PLAN DE TESIS:

HOSPITALES DEL SECTOR SALUD: DIRECCIN Y

GESTIN EFECTIVAS PARA LA CALIDAD, MEJORA
CONTINUA Y COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICIOS
MDICOS
AUTOR:
DR. CPCC. DOMINGO HERNANDEZ CELIS
COAUTOR:
PERCY MONTES RUEDA
EQUIPO INVESTIGADOR:
ANA APLONIA VALLEJOS SOTO
JULIA PAOLA HERNANDEZ-CELIS VALLEJOS
LOURDES HARINA HERNANDEZ VALLEJOS
ANDREA DEL ROCIO HERNANDEZ VALLEJOS
I. T!TULO
Hospitales del Sector Salud: Direccin y Gestin efectivas para la calidad, mejora
continua y competitividad de los servicios mdicos
II. NOM"RE DEL GRADUANDO
XXX
III. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS
H#$%&'() M('*+,# I,-(,'&) .* P/*,'* P&*.+(
Av S!en" #e$a s%n &m '( #anamericana )orte, #uente #iedra*+ima
,- ./0*1233%./0*1.44%./0*1030
Hospital Nacional "Dos de Mayo "
#ar5ue de la Historia de la 6edicina s%n 7arrios Altos *+ima
-el: '80*1/1/%'80*1/'/%'80*1/81%'80*((80
C+&'*+&#$ *0%)*(.#$ %(+( *$1#2*+ )#$ 3#$%&'()*$:
a9 Se :a tomado al Hospital 6aterno ;nfantil de #uente #iedra, en ra"n de ser
tra<ajador de dic:o Hospital y por tanto conocedor de su pro<lem!tica= por
:a<er reali"ado los contactos necesarios con sus autoridades y :an ofrecido
facilitar informacin, as> como la oportunidad de llevar a ca<o el tra<ajo de
campo
<9 Se :a tomado al Hospital )acional Dos de 6ayo= por la dimensin nacional
5ue dispone= por5ue enfrenta similar pro<lem!tica al Hospital 6aterno
;nfantil de #uente #iedra= por 5ue sus autoridades y tra<ajadores :an ofrecido
2
facilitar informacin y facilidades para la reali"acin de entrevistas y
encuestas
IV. DESCRIPCIN DEL PROYECTO
IV.4. ANTECEDENTES "I"LIOGR5FICOS
Se :a determinado la e?istencia de los si@uientes antecedentes <i<lio@r!ficos:
a9 -esis: A.0&,&$'+(1&6, 1#+%#+('&7( %(+( )( 2*$'&6, *-&1(8 .* )($ U,&7*+$&.(.*$,
presentada por Auan Al<erto Be@a Cam>re" para optar el Grado de Doctor en
Administracin en la Dniversidad de San 6art>n de #orres En este tra<ajo el autor
descri<e el proceso de la administracin corporativa y la forma como puede ser
aplicada para alcan"ar la eficacia de la @estin administrativa y acadmica de las
universidades Al i@ual 5ue los :ospitales, las universidades son entidades 5ue
prestan servicios, por tanto :a<r!n consideraciones 5ue se tendr! en cuenta
<9 -esis: D&+*11&6, E$'+('92&1( : S(,*(0&*,'# .* E0%+*$($; presentada por Hu@o
Eduardo Aara Facundo para optar el Grado de Doctor en Administracin en la
Dniversidad )acional 6ayor de San 6arcos En este documento el autor esta<lece
5ue la aplicacin de los instrumentos de la direccin estrat@ica, apoyada en una
cultura de valores y con lidera"@o efica", facilita la @estin efica" y la
competitividad de las instituciones +os :ospitales del sector salud necesitan
direccin y @estin eficaces, para la calidad, mejora continua y competitividad de
los servicios mdicos 5ue necesita la po<lacin, por tanto, en este tra<ajo e?isten
muc:os puntos concordantes con el tra<ajo
c9 -esis: L($ *$'+('*2&($ #+2(,&8(1&#,()*$ : )( (.0&,&$'+(1&6, .* +*1/+$#$ *, )#$
H#$%&'()*$ .* )( P#)&1<( N(1&#,() .*) P*+=; presentada por Auan Al<erto Cam>re"
Gon"!les para optar el @rado de Doctor en Administracin en la Dniversidad
)acional Federico Billarreal En este documento el autor menciona el @ran inters
institucional por tratar de conocer, comprender y aplicar las estrate@ias
or@ani"acionales m!s adecuadas para 5ue el Hospital de #olic>a, se convierta en
3
l>der en la o<tencin y utili"acin eficiente, efica" y econmica de los recursos
:umanos, materiales y financieros=
d9 -esis: G*$'&6, *$'+('92&1( %(+( *) 0*>#+(0&*,'# 1#,'&,/# .* )#$ P)&*2#$
P+*$/%/*$'(+&#$ .*) S*1'#+ P=?)&1#, presentado por 6ar>a A@uilar +una para
optar el Grado de Doctor en Administracin en la Dniversidad de San 6art>n de
#orres En la tesis, la autora presenta el proceso de la @estin estrat@ica, las
pol>ticas, estrate@ias y t!cticas para administrar eficiente y econmicamente los
recursos :umanos, materiales y financieros :asta alcan"ar las metas, o<jetivos y
misin de cada plie@o presupuestario=
e9 -esis: L($ *,'&.(.*$ .*) S*1'#+ P=?)&1# : $/ 1#0%*'&'&7&.(.; presentada por
+i"et: Camos ,elis para optar el Grado de Doctor en Administracin en la
Dniversidad San 6art>n de #orres En esta -esis se :ace el dia@nstico de la @estin
de los recursos :umanos, materiales y financieros de las entidades del sector
pG<lico, se consideran un conjunto de :erramientas estrat@icas :asta conse@uir
eficacia y competitividad del sector=
f9 -esis: #erG: E$'(.# : S#1&*.(. *, )( %+#$%*1'&7( *-&1(8 .* )( C##%*+(1&6,
T91,&1( I,'*+,(1&#,(), presentada por Domin@o Hern!nde" ,elis, para optar el
Grado de Doctor en Econom>a En este documento el autor descri<e un conjunto de
pol>ticas, normas y estrate@ias para 5ue el Estado y la Sociedad ,ivil Hr@ani"ada
puedan participar en las mejores condiciones :asta lo@rar la prospectiva efica" en el
uso de los recursos provenientes de la cooperacin tcnica internacional +os
:ospitales del sector salud, utili"an cooperacin internacional, por tanto de<en
disponer de la direccin y @estin adecuadas para concretar dic:a cooperacin en
servicios de calidad para la po<lacin
@9 -esis: "*,130(+@&,2: E$'+('*2&( %(+( )( 1#0%*'&'&7&.(.; presentado por
Co<erto Fern!nde" Cojas para optar el Grado de Doctor en Administracin en la
Dniversidad Autnoma de 6?ico En esta tesis, el autor desarrolla la filosof>a,
doctrina y metodolo@>a del <enc:marIin@= asimismo desarrolla el marco terico de
las estrate@ias y propone al <enc:marIin@ como forma de alcan"ar la ventaja
competitiva en el marco de la @lo<ali"acin de los ne@ocios
4
:9 -esis: P+#$%*1'&7(: 3*++(0&*,'( %(+( 0*>#+(+ : 1#0%*'&+, presentado por
Armando #aredes Civera para optar el Grado de Doctor en Administracin en la
Dniversidad ,atlica de ,:ile En esta tesis el autor desarrolla el proceso de las
teor>as de la prospectiva, del mejoramiento continuo y la estrate@ia competitiva del
6ic:ael #orter y lue@o propone a la prospectiva como la :erramienta de la
administracin contempor!nea y las finan"as para alcan"ar competitividad
empresarial
i9 -esis: G*$'&6, C#+%#+('&7( 1#, "*,130(+@&,2 %(+( )( 1#0%*'&'&7&.(. .* )(
"(,1( E$'('(); presentada por 6ar>a Felicita #e$a Jon@ para optar el Grado de
doctor en Administracin en la Dniversidad )acional Federico Billarreal +a autora
reali"a un estudio detallado de la situacin de los recursos :umanos, materiales y
financieros 5ue utili"a la <anca estatal y so<re esa <ase propone la aplicacin del
<enc:marIin@ para alcan"ar una @estin corporativa efica" y competitiva
j9 -esis: G*$'&6, *$'+('92&1( %(+( )( *-&1(1&( .* )#$ P+#2+(0($ S#1&()*$ .* A%#:#
A)&0*,'(+&#, presentado por 6ari<el Grados 6arcos para optar el Grado de
6aestro en Administracin en la Dniversidad )acional Federico Billarreal +a
autora reali"a un dia@nstico de los recursos :umanos, materiales y financieros de
los pro@ramas sociales del @o<ierno y so<re esa <ase propone un plan de @estin
estrat@ica 5ue permita el cumplimiento de las acciones temporales y permanentes,
los o<jetivos estrat@icos y la misin de los pro@ramas, <uscando siempre
<eneficiar a la po<lacin de menores in@resos de nuestro pa>s
I9 -esis: C#,1*%1&6, (1'/() : %+#$%*1'&7( %(+( )( 2*$'&6, *-&1(8 .* +*1/+$#$
3/0(,#$ *, )#$ 3#$%&'()*$ .*) $*1'#+ $()/., presentada por Cosario Garc>a
Del@ado, para optar el Grado de 6aestro en Administracin en la Dniversidad
)acional Federico Billarreal En este tra<ajo, la autora anali"a el proceso de
@estin, estructura or@!nica, pol>ticas, estrate@ias y normas de los :ospitales del
sector salud= asimismo presenta la concepcin actual y prospectiva de los recursos
:umanos= finalmente presenta las maneras como de<en alcan"ar la eficiencia,
econom>a, eficacia, productividad, mejoramiento continuo y competitividad de los
recursos :umanos, como forma de facilitar servicios a la po<lacin
5
IV.A. PLANTEAMIENTO DEL PRO"LEMA
A diferencia del primer mundo KEstados Dnidos, Europa, etc9, donde el sector pG<lico es
eficiente y efectivo, prestando los mejores servicios a la po<lacin= en el tercer mundo y
especialmente en nuestro pa>s, sucede e?actamente lo contrario= es decir el sector pG<lico
es acusado de deficiente, antieconmico y de falta de efectividad= todo lo cual, en la
