Recursos Humanos admn.

y Finanzas
TEMA 3-FORMACIN Y PROMOCIN DE RECURSOS HUMANOS
1-FORMACIN Y DESARROLLO DE LOS RRHH
Los recursos destinados a formacin deben considerarse como una inversin que aumenta el
valor que aportan a la organizacin quienes trabajan en ella. La actividad formativa se inserta
dentro de la funcin de desarrollo de los RRHH; por tanto, la formacin debe acompaar al
trabajador durante su carrera profesional. Hoy, las empresas an de adaptarse a
circunstancias cambiantes y se requieren empresas !giles, capaces de aumentar y disminuir
de tamao, de moverse geogr!ficamente y de competir en diversos mercados, ...; por ello,
conduce a las empresas a contar con RRHH que posean la preparacin adecuada para poder
desempear nuevas funciones y adaptarse a las circunstancias"gestin de competencias#.
A-El desarrollo profeso!al" For#a$%! & $o#pe'e!$as
Las organizaciones que invierten en formacin pueden aumentar su valor y obtener ventajas
competitivas respecto a otras entidades que no lo acen "debido al incremento de calidad en
el trabajo #. La formacin tiene estos objetivos$
-Adap'a$%! de los RRHH a las !e$esdades de las e#presas mediante la adquisicin de
nuevas competencias, mejora de las que se poseen
-I!$re#e!'o de la #o'(a$%! La forma de actuar de una persona responde a uno o varios
impulsos conscientes o inconscientes sobre los que %sta tiene mayor o menor control. &stos
impulsos que nos inducen a actuar de determinada manera reciben el nombre de #o'(a$%!"
'ara entender cmo surgen las motivaciones y poder influir en ellas, ay que partir de la
situacin de necesidad en la que se encuentra una persona; esta situacin genera
insatisfaccin y, para superarla, el individuo decide actuar " motivacin# con el fin de
conseguir aquello que reduzca su necesidad y le provoque un estado de bienestar. Las
motivaciones de cada persona evolucionan en su vida, conforme lo acen sus necesidades, y
var(an de forma notable de un individuo a otro.
La satisfaccin en el trabajo tiene influencia sobre el buen funcionamiento de las
organizaciones. 'or ello analizamos los incentivos a aplicar en la gestin de RRHH. La
utilizacin de incentivos debe adaptarse a las necesidades, inquietudes y e)pectativas de
quienes trabajan en la entidad; la finalidad de un incentivo es producir motivacin, y %sta
depende de las circunstancias sociales, emotividad y modo de percibir las cosas de cada
persona. &l incentivo a de ser adecuado y a de aplicarse en el momento oportuno y dirigirlo
al objetivo pretendido.
-El d!ero) se piensa que es la mejor forma de incentivar a los trabajadores. &sto slo
es parcialmente cierto pues puede no ser un instrumento de motivacin a*n abiendo
aumentado los costes de la empresa. Los sueldos elevados no son garant(a de efectividad de
los RRHH, pero si las empresas que los pagan act*an correctamente, pueden seleccionar a las
personas m!s cualificadas, con mayor valor en el mercado.
-Las e*pe$'a'(as) +onstituyen un factor esencial en la motivacin. +uando una
persona es consciente de que sus esfuerzos son eficaces y apreciados, y en consecuencia
tiene posibilidades de traducirse en %)itos profesionales, se siente motivado para continuar
esforz!ndose, y sus logros inciden de forma positiva en la autoestima y deseo de superacin.
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-El 'ra'o e+,'a'(o) ,ratar con equidad a la gente es fuente de motivacin; esto no
significa acerlo de modo igualitario, sino establecer las diferencias compatibles con la labor
que realiza cada uno, de forma que la especial dedicacin, eficacia, preparacin y
disponibilidad de los trabajadores sea tenida en cuenta en el plano retributivo y tambi%n en la
consideracin, felicitaciones, ascensos y confianza que la empresa otorgue en cada caso.
+on frecuencia, las diferencias de trato justas que pretenden incrementar la motivacin se
perciben como situaciones de favoritismo por parte de quienes no reciben las felicitaciones.
