rea de
Administracin. La primera est integrada por tres empleados permanentes que trabajan en el
campo (encargado, tractorista y pulverizador), bajo la direccin y supervisin del Gerente de
Produccin, que es uno de los socios. El rea de Administracin est dirigida por el Gerente
de Administracin y socio, quien trabaja en conjunto con dos asistentes, tambin de la planta
permanente de la Empresa. El Gerente General de la empresa es tambin miembro de la
familia y el tercer socio fundador de la empresa.

En la actualidad Esperanza Sud SA es una empresa que, a diferencia de muchas
PYMES agropecuarias, confecciona presupuestos al inicio de cada campaa, realizando un
tarea de planificacin de corto plazo. Adicionalmente, la organizacin opera bajo normas de
calidad; particularmente, se encuentra certificada para la produccin de papa bajo las normas
GlobalGAP y Rainforest Alliance, dos protocolos internacionales enfocados en la inocuidad
alimentaria y en la sustentabilidad socioambiental, respectivamente. El alcance de las
certificaciones abarca todos los procesos productivos y la totalidad de la produccin de papa
comercializada por la empresa. Con entusiasmo afirma el Gerente de Administracin que
fuimos la primera empresa de toda la Argentina en alcanzar la certificacin de Rainforest y
uno de los primeros productores de papa argentinos certificados para GlobalGap.

Fig. 4. Organigrama de Esperanza Sud SA

Fuente: elaboracin propia en base a entrevistas

De cara al futuro, y expresando la visin de la empresa, Esperanza Sud se propone ser
uno de los proveedores ms importantes para la industria de papa procesada, consolidando su
propio crecimiento de la mano de las necesidades y el crecimiento de sus clientes industriales.


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
5.2 Mapa Estratgico y Tablero de Comando en Esperanza Sud SA

A continuacin se presenta el resultado de la elaboracin del Mapa Estratgico (Fig. 5)
y el Tablero de Comando (Fig. 6) para Esperanza Sud SA. Como se menciona en la
Metodologa, los objetivos estratgicos y los indicadores eran preexistentes en la
Organizacin, pero no se encontraban formalizados ni sistematizados en un BSC.
Adicionalmente, obsrvese que la mayora de los indicadores se relaciona con lo establecido
en el presupuesto.
Fig. 5. Mapa estratgico para Esperanza Sud SA

Fuente: elaboracin propia en base a entrevistas


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
Como se indicara, a partir de los objetivos estratgicos de cada perspectiva, se
sistematizaron los indicadores ms relevantes empleados por la Alta Direccin (Tabla 1), los
cuales permiten cuantificar el grado de consecucin de las metas propuestas y visualizar
rpidamente la performance general de la organizacin.

Tabla 1. Tablero de Comando para Esperanza Sud SA
Objective Measure Formula Freq Target - Alarms
EBITDA
Earning before interest,
taxes, depreciations and
amortizations ($)
A
> >> >Budget Budget < << <Budget
Increasing
profitability
Return on
equity
Net income / average
shareholders equity
A
> >> >Bud-et Budget < << <Budget
Total cost /
ha
(Direct costs + Indirect
costs)/Total surface ($/ha)
M
< << <Budget Budget > >> >Budget
Optimizing
Costs
Gross margin Gross profit / net sales M
Current ratio
Currents assets / current
liabilities
M
Maintaining
Liquidity
Percentage of
Compliance
of projected
dividend
payment
(Real dividend payment /
Projected dividend
payment) x 100
A
90-
100%
85-
90%
< << <85%
Average
collection
period
Number of days for
collection
M
< << <30
days
30-45
days
> >> >45
days
F
i
n
a
n
c
i
a
l

P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
e

Positive
Leverage Average
payment
period
Number of days for
payment
M
> >> >45
days
30-45
days
< << <30
days
Enforcing
contracts
Percentage of
Contract
compliance
(Delivered potato amount /
contracted potato amount)
x 100
A
95-
100%
90-
95%
< << <90%
Average
potato dry
matter
(Weight of dry matter /
total potato weight) x 100
M
> >> >18.5%
18-
18.5%
< << <18%
Percentage of
Rejected
consignments
(Number of rejected
consignments / number of
total consignments) x 100
W 0-1% 1-5% > >> >5%
Customer
complaints
Number of customer
complaints
M 0 1-5 > >> >5
Preserving
potato quality
levels
Percentage of
Obtained
prices
(Real obtained prices /
projected average prices) x
100
M
> >> >95%
90-
95%
< << <90%
Increasing
amount of
supply
Percentage
Change of
contracted
amount of
potato
(Contracted potato amount
for the next year -
Contracted potato amount
for the present
year)/Contracted potato
amount for the present
year x 100
A
> >> >10%
/year
0-10%
/year
0% or
negate-
ve
C
u
s
t
o
m
e
r

