LA ORGANIZACION

Conceptos complementarios a investigar (sintetizar):

Que es organizacin, tipos de organizacin, principales
tericos
La microempresa en el Per. Cmo crear una
microempresa
CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
La organizacin es una unidad social coordinada, consciente,
compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa
constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas
comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de
servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas,
hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas,
departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales,
estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de
otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen
estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les
llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propsito de la organizacin: ayudar a lograr que los objetivos
tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal
contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia
organizacional. Una organizacin es eficiente si est estructurada
para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo
de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura
organizacional es la limitacin del tramo de la administracin. Si no
existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un
solo gerente.
Principio del tramo de administracin
En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de
personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el
nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables
subyacentes.
La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el
adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace
posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de
actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar
la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta
con la que el administrador est en posibilidad de ejercer su
discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo
individual. Algunos de los principios ms tiles de la organizacin
estn relacionados con la autoridad.
Principio escolar
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto
administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado,
ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz
la comunicacin organizacional.
Principio de delegacin por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser
adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados
esperados.
Principio del carcter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la
implcita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un
solo superior, menor ser el problema de instrucciones opuestas y
mayor la sensacin de responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones
propias de la autoridad de los administradores individuales deben
tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la
organizacin.
La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La
organizacin incluye el diseo de una estructura departamental.
Aunque hay varios principios en esta rea uno de ellos es de gran
importancia.
Principio de la definicin fundamental
Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un
departamento sobre los resultados esperados, las actividades a
realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de
las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la
persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al
logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de
la autoridad y de la departamentalizacin son verdades
fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases
de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los
agrupamientos de actividades. Existen ortos principios que se
refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los
gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del
proceso total de la organizacin.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los
principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia
global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y
a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos
tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de
largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el
mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes
de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en
los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la
especializacin funcional en la departamentalizacin se deben
equilibrar con las ventajas de establecer departamentos
responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o
por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la
teora de la administracin depende de la situacin especfica.
Principio de flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a
la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su
propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y
tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa
avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo
como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se
trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado
complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga
a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios
econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.
Principio de facilitacin del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del
liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es
importante que la estructura organizacional contribuya a crear una
situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia.
En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el
liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales
crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de
departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les
ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organicional
habr cumplido una tarea esencial.
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Concepto de organizacin
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera,
etimolgicamente, proviene del griego ORGANON que
significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin
como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la
organizacin como un proceso.
Elementos del concepto de Organizacin
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que
establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y
actividades necesarias para lograr los objetivos
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y
recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de
facilitar el trabajo y la eficiencia
Agrupacin y asignacin de actividades y
responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir
y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la
organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible.
As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una
estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la
determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el
fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y
simplificar las funciones del grupo social.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni
requeridas por la organizacin formal pero que se producen
espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se
conoce como: organizacin formal.
Importancia de la Organizacin
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos
productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los
objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear
las actividades eficientemente, con el mnimo de
esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar
funciones y responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la
empresa, la autoridad y su ambiente.
Principios de la Organizacin
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una
organizacin racional.
1. 1. Del objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en
la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y
propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un
puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos
establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que
no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
1. 2. Especializacin
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,
hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El
trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms
especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor
ser su eficiencia y destreza.
1. 3. Jerarqua
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de
autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr
los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en
lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el
nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una
jerarqua.
1. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad.
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de
un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder
realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un
empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable
por los resultados.
1. 5. Unidad de mando.
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los
subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el
empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le
ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
1. 6. Difusin.
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que
cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por
escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que
tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra
parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
1. 7. Amplitud o tramo de control.
Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar
sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no
debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados,
con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en
determinado momento, atender funciones de mayor importancia.
1. 8. De la Coordinacin.
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una
organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en
todas las funciones.
1. 9. Continuidad.
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente.