-La par'$pa$%! e! el 'ra-a.o) -torgar !reas de responsabilidad, delegar funciones,
acer part(cipes a los subordinados de la solucin de los problemas y pedirles su opinin son
formas de demostrar confianza, de considerar a los trabajadores, de darles importancia y de
acerles corresponsables de los objetivos de la empresa. .doptar una pol(tica participativa
de personal, con frecuencia, fomenta la autoestima y resulta muy motivadora. . veces,
ciertas personas son incapaces de responsabilizarse de una tarea; es necesario tener en
cuenta estas circunstancias para adoptar la pol(tica de participacin a las necesidades de la
empresa.
-El re$o!o$#e!'o) /el mismo modo que es necesario reprender e incluso sancionar
conductas improcedentes, ay que felicitar y premiar a las personas que acen bien su tarea.
0on t%cnicas positivas de refuerzo de la conducta laboral.
-S,pera$%! de la ress'e!$a al $a#-o La formacin es muy valiosa para reducir las
incertidumbres y aumentar la capacidad de quienes se an de enfrentar a nuevos retos
/-La for#a$%! $o#o pro$eso" Tpos de for#a$%!
,odo trabajador, y, especialmente aquellos que prestan sus servicios en sectores sometidos a
cambios profundos y r!pidos, tienen que formarse permanentemente. Hay momentos en los
que conviene recibir una formacin con objetivos espec(ficos. &)isten diversas modalidades$
- For#a$%! de !ser$%! o a$o0da) al ingresar nuevos trabajadores en la empresa,
conviene impartirles un cursillo de formacin. &l 12 objetivo$ integrar a los nuevos
trabajadores, inform!ndoles sobre la estructura y funcionamiento b!sico de %sta, sus
normas de actuacin profesional, la filosof(a de la entidad y lo que se espera de ellos,
as( como las posibilidades de desarrollo profesional que tienen en la organizacin. &l 32
objetivo$ el entrenamiento en las t%cnicas operativas b!sicas.
- For#a$%! !$al) despu%s del cursillo de acogida, a veces, se plantea una formacin
inicial en el puesto de trabajo para que el nuevo empleado adquiera las destrezas
necesarias para desempear satisfactoriamente su cometido. 4na de las modalidades
de formacin inicial es el Tra!!0 1'2! I!d,s'r& 3T4I5 para el aprendizaje de
actividades manuales. &ste m%todo se basa en una descomposicin minuciosa de las
tareas que va a desempear el operario; %stas, inicialmente, son analizadas de forma
cr(tica por el jefe y ejecutadas, una a una por el trabajador bajo su supervisin;
despu%s, el conjunto de tareas vuelve a ser realizada de modo continuo por el empleado
" bajo supervisin# asta que adquiera una destreza aceptable. -tra modalidad es la
ro'a$%! por p,es'os de 'ra-a.o6 consistente en que la persona sometida a formacin
acompaa a los empleados que realizan las distintas tareas durante el tiempo necesario
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para conocer el contenido esencial de sus puestos de trabajo; en una 35 fase, la
persona en formacin ejecutar! personalmente dicas tareas, realizando, p.e.,
sustituciones.
- For#a$%! para el as$e!so) la promocin es una de las medidas empresariales que
producen mayor motivacin; por ello conviene aprovecar el impulso motivacional para
incrementar el inter%s y dedicacin del trabajador que asciende. 4na medida para
conseguir este objetivo consiste en someter a las personas que acceden a puestos de
mayor categor(a a un curso de ascenso; en este tipo de formacin subyace el mensaje
de aber sido elegidos por sus buenas capacidades profesionales as( se incrementa la
autoestima de aquellos que an promocionado y se busca su gratitud en t%rminos de
dedicacin, responsabilidad y esfuerzo. &l contenido de los cursos para el ascenso
suele consistir en mostrar las funciones, tareas y responsabilidades futuras y las
normas de actuacin profesional del nuevo cargo al que se acaba de acceder; adem!s se
instruye sobre determinadas t%cnicas de gestin como las relativas a la direccin de
los RRHH que estar!n a su cargo.
- For#a$%! $o!'!,a) los directivos saben que la buena formacin de los RRHH es una
ventaja competitiva para sus empresas, por lo que todos los directivos, cuadros y
empleados participan peridicamente en las actividades formativas de la empresa.
6ucos de los cursos se imparten total o parcialmente por v(a inform!tica, a trav%s de
internet, de la 7ntranet corporativa o con soporte multimedia.
7-OR8ANI9ACIN DE LA FORMACIN
Las acciones para el desarrollo de los RRHH deben incluirse en la planificacin global de la
empresa. La planificacin del dpto de formacin es una parte de la del /pto de RRHH.
