Elaboração de Projetos PDF

Elaborao de Projetos
Professores
Pedro da Costa Arajo
Altair Acelon Mello
Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Scio-Econmico
Departamento de Cincias da Administrao
Professores
Altair Acelon Mello
Florianpolis
2007
Copyright 2007 Departamento de Cincias da Administrao CSE/UFSC.
A663e Arajo, Pedro da Costa
Elaborao de projetos / Pedro da Costa Arajo, Altair Acelon
Mello. Florianpolis : Departamento de Cincias da
Administrao / UFSC, 2007.
118p.
Inclui bibliografia
Curso de Capacitao a Distncia
1. Projetos Metodologia. 2. Empreendedorismo.
3. Administrao de projetos. 4. Educao a distncia. I. Mello,
Altair Acelon. I. Ttulo.
CDU: 658.512.2
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA SADE
Jos Gomes Temporo
SECRETRIA EXECUTIVA
Mrcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli
SUBSECRETRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS
Jos de Ribamar Tadeu Barroso Juc
COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
Elzira Maria do Esprito Santo
COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Rubio Cezar da Cruz Lima
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Lcio Jos Botelho
VICE-REITOR
Ariovaldo Bolzan
CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
Maurcio Fernandes Pereira
VICE-DIRETOR
Altair Borgert
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
Joo Nilo Linhares
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
PROJETO MINISTRIO DA SADE/UFSC/CSE/CAD
COORDENADOR
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENADOR PEDAGGICO
Alexandre Marino Costa
COORDENAO TCNICA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Alessandra de Linhares Jacobsen
CONSELHO EDITORIAL
Luiz Salgado Klaes (Coordenador)
Allan Augusto Platt
Liane Carly Hermes Zanella
Lus Moretto Neto
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
Rogrio da Silva Nunes
COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL
Lus Moretto Neto
COORDENADOR FINANCEIRO
Altair Acelon Mello
COORDENADOR DE APOIO LOGSTICO
Slvio Machado Sobrinho
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Denise Aparecida Bunn
Adriana Novelli
Rafael Pereira Ocampo Mor
REVISO DE PORTUGUS
Renato Tapado
PROJETO GRFICO E DIAGRAMAO
Annye Cristiny Tessaro
ORGANIZAO DO CONTEDO
Altair Acelon Mello
Prefcio
Quero, inicialmente, cumprimentar a todos os servidores e servidoras
do Ministrio da Sade, e ao faz-lo estarei praticando a forma mais dire-
ta e desejvel de comunicao que, nas atribuies do dia-a-dia, nem sem-
pre nos permitimos fazer.
Alcanar o maior nmero possvel de pessoas de forma direta, ime-
diata, com transparncia e abrangncia, democratizando o ambiente de
trabalho e o acesso informao , sem dvida, um de nossos maiores
desafios.
A evoluo das tecnologias de informao e comunicao nos per-
mite, hoje, inmeras escolhas e estratgias para lidar com essa crescente
produo e disseminao de conhecimentos e informaes, que por vezes
at alimentam mais as nossas dvidas do que sugerem solues.
A gesto do conhecimento e o desenvolvimento de uma inteligncia
em sade imprescindvel para o cumprimento do preceito constitucio-
nal do direito sade nosso objetivo maior.
Neste sentido, o Ministrio da Sade est lanando um programa de
educao a distncia, em parceria com a Universidade Federal de Santa
Catarina, que nos permitir capacitar nossos servidores, inclusive aqueles
cedidos a Estados e Municpios em razo do SUS e que desde ento no
tm sido alvo da poltica de capacitao do Ministrio.
Trata-se do projeto O Saber para conquistar um lugar, que, junta-
mente com outras iniciativas, trar importante contribuio, quer pela
reconhecida excelncia dos trabalhos oferecidos pela UFSC, quer pelo
empenho de nossas Unidades responsveis pela capacitao no apoio
utilizao desse novo instrumental.
igualmente importante que todos conheam o projeto e as oportu-
nidades de aprendizagem que ele apresenta, de modo a assegurar o seu
aproveitamento pleno e potencial.
Acredito que, desta forma, estamos superando mais uma etapa, rumo
consolidao do Sistema nico de Sade e da sade cidad.
Agradeo a ateno, na expectativa de que todos procurem cada vez
mais um envolvimento significativo com esta questo e que aproveitem
ao mximo o Programa de Educao a Distncia.
Elzira Maria do Esprito Santo
Coor denador a Ger al de Recur sos Humanos
Sumrio
Apresentao do Projeto.............................................................................11
Guia do Aluno.............................................................................................13
Apresentao do Curso................................................................21
UNIDADE 1
Introduo a Projetos
Projetos.................................................................................................25
Resumo.....................................................................................34
Atividades de aprendizagem....................................................................34
UNIDADE 2
Administrao de Projetos e Gerncia de Projetos
Histria da gerncia de projetos.................................................................37
Resumo.....................................................................................47
UNIDADE 3
Planejamento de Projetos e Abordagens no Gerenciamento
Planejamento de Projetos...........................................................................51
Resumo.....................................................................................59
UNIDADE 4
Gerenciamento de Projetos e suas Gerncias Especficas
Gerenciamento de projetos e suas gerncias especficas..........................63
Resumo.....................................................................................92
UNIDADE 5
Projetos no setor pblico
Projetos no setor pblico............................................................................97
Resumo.....................................................................................103
Atividades de aprendizagem..........................................................103
UNIDADE 6
Projetos Pessoais
Projetos pessoais.......................................................................................107
Resumo.....................................................................................111
Atividades de aprendizagem..........................................................112
Referncias.....................................................................................114
Minicurrculos.....................................................................................116
Apresentao do Projeto
Ol!
Bem-vindo ao Programa de Capacitao dos Servidores
do Ministrio da Sade.
Promovido pelo Ministrio da Sade, SAA/CAGR/CODER,
em parceria com o Departamento de Cincias da Administrao
do Centro Scio-Econmico da Universidade Federal de Santa Ca-
tarina, este programa tem como objetivos formar atores sociais
comprometidos com o processo de mudana, que sejam capazes
de atuar como catalisadores no desenvolvimento social, bem como
possibilitar a atualizao, ampliao ou complementao de com-
petncias profissionais adquiridas por meio de formao profissio-
nal ou no trabalho, com base nas necessidades derivadas de inova-
es tecnolgicas, e de novos processos de produo e de gesto.
A concepo dos cursos nessa modalidade de ensino inovadora e
apresenta voc, cursista, como protagonista do seu desenvolvimen-
to. Por isso, esperamos que participe efetivamente do curso, lendo
o material, participando dos Fruns, Chats, Atividades e assistindo
s aulas que foram especialmente gravadas para voc. Alm do
material que voc recebeu, poder contar com uma equipe prepa-
rada para atend-lo sempre que necessrio. Esta uma das estra-
tgias que adotamos para estar mais perto de voc.
Desejamos um timo aprendizado e esperamos que o curso
contribua para que voc participe do desenvolvimento de aes
educativas mais consistentes e democrticas.
A Equipe de elaborao dos Cursos (CAD/CSE/UFSC)
12
13
Sobre o Curso
Curso de Capacitao
Elaborao de Projetos.
Objetivo
O curso tem por objetivo desenvolver conceitos e habilidades
para compreender, elaborar, analisar e executar projetos.
Pblico-alvo
Servidores do Ministrio da Sade com escolaridade mnima
de nvel mdio completo.
Promoo
Ministrio da Sade, SAA/CGRH/CODER.
Execuo
Departamento de Cincias da Administrao do Centro S-
cio-Econmico da Universidade Federal de Santa Catarina.
Carga Horria
15 horas Introduo Educao a Distncia.
30 horas Elaborao de Projetos.
Perodo de realizao
16/7/2007 a 31/8/2007
Horrio de atendimento
De segunda a sexta-feira, das 9 h s 21 horas.
14
Conhea mais sobre
esta modalidade de
ensino no Mdulo de
Introduo Educa-
o a Distncia.
Recursos didtico-pedaggicos
Um CD-ROM* contendo o contedo bsico e as aulas
gravadas pelo professor.
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA): http://
www.ms.cursoscad.ufsc.br.
Sistema de Acompanhamento ao Estudante (tutores e
professores).
Requisitos para certificao
Participao nas atividades propostas (Fruns, Chats, Ati-
vidades de aprendizagem).
Contato com a tutoria.
Elaborao de uma atividade final de aprendizagem (a
ser disponibilizada no Ambiente Virtual de Aprendizagem).
Como ser este curso?
O curso ser realizado na modalidade de Educao a Distn-
cia (EaD), por meio do uso de diferentes recursos. Nessa modali-
dade, voc que organiza seu tempo de estudo e a elaborao das
atividades previstas.
Para realizar este curso, voc recebeu um CD-ROM conten-
do um livro e aulas gravadas pelo professor. Alm deste, voc con-
ta ainda com o Ambiente Virtual de Aprendizagem e o Sistema de
Acompanhamento ao Estudante. Vamos saber como aproveitar
cada um destes recursos.
Ambiente Virtual de Aprendizagem AVA
O Ambiente Virtual de Aprendizagem o meio pelo qual voc
vai estabelecer uma comunicao produtiva com seus colegas de
GLOSSRIO
*CD-ROM (Compact
Disc - Read Only Me-
mory) caracteriza o
CD gravado por pro-
cesso industrial e que
no seja regravvel,
capaz de armazenar
cerca de 700 mega-
bytes de programas e
dados (inclusive ima-
gens, sons e vdeos)
para computador.
Fonte: Ferreira
(2004).
15
turma, com seu tutor e com os professores, compartilhando seus
conhecimentos, suas idias e, ao mesmo tempo, conhecendo o que
pensam os seus colegas, ou seja, aprendendo com eles.
no Ambiente Virtual de Aprendizagem que vamos acom-
panhar sua participao e seu interesse no curso. atravs dele
que voc vai enviar suas atividades e receber o feedback, consultar
as datas para realizao das atividades, acessar os contedos e as
videoaulas, encaminhar suas dvidas, solicitar ateno de seu tu-
tor, enfim, demonstrar suas dificuldades e seus avanos.
Sistema de Acompanhamento ao Estudante
Organizado para atender voc sempre que tiver dvidas, alm
de acompanhar e avaliar o seu processo de estudo e aprendiza-
gem, o Sistema conta com uma equipe de tutores, professores e
Superviso Pedaggica.
Tutor
O papel do tutor fundamental em Educao a Distncia.
ele quem mantm uma comunicao dinmica e constante com
voc, motivando-o a participar das atividades do curso,
disponibilizando material pedaggico complementar, corrigindo as
atividades, organizando, divulgando e mediando os Chats e F-
runs. Enfim, o tutor vai auxiliar voc em seu processo de estudo,
tanto individualmente como em grupo. A qualidade da interao
com o tutor fundamental e requer de voc maturidade, motiva-
o e autodisciplina.
Professor
O professor o responsvel pelos contedos ministrados e apre-
sentados no material que voc recebeu. Tem, junto com o tutor, o
papel de facilitador e orientador de contedos e caminhos adequados
para a aprendizagem. dele a responsabilidade pelas avaliaes.
16
Superviso Pedaggica
da Superviso Pedaggica o papel de dar suporte para o cur-
so, desenvolvendo junto com os tutores estratgias de aprendizagem
para voc, alm de acompanhar as atividades pedaggicas da tutoria,
e sistematizar e socializar as informaes relevantes sobre o curso.
Contatos
Alm do AVA, voc pode entrar em contato conosco utilizan-
do os seguintes recursos:
Telefone e fax
(48) 3721-6693
Endereo para correspondncia
Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Scio-Econmico
Departamento de Cincias da Administrao
Coordenadoria de Educao Continuada a Distncia
Campus Universitrio Professor Joo David Ferreira Lima
Bairro: Trindade
CEP 88040-900 Florianpolis/SC
Portal do Curso
www.ms.cursoscad.ufsc.br
E-mail
ms@cursoscad.ufsc.br
Importante!
No esquea de consultar o Ambiente Virtual de Apren-
dizagem regularmente, pois l que voc vai se manter
atualizado sobre as datas e os horrios das atividades.
17
Sobre o Livro
Reservamos este espao para esclarecer como o seu li-
vro est organizado. Antes de tudo, lembre-se que voc est
iniciando um curso com um tema de grande relevncia para
sua instituio. O contedo abordado nas pginas que se
seguem lhe dar subsdios tericos para compreender melhor
as questes que envolvem o seu trabalho. Ento, vamos l!
O contedo est dividido em Unidades.
Cada Unidade comea trazendo o Objetivo.
Os tpicos essenciais aparecem em Destaque.
26
Objetivo
Nesta Unidade vamos proporcionar a voc informaes para
que possa conhecer melhor a modalidade distncia, a qual est
sendo utilizada nos cursos de capacitao do Ministrio da Sade
relacionadas ao projeto "O saber para conquistar um lugar",
bem como proporcionar subsdios para que consiga aproveitar
ao mximo o que est sendo ofertado.
Introduo
Educao a Distncia
Introduo
Educao a Distncia
UNIDADE
1
Professor Marcos Dalmau
Gesto de Recursos Humanos
171
Veja indicao
de leitura no Saiba
mais sobre as
Teorias Clssicas da
Administrao.
No deixe de consul-
tar e conhecer.
O maior objetivo do novo profissional de RH passa a
ser a busca do comprometimento com a empresa em
todos os nveis, integrando os seus profissionais no
processo de mudana, conscientizando-os da impor-
tncia do seu papel, incentivando a criatividade e a au-
tonomia e deixando-os fazer diferente, j que, embora
trabalhem em equipe e com tecnologias mais sofistica-
das, somente eles possuemo domde pensar, criar e ino-
var. Compessoas motivadas, conscientes e envolvidas
possvel vencer os desafios da competitividade.
Qualquer que seja a organizao* e seus objetivos, medi-
da que se torna maior, a complexidade de suas situaes aumenta,
requerendo novas iniciativas que vo alm da gesto tcnica de
recrutar, selecionar, treinar e desenvolver, remunerar, planejar
carreiras, avaliar o desempenho, tratar das relaes sindicais, so-
ciais e da burocracia legal. Afloram necessidades de melhoria dos
processos seletivo e salarial e de desenvolvimento de treinamentos
estratgicos.
Orlickas (1999), observa um fator fundamental: o ponto cr-
tico da Gesto dos Recursos Humanos a administrao tcnica
e o gerenciamento por partes das pessoas, o que, com o tempo,
perde a relao com o trabalho, com o negcio, com os resultados
esperados e com a demanda de mudanas do ambiente, tornando-
se ampla e mecnica. As pessoas so diferentes e precisam ser
geridas de uma forma dinmica, individual e direcionada sua
equipe de trabalho.
GLOSSRIO
*Organizao Ex-
presso inglesa que
significa "atender ao
cliente interno ou
externo no momen-
to exato de sua ne-
cessidade, com as
quantidades neces-
srias para a opera-
o / p r o d u o . "
Fonte: Dicionrio
online de RH
Os termos tcnicos ou
cientficos so explicados
no Glossrio.
As informaes com-
plementares sobre o con-
tedo esto nos Li nks.
18
As indicaes de leitura para apro-
fundar o tema abordado esto no
Saiba mais.
No final de cada Unidade, h um
Resumo que sintetiza o contedo
estudado.
Para que voc possa se certificar de
que compreendeu o texto estudado,
temos as Atividades de aprendi-
zagem. muito importante que
voc no deixe de faz-las.
