La Gestion Prévisionnelle Des Ressources Humaines PDF

Patrick Gilbert
La gestion
prvisionnelle
des ressources
humaines
Remerciements. Cet ouvrage tire sa substance de cours orga-
niss depuis le milieu des annes 1990 dans le cadre du master
Management avanc des ressources humaines de lInstitut
dadministration des entreprises de Paris (universit Paris-
Sorbonne) et du Certificat de gestion des ressources humaines
dHEC Genve. Il est aussi le fruit dinterventions conduites
auprs des adhrents de lassociation Entreprise et Personnel.
Aux uns et aux autres, je ddie spcialement cet ouvrage.
Je remercie trs amicalement Dominique Bouteiller (HEC
Montral), Bernard Galambaud (ESCP-EAP), Frdrique Pigeyre
(universit Paris-XII) et Michel Parlier (ANACT) qui retrouveront
ici lcho de nos changes parfois passionns, mais toujours fruc-
tueux. Ce livre est aussi un peu le leur.
Mes remerciements vont galement Claudine Gillot qui a
accept de relire le manuscrit final malgr ses trs nombreuses
occupations.
ISBN 2-7071-4695-1
Le logo qui figure au dos de la couverture de ce livre mrite une explication. Son
objet est dalerter le lecteur sur la menace que reprsente pour lavenir de lcrit, tout
particulirement dans le domaine des sciences humaines et sociales, le dveloppement
massif du photocopillage.
Le code de la proprit intellectuelle du 1
er
juillet 1992 interdit en effet express-
ment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette
pratique sest gnralise dans les tablissements denseignement suprieur, provo-
quant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les
auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui
menace.
Nous rappelons donc quen application des articles L. 122-10 L. 122-12 du Code
de la proprit intellectuelle, toute reproduction usage collectif par photocopie, int-
gralement ou partiellement, du prsent ouvrage est interdite sans autorisation du
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Vous pouvez galement retrouver lensemble de notre catalogue et nous contacter sur
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ditions La Dcouverte, Paris, 2006.
Pour rpondre un besoin daujourdhui, quon navait pas su
prvoir avant-hier, on compromet alors et parfois dfinitive-
ment ce quil serait ncessaire davoir dans quelques annes.
Gaston Berger, extrait de Prospective, n 4, 1959.
Si lon peut en finir du pass avec loubli, on nen finit pas de
lavenir avec limprvoyance.
Flicit Robert de LAMENNAIS,
Mlanges religieux et philosophiques.
Introduction
Toute gestion est (plus ou moins) prvisionnelle, dans la
mesure o elle est situe dans le temps et sinscrit dans la dure
pour une optimisation de ses choix. Faire de la gestion prvi-
sionnelle , cest donc simplement renforcer cette orientation,
tenter daccrotre lambition de la gestion, en clairant les choix.
Cette exigence simpose en gestion des ressources humaines
(GRH : voir Dietrich et Pigeyre [2005]
1
), comme dans tout
domaine relatif la mise en uvre des ressources de lentre-
prise en vue datteindre ses objectifs. En pratique, cela revient
mettre laccent sur la phase de prparation des dcisions, quil
sagisse des options engageant le personnel long terme (choix
des niveaux de qualification lembauche, politique de forma-
tion, etc.) ou de la prise de dcision plus quotidienne (mettre sur
pied une action de formation, fixer le montant dune augmen-
tation individuelle, orienter un collaborateur, etc.).
Pour tre trait au fond, ce sujet suppose de dpasser son appa-
rence immdiate un ensemble de techniques et doutils
danalyse et de prvision et de prendre un peu de hauteur
de vue. Cette perspective nest-elle pas dailleurs celle de la
prvision ?
Depuis toujours, la connaissance du futur constitue lun des
principaux sujets de proccupation du genre humain. Aussi
nest-il pas tonnant que lon ait imagin, ds laube de
1. Les rfrences entre crochets renvoient la bibliographie en fin douvrage.
lhumanit, des mthodes et techniques pour rpondre cette
proccupation. Les premires approches (astrologie, divination
par lcaille de tortue, gomancie), on le sait, ntaient gure
rationnelles. Il ne sagissait pourtant pas de divertissements
anodins auxquels taient soumis des individus oisifs car, aussi
loin que lon remonte dans le temps, la science prophtique
a t associe la dcision et lexercice du pouvoir.
Les modes archaques de connaissance du futur ne peuvent
videmment pas tre confondus avec la prvision. Si, en
premire approche, la prvision a quelque chose voir avec les
discours sur le futur, tous les discours sur le futur ne sont pas
de la prvision. En quoi la prvision, particulirement celle qui
porte sur les ressources humaines, se dmarque-t-elle des
discours passs sur le futur ?
Lapproche prvisionnelle nest pas lobjet mystrieux dune
science part. Il nest donc pas ncessaire de croire en la
gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) pour la
mettre en uvre. En revanche, il est indispensable den avoir
la volont. Grer, cest prparer, organiser, mettre en uvre et
contrler des processus de dcision, ce qui suppose la fois un
dessein et une dtermination. Ces phases successives concourent
un mme rsultat : faire en sorte que lorganisation dispose en
temps voulu des ressources dont elle a besoin, en nombre et en
qualit, pour assurer sa mission.
En gestion comme en conomie, la prvision est une tude
relative une priode future, chiffre ou non, dun phno-
mne, dune grandeur ou dun ensemble de grandeurs (Le Petit
Robert). Ce qui la distingue des autres tentatives de connais-
sance du futur, cest une forme de raisonnement instrument
fond sur des instruments qui sappuie sur un travail argu-
ment danalyse. Plus prcisment, la prvision dsigne lappli-
cation des domaines dtermins (technologie, conomie,
relations internationales) de mthodes systmatiques dinterro-
gation de lavenir telles que les projections, extrapolations,
scnarios, etc.
La prvision est-elle ncessaire laction ? Lhomme daction
peut rechigner sy engager, pour dplorer ensuite les effets de
son imprvoyance. Il ne manque pas de personnages illustres
pour affirmer lutilit de la prvision. Selon la formule de
LA GESTI ON PRVI SI ONNELLE DES RESSOURCES HUMAI NES 4
Lonard de Vinci : Ne pas prvoir, cest dj gmir. Autre-
ment dit, pour viter demain de se plaindre de la situation du
moment, il faut se projeter dans lavenir. Plus prs de nous,
Auguste Comte, en fixant la sociologie un programme dcou-
lant de son adage Savoir pour prvoir, prvoir pour pouvoir ,
aurait tout aussi bien pu inspirer le projet dune gestion prvi-
sionnelle. Les sciences de gestion, en tant que sciences de
laction, ne peuvent se dtourner de cette exigence. Ne dit-on
pas dailleurs : grer cest prvoir ?
Mais, dans un monde changeant, la connaissance du futur ne
peut tre quimparfaite, vague et incertaine. Lexprience nous
enseigne que lvolution extrmement rapide de lenvironne-
ment rend bien difficile de faire des prvisions, mme un
horizon limit. Les attentes sur les vnements loigns se
fondent sur des bases fragiles et incertaines. Il peut donc tre
tentant de laisser les choses se faire, cest--dire de ne rien faire,
de naviguer entre les cueils du futur, optant, selon la formule
consacre, pour la politique du chien crev au fil de leau ,
sans projet, en suivant le courant des vnements.
Acte de volont, la fois indispensable et complexe, obli-
geant prendre le temps de la rflexion pour mieux sengager
dans laction, la gestion prvisionnelle se prsente demble
comme paradoxale. Elle est relativement facile en priode de
stabilit et lorsque le temps de la rflexion ne fait pas dfaut ;
mais son intrt est alors limit. linverse, quand lincertitude
gagne et que sexerce la pression de lurgence, elle devient indis-
pensable ; mais elle est alors un exercice bien difficile mener.
Soumise aux exigences et aux proccupations des poques
quelle a traverses, la GPRH a connu bien des mtamorphoses
depuis ses balbutiements des annes 1960. En sappuyant sur
elle, les entreprises ont progressivement mis en place un
ensemble de dmarches et doutils visant la rationalisation de
leur GRH. En quoi consiste cette GPRH ? Quest-ce qui la lgi-
time ? Comment et par qui se construit-elle ? Quels en sont les
effets ? Telles sont les questions au centre de cet ouvrage.
Pour avancer des rponses, nous nous efforons, dans un
premier chapitre, de cerner prcisment la GPRH dans
lensemble du systme de ressources humaines, den expliciter
I NTRODUCTI ON 5
les enjeux et les principes de structuration qui sexercent la fois
lchelle de lorganisation et celle de la socit.
Puis, dans le chapitre suivant, nous entreprenons un expos
panoramique de notre sujet. La perspective historique est parti-
culirement mobilise. Lorganisation de ce chapitre repose sur
une structure en priodes, de la gestion planifie des effectifs qui
marque, dans le courant des annes 1960, les dbuts de la GPRH
la gestion prospective des ges qui semble merger au dbut
des annes 2000. Chaque conception est examine en repla-
ant la gestion prvisionnelle dans son contexte socio-cono-
mique (situation demploi en particulier) et gestionnaire (lien
avec la stratgie).
Le troisime chapitre se focalise sur le modle de rfrence :
celui qui prdomine depuis le dbut des annes 1990 et quon
appelle souvent la gestion prvisionnelle de lemploi et des
comptences (GPEC). Ce modle est analys en tant quinstru-
mentation de gestion travers une grille de lecture qui prend
en compte aussi bien les aspects les plus visibles de la GPRH (les
outils de gestion prvisionnelle) que les aspects moins vidents
qui correspondent une vritable philosophie gestionnaire.
Le quatrime chapitre propose un bilan nuanc de la GPRH
partir des recherches les plus rcentes. Il expose aussi la part que
peut prendre lvaluation de la pratique dans une dmarche de
gestion prvisionnelle, ainsi que les points de vigilance que livre
lanalyse des ralisations des entreprises.
I / Anticipation et prvision en GRH
Si la dfinition de la GRH ne va pas de soi [Dietrich et Pigeyre,
2005], que dire de celle de la GPRH ? Les engouements, comme
les dsenchantements quelle suscite, ne sont sans doute pas
trangers la difficult de cerner la notion. Certains voudraient
en faire le remde miracle la crise de lemploi, pendant que
dautres et parfois les mmes, une fois la fivre militante
retombe voient en elle une vritable usine gaz . loigns
de ces passions, nous voudrions tenter de prciser les contours
de la GPRH, sa place dans un systme de GRH en volution et
les facteurs qui influent sur sa conception comme sur sa mise en
uvre.
Fondement et objet
GPRH : de quoi parle-t-on ?
Dans lentreprise, le besoin de raisonner sur lavenir simpose
au gestionnaire, quel que soit le domaine dans lequel il exerce
son activit. Lapplication des mthodes de prvision concerne
aussi bien les marchs, les prix, les indicateurs financiers que
les ressources humaines. Chaque grande fonction de lentreprise
peut donc sapproprier ces mthodes en les adaptant la nature
des ressources et aux enjeux qui leur sont associs.
Cependant, apprhender la gestion des ressources humaines
dans une perspective prvisionnelle ne va pas de soi. Nous avons
besoin davoir une comprhension claire de la nature de ces
ressources. En sciences de gestion, on entend par ressources
les lments ncessaires la ralisation et la commercialisa-
tion de biens et services ncessaires au march. Au nombre de
ces ressources, les ressources humaines . Celles-ci sont un
facteur de production particulier, quon ne peut considrer
simplement comme des objets bruts de calcul conomique
[Martory et Crozet, 1998]. Acteurs et sujets, dorigines et de
projets divers, inscrits dans des structures sociales qui ne se limi-
tent pas au monde du travail, les ressources humaines appel-
lent des rgulations complexes. Grer les ressources humaines
consiste moins grer des personnes qu grer la contribution
quelles peuvent apporter, ou apportent, au fonctionnement des
organisations, la dfinition et la ralisation des objectifs
organisationnels.
Le dveloppement de dmarches prvisionnelles suivies par
les entreprises en matire de personnel est un phnomne qui
date dune quarantaine dannes. Pourtant, cest encore un
domaine mal balis. En particulier, il nexiste pas de termino-
logie admise par tous et consacre par lusage [Baron, 1993]. En
gestion des ressources humaines, la gestion prvisionnelle
peut tre galement nomme prventive [Thierry et Sauret,
1993], anticipe [Mandon, 1990], anticipatrice [Egg,
1988], voire anticipative [CNPF, 1992]. Elle peut tre inti-
tule gestion prvisionnelle du personnel, des effectifs, des
emplois ou des comptences , voire associer plusieurs de ces
vocables (lexpression la plus courante aujourdhui est celle de
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences , ou
GPEC).
Face la profusion des vocables et des formes de la gestion
prvisionnelle, Louis Mallet [1991] a propos dadopter le terme
gnrique gestion prvisionnelle des ressources humaines :
La GPRH recouvre lensemble des dmarches, procdures et
mthodes ayant pour objectif de dcrire et danalyser les divers
avenirs possibles de lentreprise en vue dclairer les dcisions
concernant les ressources humaines (p. 10). Cette dfinition
nous convient pour lessentiel. Cependant, nous inscrivant dans
un mouvement qui sest amorc dans les annes 1990, nous
souhaitons marquer larticulation de la prvision et de laction.
Il sagit dtendre la gestion prvisionnelle au-del des seules
tudes prvisionnelles. Il nest pas inutile de rappeler, linstar
dric Vatteville [2003, p. 134], quen gestion, les prvisions sont
ralises pour agir, et non pas seulement pour savoir . En
outre, la dfinition propose par Mallet semble donner la prio-
rit la mthode des scnarios. Or celle-ci nest quune modalit
technique parmi dautres.
Exprime dans des termes simples, ceux du langage de
laction, la GPRH est habituellement mobilise par une entre-
prise pour rpondre trois questions gnriques :
de combien de salaris aura-t-on besoin dans le futur pour
pourvoir les emplois qui seront alors disponibles ?
quelles sont les ressources humaines qui seront ncessaires
pour survivre et prosprer ?
quelles actions conduire pour tenter de rduire de faon
anticipe les carts constats entre les besoins et les ressources
ou, pour le moins, den limiter les effets ngatifs ?
Ces questions illustrent les productions attendues dune GPRH
moderne, qui sont la fois dordre quantitatif (les effectifs) et
dordre qualitatif (les comptences). Autrement dit, dune part,
les effectifs disponibles dans lentreprise doivent correspondre
ses besoins et, dautre part, le personnel disponible doit
disposer des comptences ncessaires. Inscrivant la GPRH dans
le double registre de la rflexion (les tudes ncessaires la
connaissance des emplois et des ressources) et laction (les poli-
tiques et pratiques de GRH), elles appellent aussi prciser la
place de la gestion prvisionnelle dans le systme de gestion des
ressources humaines de lentreprise.
La GPRH dans le systme de gestion des ressources humaines
En thorie, toute entreprise est plus ou moins oriente par une
politique gnrale, conue par la direction gnrale. Cette poli-
tique est le fruit des analyses par les dirigeants des environne-
ments auxquels ils sont confronts. Elle est dcline en
sous-politiques fonctionnelles (financire, commerciale, indus-
trielle, ressources humaines) qui jouent le rle de cadre de rf-
rence pour les diffrentes dcisions qui seront prises. Gnrale
ou fonctionnelle, la politique, dans son principe, simpose aux
ANTI CI PATI ON ET PRVI SI ON EN GRH 9
pratiques (recrutement, formation, rmunration) en leur
fixant des buts et des critres respecter.
Mais, on le sait bien, la politique ne suffit pas elle seule
inspirer les pratiques. Il y a loin de la coupe aux lvres et des
tages de direction gnrale au terrain. Si lon ne veut pas que
les politiques demeurent ltat de discours, des rgles doivent
prciser comment faire le lien entre une politique dentreprise,
la description dun problme de gestion et les choix oprs (quel
candidat recruter ?, quelle personne promouvoir ?, comment
fixer une augmentation individuelle ?, quelle formation
dcider ?, etc.). Bernard Galambaud [2002, p. 20] distingue diff-
rents types de rgles : celles du march, celles dadministration
et celles de gestion. Les premires, celles du march, reposent sur
une philosophie librale : elles se limitent indiquer comment
les acteurs peuvent se rencontrer pour se mettre ventuelle-
ment daccord . De telles rgles ne peuvent conduire qu une
grande htrognit des pratiques et un affaiblissement de la
cohrence du systme de gestion. Lapplication dune politique
repose, en principe, sur des rgles formalises, directives, soit
quelles dterminent les mesures quil convient de prendre dans
diffrentes circonstances (rgles dadministration), soit quelles
dfinissent le processus que les acteurs doivent suivre pour
aboutir une dcision (rgles de gestion). Par exemple, une poli-
tique de valorisation des seniors se traduira par linterdic-
tion de faire mention de lge dans la bourse demploi interne.
Ou encore, une politique dindividualisation des rmunrations
sexprimera travers des rgles fixant des taux daugmentation
individuelle en fonction du niveau de performance constat.
Bien entendu, dans un monde de rationalit limite, il arrive
que les pratiques drogent aux rgles et sloignent du cadre
politique qui prtendait les inspirer. Lorsque le phnomne est
patent, lorsque lexception prime la rgle, la cohrence du
systme de GRH est gravement mise en dfaut. Le doute
sinstalle alors sur la ralit de la GRH. Est-elle bien de la gestion
[Galambaud, 2002] ? Il revient au pilotage de la performance RH
de veiller cette cohrence. Reconnaissons-le, il y a encore beau-
coup faire dans ce domaine. Mais si la fonction Ressources
humaines ne parvient pas progresser sur ce point, dans le
contexte actuel de recherche gnralise de performance, ne lui
faudra-t-il pas justifier en permanence lvolution de ses cots ?
Elle risque alors, adoptant une position dfensive, dtre
contrainte de renoncer progressivement une partie de ses acti-
vits, notamment celles consacres la prparation de lavenir.
La ralit dune GPRH apparat alors comme lanalyseur de la
capacit politique de la direction responsable de cette fonction,
la direction des ressources humaines (DRH).
Bien sr, la DRH na pas lexclusivit de la gestion des
ressources. Nombre de pratiques ne se grent pas uniquement au
niveau de services ddis la fonction, mais au sein de la ligne
hirarchique. Cest la hirarchie qui, aux niveaux les plus levs,
est souvent lorigine des dmarches de GPRH. Mais cest bien
la DRH quil revient de traduire une volont danticipation en
actions (formalisation de rgles de gestion et organisation des
pratiques qui en dcouleront). Quand ces actions se limitent la
ralisation dtudes et la mise en uvre doutils, il est vident
que la DRH nexerce pas lensemble des rles qui lui sont dvolus
(voir section suivante Linfluence dcisive des rles assigns
la fonction Ressources humaines ).
Quelle est la place de la GPRH dans cet ensemble ? Une
tendance, vhicule par certains techniciens du domaine,
consiste la rduire un ensemble dtudes de gestion
(diagnostics, analyses) et doutils. Mais sa porte est plus large :
contribuer renforcer la cohrence du systme de GRH en rdui-
sant les dcalages entre la politique et les pratiques de GRH,
dune part, et, dautre part, entre les pratiques elles-mmes.
On peut remarquer quen premire approche, le concept
mme de gestion prvisionnelle relve du plonasme [Galam-
baud et Gilbert, 1994]. Toute gestion nest-elle pas prvision-
nelle, dans la mesure o lacte daujourdhui du gestionnaire
construit bel et bien demain ? Aussi le vocable prvisionnel
a-t-il pour principale vertu dappeler lattention des dcideurs sur
le fait que lavenir est construire et quils le construisent,
consciemment ou non, chaque fois quils prennent une dci-
sion. Et tout prendre, si lavenir est effectivement construit,
quil le soit le plus consciemment possible !
La GPRH nest pas une sous-spcialit de la gestion du
personnel lgal du recrutement ou de la formation (tous deux
comportent une dimension prvisionnelle). Ce nest pas un
Reprsentation du systme de GRH
tudes
Analyser
Politique RH
Dire
Rgles de gestion
Rguler
Pilotage
de la performance
RH
Vrifier
Pratiques de GRH
Faire
Outils
Instrumenter
compartiment de la gestion comme la gestion de la masse sala-
riale ou des cadres. La gestion prvisionnelle nest pas affaire de
territoire. En particulier, il serait particulirement malheureux de
lopposer la gestion courante du personnel. Cette opposition
distingue des actes, des dcisions qui concerneraient le quoti-
dien, des actes, des dcisions qui concerneraient le futur. Mais,
dans une entreprise, o se construit effectivement le futur ? Ne
se construit-il pas, chaque jour, dans les diverses dcisions de
gestion que peut prendre tout gestionnaire ? Le futur ne se
construit pas en un lieu (il peut en revanche sy penser) ; sa
construction est dissmine dans tous les processus de dcision
de lentreprise.
La gestion prvisionnelle nest rien dautre que lintroduc-
tion du temps, de faon consciente, dans la gestion, en amont
du systme de GRH en clairant les dcisions par des analyses
appropries, en aval en contribuant au pilotage de la perfor-
mance RH. La gestion prvisionnelle nest rien dautre que
lintroduction dans la tte des dcideurs dune rflexion sur
le futur qui pse rellement sur les dcisions quils sapprtent
prendre aujourdhui.
Cette conception ne dcoule pas simplement du discernement
de tel ou tel spcialiste charg de la GPRH. Elle dpend beaucoup
de la situation de la fonction Ressources humaines dans
lentreprise.
Linfluence dcisive des rles assigns
la fonction Ressources humaines
La ralit dune gestion prvisionnelle est tributaire des choix
politiques de lentreprise. Mais, comme lobserve Jocelyne
Barreau [1999], dans certaines entreprises ces choix ne sont pas
clairement formuls, voire ne sont pas faits, la fonction
Ressources humaines restant ancre dans le quotidien. Lexis-
tence dune GPRH sera donc subordonne la place quoccupe
cette fonction dans lentreprise. Pas plus que la GRH, la GPRH
nest laffaire exclusive de spcialistes, mais elle suppose tout de
mme un niveau de proccupation et un degr de formalisation
des dispositifs de gestion quon ne rencontre gure que dans les
grandes organisations.
Rles de la fonction Ressources humaines
Pour illustrer les rles de la fonction Ressources humaines, il
peut tre utile de sappuyer sur un modle. Parmi les plus
diffuss, nous retiendrons celui de Dave Ulrich [1996]. Par ce
modle, Ulrich tente de dpasser limage parfois paperassire de
la fonction Ressources humaines et douvrir de nouveaux
horizons pour ses rles futurs. Il estime que, dans la concur-
rence laquelle se livrent les entreprises, la fonction Ressources
humaines a t sous-employe parce que trop souvent limite
la gestion administrative du personnel et la mise en uvre des
plans de licenciement. Pour quelle puisse tre un levier majeur
de comptitivit, il propose quatre grands rles (ou missions) :
lexpert administratif, le champion des salaris, lagent de chan-
gement et le partenaire stratgique. Chacun de ces rles a son
utilit Ulrich parle de portefeuille de rles , la fonction
Ressources humaines doit sefforcer travers eux de crer de la
valeur pour les salaris, les investisseurs et les clients de
lentreprise.
Un modle bidimensionnel des rles de la GRH
Orientation stratgie/futur
Orientation oprationnelle/quotidien
Focalisation sur
les processus
Focalisation sur
les salaris
Manager
la stratgie
des RH
Accompagner
le changement
Grer
efficacement
les tches
administratives
Renforcer
la motivation
des salaris
Source : daprs Ulrich [1996].
Les quatre rles de la fonction Ressources humaines peuvent
tre visualiss sur un schma articul autour de deux dimen-
sions : la premire, permettant de distinguer les missions RH
davantage focalises sur les processus de celles concentres sur
les hommes. La seconde, faisant office de ligne de dmarcation
entre celles tournes vers la gestion du quotidien et celles
orientes vers une gestion plus stratgique, davantage centres
sur latteinte dobjectifs futurs.
Nous ninsisterons pas sur les limitations quimpose la GPRH
une orientation de la fonction trop troitement centre sur le
quotidien, pour nous centrer sur les deux rles orients vers le
futur en les reliant des modes dentre privilgis dans le
processus de gestion prvisionnelle.
Selon Ulrich, en tant que partenaire stratgique, la fonction
Ressources humaines doit orienter ses efforts vers la mise en
uvre de la stratgie de son entreprise. Au niveau central, sur
la base dun diagnostic organisationnel, elle propose une stra-
tgie fonctionnelle et des plans daction. Sur le terrain, elle tente
daligner les pratiques de GRH aux grandes orientations de
lentreprise. Ce rle est en accord avec un mode dentre dans la
GPRH par le processus de planification stratgique de lentreprise
ou dune de ses units. La rfrence la stratgie est habituelle
dans les ouvrages spcialiss, en particulier dans le monde anglo-
saxon o le human resource planning est souvent assimil au
processus qui relie la stratgie de lentreprise aux politiques de
GRH. Mais devenir partenaire stratgique ne se dcrte pas.
Encore faut-il quil y ait une stratgie, quelle soit formule et
que le directeur de cette fonction (le DRH ) soit impliqu,
dune manire ou dune autre, dans la prise de dcision
stratgique.
En tant quagent de changement (rle accompagner le chan-
gement ), la fonction Ressources humaines apporte une contri-
bution active la transformation des organisations. Elle peut
intervenir en amont pour vrifier la faisabilit du changement
et identifier les conditions de succs (diagnostic), le prparer
(formation, communication interne) et, au cours de celui-ci,
pour encourager et diffuser le changement. La notion dagent
de changement recouvre des activits dune grande diversit. Sil
est gnralement attendu que les quipes RH accompagnent le
changement en organisant des programmes de formation spci-
fiques et des oprations de communication interne, il est plus
rare de leur confier un rle de pilote, voire de faciliteur, dans
ce changement. Ce rle favorise une entre de la GPRH par les
changements dorganisation du travail, les volutions de struc-
ture ou lintroduction de nouvelles technologies. La GPRH
stablit alors dans le cadre dun changement planifi, voire
ngoci, lorsque le changement remet en cause la relation entre
certains salaris et lentreprise. Dans le second cas, il ne sagit
plus simplement de corriger un cart au sein darrangements
existants, mais de redfinir un cadre contractuel [Gazier, 1991,
chapitre II).
Sils apparaissent plus nobles, les rles de partenaire strat-
gique ou dagent de changement ne peuvent videmment pas
sexercer aux dpens des deux autres rles qui constituent le
socle de la fonction Ressources humaines. Comment pour-
rait-on, en effet, esprer crdibiliser une orientation vers le futur
si le quotidien, la gestion courante, ntait pas correctement
assur ?