pr!ctica en el colmo de la situacin es aceptado por la comunidad como al@o normal
,uando esto sucede en las dependencias administrativas, no :ay mayores pro<lemas,
@eneralmente no repercute contra la salud ni contra la vida= sin em<ar@o cuando esto se
refiere a los servicios pG<licos de salud, ya no es una situacin cual5uiera, si no 5ue se
convierte en una pro<lem!tica preocupante para los responsa<les del Sector y
especialmente para la po<lacin 5ue :ace uso de los servicios mdicos
El an!lisis e?terno de los Hospitales del Sector Salud, :a llevado a determinar las
si@uientes A6E)ALAS:
POL!TICO LEGAL: 6arco administrativo y Aur>dico o<soleto y Falta de
,omunicacin ;ntersectorial
ECONMICO: #ol>tica de sueldos no acorde con las necesidades <!sicas=
;nsuficiente transferencia de fondos por parte del nivel )acional
CULTURAL: Estilos de vida inadecuados de la po<lacin 5ue atienden los
:ospitales, lo 5ue dificulta la prestacin de servicios mdicos
COMPETIDORES: ;n@reso de competidores potenciales de<ido la @lo<ali"acin
de la econom>a y li<erali"acin del mercado= Ad5uisicin de tecnolo@>a de punta
por parte de los competidores= #resencia de entidades de salud con mejores ofertas
de servicios
En el aspecto ;nterno, se :an determinado las si@uientes DE7;+;DADES:
PERSONAL: Dficit de Cecursos Humanos, fundamentalmente asistencial=
#ersonal administrativo medianamente capacitados
FINANZAS: Escasos recursos financieros= Se cuenta con el 1.8M del Cecurso
Humano contratado por Servicios )o #ersonales
1
INFRAESTRUCTURA: ;nsuficientes am<ientes para ,onsulta E?terna,
Hospitali"acin y Emer@encia= lo 5ue no facilita servicios de calidad
1
Dato proporcionado por la Direccin del Hospital #uente #iedra
6
MEDICAMENTOS: #etitorio inadecuado de medicamentos, lo 5ue no facilita un
tratamiento en las mejores condiciones
Si <ien es cierto los recursos :umanos, financieros, materiales, tecnol@icos y de otro tipo
de nuestros :ospitales nacionales no tienen la suficiencia ni competencia 5ue se re5uiere
para prestar los mejores servicios mdicos= sin em<ar@o, esto se complica cuando no se
cuenta con una direccin y @estin efectivas para sacar adelante a estas entidades, todo lo
cual repercute en contra de nuestra po<lacin
+a pro<lem!tica identificada en relacin con los o<jetivos de los Hospitales del Sector
Salud es la si@uiente:
Se :a determinado se no se priori"a la atencin inte@ral, por tanto no se privile@ia la
promocin y prevencin de los sectores mas vulnera<les: mujer y ni$o= no se :a lle@ado a
implementar y mantener la infraestructura y e5uipamiento de los Esta<lecimientos de
Salud= no se promueve el desarrollo del #otencial Humano en Salud ni consolida una
cultura or@ani"acional= no se desarrolla estrate@ias creativas e innovadoras para
incrementar las co<erturas, con nfasis en @rupos vulnera<les= no se fortalece el suministro
de medicamentos <ajo el criterio de uso racional -odos estos pro<lemas llevan a
considerar 5ue en los :ospitales del Sector Salud no se @aranti"a la atencin inte@ral de los
Servicios de Salud y la accesi<ilidad de toda la po<lacin
Se :a determinado 5ue los responsa<les de la Direccin y @estin no fomentan la
participacin de la comunidad en la conservacin de la Salud, no promueven la nutricin
adecuada de la po<lacin a travs de la alimentacin complementaria y la vi@ilancia
nutricional= no fomentan conductas y estilos de vida saluda<les y tampoco previenen,
controlan ni tratan las enfermedades transmisi<les, no transmisi<les y el ,ontrol
Epidemiol@ico -odas estas falencias, llevan a considerar 5ue no e?iste el fomento de la
corresponsa<ilidad entre el Estado y la sociedad en la promocin y prevencin de la Salud
como un medio para lo@rar el desarrollo ciudadano sosteni<le
+os responsa<les de la direccin y @estin de los :ospitales no fomentan la administracin
compartida de redes y esta<lecimientos, ni @aranti"an la @estin de redes de salud en forma
eficiente y efectiva= tampoco desarrollan un sistema inte@rado de informacin en Salud
para la toma de decisiones -odo lo cual :ace 5ue los :ospitales no ten@an todos los
elementos para conducir un proceso de racionali"acin en forma efectiva, lo 5ue repercute
contra la entidad y especialmente contra la po<lacin, 5ue finalmente es la siempre pierde
7
+a falta de una direccin y @estin efectivas en los Hospitales del Sector Salud, conlleva a
5ue estas entidades no sean facilitadoras del cumplimiento de las pol>ticas y
responsa<ilidades de Salud del Estado y a la falta de cumplimiento del Estado de los
compromisos de Asistencia y previsin social a favor de la po<lacin
IV.A.4. FORMULACIN DEL PRO"LEMA
BD* C/* -#+0( )( .&+*11&6, : 2*$'&6, *-*1'&7($ %/*.*, 1#,'+&?/&+ 1#, )(
1()&.(., 0*>#+( 1#,'&,/( : 1#0%*'&'&7&.(. .* )#$ $*+7&1&#$ 09.&1#$ .* )#$
3#$%&'()*$ .*) S*1'#+ S()/.D
IV.2.2. SISTEMATIZACIN DEL PRO"LEMA
1 NDe 5u manera las pol>ticas pueden facilitan la satisfaccin de los pacientes
de los :ospitales del Sector SaludO
8 NEs posi<le 5ue las estrate@ias ayuden a apoderar la confian"a ciudadana en
los :ospitales del Sector SaludO
IV.E. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL
IV.E.4. MARCO TERICO
8
;nterpretando a M(+'<,*8 K8((49
2
, para el <uen funcionamiento de un :ospital, todos est!n
de acuerdo 5ue son fundamentales, los recursos #or tanto, no es tanto el pro<lema, la
suficiencia y competencia de los mismos, es m!s importante, contar con una .&+*11&6, :
2*$'&6, *-*1'&7($, es decir 5ue sepan utili"ar los recursos escasos, tomando las decisiones
mas relevantes, :asta lo@rar los o<jetivos propuestos Es la aplicacin de los
conocimientos y e?periencia en la toma de decisiones +a direccin es @uiar a un @rupo de
individuos para lo@rar los o<jetivos del :ospital Diri@ir implica mandar, influir y motivar
al personal para 5ue realicen tareas esenciales +a relacin y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la direccin De :ec:o, la direccin lle@a al fondo de las relaciones
de los @erentes con cada una de las personas 5ue tra<ajan con ellos +os @erentes diri@en
tratando de convencer a los dem!s de 5ue se les unan para lo@rar el futuro sur@e de los
pasos de la planificacin y la or@ani"acin +a direccin, es el planteamiento,
or@ani"acin, direccin y control de las transacciones de un :ospital, a fin de lo@rar los
o<jetivos 5ue este persi@ue y as> mismo, los pueda alcan"ar Es la aplicacin de los
conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los o<jetivos,
alcan"arlos, determinacin de la mejor manera de llevar a ca<o el lidera"@o y ocuparse de
la manera de planeamiento e inte@racin de todos los sistemas, en un todo unificado +a
direccin de<e de sa<er como es el comportamiento de la @ente como individuos y cuando
est!n en @rupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura Este
es el punto central y m!s importante de la administracin, pero 5ui"! en el 5ue e?iste
mayor nGmero de discrepancias, aun5ue stas sean accidentales As>, por ejemplo, unos
llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin -erry define la actuacin como P:acer
5ue todos los miem<ros del @rupo se propon@an lo@rar el o<jetivo, de acuerdo con los
planes y la or@ani"acin, :ec:os por el jefe administrativoP #or su parte, &oont" y
HQDonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como Pla funcin ejecutiva de
@uiar y vi@ilar a los su<ordinadosP Fayol define la direccin indirectamente al se$alar:
PDna ve" constituido el @rupo social, se trata de :acerlo funcionar: tal es la misin de la
direccin, la 5ue consiste para cada jefe en o<tener los m!?imos resultados posi<les de los
elementos 5ue componen su unidad, en inters de la empresaP +a direccin es la parte
esencial y central de la administracin de un :ospital, a la cual se de<en su<ordinar y
ordenar todos los dem!s elementos
2
6art>ne" +uis K8((49 ,lima Hr@ani"acional 6?ico Dniversidad )acional autnoma de 6?ico
9
Anali"ando a E$1(' K8(('9
3
, determinamos 5ue :ace referencia a F#+*3(,. : G&)0*+
K134.9, 5uienes esta<lecen 5ue el clima or@ani"acional desde el punto de vista psicosocial,
es el conjunto de caracter>sticas o<jetivas de la or@ani"acin, perdura<les y f!cilmente
medi<les, 5ue distin@uen una entidad la<oral de otra Son unos estilos de direccin y
@estin, unas normas y otros elementos los facilitadores de dic:a situacin