DIRECCIN EMPRESARIAL
La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en
gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la
finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia
posible.
Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser
ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en
diferentes niveles.
Niveles en la Direccin:
1. Alta direccin:
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director
General). Son los mximos responsables del cumplimiento de los
objetivos.
2. Direccin intermedia:
Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento.
Asumen principalmente funciones organizativas.
3. Direccin operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el
proceso productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).
Funciones de la Direccin:
Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern
llevar a cabo las siguientes funciones:
Planificacin:
Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a
cabo en la empresa:
Establecimiento de objetivos.
Planes de actuacin a corto (en un ao), medio (en 5 aos)
y largo plazo (ms de 5 aos).
Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de
gua en la toma de decisiones.
Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para
realizar un trabajo.
Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar
y lo que no.
Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.
Organizacin:
Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente
reparto de funciones y responsabilidades.
Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que
refleja los canales de comunicacin y de relacin existentes en la
empresa.
Ejecucin:
Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente,
mediante la realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los
objetivos marcados.
Coordinacin:
de todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos
trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn.
Control:
Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes
departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo
planificado previamente. De manera que se puedan detectar y
corregir las posibles desviaciones que puedan existir.
Existen diferentes sistemas de control:
Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad
de los recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar
recomendaciones para mejorar la situacin.
Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado
respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.
Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos
histricos de la empresa o de la competencia.
Cualidades de los Directivos:
Vistas las funciones que deben desempear los directivos, stos
debern desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades
personales:
1. Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor.
2. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de
comunicacin.
3. Visin crtica de la realidad que le permita tomar
decisiones adecuadas.
4. Autoconfianza.
5. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos
y tratando a todos los subordinados por igual.
6. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.
7. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados
con el fin de conseguir los objetivos marcados.
8. Capacidad para asumir riesgos.

DIRECCIN
1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas
que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos
de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las
operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta
persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones,
incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de
la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la
manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un
todo unificado.
La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente
como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en
cmo operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a
travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos
del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se
lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las
rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero
quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas
sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento
actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que
todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin,
definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la
misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los
mximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa".
1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la
cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo
para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera
de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la
cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con
una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles
e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a
preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin;
por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo
administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los
objetivos, propuestas o trabajos
2.- TEORAS.
Segn Douglas Magregor
Teora X
Teora Y
Teora Z
2.1-. Supuesto de la Teora X
A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son
perezosas y eructarn el trabajo si es posible
Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada
(administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas,
reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro
elemento a la vida del trabajo.
2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el
trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran
responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo.
Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los
objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y
a ejercer sustancial auto direccin y control.
La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para
su realizacin.
2.3-. Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la
produccin es ms una cuestin de administracin de persona que
de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y
cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales
basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a
participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el
equipo decide cmo se va a trabajar, es decir que la productividad es
una cuestin de organizacin social y de responsabilidad
comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura
empresarial.
La Comunicacin.
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella
no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite
ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa
de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos
factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La
comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto
conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del
comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la
comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o
agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la
toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber
que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un
medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a
que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute
eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control
administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus
subordinados para mejor manejo de la empresa.
3.1-. Tipos de Comunicacin.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera
de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la
designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes
ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin,
informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y
polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o
compaas.
Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que
impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los
gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de
comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el
manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los
rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de
carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la
comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las
ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa
hasta los obreros.

.
Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo:
reuniones, juntas
Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total
de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero,
privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados
en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente
si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros
canales alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la
informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por
un canal emprendida al final del intercambio de informacin.
3.2-. Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del
proceso de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el
mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin
(hablada, escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se
acta en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la
comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los
elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje,
un medio de transmisin, un descodificador, un receptor,
retroalimentacin y ruido.
4.- Liderazgo.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms
altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms
elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de
sus limitaciones normales.
4.1.-. Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste
como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.
4.2-. Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el
lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede
explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o
psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las
peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:
Honestidad
Veracidad
Imparcialidad
Valor
Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro
sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica
que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina
la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de
liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar
entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron
pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente.
Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las
peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia
confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de
liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la
teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de
esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron
en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un
proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o
funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico
juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.
4.3.- Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de
University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de
liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez
faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de
decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal
entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma
todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en
el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y
anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt
describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se
encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el
liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos
diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo.
No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad.
Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes
de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por
Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de
relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin
de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para
la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar
posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms
productivo depende de la situacin en la que opera el lder.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor
tenemos que conocer los principios a travs bsico de la direccin lo
que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas
en las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser
administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas
como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan
la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las
teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social.