163
Aspectos culturais: dificuldade de integrao das cul-
turas do contratante e do fornecedor.
Desconhecimento da legislao especfica : ou a falta
dela, com risco na elaborao dos contratos, bem como
nos reclames jurdico-trabalhistas.
Saiba mais...
Sugerimos que voc leia o livro:
FRIEDMAN, Thomas L. O mundo plano: uma breve histria do
Sculo XXI. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005.
RESUMO
Procuramos demonstrar para voc, nesta Unidade, a im-
portncia da Terceirizao nas organizaes, colocando suas
estruturas e processos em xeque. A progressiva abertura do
mercado competio internacional tem forado as empre-
sas a repensarem suas estruturas organizacionais e suas es-
tratgias de negcios, numa busca frentica na reduo de
custos e por competitividade de seus produtos e servios.
Sabemos que a Terceirizao no Brasil tem sido trata-
da de forma polmica e no regular, muitas vezes pratica-
da de forma precria ou desvirtuada de seus preceitos bsi-
cos. Neste sentido, Costa (1994) afirma que a polmica da
resultante envolve, de um lado, o embate das mobilizaes
sindicais num ambiente de crise econmica e de um regi-
me jurdico-trabalhista conservador e pouco flexvel, e exi-
ge, de outro, todo um processo de mudana na cultura e
165
ganizao burocrtica piramidal est com a dissipao das
estruturas formais determinada, dando lugar a formas mo-
dulares, que se alteram conforme a convenincia do momen-
to, e que tem a terceirizao como um dos componentes.
Atividades de aprendizagem
Vamos ver se voc entendeu o que foi visto nesta Unidade? En-
to responda as atividades propostas. Se no encontrar dificul-
dades, certamente compreendeu, e caso encontre alguma, re-
leia o texto novamente e conte com o Sistema de Acompanha-
mento para auxili-lo.
1. Conceitue Terceirizao.
2. Voc entende a Terceirizao como um processo evolutivo
dos negcios e irreversvel mundialmente? Justifique.
3. Discuta a Terceirizao no servio pblico e por que muitas
vezes no d certo. Reflita sobre algumas sugestes em sua rea
de atuao.
REFERNCIAS
ALVAREZ, Manuel S. B. Terceirizao: parceria e qualidade. Rio de
Janeiro: Campus, 1996.
COSTA, Mrcia S. Terceirizao/Parceria e suas implicaes no
mbito jurdico sindical. Revista de Administrao de
Empresas. So Paulo: FGV. 34(1): 6-11, jan.fev.1994.
DAVIS, Frank S. Terceirizao e multifuncionalidade : idias
prticas para a melhoria da produtividade e competitividade da
empresa. So Paulo: STS, 1992.
FONTANELLA, Dentes, et al. O lado (des)humano da
terceirizao: o impacto da terceirizao nas empresas, nas pessoas
e como administr-lo. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
19
Dicas para facilitar seu estudo
Um estudante um agente da construo do prprio co-
nhecimento capaz de realizar leituras dos prprios cenrios em
que est imerso, estabelecer objetivos, traar estratgias e definir
procedimentos para alcanar os resultados pretendidos.
Lembre-se! Ao estudar e ao aprender a distncia,
voc ter de percorrer a maior parte do processo de
forma independente. A qualidade da interao com
seu tutor e com os demais participantes fundamen-
tal, pois, para que a EaD atinja seus objetivos peda-
ggicos, so necessrias matur i dade, moti vao
e autodi sci pl i na.
Para ajud-lo nesse processo, tenha em mente que quem
aprende deve ser capaz de:
refletir sobre novas idias, dando sentido a elas e ade-
quando-as s suas prprias;
expressar o pensamento de vrias formas (oral, escrita e
visual);
desenvolver a sensibilidade para lidar com as ferramen-
tas do dia-a-dia, pessoas e a natureza a partir da emo-
o; e
transformar o que voc conheceu em aes concretas.
20
21
Apresentao do Curso
Ol! Seja bem-vindo ao Curso de Elaborao de Projetos!
A Elaborao de Projetos uma ferramenta gerencial de suma
importncia para a vida de toda e qualquer organizao, bem como
para ns como pessoas. Pois nos leva a refletir sobre nossas com-
petncias presentes e as possibilidades futuras, e, luz disso, ela-
boramos projetos para transformar o nosso futuro em algo muito
melhor que o nosso presente.
A experincia em sala de aula nos ensinou que, mesmo entre
estudantes do curso de Graduao em Administrao na Universi-
dade Federal de Santa Catarina UFSC, poucos so os que tm
suas atividades dirias voltadas para projetos.
No primeiro semestre de 2007, somente dois dos 68 estudan-
tes matriculados na disciplina Administrao de Projetos (oitava
fase do curso com dez fases) tinham atuao ou experincia na
rea de projetos.
Quando perguntamos aos mesmos estudantes se tinham em
mente algum projeto pessoal, alguma idia que haviam pensado
em realizar, mas no o fizeram, todos foram unnimes em res-
ponder que sim. Mediante tal constatao, surgiu um desafio que
estamos tentando colocar em prtica: como combinar um contedo
didtico-pedaggico que contemple a complexidade, quase sempre
presente nas teorias, para elaborar um projeto dentro de uma organi-
zao, com um contedo que seja bsico e compreensvel para que
voc inicie ou desenvolva aquele seu projeto pessoal to sonhado.
O referido curso est dividido em seis Unidades, quais sejam:
1. Introduo a Projetos;
2. Administrao de Projetos e Gerncia de Projetos;
3. Planejamento de Projetos e Abordagens no Gerenciamento;
22
4. Gerenciamento de Projetos e suas Gerncias Especficas;
5. Projetos no setor pblico; e
6. Projetos Pessoais.
Ao final tomamos a liberdade de incluir uma Unidade, a qual
consideramos tambm relevante, que abordar projetos pessoais.
Seja bem-vindo ao mundo dos Projetos!
Bons estudos!
Professores Pedro da Costa Arajo e Altair Acelon Mello
Introduo a Projetos
Introduo a Projetos
UNIDADE
1
24
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai conhecer o conceito
de projetos na viso de alguns autores ou especialistas, as
caractersticas ou critrios dos projetos, o ambiente onde os
projetos ocorrem, o conceito de processo, as caractersticas que
diferenciam os projetos das atividades correntes (rotineiras),
as entradas, os processamentos e as sadas em projetos.
25
Conhea a CEPAL em
http://
www.eclac.org/
brasil/
Projetos
Ol! Voc est iniciando o Curso de Elaborao de Projetos.
Para ns, ser um grande prazer interagir com voc durante
os dois meses de durao do curso.
Como sabemos, aprender a grande chave para o sucesso, e
este curso ser mais uma oportunidade para voc, sem sair de
sua casa, abandonar seu trabalho e seu lazer, aprender e ain-
da interagir com outras pessoas de vrios Estados do Brasil.
Aqui, voc vai navegar numa temtica instigante. Trata-se da
Elaborao de Projetos.
Ento, vamos iniciar a Unidade 1 falando um pouco sobre o
conceito de projetos, as caractersticas ou os critrios dos proje-
tos; o ambiente onde projetos ocorrem, o conceito de proces-
so, as caractersticas que diferenciam os projetos das atividades
correntes (rotineiras), e apresentar de forma grfica o que com-
pe as entradas, os processamentos e as sadas em projetos.
Queremos que saiba que vamos estar juntos com voc, esti-
mulando a aprendizagem e esclarecendo suas dvidas.
Com pequenas adequaes, o conceito geral de projetos, se-
gundo a CEPAL Comisso Econmica para Amrica Latina: :
um conjunto de elementos que permite avaliar, qualitativa e
quantitativamente, as vantagens ou desvantagens da aplicao de
recursos, de qualquer natureza, para a produo de bens e servios.
Para enriquecimento do tema, apresentamos tambm defi-
nies de outros autores. Veja o Quadro 1:
26
Para efeito deste Curso, vamos utilizar como definio de
Projeto a que segue na Figura 1:
Quadro 1: Definies de Projeto segundo os autores Maximiano,
Buarque, Holanda e Menezes
Fonte: elaborado pelos autores
GLOSSRIO
*PMI a maior en-
tidade mundial sem
fins lucrativos volta-
da ao Gerenciamento
de Projetos. Fonte:
www.pmisp.org.br/
home.asp
Autor (es)
Maximiano (2002, p. 26 )
Buarque (1984, p. 25)
Holanda (1975, p. 95 )
Menezes (2003, p. 44)
alinha-se definio do
PMI* Project
Management Institute
Definio
Um empreendimento temporrio ou uma
seqncia de atividades com comeo, meio e
fim programados que tm por objetivo
fornecer um produto singular, dentro das
restries oramentrias.
Um conjunto ordenado de antecedentes,
pesquisas, suposies e concluses que
permitem avaliar a convenincia (ou no)
de destinar fatores e recursos para o estabe-
lecimento de uma unidade de produo
determinada.
O projeto corresponde ao conjunto de
informaes sistemticas e racionalmente
ordenadas, que nos permite estimar custos e
benefcios de um determinado investimento.
Um empreendimento nico que deve
apresentar um incio e um fim claramente
definidos e que, conduzido por pessoas, possa
atingir seus objetivos respeitando os par-
metros de prazo, custo e qualidade.
Figura 1: Definio de Projeto adotada para este curso
Fonte: adaptado de PMI Project Management Institute (2003)
O que um projeto?
Empreendimento nico
que
cio e um fim claramente
definidos e que, conduzido
por pessoas, possa atingir
seus objetivos respeitando
os parmetros de prazo,
custo e qualidade
deve apresentar um
in
27
Vamos a um desafio!
Imagine um projeto do qual voc tenha participado. Identifi-
que como ele comeou, como foi desenvolvido e como ter-
minou (quais objetivos foram alcanados) Socialize as con-
cluses com seus colegas de curso no Ambiente Virtual de
Aprendizagem.
Agora que voc conheceu o conceito de Projetos na viso de
alguns autores, vamos apresentar exemplos de projetos organi-
zacionais. Veja:
desenvolver um novo produto ou servio;
construir um prdio;
planejar e implantar uma mudana estrutural na orga-
nizao;
reformar ou ampliar um hospital ou uma clnica; e
implantar um sistema de informao.
Aproximando-nos da organizao na qual trabalham, ou seja,
no Ministrio da Sade, podemos afirmar que existem, entre ou-
tros, os seguintes programas* que esto sendo desenvolvidos:
Brasil sorridente;
Doe vida, doe rgos;
SAMU Servio de Atendimento Mvel de Urgncia;
Farmcia popular;
Programa sade da famlia;
Bancos de leite humano;
Carto nacional de sade;
Humaniza SUS;
Poltica nacional de alimentao e nutrio;
Programa de volta para casa;
GLOSSRIO
*Programa so
subdivises que
permitem agrupar
as decises e as
aes por reas ou
por objetivos rela-
cionados entre si.
Plano o documen-
to que consubs-
tancia as decises
tomadas em deter-
minado momento,
em cada nvel e que
visa alocar os obje-
tivos finais em de-
terminado perodo.
Fonte: Valeriano
(2001)
28
Conhea estes e
outros Programas do
Ministrio da Sade
em www.saude.gov.br
programas da sade
Poltica de ateno sade dos povos indgenas;
Programa nacional de controle do cncer do colo do te-
ro e de mama viva mulher;
Programa de controle do tabagismo e outros fatores de
risco de cncer;
QualiSUS; e
Programa nacional de combate dengue, entre tantos
outros.
Merece destaque o Projeto Multiplicasus, cujo objetivo a
formao dos trabalhadores do Ministrio da Sade, com a pre-
missa de articulao das aes de capacitao com a gesto, com
vistas reorganizao dos processos de trabalho e autonomia dos
trabalhadores e, conseqentemente, ao desenvolvimento
institucional. Seu objetivo abrir a discusso sobre o SUS entre os
trabalhadores, ampliar o conhecimento em sade e formar sujei-
tos responsveis pelo seu processo de trabalho.
Outro exemplo que tambm merece destaque e do qual voc
faz parte, o Programa de capacitao O Saber para conquistar
um lugar, parceria entre o Ministrio da Sade e a Universidade
Federal de Santa Catarina, que tem por objetivo contribuir para
o aperfeioamento dos servidores tcnico-administrativos do Mi-
nistrio da Sade.
Uma pergunta que pode ser feita se refere aos fatores que
determinam o incio e o desenvolvimento de um projeto.
Maximiano (2002, p. 33 e 34) relaciona alguns deles e recomenda
que, quando as respostas forem afirmativas para os indicadores
citados, que se use uma abordagem de projetos.
Vejamos as indagaes de Maximiano (2002):
a atividade tem comeo, meio e fim programados?;
a atividade diferente das atividades de rotina?;
a soluo do problema envolve muitas variveis?;
a soluo do problema* desconhecida?;
GLOSSRIO
*Problema ques-
to no resolvida,
objeto de discusso
em qualquer dom-
nio do conhecimen-
to. Fonte: Ferreira
(2004)
29
a soluo deve ser apresentada dentro de um prazo definido?;
a soluo do problema requer competncias e recursos
multidisciplinares?;
a soluo do problema importante para a organizao?; e
a soluo do problema ou atividade envolve um cliente
importante da organizao?
hora do desafio!
Identifique um projeto na organizao na qual voc trabalha
e responda as indagaes relacionadas acima.
Melhor seria responder com referncia a algum projeto do
qual voc esteja participando. Se no estiver participando
de nenhum, busque informaes com o gestor de sua rea
de trabalho. Se a sua organizao no tiver rea de planeja-
mento, busque informaes sobre algum projeto em sua ci-
dade. Socialize os resultados com seus colegas de curso no
Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Vamos ver um exemplo de Projeto.
A realizao dos Jogos Pan-Americanos no Rio de Janeiro
no ms de julho de 2007 serve como exemplo de um projeto sobre
o qual todos ns estamos diariamente sendo informados pelos jor-
nais, rdio e televiso. Neste exemplo, d para perceber que tal
projeto combina elementos fsicos (construes), conceitos (pla-
nejamento, organizao), servios (recepo, hospedagem, alimen-
tao) e eventos (jogos e competies).
Na Figura 2, relacionamos alguns fatores internos que deter-
minam o incio do desenvolvimento de um projeto.
30
importante voc entender que estamos falando sobre pro-
jetos, mas que a maioria de ns est cumprindo atividades em pro-
cesso (rotineiras) nas organizaes nas quais trabalhamos, ou at
mesmo nunca esteve envolvido com alguma atividade em proje-
tos. importante trazer para o texto o conceito de processo, visan-
do a um entendimento que possibilite a diferenciao de ativida-
de em processo* de atividade em projeto. Apresentamos dois con-
ceitos (MENEZES, 2003):
Processo qualquer trabalho, operao administrativa,
funo biolgica, produtiva ou social;
Processo um conjunto inter-relacionado de recursos e
atividades que transformam entradas em sadas.
Agora, voc j pode notar que existem algumas diferenas
percebidas entre projetos e processos. Menezes (2003, pp. 38 e 39)
relaciona algumas destas diferenas (Quadro 2):
Figura 2: Fatores internos que determinam o incio do desenvolvimento
de um projeto
Fonte: adaptado de Menezes (2003)
GLOSSRIO
*Atividades em pro-
cesso atividades
rotineiras, repeti-
tivas e padroniza-
das, com comporta-
mentos que so facil-
mente medidos e
controlados. Fonte:
Menezes (2003).
