Primeras Paginas Steve Jobs Lider Apple - 1 PDF

Me he mirado en el espejo cada maana y me pregunto:
Si hoy fuera el ltimo da de mi vida, querra hacer lo que

estoy a punto de hacer hoy? Y cuando la respuesta fue no
durante varios das seguidos, supe que deba cambiar algo.
Steve Jobs
Si Steve Jobs hubiera sido invitado a hablar frente a un grupo de
estudiantes de negocios en los das de la primera computadora
Apple, y si hubiera sido capaz de describir el estilo directivo que
eventualmente inventara para Apple Computer Inc., puedes es-
tar seguro de que el profesor lo habra expulsado del saln pidien-
do a los estudiantes que no hicieran ningn caso a lo que l haba
dicho. El estilo gerencial de Steve simplemente violaba casi todas
las reglas que los hombres de negocios han seguido desde prin-
cipios de la Revolucin industrial.
Y a pesar de lo anterior, a pesar de sus defectos y del he-
cho de que poda ser muy demandante y crtico, el estilo de Steve
no slo funcionaba, sino que permita el ujo de productos inno-
vadores que han cambiado nuestra forma de vida. En el proceso,
el estilo de Steve logr que Apple sea calicada como la compaa
ms exitosa en la historia empresarial.
JAY ELLI OT 19
Steve Jobs_El lider de apple_int.indd 19 3/22/13 1:02 PM
Fue posible esta clase de liderazgo slo en funcin de la
peculiar y carismtica personalidad de Steve? No. Por supuesto
que no. Si eso fuera cierto, no habra escrito este libro y t no lo
estaras leyendo. Para crear productos tan grandiosos que pueden
cambiar a la sociedad no se comienza por el desarrollo del pro-
ducto, se comienza con una visin. Steve sola decir que comu-
nicar la visin a la gente es tan importante como crear un nuevo
producto. La visin que l comunicaba fue lo que hizo tan espe-
cial a la original Macintosh, y tambin motiv que el equipo de
desarrollo hiciera el mejor trabajo de sus vidas para lograr las co-
sas. La visin que Steve Jobs tena en el sentido de que la tecnolo-
ga debe interactuar con la gente, eventualmente llev a una serie
de productos tan especiales que hicieron que Apple llegara a ser
la empresa ms valiosa del mundo.
Muchos artculos y libros se han escrito basados en rela-
tos y quejas sobre lo difcil que poda ser Steve en su trato con
la gente que trabajaba para l. Puede que las crticas sean justas,
pero esa postura impide ver las cosas como eran. Lo impresionan-
te es lo que pocas personas reconocen: Steve comprenda y viva
de acuerdo a los atributos del verdadero liderazgo, no de acuerdo
con el liderazgo que aparece en los libros de texto.
Califcar a Steve como lder
A la luz de la muy extendida crtica al estilo directivo de Steve,
valdra la pena preguntar la opinin de la gente que trabaj con l
en Apple tenindolo como lder y jefe. Gracias a un sitio de inter-
net llamado Glassdoor, en que los empleados hacen comentarios,
calican y critican a la compaa para la que trabajan, dispone-
mos de la respuesta y de la posibilidad de comparar los resultados
de Jobs con los de otros lderes. Los empleados de Apple cali-
can a su empresa como una de las mejores para trabajar en Esta-
dos Unidos; mientras escribo estas lneas, Apple ocupa el nmero
10 entre las miles de empresas que aparecen en ese sitio web. Las
notas negativas que se pueden encontrar no provienen de los em-
pleados de Cupertino, sino de personas que trabajan en las tien-
JAY ELLI OT 20
STEVE JOBS: EL LDER DE APPLE
das minoristas, lugares en que las tareas suelen ser muy repetitivas
y las oportunidades de ascender, escasas.
Es interesante hacer notar que Tim Cook, el presidente
ejecutivo que Steve Jobs design como su sucesor, aun careciendo
de la magia y el carisma de Steve, recibe una calicacin muy pa-
recida a la de l: un casi perfecto 96, contra los 97 de Steve Jobs.
