Unidad 3 Proceso de Integracion de Personal

PROCESO DE LA INTEGRACION DE PERSONAL
INTRODUCCIN
Todos los seres humanos necesitamos estas bien con las dems personas y
ms tratndose del rea de trabajo, habilitando as el rea de trabajo al
que ir dirigido el trabajador. Todo va de la mano para hacer que la
empresa como tal vaya creciendo y se haga ms fuerte

A medida que aumenta la complejidad en una organizacin, ms
funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele
poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos;
esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que
consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre
los puestos de una organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el
analista de puestos.

Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de
las personas que lo desempean. Al crear una empresa siempre debemos
ver que los trabajadores son importantes para nosotros ya que sin ellos la
empresa no conlleva las necesidades como deben de ser, y lo cual lleva un
gasto innecesario para la misma, as como algo que no se involucra con el
entorno en todos los aspectos.

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual
se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los
tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser
contratadas para ocuparlas igualmente, se puede definir como el
procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin
sobre un puesto de trabajo determinado.

ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.

El anlisis es un mtodo lgico en general. Consiste en desmenuzar un
todo integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, as
como las relaciones existentes en cada una de ellas. Por ende, el anlisis
de puestos se estudia bsicamente:

1. las tareas realizadas
2. los requerimientos para efectuar con xito
3. las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

a) La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del
puesto, ubicacin dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato
superior, nombre de los puestos que dependen de l, salario asignados,
claves y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la
estructura organizacional.


b) Las descripciones. Esta sesin del anlisis se detalla las tareas efectuadas
en el puesto. Consta de dos partes:
La descripcin general se resean las acciones
principales (se busca caracterizar al puesto con ellas
y darles una denominacin), las cuales se desglosan
en la segunda.
En la descripcin especfica, con frecuencia se sigue
un ordenamiento: importancia de cada tarea,
cronologa de cada una, frecuencias, etapas del
proceso administrativo, etctera.

c) Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear
con xito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la prctica, sin
embargo, se colocan en este inciso los aspectos fcilmente detectables:
edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demogrficas. En realidad
esta determinacin resulta con frecuencia bastante subjetiva.

d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas reas bajo su
obligacin, prestando especial atencin a los daos ocasionados en caso
de no desempear adecuadamente su trabajo. Las categoras ms
comnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores,
instalaciones, etc.), relaciones (supervisin otorgada, contactos externos,
etc.), informes (confidencialidad, periodicidad, e importancia de los
mismos) y as sucesivamente.

e) Condiciones. Se incluye aqu tres aspectos trascendentales: ambiente
fsico (temperatura, iluminacin, humedad, ventilacin, etc.), esfuerzo
(tensin mental, fijacin visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular,
etc.), y riesgo de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de
trabajo)


BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTO
Las aportaciones que brinda el anlisis de puestos se pueden traducir en
beneficios para los diferentes sectores de la organizacin, a continuacin
sealaremos los ms importantes:

Para la empresa:
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de
trabajo. Sirve de base para la promocin y ascenso.
Se pueden fijar responsabilidades en la ejecucin de las
labores.
En general ayuda a la coordinacin y organizacin de las
actividades de la empresa de una forma ms reciente.
Para los supervisores:
Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las
operaciones encomendadas a su vigilancia lo que les
permite planear y distribuir mejor el trabajo.

Pueden exigir a cada trabajador con mayor
conocimiento de causa lo que debe hacer y cmo debe
hacerlo. Les facilita buscar al trabajador ms apto para
alguna labor accidental y opinar sobre ascensos,
cambios de mtodos, etc. Evita problemas de
interferencia en las lneas de mando y en la realizacin
del trabajo.

Para el trabajador:
Le ayuda a conocer con precisin lo que debe hacer, Le
seala sus responsabilidades con claridad, Lea ayuda a
saber si trabaja adecuadamente, Le seala sus errores y
aciertos, y hace que resalten sus mritos y su
colaboracin.

Para el departamento de recursos humanos:
Es base fundamental para la mayor parte de las
tcnicas que este departamento debe aplicar.
Lo orienta en la seleccin de personal.
Permite colocar al trabajador en el puesto ms
adecuado, conforme a sus aptitudes.
Lo ayuda a establecer adecuados programa de
adiestramiento.

Los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos
relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las
personas que estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no
requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las
primeras etapas de la actividad de una empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una
organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal,
el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de
puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva
a cabo esta funcin es el analista de puestos.

Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de
las personas que lo desempean.


Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la
toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que
renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles
salariales de acuerdo con el mercado.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre
el anlisis de puestos son:

1. Compensacin equitativa y justa.
2. Desarrollo de actividades
3. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
4. Determinacin de niveles realistas de desempeo.
5. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
6. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
7. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos
humanos.
8. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
9. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el
desempeo de los empleados.
10. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
11. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de
una empresa.
Es el proceso de determinacin y comunicacin de informacin pertinente
relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. Es la
determinacin de las tareas que comprenden dichos puestos y de las
destrezas, conocimientos, capacidades y responsabilidades exigidas de los
titulares para su desempeo correcto. En otras palabras, es el proceso de
determinacin, mediante la observacin y el estudio de informacin
pertinentes relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. El
anlisis de puestos es la piedra angular de todas las funciones de los
recursos humanos.

Anlisis de puestos diferentes aplicaciones:

Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del persona
Como una valiosa ayuda para una seleccin objetiva de persona
Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos

Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
Como parte integrante de manuales de organizacin
Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual
como colectiva
Para fines contables y presupuestales
Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industria
Para posibles sistemas incentivos
Para determinar montos de fianzas y seguros
Para efectos de planeacin de recursos humanos (incluyendo la
elaboracin de anlisis proyectados hacia el futuro).
Para efectos organizacionales
Para efectos de supervisin
Como valioso instrumento en auditorias administrativas
Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos
humanos.

Anlisis de puesto tradicional

De modo tradicional, la administracin de personal en general la de
compensaciones en particular, tienen al puesto (sobre todo las funciones
en que este se divide) como materia prima bsica para sustentar las
tcnicas. Las funciones son el primer corte que puede hacerse al puesto,
de elementos diferentes entre s.