Les transformations actuelles
La place de la fonction Ressources humaines ne peut tre
considre de manire statique. La fonction Ressources
humaines se retrouve aujourdhui quelque peu chahute, presse
de rsoudre son niveau ce quil faut bien appeler des para-
doxes organisationnels [Quazza et Gilbert, 2006]. Les exigences
sont nombreuses et parfois contradictoires, les dfis difficiles
relever. Par exemple :
des exigences de disponibilit et doprationnalit. Cela
nest pas nouveau et correspond au ct pompier du profes-
sionnel de la GRH, un gestionnaire de crises auquel on a recours
quand la situation rclame un traitement en urgence. Mais
sajoute la mission supplmentaire de porter dans lentreprise la
responsabilit du sens du travail et de la cohrence vcue par
chaque collaborateur. Rpondre simultanment ces deux
exigences peut obliger quelques contorsions ;
des exigences defficacit et de productivit. Tout DRH
doit, sous le regard conjoint de sa direction gnrale et de sa
direction financire, contribuer positivement la valeur de
lentreprise, dabord en diminuant les cots de fonctionnement
de sa direction et corrlativement ses effectifs. Pour autant, il lui
est galement demand de dvelopper une offre plus impor-
tante et plus contributive, notamment dans laccompagnement
du changement et dans la GRH stratgique ;
des exigences dlargissement de ses contributions. Aprs la
communication interne et lorganisation du travail, la fonction
est interpelle sur les questions de diversit, de mise en avant
des minorits, de valorisation des personnes en fin de carrire
Mais, sil est exig dacqurir rapidement la matrise de ces
nouveaux domaines, cest comme nous venons de le voir
avec des moyens qui restent identiques, voire en rgression ;
des exigences dintgration plus forte au management
gnral de lentreprise, dans la mesure o la fonction Ressources
humaines est appele se comporter linstar de toutes les
autres fonctions en apportant sa contribution la performance
globale. De ce fait, les DRH sont beaucoup plus frquemment
quauparavant intgrs aux diffrents comits de direction qui
correspondent leur aire de responsabilit. Cependant, cette
participation des instances de direction ne donne pas toujours
voix au chapitre lorsquil sagit de prendre des dcisions
cruciales, mme si ces questions touchent au personnel. Dans de
nombreux cas, ce qui est attendu du DRH qui sige au comit de
direction est autant ou plus une mise en uvre intelligente
quune participation argumente la dcision collective.
Comme on le voit, lvolution des enjeux place la fonction
Ressources humaines au centre de fortes contraintes. Dans cette
configuration, il est extrmement important quelle soit assure
de ses fondements, des concepts et du rfrentiel stratgique sur
lequel elle va construire ses politiques et prparer lavenir.
Lemploi, au centre de la gestion prvisionnelle
Quel que soit le nom quon lui donne, la GPRH est toujours
intimement lie la question de lemploi (et du chmage) au
niveau de lentreprise comme celui de la socit. Elle vise
clairer les choix de lentreprise dans ce domaine, tout en
sinscrivant dans le cadre rglement des politiques nationales
demploi.
clairer les dcisions en matire demploi
Confronte une situation demploi, par exemple un besoin
de travail additionnel ou, linverse, une rduction de la charge
de travail, une entreprise dispose, en thorie, comme la schma-
tis Bernard Gazier [1991, p. 214], dune gamme de dcisions
possibles.
Dans le cas dun travail additionnel, elle peut embaucher des
salaris la qualification correspondant exactement aux besoins
ressentis ou embaucher des travailleurs moins qualifis et les
former. Lentreprise peut aussi promouvoir des travailleurs dj
embauchs et les remplacer par des salaris moins qualifis
quelle embauchera. Elle peut encore ralentir le rythme des
dparts en retraite ou avoir recours aux heures supplmentaires
et aux missions dintrim. Elle peut enfin externaliser le travail
raliser en le confiant des entreprises sous-traitantes ou des
consultants.
Dans le cas inverse dune rduction dune charge de travail,
lentreprise peut rintgrer une partie de sa sous-traitance et
limiter le recours aux heures supplmentaires. Elle peut aussi
tenter dacclrer le rythme de dpart la retraite. Une autre
formule, qui peut avoir sa justification conomique (maintenir
en place des comptences spcifiques lentreprise), consiste
supporter le cot de salaris potentiellement ou temporairement
inoccups. Enfin, lentreprise peut dcider de licencier.
Dans ce cadre, lobjectif dune GPRH est de permettre lentre-
prise danticiper le changement pour clairer ses choix en
matire demploi, afin :
dassurer une adquation efficace et maintenue dans le
temps entre les comptences dtenues par les salaris et les
exigences des emplois ;
de prparer les salaris daujourdhui occuper les emplois
de demain, en menant des analyses prcises sur lvolution des
mtiers et des activits, et ses consquences en termes de besoins
de comptences ;
de mettre en uvre des processus de dveloppement des
comptences adapts aux salaris, tout en leur donnant plus de
visibilit sur leur devenir professionnel.
Des initiatives encadres par le droit du travail
et les politiques demploi
Grer de faon prvisionnelle suppose de bien identifier les
marges de manuvre et les initiatives possibles, ainsi que les
contraintes qui psent sur laction. En particulier, lemployeur
est libre de ses choix de gestion, mais cette libert est condition-
nelle. Les dcisions en matire demploi ne relvent pas unique-
ment dun calcul microconomique. Elles obissent des
dterminants institutionnels. Le pouvoir de gestion du chef
dentreprise est encadr par le droit du travail. Il est subordonn
aux politiques demploi nationales, cest--dire des instru-
ments spcifiques dont les pouvoirs publics se sont dots pour
amliorer la situation de lemploi ou attnuer certaines des
consquences du sous-emploi. Il est contraint par les mesures en
faveur des bas salaires, de la rglementation des heures suppl-
mentaires, de lge lgal de dpart en retraite (et de lge
Une ngociation triennale sur la GPEC
Depuis la loi du 18 janvier 2005 (art. L. 320-2 et L. 320-3 du code du travail),
modifiant le droit du licenciement conomique, les grandes entreprises se voient
imposer une obligation triennale de ngociation sur la GPEC, sauf tre
couvertes par un accord de groupe sur ces thmes. A minima, cette ngociation
doit porter sur :
les modalits dinformation et de consultation du comit dentreprise sur
la stratgie de lentreprise et ses effets prvisibles sur lemploi ainsi que sur les
salaires ;
la mise en place dun dispositif de gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences et les mesures daccompagnement susceptibles de lui tre asso-
cies, en particulier en matire de formation, de validation des acquis de lexp-
rience, de bilan de comptences et daccompagnement de la mobilit ;
les conditions daccs et de maintien dans lemploi des salaris gs et les
modalits de leur accs la formation professionnelle.
de travailler), du droit la formation, des conventions collec-
tives de branche.
Si les politiques demploi sont souvent vues comme des
contraintes par lentrepreneur, elles peuvent aussi lui appa-
ratre comme des opportunits dautres moments. Il en est
ainsi lorsque les initiatives de ltat visent rduire le cot du
travail (exonration lembauche du premier salari, abatte-
ment en faveur des emplois temps partiel, exonrations accom-
pagnant le contrat emploi-solidarit), favoriser la cration
dentreprises (aides aux chmeurs crateurs ou repreneurs
dentreprises) ou encore lemployabilit de la main-duvre par
la rforme du systme de formation.
En bref, les initiatives des entreprises en matire demploi sont
orientes par un droit de lemploi [Petit, 2005] qui sint-
resse aux dispositifs associs aux politiques demploi natio-
nales. Le recours aux heures supplmentaires, comme le partage
du travail via lamnagement du temps de travail et les mesures
dge (prretraites et retraites), sont trs subordonns ce droit.
Lextension des obligations dadaptation lvolution des
emplois et de reclassement na cess de stendre en lien avec
lvolution du droit du licenciement conomique. Cette
exigence a atteint la dimension prvisionnelle des ressources
humaines travers lobligation introduite par la loi du 18 janvier
2005 de mettre en place un dispositif de gestion prvisionnelle
des emplois et des comptences (GPEC).
La prgnance des modles demploi socitaux
On dsigne par modle demploi lensemble articul des
systmes de formation, demploi et de protection sociale [Tchi-
bozo, 1998]. Il y a systme parce que lensemble de ces lments
est en interaction. Le systme de formation dtermine la qualifi-
cation des travailleurs qui, son tour, influence le statut de
lemploi, la rmunration et la productivit. Productivit et
rmunration sont elles-mmes en interaction.
Ces modles sont variables selon les pays. Il est intressant
de les comparer, non pas seulement pour dcouvrir dautres
usages, mais aussi pour prendre un peu de distance par rapport
au modle demploi franais et mieux cerner sa singularit.
Ainsi, en France, laccs trs ouvert (non slectif et peu onreux)
des bacheliers lenseignement suprieur conduit un niveau
moyen de qualification lev, mais aussi un emploi statut
social et conomique avantageux (stable, offrant des possibilits
de carrire et une bonne rmunration). Ce type demplois, qui
constitue la rfrence sociale, incite la croissance de la produc-
tivit du travail et la rarfaction de lemploi offert. Si le dispo-
sitif de protection sociale attnue les effets de ce systme sur les
exclus en affaiblissant ses impacts socitaux, il en renforce aussi
la cohrence. linverse, aux tats-Unis, laccs lenseigne-
ment suprieur est onreux et slectif. Le systme productif peut
proposer des emplois peu qualifis, prcaires et faiblement rmu-
nrs. Lemploi est plus abondant, les gains de productivit
finanant la cration demplois plutt que la hausse des rmun-
rations. Dans ce contexte, lemploi statut nest pas la rf-
rence. En outre, la protection sociale tant faible, le demandeur
demploi est plus enclin accepter les emplois proposs.
Dans le cadre dune recherche comparative [Louart, 2001 ;
Bduw et Planas, 2002] portant sur les processus luvre dans
la gestion de lemploi et des qualifications par les entreprises, il
apparat que les modles demploi ne font pas quopposer
vieux et nouveau mondes. En la matire, les diffrences
sont grandes au sein mme de lEurope. Par exemple, le modle
demploi franais place au centre les diplmes. Sur la forme, une
administration centralisatrice applique un contrle pointilleux
sur lemploi en sappuyant sur une volumineuse rglementation
sociale. Ltat, qui a le monopole de la dlivrance des diplmes,
a aussi un rle dterminant dans la structuration des relations
du travail (il en est de mme dans les autres pays latins comme
lItalie et lEspagne). Toutefois, il dveloppe, vis--vis des entre-
prises, des incitations compensatrices (allgement de charges,
aides financires) et leur laisse, sur le fond, beaucoup de
liberts.
Le paysage de lemploi et de lducation varie considrable-
ment ds lors que lon passe la Manche. Le modle britan-
nique est trs marqu par le libralisme conomique, dans un
contexte o ltat est peu interventionniste et la responsabilit
individuelle fortement valorise. Lappareil ducatif manque de
moyens. Les entreprises contractualisent directement sur le
march du travail ; les rapports de forces entre employeurs et
salaris sont fonction de la raret des comptences recherches.
La diversit des cursus et des institutions au Royaume-Uni
soppose la standardisation et lintgration de lappareil
scolaire en France.
Aprs la France, le modle allemand est celui dans lequel la
rglementation publique est la plus marquante. Mais, dans ce
pays, la diffrence de la France, les corporatismes profes-
sionnels tiennent en main une formation professionnelle trs
intgre lconomie. Le systme dual (formation alterne en
entreprise et cole professionnelle), qui reprsente la partie la
plus importante de la formation professionnelle initiale, est, par
dfinition, plus marqu par la proccupation de fournir la main-
duvre qualifie ncessaire lconomie que les systmes o
prvaut le tout scolaire comme en France. En outre, la ngo-
ciation de branche est centrale dans les relations du travail et
la formation continue est dgage de linfluence prescriptive de
ltat.
Quant lItalie et lEspagne, ces pays sont marqus par des
tensions structurelles entre appareils productifs, avec des
secteurs trs modernes et trs ouverts la concurrence et dautres
rests fortement traditionnels. LItalie apparat plus individua-
liste, son systme ducatif plus dcal des besoins professionnels.
Dans ce pays, limportance de lconomie souterraine et le dyna-
misme des districts industriels semblent demeurer une
constante.
En arrire-plan de ces modles nationaux, on entrevoit des
influences culturelles. Si lon suit les analyses de Geert Hofstede
[2002], il est tentant de mettre en rapport le rejet de lincerti-
tude (recherche de scurit, formalisation des rgles, mfiance
lgard des jeunes) qui prvaut en France avec le modle
demploi national et ses consquences sur la GRH dans les orga-
nisations. Cependant, elle seule, lexplication par les cultures
nationales est insuffisante. On ne peut comprendre les pratiques
de gestion comme des expressions directes des spcificits cultu-
relles propres chaque pays. Il est ncessaire, comme le suggre
Yves-Frdric Livian [2004], de sinterroger aussi sur les
processus par lesquels ces ventuelles cultures nationales passent
dans la ralit (p. 18). Le jeu des acteurs sociaux constitue une
cl de lecture de ces processus.
Le jeu des acteurs sociaux
La mise en place dune politique active de gestion de lemploi
met en jeu tous les acteurs de la vie sociale, quils soient lint-
rieur ou lextrieur de lentreprise. Le rle des acteurs est donc
primordial dans la russite dune dmarche de GPRH. Ainsi que
lont soulign Alain Roger et Olivier Roques [1999], les logiques
dacteurs ne convergent pas naturellement. Structurellement, la
direction gnrale dune entreprise est plutt centre sur
latteinte dobjectifs gnraux et la prise en compte de lemploi
comme variable globale du pilotage dune entreprise. La ligne
hirarchique, elle, se focalise sur latteinte des objectifs locaux
qui lui sont assigns et qui sinscrivent habituellement dans un
cadre budgtaire annuel. Elle est attentive laccompagnement
du salari pour faciliter latteinte de ses propres objectifs. Quant
au salari, il est videmment surtout proccup de la mise en
uvre de ses aspirations professionnelles. On comprend quune
direction des ressources humaines puisse prouver quelques
difficults associer ces points de vue dans une dmarche
prvisionnelle.
Gestion des ressources humaines et rseau dacteurs
Pouvoirs publics
Chercheurs Mdias
Prestataires
Syndicats
de salaris
Organismes
patronaux
Actionnaires
ou autres
instances externes
de gouvernance
Direction
gnrale
DRH
Reprsentants
du personnel
Salaris
Encadrement
Loin de limiter linfluence des acteurs sociaux (membres de
lorganisation ou acteurs externes), labondance des rgles
engendre des zones dincertitude dont les acteurs se saisissent
pour dvelopper des relations de pouvoir. Au nombre de ces
acteurs, il y a ltat et ses services dconcentrs, ainsi que les
institutions reprsentatives du personnel, mais aussi bon
nombre dautres protagonistes, comme le fait apparatre notre
schma.
Les acteurs internes
La direction gnrale, dans laquelle on englobera le comit de
direction, est responsable de la dfinition de la stratgie globale
de lorganisation et de latteinte des objectifs stratgiques. Elle
a pour rle principal dexaminer et dapprouver les stratgies de
ressources humaines, et ce, en fonction du plan stratgique
global de lentreprise.
Le directeur des ressources humaines (DRH) est, en principe,
responsable de la gestion stratgique des ressources humaines.
Ce rle est facilit sil fait lui-mme partie du comit de direc-
tion. Il peut influencer en amont la formulation de la stratgie
gnrale de lentreprise lorsquil est vraiment intgr la direc-
tion gnrale ou intervenir a posteriori pour traduire une stra-
tgie dentreprise qui salignera sur les orientations gnrales. Il
assure la coordination avec la direction gnrale sur lensemble
des problmes gnraux de la fonction. Enfin, il constitue la
principale source dexpertise en gestion des ressources humaines
pour le comit de direction. Le directeur des ressources
humaines nest pas toujours plac ce niveau et il est rarement
impliqu dans la prise de dcisions portant sur le long terme
[Roger et Roques, 1999]. Dans ce cas, il est craindre que les
pratiques de GRH nobissent essentiellement des proccupa-
tions tactiques et oprationnelles court terme.
Dans les grandes organisations, le DRH sappuie sur un
personnel administratif et sur des spcialistes. Le personnel
administratif des services du personnel est responsable de
lentre et du contrle des donnes administratives. Il a des
tches remplir dans lensemble des domaines de gestion. Il
serait risqu de considrer sa contribution comme secondaire,
car la fiabilit des donnes de base conditionne la qualit des
tudes prvisionnelles. Les spcialistes, au nombre desquels,
dans les grandes organisations, les spcialistes de la GPRH, tien-
nent deux sortes de rles, selon leur place dans la structure. Leur
rle est de support logistique lorsquils assistent les respon-
sables hirarchiques dans leurs responsabilits sociales, ainsi que
le font les responsables des services du personnel et leurs
adjoints. Ils peuvent aussi, cest un autre rle, raliser les diverses
tudes requises par le fonctionnement du systme de gestion du
personnel telles que lidentification des besoins, lanalyse des
ressources et llaboration des solutions techniques de gestion.
Lencadrement est, plus que tout autre acteur, investi de la
responsabilit de la gestion du personnel. Cest lui qui met en
uvre, au niveau individuel, la plupart des outils et procdures
de gestion des ressources humaines. Mais envisager lencadre-
ment comme seul gestionnaire de son personnel ne constitue
en aucun cas une voie de progrs. Le fait de considrer que ces
tches sont de la responsabilit de la hirarchie ne constitue pas
en soi une avance : le rle dun service fonctionnel ne consiste-
t-il pas remplir des tches qui ont t dplaces hors de la voie
hirarchique ? Dans le domaine de la fonction Personnel comme
dans les autres, la tche des responsables oprationnels est de
faire le meilleur usage possible des ressources qui leur sont
alloues. Ils doivent permettre aux membres de leur groupe de
travail dapporter leurs contributions selon leurs comptences et
sefforcer de dvelopper celles-ci.
Le salari est intress au premier chef par la GRH, puisquil
est le destinataire final des actions de gestion. Mais le statut de
partenaire dans les actes de gestion sociale ne lui est reconnu que
depuis peu. Si la fonction Ressources humaines est une fonction
partage, il faut bien voir que le salari a t longtemps exclu
de ce partage. Pour Bernard Galambaud [1983, p. 13], la gestion
des ressources humaines reste un mystre pour le plus grand
nombre : Au sein de la plupart des entreprises, des directeurs
du personnel affirment dfinir, conduire et mettre en uvre des
politiques sociales, des politiques de gestion du personnel. Pour-
tant, la plupart des salaris de ces mmes entreprises sont peu
capables didentifier ces politiques.
Les salaris ne sont pas prsents seulement en tant quindi-
vidus, ils le sont aussi dans des instances de reprsentation du
personnel. Longtemps, les relations sociales avec le comit
dentreprise, les dlgus du personnel, les reprsentants syndi-
caux ont dailleurs constitu, avec ladministration du
personnel, lessentiel de la mission des directions du personnel,
et cest largement autour de cet enjeu que sest structure la fonc-
tion. La baisse de linfluence syndicale, en particulier dans le
secteur priv, se traduit par un moindre poids de cet acteur.
Le rle le plus crucial est gnralement reconnu la direc-
tion gnrale. Cest vrai, dans le sens o aucune stratgie de
ressources humaines ne peut avoir de succs si elle ne bn-
ficie pas du soutien de la haute direction. Cela signifie que tous
les membres de lentreprise doivent percevoir que leffort de
dveloppement des ressources humaines reoit un appui non
quivoque de la haute direction. Cependant, lon connat des
volonts directoriales qui trouvent difficilement la voie de la
ralisation. Par ailleurs, comme la montr Michel Crozier, les
dirigeants ne sont pas les seuls influencer la stratgie et nont
pas le monopole de laction dans le domaine.
Si le rle de lencadrement est apprciable, il ne doit pas tre
non plus considr comme exclusif. Ce qui fait son impor-
tance rside moins dans son pouvoir de dcision, souvent faible
aux niveaux infrieurs de la hirarchie, que dans son pouvoir
effectif de mise en application. Dune manire gnrale, il
convient de considrer que lefficacit de la fonction nest pas
seulement tributaire des hautes instances politiques, de lautorit
hirarchique ou des seules comptences des professionnels de la
fonction. Il faut compter avec tous, y compris ceux qui, mme
un niveau modeste, peuvent faire avancer ou bloquer les
situations.
Les acteurs externes
Les relations professionnelles sont le fait de trois types
dacteurs : les pouvoirs publics, les organisations syndicales et les
organisations patronales. Selon que lon se place du point de vue
de lun ou de lautre, la perception des interactions, des rles de
chacun varie. Nous lavons vu, le rle de ltat, tout particuli-
rement en France, est trs structurant pour ce qui relve de la
gestion de lemploi. Comme laffirme Bernard Gazier : On ne
peut en fait pas concevoir la relation demploi hors des interven-
tions de ltat, que celles-ci soient directes, obligatoires, ou indi-
rectes, facultatives [Gazier, 1993, p. 8].
Les pouvoirs publics fixent le cadre et les rgles des ngocia-
tions collectives. Ltat dcide de la reprsentativit de certains
syndicats en fixant les critres de cette reprsentativit. Il est
la fois arbitre et engag dans les dynamiques des ngociations.
Organisations patronales et organisations syndicales dfendent
lintrt de ceux qui les mandatent : dun ct, lentrepreneur,
de lautre, le salari. Lentrepreneur protge sa logique dinvestis-
sement, de rduction des cots de production, de productivit.
Le salari tente damliorer son niveau de vie, son revenu et ses
conditions de travail. Cependant, aujourdhui, les syndicalistes
sont obligs dintgrer des notions de gestion et les contraintes
du march pour combattre les employeurs sur leur propre
terrain, afin davoir des arguments de poids et dtre entendus
dans les concertations. Les employeurs, de leur ct, ont intrt
favoriser le dialogue social, non seulement dans une concep-
tion minimaliste de ce dialogue, afin dviter les grves qui para-
lysent lactivit de production, mais plus largement pour
saccorder avec les salaris sur les finalits et les modalits des
changements qui traversent le monde du travail.
Les organisations syndicales et patronales interviennent au
niveau politique global, cest--dire dans le cadre des relations
avec le gouvernement, ainsi quau niveau interprofessionnel et
de branche. La tendance actuelle est leffacement de ces
niveaux de ngociation au profit de lentreprise. Ces organisa-
tions sont aussi engages dans le paritarisme qui peut tre dfini
comme la gestion commune par les syndicats reconnus et les
organisations patronales dorganismes sociaux tels que les caisses
dassurance-maladie, dassurance-vieillesse ou dassurance fami-
liale, les OPCA (organismes paritaires collecteurs agrs) dans le
champ de la formation professionnelle ou encore les caisses
dassurance-chmage.
Les prestataires (consultants, socits de services aux entre-
prises), bien quextrieurs lentreprise, peuvent tre consi-
drs comme des acteurs internes pendant le temps de leur
intervention. Les consultants, de plus en plus sollicits, peuvent
tre appels par le directeur des ressources humaines lorsquun
type dexpertise est requis et non disponible au sein de lorgani-
sation. Leur rle, mme lorsquil se limite raliser une tude
(audit social, valuation des postes) ou apporter un service
ponctuel (recrutement, formation), peut influencer fortement le
processus de gestion par la prsence, les mthodes et la concep-
tion mme du management quils vhiculent.
Le rle de ladministration du travail est troitement dpen-
dant du type de rgime politique et du cadre normatif, national
et international dans lesquels il sinscrit : lutte contre la discrimi-
nation dans le monde du travail, respect du droit et des rgle-
ments, etc.
Sans prtendre lexhaustivit et sans entrer dans le dtail de
lanalyse, il nous faut aussi voquer linfluence des clients, les
actionnaires ainsi que les collectivits territoriales dont les rles
respectifs, directs ou indirects, sur le fonctionnement social de
lentreprise sont loin dtre ngligeables.
La dynamique de renouvellement des modles de GPRH
La GPRH est ne et sest renouvele dans un jeu dalliances et
de cooprations entre ces diffrents acteurs, au sein dun rseau
social complexe :
des grandes entreprises utilisatrices de la GPRH dans les
secteurs publics et privs ;
des socits de conseil spcialises qui inspirent les
prcdentes ;
des associations professionnelles agissant comme cataly-
seurs et agents de liaison entre praticiens, dune part, et entre
praticiens et consultants, dautre part ;
des organismes de formation dispensateurs des savoirs qui
irriguent le rseau.
Dans le courant des annes 1980, ces acteurs classiques sont
venus sajouter les acteurs institutionnels : pouvoirs publics assu-
rant un financement de certains acteurs du rseau, organisations
professionnelles suscitant des ralisations dans les entreprises.
Ainsi quen tmoigne lvolution du code du travail, le lgisla-
teur sest de plus en plus intress la GPRH qui occupe, au
dbut des annes 2000, une place significative tant en ce qui
concerne la ngociation collective sur lemploi (art. L. 132-12,
L. 320-2, L. 322-7 du code du travail) que la formation profes-
sionnelle (art. L. 934-2).
Le scnario de constitution et de renouvellement des concep-
tions de la GPRH peut tre rsum de la faon suivante : dans
un contexte socio-conomique dtermin, une technologie
nouvelle au sens large (recherche oprationnelle, micro-informa-
tique, ingnierie des ressources humaines), porte par des
spcialistes (consultants, analystes de la technostructure),
rencontre une demande sociale, affiche par des responsables
dentreprise. Les PME, dans lesquelles la prise en charge du carac-
tre prvisionnel de la gestion du personnel est souvent la prro-
gative du dirigeant et o la domination du court terme est plus
forte, restent toujours un peu lcart du mouvement, du moins
ses dbuts. Quelques spcialistes et responsables dentreprise
changent ensemble sur un terrain neutre , par exemple dans
le cadre dune association professionnelle, pour trouver un ajus-
tement entre les possibilits de la technologie et les problmes
qui se posent dans les entreprises. Aprs un dbut de formalisa-
tion, des interventions de conseil sont conduites dans les entre-
prises, surtout les grandes, parce quelles disposent de moyens
de financement et quelles emploient elles-mmes des spcia-
listes qui sont en mesure de communiquer avec les consultants.
Les dbuts de ralisation donnent lieu des tmoignages qui
font lobjet darticles publis dans des revues spcialises, revues
techniques et revues professionnelles pour les consultants,
revues professionnelles pour les praticiens. Une demande de
GPRH se fait jour et se dveloppe. Depuis les annes 1980, cette
demande sest trouve amplifie par des enjeux de socit dont
les pouvoirs publics sont les porteurs. Des programmes de forma-
tion se mettent en place pour diffuser le nouveau savoir auprs
des praticiens. Les ncessits de la pdagogie et la recherche de
notorit conduisent la publication douvrages. La tendance
nouvelle saffirme en se dmarquant des prcdentes vis--vis
desquelles elle dveloppe une critique pour saffirmer et justifier
la spcificit de son discours.
Pass les premiers temps, les expriences des entreprises sont
analyses par les chercheurs et commentes de faon plus
nourrie par lensemble des observateurs (organismes patro-
naux, syndicats, journalistes). La situation demploi volue et
le scepticisme lgard du courant de la GPRH qui prvaut se
dveloppe. Ds lors, les lments sont en place pour lavnement
dune nouvelle conception.
La dynamique de mise en uvre dans lentreprise
Si, comme nous venons de le voir, la conception des modles
de GPRH est une construction sociale, il nen va pas diffrem-
ment de la mise en uvre de ces modles dans lentreprise. Cette
mise en uvre ne peut dcouler simplement dun tat de lart
technique asservi des objectifs de politiques sociales. Elle est,
comme lensemble de la GRH, le rsultat de jeux entre acteurs
[Louart, 2003].
Sintressant plus spcifiquement la gestion des comptences
mais, mutatis mutandis, son raisonnement peut tre tendu
lensemble des formes de GPRH , Anne Dietrich [2003,
p. 220-223] propose une lecture trois niveaux de mise en
uvre. Au premier niveau, la direction de lentreprise et la DRH,
engages dans un processus de rationalisation, produisent des
argumentaires managriaux, des outils et des rgles de gestion.