En comparacin, el presidente ejecutivo de Google, Eric Schmidt,
obtuvo 92 puntos, mientras que la antigua presidenta ejecutiva de
Hewlett-Packard, Meg Whitman, logr apenas un plido 76.
Gran parte de estos datos no sorprenden, pero lo que s
llam mi atencin es que Steve Jobs es la nica persona en la lista
que no tiene credenciales acadmicas.
Los nmeros en cuestin nos indican que el liderazgo de
Steve ya forma parte de la cultura, y que todas las crticas a su esti-
lo como lder incluyendo el hecho de que a veces, poda ser muy
duro con quienes trabajaban para l no modican el entusias-
mo de las personas que trabajan ah. Recientemente estuve en una
tienda Apple y me reconocieron como el autor del libro El camino
de Steve Jobs. Dos empleados me comentaron que, en su opinin,
la biografa autorizada de Isaacson lo retrataba con excesiva severi-
dad. Segn ellos, mi relato de Jobs se pareca ms a la realidad. No
slo me agrad el elogio, sino el saber que los empleados de Apple,
incluso aquellos que fueron objeto de su ira, sienten un clido
aprecio por l. Steve Wozniak, cofundador de Apple, lleg a de-
cir que Steve probablemente ser recordado durante los prximos
cien aos como el mejor lder de negocios de nuestro tiempo.
Poco despus de comenzar a trabajar en Apple, como vice-
presidente de recursos humanos (tambin fui miembro del equipo
de desarrollo original de Mac), Steve y yo hablamos de cmo lo-
grar que el equipo entero estuviera en sintona y l decidi tener
una reunin extramuros. Hice una lista de sugerencias y l opt
por el centro vacacional llamado Pajaro Dunes, en el Ocano Pa-
cco del norte de California, un sitio que no estaba lejos de mi
lugar de nacimiento. El lugar est ubicado justo en la playa y es
muy inspirador.
JAY ELLI OT 21
UNA CAMPANILLA EN EL UNIVERSO: VE MS ALL DE LAS METAS
Dos semanas ms tarde, un viernes, Steve viaj a Pajaro
conmigo, en mi Porsche (un auto cuyo diseo he amado desde
que tena 13 aos). Durante el viaje, me dijo: El equipo se siente
entusiasmado con lo que est haciendo, pero eso no basta. l de-
seaba emocionarlos a tal grado que pudieran trabajar mucho ms
all de la que crean era su mxima capacidad.
Expres algunas ideas que no parecieron entusiasmarlo y
luego dije: He aqu una idea en la que podras pensar. La visin
es motivacional. Cuando hablas de ir a alguna parte, en realidad
te ests proyectando hacia el futuro y eso es lo que emociona a
la gente. Cuando John F. Kennedy dijo que bamos a poner a un
hombre en la luna, fue algo motivacional. Le coment que lo
que en verdad emocionara al equipo, sera tener una visin que
se proyectara a futuro.
En la reunin, cuando se levant para comenzar su inter-
vencin, todos vimos a un Steve que nunca antes habamos vis-
to. Fue tan inspiracional, tan conmovedor. Dijo que la Macintosh
sera el inicio de un viaje increble, gracias a la tecnologa que el
equipo estaba desarrollando. No slo estaban construyendo una
computadora revolucionaria, sino que estaban poniendo la pie-
dra angular para el mundo del maana. Hay quienes se sientan en
una iglesia y sienten que Dios les habla. Yo sent algo semejante:
era como un Dios hablando en la cima de una montaa. Al mi-
rar a mi alrededor pude percatarme de que los dems estaban tan
atrapados en el momento como lo estaba yo.
Steve haba tomado la esencia de mi idea y la haba hecho
propia con esa intuicin suya tan distintiva, casi inquietante.
sa fue la primera vez que lo vi unir al grupo y producir
entusiasmo. l lo senta tan apasionadamente que casi tena lgri-
mas en los ojos. Pude sentir una ola de emocin invadiendo la ha-
bitacin. En toda mi vida, slo he visto a una o dos personas que
tuvieran un impacto semejante en los dems.
