45 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.

COM
Tema central
ADN de los CEO
Cuarta edicin
I
Por cuarto aos consecutivo Revista Ekos descubre la esencia del principal lder de una empresa: su CEO. En un esfuerzo
por explorar su pensamiento, afciones , puntos de vista y estilos de vida se envi una encuesta con 19 preguntas a las
1.000 empresas ms grandes del pas. Conozca un poco ms acerca de los altos ejecutivos ecuatorianos.
por: Equipo editorial Ekos / fotos e infografas: Equipo grco Ekos
REVISTA EKOS NEGOCIOS
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@revistaekos
46 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
Tema central
G
erente. Director. Pre-
sidente Hay distin-
tas formas de recono-
cer a un Chief Executive Offcer
(CEO) dentro de una organiza-
cin. Ataviados en sus propias
y personales caractersticas, es-
tos ejecutivos tienen un comn
denominador: lideran equipos
y quieren cambiar el mundo. Y
lo logran! A veces tropezndose,
aprendiendo de sus errores y vol-
viendo a empezar. Y muchas ve-
ces, planifcadamente, sabiendo
que, adonde quieren llegar, lle-
garn. Porque tambin ms all
de sus escritorios, sus ofcinas,
sobre los valores, estilos de lide-
razgo, cmo se debe armar la es-
trategia corporativa. Qued sen-
tado nuevamente que un CEO
debe tener un ojo crtico, que la
prolijidad, estructuracin y orga-
nizacin deben ser parte de su
da a da.
Una visin hacia futuro
En esta ocasin, la cuarta, una
vez ms se arma el esqueleto y
msculos de los ejecutivos, ali-
mentndolos con los resultados
de una encuesta respondida por
alrededor de un centenar de los
ms prestigiosos CEO del pas. A
cutivo tiene sobre temas de res-
ponsabilidad social. Se expuso la
importancia que un alto ejecuti-
vo le tiene que brindar a su vida
personal y ms concretamente la
dedicacin especial que necesita
la familia.
Un ao despus, en la tercera en-
cuesta qued por sentado que
los altos ejecutivos ecuatorianos
son lderes natos, con visin agu-
da e intuicin para conocer exac-
tamente el contexto social, po-
ltico y econmico del Ecuador
y saber exactamente que rumbo
marcar para dirigir una empresa.
En aquella ocasin se convoc a
una mesa redonda a varios CEO
y conocimos de cerca su flosofa
1.000 ENCUESTAS, 19 PREGUNTAS Y UN ANLISIS
EN EL QUE, POR CUARTO AO, REVISTA EKOS
INTENTA DESCIFRAR AL CEO ECUATORIANO.
sus reuniones de negocios inte-
gran una vida normal y corriente
como cualquier otra persona.
Desenmaraar el ADN de los
CEO del pas ha sido una tarea
en la que Revista Ekos se embar-
c ya hace cuatro aos. Y en ca-
da edicin han aparecido nuevos
elementos que han ido conf-
gurando el perfl de los altos em-
presarios ecuatorianos.
Por ejemplo, en la primera en-
cuesta que se realiz y que igual-
mente arranc con 1.000 encues-
tas qued patente que los lderes
ejecutivos comenzaron jvenes a
trabajar, (21 aos) y que la mayo-
ra, antes de ser nombrados co-
mo la primera cabeza institucio-
nal hicieron carrera en la misma
empresa por lo menos durante
nueve aos.
En esa ocasin se evidenci a
qu personajes polticos, cultura-
les e incluso espirituales admira-
ba un CEO. Ghandi y Steve Jobs
fueron los elegidos; el primero
por su sabidura y humildad. El
segundo por su acertado lideraz-
go y posicionar a una de las mar-
cas ms famosas del mundo.
En la segunda encuesta, en el
ao 2012 los resultados plasma-
ron el inters que un alto eje-
travs de 19 preguntas, los eje-
cutivos muestran su identidad en
cuanto a sus labores, su vida fa-
miliar, sus preferencias de consu-
mo y sus percepciones y proyec-
ciones sobre la economa. Este
ltimo aspecto ha sido incluido
en el anlisis de este ao, el cual
no constaba en los anteriores.