P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
e

New quality
standards
Quality
Certifications
(Number of New quality
certifications/ Number of
required new
certifications) x 100
A 100% < << <100% < << <100%


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
Tabla 1 (cont.). Tablero de Comando para Esperanza Sud SA
Objective Measure Formula Freq. Alarms
Average
potato
yields
Total Potato Amount /
Total production
surface (ton / ha)
M
> >> >45 ton 43-45 < << <43
Improving
potato
yields
Potato
variety
performan-
ce
(Yield of a specific
variety/ Average yield)
x 100
M
> >> >Bud-
get
Budget < << <Budget
Seeding
efficiency
(Number of sown
seeds/Number of seeds
in budget) x 100
W
95-
100%
90-95% < << <90%
(Number of effective
herbicide sprayings /
Number of planned
herbicide sprayings) x
100
W
95-
100%
90-95% < << <90%
fungicide sprayings /
Number of planned
fungicide sprayings) x
100
W
95-
100%
90-95% < << <90%
Following
budget Crop
spraying
efficiency
insecticide sprayings /
Number of planned
insecticide sprayings) x
100
W
95-
100%
90-95% < << <90%
Energetic
efficiency
Total Fuel / Total
production surface
(lit/ha)
M
< << <10
lit/ha
10-12
lit/ha
> >> >12 lit/ha
I
n
t
e
r
n
a
l

P
r
o
c
e
s
s

P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
e

Minimizing
use of
natural
resources
Irrigation
efficiency
Total water on crops
(irrigation + rain)
A
1550
mm/
year
1450-1550
mm/year
< << <1450
mm/year
Internal
training
Number of internal
training courses
/employee/year
A 4 1-4 0
Training
people
External
training
Number of external
training courses
/employee/year
A 3 1-3 0
Awards &
bonus
Amount of bonus /
employee ($)
A Budget < << < Budget No bonus
Encourag-
ing people
Working
environ-
ment
Bad - Good - Very
good
A
Very
good
Good Bad
Compliance
of internal
audits
(Number of non-
conformities / Total
audited aspects) x 100
A 0-5% 5-10% > >> >10%
L
e
a
r
n
i
n
g

&

G
r
o
w
t
h

P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
e

Continuous
improving Internal
communica
tion
Number of formal
meetings between
managers and
employees
M 4 2-4 0-2
Referencias: Budget: el valor del indicador se toma del presupuesto. La informacin financiera no fue revelada por los
directivos. Freq.: Frecuencia del indicador. A: annualy; M: monthly; W: weekly. En Verde: ptimo cumplimiento; en
Amarillo: aceptable; en Rojo: necesidad de tomar medidas correctivas. (Fuente: elaboracin propia en base a
entrevistas)


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
Al analizar el BSC de Esperanza Sud, se desprende que la elaboracin de los indicadores
necesarios para el seguimiento de la performance requiere una serie de elementos
fundamentales. En primer lugar, el correcto relevamiento de la informacin correspondiente.
En este sentido, la implementacin concreta del BSC en cualquier empresa ha de requerir
adems de una decidida conviccin por incorporarlo por parte de la Alta Direccin- de una
capacitacin especfica de los empleados para relevar los datos correctamente.

Para el caso particular de Esperanza Sud, los empleados de produccin se encuentran
entrenados para registrar datos de todos los procesos productivos, dado que esto es requerido
por los protocolos de calidad que aplica la empresa. Esta caracterstica facilitara la
implementacin de la herramienta en esta organizacin, pero en el marco de las limitaciones
del acceso a la informacin propio de las PYMES, esto podra convertirse en una restriccin
importante para empresas que no cuentan con sistemas de calidad.

En segundo lugar, la implementacin del BSC requiere de una interaccin dinmica
entre las reas organizativas de la empresa, resultando necesaria cierta formalizacin de los
canales de informacin dentro de la organizacin y algn tipo de soporte de los datos.