TIPOS DE MTODOS

a) Entrevista
b) Cuestionario
c) Observacin
d) Mtodo mixto
e) Mtodo de informes sucesivos

Anlisis de puesto por competencias

Es una frmula que orienta al personal y a la organizacin al logro de
resultados concretos. Busca ser una herramienta que proporcione en el
personal la categora individual de competente.
El trmino competencia est ligado a ser competente y no a competir


Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador
con actuacin superior de un trabajador con actuacin media, las
competencias esenciales son las necesarias para lograr una
actuacin media o mnimamente adecuada.

Definicin del puesto de trabajo, tareas, actividades principales,
Formacin bsica y experiencia requerida para su desempeo.
La ley federal del trabajo, del artculo 25, fraccin III establece que
deber tenerse por escrito el servicio o servicio que deban prestarse, los
que se determinaran con al mayor precisin posible.
As mismo el artculo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr
rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al
desobedecer el trabajador al patrn a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate del trabajo contratado.
Por ltimo el art 134 marca como obligacin a sus trabajadores ejecutar
el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma,
tiempo y lugar convenidos.

* Las tres disposiciones deben estipularse con claridad y precisin.
* Se deben definir de funciones, ocupndose de los posibles conflictos que
pueda haber.

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden
ayudar en la bsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes
calificados. Por ejemplo, la preparacin de un anuncio en que se pide
llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripcin del
empleo y sus especificaciones.

Para la seleccin de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarn
que las descripciones de puestos facilitarn. Todo el proceso de
entrevistas concentrndolo en los factores pertinentes.

El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un
postulante y cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la
descripcin de puesto.

A la Empresa le ayudara a:

Reclutamiento y Seleccin. Proporcionar informacin acerca de lo que
entraa el puesto y las caractersticas humanas que se requieren para
realizar esas actividades., a travs de las descripcin y especificacin del
puesto, ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se
reclutaran y contrataran.

Remuneracin y compensacin. La informacin del anlisis de puestos es
indispensable para estimar el valor de cada posicin y la remuneracin
correspondiente.

Capacitacin. La descripcin del puesto enumera las obligaciones
especficas y las habilidades requeridas; por lo tanto la capacitacin.
Descubrimiento de obligaciones no asignadas. Cumplimiento de la
Igualdad de oportunidades en el empleo.

La informacin del puesto puede obtenerse de diferentes maneras. Los
mtodos ms comunes para analizar los puestos son entrevistas, los
cuestionarios, la observacin y los diarios.

LA ENTREVISTA

Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del
trabajo con una o ms personas que ocupen el puesto en la actualidad.
(Dessier 2001)

Esto es, saber:

a. Qu se hace en cada puesto de trabajo de la organizacin.
b. Por qu se hace.
c. Cmo se hace.
d. Con qu lo hace.
e. Dnde se hace.

f. En qu condiciones se hace.
g. Qu responsabilidades implica.

Ventajas: Logra la participacin libre y directa de los empleados.
Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto. Permite el
examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no
pueden ser comunicados con facilidad.

Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse amenazados e
incmodos para poder aportar informacin adecuada.

CUESTIONARIO

Estos formatos se utilizarn para obtener informacin de los deberes y
tareas que desempea el puesto, el propsito del mismo es saber de la
convivencia fsica, los requerimientos para desempearlo, (habilidad,
educacin, experiencia y exigencias fsicas y mentales), el equipo y los
materiales que se utilizaran para desempearlo y cuestiones de seguridad
y salud.

Ventajas: Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para
reunir gran cantidad de informacin. Por supuesto, los cuestionarios
deben estar bien preparados y presentados. Los cuestionarios son
herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien
estructurados. Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos
dispersos, el analista puede reunir informacin sin necesidad de viajar. Las
respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de
todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y no
apuntes informales del analista.

Desventajas: Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el
empleado. Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones
esenciales. Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita
prepararlos muy cuidadosamente. Llenarlos lleva tiempo. Pueden surgir
problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista
que tiene que correlacionar las respuestas.


LA OBSERVACIN
El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto
que se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando hace
preguntas sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta
observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la
confeccin de las descripciones de puestos.

Ventajas: Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente
con el trabajo El analista puede observar condiciones importantes de
trabajo que a menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos
puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir
en la corriente de trabajo.

Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven
observados. Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos
o requisitos mentales o la interaccin personal, no se observan con
facilidad. La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de
rutina son la excepcin requiere mucho tiempo.

DIARIOS
Este mtodo impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus
actividades durante un perodo determinado. Este mtodo es aceptable
cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en
algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas,
administracin de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la
confeccin de partes.

Ventajas: El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre
muchos puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la
diversidad de sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas
ambiguas. El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a
participar.

Desventajas: No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El
analista no puede observar los factores que afectan el desempeo del
puesto. Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn
para hacer anlisis de tiempos que permitan a la administracin fijar
normas de produccin. El mtodo se limita a puestos rutinarios y
repetitivos.

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de
puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin,
ya que eso determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se
utilice para hacerlo.

Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es
necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como
es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del
puesto. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin
se relaciona con otros y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama
debe identificar el ttulo de cada plaza y, por medio de lneas que las
conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se
espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de
trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos
del puesto estudiado.

Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El
siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.

Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es
analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades
del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de
trabajo y los requerimientos humanos.

Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos
ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta
informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el
superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a
determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender
para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a
obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del

anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la
descripcin de las actividades que realiza.

Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la
mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son
dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se
desarrollen posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin
por escrito que detalla las actividades y responsabilidades inherentes al
puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las
condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin de
puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un
documento separado o en el mismo documento que la descripcin del
puesto.

El anlisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene:

IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder
a su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una
organizacin pequea. En una grande es posible que el analista deba
recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o
a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes.
Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha
utilidad.

DESCRIPCIN.
Distinguiremos en ella 3 partes:
a) El encabezado.
Contiene los datos de identificacin del puesto:

I. Ttulo del puesto.
II. Nmero o clave que se le asigne al puesto
Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc., en
que se desarrolle el trabajo.
III. Especificacin de las mquinas o herramientas empleada por el
trabajador.

IV. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien
reporta, los de los trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos
permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin,
constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de
labores.
V. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades,
para fines de sustituciones temporales.
Nmero de trabajadores que desempean el puesto, ms no el
nombre. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
VI. Fecha del anlisis.

b) La descripcin genrica.

Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto,
considerando este como un todo.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena
d4escripcin especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada
uno de los elementos de la primera.

c) La descripcin especfica.

Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza
cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada
una en prrafo por separado, a ser posible, con numeracin ordinal.
Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las
peridicas o eventuales. Parece ms aconsejable la enumeracin en orden
cronolgico; pero si bien es relativamente fcil tratndose de trabajos
manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de
supervisin o direccin. En estos ltimos es preferible seguir un orden
lgico, partiendo de las funciones ms generales a las ms concretas
comprendidas en ellas.

REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de
requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:

I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos
intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como:

a. Instruccin bsica
b. Experiencia bsica anterior
c. Adaptabilidad al cargo
d. Iniciativa necesaria
e. Aptitudes necesarias

II. Requisitos fsicos. La cantidad y continuidad de energa y de
esfuerzos fsico y mental requeridos y la fatiga provocada:

a. Esfuerzo fsico necesario
b. Capacidad visual
c. Destreza o habilidad
d. Complexin fsica necesaria

III. Responsabilidades implcitas.

Adems del trabajo normal y sus

III. Atribuciones:

a. Supervisin de personal
b. Material, herramientas o equipo
c. Dinero ttulos o documentos
d. Contactos internos o externos
e. Informacin confidencial

IV. Condiciones de trabajo.

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o
sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin
para mantener su productividad y rendimiento:

a. Ambiente de trabajo
b. Riesgos


Los trabajadores flexibles cuentan con mltiples habilidades y con la
capacidad para cambiar con facilidad de una tarea a otra.

FLEXIBILIDAD LABORAL
A menudo se entiende, - de forma incorrecta e incompleta - que la
flexibilidad laboral consiste slo en el recurso a los contratos de trabajo,
de duracin determinada, o en la rebaja de los costes de despido.
Entender bien el concepto de flexibilidad laboral supone distinguir dos
mbitos a los que se refiere: el mercado de trabajo en su conjunto y a la
organizacin individual.
Segn su mbito de aplicacin se pueden distinguir los siguientes tipos
de flexibilidad laboral:
La flexibilidad del mercado de trabajo se refiere a la relacin entre la
output (1) y el empleo desde un punto de vista macroeconmico, as
como en el impacto del desempleo en los salarios. En un mercado de
trabajo inflexible, el empleo puede evolucionar de forma poco
relacionada con la evolucin del output, al tiempo que un elevado
desempleo afectara poco al nivel salarial.
En este nivel macro, el debate sobre la flexibilidad se centra en el
impacto de instituciones que afectan al conjunto de la economa -
principalmente las polticas gubernamentales- sobre la eficiencia y las
caractersticas de los mercados laborales.
1) Producto o mercanca, resultado de un proceso productivo


A este significado de la flexibilidad se refieren la Comisin Europea (CE) y
la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE)
cuando subrayan que la flexibilidad del mercado laboral constituye un
importante factor para el crecimiento econmico.
La flexibilidad laboral puede referirse tambin al mbito concreto de la
organizacin individual. En este nivel micro, el nfasis recae sobre la
eficiencia y la capacidad de reaccin de los sistemas de recursos
humanos ante variaciones significativas en la demanda y ante la iniciativa
estratgica de aumentar o diversificar la cartera de productos.

FORMAS DE FLEXIBILIDAD LABORAL EN LA EMPRESA
En general, los autores que han estudiado la flexibilidad en los recursos
humanos de una organizacin, diferencian cuatro formas de flexibilidad
segn su objeto. Esto es, segn el aspecto que se desea flexibilizar: los
salarios que se paga a los trabajadores (flexibilidad salarial), el lugar en
el que se desarrolla el trabajo (flexibilidad geogrfica y teletrabajo), las
capacidades de los trabajadores (flexibilidad funcional), o el nmero de
trabajadores o de horas trabajadas (flexibilidad numrica). Analicemos
brevemente cada uno de ellos.
FLEXIBILIDAD SALARIAL O FINANCIERA
En general, este tipo de flexibilidad se refiere a las polticas retributivas -
de las que existe una amplia variedad de formas que condicionan la
remuneracin a algn indicador de la actividad individual o de la
organizacin.
Para aplicar esta prctica es necesario identificar un indicador adecuado
para el tipo de desempeo que se desea premiar, lo que no siempre
resulta sencillo.
La flexibilidad salarial puede referirse tanto al conjunto de retribuciones
que debe abonar la organizacin como a la retribucin que percibe un
trabajador individual:
En el primer caso, se procura que la masa salarial se
encuentre condicionada por la situacin real o previsible
de la empresa.
Lo que significa que el nivel retributivo pueda, en
determinadas circunstancias, ser flexible a la baja y no
slo al alza como ocurre de forma muy generalizada en la
actualidad. Esto se puede lograr a travs de la

negociacin o de la vinculacin de una parte sustancial de
los salarios a algn tipo de indicador que refleje la
marcha de la empresa.
En la orientacin individual del concepto, ms habitual, Se
pretende que una proporcin significativa de la
retribucin total que perciba un trabajador se encuentre
efectivamente vinculada al rendimiento y/o a la
productividad, ya sea individual o de grupo, y a otros
indicadores relacionados con comportamientos laborales
que contribuyan al buen funcionamiento de la empresa.
FLEXIBILIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO
Dos son las vas principales por las que las empresas logran flexibilizar la
ubicacin fsica desde la que el trabajador realiza su actividad: la
movilidad geogrfica y el teletrabajo.
Movilidad geogrfica El concepto de movilidad geogrfica puede
aplicarse tanto a un mercado laboral en su conjunto como a las
prcticas dentro de una empresa. Para un mercado laboral, la movilidad
geogrfica suele referirse a la disponibilidad de la poblacin que busca
un puesto de trabajo a cambiar su lugar de residencia, con el fin de que
ninguna oferta existente en el mercado quede desatendida.
Segn la normativa laboral vigente, existen dos modalidades de
movilidad geogrfica:
El desplazamiento consiste en un cambio a un lugar distinto de
donde tiene su residencia habitual el trabajador, por un tiempo
no superior a doce meses en un perodo de tres aos.
El traslado significa un cambio de residencia permanente o que
excede el perodo anteriormente sealada.
FLEXIBILIDAD FUNCIONAL
La flexibilidad funcional pretende asegurar que los trabajadores poseen
las capacidades y habilidades necesarias para las actividades
desarrolladas en la empresa en cada momento.
Dicha ampliacin de tareas puede ser horizontal (el trabajador asume
tareas que anteriormente desarrollaban otros empleados del mismo
nivel jerrquico) o vertical (se incorporan tareas anteriormente
realizadas por empleados de niveles superiores o inferiores).

