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I. Introduccin

Con el presente trabajo monogrfico nos hemos propuesto el objetivo de informar en
cuanto a la evaluacin del desempeo, transmitiendo una mirada sobre sus
caractersticas generales y a la vez saber los beneficios que esta nos puede traer cuando
est bien planeado, coordinado y desarrollado, siendo de importancia para aplicarla en
nuestra vida cotidiana haciendo un buen uso de ella.
As tambin este trabajo servir para informar sobre temas que se encuentran
estructuradas por captulos los que trataran acerca de los mtodos de evaluacin
tradicionales y orientados al futuro, orgenes, procesos, tendencias, responsabilidades,
beneficios, enfatizaremos sobre otros temas tambin que se brindaran a la persona que
tenga la oportunidad de leer este presente trabajo.
En nuestra monografa se encuentran tambin definiciones que aportan los autores
estos se expondrn en los primeros captulos orientados dar una explicacin sobre
como y que se evala.
Al leer este trabajo monogrfico debemos comprender la oportunidad de realizarnos
personalmente la confianza que podemos brindar a la familia y contribuir al desarrollo
de nuestra sociedad.
Al final de informe se encuentra la referencia bibliogrfica donde se hace mencin a
todas las fuentes de informacin.



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II. EVALUACIN DEL DESEMPEO

2.1 ORIGEN

Los conceptos que se utilizan en la evaluacin del desempeo son tan antiguos
como el mundo.
En el siglo XVI, antes de la fundacin de la compaa de Jess; san Ignacio de
Loyola introdujo un procedimiento formal para juzgar a los miembros de su iglesia.
Utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y,
principalmente del potencial de cada uno de sus jesuitas.
El sistema consista en auto calificaciones hechas por los miembros de la orden.
Informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e
informes especiales hechos por cualquier jesuita que acreditase tener informacin
acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a los cuales un superior
quiz no tuviera acceso por un medio diferente.
Algo mas de historia: los emperadores de la dinasta china Wei (221-265 d.c) tenan
un valorador imperial, el cual tenia por tarea el de valorar el rendimiento y
comportamientos de los miembros de la corte.
En 1850, las oficinas del gobierno norteamericano, tenan ya su ficha de valoracin.
En 1880, el ejrcito norteamericano, crea su propio sistema.
En 1918, la general Motors, es la primera empresa que disea un sistema de
evaluacin pero orientado a sus ejecutivos.
En resumen: los hombres, han sido siempre juzgados por sus superiores, tanto en el
caso de que este juicio fuera explicito, bajo la forma de notas de calificacin o de
informacin.

2.2 DEFINICIONES
CHIAVENATO: un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo

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DAVIS: Proceso mediante el cual las organizaciones evalan el desempeo de sus
empleados en el trabajo.

BYARS Y RUE: Proceso en que se comunica a una persona como llevar a cabo el
trabajo; establecindose tambin un plan de mejoramiento.

Teniendo en cuenta las anteriores definiciones, puede decirse que en general:
La evaluacin del desempeo es una tcnica que permite obtener una apreciacin
sistemtica del desempeo del individuo en el cargo para estimular y juzgar las
cualidades de ese individuo. El desempeo del cargo es situacional en extremo, vara de
persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen
poderosamente.
El termino desempeo se refiere a la manera como un empelado realiza sus tareas;
resalta adems el nivel de cumplimiento de los requisitos de su puesto y su
correspondencia con los resultados que se obtiene a nivel interno o global, o con
aquellos que se tenga pensado obtener. La evaluacin del desempeo incluye, por
tanto, el hecho de manifestarle al trabajador como es su rendimiento y el
establecimiento de un plan de mejoramiento.
La evaluacin de desempeo, consiste en la realizacin de una comparacin de lo
realizado durante un periodo determinado por un empleado contra lo que la
organizacin en la que trabaja considera el desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo
define la organizacin y esta establecido en la descripcin y especificacin del cargo.
Por lo general de desempeo es el proceso por l se estima el rendimiento global del
empleado, es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin entre el
desempeo de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la
conduccin de la empresa. Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo
en el cargo y de su potencial de desarrollo.


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2.3 CONDICIONES PREVIAS PARA SU IMPLEMENTACIN
2.3.1 Anlisis de puestos: los puestos de trabajo deben estar analizados y
descriptos, ya que constituyen el parmetro de comparacin entre el
empleado y el trabajo que realiza.
2.3.2 Supervisores: que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o
encargados deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar
2.3.3 Buen clima organizacional: si la organizacin esta pasando por un
periodo de despidos o si tienen conflictos con los gremios, no es momento
oportuno para realizar una evaluacin debido a que puede pensarse como
estrategia para realizar despido u suspensiones.
2.3.4 Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia: sin el
compromiso de los niveles ms altos de la organizacin esta tarea no podr
realizarse con xito.