Ambiente de Projetos
Fatores que determinam o incio do
desenvolvimento de um projeto:
melhoria em produto;
novo produto;
melhoria interna;
mudana organizacional;
gesto estratgica da empresa;
trabalhando com prazos e recursos limitados.
Sempre que exigir a atuao de equipes multidisciplinares
31
Voltando ao tema projetos, podemos dizer que, como do-
cumento, o projeto traduz uma inteno de elaborar tarefas siste-
maticamente organizadas, e que precisa apresentar:
exeqibilidade tcnica;
viabilidade econmica;
convenincia social; e
aceitao poltica.
Viso grfica e esquematizada das diferentes etapas
que ocorrem em projetos e processos
A Figura 3 demonstra que todo processo e projeto tem uma
etapa de entrada de insumos, uma etapa de transformao atravs
do uso de recursos e atividades, finalizando com uma etapa de sa-
da de produtos.
Quadro 2: Diferenas entre atividades em processo e
atividades em projeto
Fonte: adaptado de Menezes (2003, pp. 38 e 39)
Atividades em processo
Funcional, permanente
Reside em escritrios,
oficinas, fbricas, lojas
espaos definidos
Gesto de processos
Incentiva e promove a
competncia
Procura otimizar processo
Valoriza similaridade
Procura EFICINCIA
Limita campo de viso
atravs da especializao
Atividades em projeto
Multidisciplinar limitada durao do
projeto
Acampa ocupa provisoriamente espaos
alheios
Gesto de pessoas
Premia mudana, esprito inventivo
Busca diversidade
Procura EFICCIA
Amplia campo de viso/os membros so
versteis, poliglotas
EQUIPES
ADMINISTRAO, GERNCIA E EXECUO
32
A Figura 4 decompe as entradas, os recursos e as sadas que
ocorrem em projetos e processos. Veja:
Figura 3: Etapas de um projeto ou processo
Fonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes
(2003)
Figura 4: Detalhamento das etapas de um projeto ou processo
Fonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes
(2001)
Resumo
Etapa 1
Entrada de
Insumos
Recursos e
Atividades
Sada de
Produtos
Etapa 2 Etapa 3
Entrada (Insumo)
ENTRADA
(fornecida ao
processo para)
CONSUMO
(energia, material,
matria-prima)
TRANSFORMAO
(energia, matria-prima)
UTILIZAO
(dado, informao,
trabalho humano)
33
Os recursos representam os servios, tcnicas, ferramentas,
pessoas, instalaes e equipamentos utilizados. As sadas so re-
presentadas pelos produtos finais podendo ser relatrios, produtos,
servios, etc. sendo: intencional (produto principal) e no intenci-
onal (os resduos).
Chamamos a ateno para o produto final, que pode
ser um material (seringa), um equipamento (aparelho
de raio X), uma informao (o dia agendado para uma
consulta mdica) ou um servio (a consulta mdica).
Figura 4 (continuao): Detalhamento das etapas de um projeto ou processo
Fonte: adaptado de Maximiano (2002), Valeriano (2001) e Menezes (2001)
As entradas so compostas de dados, informaes, matria-
prima, etc.
Recursos
RECURSOS
Servios
Pessoas
Finanas
Instalaes
Equipamentos
Tcnicas
Intencional
No Intencional
P
R
O
D
U
T
O
(
S
a
d
a
)
Materiais
Equipamentos
Informaes
Servios
Produto (Sada)
34
RESUMO
Nesta Unidade, enumeramos alguns conceitos de pro-
jeto, e a importncia deste para as organizaes. Estabele-
cemos, ainda, as diferenas existentes entre atividades em
projeto e em processo, e por ltimo as entradas, transfor-
maes e sadas que ocorrem tanto nos projetos como nos
processos.
Chegamos ao final da Unidade 1. Foram apresentadas con-
sideraes importantes sobre Elaborao de Projetos. Se
voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades
de responder as Atividades de aprendizagem propostas a
seguir. Se, eventualmente, sentir dificuldade para respond-
las, leia novamente e procure ajuda com seu tutor.
1. Por que as atividades inovadoras so definidas como projeto?
2. Para um projeto do qual voc tenha participado ou observa-
do, onde se manifestaram as limitaes de prazo, custos e qua-
lidade?
3. Quais processos esto associados aos projetos que voc de-
senvolve na organizao na qual trabalha?
35
Administrao de Projetos e
Gerncia de Projetos
Administrao de Projetos e
Gerncia de Projetos
UNIDADE
2
36
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai conhecer ou rever, caso j conhea,
o conceito de administrao de projetos,
a histria da gerncia de projetos, o histrico da anlise
gerencial, o ciclo de vida do projeto e a sua administrao.
37
Histria da gerncia
de projetos
Caro participante!
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui, voc vai conhecer a his-
tria da gerncia de projetos, o conceito da administrao de
projetos, o histrico da anlise gerencial, o ciclo de vida do
projeto e a administrao do ciclo de vida.
importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se
questione sobre a importncia de cada assunto que est sen-
do apresentado, inclusive relacionando-o com a realidade de
sua organizao.
Vamos seguir juntos nesta caminhada.
Ao longo da histria, grandes feitos ocorreram que podem
ser classificados como projetos, como exemplos podemos citar as
Pirmides do Egito construidas h mais de 2.500 anos, Muralha
da China construidas 220 anos a.C. e, mais recentemente, o Canal
de Suez (1859-1869) e o Canal do Panam (1913).
Valeriano (2001, p. 26) diz que, com muita propriedade, os
projetos mais antigos deviam estar voltados para as necessidades
mais bsicas, como o preparo e a execuo de uma caada, a ins-
talao de uma agricultura, e a criao de dispositivos e sistemas
de segurana e de defesa.
No entanto, a gerncia dos projetos evolui e, no dizer de
Valeriano (2001, p. 27), comporta trs perodos, quais sejam:
Gerenciamento emprico*: baseado nas qualidades ina-
tas do gerente e de seus auxiliares ou nos procedimentos
precedentes, muito mais como arte, como sentimento
do que como tcnica. Foi o caso dos arquitetos e dos cons-
trutores das grandes obras da Antigidade e da Idade
Mdia, e os feitos dos grandes chefes militares e dos no-
tveis exploradores;
GLOSSRIO
*Emprico basea-
do apenas na expe-
rincia e, sendo as-
sim, sem carter ci-
entfico. Fonte:
Ferreira (2004).
38
Gerenciamento clssico ou tradicional: considerado a par-
tir das dcadas de 1940 e 1950, com os empreendimen-
tos predominantemente de Engenharia, nas reas de de-
fesa da aeronutica e, mais recentemente, na defesa es-
pacial. So projetos estruturados, planejados, executa-
dos e controlados, nos quais o gerente, administrando os
recursos humanos e materiais, emprega processos exis-
tentes ou criados especialmente para uso no projeto, com
vistas a obter o produto com o desempenho especifica-
do, dentro dos limites de custos previstos e no prazo es-
perado. Em geral, tais projetos so essencialmente tc-
nicos, de grande complexidade e caracterizados pelos
altos custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e pelos
prazos relativamente longos;
Gerenciamento moderno de projetos MGP: teve incio
mais recentemente, no incio da dcada de 1990, com o
aproveitamento dos meios eletrnicos (web,
intranet, softwares de gerenciamento e fer-
ramentas de comunicao). O MGP surge de
forma progressiva a partir dos projetos de
carter tcnico, vistos no gerenciamento tra-
dicional, e amplia sua participao para os
objetivos de toda a organizao e seus
stakehol der s*.
Anlise gerencial
A anlise gerencial de projetos foi de-
senvolvida atravs de diversos campos de
aplicao, indo da construo civil, Engenha-
ria Mecnica, projetos militares, eletrnicos,
estratgicos, etc. Seu incio no tem uma data
definida, mas foi nos Estados Unidos que
Henry Gantt desenvolveu seus trabalhos e
passou a ser chamado o pai das tcnicas do
planejamento e do controle, que conhecido
Para saber mais
*Henry Gantt Henry Gantt Henry Gantt Henry Gantt Henry Gantt (1861 1919) formou-se em
Engenhari a Mecni ca. Trabal hou para a
Midvale Steel e se tornou assistente no De-
partamento de Engenharia, onde Taylor era o
engenheiro-chefe de produo. Em 1888, tor-
nou-se assistente direto de Taylor. Em 1903,
apresentou ASME um trabalho, "A graphical
daily balance in manufacturing" (Controle gr-
fico dirio de produo), no qual descreveu um
mtodo grfico de acompanhamento dos flu-
xos de produo. Esse mtodo se tornaria o
Grfico de Gantt, com tcnicas de planejamen-
to e controle. Era humanista, preocupado com
o bem-estar dos trabalhadores. Pregava a co-
operao entre patres e empregados em lu-
gar do autoritarismo. Quase defendeu o socia-
lismo, pois acreditava que o mutualismo era o
caminho para a prosperidade econmica. Foi tam-
bm um dos criadores do treinamento profis-
sionalizante. Fonte: http://www.spiner.com.br
/modules.php?name=Forums&file=viewtopic
&p=1132 (2007)
GLOSSRIO
*Stakeholder ou,
em portugus, parte
interessada ou inter-
veniente, refere-se a
todos os envolvidos
em um processo
numa organizao,
por exemplo, clien-
tes, colaboradores,
investidores, forne-
cedores, comunida-
de, etc. Fonte:
Lacombe (2004).
39
Em gerncia de
projetos, uma Work
Breakdown Structure
(WBS) uma ferra-
menta de decomposi-
o do trabalho do
projeto em partes
manejveis. Em
portugus,
traduzida como
Estrutura Analtica
do Projeto, embora o
termo WBS seja mais
amplamente utiliza-
do. Fonte:
pt.wikipedia.org/
wiki/WBS
pelo uso do grfico de barra ou Grfico
de Gantt como uma ferramenta de gern-
cia do projeto.
Gantt foi um estudioso das teorias de
Frederick Winslow Taylor sobre a admi-
nistrao cientfica, nas quais provou seu
estudo na gerncia da construo de edif-
cios e de navios da marinha dos Estados
Unidos. Seu trabalho o precursor de mui-
tas ferramentas de gerncia moderna de pro-
jeto, tais como a WBS (Work Breakdown
Structure) ou EAP (Estrutura Analtica do
Projeto) de recurso que avalia o trabalho.
No comeo da Era Moderna da gern-
cia de projetos, no perodo aps a 2 Guerra
nos Estados Unidos, antes dos anos 1950, os
projetos foram controlados basicamente uti-
lizando os grficos de Gantt, tcnicas informais e ferramentas. Nes-
se tempo, dois modelos programados de projeto matemtico fo-
ram desenvolvidos:
Program Evaluation and Review Technique ou o PERT,
desenvolvido como parte do programa do mssil do sub-
marino Polaris da marinha dos EUA (conjuntamente
com a Lockheed Corporation); e
Critical Path Method (CPM), desenvolvido em conjunto
pela DuPont Corporation e pela Remington Rand
Corporation para projetos da manuteno de planta.
Estas tcnicas matemticas se espalharam rapidamente
em muitas organizaes.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi toman-
do forma para servir ao interesse da indstria da gerncia de pro-
jetos. A premissa do PMI que as ferramentas e as tcnicas da
gerncia de projetos so terra comum mesmo entre a aplicao
difundida dos projetos da indstria do software indstria de cons-
truo. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvi-
Para saber mais
*F FF FFrederick Winslow T rederick Winslow T rederick Winslow T rederick Winslow T rederick Winslow Taylor aylor aylor aylor aylor (1856 1915)
Estadunidense, inicialmente tcnico em me-
cnica e operrio, formou-se engenheiro me-
cnico estudando noite. considerado o pai
da Administrao Cientfica por propor a utili-
zao de mtodos cientficos cartesianos na
administrao de organizaes. Seu foco era
a eficincia e a eficcia operacional na admi-
nistrao industrial. Sua orientao cartesiana
extrema ao mesmo tempo sua fora e fra-
queza. Seu controle inflexvel, mecanicista,
elevou enormemente o desempenho das in-
dstrias em que atuou. Todavia, igualmente
gerou demisses, insatisfao e estresse para
seus subordinados e sindicalistas. Fonte:
Wikipedia (2007)
40
mento de um manual para projetos, vindo a se transformar em um
guia de projetos, o PMBOK Project Management Body of
Knowledge, que uma denominao que representa todo o somatrio
de conhecimento dentro da rea de gerncia de projetos (VARGAS,
2003, p. 17).
Administrao de projetos
De acordo com Valeriano (2001), a Administrao de Proje-
tos, a Gerncia de Projetos ou a Gesto de Projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pr-definidos,
com incio, meio e fim. A identificao do conhecimento e as pr-
ticas da gerncia de projetos so mais bem descritos em termos de
seus Procedimentos.
De forma mais operacional, a gerncia de projetos a
arte para manter os riscos de fracasso em um nvel
to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida
do projeto. O insucesso aumenta de acordo com a pre-
sena de incerteza durante todos os estgios do pro-
jeto. Um ponto de vista alternativo diz que
gerenciamento de projetos a disciplina de definir e
alcanar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza
o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espao,
etc.) (VALERIANO, 2001).
A gerncia de projetos responsabilidade de um indivduo
intitulado Gerente de Projeto. Idealmente, esse indivduo rara-
mente deve participar diretamente nas atividades que produzem o
resultado final.
41
Saiba mais...
Sobre identificao do conhecimento e as prticas da gerncia de
projetos em:
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e adminis-
trao por projetos. So Paulo: Makron Books, 2001. p. 165-167.
Ciclo de vida do Projeto
Caro participante!
Nesta seo, voc tomar conhecimento do ciclo de vida
tpico de um projeto em seu desenvolvimento, estruturao,
implantao e concluso na viso de alguns estudiosos. Leia
com ateno.
As fases do ciclo de vida do projeto, segundo Vargas (2003),
dependem, intimamente, da natureza do projeto. Um projeto de-
senvolvido a partir de uma idia, progredindo para um plano, que,
por sua vez, executado e concludo, tem cada fase sua caracteri-
zada pela entrega ou finalizao de um determinado trabalho. Toda
entrega deve ser tangvel e de fcil identificao, como por exem-
plo, um relatrio, um cronograma ou um conjunto de atividades.
Cada fase do projeto normalmente define:
qual o problema tcnico que deve ser realizado?; e
quem deve estar envolvido?
Valeriano (2001), ao falar de ciclo de vida do projeto, agrupa
uma seqncia de cinco fases, quais sejam:
1. iniciao;
2. planejamento;
42
3. execuo;
4. controle; e
5. encerramento.
Veja Figura 5:
Como voc pode ver, as trs fases centrais, planejamento,
execuo e controle, acontecem quase simultaneamente. Na reali-
dade, o controle, agindo sobre todas as atividades da execuo, pro-
move, em muitos casos, reajustes no planejamento. Por outro lado,
medida que os fatos vo se sucedendo, so criadas condies de
detalhamento de partes do plano que estavam sem as mincias
necessrias execuo (VALERIANO, 2001).
J Maximiano (2002) define o ciclo de vida de um projeto
como a seqncia de fases, que vo do comeo ao fim de um pro-
jeto e que esto ilustradas conforme Figura 6:
fase 1 idia: surge a idia do projeto ou viso do produto;
fase 2 desenho: o modelo mental transforma-se em um
desenho detalhado do produto;
fase 3 desenvolvimento: o produto gradativamente ela-
borado; e
fase 4 entrega: o produto apresentado ou entregue ao
cliente.