Durante los dos das de actividades, cada miembro del gru-
po habl de sus tareas, cmo iban las cosas y cules eran los retos.
Pero Steve ya haba establecido el tono de la reunin entera, emocio-
JAY ELLI OT 22
nando a todos con su discurso de bienvenida, y lo haba hecho sin
hablar de las metas a corto plazo sino centrndose en una visin de
largo plazo. Los asistentes nos fuimos del lugar emocionadsimos.
As se emociona a la gente: ofrece una visin de largo pla-
zo. Esta visin debe tener raz en una pasin genuina. Si nges, a
nadie engaarn tus palabras. Se trata de construir un ambiente
que haga que todos sientan que estn rodeados de personas igual-
mente talentosas y de hacer comprender que el trabajo colectivo
es mayor que la contribucin de cualquier miembro en particular.
La visin y la pasin son ms importantes
que las credenciales
Unos cinco meses despus de unirme a Apple, presion a Steve
para tener una conversacin sobre sus ideas respecto a los prin-
cipios del liderazgo. Me pidi que fuera a su casa una noche. En
los primeros aos de su vida adulta, Steve viva en casas que prc-
ticamente no tenan muebles, lo que era resultado, creo, de su
conversin al budismo tras realizar un viaje a India cuando tena
veintipocos aos. En un cuarto vaco en su casa de Los Gatos, cer-
ca de Cupertino, Steve abund en su visin de cmo la industria
necesita reconocer que la innovacin puede provenir de cualquier
parte y en que los gerentes, lderes y emprendedores deben cam-
biar la forma de alentar y poner en prctica la innovacin. Hoy
en da, estas ideas gozan de una amplia aceptacin (aunque no se
practiquen mucho que digamos), pero en ese momento se trata-
ba de una visin emocionante y radical.
Steve tambin hizo algunas reexiones que eran lo opues-
to a la sabidura gerencial prevaleciente, misma que yo haba
aprendido. No es mi trabajo lograr unir partes diferentes en la
empresa y allanar el camino en pos de recursos para los proyectos
clave, dijo. Mi trabajo consiste en presionar al equipo y hacer-
los an mejores, logrando que tengan visiones ms agresivas sobre
cmo pueden ser las cosas.
Tambin hablamos de algo de lo que l me consideraba
responsable: cmo comunicar al equipo Macintosh las ideas que
JAY ELLI OT 23
Steve tena para llevar a la prctica la innovacin. Yo suger que
sus ideas podan ser ms persuasivas si l las expona valindose
de metforas poderosas y de buenos relatos.
Al salir de su casa esa noche, me lleg una idea: he estado
estudiando liderazgo durante aos en la universidad y durante la d-
cada que trabaj en IBM e Intel. No obstante, ahora estoy escuchan-
do conceptos interesantes que nunca antes se me haban presentado.
Cmo lleg este veinteaero a estas intuiciones? Ms an, pens:
Wow. Este tipo es un visionario. Y an mejor: es un magnco conta-
dor de historias. Qu ms se puede pedir?
Lo que ms me impresion fue la manera en que esa
conversacin cambio la visin de mis propias capacidades de
liderazgo. En mis anteriores puestos en IBM, siempre me con-
sideraron como candidato a ser vicepresidente de la empresa,
pero yo nunca cre en verdad que esto poda suceder. Yo era un
granjero de California; la mayora de los otros candidatos po-
tenciales haban nacido en el oriente y se haban educado en
alguna de las grandes universidades estadunidenses, como Har-
vard, Yale, Cornell o el MIT. Pasado el tiempo, al recordar esa
noche que estuve con Steve, llegu a creer por vez primera que
el liderazgo no tiene que ver con el pedigr, sino con la perso-
na, con el individuo. Se trata de tus creencias y de tu compro-
miso personal con tu propia visin. Obtuve de esa conversacin
algo en lo que no he dejado de creer desde entonces: el lideraz-
go no es algo intuitivo, no se trata de algo con lo que se nace. Ms
bien, si ests abierto a la vida, se trata de algo que se aprende de
la existencia misma.
Cuando tena 14 aos, constru un velero llamado Pram
a partir de un equipo prefabricado. Gracias a esto aprend a hacer
nudos, a detectar la direccin del viento y me convert en un ma-
rinero bastante bueno. Ms tarde, particip en una carrera hasta
Hawi, compitiendo con marineros muy experimentados y entre-
nados. Al llegar al n de la carrera, ya era el segundo de a bordo
sin haber tenido entrenamiento formal. Me convert en marine-
ro por intuicin. El liderazgo de Steve parte de la misma base. El
JAY ELLI OT 24
ingrediente ms importante no es el ttulo acadmico, sino la pa-
sin y la visin.
La visin debe basarse en sus clientes
Al mirar atrs, me sorprende que Steve Jobs, incluso desde el prin-
cipio, comprendi que toda visin poderosa de negocio se debe
concentrar en la experiencia del cliente, no en los costos ms ba-
jos ni en la tecnologa ms impresionante o cualquier otra venta-
ja competitiva aislada.
He aqu un buen ejemplo: cuando Steve vio por vez pri-
mera el mouse para la computadora, capt la idea de inmediato.
Comprendi de golpe que toda la experiencia computacional po-
da ser controlada por el usuario valindose del mouse, y que la
interfaz de usuario sera una pieza fundamental, la ms importan-
te, para dar a los clientes un acceso rpido y sencillo a la iniciacin
y uso de la computadora.
Otro ejemplo: la Apple II fue amada por un apasionado
grupo de maestros de todo nivel, pero fue especialmente popular
entre los maestros del ltimo ao de preparatoria. Se trataba de la
primera computadora que podan llevar al saln de clases para ser
usada por sus alumnos. Las primeras exhibiciones de productos
Apple llamadas Fiestas de Cosecha por alguna razn que des-
conozco tenan una gran asistencia de maestros. Steve nunca
se olvid del entusiasmo de los maestros, lo que fue notorio en el
xito que Apple llegara a tener en el mercado educativo.
La visin y tus vendedores
Una visin atractiva no se limita a motivar a los empleados: debe
mover a tus vendedores y a otros actores del negocio tambin. En
algunos casos, si no logras moverlos, es mejor prescindir de ellos.
Una de mis experiencias favoritas en este tema involucr
a una empresa fabricante de discos duros que deseaba comerciali-
zar los productos Apple. Se les invit a hacer una demostracin de
sus equipos. Cuando Steve entr en la sala de reuniones, vio que
los visitantes haban organizado la proyeccin de su demo utili-
JAY ELLI OT 25
zando computadoras de IBM, con sistema operativo DOS. Steve
entr, vio las mquinas de la competencia, dio la vuelta y se mar-
ch sin decir palabra. Su silencio fue abrumador. No haba nada
qu agregar.
Despus de trabajar en Apple por un tiempo, me pidieron
que asumiera la direccin de Tecnologa de la informacin, ade-
ms de mis otras funciones. En mi primer recorrido, me sorpren-
di ver que todo el trabajo relativo a las nanzas y ventas de Apple
se haca en computadoras IBM el mayor competidor y enemi-
go de Apple. Orden que las mquinas IBM fueran remplazadas
por otras de la marca DEC. Si el vicepresidente de esa rama no
tena la suciente lealtad como para usar productos Apple, haba
fracasado al enfrentar el reto de nuestra visin. Demostr que no
haba comprendido los valores de Apple.
Adquirir una empresa puede diluir
tu visin y cultura empresariales
Una trampa en la que han cado muchas empresas consiste en
adquirir una nueva compaa sin asegurarse primero de que la
cultura de la empresa adquirida coincide con la de la propia r-
ma. Esto era otra fortaleza de Steve Jobs: siempre demostr te-
ner muy buen juicio respecto a contratar o no a personas que
tenan la experiencia tecnolgica particular que estaba buscan-
do o, en lugar de ello, licenciar la tecnologa o adquirir a la em-
presa entera.