A-De'e$$%! de !e$esdades de for#a$%!" E!fo+,e de ore!'a$%! al $le!'e"
Hay que conocer las necesidades de formacin para poder establecer sus prioridades. 'ara
ello, se debe atender al menos a las siguientes circunstancias$ planificacin y programacin
del conjunto de la compa(a, an!lisis de la realidad que conforma la plantilla de la empresa,
evolucin de las t%cnicas aplicables al trabajo. .ora se utiliza el e!fo+,e de ore!'a$%! al
$le!'e en materia de deteccin de necesidades formativas; seg*n este enfoque, el dpto de
desarrollo de RRHH, se encarga de descubrir las necesidades formativas y de orientar a
otros dptos sobre sus necesidades en esta materia y sobre cu!les son los medios m!s
adecuados para satisfacerlas. &n consecuencia, cuando se adopta la orientacin al cliente, el
servicio de formacin se convierte en un asesor y considera al resto de la organizacin como
clientes cuyas necesidades ay que satisfacer. 'ara detectar necesidades formativas se
pueden utilizar las siguientes fuentes$
-re,!o!es con los responsables de otros departamentos para evaluar sus necesidades
formativas y asesorarles
-e*pede!'es de los trabajadores donde figurar!n datos sobre sus circunstancias
personales, calificaciones en el desempeo de anteriores puesto, cursos, titulaciones,...
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-:l'#os !for#es de e(al,a$%! enviados por los jefes. &stas evaluaciones peridicas, que
se integran en el e)pediente de cada individuo, sirven para asignar la componente variable del
salario y para proyectar su carrera profesional.
-re'rasos & fal'as al 'ra-a.o" &l absentismo puede ser (ndice de desmotivacin, situacin
sobre la que se puede actuar a trav%s de la formacin. &n los casos m!s graves, se tomar!n
medidas disciplinarias
-pe'$o!es de 'raslado
-e!'re(s'as per%d$as) para conocer personalmente a las personas que formen la empresa,
as( como sus e)pectativas y necesidades
/-El pres,p,es'o de for#a$%!
&n cada ejercicio, el dpto de RRHH debe elaborar una programacin anual de las acciones
previstas para el pr)imo ejercicio, sus destinatarios, los medios necesarios, su calendario,...
Los programas anuales deben acompaarse de un presupuesto que prevea la financiacin y el
destino de los fondos dedicados a cada accin programada. &n materia de formacin, se
establecen los objetivos, los cursos previstos, los ponentes, los destinatarios, el sitio y feca
de realizacin, el coste presupuestado,... Los ele#e!'os que pueden influir en el coste de la
misma son$
189astos de personal como los de los 'ra-a.adores +,e re$-e! el $,rso "ya que, si este se
realiza durante la jornada laboral, se les paga el salario aunque no realicen su actividad
abitual#, perso!al e!$ar0ado de #par'r la for#a$%! "7ncluye las remuneraciones de los
formadores y del resto del personal pedaggico# y perso!al ad#!s'ra'(o "contribuye al
trabajo de elaboracin y gestin administrativa de la formacin#.
38-tros gastos como$ gastos de material y equipos, alquileres, seguros, tel%fono, correo,
gastos de amortizacin de locales, tributos,...
C-For#a$%! & o,'so,r$!0
Las actividades de formacin son de las que m!s se an e)ternalizado *ltimamente. +uando un
programa formativo se imparte s%lo a los empleados de una entidad se le llama for#a$%! !
$o#pa!&" &l diseo de este tipo de programas requiere gran colaboracin entre la empresa
consultora y la empresa que mantendr!n reuniones para la transmisin de los valores
corporativos "cultura empresarial#, deteccin de problemas y necesidades de formacin,
diseo de objetivos,...
Las actividades de formacin que desarrollan las escuelas de negocios de las grandes
empresas son compatibles con la tendencia al desarrollo de estas actividades por compa(as
e)ternas "o,'so,r$!0#.
D-Me'odolo0;a & '<$!$as de for#a$%!
.l disear la metodolog(a de los cursos de formacin ay que tener en cuenta las
caracter(sticas de sus destinatarios "formacin previa, situacin en el organigrama,
e)periencia, intereses,...#. Las pautas metodolgicas a seguir son$ metodolog(a activa y
participativa, favorecer el trabajo en grupo y ay que utilizar soportes did!cticos adecuados
La formacin empresarial debe facilitar el contacto entre los diferentes participantes en los
cursos, para que se contrasten e)periencias y se fomente las relaciones con otros colegas o
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instructores. 'or ello, en los cursos presenciales se suelen programar actos que facilitan la
relacin entre los participantes; visitas, ccteles, comidas,...