Au deuxime niveau, le management intermdiaire sefforce de
concrtiser les objectifs qui lui sont assigns en laborant des
rgles daction. Au troisime niveau, les quipes de travail mobi-
lisent des comptences dans le cadre dune nouvelle dfinition
de la professionnalit. Dietrich insiste sur le deuxime niveau,
caractris par la gestion dun processus interactif de ngocia-
tion entre les deux autres niveaux, afin dinstaurer une relation
de coopration. Elle souligne que le passage du premier au
deuxime niveau nest pas de simple application, comme on
pourrait limaginer dans une approche purement technicienne.
II / volution des conceptions
Partant du constat de la multiplicit des formes de GPRH, ce
chapitre vise apporter des lments de reprage sur son volu-
tion et les conditions de sa structuration. Nous commencerons
par prsenter les conceptions qui se sont succd depuis les
annes 1960, dcrivant le contexte de leur apparition, les prin-
cipales ides qui les sous-tendent et la manire dont elles
marquent encore le domaine. Chaque type de GPRH sera illustr
par une ralisation caractristique. Nous proposerons, en conclu-
sion du chapitre, une analyse des conditions dmergence de ces
conceptions, la manire dont elles se sont structures et
renouveles.
La planification des effectifs
Lambition rationalisatrice et la naissance
dune ingnierie du personnel (annes 1960)
Au cours des annes 1960, une conception de gestion tech-
nique visant la rationalisation des oprations de gestion du
personnel se dveloppe, notamment travers lautomatisation
administrative. Linformatique de gestion naissante libre
partiellement les services du personnel des tches dadministra-
tion et de paie. Les chefs du personnel sefforcent de mettre en
uvre des outils labors et de prparer lavenir. Dans ce
contexte, lentre de la prvision dans la gestion du personnel
sest faite en quelque sorte au nom de la science, grce au progrs
de la recherche oprationnelle et lavnement de linforma-
tique. Les premires recherches ont t faites dans larme amri-
caine, les grandes industries, ladministration publique, les
compagnies ariennes. En France, les expriences significatives
de gestion prvisionnelle des ressources humaines ont dbut
dans les annes 1960.
Lre de la gestion scientifique a commenc , proclament
Robert Faure, Jean-Paul Boss et Andr Le Garff [1967] dans le
petit ouvrage quils consacrent la recherche oprationnelle et,
prcisent-ils, grce aux mthodes de la recherche opration-
nelle, et plus spcialement celles de la simulation, laccumu-
lation des chiffres aboutit un rsultat qualitatif : on ne
sintresse plus aux nombres exacts, mais leur signification
relative, de laquelle dpend lorientation du choix. Ainsi les
calculateurs deviennent-ils des moyens de gestion prvision-
nelle. Un bel avenir attend les mthodes scientifiques de
gestion (p. 126).
Ce message a semble-t-il t entendu par les spcialistes de
la gestion du personnel. En effet, quelques annes plus tard
parat un livre consacr des rflexions et expriences de gestion
prvisionnelle. La filiation avec la recherche oprationnelle est
directe, puisque Approches rationnelles dans la gestion du personnel
[Benayoun et Boulier, 1972] est le fruit dun groupe de travail
de la section Recherche oprationnelle de lAFCET (Association
franaise pour la cyberntique conomique et technique). Cr
fin 1969, ce groupe tait compos de responsables du personnel,
de chercheurs oprationnels, dinformaticiens et de psycho-
logues dentreprise et dadministration (RNUR, RATP, Air France,
Kodak-Path, Shell, ducation nationale) ainsi que de consul-
tants (AVA, Quaternaire ducation, SIA, SEMA). Le travail de
groupe restreint lorigine la gestion prvisionnelle des
effectifs sest tendu dautres sujets (formation et apprcia-
tion du personnel, notamment). Le processus de cration de la
gestion prvisionnelle semble avoir t similaire en Grande-
Bretagne o les rflexions initiales sur le manpower planning ont
t formules au sein de lOperational Research Society.
Une gestion planifie des
effectifs la Compagnie gn-
rale de gophysique
Les socits internationales de presta-
tions de services se trouvent frquem-
ment confrontes des problmes de
mise disposition prvisionnelle des
personnels qui leur sont ncessaires
pour excuter leurs contrats. Ces
problmes ont une incidence notable
sur les cots de revient, puisque de la
qualit de la prvision dpend le coef-
ficient dutilisation du personnel,
rmunr en premire approximation
indpendamment de cette utilisation.
Cet enjeu justifie un effort danalyse et
de gestion prvisionnelle appuy sur
une application informatique.
Dans le cas trait, il sagit dassurer
des prestations de dure souvent inf-
rieure une anne avec du personnel
mobile dun pays lautre.
Le programme, nomm Systme
cyberntique de prvision des besoins
alatoires en personnel de prestation
de service prend en compte cinq
paramtres d uti l i sati on des
ressources :
l a l ocal i sati on terri tori al e,
variable dune anne lautre ;
la probabilit dobtention de
contrats, variable dun type de clien-
tle lautre et dune anne sur
lautre ;
les dures des contrats, illus-
tres par une loi de distribution loga-
rithmique normale, variable selon le
type de prestation ;
leffectif par contrat ; variable
en volume et en composition selon les
contrats et les annes.
La cl de laction repose sur la
survie (sorties par dmission, licen-
ciement, dpart en retraite, promo-
tion vers une autre catgorie) et le
renouvellement (par embauche ou
par promotion en provenance dune
autre catgorie) de ces effectifs.
Le processus cybernti que est
destin fixer, en dernier ressort, le
programme de recrutement condui-
sant lemploi maximal du personnel.
Source : daprs Hoeraene et Ledoux
[1972].
Les modles de gestion prvisionnelle sont constitus sur une
base purement numrique et se limitent ce qui est calculable.
Ils interviennent essentiellement dans la gestion conomique
long terme des effectifs. Il y eut lorigine quelques tentatives
pour intgrer des lments qualitatifs et une certaine fascination
pour des travaux nord-amricains allant dans ce sens. Mais les
ralisations en la matire furent peu nombreuses. Ces modles
utiliss sont de deux sortes :
les modles de simulation qui portent, par exemple, sur
les volutions dmographiques, les hypothses concernant la
structure des emplois, lestimation dcarts quantitatifs entre
besoins et effectifs disponibles lhorizon de la prvision. Ils ont
pour objet de prvoir les consquences dun choix politique. Ce
choix sera exprim par les valeurs de variables, tels que les taux
VOLUTI ON DES CONCEPTI ONS 33
de recrutement annuels par type de postes, les taux de promo-
tion, les taux de mobilit, etc. Le modle simule anne aprs
anne lvolution de la structure des effectifs sur la base dfinie a
priori et fournit les rsultats de la politique envisage. Il est alors
possible de dterminer les consquences de cette politique et de
savoir si elle rpond aux intentions des dirigeants ou si elle est
susceptible de crer des problmes ;
les modles doptimisation qui visent dterminer par
calcul la valeur optimale de certains paramtres, par exemple le
taux de promotion interne la position cadre et le taux de recru-
tement annuel de jeunes cadres diplms, de sorte que ces para-
mtres respectent certaines contraintes imposes (limiter
lvolution de la masse salariale tel montant ou le nombre des
cadres non diplms tel pourcentage de la population totale
des cadres, etc.). Difficiles de maniement et opaques pour lutili-
sateur, les modles doptimisation ont eu une application trs
rduite.
Bilan et actualit : une ambition recentre
On relve un chec relatif de cette priode quantitativiste :
les dirigeants ny ont pas cru, les professionnels de la gestion
du personnel matrisaient mal les techniques, certains aspects
de gestion de la main-duvre, parmi les plus critiques, taient
oublis et, surtout, il y avait un abme entre les rflexions de
brillants ingnieurs et les proccupations du terrain. Pendant
que, dans les services dtude des siges sociaux, certains
pensaient lavenir de la gestion du personnel, dans les usines, le
contenu de la fonction restait assez traditionnel. Une enqute
de lAssociation nationale des directeurs et chefs du personnel
(ANDCP) en 1958 sur la rgion Rhne-Alpes donnait comme
tches les plus frquentes du service du personnel : les sanctions,
la paie, la mdecine du travail, la scurit, les cantines, lassis-
tance sociale, les vestiaires-douches, le pointage, le logement et
les systmes de retraite.
Les principes sur lesquels se fondaient les prvisions laissaient
de ct les volutions de lenvironnement (dveloppements de
la technologie, de la concurrence, du march du travail, de la
lgislation sociale, etc.) et celles du systme social
Les plans objectifs moyens du
ministre de lquipement
Depuis longtemps dj, au sein de la
fonction publique, le ministre de
lquipement fait figure de prcurseur
en matire de gestion du personnel.
Il sest notamment illustr dans le
domaine de la gestion prvisionnelle
des effectifs associe une dmarche
de pl ani fi cati on. I l s agi t d une
contractualisation sur la base dune
part dengagements des directions
dpartementales de lquipement
(DDE) portant sur lamlioration de la
qualit, en termes de services rendus
aux usagers dans divers domaines et
de performance interne, et dautre
part dengagements de ladministra-
tion centrale sur un budget global de
fonctionnement (emplois, crdits).
Chaque DDE l abore un pl an
objectifs moyens (POM) triennal sur la
base dune lettre de cadrage de la
direction centrale fixant, conform-
ment l accord si gn avec l e
ministre du Budget, les effectifs
prvisibles chance de trois ans. Le
POM comporte une rflexion strat-
gique sur lvolution des missions de
la DDE ainsi quune dfinition des
objectifs moyen terme et des plans
daction permettant de les atteindre.
Pour chacun des grands domaines
dactivit sont labors des plans
prvisionnels des moyens (personnel
et crdi ts de foncti onnement)
affecter. Ces analyses permettent de
constituer un plan de gestion prvi-
sionnelle des effectifs rpartissant les
effectifs par domaine dactivit et par
grandes catgories. Ce plan doit
respecter le volume indiqu par la
lettre de cadrage de ladministration
centrale mais a toute latitude pour
proposer des modifications dans la
rpartition entre catgories. labor
au niveau local, avec la contribution
des uni ts i nfradpartemental es
(subdivisions), le POM est ensuite
discut puis valid par les directions
centrales comptentes pour chaque
domaine dactivit.
interne (en particulier, les contre-pouvoirs des organisations
syndicales). Examinant les politiques de personnel un niveau
gnral et anonyme, les modles de gestion prvisionnelle se
concentraient sur quelques aspects des politiques de personnel
tels quune structure de postes ou une prvision dembauche.
Limportance croissante de la population cadre a soulign la
ncessit dadopter une perspective plus globale et plus
qualitative.
Recentre sur lvaluation des besoins de dotation court et
long termes et lanalyse des projections touchant les dparts
la retraite, la gestion prvisionnelle des effectifs reste pourtant
dactualit. Elle constitue mme une exigence renforce dans le
cadre dun contrle de gestion sociale [Martory, 2003]. Les entre-
prises sont confrontes la ncessit danticiper leurs besoins
en matire deffectifs de faon pouvoir sadapter en amont de
toute volution prvisible de ses produits, de ses marchs et de
la concurrence. Cette anticipation permet dengager froid
des plans dajustement tant en termes quantitatif (gestion de la
masse salariale) que qualitatifs (gestion des comptences).
Depuis les annes 1990, des initiatives ont t prises pour
rduire le poids financier du secteur public tout en le rendant
plus efficace. Tout comme le secteur priv, il est dsormais sensi-
bilis aux rflexions sur lvolution en masse des effectifs, sous la
forme modernise dune gestion prvisionnelle des effectifs, des
emplois et des comptences (GPEEC). Cependant, bien quelle
soit a priori adapte la nature du monde administratif, elle ne
semble progresser que lentement compte tenu de la difficult
pour ladministration de matriser les facteurs dvolution de
lactivit (surdtermins par les choix politiques), et des
contraintes issues de la rigidit de ses modes de gestion. Par
ailleurs, la diffrence des entreprises du secteur marchand,
dans ladministration, la tendance la plus habituelle consiste
partir des effectifs comme donne dentre, et non considrer
ceux-ci comme le rsultat dune projection stratgique.
La gestion prvisionnelle des carrires
Linfluence de lcole des relations humaines
sur la gestion du personnel (1970-1975)
Au dbut des annes 1970, les discours dentreprise promeu-
vent lide dune convergence du progrs conomique et du
progrs social. Cette position est influence par le choc repr-
sent par les vnements de mai 1968 (violentes manifesta-
tions dtudiants, grve gnrale sur fond daspirations sociales
nouvelles et de contestation du taylorisme) et, pour certains,
par les travaux de lcole nord-amricaine des relations
humaines. Sur cette conception, des structures de rflexion sur
les problmes sociaux de lentreprise se mettent en place un peu
partout.
Le premier ouvrage, en langue franaise, entirement consacr
la GPRH, et prsentant, en plus des mthodes, des lments de
doctrine, a t publi au dbut des annes 1970 [Jardillier, 1972].
Il est luvre dun psychologue, Pierre Jardillier, consultant au
CENTOR (Centre dtudes et dassistance pour lorganisation
humaine des entreprises). Le souci de rationalit est toujours
prsent, en particulier travers le concept de gestion intgre :
la gestion est conue comme un systme dans lequel les diff-
rentes composantes interagissent.
Mais la gestion intgre saccompagne, selon la formule de
Jardillier, dune recherche dun management visage
humain . Lauteur crit en effet dans son avant-propos : Les
mthodes dcrites dans ce petit livre sont pratiques par les
entreprises qui entendent rationaliser et systmatiser ces possi-
bilits dallier le dveloppement de lhomme celui de
lentreprise.
Pour Jardillier, lobjectif de la gestion prvisionnelle du
personnel est la prvision des affectations individuelles
conformes aux besoins de lentreprise et aux aspirations des indi-
vidus. Si la gestion prvisionnelle est celle des individus, elle est
prcde dune dmarche quantitative et collective qui porte sur
les besoins et les possibilits. Mais sur les neuf chapitres que
comprend louvrage cit, un seul est consacr ltude prvision-
nelle des besoins.
Cette orientation de la GPRH a surtout t applique la
gestion des cadres et plus prcisment la gestion de leur
carrire (cest pourquoi nous lappelons gestion prvision-
nelle des carrires ). lpoque, largument tait le suivant : face
lentreprise, le cadre poursuit des objectifs multiples. Il attend
delle une rmunration, mais galement des possibilits de se
raliser : un statut, une formation, etc. Les cadres attendent de
lentreprise quelle leur offre des carrires plutt que des emplois.
la diffrence de la gestion prvisionnelle des effectifs, la
gestion prvisionnelle des carrires rpond des proccupations
de gestion des individus. Elle procde dune recherche anticipe
dadquation des individus aux emplois de lentreprise. Ses outils
habituels sont la dfinition de fonction, lapprciation du poten-
tiel et les organigrammes de remplacement.
la suite du premier choc ptrolier, lintrt pour la prvision
marqua une pause. Les procs en incapacit faits aux prvision-
nistes de tous domaines nont pas manqu datteindre la GPRH.
Au reflux de lintrt port la prvision en matire de
Exemple de courbes de carrire
Intensit
ge
Exceptionnel
Trs bon
Satisfaisant
Faible
20 25 30 35 40 45 50 55 60
Remarque : lintensit exprime, par exemple, un niveau de responsabilit, un statut ou une
rmunration annuelle.
personnel correspond dailleurs un net ralentissement des publi-
cations portant sur ce thme.
Une restauration de ce second courant de la gestion prvision-
nelle sest amorce au dbut des annes 1980 sous limpulsion
de Louis Mathis [1982], pseudonyme adopt par un groupe de
concertation des responsables de personnel manant de la
Fondation nationale des entreprises publiques. On retrouve dans
cet ouvrage lorientation humaniste de la priode prcdente. En
tmoignent les objectifs dvelopps en premire partie :
Faire converger objectifs conomiques et finalit
humaine ;
Assumer une responsabilit civique et sociale ;
Faire de chacun un partenaire ;
Anticiper les risques sociaux .
Si le discours gnral est plus communiquant , les proc-
dures et outils sont similaires. Cette prise de position traduit le
souci de certains dirigeants du secteur public de sortir de la
gestion de masse, pour fonder la gestion du personnel de ce
secteur sur ladaptation rciproque des emplois et des personnes,
La gestion intgre des cadres de Merlin-Gerin
Dans le dbut des annes 1970, Merlin-Gerin sefforce de donner un caractre
intgr sa gestion du personnel. Elle se consacre dabord aux cadres. Une
quipe de dveloppement et formation des cadres apporte une aide la hirar-
chie dans ce domaine. Une commission de douze quinze dirigeants, nomms
par le secrtaire gnral, se runit rgulirement avec cette quipe, notamment
pour actualiser les classifications de postes et proposer les personnes promou-
voir. Tous les postes ont t valus et classs en dix niveaux, correspondant
une plage de salaire. Un entretien annuel de carrire est systmatis. De plus, des
plans de carrire sont tablis pour les cadres haut potentiel et des plans de
remplacement pour chaque poste. Ces derniers sont actualiss chaque anne. Le
dveloppement personnel sert de guide dans llaboration de plans de formation
raliss en application de la toute nouvelle loi de juillet 1971.
Source : daprs Laufer,
Amado-Fischgrund et Trepo [1978].
linstar du secteur priv. Cette conception de la gestion prvi-
sionnelle sest rvle lusage trop centre sur les individus et
pas assez organisationnelle.
Bilan et actualit : une remise en cause
de la notion classique de carrire
La gestion prvisionnelle des carrires devait beaucoup de son
impulsion la prminence de la structure bureaucratique et de
la figure sociale montante du cadre. Or lune et lautre sont
remises en question.
Dans son acception traditionnelle, la notion de carrire dsi-
gnait un chemin de vie professionnelle prdfini, linaire et
ascendant, rgi par des rgles strictes et prtablies. Cette notion
ne fait plus recette. Le contrat moral, qui dfinit implicitement
les relations entre employeur et salari, a chang de nature. Fid-
lit, confiance et engagement dfendre leurs intrts, telles
taient les attentes implicites des employeurs vis--vis des
cadres ; pour leur part, les cadres attendaient de leur entreprise,
surtout si elle tait de taille importante, scurit, promotion et
progression de carrire. Les transformations des entreprises
(externalisation, cession dactivits, aplatissement des structures
hirarchiques, fusions, acquisitions, etc.) remettent en question
la structure bureaucratique sur laquelle se fondait le modle de
carrire traditionnel. ce modle sest substitu celui proba-
blement tout aussi fantasm que le prcdent de carrire
nomade [Cadin, Bender et de Saint-Giniez, 1999], construite
par un cadre acteur de sa carrire et qui dpasse les frontires
de lentreprise.
Les changements de comportements des employeurs sont
patents. Un cas emblmatique est celui de la banque. La carrire
au sein dune banque en partant de la base pour atteindre, au
terme dun certain nombre dannes dexprience, les chelons
de direction constituait hier une hypothse vraisemblable. Cest
une reprsentation dsormais dpasse et, en tout cas, ce nest
plus la norme. Les parcours professionnels sont beaucoup plus
accidents que par le pass : on peut certes rester toute sa
vie dans le mme tablissement bancaire mais, au vu des boule-
versements de lorganisation et de la structure des services, il faut
tre prt exercer des activits nouvelles sans pour autant
gravir dchelons. Aussi la promotion interne a-t-elle un avenir
beaucoup plus alatoire que par le pass. Lavancement nest
plus aussi systmatiquement li lanciennet.
La figure sociale du cadre proche de la classe dirigeante
symbolisait la russite au sein du salariat. Selon Paul Bouffartigue
[2001], cette figure est indissociable de lge industriel taylo-
rien exaltant la sparation entre les concepteurs et les excu-
tants. Aprs avoir t banalise pendant les annes 1990, elle est
prsent en cours deffacement. Se distinguant moins des autres
catgories de salaris, la catgorie des cadres perd peu peu son
caractre symbolique.
Si la notion de carrire reste toujours dactualit, pour les
entreprises comme pour les chercheurs [Guerrero, Cerdin et
Roger, 2004], dautres notions comme celle, moins linaire, de
parcours professionnel sont venues la concurrencer. Plus
contextualise (carrire du secteur public, carrire des expa-
tris), plus individualise, plus diversifie (gestion des cher-
cheurs, des commerciaux), marque par les proccupations
dmographiques (fins de carrire), la gestion de carrire sloigne
de la vise planificatrice et uniformisatrice qui animait les
grandes entreprises pendant les Trente Glorieuses.
La gestion prvisionnelle des emplois
Quand la GPRH se voulait citoyenne (annes 1980)
Aux chocs ptroliers de 1973 et 1979 succde une priode
daustrit, de restructuration et de dgraissage . La gestion
des effectifs devient plus serre, la mobilit interne est un mot
dordre. Cest cette poque que le terme gestion des
ressources humaines prend le sens quon lui connat
aujourdhui, soit une approche stratgique qui relie la gestion
du personnel la ralisation des objectifs de lentreprise. Lide
centrale est quune entreprise qui sait utiliser efficacement le
potentiel de ses salaris peut possder un avantage comptitif
face la concurrence.
Le renouveau de la GPRH sest amorc, sur cette base, au dbut
des annes 1980, en rponse aux dsquilibres de la situation de
lemploi et de laggravation du chmage combine des dficits
sectoriels ou locaux de main-duvre. Il ne sagit plus dopti-
miser une gestion du personnel en priode de croissance, mais
de prvenir les crises, la suite de rductions massives deffectifs,
en particulier dans lindustrie lourde (charbonnages, sidrurgie).
Plus ambitieux, certains voudraient rintroduire lemploi dans la
stratgie conomique de lentreprise [Thierry et al., 1983].
Les grandes entreprises industrielles ont t les premires
mettre en uvre une gestion prvisionnelle des emplois
(Cogema, Danone, Framatome, Renault, Rhne-Poulenc).
Certaines ralisations ont connu un retentissement mdia-
tique : lopration ISOAR mene lusine Peugeot de Mulhouse
ou encore le projet 1 000 = 1 000 de Merlin-Gerin. Les exp-
riences sont plus tardives dans le tertiaire (essentiellement
banques et assurances). Dans dautres secteurs, tels que le
commerce, le btiment, la plasturgie, les transports ou le textile,
les rflexions sur lemploi et lvolution des mtiers ont plutt
t menes au niveau des branches professionnelles.
Le projet de gestion prvisionnelle de lemploi se dveloppe
dans diffrents cercles de rflexion (Institut de lentreprise,
institut Entreprise et Personnel). En 1981 se cre lassociation
Dveloppement et Emploi dont lobjectif est de dvelopper de
nouvelles approches de lemploi.
La gestion prvisionnelle de lemploi se btit sur une critique
des prcdentes conceptions de la GPRH. Tmoignant de lesprit
de lpoque, Guy Le Boterf [1988] dclare : La gestion prvi-
sionnelle des effectifs ne suffit plus []. Les dmarches projec-
tives et prvisionnelles qui fonctionnaient bien en priode de
croissance assure et rgulire doivent maintenant tre
compltes par une rflexion prospective. La planification
dure cherchant aller dans le dtail de chaque dcision,
devient souvent contre-productive par sa rigidit : elle doit faire
place des dmarches de management stratgique (p. 19). Le
Boterf propose le schma directeur des emplois et des ressources
humaines comme outil de management stratgique, selon lui
plus adapt un contexte incertain et instable.
La gestion prvisionnelle des emplois devint une affaire
dtat lorsque le Premier ministre dclara le 27 septembre
1988, au forum des comits dhygine, scurit et conditions de
travail, quelle tait pour les entreprises une ardente obliga-
tion . Les pouvoirs publics sefforcent, par diffrentes voies, de
pousser les entreprises internaliser les cots associs la
gestion de lemploi.
Le 7 dcembre 1988, le ministre du Travail, de lEmploi et de
la Formation professionnelle, Jean-Pierre Soisson, annonce en
Conseil des ministres un dispositif d aide la modernisation
ngocie des entreprises . Ce dispositif se traduira quelques
annes plus tard par des mesures (notamment par des moyens
financiers accrus) incitant les entreprises anticiper le traite-
ment de leurs problmes sociaux lis aux volutions technolo-
giques et organisationnelles. Au nombre de ces mesures,
certaines portent directement sur la mise en place de dmarches
prvisionnelles : les contrats dtudes prvisionnelles signs avec
des organisations professionnelles de branche et les contrats
LIGE (Ligne dinnovation pour la gestion de lemploi) qui contri-
buent au financement dactions de gestion prvisionnelle faisant
appel des consultants extrieurs.
Cette orientation de la GPRH sinscrit progressivement dans
le cadre des rflexions des pouvoirs publics qui lenvisagent
comme un acte de gestion permettant lentreprise daccrotre
sa ractivit et son adaptabilit aux fluctuations de son environ-
nement, dans lintrt bien compris du personnel.
Gestion prvisionnelle
des personnes et des emplois
au Crdit agricole-Caisse
rgionale des Ardennes
La Caisse rgionale des Ardennes
lune des 85 caisses que compte le
Crdit agricole lpoque compte
540 salaris rpartis entre un sige
social et un rseau de 66 points de
vente regroups en 9 agences princi-
pales. Dans le cadre de grandes direc-
ti ves pol i ti ques donnes par l a
Fdration nationale du Crdit agri-
cole, la Caisse rgionale des Ardennes
fonctionne un peu comme une PME.
En cette fin des annes 1980, elle
est confronte une volution des
marchs bancaires et celle des tech-
nologies utilises. Une fusion avec
deux caisses voisines est prvue afin
de renforcer le poids de lentreprise
sur le march rgional. Ce renouvelle-
ment des structures pose des
exigences fortes pour les ressources
humaines. Le Crdit agricole entend
prparer ces volutions sans recourir
au licenciement conomique, afin de
conserver la cohsion sociale et main-
tenir la motivation du personnel.
La Caisse rgionale prouve le
besoin dharmoniser le langage en
matire de gestion de lemploi. Une
nomenclature de lemploi, rgulire-
ment ractualise, est mise sur pied au
niveau national. Ce travail a t ralis
en sappuyant sur le Rpertoire opra-
tionnel des emplois-mtiers (le ROME)
de l ANPE. Dans l es Ardennes,
lanalyse des emplois existants est
conduite de manire participative,
avec des membres de lencadrement
et de la direction.
Les rsultats de la dmarche de
GPPE servent de base ltablisse-
ment du plan de formation et consti-
tuent une aide ltablissement du
plan de recrutement.
Source : daprs Hellouin [1992].
Bilan et actualit : contribution de la gestion prvisionnelle
de lemploi la responsabilit sociale de lentreprise
Au dbut des annes 1990, la gestion prvisionnelle des
emplois fait lobjet de certaines critiques. Elle rsiste mal un
contexte conomique peu porteur. On constate, avec le retour-
nement de la conjoncture, que lemploi est rest une variable
dajustement. Les tudes prvisionnelles suivent souvent plus
les dcisions quelles ne les prparent. Les bases techniques du
modle de rfrence sont mises en question. La gestion prvi-
sionnelle de lemploi est considre par les entreprises comme
une approche trop rigide. Par ailleurs, lide dentreprise
citoyenne, soi-disant trs proccupe des questions de
lemploi , a fait long feu [Linhart, 1994].
Cependant, sa manire, la gestion prvisionnelle de lemploi
a contribu ouvrir lentreprise sur la cit. Lide que les entre-
prises doivent prendre en considration les aspects
conomiques, sociaux et environnementaux nous revient
aujourdhui travers la notion de responsabilit sociale des
entreprises qui largit le rfrentiel classique de la gestion des
ressources humaines en ltendant, notamment, au respect de
rgles dquilibre de la socit civile. Les dmarches de gestion
des ressources humaines intgrant les variables socitales, en
dehors du cadre de contraintes lgales, demeurent cependant
encore lexception.