En trminos generales, los CEO
mantienen una visin dividida
respecto a la economa nacional.
El grupo de ejecutivos entrevis-
tados cuenta con un promedio
de edad de 49 aos. Su relevan-
te experiencia aporta la visin
y conocimiento necesarios para
una perspectiva clara de los re-
tos econmicos y sociales por los
que atraviesa el Ecuador.
48 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
Por ejemplo, seis de cada
10 encuestados estn de
acuerdo en un 40% con las
polticas econmicas que
pone en marcha el Gobier-
no; mientras que un 45%
de ellos considera que la
economa del pas mejora-
r el prximo ao respec-
to al actual. Son optimis-
tas en cambio al proyecto
del cambio de la matriz
productiva, y se evidencia
su desacuerdo en cuanto
al tema del manejo de las
relaciones internacionales.
Creen que en la dolariza-
cin del Ecuador y le au-
guran una dcada ms de
existencia. Y estn al tanto
de los s retos globales a los
que hay que enfrentarse.
Esta visin no est lejos
del contexto global y re-
gional. As, la consultora
PwC realiz una encues-
ta regional anual de CEO a
nivel regional y descubri
que en la regin el 36% de
los entrevistados se enfoca
en oportunidades de cre-
cimiento en la innovacin
de productos/servicios; un
22% piensa en crecer en su
mercado local, y 21% en el
mercado extranjero donde
tiene negocios. Pero hay
una brecha entre aspira-
cin y accin para hacer
sus empresas ms innova-
doras.
El manejo de informacin
y la inversin en tecno-
loga es vital. Qu pue-
de detenerlos? Un factor
podra ser la incertidum-
bre sobre cmo llegar a
una innovacin sistem-
tica. Enfrentar el reto de
que una nueva tecnologa
derribe sus esfuerzos, es la
razn por la que muchos
CEO creen que no pueden
ir a la delantera de la in-
novacin.
En esta cuarta radiogra-
fa del CEO ecuatoriano se
irn detallando ms aspec-
tos que hace a estas perso-
nas un conjunto perfecto
de habilidades humanas y
destrezas ejecutivas.
MICHALE KAYSER-NYMAN (MANAGER 2.0)
UN CEO SE HACE!
Tema central
Llegar a ser un CEO exitoso no es tarea sencilla.
En mltiples estudios a escala mundial se ha
tratado de establecer si un CEO nace o se ha-
ce. Los resultados de casi todos ellos han dado
una respuesta casi contundente: se hacen! Pe-
ro, Qu caractersticas deben tener estos ge-
nios de los negocios? Los buenos CEO se hacen,
no nacen, aunque la premisa no aplica necesa-
riamente a los fundadores de empresas, a los
empresarios natos. Sin embargo, el experto les
dice a los CEO responderse tres preguntas para
saber si est en la va correcta:
1. Es bueno con la gente? Si no lo es, entonces
probablemente no sea un buen CEO. Un lder
efectivo debe poder atraer al talento y formar
alianzas. Debe ser bueno para contratar y des-
pedir, delegar y evaluar y lidiar con la poltica
interna de la empresa.
2. Tiene visin de largo plazo? Los CEO deben
poder tener una visin macro. Deben poder ver
hacia dnde va la empresa y anticipar poten-
ciales problemas y oportunidades. Deben ser
ms adversos al riesgo porque deben enfocarse
en gestionar un negocio rentable y deben estar
dispuestos a desviarse de la visin original pa-
ra lograrlo.
3. Tiene las habilidades adecuadas? Si es el
fundador tcnico de una empresa web y no se
siente cmodo con las personas probablemente
deba encontrar a un co-fundador que s tenga
esa habilidad para que sea el CEO.
Su tiempo ser mejor utilizado enfocado en la
evolucin del producto y la ejecucin. Por otro
lado, si es un fundador no-tcnico quizs si
pueda encargarse de la gerencia y ms bien sea
bueno conseguir a un co-fundador tcnico. En-
cuentre a alguien que tenga las habilidades que
complementen a las suyas.