Se@Gn S#1#++# K8((89
4
, :emos sido prota@onistas de mGltiples tendencias en el !rea
@erencial como la ,alidad -otal, el 6ejoramiento ,ontinuo, &ai"en, &yosei, etc -odas
:an aportado @randes cam<ios lue@o de su aplicacin -odas diri@idas principalmente al
proceso y a los resultados

;nterpretando a R*:*$ K8((/9
5
, en un :ospital a parte de la administracin de los
recursos financieros, recursos materiales y tecnol@icos, es fundamental para la
direccin y @estin, la administracin de recursos :umanos Este tipo de administracin,
comprende la planeacin, or@ani"acin, inte@racin, direccin y control del personal En
la medida 5ue los :ospitales planifi5uen en forma t!ctica y estrat@ica, or@anicen
estructural y funcionalmente dic:os recursos, inte@ren los diferentes niveles de funciones
5ue reali"an, dirijan dic:os recursos con pol>ticas adecuadas y esta<le"can instrumentos
de supervisin, fiscali"acin y control= entonces se estar! encaminando a la efectividad
en la prestacin de los servicios mdicos +a efectividad es un proceso +a o<tencin de
un t>tulo profesional es una condicin necesaria, pero no suficiente para el lo@ro o la
conservacin de un empleo Hoy en d>a, las entidades demandan de las personas,
adicional a los conocimientos y :a<ilidades tcnicas, una serie de capacidades de orden
afectivo social 5ue permiten ase@urar un desempe$o la<oral efica" y eficiente En ese
sentido, la direccin y @estin de los :ospitales de<e identificar las competencias de sus
tra<ajadores para mantener, cam<iar o crear <uenos resultados en el rendimiento la<oral
3
Escat ,orts, 6ar>a K8(('9 ,lima +a<oral 6adrid Dniversidad ,omplutense de 6adrid
4
Socorro, Fli? K8((89 +a Filosof>a -EA: 6ejorar el am<iente la<oral 7arcelona* Bene"uela Dniversidad Gran 6ariscal de
Ayacuc:o
5
Ceyes #once A@ust>n K8((/9 Administracin de #ersonal 6?ico Editorial +;6DSA
10
;nterpretando a S'#,*+ K8(((9
6
, la eficiencia es un paradi@ma importado de la teor>a
econmica, 5ue :a orientado el tra<ajo de las or@ani"aciones y sus diri@entes durante
dcadas, desde los tra<ajos de los economistas cl!sicos, Adam Smit: y David Cicardo a
mediados del si@lo XB;;; Su planteamiento esencial llevado a lo la<oral es la relacin
entre costos y @astos la<orales 5ue tiene 5ue asumir un :ospital y resultados o<tenidos
Kproductividad9= es decir, su e?presin es la reduccin de los costos, o los costos
m>nimos -iene una l@ica contundente, se tiene 5ue producir con los costos la<orales
m!s <ajos posi<les, o dic:o de otra forma, o<tener los mayores resultados con los
mismos costos y @astos la<orales
;nterpretando a Y#.*+ K8((49
7
, la direccin y @estin de un :ospital, actGa en el !m<ito
interno, a:> es donde se puede tra<ajar para facilitar la eficiencia, econom>a, transparencia
y efectividad de los recursos, :asta alcan"ar calidad, mejora continua y competitividad de
los servicios mdicos= sin em<ar@o no se puede dejar de mirar afuera, para ajustar las
pol>ticas, estrate@ias, t!cticas y acciones de manera 5ue se pueda aprovec:ar las
oportunidades y neutrali"ar las amena"as 5ue se presenten +a eficiencia se refiere a la
relacin entre esfuer"os y resultados Si se o<tiene m!s resultados de un esfuer"o
determinado, se :a<r! incrementado la eficiencia Asimismo, si se puede o<tener el mismo
resultado con menos esfuer"o, se :a<r! incrementado la eficiencia En otras pala<ras
Eficiencia consiste en reali"ar un tra<ajo o una actividad al menor costo posi<le y en el
menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y :umanos= pero a la ve"
implica calidad al :acer <ien lo 5ue se :ace En las or@ani"aciones no es suficiente ser
eficiente, las or@ani"aciones modernas <uscan al@o m!s 5ue eso, y eso es la Eficacia
,uando un Director de Hospital alcan"a las metas u o<jetivos 5ue le impone la institucin,
decimos 5ue es Efica" Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relacin a las
metas y cumplimiento de los o<jetivos or@ani"acionales, por eso para ser Efica" se de<e
priori"ar las tareas y reali"ar en orden de precedencia a5uellas 5ue contri<uyen a alcan"ar
los o<jetivos y metas previstas
D+/1@*+ K8(((9
8
, dice, 5ue no <asta 5ue la direccin y @estin :a@an <ien las cosas
Keficiencia9, tienen 5ue :acerlas correctamente Kefectividad9 +a eficiencia institucional
6
Stoner, Freeman Gil<ert K8(((9 Administracin 6?ico ,ompa$>a Editorial ,ontinental SA de ,B
7
Roder, Dale K8((49 6anejo de #ersonal y Celaciones ;ndustriales 6?ico Editorial +;6DSA
8
DruIer #eter K8(((9 +a @erencia en tiempos dif>ciles 6?ico ,ompa$>a Editorial ,ontinental SA de ,B
11
:ace nfasis en: los medios, :acer las cosas correctamente, resolver pro<lemas, a:orrar
@astos, cumplir tareas y o<li@aciones, capacitar a los su<ordinados, aplica un enfo5ue
reactivo +a efectividad :ace nfasis en los resultados, :acer las cosas correctas, lo@rar
o<jetivos, crear m!s valores para el usuario
Anali"ando a ##,'8 F OGD#,,*)) K8(('9
9
, decir 5ue la mejora continua de los
procesos es necesaria para ser y permanecer entre los m!s competitivos es al@o ya sa<ido
y de lo cual muc:o se :a escrito y :a<lado, lo importante es definir las pol>ticas,
estrate@ias y t!cticas para llevarlo a ca<o, as> como tam<in su forma de medicin
;nterpretando a P#+'*+ K13329
10
, la incorporacin de los principios de competitividad al
desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de los :ospitales, permite
incrementar su nivel de competitividad, a:ora <ien la efectividad con 5ue se apli5uen estos
principios determinara el nivel de esa competitividad 5ue la entidad este alcan"ando, o
<ien el nivel en 5ue se encuentre El trmino competitividad es muy utili"ado en los
medios empresariales, pol>ticos y socioeconmicos en @eneral A ello se de<e la
ampliacin del marco de referencia de nuestros a@entes econmicos 5ue :an pasado de una
actitud autoprotectora a un planteamiento m!s a<ierto, e?pansivo y proactivo +a
competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cual5uier iniciativa de
actividades +a ventaja comparativa de una entidad estar>a en su :a<ilidad, recursos,
conocimientos y atri<utos, etc, de los 5ue dispone dic:a entidad, los mismos de los 5ue
carecen sus competidores o 5ue estos tienen en menor medida 5ue :ace posi<le la
o<tencin de unos rendimientos superiores a los de a5uellos
Se@Gn P#+'*+ K13349
11
, se entiende por competitividad a la capacidad de una or@ani"acin
pG<lica o privada, lucrativa o no, de mantener sistem!ticamente ventajas comparativas 5ue
le permitan alcan"ar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico ,ompetitividad si@nifica un <eneficio sosteni<le para la entidad
,ompetitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin
,ompetitividad est! relacionada fuertemente a productividad
9
&oont", Harold S HTDonnell, ,yril K8(('9 ,urso de administracin 6oderna*Dn an!lisis de sistemas y contin@encias de las
funciones administrativas 6?ico +ito@r!fica ;n@rame? SA
10
#orter 6ic:ael E K13329 Estrate@ia competitiva 6?ico ,ompa$>a Editorial ,ontinental, SA de ,B
11
#orter 6ic:ael E K13349 ventaja competitiva 6?ico ,ompa$>a editorial ,ontinental, SA de ,B
12
+os Hospitales del Sector Salud, pese a las deficiencias 5ue e?perimentan, pueden alcan"ar
altos niveles de productividad, en la medida 5ue cuenta con una direccin y @estin
efectivas Sin este re5uisito, es imposi<le an:elar calidad, mejora continua y
competitividad en los servicios
;nterpretando a C3&(7*,('# K8((/9
12
, :a<lar de competitividad es :a<lar de calidad AGn
cuando suele privile@iarse el enfo5ue de la calidad, orientado a las cuestiones de
eficiencia y optimi"acin de recursos, es necesario considerar 5ue con <ase al an!lisis de
otras e?periencias, la calidad ofrece otras alternativas para promover la transparencia, la
mejora continua y la competitividad de los Hospitales del Sector Salud
IV.E.A. MARCO CONCEPTUAL
H4I HOSPITALES DEL SECTOR SALUD
Es una entidad del Estado, donde se atiende a los enfermos, para proporcionar el
dia@nstico y tratamiento 5ue necesitan +a estructura de un :ospital est! especialmente
dise$ada para cumplir las funciones de prevencin, dia@nstico y tratamiento de
enfermedades Sin em<ar@o muc:os :ospitales modernos poseen la modalidad y estructura
denominada ,uidados #ro@resivos En este tipo de :ospitales, no :ay salas divididas por
especialidades mdicas como en los :ospitales cl!sicos, sino 5ue el cuidado del enfermo se
lo@ra en forma pro@resiva, se@Gn su @ravedad y complejidad En este tipo de :ospitales
suelen diferenciarse las si@uientes !reas: una Urea de ,uidados ,r>ticos, otra de ,uidados
;ntermedios, y por Gltimo ,uidados 6>nimos y Autocuidados El paciente in@resa a una u
otra !rea se@Gn su @ravedad Dn paciente @ravemente enfermo y con ries@o de perder la
vida, in@resar! se@uramente a ,uidados ,r>ticos, y lue@o al mejorar Ksalir de su estado
cr>tico9, se trasladar! a ,uidados ;ntermedios, lue@o a 6>nimos y as> sucesivamente :asta
dar el alta mdica Si consideramos a un :ospital en su conjunto, como un sistema, ste
est! compuesto por varios su<*sistemas 5ue interactGan entre s> en forma din!mica #ara
nom<rar los m!s importantes: Sistema Asistencial, Sistema Administrativo ,onta<le,
12
,:iavenato ;dal<erto K8((/9 Administracin de Cecursos Humanos 6?ico 6c GraV Hill
13
Sistema Gerencial, Sistema de ;nformacin K;nform!tico9, Sistema -cnico, Sistema de
Docencia e ;nvesti@acin
HAI PROCESO DE GESTIN DE HOSPITALES DEL SECTOR SALUD
,onsiste en la <uena utili"acin de los recursos en aras de o<tener una mejor calidad de los
servicios mdicos En los Hospitales del Sector Salud, los recursos son escasos,
ineficientes y a veces incompetentes= por tanto re5uieren de una e?celente capacidad para
@estionarlos, de modo 5ue se o<ten@an las condiciones para prestar servicios mdicos en la
cantidad y calidad 5ue re5uiere la po<lacin
HEI PLANEACION DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD
Etapa en la 5ue se desarrollan actividades relacionadas con la definicin de o<jetivos,
metas, mtodos, tareas, tiempos, est!ndares Kformas desea<les en como de<e darse el
proceso9, instrumentos, indicadores Kformas de medicin posterior de los resultados9
HJI ORGANIZACIN DE HOSPITALES DEL SECTOR SALUD
+a or@ani"acin es la forma como se estructura, como se forma una Hospital, para cumplir
las funciones, actividades, metas, o<jetivos, misin y visin +a or@ani"acin tiene varios
modelos Se ri@e por principios, normas, procesos y procedimientos El modelo de
or@ani"acin 5ue m!s se relaciona con los :ospitales es el llamado modelo de or@ani"acin
mi?ta o lineo * funcional Este modelo mantiene como estructura central el modelo
jer!r5uico, pero aplica una mayor especiali"acin, pero sin lle@ar a su a@otamiento del
modelo funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o autnticos
especialistas llamados S-AFF 5ue asesoran a los distintos escalones jer!r5uicos El
concepto de l>nea jer!r5uica se caracteri"a por un mati" eminentemente ejecutivo, mientras
5ue el staff, despose>do de autoridad, tiene como misin asesorar, apoyar tcnicamente a la
unidad de @estin correspondiente Este modelo permite el uso de especialistas 5ue
asesoran diversos departamentos, mantiene la relacin de unidad de mando por5ue casi
nunca una persona depende de m!s de una sola persona Este modelo presenta los
si@uientes inconvenientes: +as decisiones son m!s lentas de<ido a las consultas a los staff
5ue tienen la decisin= el personal del staff puede interferir en materia del control
administrativo, introduciendo un factor de confusin= el uso de staffs incrementa los costes
de administracin del :ospital
14
HKI SERVICIOS MDICOS
Servicio mdico es la actividad o la<or 5ue reali"a el personal de un :ospital para atender
las necesidades de salud de la po<lacin Servicio mdico, es el conjunto de sistemas
relacionados 5ue tra<ajan conjuntamente para proporcionar una funcionalidad
+a funcin primordial del servicio mdico, es la de prevenir y conservar en <uen estado la
salud de la po<lacin +a eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturale"a
cualitativa, am<os aplica<les a los servicios de un :ospital, en condiciones ordinarias se
propende a la optimi"acin= lo 5ue implica eficiencia y en condiciones e?traordinarias se
de<e cumplir la misin aGn a costa de los medios, sin lle@ar a convertirse en victorias
pirricas= es importante entender, 5ue la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia
depende de se@uir estrictamente los lineamiento de la planificacin, pero es conocido 5ue
la planificacin de<e ser fle?i<le, pues e?isten varia<les influyentes, especialmente las del
entorno 5ue producen cam<ios 5ue de no poderse actuar en ellos podr>an producir el
fracaso, es en estas contin@encias donde la eficacia se impone #or otra parte, la
efectividad es la cuantificacin del cumplimiento de la meta, no importa si sta se lo@ra en
forma eficiente o en forma efectiva Eficiencia: P,apacidad para lo@rar un fin empleando
los mejores medios posi<lesP Eficacia: P,apacidad de lo@rar el efecto 5ue se desea o se
espera, sin 5ue priven para ello los recursos o los medios empleadosP
Efectividad: P,uantificacin del lo@ro de la metaP ,ompati<le el uso con la norma= sin
em<ar@o, de<e entenderse 5ue puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como
P,apacidad de lo@rar el efecto 5ue se deseaP
HLI CALIDAD DE LOS SERVICIOS MDICOS
+a calidad es un concepto, una filosof>a, una estrate@ia, un modelo de prestar servicios
mdicos y est! locali"ado :acia el paciente 5ue recurre a los servicios de un :ospital
+a calidad no solo se refiere servicio en s>, sino 5ue es la mejor>a permanente del aspecto
or@ani"acional, @erencial= tomando a un :ospital como una m!5uina @i@antesca, donde
cada tra<ajador, desde Director, :asta el tra<ajar del m!s <ajo nivel jer!r5uico est!n
comprometidos con los o<jetivos institucionales #ara 5ue la calidad se lo@re a plenitud, es
necesario 5ue se rescaten los valores morales <!sicos de la sociedad y es a5u>, donde el
Director jue@a un papel fundamental, empe"ando por la educacin, capacitacin,
entrenamiento y perfeccionamiento previo de sus tra<ajadores para conse@uir una
po<lacin la<oral m!s predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los pro<lemas de
15
calidad, con mejor criterio para su@erir cam<ios en provec:o de la calidad, con mejor
capacidad de an!lisis y o<servacin del proceso de prestacin de los servicios y poder
enmendar errores El uso de la calidad conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
si@uientes: #otencialmente alcan"a<le si :ay decisin del m!s alto nivel= 6ejora la
relacin del recurso :umano con la direccin= Ceduce los costos aumentando la
productividad +a rein@enier>a junto con la calidad puede llevar al :ospital a vincularse
electrnicamente con los usuarios y as> convertirse en una entidad ampliada Dna de las
estructuras m!s interesantes 5ue se est!n presentando :oy en d>a es la formacin de redes,
5ue es una forma de or@ani"ar a un :ospital y 5ue est! demostrando su potencial con
creces
+a calidad es un sistema de @estin 5ue a<arca a todas las actividades y a todas las
reali"aciones del :ospital, poniendo especial nfasis en el usuario interno y en la mejora
continua
HMI MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS MDICOS
#ara Aames Harrin@ton K133'9, mejorar un proceso, si@nifica cam<iarlo para :acerlo m!s
efectivo, eficiente y adapta<le
Fadi &a<<oul K133/9, define el 6ejoramiento ,ontinuo como una conversin en el
mecanismo via<le y accesi<le al 5ue las empresas cierren la <rec:a tecnol@ica 5ue
mantienen con respecto a otras
A<ell, D K133/9, da como concepto de 6ejoramiento ,ontinuo una mera e?tensin
:istrica de uno de los principios de la @erencia cient>fica, esta<lecida por FredericI
-aylor, 5ue afirma 5ue todo mtodo de tra<ajo es suscepti<le de ser mejorado Ktomado del
,urso de 6ejoramiento ,ontinuo dictado por Fadi &<<aul9
+# Sullivan K133/9, define el 6ejoramiento ,ontinuo, como un esfuer"o para aplicar
mejoras en cada !rea de la or@ani"acin a lo 5ue se entre@a a clientes
Eduardo Demin@ K13349, se@Gn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total
re5uiere de un proceso constante, 5ue ser! llamado 6ejoramiento ,ontinuo, donde la
perfeccin nunca se lo@ra pero siempre se <usca #ara llevar el 6ejoramiento ,ontinuo
tanto en un departamento determinado como en todo el :ospital, se de<e tomar en
consideracin 5ue dic:o proceso de<e ser: econmico, es decir, de<e re5uerir menos
esfuer"o 5ue el <eneficio 5ue aporta= y acumulativo, 5ue la mejora 5ue se :a@a permita
a<rir las posi<ilidades de sucesivas mejoras a la ve" 5ue se @arantice el ca<al
16
aprovec:amiento del nuevo nivel de desempe$o lo@rado El 6ejoramiento ,ontinuo es un
proceso 5ue descri<e muy <ien lo 5ue es la esencia de la calidad y refleja lo 5ue las
entidades necesitan :acer si 5uieren ser competitivas a lo lar@o del tiempo Es al@o 5ue
como tal es relativamente nuevo ya 5ue lo podemos evidenciar en las fec:as de los
conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra
altamente desarrollado +a importancia de esta tcnica @erencial radica en 5ue con su
aplicacin se puede contri<uir a mejorar las de<ilidades y afian"ar las fortale"as de un
:ospital, a travs de este se lo@ra ser m!s productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la or@ani"acin, por otra parte las or@ani"aciones de<en anali"ar los procesos
utili"ados, de manera tal 5ue si e?iste al@Gn inconveniente pueda mejorarse o corre@irse=
como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser 5ue las or@ani"aciones cre"can
dentro del mercado y :asta lle@ar a ser l>deres
HNI COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICIOS MDICOS
+a competitividad, es el proceso mediante el cual un :ospital @enera valor a@re@ado a
travs de aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el valor a@re@ado es
sostenido, es decir se mantiene en el mediano y lar@o pla"o
#ro<a<lemente para :a<lar de competitividad, como <ien lo dice #orter, :a<r>a 5ue irse a la
empresa, y al sector, e identificar cu!les son los factores 5ue determinan 5ue los :ospitales
@eneren valor a@re@ado y 5ue ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos
factores son sosteni<les en el mediano y lar@o pla"o El ser competitivo :oy en d>a
si@nifica tener caracter>sticas especiales 5ue nos :acen ser esco@idos dentro de un @rupo de
:ospitales 5ue se encuentran en un mismo mercado <uscando ser los seleccionados Es
diferenciarnos por nuestra calidad, por nuestras :a<ilidades, por nuestras cualidades, por la
capacidad 5ue ten@amos de cautivar, de seducir, de atender y asom<rar a nuestros clientes,
sean internos o e?ternos, con nuestros <ienes y servicios, lo cual se traducir>a en un
@enerador de ri5ue"as, de acuerdo a lo planteado por 6ic:ael #orter en su li<ro PBentajas
,ompetitivasP
IV.J. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL TRA"AJO
IV.4.1. JUSTIFICACIN DEL TRA"AJO
17
IV.J.4.4. JUSTIFICACIN TERICA
Si :ay al@o 5ue es induda<le dentro de los :ospitales del Sector Salud, es 5ue necesitan
estar diri@idos y @estionados en forma efectiva +a escase" o falencia de recursos, o<li@a
a los responsa<les a diri@irlos y @estionarlos en forma efectiva, es decir al cumplimiento
de las funciones, actividades, metas, o<jetivos y misin encar@ada tal como esta<lece
-erry K133(9
13

+a direccin y @estin efectivas, permiten planear, or@ani"ar, diri@ir, coordinar y controlar
los recursos :umanos, materiales y financieros para el desarrollo de los servicios mdicos=
tal como deja entrever &oont" SHWDonnell K8(('9
14

IV.J.4.A. JUSTIFICACIN METODOLGICA
+a investi@acin parte de la pro<lem!tica e?istente en la direccin y @estin de los
Hospitales del sector Salud So<re esta situacin presenta planteamientos tericos y
e?periencias so<re el tema, con el propsito de solucionar dic:a pro<lem!tica y en ese
conte?to formula la :iptesis= asimismo se formulan los o<jetivos 5ue <usca el tra<ajo
para facilitar la calidad, mejora continua y competitividad de los servicios mdicos
Siendo este el proceso de toda investi@acin tal lo esta<lece Stoner K8(((9
15

Este tra<ajo, descri<ir! el funcionamiento inte@ral de los :ospitales= lue@o e?plicar! la

manera como la direccin y @estin efectiva puede convertirse en factor relevante de la
calidad, mejora continua y competitividad de los servicios mdicos prestados por estas
entidades
IV.J.4.E. JUSTIFICACIN PR5CTICA
13
-erry Geor@e K133(9 #rincipios de Administracin 6?ico ,ompa$>a Editorial ,ontinental SA De ,B
14
&oont", Harold % HWDonnell, ,yril K8(('9 ,urso de Administracin 6oderna*Dn An!lisis de Sistemas y ,ontin@encias de las
Funciones Administrativas 6?ico +ito@r!fica ;n@rame? SA
15
Stoner, Freeman Gil<ert K8(((9 Administracin 6?ico ,ompa$>a Editorial ,ontinental SA De ,B
18
+a direccin y @estin efectivas, tendr! consecuencias positivas para el funcionamiento de
los Hospitales del Sector Salud Entre las consecuencias positivas, podemos nom<rar
eficiencia, econom>a, transparencia y efectividad en el uso de los recursos y el fin supremo
ser! la calidad, mejora continua y competitividad de los servicios mdicos para la
po<lacin demandante
IV.J.A. IMPORTANCIA DEL TRA"AJO
Este tra<ajo es importante por 5ue permite aplicar el mtodo cient>fico para solucionar
los pro<lemas institucionales
-am<in por5ue permite se@uir la :uella de los paradi@mas actuales y de futuro como la
calidad, mejora continua y competitividad
Es importante tam<in, por5ue permitir! plasmar los conocimientos y e?periencias en
materia de direccin y @estin
V. O"JETIVOS
V.4. O"JETIVO GENERAL
I.*,'&-&1(+ )( -#+0( *, C/* )( .&+*11&6, : 2*$'&6, *-*1'&7($ %/*.*, 1#,'+&?/&+
1#, )( 1()&.(., 0*>#+( 1#,'&,/( : 1#0%*'&'&7&.(. .* )#$ $*+7&1&#$ .* $()/. .*
)#$ 3#$%&'()*$ .*) S*1'#+ S()/..
V.A. O"JETIVOS ESPEC!FICOS
19
1 Esta<lecer las pol>ticas 5ue faciliten la satisfaccin de los pacientes de los
:ospitales del Sector Salud
8 Determinar las estrate@ias 5ue ayuden a apoderar la confian"a ciudadana en
los :ospitales del Sector Salud
VI. FORMULACIN DE HIPTESIS
VI.4. HIPTESIS PRINCIPAL
L( .&+*11&6, : 2*$'&6, *-*1'&7($ 1#,'+&?/:*, ( )( 1()&.(., 0*>#+( 1#,'&,/( :
1#0%*'&'&7&.(. .* )#$ $*+7&1&#$ .* $()/. $* )#$ 3#$%&'()*$ .*) S*1'#+ S()/..
VI.A. HIPTESIS ESPEC!FICAS
1 +as pol>ticas facilitan la satisfaccin de los pacientes de los :ospitales del
sector Salud
8 +as estrate@ias ayudan a apoderar la confian"a ciudadana en los
:ospitales del Sector Salud
VI.E. VARIA"LES E INDICADORES
VARIA"LE INDEPENDIENTE:
O. DIRECCION Y GESTION EFECTIVAS
INDICADORES:
X1 #H+;-;,AS
20
X8 ES-CA-EG;AS
VARIA"LE DEPENDIENTE:
Y. CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICIOS
MEDICOS
INDICADORES:
R1 SA-;SFA,,;H) DE +HS #A,;E)-ES
R8 ,H)F;A)LA ,;DDADA)A
VARIA"LE INTERVINIENTE:
Z. HOSPITALES DEL SECTOR SALUD
INDICADORES.
L1 #CH,ESH DE GES-;H) ;)-EGCA+
L8 ,H)-CH+ ;)S-;-D,;H)A+
VII. METODOLOG!A
VII.4. TIPO DE INVESTIGACIN:
Esta investi@acin ser! del tipo <!sica o pura, por cuanto todos los aspectos son teori"ados,
aun5ue sus alcances ser!n pr!cticos en la medida 5ue sean aplicados por los :ospitales del
Sector Salud
VII.A. NIVEL DE INVESTIGACIN
21
+a investi@acin a reali"ar ser! del nivel descriptiva*e?plicativa*correlacional, por cuanto
se descri<ir! la pro<lem!tica 5ue e?perimentan los :ospitales del Sector Salud= e?plicar! la
forma como la direccin y @estin efectivas contri<uye a o<tener calidad, mejora continua
y competitividad de los servicios mdicos= y, correlacionar! lo 5ue sucede en un :ospital,
con lo 5ue est! sucediendo o puede suceder en los otros :ospitales del sector salud, por5ue
todos tra<ajan so<re las mismas pol>ticas @enerales
VII.E. MTODOS DE LA INVESTIGACIN
En esta investi@acin se utili"ar! los si@uientes mtodos:
19 D*$1+&%'&7#* #or cuanto se especificar! todo el marco
terico de los :ospitales del Sector Salud= la direccin y @estin efectivas= y, la
calidad, competitividad de los servicios mdicos
89 I,./1'&7#.- #ara inferir la informacin de la muestra
en la po<lacin y determinar las conclusiones 5ue la investi@acin amerita Se inferir!
la informacin so<re de la direccin y @estin efectivas para o<tener la calidad, mejora
continua y competitividad de los servicios mdicos
VII.J. DISEPO DE LA INVESTIGACIN
El dise$o es el plan o estrate@ia 5ue se desarrollar! para o<tener la informacin 5ue se
re5uiere en la investi@acin El dise$o 5ue se aplicar! ser! el )o E?perimental,
-ranseccional o transversal, Descriptivo, ,orrelacional*causal
El dise$o )o E?perimental se define como la investi@acin 5ue se reali"ar! sin manipular
deli<eradamente varia<les En este dise$o se o<servan los fenmenos tal y como se dan en
su conte?to natural, para despus anali"arlos El dise$o de investi@acin -ranseccional o
transversal 5ue se aplicar! consiste en la recoleccin de datos Su propsito es descri<ir las
varia<les y anali"ar su incidencia e interrelacin en un momento dado El dise$o
22
transaccional descriptivo 5ue se aplicar! en el tra<ajo, tiene como o<jetivo inda@ar la
incidencia y los valores en 5ue se manifiestan las varia<les de la investi@acin El dise$o
de investi@acin -ranseccional correlativo*causal 5ue se aplicar!, servir! para relacionar
entre dos o m!s cate@or>as, conceptos o varia<les en un momento determinado Se tratar!
tam<in de descripciones, pero no de cate@or>as, conceptos, o<jetos ni varia<les
individuales, sino de sus relaciones, sean stas puramente correlacionales o relaciones
causales A travs de este tipo de dise$o se asocian los elementos de la investi@acin
VII.K. PO"LACIN DE LA INVESTIGACIN
+a po<lacin estar! conformada por el personal 5ue la<ora en los si@uientes :ospitales:
a9 Hospital 6aterno ;nfantil de #uente #iedra: ,- ./0*1233%./0*1.44%./0*1030
Ane?o: 112 Directo: ./0*'3'. Av S!en" #e$a s%n &m '( #anamericana )orte,
#uente #iedra
<9 Hospital )acional PDos de 6ayoP #ar5ue de la Historia de la 6edicina s%n 7arrios
Altos -el: '80*1/1/%'80*1/'/%'80*1/81%'80*((80
Se :a considerado un Hospital de Servicios 7!sicos y otro de Servicios ;nte@rales para
tener una informacin completa de la direccin y @estin de este tipo de entidades en todo
nivel
VII.L. MUESTRA DE LA INVESTIGACIN
#ara definir el tama$o de la muestra se :a utili"ado el mtodo pro<a<il>stico y aplicado la
frmula @eneralmente aceptada para po<laciones menores de 1((,(((

( )
8 8
8
9 K 9 1 K 9 K

Z q p N EE
N Z q p
n
+
=
23
D#,.*:
, Es el tama$o de la muestra 5ue se va a tomar en cuenta para el tra<ajo de
campo Es la varia<le 5ue se desea determinar
P : C
Cepresentan la pro<a<ilidad de la po<lacin de estar o no incluidas en la
muestra De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta pro<a<ilidad por
estudios estad>sticos, se asume 5ue p y 5 tienen el valor de (. cada uno
Z
Cepresenta las unidades de desviacin est!ndar 5ue en la curva normal definen
una pro<a<ilidad de errorX ((., lo 5ue e5uivale a un intervalo de confian"a del
3. M en la estimacin de la muestra, por tanto el valor L X 134
N El total de la po<lacin Este caso 1'. personas, considerando solamente
a5uellas 5ue pueden facilitar informacin valiosa para la investi@acin
EE Cepresenta el error est!ndar de la estimacin, de acuerdo a la doctrina, de<e ser
((3 K3((9 o menos En este caso se :a tomado ((. K.((M9
S/$'&'/:*,.#:
n X K(. ? (. ? K1349
8
? 1'.9 % KKK((39
8
? 1'/9 Y K(. ? (. ? K1349
8
99
, Q 4RR
VII.M. TCNICAS DE RECOPILACIN DE DATOS
+as tcnicas 5ue se utili"ar!n en la investi@acin ser!n las si@uientes:
19 E,'+*7&$'($* Esta tcnica se aplicar! a los Directores, Su<*Directores y Aefes de
Dependencias, con el fin de reca<ar informacin so<re la investi@acin
89 E,1/*$'($* Se aplicar! al personal mdico= personal de enfermer>a y afines= personal
tcnico y au?iliar de medicina= personal administrativo Kpersonal de los sistemas
administrativos de presupuesto, tesorer>a, a<astecimiento, personal, conta<ilidad,
otros9, con el fin de reca<ar informacin so<re la investi@acin

24
'9 A,S)&$&$ .#1/0*,'().- Se utili"ar! esta tcnica para anali"ar las normas,
informacin <i<lio@r!fica y otros aspectos relacionados con la investi@acin

VII.N. INSTRUMENTOS DE RECOPILACIN DE DATOS
+os instrumentos 5ue se utili"ar!n en la investi@acin son los si@uientes:
19 C/*$'&#,(+&# .* *,1/*$'(* Este instrumento se aplicar! para llevar a ca<o la encuesta
89 G/<( .* (,S)&$&$ .#1/0*,'()* Este instrumento ser! de utilidad para anotar la
informacin de normas, li<ros, revistas, ;nternet y otras fuentes
VII.T. TCNICAS DE AN5LISIS
Se aplicar!n las si@uientes tcnicas:
4I A,S)&$&$ .#1/0*,'()* Esta tcnica permitir! conocer, comprender, anali"ar e
interpretar cada una de las normas, revistas, te?tos, li<ros, art>culos de ;nternet y
otras fuentes documentales
AI I,.(2(1&6,* Esta tcnica facilitar! disponer de datos cualitativos y cuantitativos de
cierto nivel de ra"ona<ilidad
EI C#,1&)&(1&6, .* .('#$* +os datos de al@unos autores ser!n conciliados con otras
fuentes, para 5ue sean tomados en cuenta
JI T(?/)(1&6, .* 1/(.+#$ 1#, 1(,'&.(.*$ : %#+1*,'(>*$.- +a informacin cuantitativa
ser! ordenada en cuadros 5ue indi5uen conceptos, cantidades, porcentajes y otros
detalles de utilidad para la investi@acin
KI C#0%+*,$&6, .* 2+S-&1#$* Se utili"ar!n los @r!ficos para presentar informacin y
para comprender la evolucin de la informacin entre periodos, entre elementos y
otros aspectos
25
LI O'+($* el uso de instrumentos, tcnicas, mtodos y otros elementos no es limitativa, es
meramente referencial= por tanto en la medida 5ue fuera necesario otros tipos
VII.4R. TCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS
Se aplicar!n las si@uientes tcnicas de procesamiento de datos:
19 O+.*,(0&*,'# : 1)($&-&1(1&6,* Esta tcnica se aplicar! para tratar la informacin
cualitativa y cuantitativa en forma ordenada, de modo de interpretarla y sacarle el
m!?imo provec:o
89 R*2&$'+# 0(,/()* Se aplicar! esta tcnica para di@itar la informacin de las
diferentes fuentes
'9 P+#1*$# 1#0%/'(+&8(.# 1#, EU1*)* #ara determinar diversos c!lculos matem!ticos
y estad>sticos de utilidad para la investi@acin
/9 P+#1*$# 1#0%/'(+&8(.# 1#, SPSS* #ara di@itar, procesar y anali"ar datos de las
empresas y determinar indicadores promedios, de asociacin, diferenciacin,
correlacin, re@resin, etc
VIII. CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
MESES
4 A E J K L M
PLAN DE TESIS:
Cecoleccin de datos
X

Formulacin X
26

#resentacin X

A#CH7A,;Z) X
TESIS:
Cecopilacin de datos
X X X X X
Hr@ani"acin de informacin
X X
#roceso de la informacin
X
Cedaccin de la tesis
X
#resentacin X
Sustentacin X

Apro<acin X
IO. PRESUPUESTO
RU"ROS CANT UNIDAD
PRECIO
UNIT.
SU"
TOTAL
TOTAL
RU"RO
I. "IENES: 4,MAR.RR
7;E)ES 8 6;++AC 8. .(((
+A#;,ECHS . DH,E)AS 1( .(((
-;)-A DE ,H6#D-ADHCA 1( D);DADES '( '((((
D;S[DE-ES ' DH,E)A 8( 4(((
D;S,HS ,H6#A,-HS 1 DH,E)A 4( 4(((
H-CHS 7;E)ES 1, 8((((

II. SERVICIOS J,JNR.RR
ASESHC;A ES#E,;A+;LADA 8,.((((
A#HRH SE,CE-AC;A+ .((((
6HB;+;DAD '((((
B;U-;,HS .((((
-E+\FH)H 8((((
;6#CES;H)ES 10(((
FH-H,H#;AS 1((((
BAC;HS 8((((

