Gestao de Processos e Negocios PDF

BRASLIA-DF.
Gesto de Processos
de Negcio
Elaborao
Nihad Bassis
Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Sumrio
APRESENTAO .................................................................................................................................. 4
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................... 5
INTRODUO ..................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
CONCEITOS INICIAIS ............................................................................................................................ 9
CAPTULO 1
PROCESSO ............................................................................................................................. 9
UNIDADE II
BPM NAS ORGANIZAES ................................................................................................................. 29
CAPTULO 1
HISTRICO DO TEMA PROCESSO NAS ORGANIZAES ....................................................... 29
CAPTULO 2
ABORDAGENS DE GESTO DE/POR PROCESSOS .................................................................... 32
CAPTULO 3
BPM GERANDO VALOR PARA A ORGANIZAO ..................................................................... 33
CAPTULO 4
PROCESSOS GERANDO VALOR PARA OS CLIENTES ................................................................. 35
UNIDADE III
CICLO DE VIDA DO BPM .................................................................................................................... 36
CAPTULO 1
CICLO DE VIDA DE BPM GUIA CBOK ................................................................................... 39
CAPTULO 2
FRAMEWORKS PARA O BPM - OUTRAS VISES......................................................................... 42
UNIDADE IV
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO BPM .............................................................................................. 43
CAPTULO 1
PAPEIS E RESPONSABILIDADES NO BPM ................................................................................... 44
CAPTULO 2
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ORIENTADOS A PROCESSOS.................................................. 47
CAPTULO 3
GOVERNANA DE PROCESSOS DE BPM ................................................................................ 51
CAPTULO 4
ESCRITRIO DE PROCESSOS ................................................................................................. 54
REFERNCIA ...................................................................................................................................... 59
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Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo refexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especfcos da rea e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convm ao profssional que busca a formao continuada para
vencer os desafos que a evoluo cientfco-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profssional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
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Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de
forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes
para refexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao
fnal, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fm de que o aluno faa uma pausa e refita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifque seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
refexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.
Sugesto de estudo complementar
Sugestes de leituras adicionais, flmes e sites para aprofundamento do estudo,
discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer
o processo de aprendizagem do aluno.
Ateno
Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a
sntese/concluso do assunto abordado.
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Saiba mais
Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exerccio de fxao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fxao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,
que visam verifcar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica
atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber
se pode ou no receber a certifcao.
Para (no) fnalizar
Texto integrador, ao fnal do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem
ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.
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Introduo
Por que falar de processos? Qual a importncia deles? Em que os processos podem afetar nossas
vidas?
Essas e outras perguntas so importantes e tero suas respostas ao longo desta unidade. Este assunto
faz parte da realidade no s das organizaes mas das pessoas como um todo em se tratando de
situao profssional e perspectivas futuras. Vejamos isso com mais detalhes nos conceitos que
sero abordados.
Repare que no decorrer deste mdulo sero vistos os aspectos mais importantes no que tange aos
conhecimentos fundamentais sobre processos, sendo eles:
Processo onde trataremos os conceitos fundamentais em suas diversas perspectivas; Tipos de
processos que trata da tipologia, ou seja, distino entre as diversas classes de processos de acordo
com sua utilizao ou localizao de uso na organizao; em Gerenciamento de Processos de
Negcio (BPM) ser visto como se desenvolve a gesto dos processos em um contexto mais amplo
na realidade das organizaes; por fm, reas de conhecimento do BPM e Introduo ao BPMN
trataremos da diversidade de conhecimentos utilizados em gesto de processos e sua representao
visual atravs do que chamamos de notao.
Objetivos
Apresentar conceitos fundamentais sobre Gesto de Processos preparando as
bases de conhecimentos para o desenvolvimento de competncias essenciais na
capacitao dos discentes para adequao em ambientes que adotam a gesto de
processos.
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UNIDADE I
CONCEITOS
INICIAIS
CAPTULO 1
Processo
O que um processo? Responder esta pergunta requer uma compreenso do que chamamos vises
e tempos de aplicao dos processos.
Vises
Embora processos sejam de forma simplifcada um conjunto inter-relacionado de atividades no se
pode adotar este conceito de forma genrica sem compreender as distintas vises a serem detalhadas.
Fique atento para o fato de que estas so as principais vises de muitas outras ainda vigentes.
Viso da qualidade
A viso da qualidade atende a quaisquer processos organizacionais desde que sejam padronizados
dentro de uma realidade sistmica e integrada. So utilizados indicadores, relatrios e
acompanhamentos peridicos e h uma comparao entre estado anterior versus estado atual
de desempenho de resultados com base nas sadas dos processos. Seguindo indicaes da norma
NBR ISO 9001 o foco desta viso manter uma variao controlvel dos resultados dos processos
gerenciados e integrados ao sistema de gesto da qualidade. Um complexo sistema de auditoria
criado e mantido. Os resultados fnanceiros no so compromissos desta viso. Em suma, o melhor
conceito nesta viso : um conjunto inter-relacionado de atividades com maior garantia de qualidade
com base em planejamento diretamente ligados a um padro de comportamento organizacional
previsvel. Suas entregas so auditadas e controladas permanentemente. Nesta viso os processos
possuem profssionais especfcos e capacitados para gesto e melhoria dos processos em questo.
Viso da excelncia
A Viso de excelncia parte do seu conceito chave, ou seja, a palavra Excelncia (do latim
excellentia) que o estado ou qualidade de excelente. a superioridade ou o estado de ser bom
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UNIDADE I CONCEITOS INICIAIS
no mais alto grau. Aqui os processos DEVEM gerar como resultado no o melhor apenas para a
organizao mas o melhor entre os melhores no mercado. So os processos no estado da arte. So
um conjunto inter-relacionado de atividades que garantem uma posio exclusiva e inquestionvel
de superioridade frente aos concorrentes e aos desafos da organizao. So processos focados na
gerao de valor (fnanceiro ou no). uma viso macro e ampla que se fundamenta nos Processos, mas
no exclusivamente neles pois tambm pondera variveis como: Estratgias & Planos e Pessoas. Em
um espectro ainda maior tambm so consideradas as variveis Clientes, Liderana e Sociedade.
Viso do desempenho
A viso de processos em um contexto focado em desempenho est ligado a qualquer processo desde
que tenha indicadores qualitativos e quantitativos medindo desempenhos (tticos ou operacionais
ou estratgicos) atravs de um sistema de gesto de indicadores. So processos que necessitam
continuamente um monitoramento e acompanhamento de desempenhos pr defnidos dentro de
um planejamento parametrizado em referncias mais estatsticas do que de resultados fnanceiros
ou de qualidade. So um conjunto inter-relacionado de atividades que normalmente esto focados
na produo de um produto ou no desempenho de servios (automatizados ou no).
Viso do negcio
Mais ligado a realidade do mundo de tomada de negcios dos executivos os processos de negcios
se defnem a partir de que processos geram ou no valor (tangveis ou intangveis) dentro de
uma situao de oportunidades. Assim, podemos exemplifcar pelo conceito: um conjunto inter-
relacionado de atividades que agregam valor a cadeia de valor da organizao. Em uma unidade
mais adiante veremos sobre a relao entre a cadeia de valor e a organizao que adota processos.
Alguns conceitos tambm importantes:
Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos: Conjunto de atividades
estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto especifcado para um
determinado cliente.
Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache Em Melhores Desempenhos das
Empresas): Uma srie de etapas criadas para produzir um servio ou um produto.
Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sada)
Tempos de Aplicao
Quando falamos em tempo de aplicao uma forma de compreender em que situao contextual a
empresa resolve adotar a gesto baseada em processos.
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CONCEITOS INICIAIS UNIDADE I
Buscando dar os primeiros passos
Aqui, a empresa comea seus primeiros passos depois de identifcar uma necessidade do sentido de
organizao. Utiliza-se inicialmente do conhecimento de atividades importantes e qual ambiente
ideal de executa-las. Os sentidos do 5S
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so, na maioria dos casos, o primeiro passo. Destas organizaes
algumas do o prximo passo implementando solues de BPM mais especfcas e contnuas. O foco
destas organizaes est em sua melhoria de tempos em tempos e no sentido de formar uma cultura
de auto organizao. No um caminho de permanente busca pela qualidade.
Buscando a qualidade
Empresas que esto no tempo de busca da qualidade so focadas em defnir o que qualidade para
seus resultados sejam produtos e servios. Esta defnio de qualidade parte da observao interna
de desempenho no uso de recursos (entradas) e nos produtos (sadas) gerados. Como as entradas
so transformadas (processamento dos insumos) em sadas uma preocupao central. A partir
desta preocupao a melhoria continua estabelecida de forma peridica. uma opo permanente.
A defnio da qualidade, alm de observar a dinmica das atividades internas da organizao
monitora a concorrncia buscando solues a serem copiadas e adaptadas interiormente.
Buscando a excelncia
Reconhecer em si como uma empresa com qualidade j instituda o primeiro passo destas
organizaes. Nestas organizaes o tempo de diferenciao atravs de uma exclusividade impar. A
excelncia em processos o tempo de integrar outras variveis mais complexas no mundo da gesto
organizacional. Algumas destas variveis so: sustentabilidade ambiental e corporativa, governana,
responsabilidade social e ambiental, tecnologia verde, cultura de inovao, desenvolvimento de
parcerias, aprendizado organizacional, pensamento sistmico, liderana, viso de futuro, orientao
por processos e informao ( e no apenas processos! ), valorizao das pessoas, conhecimento do
cliente e do mercado e gerao de valor. Em resumo: os processos so envolvidos em um contexto
bem mais amplo de avaliao de qualidade. tambm uma aplicao do BPM preocupado em
avaliar a qualidade da qualide de processos.
