CASO BELMONT

Introduccin
En 1995, Pierre Dupuys pas a ser presidente y CEO de Belmont Industries,
compaa dedicada a la fabricacin y venta de equipos elctricos. Si bien hacia
unos das que un grupo europeo haba tomado el control de Belmont, Dupuys tena
la responsabilidad total de la empresa.
Cabe recalcar los siguientes puntos:
- Rentabilidad mediocre de la empresa
- Excelente reputacin de la compaa por su diseo de ingeniera (dpto.
Ingeniera)
- El dpto. Legal gestion una importante cantidad de patentes que protegan las
mejoras desarrolladas por los ingenieros de la compaa
- Black y Decker eran la competencia, reducan los mrgenes de rentabilidad
- Su Carta al xito estaba basada en las ventajas del diseo y calidad de los
productos adems de la incorporacin de nuevos electrodomsticos a su lnea de
productos tan pronto como se lo permitieran su capacidad de produccin y
comercializacin.
- Dpto. Compras, jugaba un gran rol, ya que las materias primas eran relevantes
y las mismas estabas sujetas a sustanciales variaciones en precio, por lo tanto otra
fuente de competitividad, era comprar en un momento en el que precio resultara
favorable en relacin con los competidores del resto del mundo.
- Dupuys debera analizar al personal clave de la empresa y presentar sus
recomendaciones de compensaciones:
1. Estableci los 20 gerentes ms altos
2. Los salarios constituan el aspecto ms importante del programa de
compensaciones, ya que al bajar las ganancias esto suceda por inercia.
3. Dupuys entregaba fondos de un pozo comn a los distintos individuos de
la organizacin.
4. Dupuys debera asignar y ajustar los salarios en base a antecedentes
histricos y otros factores.
- Strage y Dupuys revisan el esquema de compensacin armado por el anterior
CEO y Floger
- El acuerdo entre Salem y Floger, consista en que:
+ Floger poda tener otra empresa con su hijo, siempre y cuando no
trabajar en las reas de ingeniera de Belmont
+ Floger poda colaborar a su hijo solo en su tiempo libre
+ Floger y Belmont no podan tener los mismos clientes y proveedores en
comn

















ANTECEDENTES DE PERFIL






Nuevo en la empresa y en el cargo
Licenciado, MIT
PRESIDENTE Y CEO
Antigua en la empresa, relativamente nueva en el cargo
Ph. D. en Economia
Brillante, creativa, ambiciosa y competitiva
V.P. DE FINANZAS
Antiguo en la empresa y en el cargo
Nivel de conocimiento secundario
Moderado compromiso con la empresa
V.P. DE PERSONAL
Antiguo en la empresa y en el cargo
Ingeniero, Escuela nocturna
V.P. DE
MANUFACTURA
Nuevo en la empresa y en el cargo
M.B.A. - Northwestern
Joven, competente y ambicioso
V.P. DE VENTAS
Antiguo en la empresa y en el cargo
Terciario
V.P. DE COMPRAS
Antiguo en la empresa y en el cargo
Licenciado
Solidos conocimientos
V.P. DE INGENIERIA
Antiguo en la empresa y en el cargo
Abogado
V.P. DE ASUNTOS
LEGALES
1.- ESTILO DE LIDERAZGO (MODELO CLSICO)