Ejemplos de estas prcticas son la rotacin de tareas, el enriquecimiento
de tareas y los equipos semiautnomos que realizan un amplio proceso
que exige capacidades diversas.
Flexibilidad en el tiempo de trabajo
Es uno de los mecanismos a disposicin de las empresas para lograr que
el nmero de horas trabajadas por el personal disponible se ajuste a las
necesidades de produccin o de servicio. Las posibles formas de alcanzar
este objetivo son las siguientes:
Las horas extraordinarias: resultan de fcil aplicacin para
atender necesidades , es poco recomendable como prctica
habitual dado que los trabajadores pueden no desear realizarlas
por motivos personales, por cansancio o porque en algunas
empresas son horas que no se retribuyen en forma adecuada,
Puede establecerse un horario flexible, que fije el nmero total
de horas que se deben trabajar en un ao, un mes, una semana o
un da, al tiempo que la distribucin de las horas a lo largo del
perodo establecido se fija en funcin de las necesidades de
produccin o del propio empleado.
El trabajo a tiempo parcial supone una jornada laboral ms
corta que la establecida habitualmente en un sector o empresa.
Adems de proporcionar mano de obra en el momento del da
preciso o en la cantidad de horas necesarias, facilita el acceso al
trabajo a personas con otras responsabilidades o intereses ajenos
al trabajo.
El trabajo por turnos es una prctica que permite aumentar el
nmero de horas de funcionamiento de las instalaciones al
permitir que un mismo puesto de trabajo sea ocupado por
diversos trabajadores a lo largo del da.
El trabajo fijo de carcter discontinuo consiste en que los
empleados son llamados para trabajar nicamente cuando existe
trabajo para ellos.


El reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a atraer a
los candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos
dentro de la organizacin. Es un sistema de informacin mediante el cual
la organizacin divulga y ofrece al mercado de RH las oportunidades de
empleo que desea llenar.

Cuando existe necesidad de personal presente o futura y el departamento
de RH intercambia informacin de la empresa y del mercado de trabajo. El
reclutamiento puede ser de manera directa, cuando los candidatos van a
la empresa a hacer sus trmites, o indirecta cuando es a travs de alguna
oficina de colocacin.

LIMITACIONES: Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones
del proceso de reclutamiento, estas son impuestas por la organizacin, el
reclutador y el medio ambiente externo. Aunque pueden variar de una
situacin a otra, las limitantes ms comunes son:

Polticas de personal: estas tratan de obtener uniformidad, economa,
beneficios de relaciones y otras que no estn relacionadas con el
reclutamiento, como las polticas de ascenso, de posicin de empleo, de
remuneracin y de contratacin.

Planeacin de personal: por medio de los inventarios de habilidades u
escalas de ascenso, el plan indica pospuestos que se deben cubrir por
reclutamiento interno. Esta previsin resume necesidades futuras y puede
producir economas de reclutamiento.

Hbitos del reclutador: el xito anterior del reclutador puede formar

hbitos que pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho
tiempo; sin embargo, tambin pueden provocar que repitan errores
anteriores y elegir opciones menos eficaces.

Condiciones ambientales: el medio externo (cambios en el mercado de
trabajo y en la tecnologa, los desafos econmicos, demogrficos,
culturales y gubernamentales) influye poderosamente en el
reclutamiento. A medida que cambia la economa, cambian las ventas y
los anuncios de bsqueda de empleados, y los reclutadores deben
adecuar sus esfuerzos a las nuevas circunstancias.

El proceso de reclutamiento vara segn la organizacin, pero
generalmente el proceso es el siguiente:

El reclutamiento depende de la decisin de la lnea, la cual enva una
solicitud de requisicin de personal al depto. De RH con la especificacin
de la persona que necesita para ocupar el puesto vacante; as que el
rgano de reclutamiento, en su funcin de staff, se encarga de verificar si
tiene en sus archivos algn candidato disponible y adecuado para el
puesto, de lo contrario, debe reclutarlo con la tcnica ms conveniente en
cada caso.

Desde el punto de vista de la organizacin, en el proceso de
reclutamiento intervienen dos factores importantes:
Las fuentes y
Los medios de reclutamiento

Para lo cual deben investigar en el Mercado de recursos humanos y utilizar
medios de informacin para darles a conocer que estn ofertando puestos
de trabajo y as atraer a los posibles candidatos.

Aunque los medios utilizados y su orden de aplicacin pueden variar de
acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma ms
comn de llevar a cabo este proceso es el siguiente:

Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la seleccin, sino
tambin para encabezar todo el expediente.
Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar
personal, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite
obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante.
Pruebas Psicotcnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y
generalidades del candidato.
Referencias: Permite verificar trabajos desempeados con anterioridad
por el candidato y el resultados de los mismos.

Examen Mdico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado
es costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico,
pruebas de laboratorio, entre otros.
Definicin: medios de los que se vale una organizacin para atraer
candidatos adecuados a sus necesidades.
Existen varias fuentes de reclutamiento o seleccin, sin embargo, su
eleccin depende del perfil del puesto que se desea cubrir y de las
polticas de personal de la empresa.
De forma general se pueden seguir los siguientes parmetros para buscar
candidatos:
Fuentes internas
Las fuentes internas de reclutamiento son todas aquellas que se
encuentran dentro de la organizacin, en estas Se debe poner total
atencin porque los jefes no deben de descuidar ni confiar demasiado en
las fuentes de personal internas para cubrir los nuevos puestos por arriba
del nivel de iniciacin, ya que este nivel de iniciacin son todas los

conocimientos que una persona domina, para poder desempear el
puesto.
Fuentes externas
Las fuentes de reclutamiento de este tipo estn compuestas por una gran
variedad de mtodos y tcnicas las cuales son empleadas para atraer al
personal entre las ms frecuentes tenemos-:


El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn
son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en
ocasiones ser considerable para la organizacin.

Segn la organizacin el costo de reclutamiento se calcula partiendo de
los gastos variables intervinientes en todo el proceso dividiendo el
nmero de empleados que efectivamente fueron contratados.