Buscando resolver problemas
Empresas so empreendimentos lucrativos ou no. Todas empresas, nas suas devidas propores e
contextos possuem seus problemas internos. Inmeras empresas buscam resolver seus problemas
diagnosticando (tirando uma foto) o estado atual de sua sade seja ela fnanceira, organizacional,
cultural entre outras. Sabemos que se as atividades das empresas pararem o lucro ou a realizao
social deixaro de existir, assim, processos (conjunto de atividades sistematizadas) so o sangue
1
5S = Etapa inicial e base para implantao da Qualidade Total, o Programa 5S assim chamado devido a primeira letra de 5
palavras japonesas: Seiri (utilizao), Seiton (ordenao), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina). O
programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, por meio da organizao
e da disciplina no local de trabalho.
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da organizao. Se houverem caminhos estanques problemas de fuxo organizacional travaro o
desempenho idealizado por seus gestores. Se houverem caminhos errados a sade da empresa estar
em risco. Desta forma, adotar a lgica de processos na forma de trabalho diminui a possibilidade
de problemas e auxilia na resoluo dos projetos j existentes! um tempo no muito bom para
adoo dos processos pois lida com uma situao resolutiva e no preventiva. Pode ser tardio e
possui riscos elevados.
Estrutura de um Processo
Um processo, em sua representao visual constitudo por 3 elementos fundamentais: a entrada,
o processo em si e sua sada.
A seguir este detalhamento:
Entrada: pode ser um pedido, uma requisio, uma solicitao, um produto, ou
seja, aquilo que vai ser transformado em outra coisa.
Sada: resultado da transformao, que pode ser um produto e/ou servio.
Recursos: So os recursos necessrio para fazer a transformao. So exemplos
de recursos: humanos (pessoas), fnanceiro (dinheiro) e infra-estrutura
(equipamentos, instalaes e etc)
Regras: So os documentos (Poltica, procedimentos, manuais, regras de
negcio, regulamentaes, Especifcao) que guiam (orientam) o processo
Exemplo: Poltica da Qualidade.
Dinmica de funcionamento do fuxo de um processo (segundo Rildo, 2012):
A entrada de processo fabril conjunto de materiais necessrios para sua transformao a
transformao (o processo fabril) precisa de Recursos (dinheiro, pessoas, equipamentoe
mquina) a fabricao se orienta atravs da Regra (Poltica de Qualidade, Especifcao Tcnica,
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Instrues de Trabalho, Regulamentao Ambiental) para fabricar um produto. A sada (resultado)
deste processo um produto acabado, pronto para ser vendido.
Tipos de processos
Classifcar qualquer coisa uma forma de facilitar a compreenso e aplicao dela em diversas
vises/contextos/cenrios. A funo destas classifcaes (ou famlias ou ainda agrupamentos) de
processos servem para melhor caracterizar o ambiente em que sero aplicados e consequentemente
que cuidados devero ser observados na sua implantao.
Ao buscarmos uma tipologia de processos no podemos deixar de esclarecer que existem muitas
tipologias de processos mas ainda sim algumas dessas classifcaes so as mais comuns, por isso,
vejamos a seguir algumas delas.
Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996);
(c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).
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Outra tipologia de processos: A famlia de processos de Peter Keen (1997).
Gerenciamento de Processos de Negcio
(BPM)
Voc j viu que o conceito de processos j teve ao longo do tempo interpretaes diversas. Ainda
sim o conceito no se consolidou pela sua agilidade e complexidade em se adequar ao contexto em
que aplicado, ou seja, so os conceitos aplicados no que vimos como vises. De qualquer forma, no
tempo ou no cenrio em que aplicado a gesto de processos seguem algumas premissas em todas
as vises.
Estas premissas, etapas e indicaes, aplicadas de forma coordenada e planejada, so o que chamamos
de Gerenciamento de Processos de Negcio ou em ingls BPM Business Process Management. Na
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literatura, mesmo aqui no Brasil, utilizamos por fora de expresso profssional, o termo BPM que
representa de forma mais rpida e objetiva o mesmo que sua traduo em portugues.
Em suma, citaremos BPM sempre com o sentido de Gerenciamento de Processos de Negcio.
Ateno: Gerenciar processos de negcio, mesmo no sendo o melhor termo em uma anlise
semntica, gerenciar qualquer tipo de negcio seja ele em organizaes governamentais, privadas
e as sem fns lucrativos. Apenas na rea industrial que no se utiliza esse termo dado sua super
especializao dentro da realidade das industrias.
Gerenciar processos a capacidade de coordenar e conectar conhecimentos diversos atravs
de profssionais de perfs distintos com um nico fm: desenvolver e aplicar processos que tragam
benefcios ao desempenho das organizaes em relao as suas demandas crescentes de organizao,
sustentabilidade e inovao.
Aprofundando:
A Gesto por Processos consiste em uma coleo de atividades que ocorrem
dentro de uma empresa que esto envolvidos diretamente com os objetivos
da empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e
fnanceiros da empresa, necessrios para, por exemplo, desenvolver um novo
produto, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a efcincia da logstica.
Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente
muito importante para que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor
aos seus clientes. Entretanto gerenciar estes processos mais difcil do que
parece, pois muitos deles no acontecem isoladamente, mas interagem entre si.
Fonte: Verithas Consulting
Benefcios da BPM
Os principais motivos de adoo da gesto de processos est nos benefcios que podem ser
alcanados. Estes benefcios ajudam na compreenso de como as coisas so realmente feitas,
revelando problemas, gargalos e inefcincias que podem permanecer escondidos em uma empresa,
mesmo ela funcionando normalmente.
A Gesto por Processos pode ajud-lo tambm na:
Reduo dos prazos;
Reduo de custos;
Melhoria da efcincia interna;
Melhoria na qualidade geral;
Aumento da satisfao dos seus clientes e funcionrios.
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reas de conhecimento do BPM
O conjunto de conhecimentos especfcos de uma profsso ou rea de atuao denominado reas
de conhecimento. Assim como outros livros que renem boas prticas, padres entre outros existem
os livros de referncia de conhecimento em processos. Dois destes livros so os mais conhecidos:
CBOK (Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge /
Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM) e o
BABOK (Business Analysis Body of Knowledge / Corpo de Conhecimentos do
Analista de Negcios)
que sero mais detalhados em outra unidade adiante. Como o CBOK uma referncia que utiliza a
estrutura de reas de conhecimento do BPM iremos utilizar ele como referncia no desenvolvimento
deste contedo. Veja a seguir quais so as 9 reas de conhecimento preconizadas pelo CBOK:
1. Gerenciamento de Processos;
2. Modelagem de Processos;
3. Anlise de Processos;
4. Desenho de Processos;
5. Gerenciamento de Desempenho;
6. Transformao de Processos;
7. Organizao de Processos;
8. Gerenciamento de Processos Corporativos;
9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos.
Mas afnal, do que tratam estas 9 reas de conhecimento descritas no livro de referncia CBOK? A
seguir, com auxlio de um artigo de Gart Capote (um dos principais profssionais em BPM no Brasil)
vamos detalhar isso em conceitos fundamentais para que voc possa compreender a diversidade e
complexidade de conhecimentos que so utilizados no dia a dia dos profssionais de BPM.
rea 1 - Gerenciamento de Processos de
Negcio
Este captulo do BPM CBOK trata dos conceitos fundamentais de BPM. Nesta rea de conhecimento
as principais defnies conceituais da disciplina so estabelecidas e apresentadas. Defnies como:
O que negcio, o que processo, o que BPM, quais os tipos de processos, como o ciclo de vida
proposto, e outras. Um dos maiores ganhos que esta rea de conhecimento traz para a comunidade
profssional internacional o estabelecimento formal de que BPM uma disciplina de gesto, e
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no apenas uma tecnologia (BPMS). Neste ponto tambm reconhecida a necessidade real de
compromisso contnuo da organizao para que as iniciativas de BPM tenham o impacto esperado.
Nota do autor:
Particularmente, acredito que este captulo um dos mais importantes, pois
a partir dos conceitos ali apresentados, toda uma padronizao de discurso
e conhecimentos se torna possvel. At bem pouco tempo atrs, antes do
lanamento do BPM CBOK, para cada pesquisa que fosse feita sobre um
termo ou conceito de BPM, encontraramos tantas defnies quanto autores e
praticantes. At mesmo a sigla BPM possui as mais distintas defnies.
rea 2 - Modelagem de Processos
Este captulo do BPM CBOK trata do conjunto crtico de habilidades e processos que habilitam
pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primrios de processos de
negcio. Ou seja, nesta rea de conhecimento, temos as defnies gerais sobre tudo que envolve a
modelagem de processos e no apenas a sua diagramao. As diferenas entre modelo e diagrama
sero apresentadas no captulo Levantamento e Modelagem de Processos. Outro ponto importante
relacionado a esta rea de conhecimento do BPM CBOK o reconhecimento formal das mais diversas
notaes e formas de representao de processos, independentemente de seu fabricante, cobrindo,
por exemplo, tcnicas de modelagem e notaes como Flow Charting, IDEF, BPEL, BPMN etc.
Nota do autor:
Durante a minha prtica diria tenho encontrado profssionais com muita
difculdade em diferenciar o que um modelo de processos, do que um
diagrama de processos. Isso acontece entre os mais diversos nveis hierrquicos.
Alm disso, uma dvida comum aos estudantes do BPM CBOK, e que talvez
seja causada pela diagramao do ciclo de vida versus as nove reas de
conhecimento: O que vem primeiro, a anlise de processos, ou a modelagem?
Ora, depende!. Se voc possui processos diagramados e com informao
atrelada, parta para a anlise, caso contrrio, levantamento e modelagem so
necessrios.
rea 3 - Anlise de Processos
Este captulo do BPM CBOK trata das atividades, princpios e tcnicas utilizados para a compreenso
dos processos de negcio. nesta rea de conhecimentos que ratifcamos o momento e a necessidade de
se buscar uma viso real do atual estado dos processos. Neste captulo so apresentadas atividades que
buscam a avaliao do ambiente do negcio, o levantamento e a defnio de necessidades do negcio.
nesta rea de conhecimento que esto cobertas as tcnicas e Atividades de anlise de processos
aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a
anlise se concentra na situao do momento atual, tambm conhecido como anlise As Is (Como ).