La gestion anticipe des comptences
La monte de lindividualisation de la GRH
dans les organisations flexibles (annes 1990)
Les revers subis par la gestion prvisionnelle des emplois ont
souvent amen les entreprises revoir leur copie. Rythmes par
les vagues successives des fusions et des acquisitions, les poli-
tiques de ressources humaines ont appris distinguer prvision
et prdiction et corriger en consquence leurs hypothses de
dpart. La gestion des comptences, qui caractrise ce nouvel
tat desprit, vise en thorie conduire le salari mobiliser et
combiner les ressources utiles lamlioration de son
employabilit.
Dans le discours managrial, il ne sagit plus, comme dans la
priode prcdente, de sortir de la logique des plans de licencie-
ment, mais de grer lincertitude sur lvolution du contenu
des activits, donc des emplois. Les entreprises cherchent plutt
favoriser ladaptation un environnement peru comme dura-
blement turbulent et dvelopper l employabilit de leurs
salaris.
Le virage de la gestion prvisionnelle des emplois la gestion
prvisionnelle des comptences est vraiment pris au dbut des
annes 1990. Les consultants eux-mmes participent cette
rupture ; ainsi Bernard Bruhnes [1991] qui dclare quil y a une
autre manire de faire de la gestion prvisionnelle : la gestion
anticipe des comptences , parce que le mot emploi voque
plus souvent un nombre quune qualification, la quantit que la
qualit . En fait, pour un temps encore, les pratiques de GPRH
seront estampilles gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (GPEC).
La GPRH constitue le vecteur principal de la gestion des
comptences dans de nombreuses entreprises. Elle est parfois
introduite dans le cadre dune approche managriale (Arospa-
tiale, en 1991 ; Alcatel CIT, en 1992), mais plus souvent encore
lissue dune ngociation collective. Ainsi, ds 1990, des accords
sont conclus dans le secteur industriel, dans la banque (accord-
cadre sur la gestion anticipe des emplois et des comptences la
Socit gnrale) et dans lassurance (accord Emploi-Formation-
Mobilit prvoyant un plan daction sur les nouvelles comp-
tences, au GAN).
cette poque, EDF-GDF, qui avait mis en place, vers 1985,
un dispositif de gestion prvisionnelle des effectifs sur dix ans,
introduit une orientation qualitative dans cette gestion prvi-
sionnelle, qui devient gestion anticipe des emplois et des
comptences . Lentreprise veut ainsi anticiper sur lvolution
des mtiers par des groupes techniques intermtiers et par la
mise en place progressive dun dispositif dinformation et
dimplication des salaris.
Du point de vue de lintensit de la ngociation collective sur
la gestion prvisionnelle des comptences, lanne 1992 est
remarquable, quil sagisse de lindustrie ou du tertiaire : accord
pour la gestion des emplois et des comptences chez Clemessy ;
accord sur la gestion prvisionnelle des mtiers et des comp-
tences chez Philips Composants ; accord sur la gestion anti-
cipe des comptences chez Pechiney ; accord sur la gestion de
lemploi et des comptences chez Groupama Central ; accord-
cadre sign au Crdit mutuel. Le 14 mai 1992, la Scurit sociale
innove en crant, par un accord collectif, une classification des
emplois comportant un dispositif de dveloppement des comp-
tences. La mme anne, la direction de lemploi du Conseil
national du patronat franais (devenu MEDEF en 1998) publie
un guide sur la gestion anticipative des emplois et des comp-
tences . La gestion des comptences sancre dsormais au cur
de la GRH, dans les systmes de qualification.
Les PME ne sont pas en reste. Une enqute auprs de vingt-
cinq PME stant engages dans une opration de type GPEC
montre que les mthodes et outils utiliss sont trs proches de
ceux qui ont cours dans les grandes entreprises [Bertrand,
Lamoureux et Vermel, 1993]. Plus spcifiquement, huit entre-
prises de la plasturgie montent ensemble Action dveloppe-
ment des comptences . Le 10 dcembre 1993, la direction de
lusine RCO de Venizel (Aisne) signe, avec deux organisations
syndicales de salaris, la CGC et la CGT, un accord sur un
systme original de qualification-classification baptis 3i
(initiative et investissement individuel). Cet accord porte sur 200
des 220 salaris de cette unit de fabrication de carton ondul.
Les comptences sont exprimes par les chefs de service. Cette
hirarchie analyse les besoins de comptences en cohrence avec
le plan stratgique de lentreprise. Des simulations de lvolu-
tion de la masse salariale sont alors ralises. Les comptences,
requises par lorganisation souhaite, sont alors prsentes pour
validation la direction. Lorsque la validation est acquise, la
hirarchie peut, loccasion des entretiens annuels, proposer
ses collaborateurs dacqurir ces nouveaux modules.
Le 28 juin 1994, lindustrie pharmaceutique conclut trois
accords porteurs dune logique de classification fonde sur la
reconnaissance des comptences individuelles des salaris. Bien
quils rsultent de pratiques trs diversifies, ces dispositifs sont
nomms gestion des comptences . Les cartes des mtiers et
les rpertoires des emplois des entreprises sont ainsi de plus en
plus souvent complts de rfrentiels de comptences .
La notion de comptences gagne le droit du travail. Le bilan
de comptences [Joras, 2002] sanalyse comme un droit du
salari, droit inscrit dans le code du travail (article L. 931-21,
suite une loi du 31 dcembre 1991). Relevons, ce propos, le
rle formellement prvu du bilan de comptences dans les dispo-
sitifs de rinsertion des demandeurs demploi, comme les plans
daide au retour lemploi.
Pendant cette priode, on voit aussi les consultants structurer
une offre abondante en termes de mthodes. Pour la plupart,
ils ont accompagn les entreprises dans de nouvelles pratiques
de gestion des ressources humaines, souvent sur la lance des
dmarches de GPEC. Ceci leur permet dlaborer un savoir-faire
qui va peu peu se stabiliser et faire lobjet dune certaine forma-
lisation dans des ouvrages spcialiss qui constituent pendant
une dizaine dannes des guides pour laction des DRH [Thierry
et Sauret, 1993], COROM [Michel et Ledru, 1991], Quaternaire
[Le Boterf, 1994] et lINSEP [Fluck et Le Brun-Choquet, 1992].
la fin des annes 1990, la gestion anticipe des comptences
amorce, son tour, une crise [Deflix, Dubois et Retour, 1997].
La gestion des comptences elle-mme nest plus un moteur de
renouvellement des pratiques gestionnaires. On peut dj perce-
voir le signe dune transition vers un ailleurs de la gestion
des ressources humaines. En tmoignent les tentatives de renou-
vellement terminologique. Pour Jacques Igalens et Aline
Scouarnec [2001], la gestion des comptences semble succder
un nouveau paradigme : la gestion par les comptences . Il y a
gestion par les comptences lorsque la notion de comptence
se substitue dautres notions, comme celle de poste, pour
assurer le fonctionnement dune organisation. La gestion des
comptences serait donc plus restrictive que la gestion par les
comptences qui, elle, met en jeu le fonctionnement global de
lentreprise.
Cette orientation de la GPRH apparat comme un rvlateur
des volutions de la GRH, dsormais plus manifestement
partage avec les autres acteurs de lentreprise, mais aussi plus
individualise. Selon Paraponaris [2000], aux nouvelles formes
dorganisation, en particulier au mode dorganisation par
projets, sont attachs des enjeux lis aux enjeux de gestion des
comptences. Celle-ci tend tre directement prise en charge
par les quipes participant aux projets. On notera galement la
monte du modle individualisant de GRH, lui-mme reli aux
formes dorganisation adhocratiques, cest--dire celles o le
travail est organis en fonction de la nature des problmes
rsoudre, pour rpondre de faon spcifique aux besoins du
client [Pichault et Nizet, 2000].
Alors quen France, son origine, la gestion des comptences
nentranait pas de facto une gestion individualise, on relve un
changement de perspective, perceptible notamment travers la
GPEC, qui, de lapproche collective qui avait domin jusquau
dbut des annes 1990, soriente vers une approche individua-
lise. Pour Anne Joyeau et Didier Retour [1999], cette individua-
lisation est une rponse des entreprises un environnement plus
incertain, plus instable. Il existe une littrature abondante souli-
gnant la dimension collective de tout systme productif et
La gestion anticipe des
comptences dans une entre-
prise de travail temporaire
Ce groupe de travail temporaire est
implant en France et dans plusieurs
autres pays dEurope ainsi quau
Canada. Dans le peloton de tte des
entrepri ses franai ses de travai l
temporaire, il compte un personnel
permanent de 1 200 personnes dont
800 commerciaux rpartis dans prs
de 300 agences.
Dcid par le directeur gnral, le
projet de gestion des comptences
vise la mise en place, pour la France,
dune valuation des comptences,
justifie par une volont de moder-
niser la GRH (avantage concurrentiel)
et une dmarche qualit de certifica-
tion ISO 9002. Il sagit daider les
managers dvelopper les comp-
tences de leurs collaborateurs, dans
un contexte qui rel evai t j usqu
prsent dun modle paternaliste de
GRH et quil sagit de transformer. La
priorit est sur les emplois dagence
(assistante dagence, charg de recru-
tement, commercial et responsable
dagence).
Les travaux conduits par la DRH et
le directeur qualit pour mener bien
le projet sont les suivants :
la dfinition du contenu des
foncti ons d agence (mi ssi ons et
activits) ;
la constitution dun rfrentiel
de comptences ;
la spcification des conditions
de passage dune fonction une
autre, et de progression de comp-
tences dans une fonction ;
la formation des valuateurs ;
le lancement des premires
valuations.
mettant en exergue la notion de comptence collective, soit
comme communaut de pratiques intgres par le collectif
[Dubois et Retour, 1999], soit comme capacit coconstruire une
solution ad hoc intriorise par le collectif [Zarifian, 1999], soit
encore comme llaboration dune pense collective nouvelle
issue des interactions entre les individus. [Wittorski, 1997]. Pour-
tant, les dispositifs de gestion nen continuent pas moins privi-
lgier la voie de lindividualisation de la relation salariale.
La GPRH nest plus la prrogative des entreprises indus-
trielles et du secteur public qui lavaient vue natre. Elle se diffuse
dsormais trs largement dans les entreprises de services dans
lesquelles elle constitue un vecteur de rationalisation (voir
encadr).
Bilan et actualit : bilan provisoire et perspectives
On prte lapproche comptence la vertu de diffuser un
langage commun sur le travail et de permettre des salaris de
diffrents niveaux et de diffrentes fonctions dchanger partir
du mme rfrent. Elle contribuerait ainsi une responsabilisa-
tion accrue des employs dans leur propre dveloppement
professionnel. En outre, lorsquon parvient relier plusieurs
champs fonctionnels de la GRH aux rfrentiels, la gestion anti-
cipe des comptences peut tre vue comme un moyen dint-
gration des sous-systmes de gestion des ressources humaines
entre eux et doptimisation des multiples processus de la GRH.
En ce qui concerne les individus eux-mmes, elle peut contri-
buer un positionnement personnel plus clair, une meilleure
connaissance de son emploi, de soi-mme et de ses voies
damlioration, ainsi qu une prise en charge plus active des
tapes de son parcours professionnel.
Toutefois, prise dans son ensemble, au-del des aspects pure-
ment prvisionnels, la logique comptences nest pas sans
poser certains problmes. Malgr laura de modernit qui
lentoure, la gestion des comptences ne peut tre interprte
uniquement sous langle du progrs. Elle comporte certains
risques pour lorganisation comme pour lindividu. Pour lorga-
nisation, les risques peuvent tre exprims en termes dapprcia-
tion insuffisante des moyens ncessaires la mise en place dune
telle dmarche.
Du ct des individus, on remarque, dans certains cas, un
accroissement de la charge dapprentissage en dehors des situa-
tions de travail. La gestion des comptences engendre aussi de
nouvelles rgles de concurrence entre les employs. Enfin,
consommatrice de temps, dnergie et dengagement personnel,
la course lemployabilit nest pas sans entraner quelques
accidents de parcours .
Au dbut des annes 2000, la gestion des comptences semble
avoir recouvert lensemble du champ de la gestion des ressources
humaines. Pourtant, force est de constater que la logique de
comptence bute sur une logique dordre social et culturel qui
fonde les dcisions de gestion sur dautres critres que celui de
comptence [Aubret, Gilbert et Pigeyre, 1993]. Les entreprises
Une apprciation insuffisante des moyens
Ce qui est surestim Ce qui est sous-estim
la motivation des employs conti-
nuel l ement dvel opper l eur
capital-comptence ;
la disponibilit des responsables
oprationnels qui se trouvent forte-
ment sol l i ci ts dans ce type
dapproche ;
l a capaci t des di recti ons des
ressources humaines piloter et
contrler le systme ;
lappui de la haute direction sur le
moyen terme.
l a rti cence ou l a di ffi cul t
composer avec certaines logiques
daction et certaines rationalits (ex. :
anciennet) ;
l a compl exi t l ogi sti que de
lensemble du processus ;
la charge dactualisation de toutes les
donnes contenues dans les rfren-
ti el s et dans l es val uati ons
individuelles ;
les risques dordre juridique (contes-
tations, poursuites, etc.) qui peuvent
tre entrans par la perception du
caractre arbitraire de certaines dci-
sions sensibles touchant aux affecta-
ti ons, aux promoti ons ou aux
augmentations de salaires.
Source : daprs Bouteiller et Gilbert [2005].
prouvent aussi des difficults dfinir les modalits concrtes
de reconnaissance des comptences et articuler travers cette
notion lensemble des processus de GRH [Pigeyre, 1994].
Au-del de la gestion anticipe des comptences, le futur de
la GPRH est incertain. On se risquera toutefois voquer un
modle mergent, celui de la gestion prospective des ges, et
discuter de sa viabilit pour aborder ensuite les tendances
dvolutions concernant la GPRH dans son ensemble.
Vers une gestion prospective des ges ?
Lge : une variable de gestion qui simpose (annes 2000)
Le vieillissement des populations europennes est un phno-
mne aujourdhui largement connu. Le baby-boom de
laprs-guerre, fait dmographique dampleur, tend ses effets
Transformation de la population active franaise
(scnario : fcondit 1,8 enfant par femme, mortalit tendancielle,
solde migratoire 50 000)
Anne
horizon
Population au
1
er
janvier
(en milliers)
Part des
0-19 ans
(en %)
Part des
20-59 ans
(en %)
Part des
60 ans
ou plus
(en %)
Solde
naturel
de lanne
(en milliers)
2000 58 744 25,6 53,8 20,6 209,5
2010 61 061 23,8 53,1 23,1 145,9
2020 62 764 22,5 50,2 27,3 86,6
2030 63 927 21,3 47,6 31,1 45,4
Source : Chantal et Laure, Projections dmographiques pour la France, ses rgions
et ses dpartements lhorizon 2030, INSEE, aot 2002.
depuis de nombreuses annes. Les donnes dmographiques
font tat du vieillissement de la population active et dune baisse
de la natalit appele perdurer. Les dparts la retraite seront
de moins en moins compenss par lembauche de jeunes. Cette
tendance, pourtant manifeste et irrversible, nest apparue que
tardivement comme relevant dun dbat de socit. Elle a t trs
peu anticipe par les entreprises.
Les prvisions de lINSEE (voir tableau) montrent qu partir
de 2010, les tranches dge les plus jeunes diminuent fortement,
alors que la population ge de plus de 60 ans augmente consi-
drablement. Pour les chances plus loignes, il convient bien
sr dtre prudent sur les chiffres indiqus. Les approches pros-
pectives en matire dvolution des populations sont soumises
de nombreux facteurs dont les progressions sont difficilement
apprciables.
En 2001, dans un rapport au Conseil conomique et social,
Bernard Quintreau [2001] tirait la sonnette dalarme : la France
va devoir faire face aux dparts massifs en retraite des enfants du
baby-boom dans un contexte de faible taux demploi des salaris
de plus de 55 ans. En tayant cette analyse, le rapport identi-
fiait les objectifs essentiels qui devaient sous-tendre une gestion
prvisionnelle des ges, mobilisant lensemble des acteurs
sociaux.
Il faut dire que, depuis 1975, directions dentreprise, salaris,
partenaires sociaux et gouvernements ont converg dans le sens
dune limination prcoce des salaris les plus gs du fait de
leur qualification juge insuffisante, de la ncessit de la lutte
contre le chmage et du souhait affich de favoriser lembauche
des jeunes.
Les initiatives des entreprises pour une nouvelle gestion des ges
La dcouverte de lge comme critre de gestion du personnel
nest pas rcente, mais les pratiques qui en dcoulaient ntaient
gure vertueuses, qui tendaient inscrire la priode de pleine
activit professionnelle dans un laps de temps extrmement
court que lon peut situer entre 30 et 45 ans. En dfinitive, on
observe que lge joue surtout comme critre dexclusion : on ne
recrute gure de salaris ayant 50 ans et plus, ceux qui sont en
place ne bnficient plus gure de la formation [Richet-Mastain
et Brunet, 2002].
Quelques grandes entreprises se sont efforces de poser la
question du vieillissement des salaris dans des termes
nouveaux, danticiper le retournement dmographique et de
tenir compte de lallongement de la dure du travail. Leurs
pratiques sorganisent en fonction de donnes conjoncturelles
et des intentions politiques de leurs directions gnrales. Il
rsulte de cette alchimie quatre grandes formes daction ou voies
dentre, dans la gestion des ges.
Ce diagnostic peut tre ralis deux niveaux :
en entreprise, il recouvre des tudes de la situation dmo-
graphique, des tudes de lvolution des mtiers et des ven-
tuelles pertes de comptences, voire des enqutes dopinion sur
les reprsentations du travail (voir par exemple le dispositif
Adages la Scurit sociale, prsent dans lencadr) ;
dans un bassin demploi rgional ou local, des tudes
regroupant des grandes et petites entreprises sont conduites par
une instance de coordination, telle que lAgence nationale pour
lamlioration des conditions de travail.
En lien direct ou non avec ce diagnostic, de nombreux accords
de mthode (Thals, Air France, EADS) proposant des dispo-
sitifs de fin de carrire ont t conclus au cours des annes 2002
et 2003. Ces accords comportent un volet de gestion prvision-
nelle de lemploi et des comptences. Un axe fort est le maintien
de la cohsion sociale et la mise en place de priorits daction
touchant la relance de la trajectoire professionnelle.
ct des formules daides au dpart ou de reconversions
aujourdhui bien rdes, on a vu natre des formes daction plus
indites, procdant dinitiatives de directions gnrales ou
daccords collectifs. Cest le cas, par exemple, de laccompagne-
ment des salaris en dernire partie de carrire vers des fonctions
moins oprationnelles, plus transversales telles que le conseil,
laudit, la formation, le tutorat, le dtachement, voire des
missions externes dans le cadre de dtachements plus ou moins
longs.
Les chiffres ne disent pas tout : le profil de la main-duvre
change aussi en termes dattentes lgard du march du travail,
et ce, chez toutes les catgories dge. Les intervenants du monde
du travail doivent donc relever le double dfi de la cohabitation
intergnrationnelle et de lancrage des conditions de travail
dans les besoins de main-duvre, jeune comme vieillissante.
Certaines entreprises sorientent vers la capitalisation et la
valorisation des comptences (voir par exemple le projet Trans-
fert et renouvellement des comptences la SNCF). Dautres, aux
populations moins qualifies, vont vers lamnagement des
postes ou du temps de travail, en luttant contre toute forme de
pnibilit et en mettant en uvre des actions de prservation de
la sant. Dans cette orientation, Renault et PSA modifient lergo-
nomie des chanes de montage.
Les initiatives en la matire existent donc, mais sont encore
de porte trs limite. Malgr la prise de conscience collective
du problme du sous-emploi des 50-64 ans, les discriminations
persistent, tant dans les pratiques de recrutement (daprs une
enqute nationale ralise en 2004, comptences gales, un
senior reoit presque quatre fois moins de propositions dentre-
tien quun trentenaire) quen matire de formation.
la lumire de comparaisons europennes, lInspection gn-
rale des affaires sociales a publi un rapport [IGAS, 2004] recom-
mandant une rorientation des politiques publiques de lemploi,
dans le sens dune mixit des ges, facteur de cohsion sociale.
Le rapport propose enfin de mieux coordonner lobservation
sociale, de lier la gestion des ges, le dveloppement des
Le programme Adages : un
dispositif de gestion des ges
la Scurit sociale
Adages (Agir pour le dveloppement
de l a gesti on des ges) est un
programme de rflexion et de forma-
tion sur les enjeux et mthodologies
de lanalyse dmographique et sur les
points cls de la gestion des ges et
du vieillissement. Il participe de la
volont de lUcanss de contribuer au
dveloppement dune dynamique de
gestion prvisionnelle des ressources
humaines au sein des organismes de
Scurit sociale.
Il repose sur trois lments cls :
des donnes dmographiques
de plusieurs niveaux (international,
national, entreprise, Scurit sociale),
dment analyses, et une mise en
perspective avec des enjeux cono-
miques, sociaux, culturels, gestion-
nai res : pdagogi e et sens des
donnes chi ffres, ouverture des
connai ssances sur d autres
mondes ;
llaboration du diagnostic
dmographique dorganismes locaux
et les scnarios dvolution associs
vi a des mthodol ogi es danal yse
dmographi que et un l ogi ci el
danalyse et de simulations dmogra-
phiques, Dmo-Graphe, base de la
formulation de stratgies et plans
daction de GPRH : apprentissage
collectif de mthodes de gestion
renouveles et apprentissage de lanti-
cipation au quotidien ;
les reprsentations collectives et
individuelles sur les liens vieillisse-
ment/travail sur les problmatiques
poses par des collectifs de travail
recomposs dmographiquement et
sur les voies danticipation et de
gestion envisageables.
Source : intervention de M.-H. Cab
(Ucanss), colloque De la gestion
par lge la gestion de tous les ges ,
Entreprise et Personnel,
18 novembre 2003.
comptences et lvolution de lorganisation du travail. Il
suggre par ailleurs dinciter au retour lemploi ou au main-
tien dans lemploi des seniors, damnager les transitions entre
activit et inactivit, de faciliter le dialogue social sur la gestion
des ges et de sensibiliser lopinion et les acteurs conomiques
et sociaux la reconnaissance de lexprience. LIGAS prvient
que la cl du succs dpend du comportement des acteurs cono-
miques et sociaux et de lvolution des mentalits. Force est de
constater que dans ce domaine, les transformations sont lentes
et quil faudra plus quune gestion prospective des ges pour
induire les changements ncessaires, car une vritable culture du
dpart anticip sest installe en France. Pour les entreprises, les
prretraites ont constitu pendant longtemps le moyen vident
de rduction des effectifs, puisquil tait gnralement bien
accept par les salaris, les syndicats et financ par ltat. Il
faudra du temps pour inflchir cette tendance.
De nouveaux outils danalyse
Lintrt pour la gestion des ges a conduit actualiser et
approfondir les moyens classiques dtude des enjeux associs
aux pyramides des ges. Rappelons que ce que lon dsigne par
pyramide des ges est un mode traditionnel de reprsentation
dune population qui consiste en un diagramme reprsentant la
rpartition de cette population par sexe et par ge. Les effectifs
sont ports horizontalement et les ges verticalement. Habituel-
lement, les ges moins levs se situent la base et les donnes
relatives aux hommes se trouvent la gauche de celles sur les
femmes.
Si cette reprsentation est intressante, cest quelle permet de
poser trois questions cls engageant la prparation de lavenir : la
question des carrires (possibilits et conditions de la promotion,
organisation des parcours professionnels), la question du vieillis-
sement (particulirement aigu dans les univers de production)
et, enfin, la question du renouvellement des effectifs (transfert et
renouvellement des comptences, conditions de recrutement et
dintgration).
Les dmographes distinguent plusieurs formes de pyra-
mides des ges selon quelle est largie au sommet ou la base
ou au contraire ventrale . Les gestionnaires peuvent utile-
ment recourir cette typologie des formes pour raisonner dans
la dure. Sappuyant sur lexamen des bilans sociaux, Jean-
Marie Peretti [1999] a dgag cinq types de pyramides des ges,
chacune delles prsentant, des degrs divers, des avantages et
des risques :
la forme cylindrique (cylindre de rfrence) sur laquelle les
effectifs sont galement rpartis sur lensemble des classes dge,
et qui offre un quilibre entre les gnrations et facilite lvolu-
tion de carrire, nexiste qu ltat didal ;
la poire crase (structure pyramidale), lorigine de la
dnomination de pyramide. Cest une pyramide jeune . Elle
se caractrise par une forte proportion de jeunes et une faible
proportion de travailleurs gs. On la rencontre dans les entre-
prises nouvelles et dans celles dans lesquelles des recrutements
massifs de jeunes se sont accompagns de dparts de seniors non
moins importants. La masse salariale est relativement plus faible
que dans les autres cas. Le potentiel dvolution est lev. En
revanche, les cots de formation peuvent y tre importants ;
la toupie , quon appelle aussi ballon de rugby (struc-
ture en losange), doit sa forme une faible proportion de jeunes
et de seniors. Elle se rencontre dans les entreprises o prdomine
une gnration intermdiaire. Cette forme dite pyramide vieil-
lissante a pour elle de ne pas prsenter de situations collec-
tives extrmes grer (beaucoup de seniors et/ou de jeunes).
Mais elle offre peu de marges de manuvre et entretient un
blocage des promotions. Si les embauches se rduisent, elle
volue vers la structure en pyramide inverse ;
le champignon (structure en pyramide inverse),
comportant une forte proportion de travailleurs gs et une
faible proportion de jeunes. Cette forme, dite pyramide
vieille , pose des problmes dvolution dans le temps (charges
salariales leves, indemnits de dpart en retraite). On
lassocie aussi une faible capacit de changement ; la percep-
tion denjeux positifs associs un changement tant limite par
la perspective proche dune fin de carrire. Cependant, elle
permet de traiter les sureffectifs en douceur (flux continu de
partants non remplacs). En outre, les nombreux dparts en
retraite offrent une opportunit de renouvellement de la struc-
ture, via le renouvellement de la population ;
la pelote de laine (structure en sablier), compose dune
forte proportion de jeunes et de seniors, nourrit le choc des gn-
rations, surtout, souligne justement Peretti [1999], lorsque les
jeunes et les anciens se voient confier des responsabilits diff-
rentes. Elle offre cependant aux jeunes des possibilits relative-
ment nombreuses daccs des postes de responsabilits (postes
de milieu de carrire). Avec les dparts en retraite et si les recru-
tements de jeunes se poursuivent, elle volue vers une structure
pyramidale.
la question quest-ce quune bonne pyramide des
ges ? , la rponse est quil nexiste pas didal en la matire. En
tout cas, lidal nest pas toujours une pyramide compose majo-
ritairement de jeunes. Quimporte quune entreprise soit majori-
tairement compose de seniors, sil suffit de quelques semaines
pour devenir expert dans le domaine. En outre, pour lentreprise
qui programmerait larrt de ses activits, la pyramide idale
Les formes typiques de pyramides des ges
Structure
en pyramide
inverse
( champignon )
Structure
en losange
( toupie )
Structure
en cylindre
Structure en sablier
( pelote de laine )
Structure
en pyramide
( poire crase )
est celle dans laquelle la plupart des salaris approchent de lge
de dpart en retraite. Il ne sagit pas dun cas dcole. Quon
pense la situation qui fut celle des Charbonnages de France.