Estructura del currculo vitae:
Datos Personales. Indica lo bsico. Es importante la edad y, por supuesto,
un telfono en el cual se te pueda localizar. Aspectos como el estado civil
es opcional. Sin embargo, es fundamental que incluyas: nombre y
apellidos, lugar y fecha de nacimiento, direccin, telfono de contacto, fax
y correo electrnico.

Formacin Acadmica. Se debe incluir en este apartado tus estudios
superiores o tcnicos y el ttulo que has obtenido, as como os cursos o
seminarios que hayas realizado. Es importante que estos cursos estn
relacionados con el puesto que solicitas. No es necesario que comentes
dnde estudiaste el bachillerato o maestra. No obstante, indica si has
realizado estudios en el extranjero, ya que este dato puede ser de inters.
Normalmente, se debe mencionar la fecha de comienzo y finalizacin de
los estudios, pero, si ha habido irregularidades, escribe slo el ao que
conseguiste el ttulo.

Experiencia Profesional. Cada vez se extiende ms el criterio de colocar
en primer lugar el ltimo trabajo desempeado, sobre todo si se trata de
un puesto que aada valor a tu historial profesional. Pero, si fueron tus
primeros trabajos los ms destacados... simplemente invierte el orden. En

cada cargo que has desempeado, coloca el nombre de la empresa, el
perodo que has trabajado, tus funciones y cualquier otra informacin que
consideres de inters. En el caso de que nunca hayas trabajado, seala las
actividades complementarias que has realizado mientras estudiabas.
Muchas de ellas podrn aportar informacin sobre tu personalidad,
capacidad e intereses.

Otros Datos de Inters

- Idiomas que domines: seala tu nivel de comprensin oral y escrito.
- Tambin indica los ttulos que tengas.
- Conocimientos de Informtica: debes mencionar tu competencia en el
manejo de programas, aplicaciones informticas y, por supuesto, tu
habilidad en el manejo de Internet.
- Otra informacin importante: actividades complementarias, aficiones,
pertenencia a asociaciones, etc. Datos que debe contener una hoja de
solicitud.

Generales del Solicitante: Nombres y apellidos, documentos personales,
direccin domiciliaria, estado civil, nmero telefnico, E. Mail, etc.
Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, ttulos profesionales, grados,
idiomas que habla, lee o escribe. Otros conocimientos tcnicos
especializados.
Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo,
tiempo que estuvo laborando, motivos de haberse separado,
remuneraciones que perciba, etc.
Estructura familiar: Nombres y ocupacin de los padres, y cnyuge,
nmero de hijos del solicitante.
Referencias de Personas: Nombres y apellidos, telfonos y direcciones
domiciliarias y/o de sus centros laborales de las personas que
recomiendan.
Varios: Informacin, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y
destrezas personales.

La seleccin es el proceso para determinar cules son los mejores
solicitantes y que tienen ms posibilidades de adaptarse a las
descripciones y especificaciones del puesto.

Una vez que se integra un grupo adecuado de solicitantes por medio del
reclutamiento, comienza el proceso de seleccin del personal, el cual
consiste en escoger entre los candidatos al que tenga ms posibilidad de
ajustarse al puesto vacante, y termina cuando se decide a quien se va a
contratar.
Con la seleccin de personal, la empresa trata de solucionar dos
problemas: la adecuacin de las personas al puesto y la eficiencia de las
personas en el mismo. Todo criterio de seleccin se basa en la informacin
que se obtiene del anlisis y especificacin del puesto vacante.

.
Artculo 5.- A ninguna persona podr impedirse que se dedique a la
profesin, industria, comercio o trabajo que se le acomode, siendo lcitos.
El ejercicio de esta libertad slo podr vedarse por determinacin judicial,
cuando se ataquen los derechos de terceros, o por resolucin gubernativa,
dictada en los trminos que marque la Ley.

El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningn contrato, pacto o
convenio que tenga por objeto el menoscabo, la prdida o el irrevocable
sacrificio de la libertad de la persona por cualquier causa. Tampoco puede
admitirse convenio en que la persona pacte su proscripcin o destierro, o
en que renuncie temporal o permanentemente a ejercer determinada
profesin, industria o comercio.


El contrato de trabajo slo obligar a prestar el servicio convenido por el
tiempo que fije la Ley, sin poder exceder de un ao en perjuicio de los
trabajadores, y no podr extenderse en ningn caso, a la renuncia,
prdida o menoscabo de cualquiera de los derechos polticos o civiles. La
falta de cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al trabajador
slo obligar a ste a la correspondiente responsabilidad civil, sin que en
ningn caso pueda hacerse coaccin sobre su persona.

Ley Federal del Trabajo

Artculo 3. No podrn establecerse distinciones entre los
trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso,
doctrina poltica o condicin social.

Artculo 4. No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que
se dedique a la profesin, industria o comercio que le acomode,
siendo lcitos.
Artculo 7. En toda empresa o establecimiento, el patrn deber
emplear un noventa por ciento de trabajadores mexicanos, por lo
menos. En las categoras de tcnicos y profesionales, los
trabajadores debern ser mexicanos, salvo que no los haya en una
especialidad determinada, en cuyo caso el patrn podr emplear
temporalmente a trabajadores extranjeros, en una proporcin que
no exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrn y
los trabajadores extranjeros tendrn la obligacin solidaria de
capacitar a trabajadores mexicanos en la especialidad de que se
trate. Los mdicos al servicio de las empresas debern ser
mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este articulo a los directores,
administradores y gerentes generales.

Artculo 12. Intermediario es la persona que contrata o interviene
en la contratacin de otra u otras para que presten servicios a un
patrn.
Artculo 13. No sern considerados intermediarios, sino patrones,
las empresas establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos
con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que
deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario
sern solidariamente responsables con los beneficiarios directos de

las obras o servicios, por las obligaciones contradas con los
trabajadores.
Artculo 14. Las personas que utilicen intermediarios para la
contratacin de trabajadores sern responsables de las obligaciones
que deriven de esta ley y de los servicios prestados.

Los trabajadores tendrn los derechos siguientes:

I. Prestarn sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrn
los mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten
trabajos similares en la empresa o establecimiento, y
II. Los intermediarios nos podrn recibir ninguna retribucin o comisin
con cargo a los salarios de los trabajadores.

