LIDERAZGO ESTRATGICO: MANEJO

DEL PROCESO DE ELABORACIN

DE ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA
COMPETITIVA
O B J E T I V O S D E
Al concluir el estudio de este captulo, usted podr:
Explicar el significado de ventaja competitiva
Analizar S a funcin estratgica de los gerentes en
diferentes niveles de una organizacin
Identificar los principales pasos en un proceso de
planeacin estratgica
Analizar los principales errores al planear y cmo
se pueden evitar
A P R E N D I Z A J E
Describir ios sesgos cognitivos que podran
generar malas decisiones estratgicas y explicar
cmo pueden superarse tales sesgos
Analizar el rol que desempean los lderes estra-
tgicos en ei proceso de elaboracin de estrate-
gias
Ventaja Competitiva de Walmart Walmart es una de las expe-
riencias de xito ms extraordinarias en la historia de los negocios
Iniciada en 1962 por Sam Waiton, Walmart ha
crecido hasta convertirse en la corporacin ms
grande del mundo. En 2008, el minorista de
descuento, cuyo mantra es ''precios bajos todos
los das", tuvo ventas por 410000 mil l ones de
dlares, 7400 tiendas en 15 pases y 2 millones
de empleados. Cerca de 8% de todas las ven-
tas al menudeo (o al detalle) en Estados Unidos
proviene de alguna tienda de esa cadena. Wal-
mart no slo es grande; tambin es muy renta-
ble. En 2008 la empresa logr un rendimiento
sobre el capital invertido de 14.5%, mejor que
sus bien administrados rivales como Costco y
Target, que ganaron 1 1.7% y 9.5%, respec-
tivamente. Como se muestra en la f igura t.l,
por aos Wal mart ha sido consistentemente
ms rentable que sus rival es, aunque en pocas
recientes stos se han ido acercando.
Esta rentabilidad consistentemente superior
de Walmart ref l eja una ventaja competitiva que
est basada en varias estrategias. Desde 1962,
Walmart f ue una de las primeras empresas en
aplicar el modelo de negocios ce supermercado
de autoservicio que desarrollaron las cadenas de
abarrotes para vender mercancas generales. A
dif erencia de rivales como Kmar t y Target, que
se enf ocaron en reas urbanas y suburbanas,
el Walmart de San Waiton se concentr en
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pequeos poblados sureos que sus ri val es igno-
r ar on. Wal mar t creci con rapi dez al ofrecer pre-
cios ms baj os que los mi nori st as locales, qui enes
con frecuenci a tenan que cerrar sus puertas por
esta razn. Cuando sus ri val es se di eron cuent a
que los pobl ados pequeos podran soport ar un
gran descuent o, el de las t i endas de mercancas
generales, Wal mart ya se les haba adelant ado.
Estos poblados, que eran lo bast ant e grandes
para mant ener a un mi nori st a de descuento, ms
no a dos, se convi r t i er on en una base de ut i l i da-
des segura para Walmart .
Las innovaciones de la empresa t ambi n abar-
caron las prct i cas de sistemas de i nformaci n,
logstica y recursos humanos. Estas estrategias
generaron mayor product i vi dad y costos meno-
' X ' s que sus ri vales, lo que permi t i a la empresa
lograr mrgenes mayores a la vez que fij aba
precios baj os. Walmart sent las bases ent re los
mi nori st as est adouni denses para el desarrollo y
la i mplement aci n de si st emas de rast reo de pro-
ductos medi ant e tecnologas de cdigos de barras
y escaneres en las caj as de cobro; estos sistemas
resul t aban complej os. Esta tecnologa de i nfor-
maci n le per mi t i rast rear lo que estaba ven-
diendo y aj ust ar su inventario con base en ella,
de manera que los productos encont rados en una
t i enda coi nci di eran con la demanda local. Al evi-
tar el exceso de i nvent ari o, Wal mart no tena que
real i zar r ebaj as peri di cas para deshacerse del
i nv ent ar i o que no haba vendi do. Con el tiempo,
Wal mart vi ncul su sistema de i nformaci n a una
red naci onal de centros de di st ri buci n donde el
i nv ent ar i o se al macenaba y se envi aba a di ari o a
t i endas que est aban dent ro de un r adi o de 400
ki l met ros. La combi naci n de centros de di st ri -
bucin y centros de i nformaci n le ayud a redu-
ci r la cant i dad de i nvent ari o que manej aba en sus
t i endas y, por t ant o, dedi car ms de su valioso
espacio a vender, y a reduci r la cant i dad de capi-
t al que quedaba at rapada en el i nvent ari o.
Respecto a los recursos humanos, Sam Wal-
ton fue qui en marc la paut a. Crea fi rmement e
que los empleados deban ser respetados y
recompensados, pues eran ellos qui enes ayuda-
ban a la rent abi l i dad de la empresa. Con base
en esta creenci a, Walton l l amaba asociados a sus
empleados. Estableci un plan de part i ci paci n
de ut i l i dades para todos ellos y, despus que la
empresa comenz a cotizar en la bolsa en 1970,
inici un programa que permita a los empleados
comprar acciones de Walmart a un precio de des-
cuent o respecto a su valor de mercado. Wal mart
reci bi la recompensa por este enfoque con una
product i vi dad ms alt a de los empleados, lo cual
se t r aduj o en costos de operacin ms baj os y su
mayor rent abi l i dad.
A medida que Walmart creca ms y ms, el
gran t amao y el poder de compra le permi t i eron
reduci r los precios que pagaba a sus proveedores,
ahorros que t ransfera a sus clientes en forma de
precios ms bajos con lo que logr ms participa-
cin de mercado y, por lo tanto, mayor demanda
aun con precios ms bajos. Para mi t i gar la per-
sistente demanda de precios ms baj os, a di ari o
Walmart comparta la i nformaci n de sus vent as
con los proveedores, lo cual les permi t i lograr
eficiencias al confi gurar sus programas ce pro-
ducci n con base en las vent as en Walmart .
Para la dcada de los noventa , Walmart ya
era el vendedor ms i mport ant e de mercancas
generales en Estados Unidos. Para mant ener este
ritmo de crecimiento, Walmart comenz a diversi-
ficarse en el negocio de abarrotes, con la apert ura
de supercentros de 20 000 metros cuadrados que
vendan abarrotes y mercancas generales baj o
un mi smo techo. Walmart tambi n se di versi fi c
en el rea del negocio de clubes de precios con la
apert ura de Sam' s Club. La empresa comenz a
expandi rse a nivel i nt ernaci onal en 1991 con su
ingreso a Mxico.
Sin embargo, a pesar de todo este xito, ahora
Walmart encuent ra lmites muy reales a su creci-
miento rentable. El mercado estadounidense est
prxi mo a sat urarse y el creci mi ent o en el ext ran-
j ero ha demostrado ser ms di fci l que lo que la
empresa esperaba. sta se vio obli gada a sali r de
Al emani a y de Corea del Sur despus de perder
dinero ah y ha renido grandes di fi cul t ades para
ent rar en muchas otras naciones desarrolladas
como Gran Bret aa. Adems, sus rivales Target
y Costco, han mej orado su desempeo y ahora
amenazan con deshancarla. 1