Tema: teoras organizacionales y de direccin y su aplicacin en la empresa

Objetivos
Objetivo general:
Conocer acerca de las teoras organizacionales y de direccin, para identificar
como son aplicadas en una empresa u organizacin.
Objetivos especficos:
Recolectar informacin confiable de distintas fuentes.
Organizar la informacin recolectada
Analizar la informacin adquirida
Socializar el informe
Justificacin
La finalidad de la presente investigacin es adquirir y reforzar los conocimientos
acerca de cmo administrar y organizar una empresa u organizacin a travs de la
aplicacin de las teoras que se han utilizado en el mundo entero por distintos
autores para un buen funcionamiento en las entidades.
Metodologa
En nuestra investigacin utilizamos los mtodos inductivo-analticos ya que
mediante este mtodo podemos partir de los temas particulares para llegar a los
generales, es decir en una organizacin siempre se debe partir de su estructura
interna para evaluar las funciones que realizan en cada uno de los departamentos
de la empresa realizando hiptesis acerca del tema y utilizando el mtodo
analtico nos permitimos realizar un anlisis pertinente.
Marco terico
Teora clsica
Segn Chiavenato (2007)
Diferencia entre administracin y organizacin.
Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracin como sinnimo de
organizacin, hace una distincin entre ambos vocablos. Segn l, la
administracin constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes.
Su concepto amplio y comprensivo de administracin, como conjunto de procesos
estrechamente relacionados, incluye, aspectos que la organizacin por s sola no
abarcara, como planeacin, direccin y control.
La organizacin se refiere slo a la definicin de la estructura y la forma; en
consecuencia es esttica y limitada.

Teora de la organizacin

La Teora clsica concibe la organizacin cmo una estructura, lo cual refleja la
influencia de las concepciones antiguas de organizacin (la organizacin militar y
la eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la Teora
clsica no se deslig del pasado.
Aunque contribuy a que la organizacin industrial saliera del caos inicial,
consecuencia delia revolucin industrial, la Teora clsica avanz poco en cuanto
a teora organizacional. Para Fayol, la organizacin abarca solamente la estructura
y la forma; por tanto, es esttica y limitada. Mooney aade que la organizacin es
la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn.
La tcnica de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar
actividades o funciones especficas en un todo coordinado. De all la importancia
de la coordinacin. Para Mooney, Fayol y Ui-wick, la organizacin militar es el
modelo del comportamiento administrativo. Por consiguiente, la preocupacin por
la estructura y la forma de la organizacin constituyen la esencia de la Teora
clsica, que concibe la organizacin en cuanto estructura, forma y disposicin de
las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre ellas.
La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una
lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin
est subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se
fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado
debe reportarse a un solo superior.
Para la Teora clsica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia
abajo (en la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al
anlisis).


Organizacin lineal

La organizacin lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la
supervisin lineal (o autoridad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo
opuesto a la supervisin funcional propuesta por Taylor en la Administracin
cientfica. Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisin funcional porque creen
que constituye una negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta
coordinacin de las actividades organizacionales. En la organizacin lineal los
rganos de lnea, es decir, los rganos que la conforman, siguen con rigidez el
principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los rganos de
lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es
necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios
especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos rganos
prestadores de servicios (denominados-rganos de staff o de asesora)
proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultora a los
rganos de lnea cuando stos no estn en condiciones de proporcionrselos por
s mismos. Tales servicios y asesora no pueden imponerse a los rganos de
lnea, slo pueden ofrecerse. En consecuencia, los rganos de staff no se rigen
por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos
de lnea; su autoridad, llamada autoridad de staff, es slo autoridad de especialista
y no autoridad de mando.
Por otra parte, los autores clsicos distinguen dos clases de autoridad: la de lnea
y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y
controlar a los subordinados inmediatos. La segunda es aquella que se atribuye a
los especialistas de staff en sus reas de accin y de prestacin de servidos; es
menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orientar, es una
relacin de comunicacin. Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el
rea de su especialidad.