2.4 QU DEBE EVALUARSE? Y QU DEBE EVALUAR?
2.4.1 Que debe evaluarse?
En contraste con el hecho de que todo proceso de evaluacin es fcilmente
comprendido por quienes deseen aplicarlo, y teniendo en cuenta que el
termino es para todos mas que cotidiano y, por ende, conocido, en
ocasiones quienes intentan valorar la calidad del desempeo de los
empleados de una organizacin parecen desconocer el objetivo fundamental
de la evaluacin, y por tanto tambin la manera correcta en que esta debe
llevarse a cabo para obtener resultados certeros.
Debe tenerse presente que la evaluacin debe valorar el desempeo tanto en
la obtencin de resultados como en la tarea de administracin, es decir, as
como en determinada situacin es indeseable tener en un cargo
administrativo a una persona que se desempea bien como ejecutivo pero
que en otros aspectos obtiene resultados deficientes, tampoco se puede estar
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satisfecho de tener alguien que no se desempee de manera efectiva como
administrador.
2.4.2 Qu debe evaluar?
Hasta hace algunos aos, todos los mtodos de evaluacin se haban basado
en el supuesto implcito de que el superior es la persona indicada para juzgar
el desempeo y la conducta de los subordinados ; en la actualidad, la
responsabilidad del proceso de evaluacin del desempeo es atribuida de
acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.
En algunas organizaciones existe una centralizacin de la responsabilidad
por la evaluacin del desempeo, donde es el departamento de personal el
que proyecta, aplica y hace seguimiento al programa, mientras que cada jefe
de rea aplica y desarrolla el plan en su rea de accin.
En otros casos la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es
totalmente descentralizada, es decir, se fija en el empleado de cada rea, con
algn control por parte del supervisor directo, por lo cual es un sistema de
autoevaluacin en el que el empleado llena el cuestionario y posteriormente
lo somete a su superior para analizar en conjunto los resultado, las medidas
que deben tomarse y los objetivos del desempeo que deben ser alcanzados.
En otras organizaciones la responsabilidad es atribuida a una comisin de
evaluacin del desempeo o comit de evaluacin, el cual estar constituido
por individuos pertenecientes a diversos departamentos, haciendo colectivo
el proceso de evaluacin. Este comit debe estar constituido por empleados
permanentes o transitorios. Los miembros permanentes (por ejemplo, el
presidente de la organizacin) participan en todas las evaluaciones
manteniendo el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la
permanencia del sistema. Los miembros transitorios son los gerentes de cada
evaluado y tienen el papel de traer las informaciones respecto de los
evaluados directa o indirectamente unidos a su rea de actuacin, y proceder
a su clasificacin.
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2.5 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DE DESEMPEO
De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la
responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse al
gerente, al mismo empleado, al empleado y el gerente en conjunto, al equipo de
trabajo, al rgano de gestin de personal o aun comit de evaluacin de desempeo.
Cada una de estas alternativas implica una filosofa de accin.
2.5.1 El gerente
Es el responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As quien
evala el desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora
del rgano de gestin de personal que establece los medios y los criterios para la
evaluacin. Dado que el gerente o supervisor no tiene el conocimiento especializado
para proyectar mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del
desempeo del personal se recurre al rgano de gestin personal con funcin de
staff para establecer acompaar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe
mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de sus subordinados mediante el
esquema trazado por el sistema. En la actualidad este sistema proporciona mayor
libertad flexibilidad con miras a que cada gerente sea gestor de su personal.
2.5.2 El empleado
Algunas organizaciones ms democrticas permiten que el mismo individuo
responda por su propio desempeo y realice su autoevaluacin. En estas
organizaciones cada persona auto evala su desempeo, eficiencia y eficacia,
teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin.
2.5.3 El empleado y el gerente
Aqu resurge la vieja administracin por objetivo con nuevos elementos y sin los
traumas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de
tensin y afliccin entre las personas, que caracterizaron su implementacin en la
mayor parte de nuestras organizaciones. Ahora la APO democrtica, participativa,
involucradora y muy motivadora. En esta APO emerge la evaluacin del desempeo
recorre los siguientes caminos:
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1. Formulacin de motivos por consenso
2. Compromiso personal en la consecucin de los objetivos fijados en conjunto.
3. Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los recursos y los
medios necesarios para alcanzar los objetivos.
4. Desempeo
5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos fijados.
6. Retroalimentacin intensiva y medicin conjunta continua.
En esta concepcin, la evaluacin del desempeo no comienza por la apreciacin
del pasado, sino por la preparacin del futuro, y se halla ms orientada hacia la
planeacin del desempeo futuro que haca el juzgamiento del desempeo del
pasado. Busca orientar el desempeo hacia fines negociados y establecidos con
anterioridad, dotarlo con todos los medios necesarios para conseguirlo de manera
adecuada.
2.5.4 El equipo de trabajo
El equipo de trabajo tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus
miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo
cada vez ms. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de
sus miembros y define sus objetivos y metas.
2.5.5 El rgano de gestin de personal
Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras an que estn
dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este
caso, el rgano de gestin de personal responde por la evaluacin del desempeo de
todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin
del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para emitir
informes de pasos coordinados por el rgano de gestin de personal. Como todo
proceso centralista, exige reglas y normas burocrticas que coartan la libertad y
flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.
2.5.6 Comit de evaluacin
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En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit
nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios,
pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En este caso, la evaluacin
es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables
participan en todos las evaluaciones, y son papel en mantener el equilibrio de los
juicios, del acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los
miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o supervisor.
En la actualidad la tendencia es desplazan la responsabilidad por la evaluacin del
desempeo hacia el mismo individuo junto con la participacin gerencial, para
establecer por consenso los objetivos que deben alcanzase.
2.5.7 Evaluador de 360
Es una innovacin reciente en la apreciacin del desempeo, segn la cual cada
persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier
persona con la que mantenga cierta interaccin o intercambio participa en la
evaluacin de su desempeo. Este tipo de evaluacin refleja los distintos puntos de
vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los
colegas, y los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluacin
de su desempeo, de modo que sta refleje los puntos de vista de los diversos
individuos involucrados en el trabajo de cada persona.
2.6 LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
La comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es un punto
fundamental de todos los sistemas de evaluacin del desempeo. De nada sirve la
evaluacin si el mayor interesado, el propio empleado, no llega a conocerla. Es
necesario darle a conocer la informacin pertinente y significativa acerca de su
desempeo, para que puedan alcanzarse a plenitud los objetivos. Esta comunicacin
se establece durante la entrevista de evaluacin del desempeo.
Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desempeo son:

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a) Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante
una comunicacin clara e inequvoca de su estndar de desempeo. La
entrevista brinda al subordinado la oportunidad no solo de aprender y conocer
lo que el jefe espera de el en trminos de calidad, cantidad y mtodos de trabajo,
sino tambin de entender las razones de esos estndares de desempeo. Son las
reglas del juego, que solo podr jugarse bien cuando los jugadores las
comprendan
b) Dar al subordinado una idea clara acerca de como esta desempeando su trabajo
(retroalimentacin), destacando sus fortalezas y sus debilidades y comparndolas
con los estndares de desempeo esperados. Muchas veces el empleado cree,
subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea distorsionada con
respecto a su desempeo ideal. El necesita saber lo que el jefe piensa acerca de
su trabajo, para ajustar y adecuar su desempeo a los estndares esperados.
c) Discutir los dos: empleado y gerente, sobre las medidas y los planes, para
desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender
como podr mejorar su desempeo y participar activamente en las medidas
tomadas para posibilitar tal mejoramiento.
d) Estimular relaciones personales mas fuertes entre el gerente y los subordinados,
en las cuales ambos estn en condiciones de hablar con franqueza lo referente al
trabajo: cmo esta desarrollndose y como podr mejorarse e incrementarse. La
intensificacin de la comprensin hombre a hombre es un factor bsico para el
desarrollo de relaciones humanas fuertes y sanas.
e) Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbre que
surgen cuando los individuos no gozan de asesora planeada y bien orientada.

El gerente debe tener habilidades para presentar los hechos y conseguir que el
subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinacin de superarse y
ajustar su desempeo a nivel exigido por su cargo, y que este consciente acerca de
los aspectos positivos y negativos de su desempeo. El xito de una entrevista de
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evaluacin depende de muchos factores. Esta debe ser preparada de manera
apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dir al subordinado y como
va a decirlo. El evaluador debe considerar dos aspectos importantes:

1. Todo empleado tienen aspiraciones y objetivos personales y, por elementales
que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre
como una persona nica, diferente de las dems.
2. El desempeo debe evaluarse en funcin del cargo ocupado por el empleado y
de la orientacin y las oportunidades, que recibi del jefe.

2.7 PROCESOS DE EVALUACIN
En la mayora de las organizaciones la evaluacin del desempeo es un proceso
continuo en el sentido de que ocurre la mayor parte del tiempo. El concepto
proceso de evaluacin subraya la penetracin y la universalidad de la evaluacin del
desempeo y proporciona un contexto conveniente para analizar este fenmeno. Es
obvio que la evaluacin tambin se puede analizar en relacin con cada una de las
diversas funciones de administracin de personal que se han identificado.
Aunque se suelen hacer evaluaciones en varias partes de la organizacin, es probable
que en cualquier momento se evaluara peridica y formalmente a un empleado
durante su permanencia en el puesto. Entonces, en cierta manera la evaluacin del
desempeo sigue un proceso que suele repetirse una y otra vez.
Cada empresa tiene sus propios mtodos de evaluacin del desempeo adaptado a
sus circunstancias, objetivos e historia. Thompson y Dalthon indican algunos
lineamientos a seguir en el diseo de los sistemas de evaluacin del desempeo:
1. No disear un sistema de evaluacin que pretenda servir a todas las necesidades
de la direccin superior; un sistema grande y rgido puede generar consistencia y
uniformidad, pero no es prctico ni adecuado para la dinmica humana de la
organizacin.
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2. Proporcionar diversos tipos de retroalimentacin al empleado sobre su
desempeo y evitar comparaciones del tipo suma-cero que, intentando una
apreciacin concreta, impone una concepcin artificial.
3. Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo como un sistema y orientado al
desempeo futuro.
Uno de los aspectos mas destacados de la evaluacin del desempeo humano es su
proceso (mecnica de funcionamiento). Un sistema de evaluacin implantado en
una organizacin se destina a muchos empleados con evaluadores especializados.
Por lo tanto, el proceso de evaluacin del desempeo presupone diversas etapas:










2.8 OBJETIVOS
La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino
que es necesario profundizar un poco ms, ubicar las causas y establecer
perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.
La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, un
medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa. Para alcanzar este objetivo bsico mejorar los resultados de los recursos
de la empresa, la evaluacin del desempeo intentar conseguir diversos objetivos
Diseo del sistema de
evaluacin del desempeo
Implantacin del sistema de
evaluacin
Control y evaluacin del
desempeo humano
Fijacin de objetivos de la
evaluacin del desempeo
humano
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intermedios, la evaluacin del desempeo puede tener los siguientes objetivos
intermedios:
Adecuacin del individuo al cargo
Capacitacin
Promociones
Incentivo salarial por buen desempeo
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado
Formacin bsica de la investigacin de recursos humanos
Clculo del potencial del desarrollo de los empleados
Estmulo a la mayor productividad
Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa
Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado
Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.
En resumen los objetivos fundamentales del desempeo pueden presentarse de tres
maneras.
Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno
empleo
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo
indefinido, dependiendo del sistema de administracin.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos
los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte los objetivos
organizacionales y por otra los objetivos individuales




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2.9 BENEFICIOS
Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien plantad, coordinado y
desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general,
los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la
comunidad
2.9.1 Beneficios para el jefe
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo
contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de
desempeo de sus subordinados
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de
evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y que mediante ese
sistema pueda conocer cul es su desempeo.

2.9.2 Beneficios para el subordinado
Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeo que ms valora la empresa en sus empleados.
Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, sus
fortalezas, sus debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Saber qu disposiciones toma el jefe para mejorar su desempeo y las que
el propio subordinado debera tomar por su cuenta.
Evaluar y autocrticas su desarrollo y autocontrol.

2.9.3 Beneficios para la organizacin
Puede evaluar su potencial humano a corto mediano y largo plazo y definir
la contribucin de cada empleo.
Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin en
determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascender les O transferidos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando
las relaciones humanas en el trabajo.

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III. MTODOS EN LA EVALAUACION DEL DESEMPEO
3.1 TRADICIONALES
3.1.1 Mtodo de las escalas graficas
Es el ms usado y divulgado, aunque en apariencia es el ms sencillo. Evala el
desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente
definidos y graduados. Utilizan un formulario e doble entrada, en donde las filas
representan los factores de la evaluacin del desempeo, en tanto que las
columnas representan los grados de variacin de tales factores seleccionados
previos a definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada
factor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este
resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos se dimensiona
para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimo o
excelente. Entre esos extremos existen tres alternativas:
a. Escalas graficas o continas: aqu estn definidos solo los extremos; la
evaluacin del desempeo puede situarse en cualquier punto de la lnea que
los une. En este caso, existen un lmite mnimo y un lmite mximo de
variacin del factor de evaluacin la cual puede hacerse en cualquier punto de
esta amplitud de variacin.
b. Escalas graficas semicontinuas: idnticas a las fiscales continas, excepto
que se incluye en puntos intermedios definidos entre los extremos mnimo y
mximo para facilitar la evaluacin.
c. Escalas graficas discontinuos: en estas, la posicin de las marcaciones ya
est fijada y descrita con anterioridad; el evaluado en slo debe seleccionar
una de ellas para evaluar el desempeo del empleado. Para las evaluaciones se
representa mediante grficas de dos entradas: las entradas horizontales se
describen los factores de evaluacin de desempeo y en las entradas
verticales se describen los grados de los factores.
Ventajas del mtodo de las grficas:
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin
y de aplicacin sencilla.
Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es
decir, que las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y
la situacin de cada empleado ante ellas.
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Exigen poco trabajo al evaluado en el registro de la evaluacin, ya que los
simplifica enormemente
Desventajas del mtodo de las escalas graficas:
No permite mucha flexibilidad al evaluador; debe ajustarse al instrumento y
no ste a las caractersticas del evaluado.
Esta sujeto a distorsiones personales de los evaluadores, que tienden a
generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los
factores de evaluacin.
Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las
distorsiones y la influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los
subordinados.

3.1.2 Mtodo de eleccin forzada
Mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que
deberan ser ascendidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evacuacin
que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios
de mtodo de escala grafica, y que permitiese obtener resultados de evacuacin
mas objetivos y validos. Al aplicar el mtodo de eleccin forzada, se obtuvieron
resultados ampliamente satisfactorios. Este mtodo se aplic despus en varias
empresas.
FACTORES DE EVACUACION No de
veces
hallado
Grupo I Desempeo objetivo:
Cantidad de trabajo
Calidad de
trabajo...

Grupo II Conocimiento y desempeo del cargo:

44
31


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Conocimiento de cargo.

Frecuencia.

Puntualidad.
Hbitos de seguridad
Buena administracin de cargo.

Grupo III Caractersticas del individuo:
Espritu de cooperacin
Digno de confianza....

Iniciativa..

Inteligencia

Exactitud.

Diligencia.

Adaptabilidad.

Actitud.

Personalidad..

Razonamiento..

25
14
12
7
3


37
36
35
27
17
14
14
14
13
13
12
10
6
6
5
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Aplicacin

Liderazgo.

Conducta.

Talento.

Salud.

Aseo.

Apariencia.

Entusiasmo..