Artculo 20 Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea
el acto que le de origen, la prestacin de un trabajo personal
subordinada una persona, mediante el pago de un salario. Contrato
individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacin,
es aqul por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra
un trajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.
La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el
contrato celebrado producen los mismos efectos.
Artculo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relacin
de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe.
Artculo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por
escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harn
dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedar uno en poder
de cada parte.
Artculo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo
deber contener:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del
trabajador y del patrn.
II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o
tiempo indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se
determinarn con la mayor precisin posible.
IV. El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.
V. La duracin de la jornada.
VI. La forma y el monto del salario.

VII. El da y el lugar de pago del salario.
VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado
en los trminos de los planes y programas establecidos que se
establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso,
vacaciones y dems que convengan el trabajador y el patrn.

Artculo 26. La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no
priva al trabajador de los derechos que deriven de las norma de trajo y de
los servicios prestaros, pues se imputar al patrn la falta de esa
formalidad.
Artculo 27. Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban
prestarse, el trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que
sea compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que sea
del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa o
establecimiento.
Artculo 31. Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo
expresamente pactado y a las consecuencias que sean conformes a las
normas de trabajo, a la buena fe y a la equidad

1.- El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la
finalidad de obtener aquella persona que rena los requisitos necesarios
para ocupar un determinado puesto y con un costo adecuado.
Es decir tomar en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que
respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto
que debe de estar desempeando su labor, de estar forma estar
contribuyendo al crecimiento y a los propsitos de la empresa.
El proceso de seleccin es un proceso completo ya que en este proceso se
tiene que escoger las personas idnea para cubrir una vacante de una
organizacin tomando como parmetro las necesidades de la empresa, ya
que dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso depender el
funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra
del ente econmico (empresa).


2.- Proceso de seleccin de personal

El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las
solicitudes, Entrevista preliminar, Entrevista de seleccin, Pruebas
psicolgicas, Pruebas de trabajo, Investigacin laboral y
socioeconmica, Examen mdico, Entrevista final y decisin de
contratar.
3.- Anlisis de solicitudes
En este rubro del proceso de seleccin de personal, consiste simplemente
en verificar que todos los datos del candidato estn correctamente
escritos en la solicitud de empleo.

4.- Entrevista preliminar
La entrevista preliminar tiene como objeto detectar de manera amplia y
en el menor mnimo de tiempo posible, los aspectos ostensibles del
candidato y su relacin con los requerimientos del puesto. Con el fin de
descartar los candidatos que no renan los requisitos necesarios para
dicho puesto. Tambin se da la informacin del horario del puesto a
cubrir, as como la remuneracin ofrecida, todo esto con el fin de que el
candidato tenga la opcin de seguir con este proceso de seleccin.

5.- Entrevista de seleccin
En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda
informacin que nos sea posible como entrevistador, siendo la
comunicacin recproca, (conocer las aptitudes del candidato, intereses,
antecedentes etc.) aunque la entrevista es un mtodo muy antiguo, es sin
lugar a duda la clave para un buen proceso de seleccin de personal.
6.- Pruebas psicolgicas
Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento de
Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo
(candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se
requiere en el puesto a ocupar.

7.- Tests
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se
define as: Se llama test mental a una situacin experimental
estandarizada que sirve de estmulo a un comportamiento. Tal
comportamiento se evala por una comparacin estadstica con el de
otros individuos colocados en la misma situacin, lo que permite clasificar
al sujeto examinado, ya sea cuantitativa o tipolgicamente.

8.- Pruebas de trabajo
Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de
verificar que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A
este paso tambin se le suele llamar pruebas prcticas. Tambin dentro de
esta prueba se realiza la Investigacin laboral y el Estudio
socioeconmico.
9.- Examen Mdico
El examen mdico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya
que se evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que
el puesto requiere.
Bsicamente hay dos tipos de examen mdico: Examen Mdico de
admisin Y Examen Mdico Peridico.
El examen mdico es necesario para evitar:

Un mayor nmero de ausentismo.
La aparicin de enfermedades profesionales.
La disminucin del ndice del trabajo.
El peligro del contagio de diversas enfermedades.
Trastornos en la organizacin de la produccin.
Dficit en la calidad de los productos.
Menor calidad en la produccin.
Ms elevados niveles de costos.
Examen mdico de admisin

Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al
candidato que desea desempear una labor dentro de una organizacin, y
debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el
examen mdico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de
nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.

10.- Entrevista final
En la entrevista final se citara al candidato seleccionado para ocupar la
vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin
se le mencionara que documentos entregara para generar su expediente
dentro de la empresa en la cual laborara tambin aqu entra el punto de
decisin de contratar.


Los candidatos que han superado la fase anterior suelen ser convocados
para realizar una serie de pruebas. En ocasiones, lo primero que se hace
es una entrevista preliminar para establecer un primer contacto, aunque
lo normal es que se pase directamente a la realizacin de las pruebas.

Los principales tipos de pruebas que se suelen llevar a cabo son test
psicotcnicos con los que determinar las aptitudes y la personalidad del
candidato, pruebas profesionales relacionadas con el puesto en cuestin,
pruebas de conocimientos sobre temarios preestablecidos (generalmente
reservado a la Administracin Pblica), pruebas fsicas e incluso pruebas
grafolgicas.

La Psicometra se ocupa de los problemas de medicin en Psicologa,
utilizando la Estadstica como pilar bsico para la elaboracin de teoras y
para el desarrollo de mtodos y tcnicas especficas de medicin.

Usualmente, suelen diferenciarse varios ncleos temticos diferentes
propios de la Psicometra. Las pruebas psicomtricas son uno de los 6
elementos indispensables para la seleccin de personal, aunque son una
herramienta muy til, por si sola es incompleta, sin embargo como
elemento de medicin y complementado con otras tcnicas como la
entrevista por competencias y la entrevista tcnica es muy poderosa.

En la prctica hemos visto casos (especialmente de ejecutivos) que al
aplicarse varias pruebas psicomtricas complementarias salen elementos
contradictorios de personalidad, por ejemplo quizs, en una prueba el
liderazgo resulte alto mientras que en otra resulte bajo, estos elementos
ameritan un mejor y ms profundo anlisis, ya que se puede deber a
manipulacin, algn desorden psicolgico, o simplemente que el
candidato se encontraba en un estado psicolgico inadecuado a la hora
de responder los test.