La formacin empresarial utiliza t%cnicas en las que el empleado debe aplicar de forma
permanente los conocimientos y capacidades que va adquiriendo en el proceso formativo, al
tiempo que resuelve casos y situaciones relacionados con los problemas que se presentan en
su actividad cotidiana. Las t%cnicas m!s utilizadas$
-E!se=a!>a pro0ra#ada) es un m%todo de instruccin individual, generalmente a distancia,
dirigido a un gran n*mero de trabajadores. +onsiste en la elaboracin de una serie de te)tos,
por parte de e)pertos, para las diferentes materias de la formacin que se pretende
impartir. Los contenidos de los te)tos se dividen en pequeas unidades conceptuales
acompaadas de cuestiones a las que el individuo debe responder; si contesta bien, podr!
avanzar en el estudio de contenidos posteriores pero si no es as(, se le remite al repaso de
conceptos previos.
-M<'odo del $aso) consiste en la resolucin de casos pr!cticos que se producen en la
actividad diaria de la empresa. 4na vez e)plicados los conocimientos previos, el instructor
plantea casos a los diferentes individuos o a los distintos equipos de trabajo; cada uno de
ellos, elabora una propuesta de resolucin que se e)pone a todo el grupo. .s(, las distintas
soluciones aportadas podr!n ser criticadas por los restantes equipos de trabajo y
comentadas por el instructor.
&ste m%todo es adecuado para aquellos puestos en los que es preciso tomar decisiones a
partir de un an!lisis completo de datos; adem!s, fomenta el trabajo en grupo y el esp(ritu de
colaboracin entre miembros de la empresa de similar nivel profesional.
-Dese#pe=o de ,! papel o role pla&!0
'ara desempear un papel se utilizan las t%cnicas del psicodrama. +ada persona o grupo
adopta un perfil profesional y unas funciones concretas, y las ejerce en p*blico. /espu%s,
todo el grupo analiza y critica, con el instructor, los aspectos positivos y negativos de dicas
intervenciones. &sta t%cnica es muy *til en la formacin de vendedores.
-?,e0os de s#,la$%! o -,s!ess 0a#e
&l m%todo de los juegos de simulacin o de negocio se suele utilizar para la formacin de
gerentes en la toma de decisiones. +onsiste en reproducir, con la tecnolog(a abitual de la
empresa, la realidad en la que el directivo deber! tomar decisiones. &ste m%todo se adapta
perfectamente a la instruccin en grupo. &n el proceso cada equipo adopta la estrategia que
considera m!s adecuada para conseguir los objetivos propuestos, se toman decisiones y se
eval*an los resultados. &stos juegos se efect*an con apoyo inform!tico, pues el soft:are
mide los resultados conseguidos a partir de las decisiones adoptadas.
E-N,e(as 'e!de!$as e! for#a$%!) e-lear!!06 $oa$2!06 #e!'or!0 & o,'door'ra!!0
6ucas empresas recurren a 7nternet para impartir cursos de formacin "e-lear!!0#. .
trav%s de internet se consiguen mucas ventajas como evita desplazamientos, permite la
formacin simult!nea de mucos trabajadores, ay libertad oraria para las actividades del
curso. Los costes del e8learning son reducidos"el mismo curso puede ser utilizado por mucas
personas y no ay aulas ni oteles para los asistentes#.
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&l inconveniente es que los contactos e intercambios de e)periencias que surgen en la
formacin presencial se pierden, pues aunque e)isten los cats, foros de discusin y correo
electrnico para resolver las consultas, la espontaneidad no es la misma que en los cursos
presenciales. &n el e8learning se utilizan muco los simuladores donde el empleado puede ver
el resultado de las decisiones que a tomado.
&l $oa$2!0 es un sistema de formacin de entrenamiento personal en el que el entrenador
"coac# se convierte en tutor de las personas que tiene a su cargo y les ayuda a mejorar
mediante evaluacin continua, correccin de puntos d%biles y refuerzo de capacidades. &l
coac se entrevista sucesivas veces con la persona a su cargo, valora sus progresos. &n el
coacing se establece una relacin personal entre el entrenador y el entrenado para
potenciar las capacidades de %ste.
&l #e!'or!0 es una frmula de apoyo al desarrollo profesional de personas concretas a
quienes se desea reforzar en la evolucin de su carrera. . estas personas se les asigna un
#e!'or, que es un profesional con una posicin consolidada en la empresa, que ayuda al
empleado a comprender cmo influye su comportamiento en su progreso dentro de la entidad,
teniendo en cuenta las costumbres y caracter(sticas de la empresa donde trabaja.
&l o,'door'ra!!0 3significa entrenamiento al aire libre# constituye un medio de formacin
cada vez m!s utilizado. Los programas de outdoor consisten en juegos al aire libre donde
participan personas de diferentes rangos, con el fin de mejorar la comunicacin, desarrollar
competencias de trabajo en equipo, entrenarse en la resolucin de problemas y fomentar las
relaciones interpersonales.
Las sesiones de outdoor se suelen realizar en fines de semana y la empresa paga el otel y
manutencin " a veces se incluyen a las familias# e incluso abona una compensacin por gastos.
3-@ALORACIN DE PUESTOS" PROMOCIN E INCENTI@OS
A-@alora$%! de p,es'os de 'ra-a.o
Es ,! pro$ed#e!'o e!$a#!ado a dfere!$ar $,a!''a'(a & $,al'a'(a#e!'e los p,es'os
+,e 'e!e ,!a e#presa para de'er#!ar el (alor de $ada p,es'o e! rela$%! $o! los
de#As"
'ara establecer un sistema de retribucin motivador y planes de carrera o itinerarios
profesionales ay que definir el mapa de puestos de trabajo de la empresa. /ico mapa
constituye el cat!logo de puestos valorados seg*n la importancia que %sta les otorga. . cada
puesto se le asigna un nivel o categor(a y una retribucin. Hay diferentes formas de valorar
los puestos de trabajo$
-M<'odos 0lo-ales) se fundamentan en el an!lisis de conjunto de cada puesto; %stos se
ordenan de forma jer!rquica y por comparacin con otros e)istentes en la empresa.
-M<'odos a!al;'$os) se analizan las distintas funciones que se realizan en cada puesto y se
les asigna una puntuacin. &l valor otorgado a cada puesto y por tanto su nivel, es la suma de
los puntos asignados a las diferentes funciones que en %l se ejecutan. &sta forma de
valoracin es m!s e)acta que la anterior aunque m!s lenta
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-M<'odos #*'os) 0e combinan los dos anteriores. 4na de las modalidades mas abituales
suele ser la de aplicar m%todos anal(ticos para los puestos considerados clave y completar el
cat!logo de puestos mediante la comparacin con los primeros.
/-Desarrollo profeso!al6 pla!es de $arrera & $o#pe'e!$as
Los ascensos y las e)pectativas suelen constituir fuentes de motivacin para los integrantes
de cualquier organizacin. +ombinando promocin y e)pectativas potenciamos la motivacin.
La forma de conseguir el efecto combinado es realizar una adecuada pla!f$a$%! de
$arreras o de itinerarios profesionales, de modo que los trabajadores se formen una idea
clara de cu!les son sus e)pectativas profesionales.
&l diseo de planes de carrera se a visto modificado en los *ltimos aos por la influencia de
la competencia creciente y de la evolucin tecnolgica en las empresas.
La orientacin al cliente e)ige que quienes est!n en contacto con la actividad empresarial
tengan cierta capacidad de decisin para resolver los problemas y satisfacer las necesidades
que %sta presenta. 0i a dica e)igencia unimos la progresiva complejidad de las funciones que
realizan las empresas, vemos que los puestos b!sicos de una organizacin debe ser
especializados, pues en ellos se decide y se utilizan conocimientos complejos.
Las 3 circunstancias mencionadas, junto con la fle)ibilidad que necesitan las empresas
sometidas a mercados muy competitivos y circunstancias que cambian con gran rapidez, est!n
transformando las estructuras organizativas en los sentidos siguientes$
8se tiende acia organizaciones con pocos niveles de jerarqu(a
80e opera de forma descentralizada, de modo que quienes atienden directamente a los
clientes tienen cierta autonom(a y capacidad de decisin.
8en las estructuras organizativas descentralizadas, con pocos niveles de mando, e)iste cierto
reparto del poder entre los distintos puestos que gozan de una relativa autonom(a.
8casi todos los puestos de trabajo son especializados, en mayor o menor grado.
8funciones que eran realizadas por dptos de la empresa aora se encargan a otras compa(as.
+on esto se reducen las posibilidades de B2a$er $arreraC dentro de una empresa, ya que las
posibilidades de promocin son m!s pequeas que antes al tener un organigrama m!s plano.
'ara conciliar el impulso motivador de las e)pectativas de progreso profesional con la
dificultad de llegar a ocupar puestos de rango superior, muy escasos en organigramas con
pocos niveles, se pueden arbitrar varias pol(ticas$
8+reacin de rangos o categor(as profesionales dentro de un mismo nivel o grupo profesional,
en cuyo seno e)iste movilidad funcional.
8'romocin entre las diversas compa(as del grupo de empresas. +ada vez es m!s frecuente
que dentro de un grupo de empresas las personas valiosas ocupen puestos de responsabilidad
creciente en una u otra compa(a del mismo " ampliando as( el teco profesional#.
8incrementos retributivos variables crecientes, asociados al desempeo y a la productividad.
C-Prod,$'(dad6 !$e!'(os & re'r-,$%! (ara-le
La productividad laboral es la aportacin que los trabajadores efect*an a la produccin o
actividad de la empresa. .lgunas personas, a pesar de mostrarse insatisfecas, son m!s
productivas que otras que dicen sentirse a gusto con su trabajo. ;o se puede e)traer la
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consecuencia de que la productividad es independiente de los incentivos, sino que esa mayor
eficacia puede ser consecuencia de la mayor capacidad o sentido de responsabilidad de las
primeras.
&n ning*n caso la ausencia de incentivos y de motivacin puede ser considerada una frmula
para dirigir los recursos umanos. 'ara conseguir que los incentivos alcancen su m!)ima
validez deben personalizarse y adaptarse a las necesidades de quienes lo reciben.
4no de los incentivos m!s comunes es el porcentaje de retribucin variable dentro del salario
asociando la componente variable a varios factores$ objetivos personales, evaluacin
peridica de las competencias, objetivo de grupo,...
D-CONTROL DE RRHH
&l control de personas tiene una triple acepcin$ la medida en que se an alcanzado los
objetivos, valoracin de las competencias y aspectos disciplinarios. . partir de los datos
obtenidos, la direccin efect*a una refle)in sobre las causas de las desviaciones observadas
y las medidas que es preciso adoptar para reducirlas. &sto es el $o!'rol $r;'$o"
La eficacia del sistema de control depende de la calidad del sistema de informacin sobre el
que se sustenta. &s preciso contar con una base de datos completa y actualizada de forma
permanente sobre las caracter(sticas y circunstancias de las personas que prestan sus
servicios en la empresa. Los procedimientos de control son variados$
-las e!$,es'as) mediante cuestionarios annimos. &ste m%todo es utilizado para valorar los
cursos y los programas de formacin
-los !for#es de $,adros #edos) los jefes de los departamentos suelen enviar informes
del personal a su cargo; estas opiniones son interesantes para conocer a los empleados
"formacin, deseo de colaboracin, eficacia, conflictos, absentismo, dedicacin,
responsabilidad, calidad del trabajo, ,...#. &l inconveniente son las distorsiones subjetivas que
puede introducir el jefe al valorar a sus subordinados .
'ara minimizar el riesgo de evaluaciones demasiado subjetivas se aconseja que los informes
de valoracin se cumplimenten en un momento tranquilo, al margen del ajetreo laboral y por
varios responsables de forma simult!nea.
4na forma de evaluacin es la 3EFG que consiste en que el mando que eval*a a sus empleados
es valorado aora por ellos.
-E*pede!'e perso!al) donde debe constar sus datos personales y de formacin y su
istorial en los diferentes puestos y funciones que a ocupado en la organizacin.
-H,e.as & pe'$o!es de 'raslado) si son muy frecuentes, aporta una idea sobre la
inestabilidad de quienes las formulan y sobre sus dificultades para integrarse en equipos y
puestos de trabajo.
-A!Alss de !for#a$%! dara) cierta informacin, como las ficas de control de asistencia
y puntualidad, pueden dar una idea sobre el comportamiento de los trabajadores
-@s'as de !spe$$%!
'or lo que respecta al control disciplinario del personal, se puede decir que es un aspecto
parcial del sistema global de control.
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