ESTILO DE LIDERAZGO

DIRECTIVO CONSULTOR PARTICIPATIVO DELEGACIN
V.P. FINANZAS X

V.P. PERSONAL X
V.P. MANUFACTURA X
V.P. COMPRAS X
V.P. VENTAS X
V.P. INGENIERIA

X
V.P. ASUNTOS LEG. X


a) V.P. PERSONAL V.P. MANUFACTURA, se debe ejercer un estilo de
liderazgo Directivo, es decir que debe informar a sus subordinados lo que
espera de ellos, dar guas especficas de cmo realizar el trabajo y presentar
como hacerlo.
b) V.P. FINANZAS- V.P. ASUNTOS LEGALES, se debe ejercer un estilo de
liderazgo de Consultor, el Lder debe emitir su opinin y puntos de vista, sin
embargo quien tomar la decisin sern los subordinados, ya que de
acuerdo a los antecedentes de los perfiles, son personas habilitadas, siendo
adems esta ltima un rea clave para la organizacin.
c) V.P. COMPRAS V.P. VENTAS, se debe ejercer un estilo de liderazgo
Participativo, es decir ambas partes deben emitir sus criterios y opiniones
para realizar las actividades de su competencia, esto debido a que el
subordinado de compras no es una persona capacitada pero tiene
experiencia en lo que respecta a su puesto de trabajo. El segundo, de
acuerdo al perfil, es una persona tericamente preparada, sin embargo
dada la juventud que lo compaa debe ser guiado e instruido cuando
corresponda, no se recomienda un Liderazgo Directivo para este ltimo,
debido a la personalidad del individuo, podran existir choque de
pensamientos y existiran limites muy marcados.
d) V.P. INGENIERIA, se debe ejercer un estilo de liderazgo de Delegacin,
ya que segn los antecedentes del perfil, es una persona habilitada para
desempear sus funciones. Al ser un rea clave, se debe poner los retos,
esperar que los subordinados tengan altos niveles de desarrollo, buscar el
mejoramiento continuo, proporcionar la confianza a los subordinados para
que asuman responsabilidades, buscar esfuerzos sucesivos y mayores retos.
Considerando como parte de este anlisis se incorporar a los subordinados de
cuatro reas, ya que es importante mencionar el estilo de liderazgo que
corresponde aplicar a estos mandos:
- V.P. Finanzas, tiene a su cargo 84 personas, por lo cual debera ejercer un
liderazgo Directivo para dar las guas especficas de lo que se debe hacer.
- V.P. Manufactura, tiene a su cargo 2.130 personas, por lo cual deber ejercer un
liderazgo Directivo para dar las guas especficas de lo que se debe hacer, en este
caso muy rigoroso porque es demasiado personal a su mando.
- V.P. Compras, tiene a su cargo 12 personas, por lo cual deber ejercer un
liderazgo Directivo para dar las guas especficas de lo que se debe hacer.
- V.P Ventas, tiene a su cargo 230 personas, por lo cual deber ejercer un
liderazgo de Participacin donde ambas partes emitan sus criterios y lleguen a un
consenso para la toma de decisiones.
2.- ESTILO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

ESTILO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

M1 M2 M3 M4
V.P. FINANZAS X
V.P. PERSONAL

X
V.P. MANUFACTURA

X
V.P. COMPRAS X
V.P. VENTAS X
V.P. INGENIERIA

X
V.P. ASUNTOS LEG. X
a) V.P. PERSONAL V.P. COMPRAS, la madurez de los subordinados es
moderada, por lo tanto se recomienda un estilo de liderazgo con alta
direccin y baja relacin (E2), se debe persuadir para que los empleados se
comprometan frente a las direcciones. Estas personas tericamente no
tienen la capacidad para ejercer el cargo, sin embargo tienen la confianza y
seguridad de que desarrollan bien sus funciones debido a su experiencia.
b) V.P. MANUFACTURA V.P. VENTAS, la madurez de los subordinados es
moderada, por lo tanto se recomiendo un estilo de liderazgo con baja
direccin y alta relacin (E3), se debe participar para compartir las
decisiones con los empleados ya que ellos poseen los conocimientos y
habilidades necesarias para cumplir las tareas.
c) V.P. FINANZAS V.P. INGENIERIA V.P. ASUNTOS LEGALES, la
madurez de los subordinados es elevada, por lo tanto se recomienda un
estilo de liderazgo con baja direccin y baja relacin (E4), se debe delegar
para que los empleados lleven su propio barco, estn preparados
psicolgicamente y son capaces de asumir la responsabilidad de auto
dirigirse.
3.- BALANCE SCORE CARD
Primeramente realizaremos un diagnostico interno, donde reflejaremos las
fortalezas y debilidades de Belmont, posteriormente se detalla las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Excelente reputacin de la compaa
por su diseo de ingeniera.
Patentes que protegan las mejoras
desarrolladas por los ingenieros de la
compaa.
Ventajas del diseo y calidad de los
productos adems de la incorporacin
de nuevos electrodomsticos a su lnea
de productos tan pronto como se lo
permitieran su capacidad de produccin
y comercializacin.
Rentabilidad mediocre
Sistema de salarios
desordenado e informal

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Comprar en un momento en el que
precio resultara favorable en relacin
con los competidores del resto del
mundo.
Competitividad en el
mercado

A partir de estos objetivos estratgicos se establecen factores claves que permiten
la consecucin de los mismos y que adems guardan relacin de causa-efecto,
estableciendo el siguiente cuadro:








PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO
ESTRATGICO
ESTRATEGIAS META INDICADORES VARIABLES CUANTIFICABLES
AUMENTAR LA
RENTABILIDAD
* Aumentar el margen de
utilidad, mediante el
aumento del precio,
manejando una nueva
estrategia de precios.
10%
Precio - Costo Total
* Precio
* Costo Total
Costo Marginal de producir el
producto
Costo medio incremental del
producto
* Costos Fijos
* Valor de la accin
* Conseguir economas de
escala, mediante el
aumento de la produccin
con la misma capacidad
instalada
Coste marginal de producir
el producto/Coste medio
incremental del producto
* No. de Accionistas
* Disminuir costos,
mediante alianzas
estratgicas con
proveedores.
Costos Fijos/Costos Totales * Patrimonio Total Final
* Incorporar nuevos
accionistas para que
inviertan en la
organizacin.
(Valor de la Accin * No.
de Accionistas)/Patrimonio
Total Final Patrimonio
Total Inicial
* Patrimonio Total Inicial


















PERSPECTIVA DEL CLIENTE
OBJETIVO
ESTRATGICO
ESTRATEGIAS META INDICADORES VARIABLES CUANTIFICABLES
SATISFACCION DEL
CLIENTE
* Brindar productos de
calidad, mediante un plan
de desarrollo del sistema
de calidad como medio
para mostrar la forma de
desarrollar un sistema que
cumpla el propsito y los
objetivos acordados
95%
# de productos
devueltos/Ventas totales
* # de productos devueltos
* Ventas Totales
* Costo de Servicio post-venta
INCREMENTO EN
VENTAS A
CLIENTES NUEVOS
* Brindar un servicio
post-venta
10%
Ventas Totales/Costo de
servicio post venta
* Vtas. Ctes. Act. Periodo Actual
* Realizar publicidad para
dar a conocer los nuevos
productos.
* Vtas. Ctes Act. Periodo Anterior
(Vtas. Ctes. Nuevos
Periodo Actual - Vtas.
Ctes Nuevos Periodo
Anterior)/ Vtas. Ctes
Nuevos Periodo Anterior
* Vtas. Ctes. Nuevos Periodo Actual
INCREMENTO EN
VENTAS A
CLIENTES
ACTUALES
* Brindar respuestas
positivas a las sugerencias
de los clientes
10%
No. de respuestas
positivas/Total de
Encuestas
* Vtas. Ctes Nuevos Periodo Anterior
* Realizar promociones
para vender en cantidad
los productos conocidos
* No. de respuestas positivas
(Vtas. Ctes. Act. Periodo
Actual - Vtas. Ctes Act.
Periodo Anterior)/ Vtas.
Ctes Act. Periodo
Anterior
* Total encuestas
PERSPECTIVA DE PROCESOS
OBJETIVO
ESTRATGICO
ESTRATEGIAS META INDICADORES VARIABLES CUANTIFICABLES
CALIDAD DEL
PROCESO
* Establecer los
principales eslabones de
la cadena de valor,
enfocndose en la
optimalizacin y
coordinacin de las
actividades
95%
Tiempo de
entrega/Tiempo de pedido
* Tiempo de entrega
* Tiempo de pedido
* Tiempo de efectividad
Tiempo
efectividad/Tiempo de
entrega
* Precio Actual
COMPRAS
EFICIENTES
* Implementacin del
Justo a Tiempo, por
medio de las alianzas
estratgicas con
proveedores
(Precio Actual - Precio
Inicial)/Precio Inicial
* Precio Inicial
INNOVACIN
* Realizar investigacin
de mercado para obtener
informacin de los
clientes
95%
Productos Nuevos/Ventas
Totales
* Productos Nuevos
* Aumentar la
participacin del personal
de la empresa para que
aporten con ideas
* Ventas Totales


PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO
ESTRATGICO
ESTRATEGIAS META INDICADORES VARIABLES CUANTIFICABLES
HABILIDADES Y
ACTITUDES DE LOS
EMPLEADOS
* Capacitar al personal en
el rea que corresponda
90%
Metas cumplidas/No. de
metas establecidas
* Metas cumplidas
*No. de metas establecidas
* Nivel de Madurez alcanzado
* Consultar al colaborador
lo que considera necesario
para desempear mejor
sus funciones.
* Nivel de madurez deseado
REESTRUCTURACI
N SALARIAL
*Evaluacin de madurez
de los colaborados a
travs de cuestionarios.
90%
Nivel de Madurez
alcanzado/Nivel de
Madurez deseado
* Respuestas positivas de encuestas
BUEN CLIMA
ORGANIZACIONAL
* Realizar actividades
extracurriculares para que
el personal comparta en
grupo.
95%
Respuestas positivas de
encuestas/Total de
encuestas realizadas
* Total de encuestas
* Realizar encuestas al
personal para conocer el
grado de bienestar en la
compaa


A continuacin el diagrama Causa Efecto:












BALANCE SCORE CARD (RELACIN CAUSA - EFECTO)


FINANCIERA

AUMENTAR LA
RENTABILIDAD








CLIENTES

INCREMENTO EN
VENTAS A CLIENTES
NUEVOS

SATISFACCIN DE LOS
CLIENTES

INCREMENTO EN
VENTAS A CLIENTES
ACTUALES







PROCESOS INTERNOS

CALIDAD DEL PRODUCTO






CALIDAD DEL
PROCESO

COMPRAS EFICIENTES

INNOVACIN






APRENDIZAJE/CRECIMIENTO

HABILIDADES Y
ACTITUDES DE LOS
EMPLEADOS

REESTRUCTURACIN
SALARIAL

BUEN CLIMA
ORGANIZACIONAL

FACTORES CLAVES

El desarrollo de habilidades y actitudes de los empleados, sumado a ello la
reestructuracin salarial de las reas claves de la compaa, la cual es considerada
como factor clave debido a que es el nico sistema de incentivo (no existen
bonificaciones) adems de ser desordenado e informal y poda tener consecuencias
a futuro. Finalmente, se conoce que no existen buenas relaciones dentro de lo
empresa, por lo cual se plantea como objetivo estratgico el fomento al buen clima
organizacional. En conjunto, se obtendr no solo una empresa donde sus
empleados tengan habilidades y actitudes adems de buenas relaciones con el
salario que corresponde sin que tenga un impacto fuerte a la empresa, se lograr
tener un personal motivado.
Con un personal motivado, portadores de habilidades y actitudes, se obtendr
calidad en el proceso, las compras eficientes considerado otro factor clave ya que
para obtener competitividad era necesario comprar en un momento en el que
precio resultara favorable, esto sumado a la produccin de nuevos productos
resultado de la innovacin, permitir obtener productos de calidad.
Con productos de calidad, el cliente se sentir satisfecho y como resultado de un
impacto postventa permitir fidelizarlo, evitando de este modo que se interese por
los productos de la competencia, adems que se incrementarn las ventas tanto a
clientes nuevos como actuales.
Por todo lo mencionado, trabajando paso a paso en el cumplimiento de cada uno
de los objetivos estratgicos, lo que se busca es mejorar la rentabilidad mediocre
con que a la fecha contaba la empresa Belmont.
CONCLUSIONES
Haciendo nfasis en los factores claves resaltados en el diagrama causa
efecto, se considera que con una reestructuracin de salarios de acuerdo a
las competencias de cada colaborador evaluado, sumado a ello el empeo
por realizar las compras eficientes y aprovechando la excelente gestin del
dpto. de ingeniera que permita lanzar nuevos productos al mercado, en
conjunto con otros factores, la Rentabilidad de Belmont mejorar
considerablemente.
Se considera que en forma global el personal de la empresa est habilitado
para desarrollar las tareas correspondientes a su puesto, haciendo ms
viable el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Respecto a los clientes, Belmont tiene ganada una buena imagen, lo cual las
acciones previstas servirn para fidelizar y captar clientes.