Les pyramides tmoignent de lhistoire de la gestion des ges
des entreprises et indiquent leur avenir probable. Aussi doivent-
elles tre lues dans leur dynamique et non pas seulement dans
leur morphologie linstant t. Ainsi, lorsque le nombre de recru-
tements baisse et que la dure de la vie professionnelle sallonge,
la pyramide des ges perd sa forme de pyramide pour prendre
celle dun cylindre, voire dune toupie si le recrutement diminue
en dessous du seuil de replacement. Les fluctuations annuelles
des entres et des sorties de personnel simpriment par ailleurs
dans la pyramide, vritable mmoire rvlant longtemps aprs
quelles se sont produites les crises passes dune entreprise,
comme elles le font au niveau dun pays. De mme, elles tradui-
sent les phnomnes de remonte temporaire du recrutement.
Dfinitions et exemples : gestion des ges ex ante et ex post
Dfinitions Exemple de gestion des ges
Gestion des
ges ex ante
Ensemble des dcisions struc-
turant la pyramide des ges.
Rquilibrage des pyramides.
Gestion des
ges ex post
Gestion de la main-duvre
ge.
Gestion des deuximes
carrires.
Source : Monti [2003].
Moyen de gestion collective, ltude dmographique conserve
son intrt lorsquon lapplique lanalyse de la structure dge
par quipe de travail [Delay, 1999]. Sinterroger sur le poids
relatif des diffrents groupes dge peut sinscrire dans une
approche qualitative des comportements au travail. La visuali-
sation graphique dune distribution des ges appelle diffrentes
questions, par exemple : inconvnients possibles de dcalages
trop nets entre le groupe dge dominant dune population par
rapport celui de sa clientle ou de ses partenaires industriels,
complmentarit entre classes dge au sein des quipes (coop-
ration, transferts et renouvellement des comptences).
Pour intressantes quelles soient, remarquons, suivant la
distinction introduite par Rgine Monti [2003], que ces tech-
niques restent inscrites dans le cadre dune gestion des ges ex
post, centre sur les mesures prises face une pyramide dge
donne. La gestion des ges ex ante qui, elle, serait vritablement
prvisionnelle, concerne les dcisions et les actions qui concou-
rent faonner les structures par ge des entreprises sur le plan
quantitatif et qualitatif. Ce type de gestion des ges reste encore
construire.
Permanences et changements
Des constantes dans la structuration de la GPRH
La structuration de la gestion prvisionnelle des ressources
humaines et les diffrentes formes quelle a prises au cours de sa
jeune histoire ne sont pas dues au hasard. Des lments plus ou
Synthse comparative des conceptions de la GPRH
Conceptions
de la GPRH
Contexte
demploi
Modl es
stratgiques
Thori e
sous-jacente
I nstruments
caractristiques
Gestion planifie
des effectifs
(annes 1960)
Croi ssance
conomi que
rapide et ch-
mage limit
(2 %). Craintes
de pnurie de
main-duvre.
Pl ani f i cati on
stratgique.
Management
scientifique.
Modles de
simulation et
doptimisation.
Gestion prvi-
sionnelle des
carri res
(1970-1975)
Pl ei n empl oi ,
jusqu la rces-
sion de
1974-1975
(en 1977, 5 %
de chmage).
cole des rela-
tions humaines.
Pl an i ndi vi duel
de carrire, orga-
ni gramme de
remplacement.
Gestion prvi-
sionnelle des
emplois (annes
1980)
Crise de
lemploi (1985 :
chmage
10 %).
Analyse concur-
renti el l e
(Mi chal
Porter)
Entrepri se
citoyenne.
Rpertoi re des
mtiers, carte
des emplois.
Gestion anti-
cipe des
comptences
(annes 1990)
Le chmage est
consi dr
comme struc-
turel. Il atteint
12, 2 % en
1995. Dvelop-
pement de
situations parti-
culires dem-
ploi : CDD, in-
trim
Approche
ressources .
La comptence
comme avan-
tage concur-
rentiel.
Modle de
producti on
flexible.
Rf renti el de
comptences.
Source : daprs Gilbert [1999] et Cadin et al. [2002].
moins lis permettent de comprendre son volution : le contexte
demploi, les modles stratgiques dominants, la thorie sous-
jacente de lorganisation et les instruments caractristiques qui
dcoulent des possibilits offertes par les techniques de gestion.
Lemploi constitue le centre de gravit de la GPRH. Parfois,
celle-ci sen loigne. Mais toujours elle y revient. Le rapport de
lemploi la stratgie a cependant volu. Au dbut des annes
1980, certains ont voulu tablir lemploi dans la stratgie cono-
mique de lentreprise [Thierry et al., 1983]. Au dbut des annes
2000, il semble plus raisonnable dvoquer, linstar dric
Vatteville [2003], un management stratgique de lemploi ,
que nous voyons comme un ensemble de dcisions et dactions
concernant les ressources humaines et permettant danticiper ou
du moins de se prmunir face un avenir peu prvisible et
incertain.
La gestion prvisionnelle des effectifs est ne en priode de
croissance, dans une situation demploi favorable o les volu-
tions de carrire seffectuent au sein des mmes entreprises.
Cette tendance se nourrit la source du management scienti-
fique. Enfin, nous lavons dit, elle a bnfici de la recherche
oprationnelle et de linformatique. Le problme central de
gestion est de trouver, de choisir et de conserver des gens.
Tout comme la conception prcdente, la gestion prvision-
nelle des carrires a son origine dans la priode de plein emploi.
Elle correspond au besoin de fidlisation des cadres diplms
recruts par les entreprises. Elle sefforce de conjuguer satisfac-
tion au travail et efficacit conomique. Elle sappuie sur les
enseignements de lcole des relations humaines.
La gestion prvisionnelle de lemploi est marque par la crise
de lemploi, dont ses promoteurs voudraient attnuer les effets
et prvenir les nouvelles menaces. Plus prcisment, son essor
a accompagn la transformation des structures demploi lie
laccroissement de la pression de la concurrence internationale
et aux mutations technologiques. Elle relve dune recherche
darbitrage entre lconomique et le social par des entreprises
dcrites comme citoyennes .
La gestion anticipe des comptences prolonge la tendance
prcdente. Moins formalise que la gestion prvisionnelle de
lemploi, elle adapte davantage ses outils aux objectifs pour-
suivis. Lambition nest plus de garantir le plein emploi mais de
favoriser lemployabilit des salaris dans des entreprises et un
march vus comme flexibles.
En 2006, les conditions ne nous paraissent pas runies pour
faire de la gestion prospective des ges le successeur dsign de
la gestion anticipe des comptences. Relaye et amplifie par
les mdias, la question dmographique se pose certes la socit
dans son ensemble. Mais, dans les entreprises, elle nest pas
(encore) perue comme un enjeu justifiant la mobilisation de
moyens adquats. En outre, en ce qui concerne la conceptuali-
sation mme de la GPRH, autant les approches prcdentes
senchanent selon une logique de dpassements critiques
successifs, autant la gestion prospective des ges apparat plus
comme laccent mis sur une variable spcifique de gestion.
Un nouveau style de gestion prvisionnelle
Les conceptions que nous venons dexposer correspondent
des idaux-types. Le mlange des genres est frquent. En outre,
comme toujours en gestion des ressources humaines, les concep-
tions nouvelles nont pas donn lieu lradication des prc-
dentes. Ce que lon observe aujourdhui est plutt une
sdimentation des diffrentes conceptions. Bien quil soit en
rupture par rapport ceux qui lont prcd, le nouveau modle
de GPRH leur est largement redevable.
En analysant la succession des conceptions de la GPRH et la
manire dont les auteurs proposent de les mobiliser dans
laction, on note une srie dvolutions :
la GPRH implique dsormais des acteurs plus nombreux
(au dbut, seuls quelques spcialistes taient concerns) ;
elle se concentre davantage sur lanalyse des donnes
utiles, en relation avec des objectifs plus prcis ;
on est pass de modles mathmatiques des origines des
approches moins labores, mais souvent plus utiles ;
les qualits intrinsques des instruments apparaissent
moins dterminantes que leur appropriation par lutilisateur ;
les rsultats sont plus souvent traduits en plans daction
sinscrivant dans des stratgies pluriannuelles.
Les projets dentreprises tmoignent de ralisations sinscri-
vant dans ces orientations. Cependant, aucune dentre elles ne
peut servir de modle. Dans les grandes organisations, la GPRH
varie dans son tendue, sa profondeur et sa qualit selon les
lments de contexte et les talents de ses promoteurs.
III / Structure du modle de rfrence
Les dmarches de gestion prvisionnelle reposent pour lessen-
tiel sur un schma standard, un modle de rfrence qui
inspire les pratiques professionnelles. Au dbut des annes 2000,
la squence des activits conduites par les entreprises dans ce
domaine sinspire beaucoup de celle prconise par le modle.
Compte tenu de spcificits introduites par les consultants et des
objectifs poursuivis, certaines dmarches prvisionnelles
peuvent sen loigner sur certains points, tout en sy conformant
pour lessentiel.
Cest lui que les entreprises se reportent gnralement pour
conduire leur GPRH, soit de faon exhaustive, soit de faon plus
cible. Dans une approche exhaustive, la dmarche prvision-
nelle est systmatique et tendue lensemble du personnel.
Dans une approche cible, elle est applique des problmes
prioritaires, selon des modalits arrtes en fonction des popu-
lations et des objectifs poursuivis.
Ce modle est le plus souvent dsign par lexpression
gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences ?
(GPEC) qui a reu une forme de conscration institutionnelle
avec le volet emploi de la loi de programmation pour la coh-
sion sociale du 18 janvier 2005. Comme son nom lindique, cest
un hybride qui emprunte deux conceptions de la GPRH : la
gestion prvisionnelle de lemploi et la gestion anticipe des
comptences.
Un cadre danalyse :
la GPEC comme instrumentation de gestion
Pour en dcrire la structure, nous aborderons la GPEC comme
une instrumentation de gestion, cest--dire comme un
ensemble dinstruments de gestion ce que lon appelle aussi
mthodes et outils de gestion engags dans un
processus de transformation des pratiques de GRH. Ce cadre
danalyse, mettant en vidence les fondements conceptuels et
idologiques de la gestion prvisionnelle, est destin penser
sa pratique au-del des considrations habituelles dintendance,
mais sans toutefois ignorer celles-ci.
la suite des travaux prcurseurs de Michel Berry [1983], la
littrature ayant ouvert la bote noire forme par les outils de
gestion sest notamment attache comprendre et dcrire leur
structure. Nous avons propos de lanalyser [Gilbert, 1998]
travers une grille de lecture dcrivant les quatre niveaux sur
lesquels la GPEC se fonde, comme tout outil de gestion, en
parcourant le chemin qui a conduit sa conception, dun ple
spculatif un ple pratique, autrement dit de labstrait au
concret.
Le quatrime niveau, niveau argumentatif , surplombe
lensemble ; il contient les logiques de raisonnement qui justi-
fient la GPEC, lui confrent un droit dexistence. Il est constitu
des croyances, normes de comportement, thories, hypothses
implicites, lorigine de linstrumentation et qui rvlent lesprit
dans lequel elle est mise en uvre, la philosophie gestion-
naire qui limprgne. ce niveau, la GPEC est essentiellement
caractrise par la vision socio-conomique, prospective et int-
gre de la GRH que lui ont imprime ses concepteurs.
Le troisime niveau, niveau conceptuel , est celui o lon
trouve les notions gnrales et abstraites auxquelles il est fait
appel et qui peuvent tre des notions de sens commun ou des
concepts savants. Cest ce niveau que se situe la terminologie
en vigueur dans le domaine (anticipation, emploi-type, comp-
tences). Ces notions signalent un projet, mais aussi un rejet
dautres notions avec lesquelles elles sont en tension. Par
exemple : les notions demploi-type et de comptences sinscri-
vent dans un dessein visant affranchir la GRH de la notion de
STRUCTURE DU MODLE DE RFRENCE 63
poste ; lusage de la notion de comptences est concomitant
dune recherche dmancipation par rapport la notion de
qualification ; porte par une recherche de flexibilit accrue, la
notion demployabilit tend se substituer celle de scurit de
lemploi.
Le deuxime niveau, niveau procdural , est celui du
comment faire , du procd idal par lequel lentreprise doit
passer pour assurer la bonne ralisation de sa gestion prvision-
nelle, en gardant bien le contrle de toutes les oprations. Il
comporte une description du chemin emprunter pour mettre
en uvre linstrumentation : dfinir un cadre, puis analyser
les ressources actuelles et ensuite leur volution, etc. . Cette
description peut comporter quelques variantes de dtail qui ne
remettent pas en cause le schma densemble. Par exemple, on
peut dbuter par lanalyse des ressources ou par celle des
emplois. ce niveau, la GPEC est une marche suivre, fruit
dune exprience accumule, plus ou moins rationalise et
remise en forme par les consultants.
Enfin, le premier niveau, dit niveau oprant (ou logis-
tique), comprend les caractristiques techniques, visibles et
concrtes de linstrumentation (les supports de ralisation),
destines produire des effets utiles. La GPEC sexprime ici
travers une batterie doutils, du rpertoire des mtiers aux itin-
raires professionnels-types, en passant par les rfrentiels de
comptences.
Traduisant des proccupations diffrentes de celles du concep-
teur de loutil (niveaux 3 et 4) celle de lutilisateur (niveaux 1 et
2), ces quatre niveaux sont complmentaires et embots, du
niveau argumentatif, celui de la philosophie gestionnaire, au
niveau oprant, celui de la ralisation pratique. Chaque niveau
contient des cls dexplication des niveaux suivants. Par
exemple, la dtermination dun mode opratoire implique la
prdtermination des paramtres sur lesquels il se fonde. Aussi,
pour comprendre lusage dun rfrentiel des comptences
(niveau procdural), il ne faut pas sarrter ses caractris-
tiques techniques, descendant vers le niveau oprant. Il faut
au contraire remonter aux niveaux suprieurs qui en dfinis-
sent le cadre thorique ou idologique (niveau conceptuel) et en
justifient lapplication (niveau argumentatif).
Structure de la GPEC comme instrumentation de gestion
Ple
spculatif/abstrait
Ple
pratique/concret
Niveau 1
oprant
Niveau 2
procdural
Niveau 3
conceptuel
Niveau 4
argumentatif Philosophie
gestionnaire
(croyances,
thories)
Notions gnrales et abstraites
(anticipation, emploi-type,
comptences, employabilit...)
Schma de raisonnement
(le comment faire )
(dfinir un cadre gnral d'analyse, puis analyser
les ressources actuelles, etc.)
Supports de ralisation destins produire des effets utiles
(les outils )
(nomenclature des emplois, analyse prospective,
rfrentiel de comptence, etc.)
Dans notre prsentation du modle de rfrence de la GPRH,
nous parcourrons successivement ces quatre niveaux, avec
quelques amnagements destins faciliter la comprhension
densemble : regroupement du niveau procdural et du niveau
oprant, dveloppement final sur les outils informatiques qui
occupent une place significative dans le modle.
La philosophie gestionnaire
Les prmisses de la gestion prospective
Daucuns opposent prvision et prospective. Or il ny a oppo-
sition que lorsque prvision se confond avec projection, o
lavenir nest envisag que comme une simple extrapolation du
pass. En fait, la GPEC et la prospective sont parentes : toutes
deux sont nes de la recherche oprationnelle, dont elles se sont
ensuite cartes. Alors que la planification ne reposait que sur
lextrapolation des tendances luvre dans le prsent et le
pass, la GPEC, tout comme la prospective, ambitionne prsent
dinventer des solutions, aprs avoir identifi les problmes
auxquels des solutions peuvent tre trouves.
Elle partage avec la prospective la plupart de ses prmisses,
telles que :
lenvironnement est dynamique, ses structures socio-
conomiques se transforment et des structures nouvelles
apparaissent ;
certains types de changements sont, pour une part au
moins, identifiables ;
connaissant les modles fondamentaux de changement,
on peut le plus souvent agir sur leur orientation et leur rythme ;
en outre, il existe une libert de choix lintrieur de ce
cadre ;
ayant conscience de cette libert, on peut, en rfrence
un systme de valeurs et des objectifs, modifier lavenir.
Lintgration stratgique et oprationnelle
Vue comme condition premire de lefficacit dune GPEC,
lexigence dintgration marque le modle de rfrence : intgra-
tion denjeux conomiques et sociaux, intgration de processus
individuels et collectifs, intgration de la dmarche dans le fonc-
tionnement global de lentreprise, intgration entre les diff-
rentes composantes de la dmarche prvisionnelle.
Conue comme le volet emploi/ressources humaines de la
planification dentreprise, la GPEC est vue comme troitement
articule la stratgie gnrale de lentreprise et aux choix des
dirigeants. Elle doit dcouler dune volont exprime au niveau
le plus lev par la direction gnrale de lentreprise. Les
scnarios retenus sont toujours marqus par des choix poli-
tiques ; la GPEC ne peut donc valablement rsulter de linitiative
isole dune direction des ressources humaines.
Le caractre intgr de la gestion prvisionnelle ne porte pas
que sur les dcisions stratgiques, il est galement requis aux
autres niveaux de dcision et entre ces niveaux eux-mmes : en
amont, compatibilit des modes dentre dans la dmarche
prvisionnelle, en aval, cohrence entre les plans daction.
Des segmentations spcifiques
Peu tudie dans les ouvrages de GRH, de remarquables
exceptions prs [Dietrich et Pigeyre, 2005, chapitre III], la
segmentation est une opration fondamentale dans la gestion
du travail qui consiste construire des catgories particulires de
salaris et demplois qui vont faire lobjet, selon des critres plus
ou moins explicites, de traitements particuliers. Lun des points
originaux de la GPEC vient de ce quelle smancipe des dcou-
pages gestionnaires habituels et introduit de nouvelles segmen-
tations, tant dans lanalyse et la reconnaissance du travail que
dans lorganisation de ses pratiques, sa mthode.
Dans lanalyse du travail, les notions demploi-type et de
comptences expriment, on le verra ci-aprs, une vision nouvelle
de la GRH qui vient rompre avec les conceptions et les usages
habituels, ce qui ne va pas sans difficult car, comme lexplique
Xavier Baron [1993], la GPEC doit saffronter des traditions de
gestion antrieures qui, elles, sont bien connues et solidement
installes.
Dun point de vue mthodologique, la GPEC distingue deux
volets dans la gestion de lemploi : un volet collectif et un volet
individuel. La GPEC sinscrit dans le volet collectif, qui vise
mieux matriser les carts entre besoins et ressources ( la fois
qualitativement et quantitativement) moyen terme. Le volet
individuel (cest--dire concernant les volutions profession-
nelles individuelles) est en aval de la GPEC et reste laffaire de la
ligne hirarchique.
L cart zro comme idal normatif
Lide selon laquelle il convient de rduire de faon anti-
cipe les carts entre les besoins et les ressources humaines de
lentreprise (en termes deffectifs et de comptences) [Thierry et
Sauret, 1993] est au centre de la GPEC.
La notion dcart, oprationnel ou stratgique (planning gap),
classique en thorie de la planification, en stratgie et en
contrle de gestion, exprime une diffrence entre une prvision
toutes choses gales par ailleurs , parfois dsigne par le terme
de prvision zro , et un objectif.
En GPEC, il sagit de mettre en vidence les carts ventuels
(les pnuries, les manques, les lacunes ou les retards) qui appel-
leront des dcisions, sources dactions correctives. L cart
zro correspond une adquation parfaite, les carts positifs
des excdents de ressources, les carts ngatifs des pnuries ou
des dsquilibres.
Les notions sous-jacentes
Xavier Baron [1993] voit la GPEC fonde sur trois concepts de
base qui lui sont spcifiques : le concept dacteur, lemploi-
type et les comptences. Nous ajouterons celles-ci, en amont,
la notion danticipation qui imprgne lensemble du modle et,
en aval bien quelle se soit invite plus tardivement au dbat,
en lien avec la gestion des comptences , la notion
demployabilit.
Lanticipation
Un lment caractristique de la dmarche de GPEC est leffort
constant pour dmarquer cette dmarche dune vision statique
de lanalyse prvisionnelle. Pense comme une discipline
nouvelle de gestion, la GPEC est aussi promue comme un instru-
ment daide la dcision. Souligne son origine, cette orienta-
tion est constamment raffirme. En tmoignent aussi bien les
ouvrages prcurseurs que les prises de position dacteurs prenant
leur distance par rapport limage passive que peuvent vhiculer
les tudes prvisionnelles : la reprsentation dun futur subi.
Par exemple, la Direction de lemploi du CNPF [1992], dans un
guide destin aux entreprises, propose avec insistance le terme
de gestion anticipative des emplois et des comptences pour
bien marquer lorientation de cette dmarche vers laction :
Prvoir nimplique pas que lon agisse en fonction de lhypo-
thse mise. En revanche, anticiper les avenirs possibles permet
de prendre de lavance, dagir suffisamment temps pour
entamer un processus dvolution. Autre exemple, au dbut des
annes 2000, les observatoires de mtiers de branches profes-
sionnelles annoncent sur leurs sites Internet quils sont engags
dans telle ou telle tude action .
Ce point est essentiel pour la pratique car, tout comme la pros-
pective, la GPEC se veut moins un instrument de connaissance
quune aide laction. Si, dans la littrature, linsistance sur ce
point est si forte, cest sans doute quil existe un risque non
ngligeable doublier les contingences de laction au profit de la
pure analyse rationnelle.
Lemploi-type
Repris par la GPEC, le concept demploi-type a t labor par
le CEREQ (Centre dtudes et de recherche sur les qualifications)
en 1975 pour servir de base llaboration du Rpertoire franais
des emplois qui dcrit, partir dun mme canevas, 800 emplois-
types couvrant la plupart des branches dactivit. Le Rpertoire a
t publi par la Documentation franaise en fascicules spars,
au fur et mesure de sa ralisation qui sest chelonne de 1976
1982. Lemploi-type y dsigne un ensemble de situations de
travail prsentant des contenus dactivits identiques ou simi-
laires, suffisamment homognes pour tre occup par un mme
individu .
Lemploi-type regroupe plusieurs postes pouvant tre diff-
rents par leur intitul, leur localisation gographique et leur
statut. Lintrt de cette nouvelle notion rside prcisment dans
son mancipation par rapport aux notions en usage permet-
tant daborder des questions nouvelles, sans se perdre dans le
menu dtail de la gestion individuelle. Xavier Baron [1993]
prend lexemple dun technicien qualit, dun analyste marke-
ting et dun charg dtudes sur les questions de rmunration
des cadres pour montrer que, confronts lintroduction de
nouvelles technologies et un renforcement des procdures de
gestion, ces trois salaris constituent bien une population
homogne du point de vue de lanalyse des emplois et des
actions dadaptation conduire.
Si, au dbut des annes 2000, le concept demploi-type est
toujours prsent dans les dmarches de GPEC, le terme est moins
utilis. Comme lvoquait en janvier 2005 le conseil dorienta-
tion de lObservatoire de lemploi public, le mot mtier a un
sens commun et il est donc plus vocateur.
Le salari acteur
La notion de salari acteur, inspire par la recherche sociolo-
gique, a t renforce par une coopration entre lassociation
Dveloppement et Emploi et le sociologue Renaud Sainsaulieu,
notamment la faveur dun rapport public commun sur
lemploi [Sainsaulieu, Monod et Thierry, 1987]. Mobilise
lorigine dans lapproche collective du travail, elle a t ensuite
rinterprte dans le cadre du modle individualisant de GRH,
ax sur une personnalisation du lien salarial [Pichault et
Nizet, 2000].
Dans cette seconde perspective, la GPEC, tout en anticipant
les besoins de lentreprise, sefforce dy intgrer les attentes et
les potentiels des personnes ayant labor un projet dvolu-
tion professionnelle. Le salari, porteur de comptences (voir
ci-aprs), est invit une autogestion de sa propre volution
professionnelle, dans le cadre daccords interpersonnels ngocis
avec son employeur.
La comptence
Dernier terme de lexpression GPEC , la comptence
constitue en quelque sorte la cl de vote du modle. Elle est
ce que lon cherche grer travers la GPEC. Par ce concept,
les promoteurs de la GPEC entendent raliser une double
connexion. Place entre besoins (les comptences requises) et
ressources (les comptences acquises), cest par elle que
sexprime ladquation dans ses aspects qualitatifs. Cest aussi,
seconde connexion, la comptence qui prolonge les analyses
globales et permet de passer de la gestion collective la gestion
individuelle. La gestion des ressources humaines se dcline alors
dans le langage des comptences : de lacquisition de comp-
tences (recrutement) leur cession (licenciement), en passant
par leur dveloppement (formation).
Lemployabilit
Le sens de cette notion a volu selon les lieux et les poques.
On entend actuellement par employabilit la capacit
dinsertion professionnelle dun individu, dtermine par linter-
action entre ses caractristiques et comptences personnelles,
dune part, et le march du travail, dautre part [Gazier, 2003].
Lune des justifications avances pour le modle de rfrence
est quil favorise lemployabilit des individus en les incitant se
former, acqurir de nouvelles comptences. Elle apparat donc
a priori comme favorable ces individus. Elle est cependant la
notion la plus controverse du modle, car elle est en lien avec
les tendances actuelles de la gestion de lemploi, consistant en
un report de la responsabilit et de la gestion des risques lis
lemploi sur le salari.
Le processus de mise en uvre et les outils associs
Une dmarche qui se veut la fois cartsienne et participative
Articule sur un schma logique et une instrumentation relati-
vement sophistique (par rapport aux domaines classiques de la
GRH), la GPEC na cependant pas t pense comme une
dmarche rserve des experts. Elle fait appel la mthode des
groupes mtiers qui a pour vocation de permettre des
professionnels ayant la connaissance dun mtier sous des angles
de vue diffrents, dchanger et de produire ensemble des infor-
mations (descriptions et analyses) sur ce mtier.
La dmarche se veut donc participative, reposant sur des
travaux de groupe associant la hirarchie de proximit, des
professionnels de la gestion des ressources humaines et les titu-
laires des emplois. Nanmoins, il y a toujours eu en pratique
des rticences en ce qui concerne la participation de ces derniers,
car, expliquent Dominique Thierry et Christian Sauret [1993],
Le schma classique de GPEC
Analyse environnement et facteurs internes :
marchs, produits, technologies, situation financire,
rglementation, situation socio-politique
Hypothses
d'volution
dmographique
et autres (donnes
sociales internes)
Hypothses de
transformation
des emplois
Orientations stratgiques
Diagnostic
d'carts
Politiques d'ajustement
Ressources humaines
l'horizon T + N
Volume
Comptences acquises
Besoins en emplois
l'horizon T + N
Volume
Comptences requises
Affectation (mobilit, recrutement, dparts)
Dveloppement (formation, parcours professionnel...)
Affectation et organisation du travail
leur prsence dans le groupe peut faire surgir des difficults
lorsquon parlera de la prospective de lemploi, et ceci dautant
plus que les informations sont mal connues et peu partages
(p. 85).
Les travaux de groupe concernent surtout lanalyse des mtiers
et des comptences, mais ils peuvent tre tendus lensemble
de la dmarche. Sous sa traduction fonctionnelle, le modle
de rfrence peut tre reprsent par une dmarche planifie,
dmarche progressivement enrichie au fil des ans. quelques
nuances prs, ce cadre de rflexion est reproduit dans diff-
rents manuels de gestion des ressources humaines. On peut voir
par exemple le schma cyberntique danalyse prvisionnelle des
ressources humaines de Bernard Martory et Daniel Crozet [1984]
ou le schma de gestion prvisionnelle des effectifs de Jean-
Marie Peretti [1990]. On peut rsumer cette dmarche par un
processus combinant analyse et prvision des emplois et des
ressources et prparation de laction, comme suit :
1) la dfinition dun cadre gnral danalyse ;
2) lanalyse des ressources actuelles ;
3) la prvision de lvolution des ressources ;
4) la prvision des besoins en emplois ;
5) le diagnostic besoins-ressources ;
6) llaboration dune politique et dun programme daction ;
7) la mise en place dun systme de contrle.