Figura 5: As fases de um projeto
Fonte: Valeriano (2001, p. 128)
Iniciao
Planejamento
Execuo
Encerramento
Controle
Tempo
I
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e
43
Para Maximiano (2002), cada projeto tem um ciclo de
vida especfico, e o nmero de fases pode aumentar ou di-
minuir.
Para Menezes (2003), o ciclo de vida de um projeto se divide
em quatro fases, quais sejam:
Fase I: conceitual;
Fase II: planejamento;
Fase III: execuo;
Fase IV: concluso.
Considerando as fases relacionadas, apresentamos o roteiro
especfico sugerido pelo autor para os pontos a serem considerados
em cada uma delas.
Fase I Conceitual
a fase que marca o surgimento da idia e apresenta as se-
guintes atividades tpicas:
identificao de necessidades e/ou oportunidades;
traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um
problema;
Figura 6: Ciclo de vida de projeto
Fonte: adaptado de Maximiano (2002)
Planejamento
Execuo
Idia
Desenho
Desenvolvimento
Entrega
A administrao do projeto
comea com um plano que se
baseia na idia do produto e
na previso das atividades
necessrias para realiz-lo.
A execuo do projeto
consiste em realizar as
atividades previstas no plano.
44
definio do problema;
determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;
anlise do ambiente;
anlise das potencialidades ou recursos;
avaliao da viabilidade de atingimento dos objetivos;
estimativa dos recursos necessrios;
elaborao da proposta e venda da idia;
avaliao e seleo com base na proposta submetida; e
deciso quanto execuo do projeto (aprovao).
Fase II Planejamento
a fase cuja preocupao central com a estruturao e a
viabilidade operacional do projeto. a hora do detalhamento por
meio de um plano de execuo operacional.
So atividades comuns nessa fase:
detalhamento das metas e dos objetivos a serem alcan-
ados;
definio do gerente e da equipe;
programao das atividades no tempo;
determinao dos resultados tangveis e seus respectivos
momentos de alcance;
definio dos recursos humanos, materiais, financeiros
e tecnolgicos necessrios;
estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utili-
zada;
estruturao do sistema de comunicao e de deciso a
ser adotado; e
treinamento dos envolvidos.
45
Fase III Execuo
A terceira fase do ciclo de vida do projeto a fase de execuo
do trabalho propriamente dito. H que se destacar que cada proje-
to apresenta suas particularidades, porm, genericamente, podem
ser citadas as seguintes etapas:
ativar a comunicao entre os membros da equipe;
executar as etapas previstas e programadas;
utilizar os recursos humanos, materiais, financeiros e
tecnolgicos dentro da programao; e
efetuar reprogramaes.
Fase IV Concluso
Esta ltima fase corresponde ao trmino do projeto. So co-
muns nessa fase:
acelerao das atividades que, eventualmente, no te-
nham sido concludas;
realocao dos recursos humanos para outras atividades
do projeto;
elaborao da memria tcnica do projeto;
elaborao de relatrios e transferncias dos resultados
finais do projeto;
emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da
equipe do projeto e os resultados alcanados; e
acompanhamento ex-post*.
Ainda de acordo com Menezes (2003), a dinmica que domi-
na o ciclo de vida de um Projeto segue o fluxo apresentado na Fi-
gura 7. Veja:
GLOSSRIO
*Ex-post refere-se
a algo que j tenha
ocorrido. Fonte:
Wikipdia (2007).
46
A gesto do ciclo de vida de um projeto
Agora que voc j conhece as fases do ciclo de vida de um
projeto, cabe tomar conhecimento de que este ciclo de vida precisa
ser administrado. Vamos ver como?
Menezes (2003) diz que o objetivo da administrao de pro-
jetos alcanar controle adequado do projeto, de modo a assegu-
rar sua concluso no prazo e no oramento determinados, obten-
do a qualidade estipulada.
Custo, prazo e qualidade so fatores a serem considerados no
bom desempenho de projetos.
Maximiano (2002) diz que administrar um projeto significa
planejar, organizar, executar e controlar as fases de seu ciclo de
vida, e que existe uma sobreposio de planejamento e execuo.
Figura 7: Dinmica de aes ao longo do ciclo de vida de um projeto
Fonte: adaptado de Menezes (2003, p. 51)
Necessidades
Seleo
Planejamento
Implementao
Controle do projeto
Avaliao Avaliao Avaliao
Concluso
47
RESUMO
Vimos que as fases do ciclo de vida de um projeto so:
iniciao: tambm conhecida como fase conceitu-
al, so definidos nela a misso e os objetivos do projeto,
bem como a identificao e a seleo das melhores estrat-
gias a serem adotadas;
planejamento: a fase responsvel por detalhar tudo
aquilo que ser realizado no projeto, incluindo o
cronograma, alocao de recursos, anlise de custos, etc.;
execuo: fase em que se materializa tudo o que foi
planejado, e grande parte do oramento e dos esforos so
consumidos nesta;
controle: acontece em paralelo com o planejamen-
to operacional e com a execuo do projeto, tendo como
objetivos principais o acompanhamento e o controle de tudo
aquilo que foi proposto no projeto, de modo a propor aes
corretivas e preventivas no menor tempo possvel; e
encerramento: fase em que todo o trabalho desen-
volvido durante o projeto colocado em avaliao de ter-
ceiros (vistoria), quando livros e documentos so encerra-
dos, e todas as falhas ocorridas durante o projeto so dis-
cutidas e avaliadas.
Vimos, ainda, que a realizao de qualquer fase de um
projeto pode ser vista como um projeto e, sendo assim, pos-
sui ciclo de vida e pode ser subdividida em fases menores
(Ver Figura 8).
48
Chegamos ao final da Unidade 2. Esta traou consideraes
importantes sobre a histria da gerncia de projetos, a an-
lise gerencial, o ciclo de vida do projeto e a administrao
do ciclo de vida de um projeto. Se voc realmente entendeu
o contedo, no ter dificuldades de responder a questo a
seguir. Se, eventualmente, ao responder, sentir dificuldades,
releia esta Unidade novamente e procure ajuda junto ao seu
tutor.
1. Mostrar as fases do ciclo de vida de um projeto e fazer um
breve comentrio sobre cada uma delas.
Figura 8: Interrelacionamento entre as fases de um projeto
Fonte: adaptado de Vargas (2005, p. 35)
C
o
n
t
r
o
l
e
C
o
n
t
r
o
l
e
Controle
Controle
Incio Fim
Planejamento
Execuo
C
o
n
t
r
o
l
e
C
o
n
t
r
o
l
e
49
Planejamento de Projetos e
Abordagens no Gerenciamento
Planejamento de Projetos e
Abordagens no Gerenciamento
UNIDADE
3
50
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai conhecer as definies sobre
planejamento, orientaes de como planejar, onde esto as
oportunidades em projetos e os aspectos relativos
criatividade e inovao.
51
Planejamento de Projetos
Ol! Estamos iniciando a Unidade 3. A partir de agora,
voc vai conhecer um pouco mais sobre as definies de
planejamento e orientaes de como planejar. Ainda nes-
ta Unidade, voc vai poder conhecer onde esto as opor-
tunidades em projetos e os aspectos relativos criatividade
e inovao.
Leia com ateno e realize as atividades recomendadas que
esto indicadas no final desta Unidade. Sua leitura, a reali-
zao das atividades, o contato com seu tutor e com seu
professor tm um s objetivo: ajud-lo no processo de cons-
truo do conhecimento e no desenvolvimento de habilida-
des que caracterizaro seu novo perfil profissional ao final
deste curso.
E ento? O que est esperando? Vamos juntos, na busca de
mais conhecimento!
Vamos iniciar apresentando a definio de planejamento se-
gundo Newman (1977, p. 15).
Planejamento a aplicao sistemtica do conhecimento
humano para prever e avaliar cursos de ao alternati-
vos com vistas tomada de decises adequadas e racio-
nais, que sirvam de base para ao futura. Planejar
decidir antecipadamente o que deve ser feito, ou seja, um
plano uma linha de ao pr-estabelecida.
O planejamento dentro da gesto de projetos o pro-
cesso para quantificar o tempo e o oramento de um
projeto. A finalidade do planejamento criar um pla-
no que um gestor de projeto possa usar para acom-
panhar o progresso de sua equipe.
52
Como planejar
A etapa de planejamento comea pela determinao das con-
dies exatas para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes
que esteja absolutamente claros quais so os objetivos do projeto,
no faz sentido comear a estimar quanto tempo levar e quanto
custar. Infelizmente, muitos gerentes de projeto falham ao no
examinar esta primeira etapa crucial.
A seguir, voc vai tomar conhecimento da seqncia das eta-
pas de como planejar um projeto:
fazer um inventrio de todo o trabalho que precisa ser
feito com uma estimativa do tempo necessrio para um
nico membro da equipe. Isto pode ser feito em uma
sesso do planejamento com todos os membros da equi-
pe. Tarefas que levaro muito tempo para terminar pre-
cisam ser quebradas em tarefas menores. O resultado
Wor k Br eakdown Str uctur e WBS*. Certifique-
se de ter indicado as entregas do projeto no WBS para
que os objetivos sejam alcanados;
identifique os recursos necessrios para executar cada
elemento terminal do WBS (cada tarefa). Neste momen-
to, voc pode estimar o custo para entregar cada ele-
mento terminal e, conseqentemente, todo o projeto
(aproximao bottom-up*);
decida se este plano faz sentido, isto , se os custos justi-
ficam os benefcios;
modifique os objetivos e o trabalho quando necessrio;
defina dependncias entre tarefas. Algumas tarefas pre-
cisam ser finalizadas antes que outras tarefas possam
comear. Pondo tarefas em ordem de concluso, um ge-
rente de projeto constri uma rede de projeto (diagra-
ma PERT*);
calcule o tempo mnimo para executar o projeto: o tra-
jeto mais longo atravs da rede do projeto (PERT) do
comeo at sua extremidade. Este trajeto chamado de
GLOSSRIO
*Work Breakdown
Structure (WBS)
ou Estrutura Anal-
tica de Projetos
(EAP) uma ferra-
menta de decompo-
sio do trabalho,
num dado projeto,
em partes manej-
veis. Fonte: Wikipdia
(2007).
*Bottom-up (de
baixo para cima) es-
tratgia utilizada
pela organizao na
tomada de deciso
na qual as informa-
es so passadas
dos setores situados
em nveis mais bai-
xos para o topo da
organizao. Fonte:
Lacombe (2004).
*Diagrama PERT/
CPM instrumento
de planejamento e
controle em que se fi-
gura o projeto numa
rede ou grfico que
representa as ativi-
dades de acordo com
as respectivas rela-
es de correspon-
dncia e interde-
pendncia. Fonte:
Lacombe (2004).
53
caminho crtico. As outras tarefas podem ser feitas em
paralelo ao caminho crtico, mas qualquer atraso nas
tarefas do caminho crtico resultar automaticamente
num atraso do prazo total para finalizar o projeto;
crie um cronograma do projeto, por exemplo, utilizando
um Grfico de Gantt;
faa um plano de gerncia de riscos e modifique o proje-
to de acordo com este plano; e
obtenha o comprometimento da organizao em iniciar
a execuo do projeto.
O planejamento do projeto no algo para ser feito somente
uma vez no seu comeo. Observar o progresso de sua equipe e atu-
alizar adequadamente o plano do projeto devem ser tarefas cons-
tantes do gerente de projeto. Um programa computacional de ge-
rncia de projeto pode ser til se usado corretamente. Exemplo:
PMBOK; MS Provect. H diversos padres de gerncia de projeto
que descrevem em detalhes como planejar e controlar um projeto.
O planejamento, alm de dinmico, deve ser contnuo e rea-
lizado por aproximaes sucessivas. Assim, partindo de deciso do
nvel de superviso mais elevado, ele desdobra-se em providncias
dentro de cada nvel, at atingir o nvel mais prximo da execuo,
volta ao ponto inicial e retorna aos escales inferiores, at que, den-
tro do prazo previsto para sua realizao, seja obtido um resultado:
tecnicamente exeqvel;
economicamente vivel;
socialmente desejvel; e
politicamente aceitvel.
A realizao de um planejamento, independentemente do seu
objetivo, compreende uma srie de fases que se aproximam dos
mtodos comuns de uma pesquisa, tais como:
definio e equacionamento preliminar do problema;
elaborao das diretrizes bsicas do planejamento;
54
fixao dos objetivos;
coleta preliminar dos dados;
levantamento e pesquisas complementares;
estabelecimento de projees e provises;
anlise e discusso dos dados;
apresentao de alternativas ou opes;
formulao de decises ou propostas;
integrao de planos parciais, desdobramento em planos
derivados ou replanejamento; e
redao e apresentao do plano.
O planejamento se traduz por um documento de exe-
cuo chamado pl ano (que poder ser apresentado
sob a forma de um oramento expresso em termos
monetrios), que, conforme seu grau de detalhamento
em relao ao nvel considerado, denominado de:
pr ogr ama: empreendimento de grande porte que
se realiza por meio de projetos;
pr oj eto: empreendimento temporrio que tem o ob-
jetivo de fornecer um produto ou um servio; e
oper ao: atividades regulares realizadas na es-
trutura departamental permanente de produo de
bens e prestao de servios, para clientes internos e
externos.
importante considerar que o planejamento exige:
informaes estatsticas adequadas;
contribuio multissetorial e multiprofissional; e
institucionalizao para execuo do plano.
55
Oportunidades em projetos
Diversos so os fatores que determinam o incio do desenvol-
vimento de um projeto. Os principais so:
desenvolvimento de produto: o mercado exige per-
manente evoluo nos produtos, de maneira bem con-
trolada, para que no atrase e no prejudique seu
mar ket shar e*;
criao de produto: o desenvolvimento de novos pro-
dutos ou solues totalmente novas tm sua implanta-
o facilitada atravs da orientao por projeto;
dinmica organizacional: o ambiente organizacional
est em constante modificao, e devem ser considera-
das as oportunidades, para que os seus resultados pos-
sam ser avaliados medida que forem implementados e
gerarem bons resultados;
produtos nicos: muitas organizaes trabalham com
produtos nicos, como eventos, softwares, avies, em-
barcaes, construes, etc., que exigem controle de pra-
zos, recursos e qualidade, com objetivos rgidos, pouco
flexveis e previamente determinados;
gesto estratgica: as organizaes modernas perce-
bem, cada vez mais, a importncia de olharem para si
por meio de projetos. A implantao das suas estratgias
comerciais, de produo, de produto, deve ser conside-
rada como verdadeiros projetos;
prazos e recursos limitados: nessas situaes, con-
vm planejar as atividades nas quais este recurso estar
envolvido, para que possa ser adequadamente distribu-
do e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de pla-
nejar os trabalhos como se fossem projetos, a fim de que
se possa exercer um maior e melhor controle sobre o an-
damento de seus resultados;
melhoria contnua: as organizaes esto cada vez mais
orientadas para o aprimoramento contnuo dos proces-
GLOSSRIO
*Market share re-
fere-se participao
no mercado do pro-
duto de uma determi-
nada empresa. Fonte:
Lacombe (2004).
56
3M Company (antiga
Minnesota Mining and
Manufacturing
Company at 2002)
uma empresa norte-
americana com
presena em todo o
mundo. Produz
55.000 produtos,
incluindo adesivos,
abrasivos, laminados,
circuitos eletrnicos,
monitores e
frmacos. Destaca-se
pelo fato de estar
constantemente
incentivando a
criao de novos
produtos.
sos produtivos e de apoio. Caracterizando-os como pro-
jetos, torna-se mais fcil administr-los; e
criatividade: embora esteja comeando a fazer algo a
respeito do ensino do pensamento como uma habilida-
de, a educao formal faz muito pouco a respeito do en-
sino do pensamento criativo. Nas organizaes, as prio-
ridades so mais latentes. Presume-se que a criatividade
pertence ao mundo da arte e uma questo de talen-
to. Esta uma viso ultrapassada. H razes muito boas
pelas quais ainda no dedicamos uma ateno suficien-
temente sria criatividade.