Potencial
5
4
4
4

Factores ms empleados en la evaluacin del desempeo, segn la investigacin
realizada en 50 empresas.
CARACTERISTICAS DEL MTODO DE ELECCIN FORZADA.
Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante
conjunto compuesto de dos, cuatro o mas frases, el evaluador debe elegir por
fuerza solo a uno o dos, las que mas se apliquen al desempeo del empleado
evaluado. De ah la denominacin eleccin forzada.
La naturaleza de las frases varan bastante; no obstante, hay dos formas de
componentes:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
mas se ajusta y, luego la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.
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Se forman bloques de solo cuatros frases de significa positivo. Al juzgar al
empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que mas se ajustan al
desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino
que deben seleccionarse mediante un procedimiento estadstico tendiente a
verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa a su capacidad de
discriminacin, a travs de dos ndices: el ndice de aplicabilidad y el ndice de
discriminacin.
Ventajas del mtodo de eleccin forzada.
El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes ventajas:
1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencia subjetivas y
personales porque elimina el efecto de halo o generalizacin (halo efectos)
2. Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de los
evaluadores.
Desventajas del mtodo de eleccin forzada.
El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes desventajas:
1. Su elaboracin e implementacin son complejas, pues exigen una
planeacin muy cuidadosa y demorada.
2. Es un mtodo comparativo y discriminatorio, y presenta resultados
globales; distingue solo los empleados buenos, medios e insuficientes, sin
dar mayor informacin.
3. Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiere
informacin complementaria acerca de las necesidades de capacitacin,
potencial de desarrollo, etc.
4. Deja evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto
a su subordinado.

3.1.3 Mtodo de investigacin de campo
Mtodo de evaluacin del desempeo, desarrollado con base en entrevista de
un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante los cuales se
evala el desempeo de su subordinado, buscando las causas, los orgenes y los
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motivos de tal desempeo, mediante el anlisis del hechos y situaciones. Es un
mtodo de evaluacin mas amplio que permite, adems de emitir un
diagnostico del desempeo del empleado, planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
Unos de los problemas ms graves de la planeacin y el desarrollo de recursos
humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentacin de datos
acerca del desempeo de los empleados, a imitados, integrados y capacitados.
Sin esta retroalimentacin de datos, el rgano del personal no esta en
condiciones de medir, controlar ni acompaar la adecuacin y la eficiencia de
sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin, ya que permite
evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin inmediata
los medios para su desarrollo y, sobre todo, acompaar el desempeo del
empleado de manera mucha mas dinmica que otros mtodos de evaluacin del
desempeo.

CARACTERISTICAS DEL METODO DE INVESTIGACION DE
CAMPO.

La evaluacin del desempeo la realizara el superior (jefe) con asesora de un
especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos
subordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunque
la evaluacin sea responsabilidad de lnea de jefe, se hace la nfasis en que la
funcin de staff debe asociarse a cada jefe.
El especialista en evaluacin del desempeo lleva a cabo una entrevista de
evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.
a. Evaluacin inicial. El desempeo de cada empleado se evala inicialmente
de acuerdo con otro de los tres aspectos siguientes:

- Desempeo mas que satisfactorio (+)
- Desempeo satisfactorio (+-)
- Desempeo menos que satisfactorio (-)
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b. Anlisis complementario. Una vez definida la evaluacin inicial del
desempeo, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas que el especialista formula el jefe.

c. Planeacin. Una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de eleccin
que puede implicar:


- Asesora al empleado.
- Readaptacin del empleado.
- Capacitacin.
- Desvinculacin y sustitucin.
- Promocin a otro cargo.
- Mantenimiento en el cargo actual.

d. Seguimiento. (fairplay) se trata de una verificacin o comprobacin del
desempeo de cada empleado.

VENTAJAS DEL METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO

El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:
1. Cuando esta precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de la
estructura de los cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una visualizacin nos solo
del contenido de los cargos bajo su responsabilidad sino tambin de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
2. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin,
quien presta al supervisor una asesora y tambin una capacitacin de alto
nivel en la evaluacin de personal.

3. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes
de problemas.


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4. Permitir planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar
mejoramiento del desempeo.

5. Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y dems
reas de actuacin de la ARH.


6. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin
personal.

7. Es el mtodo mas completa de evaluacin.

DESVENTAJAS DEL METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO.
El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limitaciones:
Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en
evolucin.
Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto
a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

CARACTERISTICAS DEL METODO DE INVESTIGACION DE
CAMPO.
La evaluacin del desempeo la realizara el superior (jefe) con asesora de un
especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos
subordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunque
la evaluacin sea responsabilidad de lnea de jefe, se hace la nfasis en que la
funcin de staff debe asociarse a cada jefe.
El especialista en evaluacin del desempeo lleva a cabo una entrevista de
evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.
e. Evaluacin inicial. El desempeo de cada empleado se evala inicialmente
de acuerdo con otro de los tres aspectos siguientes:

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- Desempeo mas que satisfactorio (+)
- Desempeo satisfactorio (+-)
- Desempeo menos que satisfactorio (-)

f. Anlisis complementario. Una vez definida la evaluacin inicial del
desempeo, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a travs de
preguntas que el especialista formula el jefe.

g. Planeacin. Una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de eleccin
que puede implicar:


- Asesora al empleado.
- Readaptacin del empleado.
- Capacitacin.
- Desvinculacin y sustitucin.
- Promocin a otro cargo.
- Mantenimiento en el cargo actual.

h. Seguimiento. (fairplay) se trata de una verificacin o comprobacin del
desempeo de cada empleado.