Cette succession laisse de ct lanalyse de lenvironnement et
la formulation de la stratgie gnrale de lorganisation qui ne
relvent pas directement du processus de GPRH quand il existe
un processus de planification stratgique, ce qui est rarement le
cas. Dans le cas le plus gnral, les informations de type strat-
gique sont supposes recueillies au cours de la quatrime phase.
Nous poursuivons avec la prsentation des stades du
processus. Pour chacune des phases, on retrouve une brve
description et le but de cette phase, les activits essentielles
raliser et les principales mthodes qui sont disponibles pour
accomplir les diffrentes activits.
Phase 1 : la dfinition dun cadre gnral danalyse
Approche globale. Pour rduire de faon anticipe lcart
entre besoins en emplois et ressources disponibles, il est nces-
saire de fixer un cadre gnral danalyse, cest--dire une repr-
sentation des emplois, appropri cette gestion. Ni les
regroupements par grades et catgories de statut, ni lnumra-
tion dtaille des postes budgtaires ne sont pertinents. La multi-
plicit des nomenclatures officielles et leur caractre souvent
trop gnral ont conduit des entreprises laborer leur propre
outil de reprage des emplois. La nomenclature des emplois
dune entreprise facilite lexploitation et la consolidation des
donnes sur lemploi en fournissant une grille de base commune
toutes les units. Elle est constitue dun regroupement de
postes concrets, les emplois-types dune entreprise, agencs
par familles et sous-familles professionnelles. Lemploi-type y est
dcrit en quelques lignes. La notion de famille permet dagrger
plusieurs emplois-types selon leur proximit professionnelle,
dfinie en rfrence une combinaison de critres, tels que :
une mme nature de travail (par exemple : services la
clientle, activits dtudes) ;
une mme discipline technique (par exemple : lectricit,
mcanique, comptabilit) ;
une mme grande fonction de lentreprise (par exemple :
fabrication, recherche et dveloppement, marketing).
De telles nomenclatures sont tablies, souvent en rfrence
avec celle du ROME (Rpertoire oprationnel des mtiers et des
emplois) disponible dans toutes les agences pour lemploi, chez
les partenaires ANPE et dans la plupart des bibliothques et des
centres de ressources, ou des nomenclatures plus spcialises, par
exemple par profession, comme celle du CIGREF (Club informa-
tique des grandes entreprises franaises) pour les informati-
ciens, ou celle de lADBS (Association des professionnels de
linformation et de la documentation) pour les documentalistes,
ou encore par branche professionnelle, comme celle tablie par
la Fdration franaise des socits dassurances ou par le Leem
(industries du mdicament) qui regroupe la plupart des entre-
prises du secteur pharmaceutique.
Le ROME dcrit 466 emplois/mtiers . Cette notion qui
constitue lunit de base de la nomenclature est largement
inspire du concept demploi-type. Elle vite denfermer les
personnes dans des espaces stricts et cloisonns, non reprsen-
tatifs du march du travail et de lvolution du contenu des
emplois. Par exemple, les secrtaires sont regroupes quelle que
soit leur spcialisation, dans la fiche emploi-mtier Secrtaire
bureautique spcialise .
Cest ainsi quune entreprise industrielle a procd pour
raliser la nomenclature des emplois prsente dans lillustra-
tion propose. Par exemple, le poste de secrtaire de la direc-
tion informatique y est rpertori dans un emploi-type de
secrtaire , lui-mme rang dans la famille professionnelle
Administration gnrale et, plus prcisment, dans la sous-
famille Moyens gnraux . Sous lintitul de secrtaire, on lit
la dfinition suivante : Effectue des oprations de transmis-
sion, classement et traitement des informations ncessaires la
bonne marche de lunit (direction, dpartement ou service) et
ses relations lintrieur et lextrieur de lentreprise.
Approche cible. Il nest pas toujours ncessaire de sengager
dans la ralisation dune nomenclature des emplois, soit quelle
existe dj, soit que le problme demploi traiter ne justifie pas,
ou ne permette pas, le dploiement dune artillerie aussi lourde.
Un extrait de nomenclature des emplois
Fami l l es
professionnelles
Sous-familles Emploi-type
(quelques illustrations)
AG :
Administration
gnrale
AG 1 : Comptabilit et
contrle de gestion
AG 11 : Agent de comptabilit
AG 12 : Comptable
AG 13 : Contrleur de gestion
AG 14 : Auditeur interne
AG 2 : Gestion du
personnel
AG 21 : Gestionnaire des
ressources humaines
AG 22 : Formateur
AG 3 : Informatique de
gestion
AG 31 : Architecte de systme
AG 32 : Technicien dexploitation
AG 33 : Gestionnaire
dapplications
AG 4 : Moyens gnraux AG 41 : Technicien dentretien

AG 42 : Secrtaire
CO :
Commercial
CO 1 : Ventes CO 11 : Ingnieur
technico-commercial
CO 12 : Charg daffaires
CO 2 : Achat
CO 3 : tudes de march
FA : Fabrication FA 1 : Fabrication FA 1 : Technicien de fabrication
FA 1 : Ingnieur de fabrication
FA 1 : Oprateur
FA 2 : Mthodes et
contrle
FA 3 : Maintenance
TE : Technique TE 1 : Recherche et
dveloppement
TE 1 : Technicien de bureau
dtudes
TE 1 : Technicien de conception
TE 1 : Ingnieur de recherche
TE 2 : Laboratoires
TE 3 : Qualit
On va donc se concentrer sur lanalyse de quelques emplois, ce
qui permettra dallger et dacclrer la mise en uvre dactions
correctives.
Les emplois analyser seront choisis en raison de diffrents
critres, tels que :
Rfrentiel de comptences dans une unit de fabrication
Axe Conduite dinstallation Axe Organisation du travail
C1 Conduire les installations de la
zone assigne
O1 Respecter les normes tablies
C2 Ajuster les paramtres des
installations
O2 Enregistrer les donnes dans le
systme de gestion
C3 Diagnostiquer les
dysfonctionnements
O3 Interprter les indicateurs et
agir
C4 Proposer des amliorations
significatives
O4 Rdiger les documents de
travail
C5 Programmer la fabrication
selon les plans
O5 Proposer des amliorations
dorganisation
O6 Coordonner les rotations,
postes, vacances
Axe Scurit
S1 Collaborer aux actions de
scurit et de sant
S2 valuer les risques Axe Qualit des produits
S3 Proposer des amliorations Q1 Prlever des chantillons
S4 Programmer des actions de
scurit
Q2 Effectuer les analyses assignes
Q3 Interprter les rsultats et agir
Axe Relationnel Q4 Diagnostiquer la cause des
problmes
R1 Collaborer la formation du
poste
Q5 Programmer plan chantillon
et test contrle
R2 Participer aux quipes de
travail
R3 Transmettre linformation
gnre
R4 Former au poste de travail
R5 Dtecter les besoins de
formation/communication
Axe Maintenance des
quipements
R6 Contribuer la formation M1 Raliser lentretien de base
R7 Proposer des amliorations
significatives
M2 Raliser la maintenance de
1
er
ordre
R8 Animer des runions M3 Raliser la maintenance de
2
e
ordre
R9 Concevoir des modules de
formation
3
e
ordre
R10 Animer des groupes de travail,
de projet
4
e
ordre
Source : adapt dun document dentreprise.
leur sensibilit suppose des changements identifis qui
vont avoir une incidence probable sur le volume des emplois
(rduction des effectifs) et/ou sur leur contenu. On parle alors
d emplois sensibles ;
limportance quils revtent pour le dveloppement de
lentreprise. Lexpression en usage est emplois cls .
Llaboration dun rfrentiel de comptences, document qui
identifie les comptences ncessaires lexercice dun emploi-
type, peut prolonger la nomenclature des emplois. Mais, compte
tenu du travail quelle ncessite, sa ralisation est le plus souvent
limite une famille professionnelle (comme dans lillustration
propose), voire quelques emplois sensibles ou cls . En
GPRH, la diffrence de contextes o la gestion est plus direc-
tement oriente vers la personne (orientation, plan de forma-
tion individuelle, slection), la tendance la plus habituelle est de
formuler les comptences dans un langage trs proche des acti-
vits quelles permettent de satisfaire.
Phase 2 : lanalyse des ressources actuelles
Lanalyse des ressources est un outil classique de la gestion
collective et une tape pour lessentiel bien structure quant
ses aspects quantitatifs. Elle se fonde trs largement sur des
mthodes et outils bien connus des spcialistes du contrle de
gestion sociale [Martory, 2003]. Elle vise obtenir une photo-
graphie des effectifs rels prsents dans lunit considre,
ventils par familles professionnelles et, parfois, dans chaque
famille par emplois-types. Cette analyse du prsent peut tre
enrichie par une comparaison avec les autres entreprises du
mme secteur dactivit afin de situer les grandeurs relatives. Il
serait exagr de parler ce stade de gestion prvisionnelle. Mais
la connaissance prcise dune situation met souvent en vidence
des anomalies insouponnes et peut suggrer des premires
actions correctives.
Lanalyse quantitative. Les critres soumis lanalyse quanti-
tative ont pour eux la simplicit, lobjectivit et la facilit avec
laquelle on peut les obtenir. Le fichier du personnel fournit les
principaux lments. Lanalyse se concentre le plus souvent sur
Un exemple dinventaire quantitatif des ressources
Famille professionnelle : ......................................................................................
Effectif instantan : .............................................................................................
Date : ..................................................................................................................
1. ge (avec distinction hommes/femmes)
ge moyen* =
S ges pour leffectif instantan
Effectif instantan
% Jusqu 25 ans =
S effectif instantan 30 ans
Effectif instantan
% 26 35 ans = idem
% 36 45 ans = idem
% 46 55 ans = idem
% > 55 ans = idem
2. Anciennet* (avec distinction hommes/femmes)
Anciennet moyenne =
S anciennet pour leffectif instantan
Effectif instantan
% Jusqu 2 ans =
Effectif instantan
% 3 5 ans : idem
% 6 15 ans : idem
% > 15 ans : idem
Anciennet dans le poste actuel :
% Jusqu 3 ans =
Effectif instantan
% de 3 10 ans : idem
% > 10 ans : idem
3. Qualification (avec distinction hommes/femmes)
Niveau de formation moyen =
S niveau individuel de formation
Effectif instantan
(Le niveau de formation est apprci partir dun barme, tel que par exemple,
pour la formation initiale, Bac = 10 pts, bac + 2 = 40 pts, licence = 50 pts,
master = 80 pts, doctorat = 100 pts ; pour la formation continue, un stage
dinitiation = 5 pts, un stage dapprofondissement = 10 pts, un stage de spciali-
sation = 15 pts.)
Coefficient moyen =
S Coefficients convention collective
Effectif instantan
* Linterprtation de la moyenne doit tre complte par lexamen de la dispersion des
effectifs (pyramides des ges et anciennets).
lge, lanciennet, la qualification (formation initiale et
continue). Ils peuvent tre croiss avec dautres tels que le sexe,
laffectation gographique ou le service de rattachement.
Malgr son apparence de simplicit, la notion deffectif ne se
laisse pas si facilement cerner. Il est donc ncessaire de prciser
clairement la convention adopte avant de se lancer dans la
mesure. Il est commode de sappuyer sur leffectif instantan
(effectif thorique, prsent dans le fichier du personnel au
moment de lanalyse). Mais cette approximation nest pas suffi-
sante lorsquil y a des variations importantes deffectifs au cours
de la priode. On prfrera en ce cas leffectif moyen annuel :
(S effectifs mensuels)
12
cette analyse des stocks de ressources sajoute une
analyse des flux, autrement dit du renouvellement du
personnel :
dcompte des mouvements dentres-sorties ;
tude des mobilits gographique et fonctionnelle (entre
emplois-types).
Parmi ceux qui sont utiliss, lindicateur le plus simple est le
taux de rotation du personnel (turn-over) que lon peut notam-
ment calculer ainsi :
Nombre de dparts de salaris durant lanne N
100
Nombre de salaris au 1
er
janvier de lanne N
On peut videmment affiner lanalyse par mtiers, par motif
de dpart, par classe dge ou selon le statut. Par exemple,
comme le suggre Vatteville [2003, p. 151], valuer lintgration
des jeunes embauchs au moyen du ratio suivant :
Salaris de moins dun an danciennet
Embauches de lanne
Certains indicateurs peuvent tre centrs sur une proccupa-
tion spcifique lentreprise et sa politique ; ainsi, une grande
entreprise suit rgulirement un ratio de vulnrabilit de la
ligne hirarchique , calcul comme suit :
Encadrants ayant moins dun an danciennet
Effectif total du personnel dencadrement
La connaissance des formes et volumes de renouvellement du
personnel est indispensable si lon veut, lors de la phase
suivante, mettre des hypothses ralistes de prvision dvolu-
tion quantitative des ressources.
Lanalyse qualitative. Comme on limagine, cet aspect de
lanalyse de ressources ne peut avoir de caractre totalement
neutre et impartial. Sa conduite est dlicate, mobilise des
personnes disposant des informations et des qualits humaines
leur permettant de produire une valuation sinon objective, du
moins rigoureuse. Aussi, son application ne se justifie-t-elle que
dans une approche cible sur quelques emplois-types.
Lobjectif est de mettre en vidence les forces et faiblesses
dune population en sappuyant sur un rfrentiel de comp-
tences pralablement tabli, partir duquel des personnes ayant
une connaissance fine de la population exprimeront leur avis.
Lanalyse est ralise par lencadrement, par les clients et les
fournisseurs internes de lemploi tudi, par un chantillon
de personnes occupant lemploi et, idalement, par un groupe
composite, dans lequel ces diffrents acteurs sont reprsents.
Les modalits danalyse sont variables. Lune dentre elles
consiste ce que chacun formule pralablement ses valua-
tions sur un support ad hoc, construit partir du rfrentiel de
comptences. Celles-ci seront ensuite dbattues en groupe, sous
la conduite dun animateur, de faon parvenir des valua-
tions convergentes. Les thmes de dbat porteront sur les valua-
tions et leur justification, les carts de jugement, etc.
Phase 3 : la prvision de lvolution des ressources
Toute situation, une priode donne, renferme en elle-
mme une dynamique qui la conduit, sauf imprvu ou action
extrieure, la situation observe lors de la priode suivante.
Ce fait est particulirement marquant dans la gestion du
personnel. Les ressources humaines sont caractrises par des
ges, des salaires, des classifications, etc. un horizon donn,
les ressources auront volu en fonction du vieillissement, du
taux de rotation, des rgles de promotion, etc., pour produire
une situation nouvelle. Pour cerner cet avenir probable , on
Prvision des effectifs
Familles
profes-
sionnelles
(0)
Effectifs
actuels
( la date
du)
(1)
Dparts prvus lhorizon de la prvision Effectifs
futurs avant
mouvements
de personnels
linitiative
de lentreprise
(5) = (1) (4)
Retraits
(2)
Dmissions
et autres
causes
(3)
Total
dparts
(4)
Administration
gnrale
Commercial
Fabrication
Technique
sappuie essentiellement sur deux mthodes : ltude de la
drive naturelle qui permet de dterminer les marges de
manuvre de lentreprise (que se passerait-il si lon ne proc-
dait aucun mouvement de personnel pendant la priode ?) et
la projection au fil de leau qui value limpact de la recon-
duction lidentique du pass (que se passerait-il si lon recon-
duisait les mmes politiques de ressources humaines pour la
priode ?).
La drive naturelle qui rsulte des dparts non matriss par
lentreprise (retraites lge lgal, dmissions et dcs) est dter-
mine par extrapolation partir des statistiques portant sur les
diffrents dparts des annes prcdentes (taux de dpart moyen
observ par le pass). Cela rclame que lentreprise dispose dun
historique des dparts analyss, ou analysables a posteriori, par
familles professionnelles et par motifs de dpart.
Les ressources estimes lhorizon de la prvision (gnrale-
ment trois ou cinq ans) sappuient sur des programmes informa-
tiques de gestion quantitative des effectifs. Cette extrapolation
peut tre corrige partir des donnes internes et des tendances
de cette drive naturelle (par exemple, rduction probable du
taux de dmission lie un march du travail peu favorable).
Au-del dun horizon de trois ans, lexprience montre que la
fiabilit de la prvision dcrot fortement. Et trois ans, cest
souvent la priode ncessaire pour engager des actions
denvergure.
La projection au fil de leau value limpact de la reconduction
lidentique du pass : politiques de recrutement, politique de
promotion, choix de dparts du personnel (retraite, dmis-
sion). ltat brut, les rsultats de cette projection ne sont
videmment valables que si lon souhaite conserver les mmes
politiques. Mais ils constituent une base pour la rflexion. La
question de leur pertinence (sont-ils mme de rpondre aux
objectifs de lorganisation, compte tenu de lanalyse prospec-
tive ?) sera souleve lissue de la phase 4. Les inadquations
constates donneront lieu de nouvelles projections, en modi-
fiant telle ou telle variable du modle (nouveaux arbitrages entre
recrutement et mobilit, modification de la structure des qualifi-
cations recrutes).
Phase 4 : la prvision des besoins en emplois
On sait, compte tenu du travail prcdent, comment la situa-
tion actuelle conditionne lavenir. La prvision de lvolution
des ressources fournit limage dun avenir probable qui nest pas
forcment conforme lavenir souhaitable. Il sagit donc
dexprimer ce stade une volont. Pour pouvoir tablir un
diagnostic, il faut connatre les besoins de lentreprise lhorizon
choisi. On sera alors mme danalyser dans quelle mesure ces
besoins seront couverts par les ressources humaines encore
prsentes dans lentreprise ce moment-l. En thorie, quoi de
plus facile. En pratique, cest souvent la phase la plus embarras-
sante. Ces analyses doivent faire ressortir, dans le contexte de la
GPRH, les impacts des changements de lenvironnement et des
choix stratgiques de la direction sur la GRH.
La dtermination des besoins quantitatifs et qualitatifs en
emplois peut tre ralise partir des hypothses et objectifs du
plan moyen terme de lentreprise, en matire dactivit, de
production, dinvestissements, dvolutions technologiques, de
changements dorganisation et des efforts de productivit
raliser. partir de la nomenclature des emplois, chaque dpar-
tement value le nombre demplois ncessaires, lhorizon de la
prvision.
Lapproche qualitative des besoins en emplois est souvent
rudimentaire lorsquelle est exprime par la hirarchie directe.
Lanalyse prospective : les facteurs dvolution (externes et
internes)
Facteurs conomiques
(marchs ou produits)
Facteurs technologiques
Attentes de clients.
Part de march.
Situation financire.
volution tarifaire.
Stratgie des concurrents.
Etc.
Mise en place de nouvelles applica-
ti ons i nformati ques, de nouveaux
quipements.
vol uti on des technol ogi es de
production.
Impact des biotechnologies, des
technologies du vivant .
Etc.
Facteurs dorganisation Facteurs culturels et sociaux
volutions de structures (rorgani-
sations, restructurations).
Organisation de la distribution des
produits ou services.
Nouveau partage de respon-
sabilits.
Proj ets de dvel oppement,
nouveaux produits.
Etc.
Image de lentreprise.
tat du march du travail externe
(en lien avec lvolution dmogra-
phique).
Changements de valeurs et effets.
Situation des relations sociales.
volution des textes rglementaires.
Etc.
Aussi est-elle souvent poursuivie l o des problmes ont t
identifis (on parle alors d emplois sensibles ) par des groupes
runissant des responsables dans la famille professionnelle
examine.
Les principaux facteurs dvolution sont ensuite repris pour
envisager leur traduction sur le volume et le contenu des
emplois : nouveaux emplois, disparition de certains emplois,
nouvelles exigences du travail, etc.
Dans les grandes organisations, la prvision des besoins en
emplois peut aussi mobiliser les techniques et mthodes de la
prospective [Godet, 2001]. La plus caractristique, et certaine-
ment la plus populaire, est la mthode des scnarios. En fait,
elle recouvre une multitude de techniques : plus ou moins
sophistiques, toutes visant fournir des hypothses alternatives
sur les futurs probables (scnarios tendanciels) ou trs contrasts
par rapport au prsent (scnarios contrasts), en dcrivant le
cheminement associ chacun de ces futurs.
Phase 5 : le diagnostic besoins-ressources
Les besoins en emplois ayant t cerns, il sagit prsent de
les comparer aux ressources pour raliser les ajustements nces-
saires. La prcision et la qualit de la confrontation besoins-
ressources sont au cur de toute dmarche de gestion
prvisionnelle. Cette analyse est conduite de faon faire appa-
ratre prcisment les excdents et les dficits de ressources (les
carts ), les uns et les autres constituant des dsquilibres
quantitatifs ou qualitatifs.
Les dsquilibres quantitatifs ( carts quantitatifs ) ont trait
aux surplus et/ou aux pnuries deffectifs qui sont susceptibles
dinfluencer la ralisation des objectifs de lentreprise. Ils concer-
nent, par exemple, linsuffisance des ressources disponibles pour
pourvoir les emplois stratgiques, la rduction du nombre de
certains emplois ou, linverse, un besoin trs important de
ressources pour des emplois nouveaux, etc.
Il ne suffit pas davoir un effectif dont le volume est adapt
aux volutions prvues, il faut aussi prvenir le risque dinadap-
tation du personnel aux emplois en transformation. Les dsqui-
libres qualitatifs ( carts qualitatifs ) peuvent tre
dterminants. Ces dsquilibres se rapportent aux carts
constats entre les comptences des salaris employs et les
besoins projets. Les analyses peuvent rvler, par exemple, un
manque de formation de lencadrement, une surqualification de
certains salaris, un potentiel limit de certaines catgories de
personnel au regard de transformations dorganisation venir,
des comptences rendues obsoltes par lvolution des techno-
logies, etc.
Cest dans lanalyse de lcart entre lavenir probable et
lavenir souhaitable que se dfinit le champ dintervention de
la politique des ressources humaines et non dans la simple extra-
polation du pass. Si lavenir se construisait uniquement sur le
dterminisme du pass, quoi servirait-il en effet dexprimer une
politique ?
Phase 6 : llaboration dune politique et dun programme daction
Une chose est de connatre le but atteindre et les carts en
volume et en qualit, une autre est de choisir les moyens pour y
parvenir. Pour ajuster les ressources ses besoins, une entreprise
dispose de deux types de moyens :
les moyens dajustement internes (mutations, formation,
promotion, etc.) ;
Ajustements quantitatifs externes et internes
Modalits de rgulation Manques
ressources < besoins
Excdents
ressources > besoins
Ajustements internes
Sur les effectifs Mobilit interne hori-
zontal e ou verti cal e
(promotion).
Mobilit interne hori-
zontal e ou verti cal e
(promotion), reconver-
sions internes.
Sur la charge de travail Rorganisation du travail
pour gagner en produc-
ti vi t et rdui re l e
besoin.
Cration dactivits de
substitution pour utiliser
les ressources.
Sur les heures travailles Heures supplmentaires,
qui pes en horai res
dcals
Rduction de la dure
du travail ou travail
temps partiel.
Sur les comptences Formati on, tutorat,
compagnonnage,
coachi ng, parcours
professi onnel
qualifiant
Ajustements externes
Sur les effectifs Recrutement, intrim. Reconversions externes,
aides au dpart volon-
taire, retraites anti-
ci pes, essai mage,
l i cenci ement
conomique.
Sur la charge de travail Sous-traitance. Ri nternal i sati on de
travaux sous-traits.
Sur les comptences Appel une expertise
extrieure (consultants).
Source : adapt dun document dentreprise.
les moyens dajustement externes (embauches, licencie-
ments, recours la sous-traitance, etc.).
En outre, ces moyens peuvent tre subdiviss en ajustements
quantitatifs et en ajustements qualitatifs.
Les ajustements quantitatifs. Ils visent la recherche dqui-
libre entre un besoin demploi, exprim par un volume (effectif,
charge, heures de travail, comptences), et les ressources dispo-
nibles, par hypothse, lhorizon de la prvision.
Les ajustements qualitatifs. Ils sont complmentaires aux
ajustements quantitatifs, mais il est plus difficile den donner
une reprsentation gnrale. Nous nous contenterons donc
dune illustration (voir ci-aprs). Dfinis localement, en rf-
rence aux modes habituels de rsolution de problmes de lentre-
prise, sa culture dcisionnelle, ils rsultent forcment de choix
encore plus contingents que les prcdents.
Phase 7 : la mise en place dun systme de contrle
Il ne suffit pas davoir pris des dcisions et dengager un
programme daction, encore faut-il sy tenir. Sinon, quoi bon
un chafaudage aussi labor ? Il est alors ncessaire de faire
priodiquement le point pour vrifier la concordance des faits
avec les prvisions tablies et les objectifs formuls.
Ce systme de contrle peut comporter deux volets. Le
premier est destin vrifier la progression vers les volumes
deffectifs ncessaires dans les diffrentes catgories demplois.
Le second consiste suivre lavancement du programme
daction. La ralisation du programme daction dcoulant de la
dmarche de GPRH est suivie au moyen de tableaux de bord. Elle
fait lobjet de points davancement en comit de direction (voir
encadr p. 87).
Du diagnostic laction dans un organisme de recherche
Techniciens dtudes Ingnieurs de recherche
Diagnostic Degr de matrise collective
= 90 %*.
Bon niveau scientifique.
Personnel expriment.
Degr de matrise collective
= 70 %.
Population jeune (recrutement
rcent).
Bon niveau scientifique mais
manque dexprience.
Plan daction Programme de gestion de
carrire : veiller bien prvoir
la succession par un recouvre-
ment suffisant pour transfert
de savoir-faire.
Programme de formation :
organi ser des formati ons
i nternes pour i ntgrer l es
nouvelles techniques.
Programme de recrutement :
recruter troi s ou quatre
seniors reconnus pour leur
expertise technique.
Pratiquer un accompagne-
ment appropri (accuei l ,
intgration).
Programme de formation :
dfinir un plan de formation
individuel.
Programme de gesti on de
carrire : viter des mutations
trop rapides. Dfinir une dure
de rfrence pour occuper les
emplois-types de chercheurs.
* Le pourcentage indiqu traduit une tentative pour exprimer sous forme arithmtique
un cart par rapport au rfrentiel de comptence du mtier.
Exemples dindicateurs retenus par un tablissement industriel
Degr dimplication dans les actions de formation : nombre de personnes parti-
cipant aux actions de dveloppement des comptences/nombre de personnes
inscrites ces actions.
Degr dapprentissage : nombre de comptences obtenues/nombre total de
comptences values en dessous du seuil defficacit.
Rentabilit du dispositif : cot total du dispositif/effectif concern.
Les contributions de linformatique
Le traitement de linformation : enjeu central de la GPRH
Il y a longtemps que la GPRH, par nature appele brasser un
grand nombre de donnes, a eu recours aux possibilits offertes
par linformatique. Partageant avec elle une image de modernit
et un postulat sous-jacent de rationalit, elle utilise la fois la
logique algorithmique et la puissance de calcul des ordina-
teurs. Ces apports concernent les deux volets de la GPRH : le
volet quantitatif de lemploi et des effectifs, et le volet qualitatif
des personnes.