Anlogamente, por contar con sistemas de calidad, Esperanza Sud exhibe un elevado
dinamismo en el flujo de informacin entre sus reas organizativas, dado que los registros de
las actividades de produccin se centralizan en la Administracin para ser auditados
formalmente. Adicionalmente, la Administracin cuenta con un software de gestin que
permite manejar informacin productiva y tambin contable, facilitando la integracin de los
datos y, en consecuencia, la implementacin de la herramienta en el caso estudiado.

Por otra parte, la implementacin de la herramienta en el caso particular de Esperanza
Sud podra implicar una serie de beneficios. En primer trmino, sealan los directivos que la
elaboracin del BSC contribuye a esclarecer los objetivos estratgicos y las metas a alcanzar
para los mximos responsables de la organizacin, quienes pudieron formalizar la visin y a
su vez conectarla con las estrategias en cada una de las perspectivas analizadas.

En segundo trmino, desde el punto de vista prctico, los directivos de la empresa
sealan como una ventaja del BSC que el cumplimiento de los objetivos fijados puede
visualizarse rpidamente y a la periodicidad adecuada, brindando una idea rpida y dinmica
del desempeo de la organizacin. Adicionalmente, la herramienta puede actuar como un
soporte didctico para la difusin de los objetivos estratgicos desde la Alta Direccin al resto
de los empleados de la empresa, unificando las percepciones y las expectativas.

Por ltimo, y no obstante los beneficios potenciales hallados, los directivos de
Esperanza Sud destacan la influencia de la actividad sobre el grado de dinamismo del BSC.
Especficamente, muchos de los indicadores de la empresa son anuales, dado que estn
condicionados por el ciclo del cultivo; por este motivo, el BSC puede no resultar tan gil y
dinmico como en otras industrias que realizan procesos de ciclos ms cortos (ejemplo:
industria manufacturera). Los condicionamientos determinados por el ciclo de cultivo no son
exclusivos del cultivo de papa sino que pueden hacerse extensivos a todas las producciones
agropecuarias.


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
5. Consideraciones finales

A pesar de su importante participacin dentro del sector agropecuario argentino, las
PYMES agropecuarias suelen presentar un rasgo en comn que es la baja capacidad de
gerenciamiento. Por este motivo, resultan de relevancia los estudios orientados a analizar
herramientas de gestin que permitan mejorar la performance de estas organizaciones.

En particular, el Tablero de Comando Balanceado es un cuerpo de objetivos
estratgicos e indicadores que facilitan la evaluacin peridica del desempeo de las
empresas, permitindole a la Alta Direccin un mayor conocimiento del negocio y de los
factores relevantes para obtener los resultados financieros esperados.

En el presente trabajo se analizan las limitaciones de las PYMES agropecuarias en
cuanto a la gestin, destacndose principalmente la ausencia de planificacin estratgica y las
fallas en el relevamiento de informacin tanto externa como interna. Tales caractersticas
estn asociadas al carcter predominantemente familiar de las PYMES agropecuarias en
Argentina.

Especficamente, a partir de un estudio de caso de una empresa PYME argentina
productora de papas se ha propuesto un modelo de BSC, sistematizando su visin, sus
objetivos estratgicos y algunos indicadores de relevancia para el anlisis de la performance
de la empresa, agrupados en las cuatro perspectivas de Kaplan & Norton (1992). La propia
estructura del BSC revela que es necesario recolectar la informacin en forma pertinente y
elaborar los indicadores en los plazos estipulados para que el sistema de alarmas resulte
eficiente en la generacin de medidas correctivas. De este modo, la implementacin efectiva
estar condicionada por la calidad final de la informacin, relacionada con la capacitacin a
los responsables de las tareas de relevamiento de datos, la formalizacin de canales de
informacin entre las reas organizativas de las empresas y el soporte para un adecuado
manejo de los datos.

Para el futuro, se propone profundizar en la implementacin efectiva de la herramienta
del BSC y tambin extender su estudio a otras reas del sector agropecuario, con el propsito
de analizar su aplicabilidad y utilidad en otros sectores productivos.