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Nota do autor:
No captulo de anlise de processos deste livro iremos trabalhar a fundo as
principais atividades, tcnicas e habilidades necessrias para a realizao de
uma boa anlise de processos, afnal, este o nosso foco.
Uma pequena observao sobre o mercado brasileiro atual. Nos ltimos anos
tenho percebido uma migrao profssional imediata, onde profssionais que
um dia trabalharam com alguma forma de representao e gerenciamento
de processos, assumem que esto imediatamente habilitados a atuar como
analistas de processos segundo BPM Isso um perigoso equvoco.
rea 4 - Desenho de Processos
Este captulo do BPM CBOK trata da criao das especifcaes para processos de negcios aps
a realizao da sua anlise, cobrindo desde as atividades e tcnicas mais essenciais, at atividades
mais especfcas tal qual a simulao de cenrios. nesta rea de conhecimento que os princpios de
desenho de processos de negcio so estabelecidos.
As atividades relacionadas ao desenho de processos visam a realizao do projeto de novos ou
melhores processos, tambm conhecidos no mercado em geral com Melhoria ou Projeto de
processos. A diferena implcita mais evidente a localizao distinta na linha de tempo, onde
anlise trata do entendimento do presente, e o desenho, orientado para o futuro. Conhecido
popularmente como To Be (Por Ser).
Nota do autor:
No captulo de desenho de processos iremos trabalhar as principais atividades,
tcnicas e habilidades necessrias para um efciente projeto de melhoria de
processos. A melhoria dos processos, s deveria ser realizada aps a anlise
dos mesmos, mas, infelizmente, ainda muito comum encontrar profssionais
negligenciando a importncia da anlise para um bom desenho.
Desenhar um processo (ou projetar sua melhoria), sem antes ter realizado a
sua anlise to correto quanto um mdico receitar os remdios sem ter feito
anteriormente um diagnstico.
rea 5 - Gerenciamento de Desempenho de
Processos
Este captulo do BPM CBOK trata das defnies de formas de monitoria e gerenciamento do
desempenho dos processos. Alm disso, estabelece que seu monitoramento deve estar relacionado
ao controle efetivo das operaes corporativas e o seu alinhamento em relao aos objetivos da
organizao.
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A premissa bsica desta rea de conhecimento pode ser reconhecida como aquilo que no pode ser
medido tambm no pode ser gerenciado. Sendo assim, os esforos para melhoria e transformao
de processos devem estar diretamente relacionados capacidade corporativa de monitoria e
gerenciamento do seu resultado desempenho.
Como pontos principais abordados pelo BPM CBOK para esta rea de conhecimento, podemos
apontar a busca pelo estabelecimento dos objetivos da medio, especifcao clara de medidores e
suas medidas, provimento da comunicao dos resultados e a anlise dos dados coletados.
Nota do autor:
Tratarei com mais detalhes do gerenciamento de desempenho durante
os captulos de anlise e desenho de processos, pois os mesmos esto
centralmente ligados ao entendimento dos processos, seus resultados atuais
e suas proposies de melhoria incluindo os seus pontos de monitoria de
desempenho tanto operacional, como estratgico.
Tratarei das quatro dimenses essenciais de mtrica de monitoria ao longo do
livro: Tempo; Custo; Capacidade; Qualidade.
rea 6 - Transformao de Processos
Este captulo do BPM CBOK trata da transformao dos processos corporativos de maneira
disciplinada e planejada. O objetivo desta abordagem assegurar que os processos continuem
suportando os objetivos do negcio e que sua evoluo seja tratada de forma planejada e estruturada
por mtodos conhecidos e largamente adotados pelo mercado, tais como Seis Sigma, Lean, TQM,
SCOR, VCOR, Custeio Baseado em Atividades, APQC e outros.
Como premissa para a transformao de processos evidenciada a grande importncia e necessidade
da fase de implantao dos processos, que, tal qual um produto de software, precisa respeitar as
etapas de validao e testes para ento entrar em execuo mesmo que de forma humana. A
orientao da transformao de processos est diretamente norteada pela melhoria contnua com
entendimento de modelos e padres.
Nota do autor
Este livro no pretende ensinar metodologias especfcas para a transformao
de processos (6 Sigma, Lean etc), porm, como resultado do estudo e
entendimento dos captulos aqui apresentados, o leitor ir aprender quais as
atividades e capacidades necessrias para a sua efciente realizao (Tcnicas
e Habilidades).
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rea 7 - Organizao de Gerenciamento de
Processos
Este captulo do BPM CBOK trata das mudanas estruturais decorrentes da aplicao da gesto
por processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como uma organizao centrada
em processos, descrevendo sua estrutura, organizao, gerenciamento, e medio a partir dos seus
processos primrios.
Apresenta tambm as possibilidades mais comuns de confgurao da estrutura funcional
corporativa, o estabelecimento de escritrios de processos e centros de excelncia, comits gestores
de processos e algumas outras variaes comuns at o momento no mercado.
Como principais pontos desta rea de conhecimento, podemos considerar a declarar das
responsabilidades e caractersticas dos participantes de uma organizao gerida por processos, tais
como Dono do Processo, Gerente do Processo, Analistas e Desenhistas de Processos, Arquitetos de
Processos etc.
Nota do autor
Este livro no pretende cobrir os conhecimentos, atividades, tcnicas e
habilidades necessrias para o estabelecimento de escritrios de processos,
mas com a leitura e entendimentos dos captulos aqui apresentados, o leitor
ter pleno discernimento sobre as necessidades reais para um estabelecimento
efetivo do gerenciamento de processos e de uma gesto por processos.
rea 8 - Gerenciamento de Processos
Corporativos EPM
Este captulo do BPM CBOK trata da grande necessidade de se maximizar resultados dos processos
de negcio de acordo com as estratgias do negcio.
Estas estratgias precisam ser bem defnidas, e os objetivos funcionais estabelecidos precisam ser
baseados nessas estratgias. Este captulo apresenta claramente a transio que acontece para
permitir o estabelecimento de estratgias no apenas gerais, ou fnanceiras, mas com o EPM, as
estratgias so atreladas aos processos e suas atividades interfuncionais.
Alm desses elementos, estabelece e apresenta trs requisitos essenciais ao gerenciamento de
processos corporativos:
A medio centrada em clientes
Processos em nvel organizacional
Plano de gerenciamento e melhoria de processos em nvel organizacional
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Nota do autor
Este livro pretende apoiar o leitor na sua capacitao profssional como
Analista de Processos, e desde a sua concepo inicial, busca apresentar os
conhecimentos necessrios para o correto entendimento da importncia da
orientao a clientes e o realinhamento corporativo decorrente.
rea 9 - Tecnologias de Gerenciamento de
Processos de Negcio
Este captulo do BPM CBOK trata das tecnologias que facilitam a aplicao prtica da disciplina de
BPM, e dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado atual,
bem como suas caractersticas especfcas que os caracterizam formalmente como ferramentas de
execuo, monitoria e gerenciamento de processos, ou Business Process Management Systems/
Suites - BPMS. Como pontos comuns as arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, so
destacadas as suas capacidades globais de:
Visualizao e simulao de processos
Gerenciamento e monitoria de atividades
Estabelecimento, uso e gesto das regras de negcio
Capacidade de integrao sistmica e de dados
Adoo e realizao de atividades segundo Workfow
Adoo de elementos de notaes de processos
Suporte e biblioteca de melhores prticas de mercado
Faa a aquisio do livro de Gart Capote e aprenda muito mais em:
<http://www.bookess.com/read/7239-guia-para-formacao-de-analistas-de-
processos/>
Introduo ao BPMN
Como representar as informaes sistemticas e volumosas das atividades sistematizadas (processos)
e sua gesto (BPM) em um modelo padronizado e compreensvel a todos em formato visual e
praticamente autoexplicado? Pra isso temos a Notao de Gesto de Processos ou simplifcadamente
BPMN que se caracteriza por uma srie de cones padres para o desenho de processos.
22
Atravs do desenho sistematizado destes cones e suas ligaes que podemos diagnosticar o
quanto bom ou ruim esto sendo desenvolvidas as atividades dentro da organizao. Atravs deste
diagnostico que podemos fazer as propostas de melhorias.
Curiosidade: a notao BPMN foi desenvolvido pelaBusiness Process Management
Initiative (BPMI) e atualmente mantida peloObject Management Group (OMG)j
que as duas organizaes se fundiram em 2005. Em maro de 2011, a verso atual
do BPMN a 2.0
Visite o site <http://www.bpmn.org> para saber mais sobre a notao BPMN. Voc
poder ter acesso ao glossrio de termos dessa notao, livros gratuitos, resumos
sobre BPM e cursos online!
23
Veja a seguir os cones que representam a notao de desenho (modelagem) de processos e ao seu
lado como devem ser utilizados. Por fm, voc ter um exemplo de um diagrama BPMN desenhado
para sua melhor compreenso.
Diagramas BPMN 2.0 - EVENTOS DE INCIO
Indicam o incio do processo, onde e como comea. So representados por um crculo com a linha
fna. O smbolo dentro do crculo indica o que dispara o processo.
Fonte: Banner_BPMN.pdf
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Diagramas BPMN 2.0 - EVENTOS INTERMEDIRIOS E
LIMITES (Nvel 2)
Representam algo que ocorreu durante o processo, depois do incio e antes do fnal. So representados
por um crculo com linha dupla se distinguem por alguns fatores: se emitem ou recebem um sinal,
se interrompem ou no o processo e sua localizao no fuxo (eventos limites). Eventos limites so
posicionados na borda da atividade.
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Diagramas BPMN 2.0 - EVENTOS DE FIM
Indicam o fm do processo ou subprocesso ou de um caminho deles. Normalmente um processo
ou subprocesso contm mais de um deles. So representados por um crculo com a linha grossa. O
smbolo dentro do crculo indica o que o processo entrega / envia ao fnal.
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Diagramas BPMN 2.0 - DIRECIONADORES DE FLUXO 1
Direcionam o processo, dividindo ou convergindo as atividades no fuxo. Normalmente representam
um ponto de controle no processo.