Existen 3 principales tipos de psicometras, enfocadas a medir diferentes
aspectos de la persona:

Test de inteligencia:
Mide la capacidad para aprender y aplicar lo
aprendido de manera rpida y eficiente, a
travs de la comprensin y se manifiesta por la
adaptacin a situaciones cambiantes o
rutinarias, facilidad para la toma de decisiones,
iniciativa en la solucin de problemas, por ello
adems de medir el ndice de inteligencia de un
sujeto se detectan tambin las habilidades
intelectuales que ha desarrollado.

Test de aptitudes y habilidades.
Mide en el individuo capacidades, destrezas y
competencias, las cuales van a influir de
manera positiva o negativa al logro de objetivos
del puesto. El objetivo de estos test es
identificar en los evaluados un patrn de
conducta repetitivo que permita identificar
competencias laborales y capacidades
sobresalientes, con el fin de identificar el
potencial de aplicacin en la prctica
profesional

3.-Test proyectivos.

Los test proyectivos sirven para valorar
aspectos personales y sociales, de adaptacin,
de relacin, conflictos internos de la vida de la
persona que los realiza, esta valoracin se basa
en la forma en que el individuo interpreta la
realidad.

1.- Test de
.

2.- Test de
.


En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda
informacin que nos sea posible como entrevistador, siendo la
comunicacin recproca, aunque la entrevista es un mtodo muy antiguo,
es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de seleccin de personal.

Caractersticas bsicas de las entrevistas. Una entrevista es un
procedimiento diseado para obtener informacin de una persona a
travs de respuestas orales. Una entrevista de seleccin es un
procedimiento de seleccin diseado para predecir el desempeo laboral
futuro a partir de las respuestas orales de los aspirantes a preguntas
orales. La entrevista es una de las varias herramientas de seleccin mas
usada.

TIPOS DE ENTREVISTA

Los gerentes utilizan varios tipos de entrevista en el contexto laboral, por
ejemplo, hay entrevistas de evaluacin, de seleccin y de salida, utilizada
para supervisin y para obtener que est bien y mal en la empresa.

Las ms comunes son:
1. Entrevista sin estructura: tipo charla, en la que el entrevistador
profundiza en los puntos de su inters a medida que se presentan las
respuestas a sus preguntas.
2. Entrevista estructurada o dirigida: Entrevistas que siguen una
secuencia fija de preguntas, el patrn especfica las preguntas apropiadas

con anticipacin, pero tambin podra enumerar y calificar lo que seran
respuestas apropiadas.

Algunas ventajas y desventajas de la entrevista estructurada son:

* Se plantean las mismas preguntas a todos los aspirantes
* No siempre proporcionan las oportunidades de profundizar en temas
de inters.

3. Entrevista situacional: Serie de preguntas relacionadas con el puesto,
que se concentran en la forma en la que se comportara el candidato en
una situacin dada.

4. Entrevistas conductuales: Serie de preguntas relacionadas con el
puesto, que se concentran en la forma que el candidato reacciono en
situaciones del pasado.

5. Entrevistas relacionadas con el puesto: Serie de preguntas, que se
concentran en las conductas del pasado que son relevantes para el
puesto.
6. Entrevistas bajo presin: Entrevistas en la que una serie de preguntas,
normalmente bruscas, provocan que el aspirante se sienta incmodo.
Esta tcnica sirve para identificar a los aspirantes hipersensibles y a los
que toleran poca o mucha presin.
7. Entrevista secuencial no estructurada: Entrevistas en la que diferentes
entrevistadores se forman una opinin independiente despus de
plantear diferentes preguntas.
8. Entrevista secuencial estructurada: Entrevista en la que varias personas
entrevistan en secuencia al aspirante y cada uno lo califica con una forma
estandarizada.
9. Entrevista de panel: Es en la que un grupo de entrevistadores
cuestionan a un solo aspirante.
10. Entrevista masiva: Un panel entrevista a varios candidatos de manera
simultnea.
11. Entrevista por computadora: Reducen el tiempo que los gerentes
necesitan dedicar a entrevistar candidatos inaceptables; Los estudios
indican que las personas son ms fieles a un computador que a una
persona.


Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad fsica para
desempear su trabajo sin consecuencias negativas para l o para las
personas que lo rodean. En caso de encontrar anomalas, se le orienta
para corregirlas o para realizar exmenes peridicos y prevenir
consecuencias ms graves. En ocasiones, los resultados del examen
mdico condicionan el ingreso de una persona a la organizacin, ya que
esta ltima no podr ingresar, como ya se mencion, hasta que no
solucione por cuenta propia aquellos problemas que pudieron haber sido
detectados en el examen mdico.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los
elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los
pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms
probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee
productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que
el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada

Contrato Por Tiempo Indefinido

El artculo 73 de la Ley Orgnica del Trabajo, afirma que un contrato se
considerar indefino cuando ninguna de las partes exprese abiertamente
una relacin de servicios basada en una obra determinada en un tiempo
preestablecido.
Un contrato indefinido puede definirse como: son aquellos que no fijan
fecha para el inicio o fin de la relacin laboral. Sin embargo, una vez que
se renueva por 3 veces consecutivas el trabajador pasa a ser fijo y empieza
a ser amparado por la inamovilidad laboral y prestaciones sociales.

Contrato Por Tiempo Definido

El contrato definido es aquel en el cual se culmina la relacin de servicios
en una fecha previamente acordada entre las partes. Conforme a lo

sealado en el artculo 74 de la Ley Orgnica del Trabajo, esta modalidad
es: El contrato celebrado por tiempo determinado que concluir por la
expiracin del trmino convenido y no perder su condicin especfica
cuando fuese objeto de una prrroga.
Aunado a ello, el mencionado estatuto indica que despus de dos
prrrogas consecutivas, el contrato pasar a ser indefinido, con la
salvedad de que las partes renueven la relacin laboral en el mes siguiente
al vencimiento del ltimo acuerdo. Asimismo, los trabajadores no podrn
ofrecer sus servicios por un perodo mayor a los tres (3) aos, quedando
distribuido de la siguiente manera:

Obreros: No ms de un (1) ao.

Empleados y los obreros calificados: No ms de tres (3) aos

Contrato Para Una Obra Especfica
En este tipo de contrato, es imprescindible que se especifique el tipo de
actividad o labor que realizar el trabajador. El tiempo de duracin del
contrato no tendr lmite, y se extender durante el tiempo que sea
necesario hasta finalizar la obra, considerndose culminada cuando se
cumpla el trabajo encomendado.