A necessidade do pensamento criativo passa pela compreen-
so da natureza lgica da racionalidade humana. A criatividade
um assunto desordenado e confuso, que aparentemente abrange
desde a criao de um simples objeto tipo um grampo de cabelo
at a composio de uma grande sinfonia.
Em um nvel mais simples, criao significa fazer existir
algo que no existia anteriormente. Em certo sentido, criar uma
confuso um exemplo de criatividade. A confuso no existia e
foi provocada.
A palavra criatividade abrange uma ampla gama de habi-
lidades diferentes. Podemos ver a criatividade como um mistrio.
Idias novas e brilhantes so produzidas, e no sabemos como apa-
recem. Podemos estudar o comportamento das pessoas criativas,
mas isso no vai nos dizer muito, porque geralmente elas no sa-
bem o que causou suas idias brilhantes.
O comportamento da criatividade nas organizaes gera um
padro, principalmente a partir da anlise do comportamento real
e potencial, no qual podemos ter uma idia clara da natureza da
criatividade. Neste ponto, enquadra-se perfeitamente o Caso 3M.
De um momento para outro, desaparece a mstica da criatividade,
e podemos ver como ela funciona. Em determinado caso, pode-
mos ver a lgica da criatividade. Esta a lgica dos sistemas que
criam e usam padres. No caso da 3M, que contm um quadro
totalmente ecltico (engenheiros, fsicos, cientistas de novos ma-
57
teriais, qumicos, etc.), essas pessoas acreditavam que a criatividade
servia somente para publicitrios, marketing, etc., mas no era
necessria quando existem leis fsicas e medies para guiar o com-
portamento. Entretanto, depois que estas pessoas passaram a ver
a lgica da criatividade como sendo o comportamento de sistemas
que criam e usam padres, suas atitudes mudaram completamen-
te. Este o ponto importante, porque h muitas pessoas que vem
o valor das idias novas e criativas, mas no esto preparadas para
aceitar a necessidade da criatividade, caso permaneam no nvel
de exortao. Porm, to logo elas entendem a necessidade lgica
da criatividade, ento comeam a mudar suas atitudes.
O fato de compreender a lgica da criatividade no torna nin-
gum mais ou menos criativo, mas torna as pessoas mais consci-
entes da necessidade da criatividade. Existem fontes tradicionais
de criatividade (Figura 9) que geram algumas concluses a respei-
to do pensamento criativo. Dentre tantas, podemos listar:
a inocncia: a criatividade clssica das crianas;
a experincia: conhecemos as coisas que funcionam;
a motivao: significa ter curiosidade para buscar ex-
plicaes;
o julgamento sintonizado: capacidade para ver o va-
lor da idia; e
o acaso: acidente, engano, loucura e estilo.
Figura 9: Base da criatividade
CRIATIVIDADE
I
N
I
C
I
A
T
I
V
A
AO
IMAGINAO
ATIVISMO INRCIA
CRIATIVIDADE
58
A inovao em projetos
Resultados inovadores so as atividades e/ou tarefas pouco
ou quase nada rotineiras, e as pessoas e os sistemas devem ser adap-
tados a isto. A busca pela competitividade maior exige a definio
de uma nova estratgia de ao (o qu?, quando?, onde?, quanto?
e quem?). Podemos observar no cotidiano que uma grande parce-
la das organizaes se encontra num estgio intermedirio: exis-
tem operaes rotineiras para garantir o fluxo produtivo, e exis-
tem, tambm, atividades inovadoras que visam s melhorias dos
processos e da organizao como um todo.
Porm, existem algumas outras variveis que diferenciam e
nos permitem identificar situaes tpicas de projetos. Neste pon-
to, assumimos que as situaes inovadoras so projetos. Abaixo,
alguns fatores importantes que nos auxiliam a diferenciar projetos
de atividades rotineiras:
horizonte temporal: o projeto tem prazo que deve ser
cumprido. A atividade rotineira contnua e realizada
dia aps dia;
segurana de permanncia: os recursos humanos nas
atividades rotineiras so fixos. J nos projetos, com o
trmino dos trabalhos, os membros da equipe so dis-
pensados;
cronologia: o projeto possui data de incio e trmino,
enquanto as atividades rotineiras se repetem em pero-
dos de tempo estabelecidos;
conhecimento prvio do trabalho: um projeto re-
pleto de incertezas, enquanto as atividades rotineiras so
conhecidas e dominadas;
abrangncia: um projeto tem abrangncia muito mai-
or que uma rotina;
oramento e prazos: os projetos tm um tipo e ritmo
de gastos variveis; h uma seqncia predeterminada,
e a rigidez dos prazos mais acentuada. As atividades
59
rotineiras no, seus oramentos so precisamente defi-
nidos e admitem certa flexibilidade nos prazos; e
controle de qualidade: nas atividades rotineiras, es-
tatstico, e nos projetos, no.
A Figura 10 demonstra a dinmica do processo de utilizao
dos recursos do ponto de vista ambiental e seus reflexos na elabo-
rao de novos projetos.
Figura 10: Modelo tridimensional do ambiente
Fonte: adaptado pelos autores
RESUMO
Nesta Unidade, foram abordados os fatores que identifi-
cam as oportunidades em projetos. Falamos que o desenvol-
vimento de produtos, a gesto estratgica, a formao de pra-
zos, a determinao de recursos e a criatividade formam um
conjunto terico utilizado na gesto de projetos. Mostramos,
ainda, que o tempo, o oramento e o controle so ferramen-
tas indispensveis para uma boa gesto de projetos.
ESTVEL
C
O
M
P
L
E
X
O
S
I
M
P
L
E
S
E
S
C
A
S
S
O
A
B
U
N
D
A
N
T
E
DINMICO
MODELO TRIDIMENSIONAL DO AMBIENTE
60
A Unidade 3 apresentou consideraes importantes sobre o
que planejamento, como planejar, onde esto as oportu-
nidades em projetos e os aspectos relativos criatividade e
inovao. Vamos conferir se voc teve bom entendimento
do que foi abordado!
Para saber, responda as atividades propostas. Caso ainda
tenha alguma dvida, faa uma leitura cuidadosa dos con-
ceitos ainda no entendidos ou, se achar necessrio, entre
em contato com seu tutor.
1. Quais os principais fatores encontrados nas oportunidades
em projetos? Comente pelo menos trs deles.
2. A competitividade exige a definio de novas estratgias de
ao? Quais so essas estratgias? Faa um pequeno coment-
rio sobre cada uma delas.
61
Gerenciamento de Projetos e
suas Gerncias Especficas
Gerenciamento de Projetos e
suas Gerncias Especficas
UNIDADE
4
62
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai conhecer as
diversas reas de gerenciamento especficas, que
compem um gerenciamento geral em projetos.
63
Gerenciamento de projetos e
suas gerncias especficas
Caro participante!
Nesta Unidade, sero apresentados aspectos das diferentes
gestes que formam o conjunto do projeto. Elas formam as
bases de gerenciamento do projeto e, dependendo das ca-
ractersticas, podem ser relacionadas todas as constantes,
s algumas ou acrescentadas outras.
importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se
questione sobre a importncia de cada assunto que est
sendo apresentado, inclusive relacionando-o com a realida-
de de sua organizao.
Vamos seguir juntos nessa caminhada!
importante que voc lembre que cada projeto apresenta
seu conjunto de gestes necessrias.
Exemplos:
um projeto para liberao populao de um novo me-
dicamento pode ter uma etapa de gesto que implica dis-
tribuir milhares de doses para realizao de teste na eta-
pa da pesquisa; e
um projeto para o abastecimento de gua numa deter-
minada cidade a ser implantado em cinco reas geogr-
ficas distintas pode exigir cinco gestes especficas para
o meio ambiente.
A gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habi-
lidades e tcnicas para projetar atividades que visam a atingir as
exigncias do projeto.
As reas de gerenciamento do projeto so:
gerenciamento da integrao do projeto;
64
gerenciamento do escopo do projeto;
gerenciamento do prazo do projeto;
gerenciamento de custos do projeto;
gerenciamento da qualidade do projeto;
gerenciamento do pessoal;
gerenciamento das comunicaes;
gerenciamento dos riscos; e
gerenciamento de suprimentos.
Gerenciamento da integrao
do projeto
O gerenciamento da integrao do projeto inclui os proces-
sos requeridos para assegurar que os diversos elementos esto ade-
quadamente coordenados. Ele envolve fazer compensaes entre
objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atin-
gir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto todos os
processos de gerncia de projetos so de alguma maneira integrados,
os processos descritos nesta Unidade so por natureza integrativos.
A Figura 11 fornece uma viso geral dos processos principais
do gerenciamento da integrao do projeto:
desenvolvimento do plano do projeto: agregar os
resultados dos outros processos de planejamento cons-
truindo um documento coerente e consistente; e
execuo do plano de projeto: coordenar as mudan-
as atravs do projeto inteiro.
65
Desenvolvimento do plano do projeto
O desenvolvimento do plano do projeto deve obedecer as se-
guintes etapas:
guiar a execuo do projeto;
documentar as restries e premissas do plano do projeto;
documentar as decises de planejamento do projeto de
acordo com as alternativas escolhidas;
definir as revises-chave de gerenciamento com relao
a contedo, mbito e prazos; e
prover um basel i ne* para medida de progresso e con-
trole do projeto.
Figura 11: Viso geral da gerncia da integrao do projeto
GLOSSRIO
*Baseline concei-
to relacionado
rastreabilidade dos
requisitos, no qual
se procura facilitar o
acesso a informa-
es de origem. Fon-
te: http://
jcspl.wordpress.com/
tag/baseline/
Gerenciamento
da integrao de
projeto
1
Desenvolvimento
do plano do
projeto
2
plano de projeto
Execuo do
66
importante que voc entenda uma restrio como uma li-
mitao aplicvel que afetar o desempenho do projeto. Exemplo:
no projeto, estava prevista a contratao de agentes sanitrios para
a campanha da Dengue at 21/5/2007, o que no ocorreu at a
data prevista. E premissas como fatores que so considerados ver-
dadeiros, reais ou certos. Exemplo: no Planejamento para aquisi-
o de um aparelho de raio X para um hospital, o projeto conside-
rou que o dlar estaria cotado no mximo em R$ 2,10, o que se
confirmou.
Execuo do plano do projeto
A execuo o processo bsico de realizao do plano do pro-
jeto, pois nele que a grande maioria do oramento ser gasto.
Neste processo, o gerente e a equipe de gerncia devem coordenar
e direcionar as diversas interfaces tcnicas e organizacionais, pois
exatamente nele que o produto criado. O desempenho contra o
baseline do projeto deve ser continuamente monitorado, e ento
as aes corretivas podem ser tomadas baseadas no desempenho
real contra o plano do projeto. Previses peridicas do custo final e
resultados do cronograma sero usadas para suportar a anlise.
Gerenciamento do escopo do projeto
O escopo* constitui uma descrio documentada do proje-
to, quanto a seu objetivo ou resultado, sua abordagem e contedo,
isto , o que pretende obter, como faz-lo e o que envolve como
aes (VALERIANO, 2001, p. 191).
O escopo desdobra-se em duas partes, quais sejam:
escopo do produto: em que se definem e se delimitam
as funes e as caractersticas do produto ou do servio
a ser gerado pelo projeto, seus aspectos e funes; e
GLOSSRIO
*Escopo alvo,
mira, intuito, inten-
o. Fonte: Ferreira
(2004).
67
escopo do projeto: que define e quantifica o trabalho a
ser feito a fim de gerar o produto ou servio tal como
estabelecido no seu escopo, e com os aspectos e funes
especificados.
A Figura 12 apresenta uma viso geral do escopo do projeto:
Figura 12: Viso geral do escopo do projeto
3. Definio
5. Controle
de Mudanas
ESCOPO
1. Iniciao
2. Planejamento
4. Verificao
Agora que voc j conheceu a viso geral, vamos decompor
cada uma das etapas do projeto obedecendo lgica de definio de:
1. entradas;
2. recursos e atividades (ferramentas ou tcnicas); e
3. sadas.
Iniciao do Escopo
o comeo efetivo do projeto e pode surgir de diversas situa-
es ou oportunidades, como: uma necessidade, uma deficincia,
uma carncia, uma tendncia, etc.
Exemplos:
uma necessidade social (por exemplo, um projeto para
corrigir a carncia alimentar da populao indgena no
Brasil); e
68
uma exigncia legal (por exemplo, o governo estabelece
normas rgidas para o manuseio do lixo hospitalar).
Planejamento do Escopo
A etapa de planejamento trata da elaborao e da documen-
tao progressiva do projeto.
As ferramentas e tcnicas que so utilizadas na etapa de pla-
nejamento (VALERIANO, 2001, p. 56) so:
anlise do produto: envolve desenvolver um melhor
entendimento do produto do projeto. Isso inclui tcnicas
como a anlise de decomposio do produto, engenharia
de sistemas, engenharia de valor, anlise de valor, anlise
de funes e desdobramento da funo qualidade.
anlise de custo/benefcio: envolve estimar custos
tangveis e intangveis (outlays gastos) e benefcios
(returns receitas) das vrias alternativas de projeto e
produto e, ento, usar medidas financeiras tais como
retorno de investimento ou perodo de reembolso para
avaliar a qualidade relativa das alternativas identificadas.
identificao de alternativas: este um termo gen-
rico para qualquer tcnica usada para gerar diferentes
abordagens do projeto. Existem vrias tcnicas de
gerenciamento freqentemente usadas aqui, sendo as
mais comuns o br ai nstor mi ng* e o l ater al thi nki ng
(pensamento lateral).
avaliao especializada.
Definio do escopo
A definio do escopo consiste no detalhamento do projeto
em suas partes constitutivas e em suas atividades elementares, e
tem por finalidade facilitar a administrao do projeto visando a:
melhorar as estimativas de custos, de prazos e de recur-
sos necessrios;
GLOSSRIO
*Brainstorming ou
tempestade de idi-
as, processo para
gerar idias com o
objetivo de solucio-
nar problemas ou
aproveitar oportu-
nidades. Fonte:
Lacombe (2004)
69
estabelecer linhas de base como referncia de medies e
controle; e
fixao e distribuio de responsabilidades dos executan-
tes e envolvidos.
Verificao do escopo
A verificao do escopo a formalizao do aceite do escopo
do projeto pelas partes envolvidas ou interessadas (patrocinador,
clientes, usurios, etc.).
Trata-se de uma reviso do trabalho, verificando se os pro-
dutos e resultados esto atendendo satisfatoriamente ao que foi
solicitado. fundamental a verificao da aceitao dos resulta-
dos do trabalho.
Controle de mudanas do escopo
O controle de mudanas do escopo consiste em garantir que
as mudanas sejam discutidas, combinadas e gerenciadas se ocor-
rerem.
Gerenciamento do prazo do projeto
Todo projeto desenvolvido dentro de um determinado tem-
po previamente programado. Visando ao cumprimento e ao con-
trole de tal prazo, alguns procedimentos so estabelecidos. A Figu-
ra 13 fornece uma viso geral.