Un estudio
45%
2015
DE LOS CEOS
considera que la
del pas mejorar en
50 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
est casado
y mantiene
un hogar
El
realiza ejercicios
entre 3 y 5 veces
a la semana
La encuesta dej en
evidencia que los altos
ejecutivos se decantan
por Quito (26,5%) como
la ciudad predilecta para
vivir; ms abajo aparecen
Guayaquil (20,7%) y
Cuenca (20,07%).
En cuanto a sus preferen-
cias por clubes sociales, la
mayora (44%), no se
pronuncia. Pero, quienes
s responden, el 10,8%
elige a Arrayanes, mien-
tras que El Condado y
Rancho San Francisco
logran un 8,1% y 6,1%,
respectivamente.
promedio
de los ejecutivos
ecuatorianos
aos es la edad
realiza alguna
durante
la semana
actividad
sica
El
91
para vacacionar
destinos internacionales
de los CEO apunta a
67
EN PROMEDIO ESTOS LDERES
almuerzan en sus
casas das de
la semana
conectados,
utilizar iPhone
prefiere
PARA ESTAR
Tema central
52 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
CUALIDADES DE UN CEO TALENTOSO
Tema central
1. Son buenos para contratar y despedir. Cuando encuentre a un CEO grandioso de startup, encontrar a alguien
que tiene colmillo para contratar. Eso signifca saber vender su sueo de negocio a las dems personas, especialmente
cuando an no gana traccin o parece demasiado riesgoso.
2. Construyen una cultura, no
solo una empresa. Los mejores CEO
de startups crean una cultura que
brinde a todos una misin. Saben
sobresalir de entre un montn de
compaas aburridas.
4. Son perseverantes. Los
mejores CEO encuentran la manera
de profundizar y de seguir adelan-
te, aunque parezca que todo est en
su contra.
7. Hablan claramente. Un CEO
grandioso es claro y conciso. Y de
sus palabras se crean buenas citas.
Muchas personas no son buenas pa-
ra contar historias en una forma que
sea fcil de recordar.
9. Son buenos convenciendo
a la gente. Los CEO tienen que lidiar
con grupos distintos. Un buen CEO
es bueno convenciendo a los dems,
incluso cambiando opiniones.
17. Son generosos. Las personas estarn dispuestas a ayudar a los CEO que se preocupan por sus clientes, em-
pleados, socios y comunidad.
14. Todo CEO necesita
una cantidad signifcativa de coraje,
pero los mejores son lo sufciente-
mente valientes para sobresalir y to-
mar decisiones no populares.
12. Pueden tomar decisio-
nes. Los ejecutivos corporativos tie-
nen el benefcio del tiempo y de los
anlisis extensivos antes de tomar
decisiones.
13. Son intensamente com-
petitivos. Los CEO lite de startups
quieren obtener mejores tratos, con-
tratar a mejores empleados y encon-
trar a los mejores socios.
15. Aunque los grandes
CEO infuencian todo aspecto de sus
empresas, encuentran maneras de
construir mquinas que entregan re-
sultados.
16. Los CEO no deben con-
far en que los dems se mantengan
leales a su visin sin su infuencia
constante, al menos durante los pri-
meros aos del negocio.
5. Tienen visin. Deben tener
la habilidad de crear un producto
que importe a la gente, entonces na-
die recordar su nombre.
10. Prestan atencin al de-
talle. Alguien a cargo de un negocio
en etapas tempranas necesita tener
sus manos en todos los aspectos.
6. Se mantienen enfocados.
Lo que realmente hace la diferencia es
que no dejan que sus equipos abando-
nen sus tareas hasta que terminen.
11. Saben adaptarse a los
cambios. Los mejores CEO son capa-
ces de ajustar su producto y modelo
de negocio a cambios inesperados.
3. Escuchan y actan. Muchos CEO quieren decirle lo que hacen, pero
solo los mejores escuchan a la retroalimentacin y hacen algo con ella. Y mu-
cho mejor si dan el crdito.
8. Son abogados de los clientes. Los mejores CEO entienden lo que los
consumidores quieren y cundo estn tomando decisiones que los afectan.
54 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
Las grandes oportunidades llegan en un solo momento y hay que
adaptarse. Una persona con disciplina puede romper esquemas,
dominar su carcter y forjar su espritu.
Hay que hallar el equilibrio
justo entre delegacin y toma
de decisiones. Prefero que me
pidan perdn a que me pidan
permiso; prefero una mala
decisin que la inaccin.