DIRECCIN
PRINCIPIOS DE DIRECCIN DE
OPERACIONES

Seleccin cientfica y preparacin del operario. A cada trabajador se le debe
asignar la tarea ms elevada que pueda desarrollar, de acuerdo con sus aptitudes.
Establecimiento de cuotas de produccin. Cada trabajador debe producir en su
proceso cuando menos cierto volumen, nunca inferior a la cuota establecida para
ese proceso particular, a fin de evitar cuellos de botella.
Proporcionar incentivos salariales. El salario o tarifa de remuneracin cubrir la
cuota de produccin, o estndar; a quien la exceda se le pueden dar incentivos.
Planificacin centralizada. Hay que procurar una distribucin equilibrada entre la
responsabilidad de los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a
los obreros y la planificacin laboral a la direccin de operaciones.
Integracin del obrero al proceso. El obrero debe comprender el proceso
completo y su funcin o misin en l para que su trabajo se integre a los
resultados finales.
Supervisin lnea-funcional de la produccin. Taylor seal que la funcin del
supervisor debe llevarse a cabo por expertos en tiempos y rapidez, entre otros.
Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que se d bajo
las normas y planes establecidos.
Principio de excepcin. Implica que el supervisor debe atender los problemas de
los operarios slo cuando se desvan de lo planeado.

La divisin del trabajo y La especializacin

La organizacin se caracteriza por Una divisin del trabajo bien definida. La
divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la razn de ser de
la organizacin. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la
diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este
supuesto estriba en que las organizaciones con mayor divisin del trabajo seran
ms eficientes qu las que presentaban poca divisin. Mientras la Administracin
cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del operario,
subdividiendo las tareas de ste, la Teora clsica analizaba la divisin de los
rganos que componen la organizacin: los departamentos, divisiones, secciones,
unidades, etctera. Para la Teora clsica, la divisin del trabajo puede ocurrir en
dos direcciones:

Vertical, segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la
escala jerrquica de Fayol o en el principio escalar de Mooney), definiendo
los diferentes niveles de la organizacin con sus diversos grados de
autoridad. Esta aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la
organizacin. La jerarqua define el grado de responsabilidad segn los
grados de autoridad. En toda organizacin debe existir una escala
jerrquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De all surge la
denominacin lnea de autoridad para significar la autoridad de mando y
jerrquica de un superior sobre un subordinado.

Horizontal, segn las actividades desarrolladas en la organizacin (como en
la especializacin de Fayol o en et principio de homogeneidad de Gulick).
Cada uno de los departamentos y secciones de un mismo nivel jerrquico
se encargan de una actividad especfica.



Coordinacin:

Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin,
mientras que otros autores clsicos la incluyen entre los principios de la
administracin. Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y
armonizacin de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la
subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para
Mooney, la coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para
lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn
La coordinacin, que debe basarse en una comunin real de intereses, indica que
hay un objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos. Bsicamente, se
supona que cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto
mayor sera la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la
organizacin como un todo. pag (74-78)
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Segn Chiavenato (2007)
Organizacin informal
Los conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas fueron
expuestos por roethlisbrger y Dickson que relatan con detalle el experimento
realizado en Hawthorne. Los dos verificaron que el comportamiento de las
personas en el trabajo no poda ser comprendido si no se tena en cuanta la
organizacin informal desarrollada en la empresa.
El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se
denomina organizacin informal, en contraposicin a la organizacin formal,
constituida por la estructura de rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles
jerrquicos, etc., de la organizacin.
El comportamiento de los grupos sociales de una empresa est condicionado por
dos tipos de organizacin: la organizacin formal(o racional) y la organizacin
informal (o natural).
Caractersticas de la organizacin
Relacin de cohesin o de antagonismo
Estatus
Colaboracin espontanea
Posibilidad de oposicin a la organizacin formal
Patrones de relaciones y actitudes
Cambio de nivel y modificaciones de los grupos informales
La organizacin informal trasciende a la organizacin formal
Estndares de desempeo en las grupos informales
Orgenes de la organizacin informal

Los intereses comunes renen a las personas. Al estar juntas en los sitios de
trabajo la mayor parte
De su tiempo, identifican intereses comunes en cuanto a poltica, deportes,
actividades, etc.
La interaccin provocada por la organizacin formal cargo de las personas en
la empresa exige contactos y relaciones con otras personas.
La interaccin derivada de las funciones del cargo va ms all de los
momentos de trabajo y propicia los contactos informales. As, las relaciones
establecidas por la organizacin formal originan una vida grupal intensa fuera de
ella.
La fluctuacin del personal en la empresa altera la composicin de los
grupos sociales informales. La rotacin, el movimiento horizontal y vertical del
personal, las transferencias, etctera, producen cambios en la estructura informal
pues cambian las interacciones y, con ellas, los vnculos humanos los nuevos
empleados son integrados por los ms antiguos con el propsito de adaptarlos y
someterlos a los estndares sociales del grupo. Este proceso de induccin de los
nuevos busca el fortalecimiento de la organizacin informal.
Los perodos de descanso permiten la interaccin de las personas, la cual
define y fortalece sus vnculos sociales. Aunque la persona no trabaja en los
periodos de descanso o tiempo libre, permanece contacto con otras personas en
los alrededores de su rea de trabajo. pag(104-108)

Segn Hernndez y Rodrguez indican:
El cambio organizacional
Las organizaciones requieren cambios peridicos en razn del avance tcnico;
formas innovadoras de comercializacin y de organizacin del trabajo; nuevas
competencias laborales, y habilidades o hbitos; y tambin por fusiones entre dos
empresas, reduccin de personal, etc. Una empresa debe adaptarse al medio
continuamente si quiere ser competitiva; de otra forma pierde efectividad sin que
sus miembros lo perciban, salvo cuando la reduccin de los ingresos pone en
peligro su existencia. Cambiar una visin o mentalidad de todo el personal de una
empresa implica. pag ( 58-59)
Segn Chiavenato indica que;
Liderazgo
La teora clsica no se preocup por el liderazgo y sus implicaciones. Los autores
clsicos, que se refieren al liderazgo de manera superficial, no se interesaron
muchos por el tema. La teora de las relaciones humanas comprob la enorme
influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. Mientras que la
teora clsica se concentraba en la autoridad formal, al reconocer solo la direccin
de los niveles jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos
relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento realizado
en Hawthorne tuvo el mrito entre otros, de mostrar la existencia de lderes
informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenan
control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los operarios a actuar
como grupo social cohesionado e integrado.
Concepto de liderazgo
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, ya sea en
las empresas o en cada uno de sus departamentos, tambin es esencial en las
funciones de la administracin porque el administrador necesita conocer la
motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es ser lder. pag (104-
108)
TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN
Segn Chiavetano (2007), pag 132-150
Aspectos administrativos comunes en las organizaciones
Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa
comn. Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:
1.- En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para s mismas; solo
son medios u rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social.
La supervivencia no es un objetivo adecuado para la organizacin. El objetivo de
la organizacin est fuera de ella, y es siempre una contribucin especfica para el
individuo y la sociedad. Si la organizacin no define con claridad sus objetivos, no
habr posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia. No existe un
proceso cientfico para establecer los objetivos de una organizacin. Los objetivos
son juicios de valor, escalas de prioridades en la atencin de las necesidades de
la comunidad por la organizacin.
2.- En cuanto a la administracin. Las grandes organizaciones difieren en sus
objetivos y propsitos, pero son esencialmente semejantes en el rea
administrativa. Todas exigen la reunin de muchas personas que deben actuar en
conjunto e integrarse en un esfuerzo comn. Todas las organizaciones deben
adecuar los objetivos de la organizacin a la necesidad de flexibilidad y libertad
individual. Todas requieren una estructura determinada por la tarea y por sus
demandas, por un lado, y por los principios de administracin generales
adecuados a la lgica de la situacin por el otro. El campo en el que ms se
trabaj durante la primera mitad del siglo xx fue la administracin, para organizar y
dirigir grandes empresas.
3.- En cuanto al desempeo individual. En este campo existe la menor
deferencia entre las organizaciones. El desempeo individual indica del personal
que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean,
puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden y
planean por si mismas; las organizaciones solo actan en la medida en que sus
administradores actan. Cada vez es mayor el nmero de personas que deben ser
eficientes para que la organizacin funcione y para que se auto realicen y
satisfagan sus propias necesidades. La organizacin y el individuo deben ser
eficaces en el funcionamiento y el logro de la satisfaccin respectivamente. La
eficacia es necesaria en la organizacin (para que esta funcione) y el individuo
(para lograr su satisfaccin). La organizacin es su instrumento, en tanto produce
resultados necesarios a la saciedad.
Anlisis
En toda entidad su forma de organizar es comn aunque tienen varios aspectos
que se identifican como el cumplimiento de objetivos, aunque son esenciales en
toda organizacin, buscan contribuir con el individuo y la sociedad. As mismo en
su rea de administracin pues en cada tipo de empresa tiene distintos objetivos,
pero en el rea administrativa se cumple la misma funcin como reunir a varias
personar para discutir el bien de la empresa, este beneficio tambin se lo realiza
de forma individual, pues cada individuo realiza distintas operaciones en bien de la
empresa.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN
Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de
organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y
jerrquicas orientadas a la produccin de bienes y servicios. Los principios
fundamentales de la organizacin formal son:
1.- Divisin del trabajo
2.- Especializacin
3.- Jerarqua
4.- Amplitud administrativa
A continuacin se estudiara cada uno de estos principios bsicos:
1.- Divisin del trabajo. El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo y
organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin debe
basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso
complejo en una serie de pequeas tareas. El proceso de divisin del trabajo
comenz a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la revolucin
industrial, lo cual provoc un cambio radical en el concepto de produccin, al
elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la mquina y a la
aplicacin de la especializacin del trabajo en la lnea de montaje. Lo importante
era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades
dentro de un estndar aceptable de la calidad. Este objetivo solo poda lograrse
mediante la automatizacin relativa de la actividad humana, basada en la
repeticin constante de la misma tarea.
A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:
a) Mayor productividad y rendimiento de personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organizacin gracias al elemento anterior
c) Reduccin de los costos de produccin en especial de las materias primas
y fuerza laboral.
La divisin del trabajo llevo a que la empresa se desdoblara en tres niveles
administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la
ejecucin de tareas y operaciones:
a) Nivel institucional. Compuesto por dirigentes y directores de la
organizacin
b) Nivel intermedio. Conformado por los gerentes
c) Nivel operacional. Formado por los supervisores que administran la
ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa.
2.- Especializacin. Es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o
cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. Los autores
neoclsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especializacin
de los rganos que conforman la estructura organizacional.
3.- Jerarqua. Este concepto es otra secuencia del principio de divisin del trabajo
y de la diversificacin funcional en la organizacin. La pluralidad de funciones
impuesta por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin de
mando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus
respectivas misiones. Esto significa que la organizacin necesita una estructura
jerrquica, adems de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las
operaciones de los niveles subordinados. De ah surge el principio de jerarqua,
tambin denominado principio escalar. En toda organizacin formal existe una
jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende
en la escala jerrquica, aumenta la autoridad del administrador.
4.- Amplitud administrativa. Como consecuencia del principio de la distribucin
de autoridad y responsabilidad, los autores neoclsicos analizan la amplitud
administrativa, que indica el nmero de subordinados que un administrador puede
supervisar. Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de
mando es amplia. En la prctica, la amplitud de mando promedio establecida por
una organizacin determina la configuracin general de su estructura
organizacional. Una amplitud promedio pequea y muchos niveles jerrquicos
producen una estructura organizacional alta y alargada; por el contrario, una
amplitud promedio larga y pocos niveles jerrquicos producen una estructura
organizacional aplanada y dispersa horizontalmente.
Anlisis
En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura
organizacional para acercar la base a la cpula y mejorar las comunicaciones
mediante la aplicacin de los principios bsicos de la organizacin. As realizan
actividades tanto individuales como grupales, realizando cada quien funciones
especficas pero as mismo respondiendo a un orden jerrquico realizando las
cosas de una manera ordenada y buscando el bien de la empresa.
ORGANIZACIN
Esta palabra puede abarcar varios significados:
1.- Organizacin como entidad social. Orientada a alcanzar objetivos
especficos y estructurada deliberadamente. La organizacin es una entidad social
por que la conforman personas; est orientada a objetivos por que se halla
diseada para conseguir resultados: generar utilidades o proporcionar satisfaccin
social. Est estructurada deliberadamente por que propone la divisin del trabajo y
asigna su ejecucin a los miembros. Desde el punto de vista la organizacin
presenta dos aspectos diferentes:
a) Organizacin formal. Organizacin basada en la divisin racional del trabajo;
especializa rganos y personas en determinadas actividades. Por tanto, es la
organizacin planeada a lo que est definida en el organigrama instituida por la
direccin y comunicada a todos por medio de los manuales de organizacin.
Es la organizacin formalizada oficialmente.
b) Organizacin informal. Organizacin que emerge espontnea y naturalmente
entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal, a partir de
las relaciones humanas establecidas al desempearse en sus cargos. Se
configura a partir de la relaciones de amistad y del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento
formal.
2.- Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso
administrativo. En este sentido, la organizacin significa el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los rganos involucrados en la ejecucin, y
establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.
Estudiaremos a la organizacin desde el segundo punto de vista, es decir, la
organizacin como la segunda funcin administrativa, que depende de la
planeacin, la direccin y el control para formar el proceso administrativo.
Organizar consiste en:
a) Determinar las actividades especficas necesarias para el logro de los
objetivos planeados (especializacin).
b) Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin).
c) Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos y
tareas).
DIRECCIN
Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta poner en marcha las
actividades y ejecutarlas, este es el papel de la direccin: poner en accin y
dinamizar la empresa, la direccin est relacionada con la accin, con la puesta en
marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada
con la disposicin de los recursos humanos de la empresa.
Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas,
guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La
funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de orientar la
actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar el objetivo
o los objetivos. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las
relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados
en todos los niveles de Ia organizacin. Para que la planeacin y la organizacin
puedan ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la
orientacin que se d a las personas mediante la adecuada comunicacin y
habilidad de liderazgo y de motivacin.


Teora estructuralista de la administracin
Segn Chiavenato (2007)
Una sociedad de organizaciones
Para los estructuralistas, la sociedad moderna es una sociedad de organizaciones
en la cual el hombre depende para hacer muchas cosas, como nacer, vivir y morir.
Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas
caracteristicas de personalidad, que permiten la participacion simultanea de las
personas en varias organizaciones , en las cuales los papeles desempeados
varian. El etructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos
sociales ( incluido la teoria de las relaciones humanas ) para el de las
interacciones entre las organizaciones sociales. De la misma forma como los
grupos sociales interactuan entre si, tambien lo hacen las organizacoines.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de suatro
etapas.
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales,
o sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de
subsistencia de la humanidad. EI papel del capital y del trabajo es
irrelevante en esta etapa de la historia de la civilizacin.

2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que
inicia una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo.
Los elementos de la naturaleza se transforman a travs del trabajo, que
conquista rpidamente el primer plano entre los elementos que compiten
para la vida de la humanidad. El trabajo condiciona las formas de
organizacin de la sociedad.

3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre
la naturaleza y el trabajo, transformndose en uno de los factores bsicos
de la vida social.

4. Etapa de la organizacin. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a
la organizacin. La organizacin, bajo una forma rudimententaria, ya
exista desde los principios de la evolucin humana del mismo modo que el
capital exista antes de la etapa capitalista, pues, desde cuando surgieron
los instrumentos de trabajo, el capital all estaba presente. El predominio de
la organizacin revel su carcter independiente en relacin con la
naturaleza, el trabajo y el capital, usndolos para alcanzar sus objetivos.

La aparicion de las organizaciones
Las organizaciones no son recientes existen desde los faraones y los
emperadores de la antigua China. La Iglesia elaboro su organizacin a lo largo de
los siglos, y los ejrcitos desde la antigedad desarrollaron formas de
organizaciones con el desarrollo de la humanidad, se solicit una cantidad
creciente de organizaciones para atender las necesidades sociales y humanas en
aumento. Actualmente, la sociedad moderna tiene tantas y tan diversas
organizaciones que se vuelve necesario todo un conjunto de organizaciones
secundarias para organizarlas y controlarlas, como la mayora de los rganos
pblicos Para los estructuralistas, la Teora de las organizaciones es un campo
definido dentro de la administracin, derivado de varias fuentes, especialmente de
los trabajos de Taylor y Fayol, de la psicologa y de la sociologa, de la Escuela de
las Relaciones Humanas y que se desarroll ms intensamente a partir del
momento en que se incorpor a la sociologa de la burocracia de Max Weber.
La organizacin
La teora estructuralista se concentra en el estudio d las organizaciones en su
estructura interna y en la interaccin con otras organizaciones. Las
organizaciones son unidades sociales (agrupamientos humanos) intencionalmente
constituidas y reconstituidas con la finalidad de alcanzar objetivos especficos.
Las organizaciones se caracterizan por un conjunto de relaciones sociables
estables y creadas con la finalidad de alcanzar un objetivo.



La organanizacn moderna
La organizacin moderna es ms eficiente por dos razones bsicas
1. Los cambios histricos ocurridos en la sociedad permitieron un ambiente
social ms compatible con las organizaciones.

2. Las teoras de la administracin desarrollaron tcnicas para planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar, as como un aumento del
racionalismo de las organizaciones

Conflictos organizacionales
Los estructuralistas no estn de acuerdo con que haya armona de intereses entre
patrones y empleados (como afirmaba la Teora clsica) o en que la
administracin deba preservar esa armona a travs de una actitud comprensiva y
teraputica (como afirmaba la Teora delas rela cionenes humanas). Ambas
teoras ponan fuera de discusin el problema dei conflicto que se deriva de su
carcter prescriptivo. Para los estructuralistas, los conifictos (a pesar de que no
todos son deseables) son elementos generadores de los cambios y de ia innova
cin en ia organizacin.

Analisis
Las organizaciones han surgido desde la antiuedad, cuando el hombre deja de
susbsistir para dar paso a la verdadera revolucion del desarrollo de la humanidad,
el trabajo, el cual hace que surjan las orgnizaciones con un objetivo en comun. En
la actualidad un claro ejemplo son las empresas que han surgido de las
organizaciones que son una parte fundamental de la sociedad ya que todas las
organizaciones dependen de otras organizaciones para poder interactuar.
Teora del comportamiento organizacional
Direccin
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin
de este papel debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo
y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una
organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema
cooperativo". Se hace notar debido que es la parte esencial y central de la
administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de
la empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume
responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr
los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan
responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra
la empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la
productividad como una cuestin de organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los
campos de trabajo:
Informal: Parte simplemente
Formal: Parte simplemente resmenes
Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
Verbal: Se da a travs de personas.
DIRECCIN
Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan
en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta
como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la
que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar
las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede
afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos
Segn Douglas Magregor
Teora X
Teora Y
Teora Z
Supuesto de la Teora X
A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y
eructar el trabajo si es posible
Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada,
amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar
un mnimo de desempeo
A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la
vida del trabajo.
Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo
es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,
sern muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejercer sustancial
auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.
Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms
una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de
gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que
de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se
hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide cmo se va a
trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y
de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura
empresarial.
La Comunicacin.
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se
puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e
informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona
estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y
postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en
todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e
importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la
comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a
la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber qu acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para
mejor manejo de la empresa.
Tipos de Comunicacin.
Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone
un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal
y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos
sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la
toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compaas.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter
personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para
comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede
ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un
80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las
organizaciones.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin
hasta los niveles altos de una empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.
La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por
un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el
pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final
del intercambio de informacin.
Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso
de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En qu canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada,
escrita, etc.) A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de qu?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en
forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin
para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un
comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un
descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.
LIDERAZGO
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el
surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la
construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones
normales.
Accin en el grupo
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms
capaz de satisfacer las necesidades del mismo.
Cualidades del Liderazgo
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta
teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las
caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del
grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder
son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema
tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el
cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que
una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades.
Estilo de Liderazgo
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University
of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos
identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La
ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la
diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico
toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el
grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y anima al grupo a
tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos
lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en
el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma
cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo
produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo
de liderazgo con la productividad.
Teora del desarrollo organizacional
Orgenes del DO
El movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el
hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y
el desarrollo de las organizaciones. En el sentido restricto, el DO es un
desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en
direccin al enfoque sistmico. No se trata de una teora administrativa, sino de un
movimiento que reine a varios autores con el propsito de aplicar las ciencias de la
conducta (principalmente la teora del comportamiento) a la administracin. La
mayora de esos autores son consultores que se especializaron en DO.

Los cambios y la organizacin
El concepto del DO est relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad
de adaptacin de la organizacin al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llev
a un nuevo concepto de organizacin y de cultura organizacional.

Concepto de cultura organizacional

Cultura organizacional es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales tpicas de cada organizacin. Representa la
forma tradicional con la cual estn acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es
compartida por todos los miembros de la organizacin. En pocas palabras, la
cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan
la conducta de los miembros de la organizacin da con da y que le dan sentido a
sus acciones para la realizacin de los objetivos organizacionales. Cada
organizacin tiene su propia cultura corporativa. .
Existen culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez, y culturas
adaptables que son flexibles y maleables. Las organizaciones deben adoptar
culturas adaptables y flexibles para obtener mayor eficiencia y eficacia de sus
miembros participantes y alcanzar la innovacin necesaria para navegar por los
cambios y transformaciones del mundo actual.



Clima organizacional

El clima organizacional constituye el medio interno o la atmsfera psicolgica
caracterstica de cada organizacin. El clima organizacional se relaciona con la
moral y la satisfaccin de las necesidades de los participantes y puede ser
saludable o enfermizo, puede ser caliente o fro, negativo o positivo, satisfactorio o
insatisfactorio, dependiendo de cmo los participantes se sienten en relacin con
la organizacin. El concepto de clima organizacional involucra factores
estructurales, como el tipo de organizacin, tecnologa utilizada, polticas de la
empresa, metas operacionales, reglamentos internos, adems de actitudes de
conducta social que son motivados o sancionados a travs de los factores
sociales.
Anlisis
El desarrollo organizacional tiene su origen en la teora del comportamiento ya
que exista el estudio de grupo y conducta organizacional. El desarrollo
organizacional ampli su rea de actuacin y lleg a enfocar a la organizacin
como un todo tomando un enfoque sistemtico, adems adopto el proceso de
desarrollo organizacional que se constituye bsicamente en etapas como son
recoleccin de datos, diagnstico organizacional y accin de intervencin, y por
ende tambin existen tcnicas para la direccin del personal de una empresa.
TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN
Estrategia Organizacional
Segn Chiaveto (2007) pag 391 nos dice que:
Aunque la teora matemtica no se haya caracterizado por incursiones en la
estrategia organizacional, esta se preocup con la competencia tpica de los
juegos, donde los elementos bsicos de la competencia estratgica son los
siguientes:
a) Capacidad de comprender la conducta competitiva como un sistema en el
cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactan
continuamente.
b) Capacidad de usar esa comprensin para predecir como un movimiento
estratgico dado alterara el equilibrio competitivo.
c) Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos
inclusive si los beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo.
d) Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes
para justificar la inversin correspondiente
e) Disposicin para actuar
Anlisis
Esta teora trata de comprender varios aspecto que intervienen en la organizacin
como comprender la conducta competitiva de todos los integrantes de la empresa,
tanto talento humando como recursos monetarios y ms, logrando as predecir
movimientos anticipados. De esta manera se puede tener una cifra aproximada de
dinero para invertir y as poder actuar de la mejor manera sin afectar el rumbo de
la empresa.




La Teora de sistemas
La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo
organizado. Sistema es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando
un todo Unitario.
La Organizacin Como Un Sistema Abierto
El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organizacin
empresarial. La organizacin es un sistema creado por el hombre y mantiene una
dinmica interaccin con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la
competencia, entidades sindicales, rganos gubernamentales y otros agentes
externos. Influye sobre el medio ambiente y recibe influencia de l: Adems, es un
sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre s, que
trabajan en armona unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una serie de
objetivos, tanto de la organizacin como sus participantes.
En suma, el sistema abierto puede entenderse como un conjunto de partes en
constante interaccin e interdependencia, constituyendo un todo sinrgico (el todo
es mayor que la suma de las partes), orientado hacia determinados propsitos
(conducta teleolgica orientada hacia fines) y en permanente relacin de
interdependencia con el ambiente (entendida como la doble capacidad de
influenciar el medio externo y ser por l influenciado

Caracterstica de las organizaciones como sistemas abiertos
1. Comportamiento probabilstico y no determinista
Como todos los sistemas sociales, las organizaciones son sistemas abiertos
afectados por cambios en sus ambientes y que se denominan variables externas.
El ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razn, las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticas y
su comportamiento no es totalmente previsible. Las organizaciones son complejas
y responden a muchas variables ambientales que no son totalmente
comprensibles.

2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de
partes menores
Las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas
son complejos de elementos colocados en interaccin. Ese enfoque incide ms
sobre las relaciones entre los elementos que interactan cuya relacin produce
una totalidad que no puede comprenderse mediante el simple anlisis de las
partes por separado.

3. Interdependencia de las partes
La organizacin es un sistema social cuyas partes son independientes pero
interrelacionadas. El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos
la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una
de las partes provoca impacto sobre las o tras. La organizacin no es un sistema
mecnico en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un efecto
concomitante sobre las otras partes.
Debido a la diferenciacin provocada por la divisin de trabajo, las partes
necesitan ser coordinadas a travs de medios de integracin y de control.

4. Un nuevo enfoque organizacional
La perspectiva sistmica trajo una nueva forma de ver las cosas. No solamente en
trminos de cunto abarca, sino principalmente en cuanto al enfoque. El enfoque
del todo y de las partes, de lo de adentro y de lo de afuera, del total y de la
especializacin, de la integracin interna y de la adaptacin externa, de la
eficiencia y de la eficacia. La visin gestltica y global de las cosas, privilegiando
la totalidad y sus partes componentes, sin menospreciar lo que llamamos de
emergente sistmico: las propiedades del todo que no aparecen en ninguna de
sus partes. La visin del bosque y no de cada rbol solamente. La visin de la
ciudad y no de cada edificio. La visin de la organizacin y no solamente de cada
una de sus partes. En ese nuevo enfoque organizacional, lo importante es ver el
todo y no cada parte aisladamente para ver lo emergente sistmico. Es ese
emergente sistmico que hace que el agua sea totalmente diferente de los
elementos que la Constituyen, el hidrgeno y el oxgeno.

Anlisis: cada elemento o individuo perteneciente a una empresa u organizacin
cumple con una funcin importante, pero para lograr un determinado objetivo la
teora de sistemas plantea que es necesario que todos los individuos deben estar
interrelacionados para el buen funcionamiento de una empresa, es decir que la
combinacin de sus partes forman un todo. Esta teora puede ser claramente
identificada en las empresas existentes de la actualidad en donde s una de las
partes no cumple de manera adecuada con su trabajo, la empresa tendr algunas
fallas.



Anlisis: La teora clsica ha sido implementada o ejecutada por varias empresas
a travs de la historia, empresas con una estructura organizacional jerrquica y
rgida, es decir que existe unidad de mando o una persona que tome las
decisiones cruciales de la empresa sin que los dems empleados que ocupen
cargos menores influyan en esta decisin, en esta teora la organizacin se
realiza por asignacin o divisin del trabajo y el objetivo es producir cada vez ms
sin importar las relaciones y el ambiente de trabajo de los empleados. En la
actualidad son pocas las empresas que utilizan esta teora como tal, ya que hoy es
importante producir, pero tambin es muy relevante el ambiente laboral del
personal de la empresa u organizacin para el bienestar de la misma.
Anlisis
En la teora de las relaciones humanas se comienza a tomar ms en cuenta al
hombre social, por lo que se mir la necesidad de estudiar al hombre y su
comportamiento en grupo y estos comportamientos grupales pueden ser
manipulados mediante algn estilo de liderazgo y comunicacin, no obstante el
liderazgo de un grupo lo debe asumir personas que cumplan con variables como
son; lder administrador de los subordinados y de la situacin adems de esto en
la teora de las relaciones humanas se profundiz el estudio de las organizaciones
informales dejando de la lado a la organizacin formal.


Conclusin: Es importante conocer las teoras administrativas existentes ya que
podemos recopilar varios de los aportes importantes que han surgido a travs de
la historia y opiniones de diferentes autores, para as aplicarlas a una empresa u
organizacin teniendo en cuenta el criterio y los objetivos que se planteen, para
asi lograr una adecuado proceso administrativo.
























CONCLUSIN.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda
actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier ndole social es de gran
importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que
se desempea en este momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que
conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta
ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la
necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder
lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas
que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en
las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social.
Bibliografa.
Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.
James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.
Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

Documento cedido por:
JORGE L. CASTILLO T.