70
Agora, voc vai ver com um pouco mais de detalhe as entra-
das, ferramentas, tcnicas e sadas de cada uma das etapas.
Definio das atividades
A definio das atividades implica verificar quais etapas de-
vero ser cumpridas para atender estrutura completa do projeto
e aos prazos necessrios para seu cumprimento.
Seqenciamento das atividades
O seqenciamento das atividades envolve identificar e docu-
mentar as relaes de dependncia entre as atividades. Estas de-
vem ser seqenciais, possibilitando mais tarde o desenvolvimento
de um cronograma realista e vivel. O seqenciamento pode ser
feito com auxlio de um computador (por exemplo, utilizando
softwares de gerncia de projetos) ou com tcnicas manuais.
As tcnicas manuais so, geralmente, mais efetivas em projetos
menores e em fases iniciais de projetos maiores, quando existem
poucos detalhes disponveis. As tcnicas manuais e automatizadas
podem, tambm, ser utilizadas em conjunto.
Figura 13: Prazo do projeto viso geral
3. Estimativa da
durao das atividades
5. Controle do
cronograma
2. Seqenciamento
das atividades
4. Desenvolvimento
do cronograma
PRAZO DO
PROJETO
1. Definio
das atividades
71
Estimativa da durao das atividades
A estimativa de durao das atividades o processo de gerar
as duraes das atividades para entrada do cronograma, a partir
das informaes do escopo do projeto e dos recursos disponveis.
As entradas para as estimativas de durao se originam tipicamente
da pessoa ou do grupo dentro da equipe do projeto, para quem a
natureza da atividade especfica mais familiar. A estimativa ,
freqentemente, construda de forma progressiva, e o processo
considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada.
Assim, pode-se assumir que a estimativa vai progressivamente se
tornando mais precisa e com uma qualidade conhecida. A pessoa
ou o grupo da equipe do projeto que estiver mais familiarizado com
a natureza de uma atividade especfica deve fazer ou, no mnimo,
aprovar a estimativa.
Desenvolvimento do cronograma
Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de
incio e fim para as atividades do projeto. Se as datas de incio e fim
no forem realistas, improvvel que o projeto termine conforme
planejado. O processo de desenvolvimento do cronograma deve ser
conduzido de forma interativa (junto com os processos que forne-
cem entradas, especialmente as estimativas das duraes e dos
custos) antes da determinao do cronograma do projeto.
Controle do cronograma
O controle do cronograma consiste em:
influenciar os fatores que criam mudanas no cronograma,
para garantir que elas sejam benficas;
determinar que o cronograma foi alterado; e
gerenciar as mudanas reais, quando e como elas ocorrem.
O controle do cronograma deve estar fortemente integrado
com os outros processos de controle.
72
Gerenciamento de custos do projeto
O gerenciamento de custos visa a assegurar que o projeto
seja realizado observando o seu oramento. Consiste fundamen-
talmente nos custos dos recursos necessrios para a implantao
das suas diversas etapas.
O gerenciamento dos custos compreende as seguintes etapas
(Figura 14):
Figura 14: Etapas de gerenciamento de custos do projeto
Estimativa dos custos
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproxima-
o (estimativa) dos custos dos recursos necessrios para comple-
tar as atividades do projeto. Na busca de uma aproximao dos cus-
tos, a pessoa responsvel pela estimativa considera as causas de va-
riao da estimativa final, a fim de melhor gerenciar o projeto.
Quando o projeto realizado sob contrato, devem ser toma-
dos cuidados para distinguir custos estimados de preo. A estima-
tiva dos custos envolve elaborar uma avaliao quantitativa dos
resultados provveis quanto custar para a organizao o forne-
cimento do produto ou o servio envolvido? O preo uma deciso
de negcio quanto a organizao cobrar pelo produto ou servi-
2. Oramento dos custos 3. Controle dos custos
GERENCIAMENTO
DE CUSTOS
1. Estimativa dos custos
73
o que usa as estimativas de custo apenas como uma entre vrias
consideraes.
Oramento dos custos
O oramento dos custos envolve alocar as estimativas dos
custos globais nas atividades individuais dos pacotes de trabalho
com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o
desempenho do projeto. A realidade pode impor que as estimativas
sejam feitas depois da aprovao do oramento, mas, sempre que
possvel, elas devem ser elaboradas antes de submeter o oramen-
to para aprovao.
Controle dos custos
O controle dos custos est associado a:
influenciar os fatores que criam as mudanas no baseline
de custo de forma a garantir que estas mudanas sejam
benficas;
determinar que o baseline de custo foi alterado; e
gerenciar as mudanas reais quando e como elas surgirem.
O controle dos custos inclui:
monitorar o desempenho do custo para detectar e enten-
der as variaes do plano;
assegurar que todas as mudanas apropriadas esto
registradas corretamente no baseline de custo;
informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudan-
as autorizadas; e
atuar no sentido de manter os custos esperados dentro
de limites aceitveis.
O controle dos custos inclui pesquisar os porqus das varia-
es, tanto positivas quanto negativas. Deve estar fortemente in-
tegrado com os outros processos de controle (o controle de mudan-
74
a de escopo, o controle do cronograma, o controle da qualidade e
outros). Por exemplo, uma resposta inadequada para variaes do
custo pode causar problemas de qualidade ou de prazo, ou produzir,
mais adiante no projeto, um nvel de risco inaceitvel.
Gerenciamento da qualidade
do projeto
A gesto da qualidade trata de assegurar que o projeto vai
satisfazer todas as necessidades para as quais foi empreendido
(VALERIANO, 2001, p. 230).
As principais etapas do gerenciamento da qualidade esto
representadas na Figura 15 e so detalhadas na seqncia:
Figura 15: Principais etapas do gerenciamento da qualidade do projeto
2. Garantia da qualidade
3. Controle da qualidade
GERENCIAMENTO
DA QUALIDADE
1. Planejamento da qualidade
75
Conhea mais sobre a
ISO e suas diversas
normas em http://
pt.wikipedia.org/
wiki/ISO
Planejamento da qualidade
O planejamento da qualidade envolve identificar que padres
de qualidade so relevantes para o projeto e determinar como
satisfaz-los. Ele um dos processos facilitadores chave do plane-
jamento do projeto, e deve ser executado de forma regular e em
paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. Por
exemplo, mudanas no produto do projeto necessrias para aten-
der aos padres de qualidade podem exigir ajustes no prazo ou no
custo, ou, ainda, a qualidade desejada do produto pode exigir uma
anlise detalhada do risco de um problema identificado. Antes do
desenvolvimento das sries ISO 9000, as atividades aqui descritas
como planejamento da qualidade eram amplamente discutidas
como parte da garantia de qualidade.
Garantia da qualidade
A garantia da qualidade consiste de todas as atividades pla-
nejadas e sistematizadas, implementadas no sistema de qualidade
para prover segurana de que o projeto satisfaz os padres de qua-
lidade relevantes. Ela deve ser executada ao longo do projeto. An-
tes do desenvolvimento das sries ISO 9000, as atividades descri-
tas no planejamento da qualidade eram, na sua maioria, includas
como parte da garantia de qualidade.
A garantia da qualidade freqentemente fornecida pelo de-
partamento de garantia da qualidade ou unidade organizacional
similar, embora isso no seja uma exigncia.
A garantia pode ser fornecida equipe de gerenciamento do
projeto e gerncia da organizao executora (garantia da quali-
dade interna), ou pode ser fornecida ao cliente e outros no direta-
mente envolvidos no trabalho do projeto (garantia da qualidade
externa).
76
Controle da qualidade
O controle da qualidade envolve monitorar os resultados es-
pecficos do projeto para determinar se eles esto de acordo com os
padres de qualidade relevantes e identificar formas de eliminar as
causas dos resultados insatisfatrios. Deve ser executado ao longo
do projeto.
Gerenciamento do pessoal
De acordo com Valeriano (2001), a gesto de pessoal trata
dos recursos humanos do projeto focalizando a pessoa como enti-
dade viva, isolada, sob o aspecto de seu progresso profissional e
tambm a equipe como um conjunto harmonioso devotado ao tra-
balho cooperativo.
Tal gerenciamento envolve as seguintes etapas (Figura 16):
Figura 16: Etapas da gesto de pessoas
2. Montagem da equipe
3. Desenvolvimento
da equipe
1. Planejamento da organizao
GESTO DO PESSOAL
77
Planejamento da organizao
O planejamento organizacional envolve identificar, docu-
mentar e designar os papis, as responsabilidades e os relaciona-
mentos que podem ser atribudos a indivduos ou a grupos. Os indi-
vduos e os grupos podem fazer parte da organizao do projeto ou
no. Os grupos internos, normalmente, esto associados a departa-
mentos funcionais especficos, tais como Engenharia, Marketing ou
Contabilidade.
Na maioria dos projetos, grande parte do planejamento or-
ganizacional feito nas fases iniciais. Entretanto, os resultados
deste processo devem ser revisados regularmente, ao longo do pro-
jeto, para assegurar a continuidade da aplicao. Se a organizao
inicial no est mais sendo eficiente, ele deve ser imediatamente
revisto.
O planejamento organizacional est, na maioria das vezes,
fortemente ligado ao planejamento das comunicaes, uma vez
que a estrutura organizacional do projeto ter um efeito direto nos
seus requisitos de comunicao.
Montagem da equipe
A montagem da equipe envolve conseguir que os recursos
humanos necessrios (indivduos ou grupos) sejam alocados ao
projeto. Na maioria dos ambientes, os melhores recursos podem
no estar disponveis, e a equipe de gerenciamento do projeto deve
cuidar para garantir que os recursos que esto disponveis vo aten-
der aos requisitos do projeto.
Desenvolvimento da equipe
O desenvolvimento da equipe engloba o aumento da capaci-
dade das partes envolvidas de contribuir individualmente, bem
como o aumento da capacidade de funcionar como uma equipe.
O crescimento individual (gerencial e tcnico) a base necessria
para desenvolver a equipe. O desenvolvimento como equipe crucial
para a capacidade do projeto de atingir seus objetivos.
78
O desenvolvimento da equipe num projeto particularmente
complicado quando os membros se reportam ao gerente funcional
e ao gerente de projeto. O gerenciamento efetivo desse duplo rela-
cionamento , normalmente, um fator crtico de sucesso para o
projeto e geralmente responsabilidade do gerente do projeto.
Embora o desenvolvimento da equipe do projeto tenha sido
apresentado como um dos processos de execuo, ele se desenvol-
ve ao longo de todo o percurso.
O gerente de projetos e a equipe
Como voc j sabe, os projetos podem envolver uma ampla
gama de pessoas com diferentes conhecimentos, habilidades e ati-
tudes; cada um com suas experincias. Valeriano (2001, p. 145)
apresenta algumas caractersticas que devem estar presentes na
equipe de projetos:
os objetivos de cada membro devem estar voltados para
o objetivo do projeto;
a gerncia difusa*, com potencializao e uso de equi-
pes autogerenciadas;
os membros da equipe participam dos planejamentos,
das decises e das revises;
a maior parte das decises e das solues de conflitos
tomada por consenso; e
as necessidades e os problemas individuais so compar-
tilhados pela equipe.
Perceba que destacamos o papel da equipe.
Maximiano (2002, pp. 178 a 188) destaca o papel extrema-
mente importante do gerente do projeto e define como sua princi-
pal responsabilidade a de assegurar a realizao do projeto dentro
dos padres de desempenho, do prazo estabelecido, do custo e da
GLOSSRIO
*Difundir espa-
lhar, disseminar,
propagar. Fonte:
Ferreira (2004).
79
qualidade desejada. So destacados os seguintes papis que preci-
sam ser desempenhados pelo gerente do projeto:
planejador;
organizador;
administrador de pessoas;
administrador de interfaces;
administrador de tecnologia;
implementador; e
formulador de mtodos.
Menezes (2003, pp. 102 a 104) cita quatro categorias de pro-
fissionais que devem se envolver em todo o desenvolvimento do
projeto:
gerente geral-patrocinador;
gerente do projeto-condutor;
gerente funcional responsvel pela execuo em rea es-
pecfica do conhecimento; e
especialistas, que so os executores das tarefas do projeto.
J que voc conheceu alguns personagens que se envolvem
com projetos, vamos, sem prejuzo das informaes at aqui trata-
das, acrescentar mais trs personagens e seus respectivos papis:
patrocinador: quem inicia o projeto, garante sua re-
levncia, ajuda e age como referencial;
cliente: pode ser interno ou externo e beneficia-se dos
resultados do projeto. Serve como guia ao gerente e
influncia forte no andamento do projeto; e
fornecedor: fornece materiais, produtos ou servios ne-
cessrios para o andamento do projeto. Pode envolver-
se com o projeto e ajudar no bom andamento, se entre-
gar os suprimentos nos prazos estabelecidos.
80
Gerenciamento das comunicaes
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os pro-
cessos necessrios para garantir a regular e apropriada gerao,
coleta, disseminao, armazenamento e descarte final das infor-
maes necessrias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber comuni-
caes, e devem compreender como as suas afetam o projeto como
um todo.
Ateno!
importante que voc entenda:
comunicaes como um conjunto de tcnicas que tra-
tam da gerao, coleta, armazenamento, recuperao,
disseminao e descarte da informao;
informao como o resultado obtido da avaliao, inter-
pretao, anlise e organizao de dados; e
dado como um elemento factual usado para obter infor-
mao.
De acordo com Valeriano (2001), a informao pode ser re-
cebida pelo projeto, quando gerada em alguma parte de seu ambi-
ente (uma lei, uma norma tcnica ou uma poltica da organiza-
o), mas tambm produzida no mbito do projeto, com destino
a outra parte ou componente, ou pode ser destinada a uma entida-
de externa (um relatrio de desempenho para um cliente ou pa-
trocinador do projeto).
As informaes geradas pelo projeto cumprem trs finalidades:
comunicao no mbito do projeto, destinando-se aos
clientes internos;
comunicao com fornecedores e clientes do projeto
cliente externos; e
repositrio de informaes clientes institucionais.
81
A Figura 17 apresenta as etapas que compem a gesto das
comunicaes, e na seqncia apresentamos os detalhes de cada
uma delas.
Figura 17: Etapas que compem a gesto das comunicaes
Planejamento das comunicaes
O planejamento das comunicaes envolve determinar as
informaes e comunicaes necessrias s partes envolvidas no
projeto:
quem precisa de que informao;
quando sero necessrias;
como devem ser fornecidas; e
por quem devem ser fornecidas.
Embora todos os projetos necessitem transmitir informaes,
as necessidades dos mtodos de distribuio variam enormemen-
te. Identificar as necessidades de informaes das partes envolvi-
das e determinar os meios adequados para o atendimento dessas
necessidades um fator importante para o sucesso do projeto.
Na maioria dos projetos, grande parte do planejamento das
comunicaes feita nas fases iniciais. Entretanto, os resultados
GESTO DAS
COMUNICAES
4. Encerramento
Administrativo
3. Relato de
Desempenho
2. Distribuio
das Informaes
1. Planejamento
das Comunicaes
82
deste processo devem ser revisados regularmente, se necessrio,
para a continuidade da aplicao.
O planejamento das comunicaes est, na maioria das ve-
zes, fortemente ligado ao planejamento organizacional, uma vez
que a estrutura organizacional do projeto ter efeito direto nos re-
quisitos de comunicao do projeto.
Distribuio das informaes
A distribuio das informaes envolve disponibilizar, de for-
ma regular, as informaes necessrias s partes envolvidas do
projeto. Inclui a implementao de um plano de gerenciamento
das comunicaes, bem como uma resposta s solicitaes inespe-
radas de informaes.
Relato de desempenho
Esta etapa envolve a coleta e a disseminao das informa-
es de desempenho para posicionar as partes envolvidas sobre o
uso dos recursos para alcanar os objetivos do projeto. Este pro-
cesso inclui:
relatrios de situao: descrevem a posio atual do
projeto por exemplo, posio com relao ao
cronograma e ao oramento;
relatrios de progresso: descrevem o que a equipe do
projeto j realizou por exemplo, percentual das ativi-
dades realizadas, ou atividades complementadas versus
atividades em andamento; e
previses: predizem o futuro do projeto em termos de
situao e andamento.
O relato de desempenho deve, geralmente, fornecer informa-
es sobre o escopo, o prazo, o custo e a qualidade. Muitos projetos
tambm exigem informaes sobre os riscos e as contrataes.
Os relatrios podem ser preparados de forma sinttica ou analtica.
83
GLOSSRIO
*Risco a possibi-
lidade de ocorrncia
de um resultado in-
desejvel, como
conseqncia de um
evento qualquer
Fonte: Valeriano
(2001)
Encerramento administrativo
O projeto ou a fase, depois de alcanar seus objetivos ou ter-
minada por outras razes, necessita ser encerrada. O encerramen-
to administrativo consiste em documentar os resultados para for-
malizar a aceitao do produto pelo patrocinador ou cliente.
Isto inclui a coleta dos registros; a garantia do atendimento das
especificaes finais; a anlise do sucesso, efetividade e lies apren-
didas, e o arquivamento dessas informaes para uso futuro.
As atividades do encerramento administrativo no deveriam
ser postergadas at a concluso do projeto. Cada fase deveria ser
apropriadamente encerrada para assegurar que informaes im-
portantes e teis no sejam perdidas. Adicionalmente, as habilida-
des dos empregados devem ser atualizadas no banco de dados de
pessoal para refletir a aquisio de novos conhecimentos.
Gerenciamento dos riscos
O gerenciamento dos riscos* do projeto um processo siste-
mtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto.
Isso inclui maximizar a probabilidade e a conseqncia de eventos
positivos, e minimizar a probabilidade e a conseqncia de eventos
adversos aos objetivos do projeto.
A Figura 18 apresenta as etapas que compem o geren-
ciamento dos riscos, e na seqncia apresentamos os detalhes de
cada uma delas.
84
Planejamento de risco
O planejamento da gerncia de risco o processo de decidir
como abordar e planejar a gerncia de risco no projeto. Isto im-
portante para planejar os processos de gerncia de risco a seguir de
forma a garantir que o nvel, o tipo e a visibilidade da gerncia de
risco estejam comensurados tanto para o risco quanto para a im-
portncia do projeto para a organizao.
Identificao de riscos
A identificao do risco envolve determinar quais riscos po-
deriam afetar o projeto e documentar suas caractersticas.
Geralmente, os participantes na identificao do risco inclu-
em os seguintes itens, se possvel:
equipe de projeto;
equipe de gerenciamento de risco;
consultores do assunto de outras partes da companhia;
clientes;
usurios finais;
Figura 18: Etapas que compem a gesto de riscos
3. Anlise quantitativa
de riscos
2. Identificao
de riscos
1.
de riscos
Planejamento
4. Planejamento de
resposta a riscos
5. Controle de riscos
GESTO DE
RISCOS
85
outros gerentes de projeto;
partes envolvidas; e
especialistas externos.
Identificao de risco um processo interativo. A primeira
interao deve ser executada por parte da equipe de projeto ou pela
equipe de gerncia de risco. Toda a equipe do projeto e as princi-
pais partes envolvidas devem fazer a interao seguinte. Para al-
canar uma anlise imparcial, pessoas que no esto envolvidas
no projeto devem executar a interao final.
Freqentemente, simples e efetivas respostas a risco podem
ser desenvolvidas e mesmo implementadas assim que os riscos so
identificados.
Anlise quantitativa de riscos
O processo de anlise quantitativa dos riscos objetiva estudar
numericamente a probabilidade de cada risco e sua conseqncia
nos objetivos do projeto, bem como a extenso do risco global do
projeto. Este processo usa tcnicas como simulao Monte Carlo*
e anlise de deciso para:
determinar a probabilidade de alcanar um objetivo es-
pecfico do projeto;
quantificar a exposio de risco para o projeto, e
dimensionar o custo e reservas de contingncia de
cronograma que possam ser necessrias;
identificar riscos que requerem uma maior ateno atra-
vs da quantificao da sua contribuio relativa no ris-
co do projeto; e
identificar custos, cronogramas, e objetivos de escopo re-
alistas e factveis.
A anlise quantitativa dos riscos, geralmente, segue a anlise
qualitativa. Ela requer a identificao dos riscos. Os processos de
anlise qualitativa e quantitativa dos riscos podem ser usados se-
GLOSSRIO
*Simulao Monte
Carlo a simulao
ou mtodo de Mon-
te Carlo (MMC) um
mtodo estatstico
utilizado em simula-
es h bastante
tempo, tendo como
objetivo principal a
obteno de aproxi-
maes numricas
de funes comple-
xas, tais como as usa-
das em computao
numrica para ob-
teno de integrais.
Fonte: Wikipdia
(2007).
86
paradamente ou juntos. Consideraes de disponibilidade de tem-
po e de oramento, e a necessidade de declaraes qualitativas ou
quantitativas sobre os riscos e seus impactos determinaro quais
os mtodos a usar. A concorrncia de tendncias nos resultados,
quando a anlise quantitativa repetida, pode indicar a necessida-
de de maior ou menor ao de gerenciamento de risco.
Planejamento de respostas a riscos
Planejamento de respostas aos riscos o processo de desen-
volver opes e determinar aes para ampliar oportunidades e
reduzir ameaas aos objetivos do projeto. Inclui a identificao e a
designao de indivduos ou grupos responsveis para cada res-
posta de risco planejada. Este processo assegura que os riscos iden-
tificados sero corretamente tratados. A efetividade da resposta
planejada determinar diretamente se o risco aumentou ou dimi-
nuiu para o projeto.
O planejamento de respostas aos riscos deve ser apropriado
gravidade destes, deve pesar o custo contra os desafios enfrenta-
dos, considerar a oportunidade de ter xito, ser realista no contex-
to de projeto, ser aceito por todas as partes envolvidas e ser delega-
do a uma pessoa responsvel. Muitas vezes, preciso selecionar a
melhor resposta aos riscos entre vrias opes disponveis.
Controle de riscos
Controle e monitorao dos riscos o processo de manter a
rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais
e identificar novos riscos, assegurar a execuo dos planos de risco
e avaliar sua efetividade na reduo deles. A monitorao e o con-
trole dos riscos registram as mtricas de riscos que so associadas
com a implementao dos planos de contingncia. Controle e
monitorao de riscos so um processo contnuo para a vida do
projeto. Os riscos mudam quando o projeto amadurece, novos ris-
cos surgem, ou riscos previstos desaparecem.
87
Bons processos de monitorao e controle de riscos provem
informao que ajudam a tomar decises efetivas antes da ocor-
rncia do risco. necessria uma comunicao permanente com
todas as partes envolvidas no projeto para avaliar periodicamente
a aceitao do seu nvel de risco.
O propsito da monitorao dos riscos determinar se:
as respostas aos riscos esto sendo implementadas como
planejadas;
as aes de respostas aos riscos so to efetivas quanto es-
peradas ou se deveriam ser desenvolvidas novas respostas;
as premissas do projeto ainda so vlidas;
a exposio ao risco mudou em relao a seu estado an-
terior, com a anlise de tendncias;
um gatilho de risco ocorreu;
polticas e procedimentos adequados esto sendo segui-
dos; e
tem ocorrido ou surgido riscos que no estavam identifi-
cados previamente.
Gerenciamento de suprimentos
De acordo com Valeriano (2001), a gesto de suprimentos
trata da obteno dos recursos a partir de fontes externas orga-
nizao. Os recursos incluem equipamentos, materiais, processador,
servios, softwares e tambm a contratao dos servios de pesso-
as. A Figura 19 apresenta as etapas que compem o gerenciamento
de suprimentos, e na seqncia apresentamos os detalhes de cada
uma delas.
88
Planejamento das aquisies
O planejamento das aquisies o processo de identificar que
necessidades do projeto podem ser mais bem atendidas atravs da
contratao de produtos ou servios fora da organizao do proje-
to, e deve ser acompanhado durante o esforo de definio do es-
copo. Envolve consideraes sobre quando, como, o que, quanto e
onde contratar.
Quando o projeto obtm produtos e servios fora da organi-
zao executora, os processos, desde a preparao das aquisies
at o encerramento do contrato, devem ser realizados uma vez para
cada item do produto ou servio. A equipe do projeto pode querer
procurar suporte de especialistas no assunto de contratao e com-
pra, quando necessrio, e envolv-los logo nos processos como
membros da equipe.
Quando o projeto no obtm produtos e servios fora da or-
ganizao executora, os processos, desde a preparao das aquisi-
es at o encerramento do contrato, no so realizados. Isto
freqentemente ocorre em projetos de pesquisa e desenvolvimen-
to, quando a organizao executora reluta em partilhar a tecnolo-
Figura 19: Etapas que compem o gerenciamento de suprimentos de um
projeto
3. Solicitaes
2. Preparao
das aquisies
1. Planejamento
das aquisies
5. Administrao
de contratos
6. Encerramento
de contratos
GESTO DE
SUPRIMENTOS
4. Seleo
de fontes
89
gia do projeto, e em muitos projetos internos menores, quando o
custo de descobrir e gerenciar os recursos externos pode exceder as
economias potenciais.
O planejamento das aquisies deve incluir tambm consi-
deraes sobre eventuais vendedores, particularmente se o com-
prador deseja exercer algum grau de influncia ou controle sobre
as decises de subcontratao.
Preparao das aquisies
A preparao das aquisies diz respeito aos documentos ne-
cessrios para suportar o processo de licitao.
Solicitaes
A obteno de propostas envolve a aquisio de informao
(coletas de preos e propostas) dos fornecedores potenciais quanto
ao atendimento das necessidades do projeto. A maioria do esforo
real deste processo despendido pelos potenciais fornecedores sem
custo para o projeto.
Seleo de fontes
A seleo de fontes envolve a recepo de coletas de preos
ou propostas, e a aplicao dos critrios de avaliao para selecio-
nar uma fonte. Os custos e preos so fatores-chave e podem ser
avaliados em um processo de deciso de seleo de fontes. Veja
quando isso acontece:
o preo pode ser o determinante para um item fora de
prateleira, mas o menor preo pode no ser o menor
custo, caso o fornecedor se mostre incapaz de entregar o
produto no prazo;
as propostas so freqentemente separadas em duas se-
es: tcnicas (quanto abordagem) e comercial (pre-
o), sendo cada uma avaliada separadamente;
os produtos crticos podem exigir mltiplos fornecedores;
90
as ferramentas e tcnicas descritas abaixo podem ser usa-
das isoladamente ou em conjunto. Por exemplo, um sis-
tema de ponderao pode ser usado para:
selecionar uma fonte nica que ser convidada para
assinar um contrato-padro; e
classificar todas as propostas para estabelecer uma
seqncia de negociao.
nos principais documentos de aquisio, estes processos
podem ser repetidos. Seleciona-se uma lista de fornece-
dores qualificados baseados numa proposta preliminar
para, em seguida, proceder a uma avaliao mais cui-
dadosa a partir de uma proposta mais detalhada e
abrangente.
Administrao de contratos
A administrao dos contratos o processo de assegurar que
o desempenho do fornecedor est adequado aos requerimentos
contratuais. Em grandes projetos, com diversos fornecedores de
produtos e servios, um aspecto-chave da administrao dos con-
tratos gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores.
A natureza da relao contratual obriga que a equipe do projeto,
ao administrar o contrato, esteja perfeitamente ciente das impli-
caes legais das aes tomadas.
A administrao do contrato inclui a aplicao dos processos
apropriados de gerncia de projetos s relaes contratuais, e a
integrao das sadas destes processos com a gerncia do projeto
como um todo. Esta integrao e a coordenao freqentemente
ocorrero em mltiplos nveis, sempre que houver diversos forne-
cedores e produtos envolvidos. Os processos de gerncia de proje-
tos que devem ser aplicados incluem:
execuo do plano do projeto: para autorizar o tra-
balho do contratado no devido tempo;
91
relato de desempenho: para monitorar o custo, o
cronograma e o desempenho tcnico do contratado;
controle de qualidade: para inspecionar e verificar se
o produto do contratado est adequado; e
controle de mudanas: para assegurar que as mudan-
as esto adequadamente aprovadas e que todos que ne-
cessitam tomaram conhecimento.
A administrao dos contratos tambm tem um componente
de administrao financeira. As condies de pagamento devem
ser definidas dentro do contrato e envolver uma ligao clara en-
tre progresso medido e remunerao paga ao vendedor.
Encerramento de contratos
O encerramento do contrato similar ao encerramento ad-
ministrativo, na medida em que ele envolve tanto a verificao do
produto quanto o fechamento administrativo. Os termos e condi-
es contratuais podem determinar procedimentos especficos para
encerramento do contrato. O trmino precoce de um contrato
um caso especial de seu encerramento.
Encerramos a Unidade 4 destacando a importncia das di-
versas ferramentas apresentadas at aqui para a gesto de proje-
tos. A inteno desta Unidade, assim como de todo o curso, no o
de proporcionar a voc o domnio total das ferramentas da gesto
de projetos, mas sim de provocar seu interesse sobre a administra-
o de projetos e, conseqentemente, instig-lo a buscar maior co-
nhecimento sobre tema.
92
RESUMO
Nesta Unidade, voc tomou conhecimento do tema
denominado Gerenciamento de projetos, que lhe foi apre-
sentado por meio de cada uma das nove gerncias.
Como o tema se reveste de relativa complexidade, trans-
formamos grande parte do contedo em figuras, a fim de
facilitar sua compreenso e visualizao dos elementos
constitutivos de cada gerncia.
Voc entendeu o que discutimos nesta Unidade?
Para saber, procure resolver as atividades propostas. Caso
tenha ficado alguma dvida, faa uma releitura cuidadosa
dos conceitos ainda no bem entendidos ou, se achar ne-
cessrio, entre em contato com seu tutor.
Prepare uma proposta de projeto levando em considerao o
roteiro Faa voc mesmo apresentado por Maximiano (2002,
p. 237 e 238).
1. Comece esclarecendo qual o problema.
Explique qual o problema que voc (ou o cliente) quer resolver.
Pode ser uma oportunidade, como um nicho de mercado que
ainda no foi explorado ou um novo produto que promete al-
gum retorno. Pode ser o interesse provocado por sua curiosida-
de de pesquisador. Certifique-se de que o cliente est de acordo
com sua interpretao do problema.
2. Explique por que importante resolver o problema.
Justifique a escolha do problema. Mesmo que seja ou parea
bvio para voc, procure explicar. O cliente est de acordo com
sua interpretao ou explicao?
93
3. Defina o resultado esperado do projeto.
Explique qual produto ser fornecido pelo projeto: trata-se de
um produto fsico, um conceito ou um evento? Explique a que
ponto voc quer chegar. Faa uma descrio sucinta do produ-
to. Defina as especificaes de desempenho que o produto deve-
r apresentar.