Contribuir, crecer, construir y generar bienestar y empresa en el pas.
Esa es una gran satisfaccin. Esa fue la visin de este alto ejecutivo
cuando estuvo fuera del pas durante sus aos de estudio.
En la vida hay que plantearse
retos difciles, no imposibles.
Los errores permiten mejorar.
Y tambin hay que celebrar los
xitos con mesura.
Hay que tratar de que la gente se
embarque en el mismo proyecto.
La gente tiene que hacer crecer a
la gente. Hay que confar en los
jvenes, en su inagotable talento.
Mauro Barbagallo
Country Director Ecuador de Unilever
Ricardo Cuesta
Presidente Ejecutivo de Produbanco
Ana Dolores Roman
Gerente General Pfzer Ecuador
Carlos Sarmiento
Gerente General Schlumberger
del Ecuador
Angelo Caputi Oyague
Presidente Ejecutivo Banco
Guayaquil
Tema central
LOS MANDAMIENTOS
DE UN CEO
55 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
El liderazgo es cuestin de inteligencia, honradez, humanidad,
coraje y disciplina. Adems, hay que mantener debidamente
motivado al personal. E innovar!.
Los problemas te hunden o te
ayudan a estar brillante. Viajar
ayuda a despertar la pasin por
lo que a uno le gusta.
Siempre existe el ingenio para revertir un problema. Hay que tener actitud
positiva. Al vivir en una presin constante, solo el instinto y la creatividad te
permite salir adelante.
Si tienes una oportunidad
de hablar, habla; y si tienes
una opinin, tienes que
hacerla conocer. Hay que ser
disciplinado y destacarse en lo
que se realiza. Hay que trabajar
arduamente.
Hay que aprender a perder
y hay que aprender a esperar
ganar. Hay que estar en
capacidad de reinventarse, de
innovar, dar giros y hacerlo con
responsabilidad y efciencia.
Adriana Hoyos
Diseadora de interiores
Enrique Ponce de Len
Director General Decameron Ecuador
Ursula Burns
CEO Xerox Corporation
Andrs Cordovez
CEO Seguros Equinoccial
Juan Fernando Maya
Gerente General Alpina Ecuador
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56 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
CONTRATA UN PERSONAL
TRAINER PARA EJERCITARSE
MIENTRAS QUE EL
trabaja entre 9 y 10 horas diarias.
ES DECIR, MINIMO 45 horas A LA SEMANA
De los ejecutivos
realiza la actividad fsica
en su propia casa
EL CICLISMO
es la segunda
opcin
En segundo lugar,
Prefieren El Gimnasio
EL ATLETISMO
es el deporte favorito
de un ceo;el
lo practica
es considerado la mejor
Institucin educativa
El colegio menor
(de quito)
15.4
la ESCUELA POLITCNICA
segundo lugar,
del litoral ocupa el
de las preferencias con el
Tema central
58 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
Tema central
En la encuesta se evidenci que la
mayora de los altos ejecutivos s
creen en el proyecto del cambio de
la matriz productiva en el pas. El
56,1% coincide en que s; mientras
que el 38% opina que no. Este te-
ma ha generado ms de un debate
en el que la visin empresarial tiene
gran impacto. En un encuentro em-
presarial se lleg al consenso de que
el proyecto s genera un marco de
confanza, en el que el trabajo mu-
tuo y continuo, mediante una alian-
za pblico-privada ser crtico para
concretar el proyecto y mejorar la
produccin en todo pas.
Uno de los puntos crticos es la sim-
plifcacin administrativa, cambios
en el Cdigo Orgnico de la Pro-
duccin, de crear un portal web de
proyectos, para que cualquier in-
versionista tenga acceso, y de cmo
regular confictos de una inversin
en el pas El acercamiento con c-
maras y empresarios para impulsar
en la prctica el cambio de la ma-
triz productiva, es otro eje en el que
hay que trabajar. Las autoridades
VISIN DE LOS CEO MATRIZ PRODUCTIVA
pblicas estn convencidas de que
el cambio de la matriz productiva lo
tiene que hacer el sector privado de
la mano del sector pblico, de ah
que se impulsen las propuestas y se
planteen los requerimientos del sec-
tor privado.