VENTAJAS DEL METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO

El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:
8. Cuando esta precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de la
estructura de los cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una visualizacin nos solo
del contenido de los cargos bajo su responsabilidad sino tambin de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
9. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin,
quien presta al supervisor una asesora y tambin una capacitacin de alto
nivel en la evaluacin de personal.

10. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada
empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes
de problemas.
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11. Permitir planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar
mejoramiento del desempeo.

12. Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y dems
reas de actuacin de la ARH.


13. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin
personal.

14. Es el mtodo mas completa de evaluacin.

DESVENTAJAS DEL METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO.
El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limitaciones:
Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en
evolucin.
Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto
a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.
3.1.4 Mtodo de incidentes crticos
Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por
los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda
guerra mundial.
CARACTERISTICAS DEL METODO DE INCIDENTES CRITICOS.
El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que el comportamiento
humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a
resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el mtodo
no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas
caractersticas puy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en el que
supervisor inmediato observa y registra el hecho excepcionalmente positivo y
los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de su sub
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ordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones
tanto positivas como negativas en el desempeo de las personas.
Las excepciones positivas deben realizarse y ponerse ms en prctica, en tanto
que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se
utiliza en trminos de incidentes crticos o excepcionales.
3.1.5 Mtodo de comparacin por pares.

Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de dos
en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera
mejor. En este modulo tambin puede utilizarse factores de evaluacin. De este
modo, cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de
desempeo.
En la figura 9.12 se evaluara 4 empleados (A,B,C,D) mediante el mtodo de
evaluacin por pares, de la cual resulta una calificacin final respecto al factor de
evaluacin del desempeo: productividad.
La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuando
los evaluadores no estn con condiciones de utilizar otros mtodos de
evaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

3.1.6 Mtodo de frases descriptivas

En este mtodo es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada porque
no es obligatoria le eleccin de frases. El evaluador seala las frases que
caracterizan el desempeo de subordinado (signo + o S) y aquellas que
demuestran el opuesto de su desempeo (signo -o N).

IV. NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACION DE DESEMPEO
La rpida apertura econmica global presiona a las empresas a buscar la excelencia como
nica manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia es la base
de la ganancia. Una de las consecuencias de la apertura fue la disminucin repentinas de
niveles jerrquicos por practicas de downsizing y reduccin, que acorto la distancia entre
jefes y subordinados. La aproximacin producida por la comprensin jerrquica
introdujo, de manera inevitable, nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo
humano, ya fuera individual o colectivo (trabajo en equipo)
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Por esta razn, los complicados procesos estructurados y formalizados de evaluacin
desaparecen gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras predomina la
evaluacin cualitativa y directa de las personas, que no depende de informes sucesivos
hasta llegar al responsable del tratamiento de la informacin y de tomar las decisiones.
Adems, se ha buscado la excelencia mediante la inversin en entrenamiento,
capacitacin y desarrollo de las personas, consideradas hoy talentos humanos que deben
estimularse y desarrollarse, y no simplemente recursos humanos inertes de los que puede
disponerse. Sin embargo, de nada sirve promover estos cambios de comportamiento si
no se brinda la capacitacin orientadora y motivadora a los principales agentes de estas
transformaciones (las personas) para que puedan ser blancos de ellos y, al mismo
tiempo, llevarlos a cabo y promoverlos como sujetos activos. Tampoco sirve de nada
entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de
evaluacin del desempeo a que muestre el acierto o desacierto de las medidas tomadas:
indicar si sigue el camino elegido y si conducir a los objetivos deseados. La evaluacin
del desempeo se torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e introducir
con el tiempo las correcciones o modificaciones, an ms en un contexto ambiental en
constante cambio y transformacin. Detectar los ajustes necesarios involucra a las
personas, los equipos y las reas y, en especial, la empresa como totalidad.
Adicionalmente a todas esas influencias, el derrotero de la evaluacin del desempeo ha
sido marcado por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es la
sustitucin gradual de la organizacin funcional y departamentalizada por la organizacin
por procesos, que altero los sistemas de indicadores y de mediciones de las empresas; el
segundo es la participacin de los y trabajadores en los resultados de las empresas, lo
cual requiere un sistema de mediciones e indicadores que permitan negociaciones francas
y objetivas entre las empresas y sus empleados. Los que se percibe es la falta de
indicadores de desempeo en muchas empresas o la utilizacin desordenada de varios
indicadores dispersos y desconectados que no proporcionan la visin global necesaria.
En este contexto, las principales tendencias en la evaluacin del desempeo son las
siguientes:
1. Los indicadores tienden a ser sistemticos y se ve la empresa como un todo que
conforma un conjunto homogneo e integrado que privilegia los aspectos importantes
o pertinentes. En principio, debe derivarse de las planeacin estratgica de la compaa,
que determinara que medir, como y cuando. El efecto de cascada facilita la
localizacin de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerrquicos
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involucrados. Si es posible, los indicadores deben estar ligados a los principales
procesos empresariales y deben centrarse en los clientes interno y externo.

2. Los indicadores tienden a escoger y seleccionarse como criterios distintos de
evaluacin, bien sea para premiacin, remuneracin variable, participacin en los
resultados, ascensos, etc. Es muy difcil que un solo indicador pueda ser flexible y
universal que sirva por igual a criterios diferentes. Es necesario distinguir los
indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los criterios especficos.

3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles
distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluacin. Es el caso de la comisin
de los vendedores, calculada apenas a partir de los ingresos de venta: al o considerar la
ganancia que proporciona el producto vendido, esto conduce a que el vendedor se
esfuerce los dems productos de la lnea. Existen cuatro clases principales indicadores:

3.1 Indicadores financieros. Relacionados con los aspectos financieros, como
flujo de caja, retorno sobre la inversin, relacin costo/beneficio.
3.2 Indicadores ligados al cliente. Entre estos se encuentran la satisfaccin del
cliente sea interno o externo - tiempo de entrega de pedidos, competitividad en
precio o calidad, franja de mercado cubierta.
3.3 indicadores internos. Entre estos se hallan los tiempos de proceso, los
ndices de seguridad, ndices de reproceso, ciclo del proceso.

4. Indicadores de innovacin. Aqu se cuentan el desarrollo de nuevos procesos y
nuevos productos, proyectos de mejoramiento continuo, calidad total, investigacin y
desarrollo.
Adems la evaluacin del desempeo se basa cada vez ms en la adopcin de
ndices objetivos de referencia que ayuden en el proceso, tales como:
a. Indicadores de desempeo global ( de toda empresa)
b. Indicadores de desempeo grupal (del equipo)
c. Indicadores de desempeo individual (de la persona).

La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparacin y el
establecimiento de nuevas metas y resultados que deben alcanzarse, adems de
permitir una visin global del proceso.
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5. Evaluacin del desempeo como elementos integradores de las prcticas de RH.
La empresa trata de identificar talentos que respondern slo por el resultado final
global de sus unidades de negocios. De este modo, la evaluacin del desempeo
contina y complementa el trabajo de los procesos de provisin de personal para
seguir y localizar a las personas cuyas caractersticas sean adecuadas a los negocios de la
empresa. Tambin ampla los procesos de mantenimiento al sealar tanto el
desempeo y los resultados alcanzados, como los procesos de desarrollo al indicar las
fortalezas y las debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y las que deben
corregirse. Y, finalmente, complementa los procesos de seguimiento y control all
proporcionar retroalimentacin a las persona. En consecuencia, la evaluacin del
desempeo asume un papel supremamente importante como elemento integrador de
las prcticas de RH, puesto que es un proceso que sirve de en lace a los dems
procesos de la ARH.

6. Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no estructurados. Es
un proceso sin los antiguos rituales burocrticos de llenar formularios y comparar
factores de evaluacin genricos y amplios. Es una desburocratizacin y liberalizacin
de la evaluacin del desempeo. La evaluacin no estructurada es flexible y , en
general, la realizan los ejecutivos de nivel inmediatamente ms alto mediante el
contacto y deja de ser un acto de juzgamiento superior y definitivo del comportamiento
del empleado. Es casi una negociacin porque ambos intercambias ideas e
informacin, lo cual origina un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las
condiciones necesarias para el crecimiento profesional y, por el otro, la consecucin de
determina dos objetivos o resultados. Los cambios se presentan en el contenido del
proceso. De este modo los antiguos mtodos de escalas graficas, eleccin forzada,
investigacin de campo, incidentes crticos, etc. Y se llega a una nueva configuracin
que cumple las nuevas exigencias.

7. Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las personas. La
evaluacin constituye un poderoso instrumento de retroalimentacin de la
informacin, es decir, retroinformacin de las personas para darles orientacin y
permitirles autoevaluacin y, por consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante al
entrenamiento de las personas- capacitndolas para obtener los objetivos propuestos-
o en lo tocante y refuerzo a la participacin en los resultados, como forma de incentivo
y refuerzo por los resultados, como forma de incentivos y refuerzos por los resultados
obtenidos.


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Tanto la informacin caracterizada por la automatizacin de las oficinas- como la
automatizacin empresarial caracterizada por la automatizacin de los procesos de
produccin- en especial para las tareas de modo gradual la generalidad y la
multifuncionalidad. Las tareas dejan de ser repetitivas y musculares para convertirse
paulatinamente en trabajos intelectuales cambiantes. Los cargos estn dejando de ser
individuales y aislados socialmente para ser interdependiente socialmente y el espritu
de equipo. En este contexto, la evaluacin del desempeo adquiere un sentido ms
amplio al incluir aspectos nuevos como:

a. Competencias personales. Capacidad de aprendizaje de las personas y asimilacin
de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades
b. Competencias tecnolgicas. Capacidad de asimilar el conocimiento de diversas
tcnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la generalidad.
c. Competencia metodolgica: Capacidad de emprender actividades, e iniciativa para
resolver problemas de distinta naturaleza. En otros trminos, espritu emprendedor
para solucionar problemas.
d. Competencia Social: capacidad de relacionarse eficazmente con diversas personas y
grupos, as como de realizar trabajos en equipo.
Las personas deben recibir retroalimentacin relacionada con sus competencias. En general las
personas renen diversas dosis de esas competencias. Lo importante es que disponga de
retroalimentacin suficiente para elaborar un autodiagnstico de su presencia en el desempeo
cotidiano.
8. La evaluacin del desempeo requiere de medicin y comparacin de
algunas variables individuales, grupales y organizacionales. Para no caer en la
subjetividad ni en la falta de criterios, el sistema de evaluacin del desempeo debe
apoyarse en un amplio referente que fortalezca la coherencia en todos sus aspectos.

9. La evaluacin del desempeo hace cada vez ms nfasis en los
resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento.
Los medios estn cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretenden alcanzar.
Los medios corren por cuenta de las personas que los escogen con libertad, segn sus
preferencias o habilidades personales. Los fines se convierten en parmetro de
evaluacin para recompensar el trabajo excelente, as como el desempeo eficaz y no
solo eficiente. Las empresas de alto desempeo procuran crear constantemente las
condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeo de sus empleados, lo
cual no es una mera coincidencia. El nfasis en los resultados, las metas y loso
objetivos establecidos de modo claro, unvoco y sencillo permite observar tres
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vertientes bastante interesantes: la desburocratizacin, la evaluacin hacia arriba y la
autoevaluacin:


- Desburocratizacin: Ocurre por que la evaluacin del desempeo hace a un
lado el acceso de papeleo y de formularios, que antes constitua el dolor de
cabeza de los ejecutivos. La burocracia est desapareciendo. En la actualidad, la
evaluacin se vuelve sencilla y des complicada, y est exenta de formalismos
exagerados y criterios complicados y genricos, dictados por algn rgano
centralista y burocrtico. Se trata de verificar cuales de los objetivos para elevar
cada vez las metas y los resultados. Cul es el resultado alcanzado y que
participa derivar de ste el individuo o grupo que lo propici: esto da libertad a
las personas para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades
individuales y sociales.

- Evaluacin arriba. Al contrario de la evaluacin del subordinado por el
superior, este tipo de evaluacin es el otro lado de la moneda y Permite que el
equipo evalu a su gerente, como proporciono los medios que el equipo
alcanzara los objetivos y como podra el gerente mejorar la eficacia del equipo
y sus resultados. Esta evaluacin permite que el equipo negocie e intercambie
con el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivacin y comunicacin para
que las relaciones sean ms libres y eficaces. El mando arbitrario del superior se
sustituye por una nueva forma de actuacin democrtica y participativa.

- Autoevaluacin. Constituye la tercera vertiente. Cada persona puede y
debe evaluar su propio desempeo como medio de alcanzar las metas y los
resultados fijados, y de superar las expectativas. Determinar cuales son las
necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeo, definir
cuales son las fortalezas y las debilidades, las potencialidades y las
debilidades, y determinar tambin lo que debe reforzarse y como mejorar
los resultados de las personas y los equipos involucrados.

10. La evaluacin del desempeo esta relacionndose estrechamente con la
nocin de expectativa. Relacin entre las expectativas personales y las
recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo. Es una teora de la
motivacin en que la productividad se presenta como un resultado intermedio de
una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados, como dinero,
ascenso, apoyo del gerente, aceptacin del grupo, reconocimiento publico, etc.;
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V. CONCLUSIONES
La evaluacin del desempeo adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan
esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de
evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos
humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia
procesos Equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo
del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
La evaluacin de los individuos que desempean trabajos en las organizaciones puede llevarse
a cabo utilizando distintos enfoques los cuales reciben distintas denominaciones; ya que es
empleada con cierta continuidad, sea de modo formal o informal , siendo as que ste forma
parte de una tcnica de direccin indispensable en la actividad administrativa.
Las prcticas de la evaluacin del desempeo no son nuevas, puesto que desde el momento en
que una persona emplea a otra, el trabajo de esta ultima pasa a ser evaluado en trminos de
costos y beneficios.
La evaluacin del desempeo es una herramienta que permite diagnosticar distintos problemas
dentro de una organizacin, tales como la supervisin de personal, integracin del nuevo
empleado, desacuerdos, desaprovechamiento de potencial de algunos de ellos, etc.
consecuentemente segn el tipo de problema identificado puede ayudar a planear y desarrollar
una poltica de recursos humanos adecuada a la necesidad de cada empresa.
La evaluacin del desempeo, antes burocratizada, rutinaria, repetitiva y complaciente, est
flexibilizndose, sin ser estructurada ni semiestructurada, pero guardando amplia libertad en la
forma y el contenido. Lo importante es dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos que
sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de aquellas, integrando sin
conflictos, de la mejor manera posible, los objetivos organizacionales y los objetivos
individuales y reforzando la idea de que la evaluacin del desempeo no es un fin en si misma
sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.




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VI. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

- Chiavenato, I. Administracin de Recursos Humanos. (5ta ed.).
Colombia: Ed. Nomos; 2000
- Paredes, S. Estudio Universitarios sobre Evaluacin de desempeo
laboral de las operarias en el rea de produccin de la empresa parisina
S.A.C. Trujillo. Universidad Csar Vallejo, 2009
- Gonzales, A. Mtodos de compensacin basada en competencias.
Colombia; 2006. Capitulo 6, pg. 244
- Rodrguez, J. Administracin moderna de personal. (7ma ed.). Mxico:
Ed. Cengage; 2005