Esta modalidad es mayormente utilizada para proyectos de la industria de
la construccin y en l se debe especificar de forma explcita los siguientes
aspectos: es necesario que antes de firmar este contrato las partes
comprueben los siguientes datos: obra que se realizar, cantidad y forma
de pago, tiempo especfico de duracin de la relacin, entre otros.

Asimismo, la Ley Orgnica del Trabajo en su artculo 75 establece que si
una vez culminado este tipo de contrato, se celebra otro para una obra
diferente se entender que las partes quisieron comprometerse,
considerndose como un contrato de tiempo indefinido. Sin embargo, en
la industria de la construccin no importa el nmero de contratos que se
firmen consecutivamente, siempre calificarn dentro de esta categora.

Para finalizar, alguna de las sanciones legales que acarreara el
incumplimiento de un contrato de trabajo, entre ellas tenemos: prdida
del puesto de trabajo para el empleado y, cancelacin total del contrato
de trabajo por parte del empresario.


Informacin Que Debe Contener Un Contrato De Trabajo

Fecha de inicio y de finalizacin del contrato. En caso de ser un contrato
de tipo indefinido solo deber contener la fecha de inicio de la relacin.
Tipo de contrato que se firmar
Razn social de la empresa
Nombres, apellidos, nacionalidad, estado civil, cdula de identidad y
cargo del representante de la empresa y del trabajador que acepta las
condiciones de la nueva relacin laboral.
El contrato debe informar acerca de la existencia o no de un perodo de
prueba, el cual no deber exceder de tres (3) meses segn la Ley Orgnica
del Trabajo.
Descripcin del puesto de trabajo o cargo que ocupar el trabajador.
Es necesario que se refleje el monto de sueldo mensual, su forma y lugar
de pago, as como dems beneficios adicionales (vacaciones, bono
vacacional, prestaciones sociales, entre otros).
Duracin de la jornada de trabajo (tiempo completo o parcial)
Lugar donde se prestar en servicio
Convenio colectivo de acuerdo a la relacin laboral que se establecer
(Slo si la empresa cuenta con uno).
Cuando se firma un convenio de trabajo, tanto el empresario como el
empleado deben tener una copia.

La induccin y la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto,
entrega su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que
se pretende cubrir.

La formalidad de la induccin estar determinada por el tipo y actividades
que realice la organizacin.

INDUCCION DE PERSONAL:
Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los
trabajadores de reciente ingreso respecto a la organizacin y su
ambiente de trabajo.

Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos y
relacionado a la empresa, estableciendo planes y programas, con el
objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo
posible al puesto, al jefe y a la organizacin.

INDUCCION AL DPTO DE PERSONAL
A parte de las ayudas tcnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, el
dpto. De R.H dar informacin sobre aspectos como:

*Historia de la organizacin
*Polticas generales de personal.
*Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe
evitar.

INDUCCION AL PUESTO
Incluye orientacin general al nuevo trabajador a todo el ambiente de
trabajo y a su puesto y se dan estas recomendaciones:

*Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el
que habr de ser su jefe inmediato

*El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compaeros de
trabajo.
*El jefe explicara en qu consistir su trabajo, para ello se auxiliara de la
descripcin del puesto, entregndole una copia para que lo lea con
detalle.
*Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro.

OBJETIVOS DE LA INDUCCION.
*Ayudar a los nuevos empleados para tener un comienzo productivo.
*Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organizacin,
sus polticas y su personal.
*Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de
pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral.


Se refiere a la definicin de la figura jurdica y de la estructura
organizacional que se adoptan para llevar a cabo la gestin y explotacin
del proyecto.

Se requiere hacer un anlisis sobre; Cul es el marco jurdico? Cul ser
la organizacin de la empresa?

PARA LOGRAR ESTE OBJETIVO SE DEBERA:

* Analizar y seleccionar la figura que beneficie mayormente a la firma de
trminos fiscales y financieros.
* Determinacin y descripcin de las obligaciones ante diferentes
instituciones y dependencias de gobierno.
* Definir la estructura organizacional y descubrir las funciones incluyendo
el nombre del puesto nmero de plazas; su remuneracin y las
representaciones sociales.
Al igual que los aspectos tcnicos, la informacin que proporciona el
anlisis de los aspectos jurdicos organizacionales. Aporta datos de las que
sern utilizados en la formacin de los presupuestos de inversin y
egresos especficamente en lo relativo al equipamiento, requiriendo para
el rea administrativa de la empresa y a los salarios; as como a los
porcentajes de tributacin o pagar su funcin de la figura.

*Ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma.
*Disminuye la gran tensin y nerviosismo.
*Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organizacin, van a
influir en su rendimiento y adaptacin.
*Pequea y grande empresa. (Depende del tamao de la empresa se van
dando los instrumentos de induccin.)

Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento
de Recursos Humanos y estos pueden ser:

FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos los
empleados y los de inters especfico dirigido a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos.

INFORMALES: Puede ser una persona del propio departamento asignado
para esta labor. Efecta las presentaciones de los compaeros de trabajo.

MANUAL DE BIENVENIDA
En este se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y
otros temas relacionados.

Le ayuda a adaptarse a s mismo, ya que son medios excelentes para
transmitir este tipo de informacin relacionada con la empresa, de modo
que estn enterados de lo que deben y lo que quieren saber. A
continuacin se muestran los temas comnmente cubiertos en los
programas de induccin de nuevos empleados:
TEMAS DE LA ORGANIZACIN GLOBAL
Historia
Nombre y funciones de los ejecutivos principales
Estructura de edificios e instalaciones
Periodo de prueba
Estructura
Normas de seguridad
Normas y polticas
Descripcin del proceso de produccin

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL
Poltica salarial y de comprensin
Vacaciones y das feriados
Capacitacin y desarrollo
Asesora profesional
Seguros individuales y de grupo
Programas de jubilacin
Servicios de cafetera y restaurantes
Servicios medico especiales

FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS
Ubicacin del puesto de trabajo
Labores a cargo del empleado

Descripcin del puesto
Normas especficas de seguridad
Objetivo del puesto
Relacin con otros puestos

PRESENTACIONES
Al supervisor
A los capacitadores
A los compaeros de trabajo
A los subordinados

POSIBLES DIFICULTADES
*El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin.
*Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para
llenar.
*Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
*Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est
preparado, y en las que existen posibilidades de fracasar.

Unidad 3 Proceso de Integracion de Personal

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