Los CEO estn conscientes que la
matriz productiva que requiere el
Ecuador implica el desarrollo di-
nmico de las telecomunicaciones,
la electrnica y la informtica; el
transporte intermodal, con puer-
tos, aeropuertos y centros de aco-
pio estratgicos y giles; el comercio
electrnico dinmico; las fnanzas
virtuales; la educacin y el trabajo a
distancia, la publicidad virtual, la sa-
lud a distancia, la investigacin para
el desarrollo de clusters productivos,
la mecatrnica, la nanotecnologa, la
qumica, la ecologa.
Los ejecutivos coinciden que en-
tre algunos de los requisitos para
cambiar la matriz productiva seran:
aprovechamiento de la globaliza-
cin tecnolgica, visin planifcadora
de largo plazo, apertura al merca-
do mundial, estabilidad poltica y la
seguridad jurdica, la productividad
nacional, una importante captacin
de inversin extranjera, la efecti-
vidad del Estado, la competitivi-
dad del sector privado, el desarrollo
de clusters. Estos requisitos estn a
contramallo de clusters alrededor de
productos actuales de exportacin en
fresco, como el banano, el camarn,
las fores y otros, que pueden multi-
plicar las empresas exportadoras.
LOS CEO ESTN
CONFIADOS EN
LA PROPUESTA
DEL CAMBIO
DE LA MATRIZ
PRODUCTIVA
DEL PAS. UN
56% OPINA QUE
S; 38%, NO.
60 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
Tema central
PREFIERE
LINKEDIN
PARA CONECTARSE...
SON LAS MARCAS
DE AUTOS PREFERIDAS
POR LOS CEOs
As opinan
los CEO sobre
si la economa
mejorar en
el ao 2015:
Los ejecutivos
que creen en
el cambio
de la matriz
productiva:
51.02
4.08
Cree que no hay
incentivos claros para
la inversin?
no est de acuerdo
con el actual manejo
de las Relaciones
Internacionales
del pas.
de los encuestados
cree que el pas
si mantendr la
dolarizacin, en los
prximos 10 aos.
...Y PARA DESCONECTARSE
ES EL TIEMPO PROMEDIO QUE
PERMANECEN
EN EL CARGO
62 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
Tema central
Y sobre el pas?
Los altos ejecutivos tambin ponen un ojo en la economa local
L
a economa nacional
no ha sido motivo de
grandes sobresaltos en
los ltimos aos. A excepcin
del impacto de la crisis mundial
de 2008, los actores econmicos
ecuatorianos han vivido en una
dcada de estabilidad. Sin em-
bargo, la fragmentacin poltica
que se vive en el pas tambin se
ve refejada en las respuestas de
los grandes CEO de las com-
paas acerca
del futu-
ro econ-
mico para el prximo ao. Entre
los grandes ejecutivos, la percep-
cin est dividida, prcticamen-
te mitad y mitad entre quienes
creen que el 2015 ser mucho
mejor mejor (51,02%) y los que
opinan lo contrario (44,9%).
Por otro lado, las nuevas regu-
laciones aprobadas por la Asam-
blea, en particular en los ltimos
tres aos, tambin inciden fuer-
temente en la percepcin sobre
la estabilidad jurdica en el pas.
Es as que un abrumador 81,6%
de los CEO consultados consi-
dera que no existen incen-
tivos claros para la inver-
sin. Y una de las razones
fundamentadas es que
pese a que el Producto In-
terno Bruto (PIB) ha cre-
cido a tasas constantes
del orden del 4 y 5%
anual, esto ha sido ge-
nerado principal-
mente por la
inversin p-
blica. Aun-
que el
Gobierno
ha insis-
tido que
la in-
versin
privada
tambin
tiene una
presencia
importante.
Pero el mensaje, al parecer, no
cae en terreno frtil entre los
CEO nacionales, ya que ante la
pregunta de si creen en el cam-
bio de la matriz productiva im-
pulsada por el Rgimen como
una frmula de desarrollo para el
futuro, el 56,1% se muestra op-
timista; y el resto no. Nuevamen-
te, en este aspecto se registra una
divisin casi igual en las respues-
tas, lo que deja claro que dentro
del empresariado los puntos de
vista respecto a lo que se viene
para los prximos aos son mar-
cadamente polarizados.