TOTAL L,ARR.RR

27
O. REFERENCIAS "I"LIOGR5FICAS
1 ,:iavenato ;dal<erto K13309 I,'+#./11&6, ( )( T*#+<( G*,*+() .* )( A.0&,&$'+(1&6,
6?ico 6c GraV Hill
8 ,:iavenato ;dal<erto K8((/9 A.0&,&$'+(1&6, .* R*1/+$#$ H/0(,#$ 6?ico 6c
GraV Hill
' DrucIer #eter F K8((/9 L( G*+*,1&( *, )( S#1&*.(. F/'/+( 7o@ot! Grupo Editorial
)orma
/ Escat ,orts 6ar>a K8((/9 C60# (1'/(+ %(+( 0*>#+(+ *) 1)&0( #+2(,&8(1&#,()
6adrid Dniversidad ,omplutense de 6adrid
. Escat ,orts 6ar>a K8(('9 C)&0( L(?#+() 6adrid Dniversidad ,omplutense de
6adrid
4 Gme" 7ravo, +uis K8((49 M*>#+(0&*,'# C#,'&,/# +a Ha<ana Dniversidad de la
Ha<ana ] ,u<a
2 Ao:nson, Gerry S Sc:oles, &evan K13339 D&+*11&6, E$'+('92&1(: A,S)&$&$ .* )(
E$'+('*2&( .* )($ O+2(,&8(1&#,*$ 7arcelona* Espa$a ,losas Hrcoyen S+
0 &oont", Harold % HWDonnell, ,yril K8(('9 C/+$# .* A.0&,&$'+(1&6, M#.*+,(-U,
A,S)&$&$ .* S&$'*0($ : C#,'&,2*,1&($ .* )($ F/,1&#,*$ A.0&,&$'+('&7($ 6?ico
+ito@r!fica ;n@rame? SA
28
3 +pe" 6as, Aulio K8((49 M#'&7(1&6, )(?#+() : G*$'&6, .* R*1/+$#$ H/0(,#$ *, )(
T*#+<( .* F+*.*+&1@ H*+8?*+2 6?ico Editorial +;6DSA
1( 6art>ne" +uis K8((49 C)&0( O+2(,&8(1&#,() 6?ico Dniversidad )acional
Autnoma de 6?ico
11 6art>ne" de ;ta 6ar>a Eu@enia K8((49 E) 1#,1*%'# .* %+#./1'&7&.(. *, *) (,S)&$&$
*1#,60&1# 6adrid Dniversidad ,omplutense
18 Palomino Mariselli Co@@er Au@usto K8((.9 T*0($ .* R*1/+$#$ H/0(,#$: Clima
organizacional. 7uenos aires Dniversidad )acional de la #lata
1' #ereyra An@lica K8(('9 L)(0(+ )( ('*,1&6, $&, +#0%*+ *) 1)&0( 7uenos Aires A#
,onsultores
1/ #orter, 6ic:ael E K13349 V*,'(>( C#0%*'&'&7( 6?ico ,ompa$>a Editorial
,ontinental SA De ,B
1. #orter, 6ic:ael E K13349 E$'+('*2&( C#0%*'&'&7( 6?ico ,ompa$>a Editorial
,ontinental SA De ,B
14 Ceyes #once, A@ust>n K8((/9 A.0&,&$'+(1&6, .* P*+$#,() 6?ico Editorial
+;6DSA
12 Stoner, Freeman Gil<ert K8(((9 A.0&,&$'+(1&6, 6?ico ,ompa$>a Editorial
,ontinental SA De ,B
10 -erry Geor@e K133(9 P+&,1&%&#$ .* A.0&,&$'+(1&6, 6?ico ,ompa$>a Editorial
,ontinental SA De ,B
13 Roder, Dale K8((49 M(,*># .* P*+$#,() : R*)(1&#,*$ I,./$'+&()*$ 6?ico Editorial
+;6DSA
29
8( Bene"uela ,ompetitiva K8((/9 C)&0( #+2(,&8(1&#,() ,aracas H)G Bene"uela
,ompetitiva
ANEOO N#.4:
VALIDACION DE INSTRUMENTOS:
OFICIO REMITIDO A ESPECIALISTA PARA QUE VALIDE LOS
INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACION:
+ima, 1( de a@osto del 8((3
HF;,;H )o ((1*8((3*#6C
Se$or Doctor:
DH6;)GH HEC)A)DEL ,E+;S
#resente
Asunto: Balidacin de instrumentos a travs de juicio de e?pertos
-en@o el alto :onor de diri@irme a usted para saludarlo muy cordialmente y :acer de su
conocimiento 5ue el suscrito es e@resado de la 6aestr>a en Administracin de Servicios de
Salud de la Dniversidad )acional Federico Billarreal y estoy desarrollando la tesis, cuyo
t>tulo es el si@uiente: HHS#;-A+ES DE+ SE,-HC SA+DD: D;CE,,;H) R GES-;H)
EFE,-;BAS #ACA +A ,A+;DAD, 6EAHCA ,H)-;)DA R ,H6#E-;-;B;DAD DE
+HS SECB;,;HS 6ED;,HS= por tal moto recurro a su di@na persona para solicitarle su
opinin so<re los instrumentos de la investi@acin si@uientes:
a9 6atri" de consistencia
<9 ;nstrumentos de investi@acin Kencuesta9
c9 Fic:a de opinin de e?perto
30
A@rade"co por anticipado su aceptacin a la presente, 5uedando de Dd 6uy reconocido
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
PERCY MONTES RUEDA
31
MATRIZ DE CONSISTENCIA
HOSPITALES DEL SECTOR SALUD: DIRECCION Y GESTION EFECTIVGAS PARA LA CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y
COMPETITIVIDAD DE LOS SERVICFIOS MEDICOS
PRO"LEMAS O"JETIVOS HIPOTESIS VARIA"LES E INDICADORES
32
PRO"LEMA PRINCIPAL:
BD* C/* -#+0( )( .&+*11&6, : 2*$'&6,
*-*1'&7($ %/*.*, 1#,'+&?/&+ 1#, )( 1()&.(.,
0*>#+( 1#,'&,/( : 1#0%*'&'&7&.(. .* )#$
$*+7&1&#$ 09.&1#$ .* )#$ 3#$%&'()*$ .*)
S*1'#+ S()/.D
PRO"LEMAS ESPECIFICOS:
1NDe 5u manera las pol>ticas pueden
facilitan la satisfaccin de los pacientes de
los :ospitales del Sector SaludO
8NEs posi<le 5ue las estrate@ias ayuden a
apoderar la confian"a ciudadana en los
:ospitales del Sector SaludO
O"JETIVO GENERAL:
I.*,'&-&1(+ )( -#+0( *, C/* )( .&+*11&6, :
2*$'&6, *-*1'&7($ %/*.*, 1#,'+&?/&+ 1#, )(
1()&.(., 0*>#+( 1#,'&,/( : 1#0%*'&'&7&.(. .*
)#$ $*+7&1&#$ .* $()/. .* )#$ 3#$%&'()*$ .*)
S*1'#+ S()/..
O"JETIVOS ESPEC!FICOS:
1Esta<lecer las pol>ticas 5ue faciliten la
satisfaccin de los pacientes de los :ospitales
del Sector Salud
8Determinar las estrate@ias 5ue ayuden a
apoderar la confian"a ciudadana en los
:ospitales del Sector Salud
HIPOTESIS PRINCIPAL:
L( .&+*11&6, : 2*$'&6, *-*1'&7($
1#,'+&?/:*, ( )( 1()&.(., 0*>#+(
1#,'&,/( : 1#0%*'&'&7&.(. .* )#$
$*+7&1&#$ .* $()/. $* )#$ 3#$%&'()*$ .*)
S*1'#+ S()/...
HIPTESIS ESPEC!FICAS:
1 +as pol>ticas facilitan la satisfaccin
de los pacientes de los :ospitales del
sector Salud
8 +as estrate@ias ayudan a apoderar la
confian"a ciudadana en los :ospitales
del Sector Salud
VARIA"LE INDEPENDIENTE:
O. DIRECCION Y GESTION
EFECTIVAS
INDICADORES:
X1 #H+;-;,AS
X8 ES-CA-EG;AS
VARIA"LE DEPENDIENTE:
Y. CALIDAD, MEJORA
CONTINUA Y
COMPETITIVIDAD DE LOS
SERVICIOS MEDICOS
INDICADORES:
R1 SA-;SFA,,;H) DE +HS
#A,;E)-ES
R8 ,H)F;A)LA ,;DDADA)A
VARIA"LE INTERVINIENTE:
Z. HOSPITALES DEL SECTOR
SALUD
INDICADORES.
L1 #CH,ESH DE GES-;H)
;)-EGCA+
L8 ,H)-CH+ ;)S-;-D,;H)A+
33
ANEOO N#. A:
ENCUESTA
A continuacin ten@o a <ien presentar el cuestionario correspondiente a la investi@acin
titulada: HOSPITALES DEL SECTOR SALUD: DIRECCION Y GESTION
EFECTIVAS PARA LA CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y COMPETITIVIDAD
DE LOS SERVICIOS MEDICOS
De antemano a@rade"co la cola<oracin facilitada #or favor, marcar con un aspa KX9 la
respuesta 5ue corresponde a la pre@unta formulada
34
PREGUNTAS SO"RE DIRECCION Y GESTION EFECTIVAS:
NR PREGUNTA SI NO
4 +a direccin es el r@ano de un :ospital 5ue esta<lece las
pol>ticas de la entidad
A +a direccin aprue<a los planes, or@ani"acin, niveles de
coordinacin y control
E +a direccin es el r@ano 5ue toma las @randes decisiones
institucionales
J +a direccin efectiva es a5uella orientada al lo@ro de las metas,
o<jetivos, misin y visin institucional
K +a @estin es sinnimo de @erenciamiento y es el r@ano
encar@ado de aplicar las pol>ticas esta<lecidas por la direccin
L +a @estin aplica estrate@ias, t!cticas, acciones y otros
elementos para concretar las decisiones de la direccin
M +a @estin administra y%o @erencia los recursos :umanos,
materiales y financieros
N +a @estin administra los servicios mdicos y dentro de ello los
procesos, operaciones, procedimientos y tcnicas
T +a @estin efectiva <usca lo@rar las metas, o<jetivos, misin y
visin de la entidad
4R +a @estin tra<aja coordinadamente con la direccin por5ue
am<as son responsa<les de los servicios 5ue presta la entidad
PREGUNTAS SO"RE CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y COMPETITIVIDAD
DE LOS SERVICIOS MEDICOS DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD:
NR PREGUNTA SI NO
35
4 Servicio mdico es el conjunto de acciones desarrolladas por
los :ospitales en <eneficio de los pacientes
A +os :ospitales prestan servicios mdicos desde simples :asta
complejos Es decir desde consultas am<ulatorias :asta
sofisticadas operaciones
E +a calidad de los servicios mdicos tiene distintas
concepciones, puede medirse desde la infraestructura del
:ospital, la atencin am<ulatoria facilitada, la atencin
5uirGr@ica, postoperatoria, etc
J En los :ospitales del Sector Salud, sa<iendo 5ue no :ay muc:os
recursos para tener la mejor infraestructura, la calidad se mide
por el respeto y consideracin al paciente
K +a mejora continua es el proceso 5ue facilita tener mejor
infraestructura y especialmente prestar servicios mdicos de
mayor calidad
L +a mejora continua es el esfuer"o permanente del personal por
prestar los mejores servicios mdicos a favor de los pacientes
M +a competitividad es un atri<uto 5ue permite imponerse a otras
entidades o servicios del sector
N +a competitividad se lo@ra cuando se lle@a a la satisfaccin del
paciente
T #ara lo@rar competitividad todos los elementos de<en
esta<lecer una siner@ia 5ue ayude a prestar mejores servicios
5ue la competencia
4R +a direccin y @estin efectivas contri<uyen a la calidad,
mejora continua y competitividad de los servicios de salud se
los :ospitales del Sector Salud
VALIDACION DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION:
DATOS GENERALES:
APELLIDOS Y NOM"RES DEL EOPERTO: DC DH6;)GH HEC)A)DEL ,E+;S
CENTRO DE LA"ORES: D);BECS;DAD )A,;H)A+ FEDEC;,H B;++ACCEA+
CARGO QUE DESEMPEPA: DH,E)-E DE #CE R #HS- GCADH
INSTRUMENTOS A VALIDAR: 6A-C;L R E),DES-A DE ;)BES-;GA,;H)
AUTOR DE LOS INSTRUMENTOS: #EC,R6H)-ES CDEDA
36
CUADRO DE VALIDACION DE INSTRUMENTOS, CALIFICADO POR
EOPERTO:
NR INDICADORES CRITERIOS
REGULAR
R V ERW
"UENO
E4-MRW
MUY "UENO
M4-4RRW
1 ,+AC;DAD
Est! formulado con
len@uaje apropiado
3.
8 H7AE-;B;DAD
Est! formulado en
:ec:os o<servados
3(
' A,-DA+;DAD
Est! adecuado al
avance de la ciencia
3.
/ HCGA);LA,;Z)
Dispone de
or@ani"acin l@ica
1((
. SDF;,;E),;A
,omprende los
aspectos suficientes
3.
4 ;)-E),;H)A+;DA
D
Adecuado para valorar
la incidencia de la
direccin y @estin
efectivas en la
competitividad de los
servicios mdicos
3.
2 ,H)S;S-E),;A
Esta <asada en el
proceso de
investi@acin cient>fica
3.
0 ,HHECE),;A
Entre los diferentes
elementos
3.
3 6E-HDH+HG;A
+a estrate@ia responde
al propsito de la
investi@acin
32
PROMEDIO TKW
37