6. Referencias

ARRIETA, D. 2009. Empresas familiares: cuando llegan los terceros. Revista Antiguos de
la Universidad del IAE. 16, 68-71.
BALLV, A. 2000. Tablero de control: organizando informacin para crear valor. Buenos
Aires: Macchi
CONSULTORA CLAVES. 2008. Informe: Estructura Productiva de las PYMES.
DAPENA, J.P. & DAPENA, J.L. 2003. Sistemas de informacin en PYMES y acceso al
crdito en contextos de asimetra de informacin. In: http://www.ucema.edu.ar/
DURN, R. 2003. Tablero de comando: una herramienta para el control de gestin de
empresas agropecuarias. Buenos Aires: Osmar Buyatti.


November 30
th
-December 2
nd,
, 2011
PEROSSA, M. L. 2007. La crisis del crecimiento en las PYMES argentinas: la adaptacin
de la empresa familiar a los nuevos escenarios competitivos. In:
http://www.eumed.net
FELLNER, A. 2004. Pequeo productor agrcola: Informe de Costos y Aplicacin del
tablero de control. XXVII Congreso Argentino de Profesores Universitarios de
Costos. Buenos Aires, noviembre.
GIBB, A. & SCOTT, M. 1985. Strategic awareness, personal commitment and the
process of planning in the small business. In: Journal of Management Studies. 22
(6), 597631
GHEZN, G.; VITERI, ML. & CENDN, ML. 2003. Estrategias Organizacionales en
PYMES Agroalimentarias. Las fbricas de chacinados del sudeste bonaerense. In:
www.inta.gov.ar
GHIDA DAZA, C. 2009. Indicadores econmicos para la gestin de empresas
agropecuarias. Bases metodolgicas. Buenos Aires: INTA Ediciones.
HAX, A. & MAJLUF, N. 1993. Gestin de empresa: con una visin estratgica. Santiago
de Chile: Dolmen.
INDEC (NSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA Y CENSOS DE LA REPUBLICA
ARGENTINA). 2002. Censo Nacional Agropecuario. In: http://www.indec.mecon.ar
KAPLAN, R & NORTON, D. 1992. The Balanced Scorecard Measures that drive
performance. In: Harvard Business Review, January-February, 71-79.
KAPLAN, R & NORTON, D 1996. The balanced scorecard: translating strategy into
action. Boston: Harvard Business School Press
KAPLAN, R & NORTON, D. 2000. El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestin.
KAPLAN, R & NORTON, D. 2004. Strategy maps: converting intangible assets into
tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press
KOSACOFF, B. & LPEZ, A. 2000. Cambios organizacionales y tecnolgicos en las
pequeas y medianas empresas. Repensando el estilo de desarrollo argentino. In:
http://economicas2.unlam.edu.ar
LLACH, J.J.; HARRIAGUE, M. & O`CONNOR, E. 2004. La generacin de empleo en las
cadenas agroindustriales. Buenos Aires: Fundacin Producir Conservando.
ORDEZ, H. 2002. La Nueva Economa y Negocios Agroalimentarios. Material de
clases para la Maestra en Agronegocios y Alimentos, PAA. FAUBA. Buenos Aires:
Facultad de Agronoma de la Universidad de Buenos Aires.
PETERSON, H. C. 1997. La epistemologa de los agronegocios: pares, mtodos y rigor.
Trabajo presentado en el Foro de Investigacin en Agronegocios. Missouri, Estados
Unidos. Septiembre 26.
PORTER, M. 1990. New global strategies for competitive advantage. Planning Review, 18
(3), 4-14.
SCHWENK, C.R. & SCHRADER, C.B. 1993. Effects of formal strategic planning on
financial performance in small firms: A meta-analysis. In: Entrepreneurship:
Theory and Practice, 17(3), 53-61.
YIN, R. 1989. Case Study Research: Design and Methods. Newbury Park: SAGE
Publications.
YOGUEL, G. & BOSCHERINI, F. 1996. La capacidad innovativa y el fortalecimiento de
la competitividad de las firmas: el caso de las PYMES exportadoras Argentinas. In:
http://www.cepal.org

CST 14 Innovacion en La Gestion de Los Agronegocios Faranda PDF

Încărcat de

Informații document

Descriere originală:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CST 14 Innovacion en La Gestion de Los Agronegocios Faranda PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

VIII International Agribusiness PAA-PENSA Conference

The Multiple Agro Profiles: How to Balance Economy,

S-ar putea să vă placă și