Y, aunque la encuesta a los CEO
dentro del Ecuador puls en as-
pectos clave para tener una idea
de cmo ven el rumbo econmi-
co del pas, tambin coinciden
mayoritariamente en que la do-
larizacin se mantendr duran-
te los prximos 10 aos. Tabula-
dos los resultados, el 72,4% cree
que no habr cambios al siste-
ma monetario y que los temores
por una salida del esquema que
se han dado ltimamente, en es-
pecial con la aprobacin del C-
digo Monetario y Financiero y
la puesta en marcha del dinero
electrnico, no son de preocu-
pacin. Esto permite inferir que,
pese a las diferencias polticas,
hay confanza en que en el largo
plazo la situacin se mantendr.
64 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
Tema central
FRACASOS
COMPAEROS PARA EL XITO
Hay algo con que los CEO conviven
en todo instante: el riesgo al fraca-
so. Todos, en algn momento de sus
exitosas trayectorias, vivieron traspis
de distintas intensidades. Pero quie-
nes enfrentaron positivamente estos
tropiezos se diferenciaron de los que
no en que pusieron actitud. Y ese es el
primer mandamiento de un CEO fren-
DELEGAR PARTE DEL LIDERAZGO
Los buenos lderes saben que dele-
gar adecuadamente contribuirn a
cumplir los objetivos corporativos.
Para muchos directivos el obstcu-
lo ms grande que deben vencer es
dejar de asumir todas las responsa-
bilidades y no delegar. Para lograr
CONFIANZA EN LOS SUPERVI-
SADOS: La delegacin implica una
actitud de confanza mutua. Si no
confa en la persona, mejor no dele-
gue, pero si delega, entonces otor-
gue libertad y autoridad para actuar.
TOLERANCIA A LOS ERRORES AJENOS: Si constantemente va
estar vigilando a su supervisado a cada instante para asegurarse de
que no cometa errores, o para cerciorarse de que est haciendo el tra-
bajo, no podr delegar.
APERTURA A OTRAS FORMAS
DE TRABAJAR Y A NUEVAS
IDEAS: La forma de resolver el su-
pervisado la tarea puede variar den-
tro de ciertos estndares.
DETERMINACIN PARA ESTABLECER CONTROLES AMPLIOS: Como el supervisor no puede delegar su res-
ponsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad si no est dispuesto a buscar los medios retroalimentacin
de cerciorarse que la autoridad se est ejerciendo para los fnes que se otorg.
ACCESO A LA TOMA DE DECISIONES (VOLUNTAD DE DE-
JAR HACER): Evite tomar las decisiones sobre reas que ya deleg
Comparta la toma de decisiones.
MANTENIMIENTO DE LNEAS DE COMUNICACIN ABIER-
TAS: Con el fn de mantenerse conectado a los supervisados en el
ejercicio de sus responsabilidades, y manejar cambios de informacin
y directrices.
te a los fracasos: aprender de ellos.
Y la razn es que la culpa del error
no solo la tiene el propio CEO. Segn
un estudio del IESE Business School
de la Universidad de Navarra, existen
factores endgenos (participacin
en el capital, retribucin, proceden-
cia del CEO, seleccin de consejeros
y competencias) y factores exgenos
(edad y antiguedad del CEO, infuen-
cia del predecesor, edad y tamao de
la compaa, fusiones y adquisiciones,
tipo de industria, composicin del
Consejo, regulaciones) que infuyen
en que se experimente un fracaso.
una direccin efectiva un ejecutivo
tiene que aprender a decir no a ta-
reas administrativas, juntas inne-
cesarias, y comenzar a pedir ayuda
del equipo cada vez que la necesi-
tes. Para sentir toda la confanza
de delegar, es necesario construir
un equipo robusto; de esta mane-
rase podr mirar desde fuera y con
un ngulo ms amplio, para detec-
tar las fortalezas y debilidades de la
empresa y as establecer nuevas es-
trategias, conjuntas y con una sola
visin de equipo. A continuacin se
esbozan algunos aspectos esencia-
les para hacerlo cada vez ms efec-
tivamente: