CAPITULO I

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

1.- De qu manera se puede sistematizar las funciones que desarrolla un sistema?
Se puede sistematizar de la siguiente manera: en dos grupos
Las que atienden a la consecucin de los objetivos
Las que atienden a su propia capacidad para realizar su cometido.


2.- En qu consiste el principio sistemtico denominado equifinalidad? De qu manera se
cumple el principio de la equifinalidad en una organizacin?

PRINCIPIO DE EQUIFINALIDAD: El sistema debe estar diseado de forma que pueda
alcanzar un mismo objetivo a travs de medios o acciones diferentes entre s.
En una organizacin se cumple en varios aspectos desde que se crea la misin y visin de la
empresa con la ayuda de los trabajadores por lo tanto saben todos que deben trabajar para
un mismo fin , as mismo con ayuda de la implementacin y la tecnologa que cuenta la
organizacin se complementan con el capital humano en medidas y acciones que se
enlazan entre si.

3.- Cuales son las responsabilidades asignadas del sistema de evolucin de una
organizacin (alta direccin)?
SISTEMA DE EVOLUCION (alta direccin):
Determina los objetivos generales de la Organizacin (sistema)
Fijas las estrategias y polticas generales
Impulsar la evolucin de la organizacin
Realiza la planificacin estratgica (a largo plazo)
Controla los movimientos del entorno y de la gestin interna, en especial la
situacin econmica-financiera.

4.- Desarrolle el modelo de la organizacin como sistema abierto de KAST y KAHN,
ubique con claridad la amplitud de sus elementos claves.

El modelo de la organizacin como sistema abierto de Kast y Kahn, presenta elementos
claves:
NATURALEZA DE LOS SISTEMAS SOCIALES: Ellos afirman que los sistemas
sociales son idealizados; las personas inventan complejos patrones de
comportamiento y proyectan estructuras sociales que los representan. Los factores
psicolgicos, mas que los biolgicos, proveen cohesin a los sistemas; asi, los
sistemas sociales son mas complejos que los organismos biolgicos. Por tanto, las
actitudes, las percepciones, las creencias, los hbitos, las motivaciones y las
expectativas de los seres humanos desempean un papel muy importante. Los
patrones son estables, es decir se mantienen a pesar de la rotacin de los
individuos.
COMPONENTES: Los componentes del sistema social son:
a) El comportamiento de los miembros.
b) Las normas que prescriben y restringen estos comportamientos.
c) Los valores que entraan comportamientos.
Estos componentes sientan las bases de la integracin de los sistemas sociales.
Los papeles propician la integracin para lograr la independencia de las funciones;
las normas proveen una fuerza cohesiva adicional; los valores generan cohesion de
los objetivos del sistema.

DESCRIPCION DE LOS SUBSISTEMAS: En este punto identificamos cinco tipos
de subsistemas:
a) Subsistema productivo, que guardan relacin con el trabajo que se realiza.
b) Subsistema de apoyo para la obtencin (compras), disposicin y relaciones
institucionales
c) Subsistemas de mantenimiento, para vincular a las personas con sus papeles
funcionales.
d) Subsistemas de adaptacin, relacionados con el cambio organizacional.
e) Subsistemas administrativos, para dirigir evaluar y controlar los diversos
subsistemas y la estructura

RELACION CON EL ENTORNO: Ellos afirman que el funcionamiento de la organizacin
debe ser estructurado en relacin con el ambiente. De tal manera, los sistemas sociales,
por ser abiertos dependen de otros sistemas sociales; la caracterizacin como subsistemas,
sistemas o sper sistemas guardan relacin con el grado de autonoma para realizar las
funciones que les sean propias. Desde el punto de vista social, la organizacin es un
subsistemas de uno o varios sistemas mayores y su vinculacin o integracin con ellos
afecta su modo de operar o su nivel de actividad.
5.- Segn Boulding, en qu nivel estn las organizaciones?, Cules son sus
caractersticas?
El nivel de la organizacin esta denominada en el sistema Social.
Caractersticas:
Contenido y significado de los mensajes
Valores
Msica
Poesa
Simbolizacin sutil del arte

6.- De qu manera se puede aplicar el principio sistemtico de las SUBSIDIARIDAD a
una organizacin? Explquelo con un ejemplo.
PRINCIPIO DE SUBSIDIARIDAD: Ningn sistema es completo en si mismo. Todo
sistema es un subsidiario en su delimitacin y en sus aportes, de otros sistemas en virtud de
los cuales actua y que forman su entorno.

7.- Por qu se requiere de un enfoque de sistemas para el anlisis y la prctica de la
administracin? Los administradores operan en un sistema abierto o cerrado? Explique su
respuesta.
Hoy en da los administradores operan un sistema abierto porque tiene la capacidad de
influir, cambiar y adaptarse mediante una interaccin estrecha con el ambiente, a fin de
alcanzar ciertos fines u objetivos deseados.