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Diagramas BPMN 2.0 - PARTIES, CONECTORES E
ARTEFATOS
28
Exemplo de um diagrama BPMN Processo: Compra de refrigerante.
29
UNIDADE II
BPM NAS
ORGANIZAES
Objetivos desta unidade:
Apresentar conceitos intermedirios sobre Gesto de Processos preparando o discente para que o
mesmo possa relacionar a BPM na prtica e no dia dia das organizaes de forma a transformar
a realidade da empresa em um contexto mais efciente e ao mesmo tempo ser um profssional
preparado para lidar com as realidades e demandas de processos nas organizaes.
Apresentar ao discente as diversas possibilidades da BPM dentro do contexto organizacional em
termos de agregao de valor para si e consequentemente para seus clientes.
Introduo
Foi-se o tempo que os modismos pregados pelos gurus da administrao eram adotados de uma
hora para outra. Hoje, a adoo de modelos de gesto como o BPM entre outros feita com muita
parcimnia e cuidados. Nada de medidas extremas a no ser nos casos de falncia e crises negociais
apontando no horizonte. Adotar um modelo de gesto como a Gesto de Processos requer cuidados,
dentre eles o de conhecer como a organizao funciona, suas regras (contexto), seus recursos
disponveis, que produtos ou servios (sadas) seus clientes esperam como resultado entre outros.
Hoje a realidade bem diferente daquela quando do lanamento da ideia da gesto de processos
iniciada entre os anos 70 e 80. Neste captulo iremos fazer uma regresso histrica sobre como foi
o incio da BPM nas organizaes. Logo a seguir iremos tratar rapidamente das abordagens de/
por processos. Aps, trataremos de como a gerao de valor para organizao e consequentemente
para seus clientes pode acontecer. Fique atento para os conceitos novos que vo surgir neste nvel
intermedirio de conhecimentos! Boa leitura!
CAPTULO 1
Histrico do tema processo nas
organizaes
Em tempos passados a preocupao em lidar com as atividades de forma coordenada j era uma
prioridade. Lidar com a forma de articular a sequencia, forma e desempenho das atividades
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UNIDADE II BPM NAS ORGANIZAES
humanas em um ambiente de trabalho ganhou mais vigor em termos de processos nos anos 60
com a abordagem de algumas escolas de gesto da administrao. Mas foi nos anos 70 que de fato
o termo processo ganhou fora e coeso na realidade empresarial. Embora de forma desastrada
e com imensos prejuzos decorrentes da m aplicao dos conhecimentos e do pouco instrumental
prtico para transformao da teoria em realidade a gesto de processos trouxe um novo paradigma,
o de engajar pessoas para transformar uma organizao, a partir de melhorias contnuas
e inovaes em seu dia-a-dia de trabalho.
Curiosidade:Note que o surgimento da ideia de processos teve como base de
funcionamento as pessoas. As pessoas hoje, so uma das bases da BPM pois
atualmente podemos contar tambm com os sistemas que vieram dar apoio como
ferramental de apoio ao grande nmero de dados e complexidade dos negcios
como tambm para automao de atividades que no necessitem de operao
humana.
Se nos anos 60 a ideia base do conceito de processos vinha se formando os anos 70 foram marca
registrada da fundamentao do conceito de processos e sua utilizao. Eram tempos mais de
conceitos acadmicos do que adoo por parte das empresas. No fnal dos anos 70 a febre pela
adoo dos processos era realidade. No incio dos 80 a realidade comeou a ser contatada: a ideia
de processos era boa, porem, de difcil adoo por parte das pessoas. Os motivos, dentre os muitos,
eram a complexidade do conceito e a difculdade de aplica-lo na prtica. Destaca-se a difculdade das
pessoas por conta de que nos 70 processos eram ferramentas de mudana radical, mais conhecidos
na poca como Reengenharia onde tudo tinha de ser repensado. Tudo mesmo. Embora a prpria
literatura da poca no tenha sido to radical a situao da poca exigia maiores esforos no campo
da competitividade. Adivinhem quem foi eleito o santo milagroso? Sim, os processos. Grande
erro! Processos so parte da lgica de trabalho de uma organizao, da, nos anos 80 os processos
ganharam mais um enfoque de Melhoria de Processos. Um contexto renovado em bem menos
radicalizado. Surgiu tambm a ideia preventiva de Controle da Qualidade baseada em processos.
A qualidade era o foco. Foi a poca do auge da criao da inmeras normas da ISO, IEC, ABNT,
entre outras, todas baseadas na ideia de processos.
Outra revoluo viria. Nos anos 90, com a fora da tecnologia os processos comearam a ser
automatizados e melhor controlados atravs de sistemas de informao e comunicao (TICs). Esta
sim foi uma unio de grande aparato ferramental que trouxe inmeros lucros para as empresas. No
bastava qualidade, agora tnhamos que ter a qualidade com agilidade.
Atualmente (anos 2000), temos o conceito avanado da Excelncia que se preocupa no s com
a qualidade e o controle da qualidade mas tambm com a qualidade do controle da qualidade.
Um grande desafo pois se trata da capacidade organizacional em inovar e diferenciar de forma
permanente gerando valor para si e para seus clientes.
31
BPM NAS ORGANIZAES UNIDADE II
INICIATIVAS 1960 1970 1980 1980 1990 2000
Gesto
Reengenharia de Processos
Melhoria de Processos
Controle da Qualidade
Tecnologia da Informao na Qualidade
Qualidade do Controle da Qualidade (Excelncia)
Fonte: Bassis, Nihad F. Histrico das geraes de processos e suas iniciativas
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CAPTULO 2
Abordagens de gesto de/por
processos
Uma questo de terminologia sempre colocada. A questo : qual o correto, gerencia de processos
ou gerncia por processos? A resposta simples: ambos esto corretos! Vejamos a explicao desta
discusso.
Gesto de Processos: Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos.
Os processos j existem no contexto da organizao.
Gesto por Processos
a pratica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de negcios mudando a
estrutura da organizao. Em termos de processos quase tudo novo.
Concluso: Acreditamos que a maioria das empresas aplicaram a Gesto de Processos, pois, neste
caso no existe a necessidade profundas na estrutura da empresa.
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CAPTULO 3
BPM gerando valor para a organizao
Uma boa pergunta a ser feita antes de uma organizao adotar a Gesto de Processo : que benefcios
uma empresa pode ter utilizando o modelo de gesto baseado em processos?
As respostas esta questo so muitas e diversifcadas, mas a mais importante deve partir da
seguinte ideia:
BPM um meio de alcanar: reduo de custos, racionalizao do trabalho, alcance de desempenhos
diferenciados, aumentar a qualidade e fomentar a inovao! Em resumo: BPM meio para alcanar
todas estas realizaes! E no fm como muitos pregam. A consequncia do bom uso da BPM o que
interesse as organizaes e consequentemente os benefcios citados sero alcanados.
Observe outros benefcios quando da adoo do modelo de gesto baseado em processos:
Identifcao da cadeia de valor
2
e dos processos crticos;
Transparncia na forma como cada processo executado;
Rotinas mapeadas, melhoradas e documentadas, trazendo agilidade para novas
adaptaes e evolues das atividades desenvolvidas;
Aumento de produtividade com efcincia;
Rpida identifcao do melhor processo com foco na satisfao dos clientes;
Padronizao de atividades, facilitando capacitao de novos colaboradores;
Reduo de custos e aumento de produtividade
Maior agilidade nas interfaces entre reas;
Aumento de qualidade de produtos e servios;
Maior satisfao dos clientes;
Maior conhecimento sobre a operao;
Maior controle e visibilidade gerencial;
Conformidade com regulaes/regras/contextos;
Desenvolvimento de clima organizacional;
2 Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organizao desde as relaes com os
fornecedores e ciclos de produo e de venda at fase da distribuio fnal. O conceito foi introduzido por Michael Porter em
1985
34
UNIDADE II BPM NAS ORGANIZAES
Flexibilidade para mudana e inovao na organizao;
Suporte a eventos especfcos (fuses, aquisies,terceirizaes etc.)
Sistemas (BPMS) de acompanhamento do andamento dos processos e
monitoramento de indicadores em tempo real entre outros tantos benefcios.
Gerando Valor com BPM:
Quando se fala em Melhorias dos Processos de uma organizao pode-se imediatamente
concluir que os resultados sero Ganhos. Estes ganhos podero ou no ser fnanceiros. A melhoria
da qualidade de um produto ou servio s ocorrero com uma melhoria no processos de produo
ou entrega e consequentemente os ganhos fnanceiros sero realizados. Ganhos de conhecimento,
apesar de no ser diretamente um ganho fnanceiro traro resultados surpreendentes. Um bom
exemplo disso quando um processo de prestao de servio gera ganhos de tempo no atendimento
a um cliente, ou ganho de efcincia surpreendendo o cliente entre outros.
Outra questo importante a ser observada que o Investimento feito para as melhorias de processo
trazem ganhos competitivos que benefciam e aprimoram a produo dos produtos e a entrega dos
servios prestados.
Tanto os investimentos para melhorias como as despesas para manuteno e continuidade destas
melhorias geram o diferencial de negcio da organizao. Assim, teremos um aprimoramento dos
processos existentes ou uma inovao trazendo algum diferencial.
A seguir uma representao mais exata de como esta frmula de gerao de valor funciona.
Mas nem todo ganho trar valor fnanceiro direto para a empresa! Os ganhos podem ser tangveis
(retorno fnanceiro, estoque de produo, prottipo de produto etc) ou intangveis (novos
conhecimentos, patente registrado, invento desenvolvido, etc).
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CAPTULO 4
Processos gerando valor para os
clientes
Primeiro e antes de mais nada, fundamental entender que as organizaes entregam valor
para os clientes e demais interessados atravs de seus processos internos. A melhoria comea
ento dentro de casa.
Melhorias e inovaes em processos agregam valor para o cliente, mas s fazem sentido quando
habilitam ganhos para o cliente. Estes ganhos, para que se tornem visveis e justifquem o
investimento na melhoria e manuteno de processos devem ser medidos. Toda melhoria de
processos deve ter foco na medio do que relevante para o cliente.