l haba estado en el lado opuesto de esa ecuacin cuan-
do sali de Apple y diriga NeXT. Apple requera de un nuevo
sistema operativo y NeXTStep, desarrollado por los ingenieros
de Steve era uno de los candidatos principales. Apple pudo ha-
ber comprado la licencia de NeXTStep, o de plano la tecnologa
completa. Sin embargo, el presidente ejecutivo de Apple en aque-
lla poca, Gil Amelio, se percat de que comprando toda la em-
presa y no slo el software, Apple adquira los servicios de muchos
ingenieros en computacin muy talentosos las personas que
haban creado el sistema operativo NeXT que eran los ms ca-
JAY ELLI OT 26
licados para reelaborar el software necesario para operar la Mac.
As que Gil ofreci a Steve un trato para comprar no slo el sis-
tema operativo, sino toda la empresa, incluyendo la tecnologa,
el equipo que se haba integrado con extraordinario cuidado y al
mismo Steve.
Fue una decisin bien razonada. Tanto Steve como Gil
comprendieron que la cultura de NeXT era idntica a la cultu-
ra original de Apple, pues Steve haba creado ambas. Result ser
una estupenda decisin para Steve, quien pronto volvera a es-
tar en el asiento del conductor dirigiendo todo Apple Computer
y no nicamente un grupo de productos. Pero tambin fue sta
una decisin brillante para Apple: la empresa no habra logrado su
grandeza sin la gua y la cultura del cofundador Steve.
Para m, resulta misterioso enterarme de que gente inteli-
gente que dirige empresas importantes, pasa por alto la importan-
cia de las culturas empresariales al realizar una adquisicin.
Comunicar la visin
Como arm Steve al regresar a Apple tras los aos oscuros en
que su empresa pareci perder el rumbo: ste no es un espec-
tculo de un solo hombre. Dos cosas fortalecen a esta empresa:
una consiste en que hay muchas personas verdaderamente talen-
tosas aqu, personas que escucharon cmo el mundo los llam
perdedores durante un par de aos. Algunos de ellos estuvieron
a punto de creer esta versin de s mismos. Pero no son perdedo-
res. Les faltaba un buen grupo de guas, y un buen plan. Ahora
tienen ambas cosas.
1
se era Steve cuando se ocupaba del proce-
so necesario para inculcar una visin fuerte, asegurndose de que
todo empleado de Apple la comprendiera.
Por supuesto que la gente necesita recordatorios frecuen-
tes e inspiracin para vivir conforme a la visin de equipo. Un
mail diario al equipo bastara? Funcionaran las reuniones fuera
de la ocina cada tres meses?
Qu otras maneras se te ocurren para mantener la visin
en la conciencia de tu gente?
JAY ELLI OT 27
La forma de hacerlo puede ser parte de la Visin
Uno de los hroes de Steve Jobs, el pionero de los automviles,
Henry Ford, no slo cambi a la sociedad logrando que los au-
tomviles tuvieran un precio accesible a las masas, sino que en el
camino demostr que era posible manufacturar en masa, a gran
escala. Ford no invent la lnea de ensamblaje (se dice que tom
la idea tras la visita a un rastro!), pero fue el primero en utilizar
el concepto en grandes fbricas, logrando construir un auto en
menos de una hora. (No sera justo comparar esos datos con los
tiempos de fabricacin de los autos de hoy, pues estos son mucho
ms complejos que los de Henry Ford pero, un siglo despus, el
ritmo de produccin es apenas el doble de rpido.)
As que, cuando Steve empez a soar en la creacin de
una nueva fbrica automatizada para construir la Macintosh, ha-
ba mucho de Henry Ford en su sueo. A Steve le preocupaba que
el sistema de manufactura existente en Apple no fuera suciente-
mente competitivo para fabricar las Mac. Pero ms all de eso, se
trataba de un tema de ndole cultural, de una cuestin de orgu-
llo nacional: le preocupaba mucho que los japoneses se estuvieran
convirtiendo en los reyes de la manufactura mundial. De hecho,
cuando la fbrica de Mac comenz a ser tema de conversacin,
en 1982, incluso Apple Computer fabricaba 60 por ciento de sus
componentes fuera de Estados Unidos. Adems de su afn por
participar personalmente en todos los aspectos que daran vida a
la Mac, su sueo de tener la leyenda Hecho en Estados Unidos
en las mquinas constituy una parte poderosa de su visin para
la Macintosh. (En realidad, se trataba de una exageracin, pues
los componentes se fabricaban en varios pases para ser enviados
despus a la fabrica de Apple. As, hubiera sido ms vlido decir
Ensamblado en Estados Unidos.)
Steve saba que, tomando en cuenta los costos por sala-
rios, la nica forma de competir con Japn en la manufactura era
por medio de un sistema automatizado. Y tambin pretenda que
la fbrica fuera operada por computadoras Macintosh una idea
que nadie familiarizado con los procesos industriales crey posi-
JAY ELLI OT 28
ble. As que la fbrica Mac enfrent una gran cantidad de retos.
Pero Steve nunca se atemoriz ante ellos.
El diseo requera de una fbrica completamente automa-
tizada, desde la puerta de entrada hasta la de salida del produc-
to. Adems, no poda tener ms de cien empleados. Cuando las
primeras Mac comenzaron a salir de la lnea de produccin cada
24 segundos, bajo un proceso controlado enteramente por Macs,
sent una gran felicidad y orgullo por Steve.
Brinda a tu equipo una identidad especial
Algunos meses despus de entrar a trabajar en Apple, Steve y yo
conversbamos sobre los pasos nales para dar un edicio propio
al equipo Mac. (Entre mis funciones, tambin estaba encargar-
me de las instalaciones de Apple, lo cual resultaba convenien-
te para Steve porque as poda hacerme llegar de primera mano
sus ideas arquitectnicas; s, claro que Steve tambin tena fuer-
tes opiniones y un gusto muy desarrollado para las cuestiones
arquitectnicas.) Me coment sobre una cena reciente con el
increblemente talentoso publicista y amigo estimado de Steve,
Jay Chiat, de Chiat/Day Advertising. l y Chiat haban dado
en el clavo sobre cmo reenergizar la cultura del equipo de de-
sarrollo de Macintosh. Me explic el concepto con una sola pa-
labra: Piratas.
Y luego me ofreci el resto del concepto: Piratas, no ma-
rineros!
No trataba de obtener mi aprobacin, pero de cualquier
forma aventur mi opinin: Wow, es brillante! Su idea conte-
na todos los elementos que desebamos comunicar. Result que
el momento era especialmente adecuado para realizar un cambio
de cultura. Los miembros del equipo Mac inicial se quejaban de
que la organizacin era ya demasiado grande y comenzaba a sen-
tirse burocrtica. El equipo Mac haba comenzado siendo rebel-
de, y ahora cada vez se pareca ms a la Marina.
Steve no mencion la idea de la Marina a nadie ms, guar-
dndola hasta que hubo otra reunin extramuros, siendo sta rea-
JAY ELLI OT 29
lizada en el Hotel La Playa, en Carmel una vez ms, se trataba
de un lugar cercano a la playa del Pacco.
Durante la primera reunin, cada miembro del equipo
que entraba al saln era recibido por una persona que entregaba
una sudadera impresa con la leyenda: Piratas, no marineros!
Para Steve, esta reunin se presentaba en un momento
de especial urgencia. Apple acababa de introducir al mercado la
computadora personal llamada Lisa, que era el primer producto
revolucionario completamente distinto al caballo de batalla de la
empresa, la Apple II. Steve quera salvar a Macintosh de lo que l
conceba como errores de Lisa. Desde su punto de vista, el grupo
Lisa se haba vuelto muy poltico, muy burocrtico, y haba per-
dido la capacidad de crear un producto que cambiara los paradig-
mas. Se haba convertido en la Marina.
Peor an, estaba convencido de que toda la empresa mar-
chaba en la misma direccin. Apple haba comenzado a adoptar la
estructura corporativa comn. l espritu de innovacin que ha-
ba dado tanto xito a Apple pareca comenzar a desaparecer. El
nico camino para salvar a la empresa consista en lograr un pro-
ducto verdaderamente innovador. Y la nica forma de crear un
producto realmente innovador era convertir al equipo Macintosh
en una organizacin con verdadero espritu de Piratas.
Durante el primer da de la sesin de trabajo en Carmel,
Steve explic que Mac era ahora una organizacin pirata y eso era
justamente lo que deseaba. El tono y la direccin del grupo Mac
estaban jados.
El grupo Mac haba crecido hasta llegar a tener ms de cua-
renta miembros, por lo que la consolidacin del equipo era de im-
portancia capital. Esta reunin fue particularmente trascendental,
puesto que se estableci la primera fecha de salida para la Mac:
mayo de 1983, faltando poco ms de un ao para ese da. Se trat
de la primera reunin en que el equipo completo debati el pro-
ducto en su integridad se habl de prototipos, de software, mar-
keting y ventas. La meta se haba jado, as que era importantsimo
asegurarnos de que todos tenamos la misma idea en mente.
JAY ELLI OT 30
Al trmino de la reunin, cuando el equipo se fue de Car-
mel para volver a Cupertino, nadie dudaba de que ramos Piratas,
y Steve Jobs era nuestro capitn.
El mundo mgico de la vida de los Piratas
Los Piratas del equipo Macintosh vivan con un rango semejante
de emociones. El trabajo cotidiano era dursimo en funcin de la
calendarizacin ajustada de los procesos. Adems, Steve, el Capi-
tn Pirata, no quedaba satisfecho fcilmente y exiga que el traba-
jo se realizara una y otra vez con tal de que mejorara. Otras veces,
resultaba que Steve tena alguna nueva idea que le gustaba an
ms. Conforme se acercaba la fecha de lanzamiento, algunos de
los ingenieros en programacin dorman un poco debajo de sus
escritorios, para luego despertar y seguir trabajando nunca fue-
ron a casa para dormir una noche entera.
Aun as, a pesar de las presiones y demandas, se senta
uno privilegiado de ser parte del equipo. Tenamos una sensacin
de alegra por saber que estbamos haciendo algo que, pasado el
tiempo, resultara en una experiencia irrepetible. La gente se mo-
ra por ir a trabajar. Exista una sensacin nica, casi mgica, de
regocijo.
se es precisamente el tipo de trabajo Pirata que los bue-
nos directivos deben procurar lograr que la gente haga el me-
jor trabajo de su vida.
Tener bandera
Cuando das a un equipo una identidad propia, la magia sucede.
Steve cre un aura especial que logr que cada miembro del equi-
po Macintosh sintiera que estaba contribuyendo a algo nico.
Un aspecto de lo que estaba logrando el equipo Mac sin
que entonces nos diramos cuenta de ello, se relacionaba con el
trmino hroes. Es probable que la etiqueta haya sido inventa-
da por algn periodista hace tiempo olvidado, pero los innova-
dores ms brillantes de Silicon Valley fueron coronados con este
trmino. Lo curioso era que el trmino se haba usado casi ex-
JAY ELLI OT 31
clusivamente parta los desarrolladores de hardware. Uno de los
aspectos menos tomados en cuenta sobre lo que haca nico al
equipo Macintosh eran las innovaciones en software. Con el paso
del tiempo, muchos de los miembros que ms contribuyeron en el
equipo, sobre todo con el software, llegaron a ser conocidos como
los hroes del software.
Un da, uno de esos futuros hroes del software, Steve Capps,
tuvo una idea inspirada: si el equipo Mac era una banda de Piratas,
en su edicio deba ondear una bandera pirata. Compr tela ne-
gra, elabor una bandera y le pidi a la diseadora grca Susan
Kare que pintara una gran calavera blanca con huesos cruzados.
El momento fue perfecto. La decisin que Steve tomara
varios meses antes en el sentido de que el equipo Mac deba tener
su propio edicio, para distinguirlos lo ms posible de los miem-
bros de la Marina, dio sus frutos: las adecuaciones al edicio re-
cin haban terminado y todo estaba listo para la llegada de las
tropas. (Aunque el trabajo cotidiano de Steve Jobs inclua la direc-
cin de un pequeo equipo de desarrollo dentro de una empresa
de 150 millones de dlares, llegado este momento l era tambin
presidente del consejo, por lo que tena la potestad de decidir qu
edicio ocupara el equipo Mac.)
Steve Capps tuvo lista su bandera el n de semana ante-
rior a que el equipo tomara posesin de sus nuevas instalaciones.
El domingo por la noche, mientras algunos partidarios observa-
ban desde la calle, Capps trep hasta el techo con la bandera. En-
contr algunos clavos oxidados y j un pararrayos a modo de
asta, despus acomod la bandera, que qued lista para esperar la
llegada del equipo Mac a la maana siguiente.
La bandera caus sensacin. El equipo Mac la tom como
smbolo y fuente de inspiracin... aunque muchos de los miem-
bros de las reas de Apple que semejaban a la Marina lo tomaron
como una suerte de insulto.
En lo personal, la bandera fue tanto una inspiracin como
un reto. La mayora de las maanas de trabajo, cuando manejaba
por la avenida Bandley en mi camino a la ocina, ver esa bande-
JAY ELLI OT 32
ra ondeando en la brisa matutina me haca sonrer orgulloso. Sin
embargo, como vicepresidente de recurso humanos, no dejaba de
preguntarme cmo poda lograr que el resto de Apple adquiriera
la mentalidad Pirata.
Eso no sucedera hasta que Steve se fue de la empresa para
volver despus.
Visin para la innovacin
Desde los primeros das de Macintosh, una de las ideas favoritas
de Steve al hablar de innovacin fue decir que el sistema consis-
te en que no hay sistema. Por supuesto que tenamos procesos,
pero l era un defensor aguerrido de no permitir que los proce-
sos entorpecieran la innovacin.
Steve se extendi en este tema durante una brillante con-
versacin sostenida con el editor para computacin de BusinessWeek,
Peter Burrows, en 2004. l dijo a Burrows: La innovacin pro-
viene de las personas que se encuentran en el pasillo, o de las per-
sonas que se llaman a las 10:30 de la noche con una idea nueva,
o porque se dan cuenta de que hay fallas en nuestra manera de
afrontar un problema. Se trata de pequeas reuniones de seis per-
sonas convocadas por alguien que piensa que ha encontrado la
solucin ms ingeniosa de todas y quiere saber qu piensan los
dems sobre su idea.
2
Con el paso de los aos, muchos periodistas y escritores
han hecho nfasis en los aspectos negativos del estilo gerencial de
Steve Jobs, en su fuerte personalidad y en su forma de tratar a la
gente. A pesar de sus muchos xitos, o quizs gracias a estos, Ste-
ve fue percibido como un lder controversial. Un blogger, en el si-
tio web de la Escuela de Negocios de Harvard, Bill Taylor, capt
el sentimiento: ...en trminos de su aproximacin al liderazgo,
Jobs representa... bueno, si no lo peor, ciertamente algo que no
vale la pena imitar.
3
Mi perspectiva, despus de trabajar con l diariamente, es
distinta. S, sola ser difcil, ciertamente controversial, pero cuando
se tiene el privilegio de trabajar para un genio visionario, no de-
bes dejar que los sentimientos entren en juego.
JAY ELLI OT 33
Adems, estamos hablando del hombre que fue honrado
con el ttulo de Presidente Ejecutivo de la Dcada, por la prin-
cipal revista de negocios estadounidense, Fortune. Y, obviamente,
el desempeo de Apple reeja su sorprendente liderazgo.
Yo habra trabajado para Steve Jobs en cualquier momen-
to, en cualquier lugar, y creo que lo mismo diran la mayora de
las personas que trabajaron cerca de l.
JAY ELLI OT 34

Primeras Paginas Steve Jobs Lider Apple - 1 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Primeras Paginas Steve Jobs Lider Apple - 1 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Me he mirado en el espejo cada maana y me pregunto:

Si hoy fuera el ltimo da de mi vida, querra hacer lo que

S-ar putea să vă placă și