Sur le volet quantitatif, la matrise des prvisions deffectifs
dpend de la richesse et de la qualit des systmes dinforma-
tion des ressources humaines (SIRH) sur lesquels elle sappuie.
Aux fonctions traditionnelles de paie et dadministration du
personnel sont venus sajouter des modules de planification,
dsormais intgrs aux progiciels de gestion des ressources
prsents sur le march. Ils permettent dtablir des prvisions de
la demande demplois partir dune analyse statistique des
historiques, des facteurs dterminants (vnements, promotions,
besoins formuls par les salaris et les clients).
Sur le volet qualitatif, dj lpoque o la gestion prvision-
nelle des carrires prdominait, des applications nouvelles ont
t proposes pour imaginer les volutions possibles des organi-
grammes, en se fondant sur des hypothses de succession (orga-
nigrammes de remplacement, plans de succession). Ces
applications se sont tendues dans la perspective dune gestion
prvisionnelle centre sur les personnes. Depuis la fin des annes
1990, linformatique sest mise au service de la gestion des
comptences. Deux tapes sont franchies assez gnralement :
dabord, la constitution dun fichier recensant les lments
factuels concernant le salari (tat civil, diplmes, affectations
successives), puis son enrichissement par des informations plus
qualitatives (comptences, souhaits dvolution). Mais ces
informations nont de sens que si elles concourent une dci-
sion et cest bien laide la prise de dcision qui constitue
lorigine de labondante offre de progiciels existant sur le
march.
Au-del de la magie de loutil
Frank Bietry [2002] explique justement : La gestion des
comptences par les TIC rpond un principe simple de compa-
raison entre les savoirs acquis par les salaris et ceux requis par
lentreprise (p. 56). Si le principe est simple, son application
est plus difficile. Le recours des outils informatiques, dans un
domaine o le qualitatif a plus de poids que le quantitatif,
suppose en pralable de slectionner les informations perti-
nentes (dans le respect des informations sur les personnes) pour
le gestionnaire qui aura prendre une dcision. Les progiciels
lui apporteront une aide importante dans les prises de dcision
relativement routinires, mais leur apport sera faible dans les cas
frquents de problmes complexes o des vnements vien-
nent contrarier les prvisions. En tout tat de cause, lutilit de
ces progiciels dpend beaucoup des objectifs poursuivis.
Lobservation des pratiques dentreprises montre que les
rsultats dinformatisation les plus satisfaisants se rencontrent
dans les cas o la dmarche de GPRH prexiste lintroduction
du progiciel. Inversement, linformatisation rencontre des diffi-
cults manifestes lorsquon attend quelle fasse seule merger des
pratiques nouvelles. On se gardera donc dtablir une corrlation
directe entre tel ou tel progiciel, plus ou moins avanc , et
tel niveau de rsultat. Un investissement dans un modeste
gestionnaire de fichiers peut savrer plus payant que lachat
dun systme-expert de dernire gnration.
Aussi efficaces et attractifs que soient les progiciels de gestion
des comptences, leur mise en uvre ncessite un travail pra-
lable dont on ne saurait faire lconomie, comme la dfinition
dobjectifs partags avec la hirarchie et les salaris, et la concep-
tion de processus de dcision partags en matire de gestion
individuelle. Car, si la gestion des comptences est en partie
affaire de procdures, automatises ou non, elle est aussi beau-
coup plus largement une affaire dacteurs [Deflix, 2001]. Les
fournisseurs doutils ne le rappellent pas toujours on les
comprend ; les gestionnaires de ressources humaines, eux, ne
doivent en aucun cas loublier.
Les tudes de gestion peuvent tre grandement facilites par
les fonctions informatiques comme les traitements statistiques,
les tris de population sur critres, les projections et simulations,
les traitements comparatifs En matire de prparation de
laffectation des personnes aux emplois, loutil informatique
apporte aussi une aide considrable dans le stockage et le traite-
ment des informations sur les emplois et les salaris qui les occu-
pent. En rsum, sa puissance de tri, de simulation, et sa capacit
mettre en rapport ces donnes seront apprciables pour tout
gestionnaire devant clairer une prise de dcision, qui sera
souvent le fruit dinteractions avec autrui. laune de la magie
de loutil , cest sans doute peu ; mais un gestionnaire raison-
nable aurait bien tort de le ngliger.
IV / La GPRH lpreuve des faits
Au regard des ambitions affirmes et dune instrumentation
relativement sophistique, quels enseignements tirer des
dmarches prvisionnelles en GRH, et particulirement de celles
qui sinspirent du modle de rfrence, la GPEC ? Pour rpondre
cette question, nous commencerons par dresser un tat des
lieux, reprenant les conclusions de travaux rcents [Masson et
Parlier, 2004 ; Lentic, 2005 ; Gilbert et Parlier, 2005 ; Bouteiller et
Gilbert, 2005]. On le verra, le bilan est mitig et les difficults
de mise en uvre sont nombreuses. Pour tenter de les
comprendre et de les dpasser, nous proposerons ensuite deux
cls dinterprtation : les fondements conceptuels du modle et
la manire dont il sinscrit dans une conduite de changement.
Un bilan en demi-teinte
Une instrumentation au service
de la rationalisation des fonctionnements
On reconnat gnralement la GPEC davoir contribu
renforcer la cohrence entre les diffrents champs de la GRH,
plus intgrs dans une vision densemble et plus aligns sur la
stratgie [Meignant, 2000]. Avec lavnement de la gestion des
comptences, cette ambition sest raffermie. Les discours dentre-
prise suggrent en effet une porte trs large de lapproche
comptence au sein de la GRH par lusage des rfrentiels de
comptences dans les pratiques de recrutement, de formation,
dapprciation du personnel, de gestion de carrire et de rmun-
ration. Cette promesse dintgration se trouve par ailleurs crdi-
bilise par la modernisation des systmes dinformation et
lusage des progiciels intgrs de GRH qui, tous, offrent des fonc-
tionnalits permettant laccompagnement dune dmarche
prvisionnelle.
Sur ce point toutefois, lobservation attentive des pratiques
conduit un jugement nuanc. Les liens effectifs avec les dci-
sions de GRH restent partiels et, de rares exceptions prs, seuls
les processus de formation et de gestion des carrires semblent
donner lieu des ralisations concluantes. Largument le plus
courant est que lampleur du travail ncessaire pour raligner les
processus et modifier en consquence les routines est juge si
importante que lon a prfr une approche rflchie et progres-
sive un changement radical, mais hasardeux.
Cette rationalisation, quoique incompltement aboutie, a tout
de mme contribu accrotre la lgitimit de la fonction
Ressources humaines. Elle a mis en vidence lintrt de rassem-
bler, de structurer, dinterprter, de diffuser des informations qui
ntaient pas toujours recenses ou pas toujours tudies avec
lattention ncessaire. Dans les units de travail, les quipes RH
ont renforc leur dialogue avec lencadrement intermdiaire et
partag ainsi les proccupations du producteur, de lexploitant
ou du commercial. Dans les comits de direction, les donnes
constitues la faveur dune GPEC ont pu consolider la position
des directeurs de ressources humaines, en leur apportant la fois
une connaissance plus prcise des situations de travail et de leurs
volutions, et des arguments pour affirmer la contribution de la
GRH la performance organisationnelle.
Laccompagnement social des mutations conomiques
Sans quelle soit un antidote aux licenciements, la GPEC a,
selon Alain Meignant [2000], rempli sa fonction en matire de
redploiements internes du personnel qui ont pu tre anti-
cips, prpars, accompagns et, finalement, traits dans des
conditions acceptables. Les dispositifs de gestion prvisionnelle
reprage des emplois sensibles concerns par des diminutions
deffectifs, identification des emplois daccs, description des
besoins en comptences, construction de parcours de profession-
nalisation ad hoc ont permis de limiter la casse sociale .
La GPEC dans ses derniers dveloppements, centrs sur une
gestion prvisionnelle et oprationnelle des comptences, a sans
doute aussi contribu relativiser le poids du diplme par
rapport des acquisitions en situation relle de travail. Cette
reconnaissance de la valeur de lexprience constitue un progrs
dans un pays dont le modle demploi survalorise la formation
initiale et les diplmes aux dpens de lexprience profession-
nelle [Aubret, Gilbert et Pigeyre, 2005]. Dans une entreprise o la
mobilit est faible, chacun prend peu peu sa place sur une
chelle de statuts fige ou presque. Lintitul et la valeur
suppose du diplme dorigine suivent le salari tout au long
de sa carrire. Telle tait la situation la plus habituelle dans beau-
coup de grandes entreprises franaises. Dans une organisation
flexible, o la mobilit est forte, les certitudes attaches au
diplme sont bouscules ; ce qui peut tre une chance pour le
personnel peu diplm mais dot dune exprience prise par
lentreprise.
Mais, revers de la mdaille, la GPEC a eu aussi pour effet de
mettre en vidence, comme jamais auparavant, ceux et celles qui
ne peuvent plus (ou ne veulent plus) dvelopper leurs comp-
tences. Sa fonction qualifiante laisse alors la place une logique
de marginalisation, voire dexclusion, avec laquelle les direc-
tions de ressources humaines ne sont que rarement prpares
composer. Aux bas niveaux de qualification , victimes du
contexte conomique, de lampleur des mutations technolo-
giques et de llvation du niveau de scolarisation, que lon stig-
matisait au dbut des annes 1990, sont venus se substituer les
incomptents . Il est difficile de voir l un progrs social.
Un apport qui reste incertain
Si, avec Bernard Galambaud [2002], on saccorde reconnatre
que la gestion des ressources humaines ne remplit son objet que
lorsquelle concourt directement la performance organisation-
nelle, on peut penser que la GPRH, qui est reste une tech-
nique au service des directions de ressources humaines [Amadieu
LA GPRH L PREUVE DES FAI TS 93
et Cadin, 1996], na pas vraiment dmontr son efficacit. En
aval, la contribution conomique de certaines activits a parfois
pu tre explicite dans certains rfrentiels de mtier, elle ne sest
pas suffisamment traduite par des gains de productivit ou par
un meilleur service apport au client. En amont, elle nest pas
rellement parvenue sinviter au dbat stratgique, do une
certaine confusion entre stratgie, recherche de flexibilit et
domination des dcisions de court terme [Monti, 2003].
Bernard Gazier [2003] avance des raisons fondamentales de
ces difficults. Dabord, la GPEC a un cot, elle suppose des
engagements et un formalisme qui, selon les directions dentre-
prise, ne sont pas toujours compatibles avec lexploitation de
certaines flexibilits stratgiques. Elle peut, linverse de linten-
tion affiche, tre considre comme source de rigidits voire de
conflits, la logique socio-conomique quelle vhicule venant
contrarier un dbat dj compliqu.
Malgr cette valuation mitige, la prudence simpose. Les
opinions avances sur la GPRH varient selon les poques et les
interlocuteurs. En fait, nous ne connaissons aucune recherche
qui ait mesur systmatiquement les effets de la mise en place
dune dmarche prvisionnelle. Pas plus que nous ne disposons
dun protocole dvaluation fiable qui aurait compar lefficience
et lefficacit dun mme ensemble de pratiques de GRH entre
un contexte de gestion prvisionnelle et un contexte de gestion
traditionnelle.
Les difficults de mise en uvre de la GPEC sont gnrale-
ment attribues des phnomnes qui lui sont extrieurs.
Lexamen des ralisations dentreprises met pourtant en
vidence le rle du modle de rfrence qui se rvle porteur de
postulats sous-jacents expliquant, eux aussi, certaines difficults
de mise en uvre. Certains de ces postulats sont contraris dans
leur traduction en actions. Dautres expriment une vision ratio-
naliste de lentreprise qui fixe de srieuses limites la dmarche
prvisionnelle en GRH.
Les limites dune instrumentation
Un outillage complexe
Si lon considre que le rfrentiel des comptences et la
nomenclature des mtiers ont constitu les outils par excellence
de la GPEC, force est de constater que ceux-ci nont pas toujours
t utiles ou mme utilisables par les acteurs de terrain [Parlier
et Savereux, 2000]. Certains travaux nont pu viter de dbou-
cher sur une documentation trs fouille, laquelle a pos deux
sortes de difficults. La premire est celle de lappropriation par
les salaris concerns et leurs responsables dinformations trop
abondantes et insuffisamment hirarchises. La seconde est celle
de lactualisation de ces documents en fonction des volutions
parfois rapides des tches.
Dans les grandes organisations, ces outils, bien que visant
lexhaustivit des emplois et des ressources, nont pas t
toujours convaincants. Louverture de vastes chantiers, satta-
quant simultanment tous les emplois de lentreprise et seffor-
ant den dbusquer la plus petite comptence commune ,
aboutit un niveau de dtail que ne parviennent pas matriser
les utilisateurs et qui, ds lors, livre des informations encom-
brantes, voire inutiles.
Des postulats fondateurs chahuts par le terrain
Le modle de rfrence se donne voir comme un encha-
nement de procdures, une suite dactions prorganises condui-
sant des rsultats prvus. Mais on peut aussi lapprhender
comme un systme dductif qui lie stratgie dentreprise et dci-
sions oprationnelles de gestion au travers de postulats, ceux qui
constituent la philosophie gestionnaire la base du modle (voir
la section La philosophie gestionnaire dans le prcdent
chapitre). En effet, le modle dans son ensemble et les proc-
dures qui laccompagnent manipulent, avec la force de
lvidence, des propositions implicites et en mme temps
affirmes comme lgitimes et incontestables. Ces postulats sont
plus ou moins masqus derrire le comment faire dune
procdure et, de ce fait, rarement interrogs.
Une premire srie de postulats concerne ladoption vidente
des prmisses de la prospective. Rappelons que la prospective
repose sur des anticipations qui admettent des incertitudes
qualitatives et quantitatives. En fait, linfluence de la prospective
dans le champ de la gestion des ressources humaines est reste
trs discrte, car les dmarches prvisionnelles ont t plus
souvent ractives que prospectives, la dimension anticipatrice de
la GPEC tant relgue au second plan [Monti, 2003]. La GPEC a
sans doute permis une analyse plus prcise de lexistant [Cadin,
Gurin et Pigeyre, 1997], tant pour les ressources humaines
mobilisables que pour les besoins. Mais l ntait pas lambition
initiale.
La deuxime srie de postulats porte sur la possibilit dintro-
duire aisment des segmentations spcifiques en lieu et place des
catgories antrieures (grades, postes). Or cette transformation
ne va pas de soi. Les appellations des emplois-types ne se subs-
tituent pas facilement aux modalits de gestion actuelles. La
notion de catgorie professionnelle est une construction
complexe, rsultat dune histoire politique et sociale qui ne se
laisse pas aisment dloger, notamment parce quelle constitue
le support didentits collectives. Aussi constate-t-on en gnral
une coexistence des concepts : les vocables nouveaux, venant
se superposer aux anciennes appellations. Les plus anciens sont
videmment plus prgnants que les nouveaux, compte tenu de
leur enracinement dans les conventions collectives et dans les
mentalits, et de leur prsence dans les systmes dinformation.
La troisime srie de postulats est dessence normative : lobli-
gation de parvenir un cart zro . Ladquation homme/
emploi nest que lune des adquations possibles. Elle limite le
lien salarial une dimension purement contractuelle, position
lgitime mais qui est en contradiction avec les efforts dintgra-
tion communautaire manifests dans le mme temps ( mana-
gement participatif , notamment). La dfinition de la gestion
comme consistant rduire des carts est elle-mme trs restric-
tive. On pourrait soutenir, au moins aussi valablement, que grer
consiste piloter un processus de prise de dcision, ou encore
que grer, cest arbitrer entre les projets moyen terme et les
contraintes du court terme.
Si lon considre que cest le travail qui cre de la valeur pour
le client et lactionnaire, si lon pense que la qualit, la racti-
vit, linnovation sont des dimensions qui caractrisent le travail
dans les organisations daujourdhui, il faut alors reconnatre aux
salaris des capacits dinitiative et de responsabilit, lesquelles
saccordent mal avec le modle adquationniste o, comme le
souligne Philippe Zarifian [1999], il sagit dajuster les capacits
des personnes aux tches prescrites, en restant dans le cadre
dorganisation traditionnel, celui du modle taylorien.
Une quatrime srie de postulats suppose la possibilit
danalyser les besoins en emplois, en fonction du plan strat-
gique. Mais lobservation montre que, dans les faits, lidal
rationnel dintgration de la gestion des ressources humaines la
stratgie se heurte de nombreux obstacles. Beaucoup dentre-
prises dplorent un manque de visibilit stratgique . la
premire de ses tapes, la dmarche de gestion prvisionnelle se
trouve donc enraye parce quil nexiste pas dorientations stra-
tgiques formalises et/ou communicables.
Le fondement mme de la dmarche le caractre prvi-
sible des besoins peut tre attest dans le cas dentreprises
publiques qui sont en capacit de dfinir des objectifs moyen
voire long terme dans le cadre de missions de service public ou
de commandes de ltat, mais il est vigoureusement contest par
les entreprises prives qui, non seulement interviennent dans un
environnement conomique incertain mais sont, de plus,
soumises aux soubresauts propres lvolution de leurs struc-
tures (fusions-acquisitions, turn-over des dirigeants) : Si la
seule chose certaine est le changement, il est difficile de
convaincre de la pertinence dun modle bas sur une culture de
la planification [Meignant, 2000].
Depuis le dbut des annes 1990, la stratgie dentreprise sest
profondment modifie. Les outils de la dcision stratgique
[Allouche et Schmidt, 1995] ont eux-mmes volu. Malgr cela,
le modle de rfrence na pas suivi cette mutation. Il
continue vhiculer lide quelle est un acte purement
rationnel duquel dcouleraient, en ligne droite, les dcisions de
gestion des ressources humaines. Or, ne devient-il pas vident,
comme le relvent Patrick Joffre et Grard Koenig, qu il ne
sagit plus tant aujourdhui de sorganiser dans la rgularit que
de vivre dans la discontinuit [1992, p. 126] ? En outre, le
dcouplage entre une analyse de lexistant, suppose neutre,
ralise dans les premires phases de la dmarche, et ltude
prvisionnelle des besoins o, dans un second temps, lon intro-
duit les vises stratgiques de lentreprise, est elle aussi discu-
table. Ds lamont dune dmarche de GPRH, la qualit de la
structuration de linformation nest-elle pas dpendante des
vises stratgiques de lentreprise ?
Des postulats aux difficults de mise en uvre
Les postulats doivent tre rapports certaines difficults de
mise en uvre de la GPEC : complexit des dmarches, pour-
suite danalyses sans dbouchs concrets, coupure de la GPEC
par rapport aux dcisions oprationnelles On constatera ainsi
que ces difficults ne sont pas dues des drives dans lapplica-
tion du modle de rfrence, mais sont pour partie des cons-
quences dune inadaptation partielle de celui-ci la ralit des
fonctionnements gestionnaires.
Ainsi la lourdeur des dmarches nest-elle que le rsultat
naturel de lapplication du programme de travail consid-
rable propos par le modle. La difficult intgrer la GPEC dans
lensemble de la gestion des ressources humaines sexplique ds
lors que la GPEC est pose comme un domaine en soi, en vecteur
de modernit rig contre les pratiques traditionnelles . En
introduisant une division du travail entre les stratges (les
spcialistes de la gestion prvisionnelle) et les excutants (les
professionnels de la gestion courante du personnel), le
modle engendre videmment certaines rsistances. Quant au
problme du passage du collectif lindividuel , vritable
bouteille lencre de la GPEC, cest une production inhrente
au modle qui prescrit de travailler longuement sur des analyses
gnrales (dfinitions demplois-types, tudes de population,
etc.) avant daborder les aspects concrets de la gestion. Par
ailleurs, ce problme peut en masquer un autre, plus prosaque
celui-l : limpuissance passer de ltude laction, cest-
-dire prendre les dcisions oprationnelles de recrutement, de
formation, de gestion de carrire, etc. Il est vrai que la profusion
des analyses demplois et de comptences cre rarement les
conditions de laction.
Cette critique tant pose, il nen demeure pas moins quavec
la mme instrumentation de gestion, des entreprises parvien-
nent des rsultats opposs. Certaines ont tir un profit mani-
feste des dmarches prvisionnelles quelles ont engages. Les
limites conceptuelles du modle de rfrence nexpliquent donc
pas tout. Il ne suffira pas de le perfectionner, de le simplifier ou
de lamender pour parvenir des rsultats plus profitables. Les
outils ne dterminent pas directement laction, il faut considrer
les postulats quils incorporent en relation avec les contextes
dans lesquels ils interviennent, les acteurs qui les utilisent et
ceux qui sont destinataires des effets produits, ainsi que leurs
usages effectifs. Cette perspective conduit tudier les relations
entre la GPRH et le changement organisationnel.
GPRH et changement organisationnel
Les interactions entre gestion prvisionnelle et changement
Les liens entre GPRH et changement organisationnel sont
multiples, ils se dveloppent sur plusieurs plans. Anne Joyeau
[2003] le montre en envisageant la GPRH la fois comme un
outil de conduite du changement organisationnel et comme un
levier du changement organisationnel. En tant quoutil de pilo-
tage, la GPRH peut servir un changement dont elle nest que le
vecteur technique. En tant que levier de changement, elle
oriente lorganisation dans des directions indites. Dans cette
analyse, GPRH et changement sont deux entits distinctes entre-
tenant un rapport de complmentarit. Il nous parat fructueux
denvisager un troisime cas dans lequel la dmarche de mise
en uvre de la GPRH est, en elle-mme, considre comme un
changement, voire, suivant linvitation de Louis Mallet [1989],
comme un outil dapprentissage du changement . La
dmarche de gestion prvisionnelle peut apparatre alors non
plus comme un outil dadaptation ractive la stratgie, mais
comme une dmarche proactive apportant une contribution
originale aux grands projets de lentreprise et inspirant ses choix
organisationnels, ceux-ci ne pouvant ignorer les comptences
effectivement matrises par le personnel.
Prcisons demble que notre intention est de nous carter de
la posture dans laquelle le changement organisationnel nest
envisag que comme une trajectoire linaire, parcourue par une
machine de gestion , allant dun point A (la situation
dorigine) un point B (la situation darrive). Conduire le chan-
gement se rsumant alors rduire la dure du voyage et
dblayer les obstacles qui se prsentent au cours du trajet.
Plus proche de notre perspective, Andrew Pettigrew [1987,
1990], chercheur luniversit de Warwick (Royaume-Uni), a
labor une vision holiste du changement, qui incorpore diff-
rents niveaux danalyse articulant contexte, contenu et
processus de changement. Le contexte comprend aussi bien le
contexte externe (environnement macroconomique, sectoriel,
politique et socital) que le contexte interne lentreprise
(histoire, culture et structure de lentreprise) ; il sagit, ce
niveau, didentifier et dvaluer le rle des facteurs dtermi-
nants ou interdpendants sur le processus et les effets engendrs.
Le contenu du changement concrtise dans le temps et lespace
les effets du changement et concerne lensemble des compo-
santes organisationnelles soumises des transformations. Le
processus de mise en uvre privilgie la dimension chronolo-
gique du changement, la succession dvnements et de dci-
sions, fruit de laction et de linteraction des acteurs. Cest de ce
cadre danalyse que nous nous inspirerons.
Le contenu du changement vis par la GPRH a fait lobjet dans
les pages prcdentes de longs dveloppements. Nous ny revien-
drons pas directement, nous intressant plutt ses relations
avec les deux autres niveaux danalyse : le contexte et le
processus. Ce dernier sera tudi la fois sous langle de la
contribution des acteurs et sous langle du pilotage de projet.
Linfluence du contexte
Le contexte (interne et externe) de lentreprise fournit le
besoin, lexigence laquelle la dmarche va sefforcer de
rpondre. Il fixe galement la faisabilit du projet, par rapport
aux contraintes, aux moyens disponibles et aux possibilits
relles dintervention. Aussi gnrale et universelle soit-elle dans
son inspiration initiale, la dmarche prvisionnelle doit tre
faonne aux contours de lorganisation, de lunit et de la
population-cible, le tout en relation avec lenvironnement socio-
conomique de lentreprise. Dans les expriences russies, on
relve la prsence des lments suivants :
des enjeux positifs et forts qui font que la dmarche prvi-
sionnelle a t perue comme une source davantages et de bn-
fices par un grand nombre dacteurs parmi les plus influents ;
une culture de lanticipation, ou tout au moins une
pratique de la rflexion prospective ;
des quipes de professionnels de la GRH bien installes
dans lentreprise et considres comme lgitimes. Les orienta-
tions de la politique sociale sont explicites et connues ;
une structure homogne, coordonne avec une pratique
habituelle de la coopration interunits. linverse, une organi-
sation fortement divisionnalise et clate entre de multiples
centres de dcisions constituerait une contre-indication pour la
conduite dune dmarche lchelle de lensemble de cette
organisation ;
un environnement stimulant (menaces et/ou opportunits
identifies), sans pour autant inhiber laction collective ; comme
cest le cas en situation de crise aigu, quand les composantes
dune mme organisation sont en comptition pour laccs aux
ressources.
La ncessaire appropriation des acteurs
laborant des outils relativement abstraits, dtachs des
contingences quotidiennes, la dmarche peut rencontrer du
scepticisme de la part de ceux qui elle est suppose apporter
une aide relle. Il sagit donc de travailler les enjeux, condition
de la mobilisation des acteurs [Masson et Parlier, 2004, p. 32-52],
et de rendre intelligibles pour la hirarchie et lensemble des
salaris le sens des analyses ralises.
Dans les expriences russies, on relve le plus souvent que :
mme si lentreprise a dcid de recourir lappui de
consultants externes, elle ne sest pas abandonne eux,
mobilisant des ressources internes pour le diagnostic et la
conduite de la dmarche ;
le pilote interne du projet, celui qui avait la responsa-
bilit effective du projet, tait prpar, la fois par son implica-
tion effective dans lentreprise (connaissance de la structure et
des activits du site faisant lobjet de la ralisation, apparte-
nance des rseaux de relation informels facilitant le pilotage
du processus) et par la connaissance thorique et pratique des
mthodes de GPRH. En outre, lexprience est plus concluante
lorsque le responsable du projet dispose de moyens daction
(formation, gestion des carrires individuelles, etc.) ou travaille
en collaboration avec les dtenteurs de ces moyens ;
la conduite du projet de GPRH ntait toutefois pas laffaire
dun individu unique, mais partage par un collectif dacteurs
(idalement, un groupe projet associant des professionnels de la
GRH et des membres de la ligne hirarchique) ;
lencadrement de proximit, qui joue un rle central dans
les dcisions relatives la gestion des individus et des quipes,
tait fortement impliqu tant dans le diagnostic que dans la
prparation des actions qui en dcoulent.
Un pilotage du changement matris
Une dmarche de gestion prvisionnelle suppose la mise en
uvre dune dmarche de conduite de projet qui doit tre
contrle et favoriser limplication des diffrents acteurs. Les
expriences russies sappuient sur :
des objectifs ralistes et explicites. A contrario, les utopies
gestionnaires visant une transformation radicale de la GRH via
une dmarche prvisionnelle ont une chance rduite datteindre
leur objectif ;
des bnficiaires de la dmarche prvisionnelle ( clients
internes) clairement identifis ;
des moyens de pilotage (en amont un cahier des charges,
ensuite un chancier et des indicateurs de rsultats) pour
contrler lefficacit de la dmarche, reprer temps les ven-
tuelles drives et agir en consquence ;
lorganisation dune communication spcifique (entre-
tiens, participation des groupes de rflexion, etc.). Cette
Vue densemble des conditions de russite
Un contexte facilitant Des acteurs contributifs
Enjeux forts pour tous
Culture de l'anticipation
Fonction RH lgitime
Environnement
et structure propices
Objectifs raisonnables et explicites
Client clairement identifi
Moyens de contrle et de suivi
Adaptation pragmatique des outils
Encadrement impliqu
Communication
Ressources internes
d'analyse Pilote prpar
Matrise collective de la conduite de projet
Encadrement fortement impliqu
Un processus de changement matris
Une GPRH russie
communication est dautant plus efficace quelle souligne les
enjeux positifs de la dmarche, du point de vue des destinataires
du changement (salaris dont les membres de la ligne hirar-
chique) et non pas dabord de celui de lquipe dirigeante ;
des outils adapts au contexte de lentreprise et aux usages
recherchs (formation, gestion de carrire). Les outils les plus
efficaces sont ceux qui savent se faire oublier. Ils sont forgs la
main des utilisateurs, faonns dans le langage de lentreprise,
ce sont des instruments interactifs dchange et non des
outils rigides, ce qui facilite leur partage et lappropriation du
plus grand nombre ;
Sans constituer une garantie absolue de succs, la prsence
simultane de ces critres est positivement corrle latteinte
des objectifs dune gestion prvisionnelle. linverse, ils consti-
tuent autant de handicaps quand ils font dfaut.
Pour illustrer le rle des critres prcdemment dcrits, nous
avons choisi deux cas dentreprise. Pour rpondre des enjeux
vitaux, toutes deux ont entrepris une dmarche de gestion prvi-
sionnelle. Lune et lautre emploient un personnel trs qualifi.
Lune et lautre se sont fondes sur le modle de rfrence, les
notions et les outils de GPEC. Il existe donc une similitude
certaine entre les deux ralisations. Mais elles diffrent sur un
point essentiel : le rsultat de la dmarche. La dmarche de
Patrolconstruct aboutit une situation plus favorable, alors que
celle dHitechxy symbolise lchec patent. Nous verrons
(encadrs) que lanalyse du contexte et celle du processus de
changement fournissent les cls dexplication.
La russite de la dmarche ne doit rien la chance. Elle
sexplique facilement partir de lanalyse du contexte, des rela-
tions entre acteurs et du processus de changement.
Le cas Patrolconstruct
Le contexte. Les enjeux sont partags par les membres du
mtier. Des spcialistes RH intgrs la famille professionnelle
interviennent en support du mtier dans un rapport de coop-
ration troite avec la ligne hirarchique. La fonction RH est bien
assise. Lorganisation RH pouse la structure par familles profes-
sionnelles et mtiers qui se trouve tre celle que met en avant la
GPEC. Le fonctionnement du mtier, fond sur la coopration,
constitue un lment favorable la dmarche. Lenvironne-
ment met directement en cause les pratiques de GRH : aussi bien
la perte de savoir-faire que linadquation entre les exigences
exprimes par les clients et les comptences dtenues des
quipes.
Les acteurs. Il y a longtemps dj quil existe une GRH par
familles professionnelles, des spcialistes RH assistant le respon-
sable de famille. Le pilote de projet a une exprience pratique
dans un domaine similaire et une bonne connaissance de
lentreprise. Il existe une matrise collective de la conduite de
projet, des savoir-faire collectifs en matire dingnierie. Lenca-
drement est fortement impliqu dans la dmarche : il participe
activement aux groupes de travail (emplois-types, analyse de
comptences, plan daffectation du personnel).
Un cas de russite :
Patrolconstruct
Il y a longtemps dj que cette entre-
prise ptrolire structure sa gestion des
ressources humaines par familles profes-
sionnelles : par exemple, la famille
raffinage ou la famille comptabilit-
gestion. Ces familles sont transversales
lorganisation de lentreprise. Le contr-
leur de gestion dune raffinerie est, par
exemple, gr dans la famille compta-
bilit-gestion et non dans la famille
raffinage . Chaque famille a en charge
son recrutement, la formation de ses
membres et le dveloppement de leur
carrire. Le responsable de la famille est
le directeur central de la fonction consi-
dre et il est assist de divers chefs de
mtiers . Ces derniers bnficient de
lassistance de spcialistes de ressources
humaines. Bien entendu, les responsables
des quipes construction vont inscrire
leur action dans ce cadre structurel.
Le mtier construction, qui a pour
responsable le directeur dune division
technique qui relve lui-mme de la
famille techniques ptrolires , se
caractrise par une forte culture indus-
trielle et une forte dimension internatio-
nale. Chaque cadre a connu la vie de
lexpatri. Les quipes construction
comptent trois cents personnes environ.
Elles sont composes essentiellement de
techniciens et dingnieurs, rpartis sur
plusieurs dizaines de sites dexploration
o elles ont en charge la conception des
installations, le management de projets
industriels, le contrle tant du matriel
que des travaux. Ces techniciens et ing-
nieurs sont affects sur les divers sites
pour des dures variables dpendant de
la mission effectuer. Compte tenu des
enjeux lis lexploration ptrolire, les
choix de personnel sont dune impor-
tance majeure tant pour faire face aux
exigences oprationnelles immdiates
que pour maintenir voire dvelopper le
savoir-faire des quipes.
Or une tude mene par la famille
techniques ptrolires sur lvolution
de ses mtiers, fait ressortir linadqua-
tion croissante entre les exigences
exprimes par les clients et les comp-
tences dtenues par les ingnieurs et
techniciens des quipes construction.
Il est alors reproch aux responsables des
quipes davoir toujours rpondu aux
demandes dans une optique de court
terme et davoir de la sorte dgrad
progressivement le savoir-faire collectif
des quipes. Il est donc urgent dlever
le niveau de savoir-faire des ingnieurs et
techniciens en dveloppant notamment
une relle polyvalence. Faute de quoi, le
maintien du mtier lintrieur de lentre-
prise pourrait se poser
Les responsables des quipes
construction dcident alors de
sengager dans un projet collectif de
gestion prvisionnelle dont lide
matresse est celle de parcours de profes-
sionnalisation matrialiss par une succes-
sion demplois tenir, en lien avec des
formations. Il sagit de concrtiser le prin-
cipe de dveloppement des comp-
tences par confrontation des situations
varies associes des acquisitions de
connaissances. La GPEC est lance avec
une trs large participation des quipes.
Des points davancement sont rgulire-
ment communiqus, lors des runions
dquipes et par un support dinforma-
tion propre au mtier.
Sept mois aprs le lancement de
lopration, une enqute externe
constate que :
les parcours de professionnalisa-
tion sont en cours de ralisation;
la polyvalence se dveloppe ;
le taux de satisfaction des clients
saccrot ;
les dcisions daffectation sont
rflchies et ne sont plus, pour lessentiel,
des ractions aux demandes des clients ;
les actions de formation sont clai-
rement finalises (objectifs, moyens,
dure, calendrier de ralisation).
Le processus de changement. Lobjectif est clairement dfini :
relever le niveau de savoir-faire des ingnieurs et techniciens.
La dtermination du primtre concern par la dmarche prvi-
sionnelle est raliste : lopration prcisment cible concerne
le mtier construction . Le client interne est bien identifi et
lanalyse est fonde sur les besoins de ce client. Les moyens sont
en adquation avec les finalits : il existe effectivement un
problme danticipation que la GPEC peut traiter. La GPEC est
rapidement dcline en actions concrtes (formation, affecta-
tion). Des moyens de communication sont mobiliss. La
dmarche densemble repose sur des groupes de travail et une
implication globale.
Ce cas se situe aux antipodes du prcdent, si lon examine les
trois grands critres identifis comme ayant un lien avec la rus-
site de la dmarche.
Le cas Hitchxy
Le contexte. Les salaris ne sont pas impliqus dans le projet,
ils le subissent, nen peroivent pas les enjeux. La mission de la
direction des ressources humaines nest pas encore bien connue.
Les processus de GRH de lentreprise taient jusqualors large-
ment informels. Le climat social nest pas favorable : mauvaise
ambiance, grve. Lenvironnement est instable, lanalyse en trois
ans gure possible sur le march trs volutif de la haute tech-
nologie. Le problme que rencontre lentreprise (nouvelle gn-
ration de produits peu fiables) nest que secondairement un
problme de RH. Crise financire.
Les acteurs. Le DRH est un ancien consultant rcemment
embauch qui ne connat pas lentreprise. Il ny a pas de savoir-
faire collectif sur la conduite de projet de changement. Seule la
direction gnrale sest engage. La ligne hirarchique est peu
engage dans la dmarche.
Le processus de changement. La dfinition de lobjectif reste
floue, le projet vise fournir des outils. Il nest pas prcisment
cibl : toutes les fonctions de lentreprise semblent concernes.
Le client du processus nest pas clairement identifi.
Un cas dchec : Hitechxy
Lentreprise tudie est spcialise
dans les produits haut de gamme. Ses
technologies font appel la chimie et
llectronique. Elle est prsente en
France, o sont installes ses quipes
d tudes et de fabri cati on, et
ltranger travers une multitude de
petites filiales de distribution. Les
marchs concerns sont essentielle-
ment industriels. Elle a t cre il y
a une vingtaine dannes par une
poigne dingnieurs issus dune
grande entreprise dlectronique
professionnelle. Aujourdhui, elle
compte environ mille salaris, tous
trs qual i fi s, dont ci nq cents
ltranger. Elle a longtemps bnfici
dune forte croissance de son chiffre
daffaires (40 % certaines annes).
Les fondateurs sont encore
prsents dans lentreprise et ils lui ont
donn un style particulier. Ils ont cr
lentreprise sur des bases opposes
celles quils connaissaient dans le
groupe industriel quils avaient quitt.
I l s voul ai ent un foncti onnement
flexible, relationnel, en raction la
lourdeur des structures quils avaient
connues. Le systme dvaluation est
paritaire : chacun est apprci par un
collectif compos du chef direct, du
chef de niveau N + 2, des collgues
et dun l u du personnel . Autre
exemple, fort impact symbolique :
il existe une grande transparence dans
les rmunrations. Par ailleurs, comme
s en tonnera l e di recteur des
ressources humaines, il ny a pas de
machine compter le temps . La
prsence au travail repose sur lintrio-
risation de la contrainte, non sur la
mesure rationnelle du temps.
Lentreprise traverse, dans le dbut
des annes 1990, une priode de
crise. La trsorerie est fragile et il faut
s appuyer sur l es banques pour
terminer le mois. La nouvelle gnra-
tion de produits savre peu fiable. La
socit mre fait des pertes impor-
tantes. Un conflit sest fait jour entre
les ingnieurs maison et les ingnieurs
diplms rcemment embauchs.
Une grve se dclenche, mais reste
limite : deux heures dinterruption
du travail pendant lheure du repas.
Face cette situation sociale nouvelle,
le directeur gnral dcide de crer
une direction des ressources humaines
(cette fonction lui tait jusqualors
directement rattache) et de moder-
ni ser l a GRH de l entrepri se. I l
embauche cette fi n un anci en
consultant, quil nomme DRH.
Ds son arrive, le DRH effectue un
diagnostic sur la situation sociale de
lentreprise. Il conclut quil est nces-
saire de remettre de la rationalit, de
la cohrence . La gestion prvision-
nelle des emplois et des comp-
tences (GPEC) lui parat loutil adapt
cette transformation. Lobjectif du
projet est de constituer des outils de
gestion des ressources humaines, au
nombre desquels une grille dvalua-
tion des comptences et un modle,
le descriptif des emplois, fond sur le
concept demploi-type.
La dmarche retenue, dont l e
lancement est annonc deux mois
aprs larrive du DRH par une note
de service (parce que, expliquera-t-il,
il fallait aller vite et engager rapide-
ment des acti ons concrtes ),
comporte un volet collectif et un volet
individuel. Le volet collectif, prvu
dans un premier temps, consiste en
un long travail de description des
emplois dans chaque secteur, destin
tablir un plan de gestion anti-
cipe des emplois et des comp-
tences troi s ans, aprs une
valuation des besoins en comptence
de lorganisation actuelle et future.
lissue de cette valuation des
situations collectives est prvue une
valuation des situations indivi-
duelles destine dterminer le
niveau de classification atteint par
chaque personne.
Un groupe projet est constitu
autour du DRH, avec des membres de
ses quipes, deux directeurs et des
intervenants extrieurs. Bien que des
oppositions virulentes soient venues
des consultants internes, le DRH a
dcid de maintenir le cap.
Un observateur extrieur rencontre
le DRH un an plus tard. Il constate la
situation suivante :
le temps suppos ncessaire
la mise en uvre de la GPEC a t
largement dpass ;
la dmarche de GPEC na pas
t au-del des analyses demplois et,
pour certains emplois, de la dfinition
des comptences requises ;
les valuations individuelles qui
devaient suivre nont pas eu lieu.
Le diagnostic est tabli par le DRH seul. La GPEC napparat pas
de manire vidente comme une dmarche adapte la situa-
tion. Cest un projet long et lourd, sans retombes concrtes. La
communication se limite une note dinformation interne. Peu
de gens sont concerns. La dmarche est conduite en rfrence
exclusive un tat de lart technique. Labsence dobjectif prcis
rend impossible toute vellit de contrle, do un dpassement
du temps et un projet non abouti.
Conclusion
Depuis ses origines, la GPRH est prise entre deux vidences :
la ncessit de prvoir et la difficult extrme de cette ambi-
tion. Selon les poques, laccent est mis tantt sur lune, tantt
sur lautre.
Pionnier de la GPRH, Pierre Jardillier [1972] notait dj : La
gestion prvisionnelle du personnel se dveloppe : ses objectifs
et ses moyens ont progress. Aujourdhui encore, cependant, elle
demeure dans la direction moderne des entreprises, un domaine
tout la fois part et sous-dvelopp. Plus prs de nous,
Jacques Rojot et Bernard Merck [1990], tout en soulignant les
avantages potentiels de la GPRH, dploraient, eux aussi, quelle
reste encore, de rares exceptions prs, un concept plus tho-
rique que pratique . Plus rcemment encore, en 1998, lexploi-
tation de lenqute Rponse de la Direction de lanimation
de la recherche, des tudes et des statistiques du ministre de
lEmploi, du Travail et de la Cohsion sociale (DARES) rvlait la
raret des entreprises mettant en uvre une gestion prvision-
nelle. Dans une dfinition large de la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences (valuer la fois les besoins futurs
en main-duvre ou en comptences et les besoins en comp-
tences de lensemble du personnel), 15 % seulement des entre-
prises pratiqueraient la GPEC.
En fait, si lon examine de plus prs les rsultats de lenqute,
il apparat que la pratique de la GPEC est fortement corrle la
taille de lentreprise : 9 % des entreprises de 10 19 personnes
la mettent en uvre, contre 42 % des entreprises de
1 000 personnes et plus. La pratique de dmarches prvision-
nelles saccrot au fur et mesure que grandit lentreprise. La
structuration dune GPRH ne fait donc que suivre, avec un retard
bien comprhensible, celle dune GRH.
Quelle que soit lpoque, les entreprises ont des difficults
anticiper, avoir une relle vision des mutations en cours, et
donc matriser les risques conomiques et sociaux associs
ces mutations. Au dbut des annes 2000, il semblerait que les
entreprises tendent privilgier la flexibilit sur lanticipation
[Dietrich et Pigeyre, 2005], pensant parfois ainsi, moindre cot,
chapper aux exigences de la rflexion prospective. Mais le
modle dorganisation flexible constitue moins une alternative
lanticipation quun de ces facteurs de structuration, lorientant
dans un sens moins mcaniste.
Dans une enqute ralise par entretiens auprs dune quaran-
taine de grandes entreprises [Alezra et al., 2005], les auteurs avan-
cent lide dune GPEC de deuxime gnration , plus cible,
plus concentre sur les priorits de lentreprise , cherchant
moins lexhaustivit et lexamen dtaill de tous les emplois et
de toutes les comptences , plus simple et plus oprationnelle,
plus connecte au terrain , plus prospective que strictement
prvisionnelle et, finalement, plus modeste . Attendons les
bilans venir pour juger de la ralit de cette avance.
Rgulirement, les spcialistes dplorent linsuffisance des
pratiques et, pourtant, la gestion prvisionnelle continue de
stendre. La nouveaut daujourdhui devient rfrence habi-
tuelle le surlendemain. Il suffit de parcourir des ouvrages prcur-
seurs pour noter cette progression. Par exemple, Jardillier [1972],
crivant sur la gestion prvisionnelle, dessinait les contours de
ce quon appelle aujourdhui gestion des ressources
humaines . Aprs lavoir dclare moribonde, on voque
aussitt le renouveau de la GPRH. Nous ne pouvons que souli-
gner, aprs dautres observateurs du domaine [Mallet, 1989,
p. 67], que le dveloppement des techniques de gestion sloigne
beaucoup dun schma linaire.
Ce qui est sr, cest quaujourdhui, plus quhier, le vieil adage
grer cest prvoir reste dactualit. Cette assertion est pleine-
ment vrifie en situation de crise, car le besoin danticipation
saccrot quand progresse lincertitude et quon ne sait ce qui va
arriver. Cest justement parce quon ne compte plus sur un
avenir dfini quil est utile de dvelopper le prvisionnel. En tant
que rducteur dincertitude et moyen de matriser les risques lis
celle-ci, la gestion prvisionnelle des ressources humaines est
donc lune des cls principales de lefficacit, pour les organisa-
tions comme pour les individus quelles emploient.
CONCLUSI ON 111
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Glossaire
Anticipation : lanticipation ne sarrte
pas l a si mpl e prvi si on. El l e
suppose des dcisions et une prpa-
ration de lavenir. Plaant cette
noti on en posi ti on central e, l a
gestion prvisionnelle des ressources
humaines se veut moins un instru-
ment de connaissance quune aide
laction.
Activit : ensemble de tches identi-
fies au travers de verbes daction
permettant de dfinir le contenu de
la tche et le niveau de comp-
tences requis pour lexercer.
Bilan de comptences : le bilan de
comptences a pour objectif de
permettre des individus danalyser
leurs comptences tant profession-
nelles que personnelles, ainsi que
leurs aptitudes et leurs motivations
afin de dfinir un projet profes-
sionnel et ventuellement un projet
de formation. Le bilan peut tre
effectu sur linitiative du salari ou
la demande de son employeur.
Comptence : cette notion a donn
lieu des dfinitions trs diffrentes
selon les usages scientifiques ou
sociaux qui en sont faits. Globale-
ment, on saccorde pour dfinir les
comptences comme des caractris-
tiques individuelles ou collectives
attaches la possibilit de mobi-
liser, de manire efficace, dans des
contextes donns, un ensemble de
connaissances, de savoir-faire et de
comportements.
cart : le but gnralement assign
la GPRH est de rduire de faon anti-
cipe les carts, quantitatifs et quali-
tati fs, entre l es besoi ns et l es
ressources humaines de lentre-
prise. Lidal tant l cart zro .
L cart quanti tati f si gnal e un
manque ou un excdent de main-
duvre par rapport au besoi n
dgag par lanalyse. On est en
prsence dun cart qualitatif quand
on constate une insuffisance ou, au
contraire, un excdent par rapport
aux exigences des emplois.
Emploi : a) en gestion des ressources
humaines : une situation de travail
rmunre, occasionnelle ou perma-
nente, temps partiel ou temps
complet. Cette situation est dter-
mine par lorganisation du travail et
la politique de ressources humaines
de lentreprise qui en fixe les condi-
tions dexercice ; b) au sens macro-
conomique : le terme emploi
dsigne une globalit demplois,
comme lorsquon parle de plein
empl oi ou de pol i ti que
demploi .
Empl oi -type (parfoi s appel
mtier ou emploi/mtier ) :
ensemble homogne de situations
de travail suffisamment proches du
point de vue des activits mises en
uvre pour tre considr globale-
ment. L empl oi -type agrge
plusieurs postes de travail.
Emploi sensible : emploi-type dont le
volume ou le contenu peuvent tre
profondment modifis en raison
des volutions prvues.
Empl oyabi l i t : capaci t tre
employ sur le march du travail.
Elle dpend la fois de lorigine et
des conditions de loffre et de la
demande sur ce march. Le main-
tien et le dveloppement de cette
capacit relvent la fois du salari
et de lorganisation.
Facteur dvolution : variable de
contexte (interne ou externe), de
nature conomique, organisation-
nelle, technologique, culturelle ou
sociale, dont on estime quelle aura
une influence sur le volume et/ou
sur l e contenu des empl oi s
(nouveaux emplois, disparition de
certai ns empl oi s, nouvel l es
exigences du travail, etc.).
Famille professionnelle : regroupe-
ment demplois-types ayant une
mme finalit, cohrents entre eux
par la communaut des savoir-faire
techniques, mais incluant des diff-
renciations lies des domaines de
spcialisation ou des niveaux
dexpertise. Une famille peut tre
dcline en sous-familles ou spcia-
lits. Elle constitue lespace habituel
dvolution professionnelle pour
tout salari occupant lun ou lautre
des emplois-types quelle englobe.
Flexibilit : abondamment mobilis
par la littrature managriale, ce
terme dsigne la capacit dune
entreprise ou dune de ses units
sadapter un changement prvu
ou non. La flexibilit du travail, qui
intresse plus directement la GRH,
peut tre obtenue en i nterne
(modulation du temps de travail,
mobilit) ou en externe (appel la
sous-traitance, contrats prcaires).
Groupe mtier : groupe de travail
charg de la description des acti-
vits et comptences dun mtier. Il
est habituellement compos de
personnes appartenant au mtier et
dautres avec lesquelles ceux qui
exercent ce mtier sont en relation.
Logique de comptence : une logique
est une manire cohrente dorga-
niser et de structurer des ides. Elle
fournit des rgles et des contenus
dargumentation permettant de
dlimiter ce qui relve ou ce qui ne
relve pas de cette logique. Dans le
champ professionnel, la logique de
comptence est sommai rement
oppose des logiques de poste, de
statut, de qualification. En ralit, ce
qui doit tre remarqu, ce nest pas
tant la radicalit de lopposition que
la focalisation qui est faite sur les
capaci ts d adaptati on des
personnes aux situations profession-
nelles dans lesquelles elles sont
places.
Poste de travail : au sens fonctionnel,
dsigne un ensemble dactivits
dtermi nant l affectati on du
personnel au sein dune structure.
Rpertoi re des mti ers : l i ste
ordonne et hi rarchi se des
empl oi s dune entrepri se (dun
bassin demploi, dune branche
professionnelle) dtermine qui
constitue la base de toute GPRH.
Rfrentiel de comptences : docu-
ment qui identifie les comptences
ncessai res l exerci ce d un
emploi-type.
GLOSSAI RE 119
Table des matires
Introduction 3
I Anticipation et prvision en GRH
Fondement et objet 7
GPRH : de quoi parle-t-on ?, 7
La GPRH dans le systme de gestion des ressources humaines, 9
Linfluence dcisive des rles assigns la fonction
Ressources humaines 13
Rles de la fonction Ressources humaines, 13
Les transformations actuelles, 16
Lemploi, au centre de la gestion prvisionnelle 17
clairer les dcisions en matire demploi, 17
Des initiatives encadres par le droit du travail
et les politiques demploi, 18
_ Encadr : Une ngociation triennale sur la GPEC, 19
La prgnance des modles demploi socitaux, 20
Le jeu des acteurs sociaux 22
Les acteurs internes, 23
Les acteurs externes, 26
La dynamique de renouvellement des modles de GPRH, 28
La dynamique de mise en uvre dans lentreprise, 29
II volution des conceptions
La planification des effectifs 31
Lambition rationalisatrice et la naissance dune ingnierie
du personnel (annes 1960), 31
_ Encadr : Une gestion planifie des effectifs la Compagnie
gnrale de gophysique, 33
Bilan et actualit : une ambition recentre, 34
_ Encadr : Les plans objectifs moyens du ministre
de lquipement, 35
La gestion prvisionnelle des carrires 36
Linfluence de lcole des relations humaines
sur la gestion du personnel (1970-1975), 36
_ Encadr : La gestion intgre des cadres de Merlin-Gerin, 39
Bilan et actualit : une remise en cause de la notion classique
de carrire, 39
La gestion prvisionnelle des emplois 41
Quand la GPRH se voulait citoyenne (annes 1980), 41
_ Encadr : Gestion prvisionnelle des personnes et des emplois
au Crdit agricole-Caisse rgionale des Ardennes, 43
Bilan et actualit : contribution de la gestion prvisionnelle
de lemploi la responsabilit sociale de lentreprise, 43
La gestion anticipe des comptences 44
La monte de lindividualisation de la GRH
dans les organisations flexibles (annes 1990), 44
_ Encadr : La gestion anticipe des comptences
dans une entreprise de travail temporaire, 48
Bilan et actualit : bilan provisoire et perspectives, 49
Vers une gestion prospective des ges ? 50
Lge : une variable de gestion qui simpose (annes 2000), 50
Les initiatives des entreprises
pour une nouvelle gestion des ges, 52
_ Encadr : Le programme Adages : un dispositif
de gestion des ges la Scurit sociale, 54
De nouveaux outils danalyse, 55
Permanences et changements 58
Des constantes dans la structuration de la GPRH, 58
Un nouveau style de gestion prvisionnelle, 61
III Structure du modle de rfrence
Un cadre danalyse : la GPEC
comme instrumentation de gestion 63
La philosophie gestionnaire 65
Les prmisses de la gestion prospective, 65
Lintgration stratgique et oprationnelle, 66
Des segmentations spcifiques, 67
L cart zro comme idal normatif, 67
Les notions sous-jacentes 68
Lanticipation, 68
TABLE DES MATI RES 121
Lemploi-type, 69
Le salari acteur, 70
La comptence, 70
Lemployabilit, 71
Le processus de mise en uvre et les outils associs 71
Une dmarche qui se veut la fois cartsienne et participative, 71
Phase 1 : la dfinition dun cadre gnral danalyse, 73
Phase 2 : lanalyse des ressources actuelles, 77
_ Encadr : Un exemple dinventaire quantitatif des ressources, 78
Phase 3 : la prvision de lvolution des ressources, 80
Phase 4 : la prvision des besoins en emplois, 82
Phase 5 : le diagnostic besoins-ressources, 84
Phase 6 : llaboration dune politique
et dun programme daction, 85
Phase 7 : la mise en place dun systme de contrle, 86
_ Encadr : Exemples dindicateurs retenus par un tablissement
industriel, 87
Les contributions de linformatique 88
Le traitement de linformation : enjeu central de la GPRH, 88
Au-del de la magie de loutil, 89
IV La GPRH lpreuve des faits
Un bilan en demi-teinte 91
Une instrumentation au service de la rationalisation
des fonctionnements, 91
Laccompagnement social des mutations conomiques, 92
Un apport qui reste incertain, 93
Les limites dune instrumentation 95
Un outillage complexe, 95
Des postulats fondateurs chahuts par le terrain, 95
Des postulats aux difficults de mise en uvre, 98
GPRH et changement organisationnel 99
Les interactions entre gestion prvisionnelle et changement, 99
Linfluence du contexte, 100
La ncessaire appropriation des acteurs, 101
Un pilotage du changement matris, 102
Le cas Patrolconstruct, 104
_ Encadr : Un cas de russite : Patrolconstruct, 105
Le cas Hitechxy, 106
_ Encadr : Un cas dchec : Hitechxy, 107
Conclusion 109
Repres bibliographiques 112
Glossaire 118

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Patrick Gilbert

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