A melhor forma de defnir o que deve ser medido focar a Priorizao a partir de ganhos esperados.
Em suma podemos dizer que os processos geram valor quando o cliente interage com o processo e,
em ltima instncia, a experincia do cliente com o processo o que mais importante, isso o
que deve ser medido para conhecermos o valor para o cliente.
Curiosidade: Em processos, quando falamos em Valor Agregado devemos ter claro
as diversas interpretaes de cada envolvido neste universo. Por exemplo:
Personagem Exemplo de Valor esperado
Valor para Funcionrios : Melhores condies de trabalho, maior qualidade de vida.
Valor para Gestores : Promoo e reconhecimento de aes de gerncia.
Valor para Parceiros e Fornecedores : Menores custos de negociao e contratao.
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UNIDADE III
CICLO DE VIDA
DO BPM
Objetivos desta unidade:
Revisar os conceitos do captulo 1.
Apresentao das sub unidades de um processo.
Desenvolver os conceitos de Ciclo de Vida da Gesto de Processos.
Aprofundar os conhecimentos intermedirios em Gesto de Processos.
Introduo:
Neste captulo ser feita uma rpida reviso da estrutura de um processo bem como uma nova
apresentao mais avanada de sua estrutura em termos de decomposio do mesmo dentro da
organizao, ou seja, os componentes interiores de um processo (subprocessos, atividades e tarefas)
e tambm os componentes resultantes da unio de diversos processos (macro processos). Este
detalhamento se d pela necessidade de entender que os processos permeiam toda organizao e
falar sobre ciclo de vida de processos sem compreender sua complexidade e profundidade no seria
efciente para seu aprendizado. Logo aps este aprofundamento falaremos sobre o Ciclo de Vida dos
processos bem como um conceito mais avanado chamado de Framework. Bons estudos!
Revisando!!!
At aqui voc j viu os fundamentos sobre Processo atravs de seus conceitos, sua tipologia e
como se d o gerenciamento de processos de negcio ou BPM. Tambm foram vistas as reas de
conhecimentos do universo de BPM e sua respectiva representao grfca atravs de cones o
qual da-se o nome de BPMN ou apenas Notaes BPM. J no captulo 2 voc pode ter um resgate
histrico de como processos iniciou a partir da mobilizao de pessoas chegando aos modelos
recentes de excelncia em gesto. Foi tambm discutida a diferena entre gesto de processos e
gesto de processos. Finalizamos o captulo anterior falando sobre a importncia do BPM gerando
valor para organizao e tambm para seus clientes.
Para relembrar, veja abaixo uma representao visual da estrutura de um processo em formato mais
detalhado:
37
CICLO DE VIDA DO BPM UNIDADE III
Outra representao visual da estrutura de um processo, porm, dentro de um situao real:
Aprofundando conceitos (Santos, Rildo F.,2010):
Macro-processo um processo que usualmente envolve mais que uma funo
na estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto signifcativo na
forma como a organizao funciona;
Processo um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas
e lgicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e
produzem uma sada (output) para um cliente;
Sub-processo a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro
subprocesso, realiza um objetivo especfco em apoio ao macroprocesso e
contribui para a misso deste;
Atividade so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So
geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir
um resultado especifco. Elas constituem a maior parte dos fuxogramas;
Tarefa uma parte especfca do trabalho, ou melhor, o menor esforo do
processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma
atividade. Geralmente, est ligada a como um item desempenha uma incumbncia
especfca.
38
UNIDADE III CICLO DE VIDA DO BPM
Exemplo de decomposio de um processo em sua estrutura de conjuntos (macro processo) e
estrutura de sub unidades ( sub processos, atividades e tarefas).

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CAPTULO 1
Ciclo de Vida de BPM Guia CBOK
Toda as atividades de Gesto de Processos, vistas como um todo, possuem um inicio meio e fm. A
esta ideia de continuidade fnita d-se o nome de Ciclo de Vida que o que determina quando comea
e quando termina a vida de um processo. No devemos esquecer que saindo da teoria e indo para
o campo da prtica diaria de um gestor de processos este ciclo de vida se repete indefnidamente.
So 6 as fases que compe um ciclo de vida de um processo. Abaixo a representao do CBOK bem
como a explicao de cada atividade do ciclo de vida.
Fonte: BPM CBOK
1-Fase de Planejamento e Estratgia
Nessa etapa so vistas as necessidades de alinhamento estratgico dos processos. Segundo o Guia
CBOK , deve-se desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao,
onde sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento
para gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. Aqui so identifcados papis e
responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados
a patrocnio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
40
UNIDADE III CICLO DE VIDA DO BPM
2-Fase de Anlise de Processos de Negcio
A anlise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e
objetivos desejados. Ela rene informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo,
medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fm de compreender
os processos no escopo da organizao como um todo. Durante essa etapa so vistos pontos como:
objetivos da modelagem de negcio, ambiente do negcio que ser modelado, principais partes
interessadas e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral).
A anlise de processos incorpora vrias tcnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades
dos envolvidos com a identifcao do contexto e diagnstico da situao atual do negcio. Dentre as
possveis tcnicas, temos: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista, Cenrios, Survey/Questionrio
e 5W1H.
3-Fase de Desenho e Modelagem de
Processo de Negcio
Segundo o Guia CBoK, o desenho de processo consiste na criao de especifcaes para processos
de negcio novos ou modifcados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de
desempenho de processo, fuxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas,
recursos de dados, controles fnanceiros e operacionais, e integrao com outros processos internos
e externos. J a modelagem de processo defnida como um conjunto de atividades envolvidas
na criao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto, tendo por objetivo
criar uma representao do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de
forma necessria e sufciente para a tarefa em questo. Alternativamente chamada de fase de
identifcao, a modelagem pode ser tambm defnida como fase onde ocorre a representao do
processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao mximo
no recorrer a reduo ou simplifcao de qualquer tipo .
O Guia CBOK ressalta ainda que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o
mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
4-Fase de Implementao de Processos:
A etapa de implementao defnida pelo Guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar
o desenho aprovado do processo de negcio na forma de procedimentos e fuxos de trabalho
documentados, testados e operacionais; prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e
procedimentos novos ou revisados.
41
CICLO DE VIDA DO BPM UNIDADE III
5-Fase de Monitoramento e Controle de
Processo:
de suma importncia a contnua medio e monitoramento dos processos de negcio, fornecendo
informaes-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fm de atingir os objetivos dos
processos.
Dessa forma, a etapa de implementao avalia o desempenho do processo atravs de mtricas
relacionadas s metas e ao valor para a organizao, podendo resultar em atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia.
6-Refinamento de Processo:
A etapa de refnamento ou transformao , segundo o Guia CBOK, responsvel pela transformao
dos processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. Ela ainda trata de desafos
associados gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processo.
Alternativamente, chamada de encenao, revendo o modelo de processo e implantando na
prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios .
42
CAPTULO 2
Frameworks para o BPM - outras
vises
Afnal, o que framework? Vamos l:
Framework um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um
domnio especfico.
De forma simplifcada, framework de BPM o conjunto de conceitos necessrios e sufcientes
para aplicao da teoria a realidade na resoluo dos problemas de gesto dos processos de uma
organizao. Cada framework tem seu foco, sua viso e seu modo de uso.
Em nosso caso, dentro do universo de BPM temos vrios Frameworks. Praticamente cada empresa
cria o seu, contudo, o movimento de padronizao destes conceitos tem sido o lema da vez. A seguir
os dois frameworks mais conhecidos no mercado, o BABoK e o BPM CBOK.
BABok (Guia para o Corpo de Conhecimento para Anlise de Negcio), um guia de prticas para
Anlise de Negcio. Uma referncia exclusiva para anlise de processos.
Foco: Anlise de Negcio e respectivos profssionais envolvidos.
Certifcao: CBAP e CCBA
Onde encontrar:<http://bit.ly/babok2br>
BPM CBOK ou CBOK (Corpo Comum de Conhecimento para o Gerenciamento de Processos de
Negcio). Uma referncia para Gestores de Processos.
Foco: Gerenciamento de Processo de Negcio (BPM)
Certifcao atrelada: CBPP (Certifed Business Process Professional)
Onde encontrar:<http://bit.ly/cbok2br>
Curiosidade: Para efeito de notao (BPMN) o padro foi alcanado pela unio
das principais empresas fornecedoras de consultorias, sistemas e solues em
BPM. So elas: Axway, BizAgi, Bruce Silver Associates, IDS Scheer, IBM Corp., MEGA
International, Model Driven Solutions, Object Management Group, Oracle, SAP AG,
Software AG, TIBCO Software e Unisys.
43
UNIDADE IV
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
DO BPM
Objetivos
Apresentar contedos de nvel avanado em BPM;
Estimular o aprofundamento de conhecimentos sobre BPM na atualidade;
Desenvolver os conceitos de estrutura organizacional sob vrias perspectivas,
inclusive a estrutura por processo;
Apresentar o conceito de governana de processos;
Estimular o conhecimento das carreiras de BPM como profsso em franco
crescimento e forte empregabilidade.
Introduo:
Como voc j deve ter notado, falar em BPM : falar de pessoas, suas atividades, efcincia destas
atividades durante sua execuo e tecnologias de apoio. Antes de mais nada, BPM um modelo
de gerir atividades e no um conjunto de tecnologias. Todo este embasamento fundamental e
intermedirio foram vistos nos 3 primeiros captulos. Este captulo tem um propsito um pouco
mais desafador que lidar com os conceitos mais avanados em BPM. Obviamente por conta do
objetivo da disciplina e da respectiva carga horria o aprofundamento ser feito dentro das restries
j mencionadas. Interessante notar que o nmero de ps graduaes dedicadas a BPM tem crescido
no Brasil de forma interessante.
Neste captulo trataremos de identifcar os profssionais que desenvolvem seus papis e
responsabilidades na Gesto de Processos. Tambm ser visto como a estrutura organizacional
pode mudar se optar trabalhar suas atividades atravs da lgica de processos ao invs das formas
tradicionais. O conceito mais avanado deste captulo ir tratar de Governana de processos e
encerrar falando sobre o que , para que serve e por que existem os Escritrios de Processos. Bons
estudos!
44
CAPTULO 1
Papeis e responsabilidades no BPM
A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) uma
associao internacional de profssionais de Gerenciamento de Processos de Negcio
(BPM), sem fns lucrativos, independente de fornecedores, dedicada promoo dos
conceitos e prticas de BPM. A ABPMP orientada e conduzida por praticantes de
BPM. Para saber mais visite: <http://www.abpmp-br.org>
Quando falamos em papis estamos falando em quem faz o que. Quando falamos em
responsabilidades estamos tratando das atribuies de cada profssional em seu campo de atuao
no universo de conhecimentos da BPM. Aqui iremos abordar sobre quais os profssionais exercem
suas atividades na Gesto de Processo. Suas responsabilidades, seus conhecimentos, habilidades e
sua atuao.
Muito tem se acreditado que os profssionais de BPM so tcnicos dedicados a conhecimentos e
prticas tecnolgicas. A verdade que a primeira capacidade de um profssional Gestor de Processos
a de MOBILIZAR PESSOAS PARA GERAR BOAS IDEIAS. A Gesto por Processos inspira as
pessoas para buscar ideias criativas que otimizem e inovem na forma como trabalho vem sendo
realizado. Em suma, o gestor de processos orienta as pessoas a gerar melhorias e inovaes de uma
forma efciente e organizada, otimizando os recursos da organizao.
Tambm responsvel por capacitar gestores e analistas a entender e estimar como suas ideias
poder geram valor para a organizao. A viso de valor (fnanceiro e no fnanceiro) uma excelente
forma para:
1. validar a qualidade de suas ideias realmente boa e
2. conseguir o apoio da alta administrao para sua implantao.
Por meio dos profssionais de BPM (no s o gestor de processos) a gesto por processos descreve um
caminho timo (a partir de um conjunto de boas prticas) sobre como as pessoas devem gerar boas
ideias, entender as restries da situao atual, amadurecer ideias em solues consistentes, priorizar
e desdobrar ideias em planos de ao e, fnalmente, mudar o processo. a inovao de processos.
Um referencial de conhecimentos tambm importante para atuao do profssional de BPM.
O melhor exemplo o CBOK, ou Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM foi
projetado para auxiliar profssionais de BPM fornecendo uma viso abrangente das questes,
melhores prticas e lies aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP.
BPM uma disciplina em constante evoluo.
O BPM CBOK da ABPMP fornece uma compreenso bsica da prtica BPM juntamente com
referncias comunidade BPM e outras fontes de informao valiosas.
45
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO BPM UNIDADE IV
Os profssionais de BPM so incentivados a utilizar esse Guia em conjunto com vrias outras fontes
de informaes, a se envolverem na comunidade BPM da ABPMP e expandirem e compartilharem
seus conhecimentos sobre a prtica BPM.
Alm da referencia em conhecimentos os profssionais possuem um cdigo de tica prprio da
profsso que os orientam na forma de atuao respeitando limites e condies. Um cdigo baseado
em honestidade, justia e cortesia. Vejamos alguns trechos deste cdigo:
Cdigo de tica - ABPMP
A pea fundamental de conduta a integridade profissional.
O profissional de gerenciamento de processos de negcio cumprir seus deveres com fidelidade ao pblico, contratantes e clientes com justia e
imparcialidade. seu dever interessar-se pelo bem-estar pblico e estar pronto para aplicar seu conhecimento especializado em favor da humanidade
e do meio ambiente.
Eu reconheo que Tenho uma obrigao para com a sociedade e participarei da melhor forma possvel na disseminao do conhecimento relativo
ao desenvolvimento geral e ao entendimento de gerenciamento de processos de negcio. Alm disso, no utilizarei o conhecimento de natureza
confidencial para promover meus interesses pessoais, nem violarei a privacidade e a confidencialidade das informaes confiadas a mim ou as quais
eu venha a ter acesso.
Tenho uma obrigao perante meu contratante ou cliente que confia em mim. Conseqentemente, me esforarei para cumprir com essas obrigaes da
melhor maneira possvel, para proteger os interesses de meu contratante ou cliente e para fornecer recomendaes de forma sbia e honesta. Promoverei
a compreenso de mtodos e de procedimentos de gerenciamento de processos de negcio utilizando todos os recursos disponveis a mim.
Tenho uma obrigao perante os demais membros da ABPMP e colegas profissionais. Portanto, defenderei os elevados ideais da ABPMP conforme os
Estatutos da Associao. Alm disso, devo cooperar com os membros colegas de associao e trat-los com honestidade e respeito durante todo o tempo.
Aceito essas obrigaes como uma responsabilidade pessoal e como membro dessa Associao. Cumprirei ativamente essas obrigaes e me
dedicarei a esse fim.
Padres de conduta
Esses padres de conduta fornecem mais detalhes sobre o Cdigo de tica ao prover indicaes especficas de comportamento para prover suporte ao
Cdigo de tica. No so objetivos que devem ser buscados; so regras que nenhum profissional verdadeiro violar. As seguintes normas se destinam
aos princpios aplicveis profisso.
Em reconhecimento das minhas obrigaes profissionais eu devo:
Evitar conflito de interesses e informar sobre potenciais conflitos
Proteger a privacidade e a confidencialidade das informaes a mim confiadas
Aceitar responsabilidade pelo trabalho que executo
Garantir que resultados de meu trabalho sero utilizados de maneira socialmente responsvel, da melhor forma possvel
Suportar, respeitar e cumprir Leis nacionais e internacionais pertinentes
Fazer todos os esforos para garantir que possuo o conhecimento mais atual e que os conhecimentos especializados apropriados estaro disponveis
quando necessrio
Compartilhar meu conhecimento com outros e apresentar informaes reais e objetivas da melhor forma possvel
Ser justo, honesto e objetivo nos relacionamentos profissionais
Cooperar com os outros para alcanar o entendimento e para identificar problemas
Proteger os interesses prprios do meu contratante e dos meus clientes durante todo o tempo
Adotar aes apropriadas com relao a qualquer prtica ilegal e no tica que eu verificar. Somente acusar qualquer pessoa quando houver
fundamentos razoveis para acreditar na verdade das alegaes e sem considerar interesses pessoais
No utilizar conhecimento de natureza confidencial ou pessoal de forma no autorizada ou para benefcio prprio
Nunca deturpar ou reter informaes que sejam pertinentes a um problema ou situao de interesse pblico nem permitir que tais informaes
permaneam incontestadas
No tirar vantagem da falta de conhecimento ou da falta de experincia de outros
No utilizar ou aceitar crditos pelo trabalho de outros sem o conhecimento e autorizao especficos
No abusar da autoridade a mim confiada
Reconheo que li, entendi e defenderei este Cdigo de tica profissional e padres de conduta.
______________________________________________________
Assinado:
Data: _____/ _____/ ______
46
UNIDADE IV ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO BPM
Os perfis profissionais em BPM
Voc j deve ter notado que BPM uma mundo de conhecimentos. A diversidade de BPM tanta
que os conhecimentos oriundos de sua criao esto em Administrao, Engenharia da Produo,
Gesto da Qualidade, Tecnologia da Informao e Comunicao, entre outras! A seguir um descritivo
de alguns profssionais de BMP que atuam diariamente com este conjunto de conhecimentos.
Gestor de Projeto de BPM:
Responsvel pelo resultado de uma iniciativa de implantao de BPM
Dono do Processo
Responsvel pelo processo e seus desempenho ao longo do tempo. a autoridade e o responsvel
do processo tanto em casos de sucesso como de fracasso.
Analista de Processos (Designer de Processos):
Mapea, desenha e analisa os processos atuais (as is) e propoe melhorias de como
deveria ser (to be) apoiando o projeto de implantao de BPM e os donos dos
processos.
Arquiteto de Processos:
Especialista dedicado na manuteno e integrao do BPM em sua estrutura
ferramental e tecnolgica. um tcnico de TI e conhecedor da cincia da
Administrao. Ele mantem o elo entre TI e Administrao atravs de padres
tecnolgicos.
Analista de Negcios:
Responsvel por identifcar necessidades, demandas, lacunas nos processos
negociais que requeiram desenho ou melhoria de processos bem como adoo de
tecnologias de apoio para o sucesso dos negcios.
Com isto, terminamos este item do captulo. Agora, vamos conhecer como funcionam as organizaes
e suas estruturas, tanto as que usam como as que no usam a orientao por processos.
47
CAPTULO 2
Estruturas organizacionais orientados a
processos
Sabemos que com a globalizao o consumo no tem mais fronteiras. Podemos comprar produtos e
contratar servios com um simples clique em um link de pginas da internet. A competio saiu das
fronteiras do bairro, da cidade e do pas.
Com a variedade e a internacionalizao dos negcios os clientes se tornaram mais exigentes e a
complexidade se apresentam como realidade das organizaes. A tecnologia parte de quase todos
os negcios e os processos so utilizados cada vez mais e de forma intensiva.
Para que os negcios sejam efcientes os gestores das organizaes transformam continuamente a
estrutura de suas organizaes.
A estrutura funcional (tradicional) no efciente, na maioria dos casos, para estes desafos.
Seu modelo focado nas operaes internas da organizao tem pouca aderncia s equipes
temporrias de projetos e no tem agilidade sufciente em seus processos quando se fala em
negcios internacionais.
Estrutura funcional
A estrutura divisional, seja por produto, por regio ou por cliente tambm deixa a desejar. Seu
modelo direcionado em demasia d pouca fexibilidade para rpidas mudanas quando se fala em
inovao. A repetio de reas necessrias aos contextos regionais ou de produo geram sobrecarga
de custos em termos de pessoal.
48
Estrutura divisional
J a estrutura matricial com base em projetos tem maior facilidade de se adequar ao mundo atual
dos negcios globalizados. Cada projeto que inicia tem uma nova equipe. Diversas equipes ou
profssionais de reas funcionais distintas podem compor um projeto em tempo parcial e manter suas
funes tradicionais no tempo restante. H uma mobilidade de grande dinamismo dos profssionais
dentro da organizao. A necessidade de perfs mais fexveis requer pessoal com maior capacidade
e conhecimentos para este tipo de estrutura organizacional.
Estrutura matricial por projetos
49
A estrutura matricial baseada em processos tambm uma excelente soluo para empresas
modernas e competitivas. As equipes fcam disponveis para execuo dos processos especfcos
de um projeto ou de uma operao especfca ou em favor de uma produo temporria ou ainda a
disposio de uma rea contingenciando algum problema ou demanda.
A estrutura organizacional orientada por processos o modelo mais adequado para enfrentar
os desafos das empresas na atualidade. Tal estrutura baseada na concentrao de esforos da
organizao para garantir um timo desempenho das suas atividades essenciais. Para obter
esse desempenho, a organizao por processos se orienta por alguns fatores que frmam as suas
diferenas em relao s outras estruturas: valoriza a cooperao e a responsabilidade individual,
os empregados e os recursos so agrupados para produzir um trabalho completo, a informao
estabelecida sem o fltro da hierarquia, estabelecem padres para a avaliao do desempenho da
equipe e dos seus membros e emprega objetivos externos.
As principais caractersticas das empresas que j esto funcionando dentro da estrutura
organizacional orientada por processos so as seguintes:
a. No tm compromissos estruturais ou organizacionais com o passado;
b. Surgem j dentro de novos referenciais de organizao e de negcio;
c. So capazes de realizar a gesto integrada de seus processos essenciais e de colher
os resultados dessa integrao;
d. Monitoram permanentemente a defnio do seu negcio;
e. Executam o ajuste dos processos adequados para o seu negcio sempre que
necessrio.
Qualquer que seja o posicionamento da empresa, ela ter que preencher alguns requisitos para
implantar na organizao, a estrutura por processos.
Esses requisitos iniciam com a identifcao das suas atividades essenciais e o mapeamento dos
processos. A partir da, preciso gerar as oportunidades de melhoria e a redistribuio dos recursos.
A mudana de orientao para lgica de trabalho baseada em processos se materializa com:
a. a montagem de um sistema de indicadores de desempenho,
b. defnio dos donos dos processos e da
c. implantao dos novos mecanismos necessrios para a gesto da organizao,
principalmente de controles de desempenho das atividades internas, da qualidade
dos produtos e servios gerados e principalmente dos resultados fnanceiros ou no.
Por fm, necessrio colocar alguns pontos para refexo sobre a estrutura das organizaes. So
perguntas que possuem respostas, outras no. Mas o fato de nos colocarmos diante dos problemas
enfrentado pelas empresas nos auxilia a melhor decidir os caminhos menos arriscados ou at
50
mesmo os mais ousados sem esquecermos a prudncia est do lado dos processos pelo simples fato
de entender que as empresas so colees de atividades processos executados por pessoas.
Diante desses fatos fcam as seguintes questes:
a. A efcincia do modelo da organizao tradicional e clssica no estar inibindo as
empresas para as mudanas necessrias?
b. Em paralelo, a centralizao do poder nas organizaes, provocada pela necessidade
de controlar o negcio, no estar em coliso com o modelo de gesto por processos?
c. Qual o ambiente organizacional est sendo criado com essa perspectiva?
d. Haver condies, no momento autal, para a implantao do modelo de gesto por
processos? Imagine isso na organizao em que voc trabalha!
Estrutura matricial por processos
51
CAPTULO 3
Governana de processos de BPM
No podemos falar de Governana de Processos sem antes defnir o prprio conceito de Governana
e Governana Corporativa. Destes conceitos que derivaram os princpios e conceito da Governana
de Processos. Portanto, vejamos:
Governana: e a maneira pela qual o poder e exercido na administrao dos
recursos da organizao;
Governana corporativa: o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios,
conselho de administrao, diretoria e rgos de controle;
Governana de processos: a criao sistemtica de regras para conduo
da BPM da organizao identifcando os papis profssionais e de autoridade e
respectivas responsabilidades.
O surgimento da expresso governance
A expressao governance surge a partir de refexoes conduzidas principalmente pelo Banco Mundial,
tendo em vista aprofundar o conhecimento das condies que garantem um Estado efciente.
Inicialmente este conceito estava preocupado apenas com os aspectos econmicos do Estado mas
posteriormente abordou e ampliou as refexes ligando-se s questes sociais. De forma geral, a
defnio de governana o exerccio da autoridade, controle, administrao e poder de gesto.
De forma mais precisa podemos ainda defnir como: a maneira pela qual o poder e exercido na
administrao dos recursos sociais e econmicos de um pais visando o desenvolvimento, implicando
ainda a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar politicas e cumprir funes.
Note que o conceito governana nasceu no ambiente das polticas pblicas. S posteriormente que
foi adotado pelas organizaes privadas.
A governana corporativa
Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, o IBGC a Governana Corporativa :
...o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, conselho de
administrao, diretoria e rgos de controle. As boas prticas de governana
corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando
interesses com a fnalidade de preservar e otimizar o valor da organizao,
facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.
52
Outro conceito de Governana Corporativa, tambm esclarecedor, defne:
... o conjunto de processos, costumes, polticas, leis, regulamentos
e instituies que regulam a maneira como uma empresa dirigida,
administrada ou controlada. O termo inclui tambm o estudo sobre as relaes
entre os diversos atores envolvidos (os stakeholders) e os objetivos pelos
quais a empresa se orienta. Os principais atores tipicamente so os acionistas,
a alta administrao e o conselho de administrao. Outros participantes
da governana corporativa incluem os funcionrios, fornecedores, clientes,
bancos e outros credores, instituies reguladoras (como a CVM, o Banco
Central, etc.) e a comunidade em geral.
Governana corporativa uma rea de estudo com mltiplas abordagens. Uma das principais
preocupaes garantir a aderncia dos principais atores a cdigos de conduta pr-acordados,
atravs de mecanismos que tentam reduzir ou eliminar os confitos de interesse. Para que as boas
prticas de governana sejam desenvolvidas e aplicadas necessrio a observao de princpios de
governana, so eles:
As oito principais caractersticas da boa governana:
a. Participao;
b. Estado de direito;
c. Transparncia;
d. Responsabilidade;
e. Orientao por consenso;
f. Igualdade e inclusividade;
g. Efetividade e efcincia;
h. Prestao de contas .
A Governana da Gesto de Processos
A Governana da Gesto de Processos tem como dever a criao de regras para conduo da BPM da
organizao identifcando os papis profssionais e de autoridade e respectivas responsabilidades.
Outra preocupao da Governana de Processos garantir que os processos estejam sempre focando
a realizao das estratgias organizacionais.
Atravs da Governana de Processos os esforos de BPM so integrados, desta forma, atividades
de automao, redesenhos de processos, treinamentos, governana de tecnologia da informao,
reestruturao de reas e alinhamento estratgia so feitos de forma coordenada e inteligente.
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Os princpios da governana de processos so:
Simplifcao das operaes: Reduo do clico das operaes, eliminao das
atividades que agregam valor (exemplo: aprovaes desnecessrias, retrabalhos,
desperdcios e os relatrios)
Reduo de Custo: Usar os recursos com efcincia ajudam na reduo de custos,
na otimizao de recursos e aumenta da margem operacional;
Aumento da satisfao do cliente: Ajuda a ter foco no cliente, entregando um
produto e/ou servio com a qualidade esperada, no entregando no prazo certo.
Melhoria de Qualidade: A melhora de qualidade dos produtos/servios so
desdobramento da melhoria continua dos processos, isto resulta em um aumento
do valor agregado em cada operao
Estabelecer parceria com fornecedores: Conhecer os processos e sua
dependncia externas facilitam a Gesto de Contratos com Fornecedores, o
estabelecimento de parcerias e formao de alianas;
Foco no negcio: A partir da identifcao dos processos da cadeia de valor,
a empresa a focar no seu core business e a terceirizar de processos que no
estratgicos para seu negcio.
Em resumo, a Governana de Processos vem auxiliar a Governana a realizar
suas aes e princpios de boa gesto atravs de prticas especfcas nas relaes
de poder e controle entre todos envolvidos de uma organizao. Muito ainda est
se desenvolvendo em termos de conceitos e ferramentas nesta rea que est em
constante atualizao e crescimento nas organizaes.
A Governana em BPM est relacionada com a defnio e sustentao de diretrizes
e regras que direcionem as atividades e decises ao longo do ciclo de vida de cada
processo, assim como a defnio de papis e responsabilidades para as aes de
BPM em nvel da gerncia de projetos e de programas. Uma efetiva Governana
em BPM deve reforar o alinhamento estratgico atravs das atividades de gesto
de processos e das prioridades do negcio, defnir claramente e reforar as
responsabilidades de cada parte interessada e coibir redundncias nas iniciativas de
BPM. TREGEAR (2012)
54
CAPTULO 4
Escritrio de Processos
Empresas competitivas no mercado como SERASA, Petrobras, Natura e Embraer tem buscado
solues de melhor gerenciamento dos processos de forma contnua e efciente. Neste contexto a
necessidade de uma estrutura formal e responsvel pela gesto destes processos vem surgindo, o
que chamamos de BPM Offce ou Escritrio de Processos. Este escritrio atua como uma unidade
relacional (com contatos, prticas de negociao etc.), normativa e coordenadora, que prescreve
mtodos e ferramentas que orientem o gerenciamento dos processos da organizao.
o Escritrio de processo que atua como elo de comunicao entre os diferentes departamentos
envolvidos nos processos gerenciados.
O Escritrio de Processos tambm defndo como o ponto focal para coordenao de melhorias
de processos e atividades de gesto de processos. Ele apia toda a organizao com padres de
conformidade, metodologias, modelos, educao, auxlio a projetos e coaching. O Escritrio garante
prticas consistentes para alcanar os objetivos da gesto por processos em tempo adequado e com
boa relao custo-benefcio.
Uma vez contextualizado e defnido o escopo de atuao do escritrio de processos, podem-se
delinear os macro-objetivos que visam ser alcanados e que justifcam a sua implantao.
Que benefcios podem ser alcanados com as atividades de um Escritrio de Processos:
a. Processos de negcio racionalizados para aumentar a efcincia e efccia
operacionais;
b. Desenvolvimento de competncia interna em BPM, sem dependncia de partes
externas;
c. Abordagens consistentes, reprodutveis e confveis na anlise e gerenciamento de
processos;
d. Habilidade reforada para identifcar opes inovadoras de redesenho de processos;
e. Utilizao tima de recursos para reduzir custos operacionais
f. Treinamento padronizado em gesto por processos pela organizao;
g. Maior sucesso nos projetos de melhorias de processos
h. Nveis crescentes de maturidade em gesto por processos levando a um melhor
desempenho organizacional;
i. Relatrios do desempenho de processos aprimorados facilitando a melhoria
contnua;
55
j. Melhor tomada de deciso na determinao de prioridades dos projetos de melhorias
de processos;
k. Oportunidades crescentes no compartilhamento e colaborao para efetiva
reutilizao de recursos;
l. Melhor alinhamento de estratgia e processo para aumentar produtividade e
agilidade;
m. Maior habilidade para desenvolver e implementar estratgias efetivas de TI e
e-services.
Devemos lembrar, por fm, que o Escritrio de Processos uma resposta necessidade de
institucionalizar o modelo mais profssionalizado de gesto de processos. Desta forma, a Gesto
por Processos deve tambm ser tratada como um componente da sua estratgia de negcios, da a
necessidade dos Escritrios de Processos.
Perguntas e respostas sobre Gesto de
Processos segundo a Microsoft
O que um processo de negcios?
Processos de negcios so um conjunto de passos ou atividades ligados que, tomados juntos,
produzem um resultado comercial especfco, interno ou externo, na organizao. A documentao
de processos de negcios envolve descrever o que feito, por que, como, quem (ou que sistema) o
faz, e quo bem isto feito. Processos de negcios podem ser estruturados ou no, dependendo do
quanto as etapas subjacentes so fxas e, portanto, automatizadas ou sujeitas a mudanas.
O que BPM (Business Process Management - Gerenciamento de Processos de
Negcios)?
O BPM uma disciplina de gerenciamento que combina uma abordagem centrada em processo
e interfuncional para melhorar a maneira como as organizaes atingem suas metas de negcios.
Processos de negcios sustentam todos os esforos organizacionais, e a efcincia com a qual eles
so conduzidos contribui diretamente para objetivos crticos, tais como reteno de clientes, tempo
que leva para cumprir um pedido de produto ou servio ou conformidade s normas. Uma soluo
de BPM fornece as ferramentas que ajudam a tornar esses processos explcitos, assim como a
funcionalidade para ajudar os gerentes da empresa a controlar e mudar fuxos de trabalho tanto
manuais como automatizados.
Quais so as origens do BPM?
O gerenciamento de processos de negcios tem suas origens no gerenciamento de qualidade total
e reengenharia de processos. Embora somado a esse framework de tecnologia, o BPM mais que
a combinao daquelas disciplinas. O BPM uma disciplina de gerenciamento baseada em TI
que promove agilidade organizacional e suporta os esforos das pessoas para gerar mudana de
56
processos e inovao rpida. Assim, o BPM suporta o alinhamento de atividades corporativas e de
TI dentro da organizao e fora dela, com parceiros comerciais e fornecedores.
Quem faz o BPM?
O BPM um exerccio interdisciplinar envolvendo pessoas de todas as reas da organizao -
dos proprietrios de processos responsveis pela realizao do trabalho cotidiano aos chefes
de departamento responsveis por gerenciar reas divisionais, aos CIOs da organizao que
a supervisionam e dirigem. Assim, a maioria das organizaes indica ou contrata uma pessoa
para supervisionar o processo de BPM. Essa pessoa, geralmente mencionada como um analista
de negcios ou arquiteto de processos, geralmente vem do lado comercial da organizao, mas
possui uma compreenso forte o bastante de TI para servir como uma ligao efetiva com esse
departamento.
Qual o ciclo de vida do BPM?
O ciclo de vida um processo interativo com vrias etapas: planejamento, modelo e design,
desenvolvimento e implantao, gerenciamento e interao, anlise e otimizao.
Planejamento. A etapa inicial de planejamento consiste em identifcar e priorizar
uma pequena lista de possveis projetos de BPM, identifcando participantes-chave
cujas informaes so crticas para o sucesso do projeto e estabelecer a governana
para assegurar que o projeto de BPM mantenha o rumo por todas as etapas iterativas
do ciclo.
Modelo e Design. Modelar processos de negcios que abarcam pessoas e sistemas
dentro da organizao, assim como aqueles que se estendem a parceiros de negcios
na cadeia de fornecimento, permite traar clara e explicitamente cada etapa de
um processo de negcios, inclusive os pontos de contato crticos entre pessoas e
sistemas distintos.
Desenvolvimento e Implantao. Armado com um modelo detalhado do
processo de negcios e das regras comerciais subjacentes, o desenvolvedor do TI
mapeia as necessidades comerciais nas tecnologias subjacentes que contribuem
para a soluo completa. Usando ferramentas de BPM para desvincular regras
comerciais de suas tecnologias subjacentes, o desenvolvedor do TI abstrai essas
regras em uma camada independente dos sistemas e aplicativos, depois une os
componentes lgicos em uma aplicativo composto que combina a funcionalidade
de sistemas subjacentes.
Gerenciamento e Interao. Com a soluo de BPM para um processo de
negcios especfco em vigor, os usurios fnais interagem com o processo conforme
ele executado atravs das vrias etapas. Ao mesmo tempo, usurios corporativos
podem monitorar em busca de eventos potencialmente perturbadores ao longo das
vrias etapas do processo do fuxo de trabalho e tomar as providncias adequadas
conforme necessrio. No plano de fundo, a equipe de TI gerencia toda a soluo
57
automatizada de processo de negcios para assegurar que o processo em execuo
continue atendendo aos padres de capacidade e disponibilidade.
Anlise e Otimizao. Informaes derivadas de medies de desempenho
so crticas para conduzir o processo iterativo de otimizar as prticas e polticas
comerciais que apiam as metas organizacionais. Os sistemas de BPM mais
efcientes permitem equipe do TI ou aos surios comerciais no-tcnicos otimizar
regras de negcios em tempo real, um processo iterativo que possibilita a alterao
de regras, controle de verso e execuo simples.
Quais processos de negcios so bons candidatos a um projeto de BPM inicial?
Procure duas coisas: Processos que tenham impacto considervel sobre a capacidade de sua empresa
de alcanar metas a curto ou longo prazo. E processos que, se aprimorados, permitiro organizao
concretizar um alto retorno do investimento. Examine reas em que haja queixas conhecidas, quer
sejam de clientes, parceiros comerciais ou equipes internas. A raiz dessas queixas so processos
inefcientes e que exigem retrabalho, dinamizao ou melhor gerenciamento.
Como o envolvimento organizacional to crtico para o sucesso do gerenciamento de processos de
negcios, o projeto que tiver o maior apoio para o processo de BPM pode ser o lugar mais efciente
para comear. Uma experincia de BPM bem-sucedida em uma rea da organizao ajudar a criar
entusiasmo para projetos subsequentes em outras.
Quais so os benefcios do BPM?
Os motivos iniciar um esforo de gerenciamento de processos de negcios so to variados quanto as
organizaes que enfrentam o desafo, mas a maioria das organizao so motivadas pelos seguintes
benefcios:
Maior reteno de clientes, obtida atravs de vendas e servios ao cliente melhores
e mais rpidos, assim como o fornecimento ao clientes de melhor a cesso a recursos
e informaes
Tempo de processo reduzido, obtido atravs de otimizao e efcincias de processo
Conformidade a normas melhorada, obtida atravs de controle, regulamentao e
monitoramento de processos melhorados
Efcincias melhoradas em limites organizacionais, como departamentos, fliais e
parceiros comerciais
Reutilizao e criao de novos ativos de TI, atravs da integrao com aplicativos
de legado e a criao de novos aplicativos compostos que ajudam a superar suas
limitaes
Maior produtividade e satisfao pessoal, resultando de maior percepo de
processos e fuxo de trabalho melhorado
58
Risco e desperdcio reduzidos e alocao mais lucrativa de recursos humanos
Agilidade aumentada atravs da compresso do ciclo de vida do BPM, permitindo
inovao e resposta do processo mais rpidos a mudanas nas condies comerciais
Quais so os desafos associados ao BPM?
Iniciativas de gerenciamento de processos de negcios bem-sucedidas exigem planejamento e
defnio de metas de curto e longo prazos, e as metas e os meios para alcan-las devem ter o apoio
de executivos de toda a empresa. Sem um alinhamento nas metas e comprometimento ao processo
de BPM claros, a resistncia organizacional derrotar a iniciativa.
BPM tambm exige uma comunicao forte tanto dentro como atravs de limites departamentais.
Um competente analista de negcios ou arquiteto de processos a chave para assegurar que o
processo de BPM mantenha o rumo, assim como assegurar uma comunicao efciente ao longo
da iniciativa. O indivduo nessa funo assegura o alinhamento contnuo entre a empresa e o TI, j
que se ele no conseguir manter a equipe corporativa envolvida no processo pode resultar muito
prontamente em solues de TI que no satisfazem as metas de negcios.
Como eu comeo a usar o BPM?
fundamental que se tenha um arquiteto de processo de BPM que entenda tanto requisitos
comerciais como solues tcnicas. Alm de reunir apoio da organizao e escolher o projeto
inicial que vise um processo fraco afetando diretamente o cliente e que oferea um retorno alto do
investimento, fundamental escolher a soluo de gerenciamento de processos de negcios certa
para apoiar o processo de BPM
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