8.- Cmo est constituido la estructura de un sistema? De qu manera esta estructura es
aplicable a una organizacin, digamos una empresa?
La estructura de un sistema est constituida por las partes que la forman y la disposicin
que estas adopten como consecuencia de las relaciones de conjunto las que se ven
sometidas.
Es una agrupacin de componentes ordenados con arreglo a unas relaciones definidas por
los objetos del sistema y por las propiedades de sus componentes, que determinan el tipo de
relaciones que han de aparecer entre ellos.

9.- Cmo se cre el enfoque de sistemas? Cules fueron sus objetivos y como se ha
desarrollado esta teora?
Se crea para la mejora del desempeo ya que nos ayuda a identificar, entender y gestionar
un sistema de proceso interrelacionados, mejora la eficacia de la organizacin.

10.-Cmo opera el principio de la ENTROPIA en una organizacin ?
La entropa puede ser considerada como una medida de la incertidumbre y de la
informacin necesaria para, en cualquier proceso, poder acotar, reducir o eliminar la
incertidumbre. Resulta que el concepto de informacin y el de entropa estn ampliamente
relacionados entre si.
Si bien es cierto que la organizacin puede tomar recursos de su entorno para evitar el
deterioro, no lo puede hacer por s misma sino que este proceso tiene que ser iniciado y
conducido por los propios elementos humanos que administran la organizacin o por
agentes externos. Cuando la direccin de una organizacin es cerrada (sin contemplar el
entorno), el fenmeno de la entropa la va deteriorando hasta extinguirla







CAPITULO II
GERENTES Y ADMINISTRACION
1.- Puede concebir una organizacin de 100 personas sin gerentes? Qu problemas
esperara que tuviera?
Una organizacin de 100 personas no puede estar sin gerente ya que los conllevara a una
desorganizacin total, no habra un organigrama y todos haran lo que ellos quisieran, no
existira un respaldo para el trabajador con sus derechos y deberes dentro de la
organizacin.
La empresa por pequea que sea siempre tiene que contar con un gerente para un mejor
desenvolvimiento en el entorno de los negocios.


2.- Si los gerentes son tan importantes para una organizacin, Por qu cree que en los
ltimos aos se ha experimentado una tendencia hacia tener pocos gerentes medios y mas
equipos auto administrados?
Para evitar las jerarquas que muchas veces crean burocracia y demora en la toma de
decisiones.

3.- Considere una organizacin pequea. Cules son las semejanzas y diferencias en las
labores de los gerentes en estas organizaciones?
En una organizacin pequea los gerentes tienes las mismas responsabilidades o quiz se
necesita ms empeo ya que es necesario el crecimiento de la empresa, buscar nuevas
ideas y contar con una visin bien definida para el crecimiento en el entorno laborar como
econmico.


4.- Quines son los gerentes o administradores y que hacen?
Los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la
organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica que la planeacin,
organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes
de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y
crecer.
El papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los
responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Es esa figura se sumo
valor, el eje principal, el lder, el gua o promotor de que las cosas sucedan y que sigan la
ruta correcta.

5.- Cules cree Ud. Que son los retos para un administrador en este siglo?
El administrador de este siglo posee mayor conocimiento de la psicologa y las
ciencias sociales, de os mundiales y de la humanidades.
Debe ser un catalizador que puede fusionar e integrar la informacin, la tecnologa
y los recursos humanos.
Capacidades y aptitudes de las organizaciones para responder a un entorno fluido y
cambiante se harn ms flexibles.


6.-Existe un estilo de administracin que sea el mejor Por qu si o porque no?
S, porque estos estilos son en realidad patrones de comportamiento, y sus diferencias
parten de una variedad de factores e ideas acerca de la mejor manera de administrar tanto al
personal como a sus operaciones. A menudo, culturas corporativas y organizaciones
prevalecientes influencian al mejor estilo para alcanzar el xito. En ocasiones un alto
directivo necesita perfeccionar mltiples estilos para que sea efectivo con todo el personal
y de esta manera, alcanzar las metas de la compaa.


7.-En qu se parece el trabajo de un alcalde de una ciudad grande y el trabajo de Gerente
General de una empresa grande?E n que se diferencian?
Se parece en que ambos puestos dirigen, en el caso del alcalde dirige un puesto que le dio
el pueblo, en el caso del gerente dirige una empresa que es escogido por una junta directiva.
Se diferencias en que el alcalde vela por los intereses del pueblo y el gerente vela por su
personal, un nmero mas reducido.

8.- Describa la actividad del administrador.
El administrador no necesaria mente es una persona con licenciatura o especialidades, en el
caso de que las tenga debe demostrarlo llevando a la empresa a obtener los mejores
resultados financieros, sin exagerar en limitaciones econmicas.
Para administrar se necesita aparte de conocimiento, criterio y proyeccin a corto, mediano
y largo plazo, el administrador sabe dirigir y trabajar en equipo ya que el resultado ser una
mejor toma de decisiones.


9.- Indague en un buscador de internet las investigaciones de Henry Mintzberg sobre las
actividades del administrador.
En The Nature of Managerial Work (1973), el canadiense Henry Mintzberg se propuso
contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teora empresarial que entonces se
enseaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial,
concluy que "lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los
gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caticas, imprevisibles y
desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el
trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar
cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas"
El libro supona un ataque frontal contra la planificacin, estrategia desarrollada hasta
entonces por autores como Ansoff o consultoras como McKinsey. Adems preponderaba
la creatividad e intuicin de la estrategia, muy por encima del proceso racional y analtico.
En La estructuracin de las organizaciones (1979) y en Diseo de las organizaciones
efectivas (2000) el mosquito canadiense identific los componentes esenciales de una
organizacin:
Cumbre estratgica
Lnea media
Ncleo operativo
Tecno estructura
Estructura de apoyo
Y cita como mecanismos de coordinacin:
Ajuste mutuo
Supervisin directa
Normalizacin de Procesos
Normalizacin de Resultados
Normalizacin de Habilidades
En El Proceso Estratgico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de
planificacin de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte contina
hablando de los fundamentos y la formacin de estrategias y concluye con varios casos
prcticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.
Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificacin estratgica en una de sus
obras ms conocidas: Auge y caida de la planificacin estratgica (1994). Identifica
tres premisas falsas o falacias de la planificacin estratgica.
- La falacia de la prediccin: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible
predecir el comportamiento de los competidores.
- La falacia de la independencia: la formulacin de la estrategia no puede separarse del
proceso de direccin; un departamento de planificacin no puede captar toda la informacin
necesaria para la formulacin estratgica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal
peridico, sino que se trata de un proceso dinmico.
- La falacia de la formalizacin: los procedimientos formales de planificacin estratgica
son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las
organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje
juntando el pensamiento y la accin.


10.-Qu opinin se merece la siguiente afirmacin. La administracin es el arte de hacer
las cosas a travs de las personas?
Siempre he pensado que la administracin es un arte de crear, se crea y el hombre lo ejecuta
es un trabajo coordinado que a travs de la persona creamos, dirigimos y ejecutamos ideas
planteadas que despus se vuelven realidad.









ACTIVIDAD III
INNOVACION Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
1.- La resistencia al cambio no es del todo mala, formula un argumento para apoyar este
enunciado.
Los individuos se enfrentan a dos grandes obstculos para conseguir un proceso de cambio
eficaz.
El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quien guiara a los individuos a
travs del proceso. Durante el proceso el agente del cambio promover nuestros valores,
actitudes, y comportamientos mediante el proceso de identificacin.

2.-Es comn dar por hecho que la resistencia de un individuo al cambio se incrementa con
la edad Esto es verdad? Defienda su posicin?
El personal de mayor edad se resiste al cambio por temor al fracaso, los aos que estn en
una empresa donde no han existido cambios es difcil que se acostumbre pero no imposible
ya que se viene trabajando de una manera estable. Sin embargo, eso no quiere decir que no
estn dispuestos a intentarlo porque siempre van a querer incrementar los ingresos y
mejorar la organizacin.

3.- Cmo pueden hacer los gerentes para que la gente acepte mas rpidamente un cambio
organizacional importante?
El miedo al cambio no es malo, sin embargo tambin se debe arriesgar al cambio ya que al
transcurrir de los aos todo va evolucionando, y se busca mejorar la organizacin, claro
todo lleva un proceso, es momento de aprender a explorar otros campos que ayuden a la
aceptacin del cambio paulatinamente con el fin de mejorar los ingresos y la produccin de
la organizacin.

4.- Es posible que un empleado de nivel bajo sea un agente de cambio. Explique su
respuesta.
Si, porque todo personal es importante en una organizacin el hecho de que no tenga un
puesto gerencial no implica que no se acepte su opinin que puede ser visto de otra
perspectiva que no se haba visto, as mismo puede ayudar a influencias a sus compaeros
para el cambio.

5.- En que forma una cultura innovadora puede hacer que una organizacin sea mas
eficaz?Seria posible que una cultura innovadora hiciera menos eficaz a una organizacin?
Explique su respuesta
En lo que hace a los elementos, se necesita inversin y un sistema educativo que fomente
la creatividad, la innovacin est motivada por las personas creativas de la organizacin y
se debe dar ms libertad a la gente para que aplique esa creatividad.

6.- Qu es el cambio planeado y porque se necesita?
El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento de
una innovacin estructural en un plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa
de operacin, clima o estilo.
Este cambio aspira a preparar a la organizacin total, a adaptarse a los cambios
significativos en las metas y direccin de la organizacin.

7.- Explique los conceptos de la teora de los campos de fuerza de Kurt Lewin.
Esta teora dice todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de
impulso y de las restricciones. Las primeras ejercen presin en una direccin y de las
segundas en una direccin opuesta. El resultado es una conciliacin de ambos grupos de
fuerza antagnica. Un incremento en las fuerzas impulsoras podra aumentar el
desempeo, pero tambin podra intensificar las fuerzas de restriccin.
La tendencia natural, de casi todos nosotros, si queremos un cambio, consiste en ejercer
presin. Sin embargo, la tendencia igualmente natural del que la recibe es reaccionar
contra la presin. Las fuerzas impulsadoras activan sus propias fuerzas de restriccin.