4. Desenhe uma estrutura analtica.
Especifique todos os componentes do produto que devero ser
fornecidos durante ou ao final do projeto. Use substantivos.
5. Defina, uma proposta de projeto para a sua organizao, le-
vando em conta os seguintes aspectos:
a) patrocinador;
b) objetivos e metas;
c) escopo do projeto;
d) justificativas para o projeto;
e) necessidades de recursos;
f) expectativas da administrao sobre o projeto;
g) ligaes com outros projetos internos ou externos orga-
nizao;
h) prazos necessrios ao projeto;
i) medidas de desempenho.
6. Defina o ciclo de vida do projeto.
Nesta parte, coloque as grandes fases do projeto e os resultados
de cada uma, quando houver.
7. Faa uma lista de tarefas.
Faa uma lista de atividades ou tarefas necessrias para reali-
zar o produto, identificando as precedncias e o tempo de dura-
o de cada uma. Use verbos.
8. Prepare um cronograma.
Faa a distribuio das atividades no tempo.
94
9. Identifique os recursos necessrios para realizar as atividades.
Especifique todos os tipos de recursos necessrios para realizar
o projeto. Pessoas, instalaes, escritrios, computadores, ma-
terial de consumo, aquisies, transportes, seguros, tudo deve
ser relacionado. Faa uma estimativa dos custos.
10. Prepare o oramento.
Faa o oramento global dos recursos necessrios.
Caro cursista!
Ao final desta Unidade, esperamos que voc tenha condi-
es de conceituar cada uma das reas de gerenciamento,
suas etapas constitutivas e as principais entradas, tcnicas,
ferramentas e sadas de cada etapa do gerenciamento de
projetos.
Esperamos, tambm, ter alcanado o objetivo proposto, uma
vez que procuramos destacar a relevncia deste assunto,
oferecendo noes bsicas, relacionando-as prtica pro-
fissional.
Se voc ainda tem dvidas, retome a leitura ou busque aux-
lio junto ao seu tutor.
95
UNIDADE
5
96
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai poder identificar de onde
surgem as demandas por projetos no setor pblico e
ainda entender que a mesma metodologia utilizada para
elaborar projetos em organizaes pblicas utilizada em
organizaes privadas e, finalmente, voc vai compreender
que no existe um roteiro nico para a elaborao de
projetos no setor pblico.
97
Caro participante!
Quero convidar voc para darmos mais um passo nesse nos-
so aprendizado sobre projetos. Esta Unidade ser dedicada
ao estudo dos projetos no setor pblico. Voc vai ver que no
mesmo Ministrio os critrios para elaborao de projetos so
diferentes.
Leia atentamente e lembre-se: so as pessoas organizadas,
com sonhos, idias inovadoras e bons projetos que fazem a
diferena. Pessoas como voc!
Para as organizaes pblicas, so geralmente demandas
polticas e sociais que as levam a oferecer respostas por meio de
programas ou projetos elaborados com a finalidade de transfor-
mar e melhorar estas realidades sociais indesejadas.
bastante comum, no servio pblico, quando se tem uma
idia, no raras vezes ainda bastante vaga, aplicar-se o termo
projeto para desenvolv-la.
Em tese, no setor pblico, as polticas, os programas, diretri-
zes e plataformas polticas resultam em projetos que, muitas ve-
zes, so meras intenes desestruturadas. Para que se tenha um
projeto formal, no mnimo trs etapas precisam ocorrer:
aceitao;
confirmao; e
viabilidade.
importante entender que a mesma metodologia utilizada
para elaborar projetos no setor privado pode ser utilizada para
elabor-los no setor pblico, mesmo porque muitos rgos pbli-
cos, tanto federais quanto estaduais ou municipais contratam or-
ganizaes especializadas privadas para elaborar seus projetos.
98
Tais contrataes ocorrem principalmente pela falta de cul-
tura no setor pblico em elaborao de projetos e pela complexida-
de dos conhecimentos exigidos para atuar na rea de projetos.
Veja no Quadro 1 a diferena de paradigmas* no setor p-
blico e no setor privado em trs referncias (aes, pessoas e resul-
tados):
GLOSSRIO
*Paradigma ma-
neira pela qual enten-
demos o mundo. Pon-
to de referncia. Fonte:
www.paradigma.com.br
(2007).
*Caderno de encar-
gos descrio de-
talhada das exign-
cias do produto e do
plano operacional do
projeto. Fonte: adap-
tado de Maximiano
(2002)
Quadro 1: Diferena de paradigmas entre o setor pblico
e o setor privado.
Fonte: www.pmimg.org.br (julho de 2007)
Natureza
Aes
Pessoas
Resultados
Setor pblico
Direcionadas de acordo com
o que determinado ou
permitido por lei.
Instabilidade da gerncia
e estabilidade do corpo
tcnico ou operacional.
Sociais
Setor privado
Direcionado de acordo com o
que no proibido por lei.
Estabilidade da gerncia e
instabilidade do corpo
tcnico operacional.
Lucro
A diferena de paradigmas no setor pblico e no setor priva-
do est diretamente na conduo dos projetos. Pelo fato de as aes
a serem cumpridas, as pessoas envolvidas e os resultados deseja-
dos interferirem diretamente na elaborao dos projetos, bem como
o nmero de agentes envolvidos (governos federal, estaduais e
municipais), e muitas vezes ainda organismos internacionais,
comum a existncia de roteiros diferenciados ou caderno de en-
cargos* diferenciados para a elaborao de propostas de projetos.
Veja na Figura 20 os principais elementos que formam a proposta
de um projeto na viso de Maximiano (2002).
99
A finalidade principal dos projetos no setor pblico definir
foco de atuao, medir objetivos, aes, prazos, metas, custos, re-
sultados esperados e permitir transformar a viso de futuro em
resultados concretos que sinalizam a mudana desejada.
Os projetos pblicos possibilitam ainda: a articulao e me-
lhor aproveitamento dos recursos pblicos e a percepo por parte
da sociedade de que quem governa tem uma viso de futuro e que
as respostas esto sendo construdas, mediante aes concretas.
Os principais elementos que formam a proposta de um pro-
jeto no setor pblico esto presentes em muitos tipos de roteiro,
mas h que considerar que no existe uma estrutura nica e rgida
para atender participao em projetos.
Para que voc entenda melhor o que est sendo formulado,
apresentamos trs exemplos de roteiros para participao
em projetos do Ministrio da Sade do Governo Federal do
Brasil.
Proposta
do Projeto
E
q
u
i
p
e
d
o
P
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1
Figura 20: Principais elementos que constituem a
proposta de um projeto.
Fonte: adaptado de Maximiano (2002)
100
O referido programa
est disponvel para
consulta em http://
portal.saude.gov.br/
portal/arquivos/pdf/
roteiroprogesus.pdf
Acesso em 10 de
julho de 2007-07-11
importante que voc perceba que, mesmo sendo o mes-
mo Ministrio, os roteiros e as exigncias so diferentes.
Programa de qualificao e estruturao da Gesto do
Trabalho e da Educao no SUS PROGESUS
Para enviar o projeto ao Ministrio da Sade, o roteiro deve
ser composto dos seguintes itens:
apresentao do projeto;
plano de estruturao da rea ou do setor de gesto do
trabalho e educao na sade;
plano de qualificao da gesto do trabalho e educao
na sade; e
cronograma de execuo das atividades do plano.
Programa Nacional de DST/AIDS
Para facilitar seu entendimento, apresentamos o roteiro para
elaborao da proposta de projeto de pesquisa. Veja:
1. Ttulo do projeto;
2. Dados da instituio mantenedora;
3. Dados da instituio executora;
4. Responsvel pela assinatura do instrumento jurdico;
5. Coordenador do projeto;
6. Equipe do projeto;
7. Dados oramentrios do projeto Resumo;
8. Dados do projeto;
8.1. Tipo do projeto;
101
O referido projeto
est disponvel para
consulta em
www.saude.gov.br/
samu Acesso em 10
de julho de 2007.
8.2. Populao-alvo;
8.3. rea geogrfica de abrangncia;
9. Descrio do projeto;
9.1. Justificativa e sumrio do projeto;
9.2. Objetivo geral e objetivos especficos;
9.3. Produto final: descrever o que se deseja alcanar
ao final da execuo dos produtos intermedirios;
9.4. Metodologia/plano de coletas/anlise de dados;
9.5. Plano de divulgao e disseminao de resultados;
9.6. Produtos intermedirios;
10. Plano de execuo do projeto;
11. Oramento e plano de aquisies.
Projeto SAMU
O Servio de Atendimento Mvel de Urgncia (SAMU 192)
um programa do Ministrio da Sade do Brasil que tem como fi-
nalidade prestar socorro populao em casos de emergncia. Atu-
almente, abrange 922 municpios brasileiros.
O roteiro do Projeto SAMU est dividido em duas fases, quais
sejam:
Fase 1 Diagnstico loco-regional da rea de
abrangncia do SAMU
Deve estar de acordo com os seguintes passos:
1. Dados demogrficos do municpio ou regio;
2. Dados das doenas existentes e nvel de complexidade; e
3. Dados epidemiolgicos.
102
Fase 2 Planejamento organizacional do SAMU
Deve estar de acordo com os seguintes passos:
1. Dimensionar o nmero de ambulncias de suporte bsi-
co, especificando detalhadamente seus equipamentos;
2. Dimensionar o nmero de ambulncias da suporte avan-
ado (UTI) e seus equipamentos;
3. Projetar a planta fsica para construo ou reforma da
central de regulao das urgncias;
4. Dimensionar e projetar a rea fsica das bases das am-
bulncias de forma descentralizada na rea de cobertu-
ra do SAMU;
5. Dimensionar servios de apoio operacionais para o
SAMU;
6. Dimensionar, para as bases isoladas, rea de repouso para
as equipes de planto;
7. Especificar os equipamentos necessrios para a central
de regulao;
8. Especificar os equipamentos necessrios de radiocomu-
nicao para ambulncias;
9. Dimensionar os recursos humanos para o SAMU;
10. Estabelecer o projeto de capacitao dos recursos huma-
nos do SAMU;
11. Detalhar o montante de recursos estaduais e municipais
que sero canalizados para o SAMU e a forma regular
de repasse desses recursos; e
12. Anexar documentos.
Ateno!
Apresentamos roteiros para participar de projetos no Minis-
trio da Sade. Saiba que, para participar de projetos em
outros Ministrios, tambm existem roteiros. Que tal pesquisar
para conhecer?
103
RESUMO
Nesta Unidade, voc tomou conhecimento do tema
Projetos no setor pblico. Apresentamos suas finalidades
e os principais elementos que constituem a proposta de um
projeto. Como exemplo, apresentamos trs roteiros para
participar em projetos no Ministrio da Sade.
Vamos conferir se voc teve bom entendimento do que abor-
damos nesta Unidade?
Para saber, responda a atividade proposta. Caso tenha al-
guma dvida, faa uma leitura cuidadosa dos conceitos ain-
da no entendidos ou, se achar necessrio, entre em conta-
to com seu tutor.
1. Qual a principal finalidade dos projetos no setor pblico?
Projetos Pessoais
Projetos Pessoais
UNIDADE
6
106
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai ser apresentado s esferas de vida
definidas por Filion (2004), e queremos conduzi-lo a uma
reflexo referente ao estabelecimento de projetos pessoais
considerando os aspectos de definio clara de objetivos.
107
Para saber mais, leia:
PETERS, Tom. Voc
seu projeto. Voc
S.A. So Paulo, abril,
ano 2, n.14, agosto
1999, pp.34-35.
Projetos pessoais
Caro participante!
Voc j parou para elaborar os seus projetos pessoais? Prova-
velmente, quando voc pensa, dificilmente consegue visuali-
zar a importncia de elabor-los. importante que voc saiba
que, mais do que projetos empresariais, importante que voc
tenha e se dedique aos seus projetos pessoais. Eles nascem
dos seus sonhos! Realizar projetos pessoais nada mais do
que ser empreendedor dos prprios sonhos.
Ento, leia a Unidade e procure compreender a importncia de
elaborar e, principalmente, se dedicar aos projetos pessoais.
Conte conosco!
Tom Peters (1999) afirma que voc
igual aos seus projetos (voc = seus
projetos). E que tal equao vale ouro para
sua carreira. Peters afirma ainda que hoje
fundamental que voc crie, defenda e implan-
te projetos que sejam capazes de transform-
lo numa estrela. Diramos mais, seus projetos
no valem ouro s para sua carreira, mas para
sua vida.
Visando chamar sua ateno para a importncia de ter pro-
jetos pessoais, leia e reflita sobre as afirmaes a seguir:
Na Roma antiga, a mdia de idade era de 25 anos, me-
tade das crianas morria nos primeiros 10 anos de vida.
Entre os vinte e trinta anos morriam outros dois homens
a cada dez (SALLER apud DE MASI, Domenico em De-
senvolvimento sem Trabalho, 2001);
em 2004, a expectativa de vida ao nascer no Brasil era de
71,59 anos. (www.ibge.com.br. Acesso em: 2/6/2007);
Para saber mais
*T TT TTom P om P om P om P om Peters eters eters eters eters (1942) um guru da gerncia
de negcios. O livro Em busca da excelncia
foi um inesperado sucesso editorial. Seu com-
bate incansvel contra a imobilidade e falta
de paixo no trabalho o levou a ser radical-
mente a favor da inovao, contra o kaizen (ou
melhoria contnua) e a considerar o incremen-
talismo como o maior inimigo da inovao.
Fonte: Wikipdia (2007).
108
Para saber mais, leia
o livro Voc do
tamanho de seus
sonhos. SOUZA,
Cesar, 2003.
ao mesmo tempo, o nmero de horas da jornada de tra-
balho anual vem caindo. No Brasil, em 1913 eram cerca
de 3.016 horas no setor urbano e, em 1996, caiu para
2.102 por ano. Ainda em 1996, foram de 1.372 na
Holanda, 1.560 na Alemanha, 1.645 na Frana e 1.951
nos Estados Unidos; e nestes mesmos pases, em 1891 a
jornada estava entre 2.900 e 3.000 horas (VALERIANO,
2001, p. 20).
Reflexo: extremamente importante que voc tenha
conscincia de que vai viver bastante, e que muitas
alteraes esto ocorrendo e continuaro a ocorrer
no mundo do trabalho.
A pergunta que fazemos: e os seus sonhos? E os seus proje-
tos? Quando voc vai se dedicar a eles? Que importncia voc vai
dar a eles?
Ainda para sua reflexo, um dos cones
universais do sonho foi o ex-Beatle John
Lennon, assassinado em dezembro de 1980.
Na letra da cano Imagine, ele props: Ima-
gine que no h pases, nada para matar, nem
por que morrer. Imagine todas as pessoas vi-
vendo em paz. Voc pode dizer que sou um
sonhador, mas no sou o nico. Recomen-
damos que voc pense alm do seu dia-a-dia,
considere o futuro, coisas que voc quer festejar, realizar ou coisas
sonhadas e que precisam ser planejadas.
Tome as rdeas do seu destino, seja empreendedor*, bus-
que o equilbrio vital, que compreende atividades diversas. Procu-
re a arte da autogesto.
Voc j percebeu que vamos sair cada vez mais cedo das or-
ganizaes e teremos 30, 40 anos de nossa vida por nossa conta?
Para saber mais
*John Lennon John Lennon John Lennon John Lennon John Lennon (1940 1980) fez parte do
grupo de rock ingls The Beatles. Lennon fi-
cou conhecido como o mais rebelde dos
Beatles, polmico em suas entrevistas e com-
portamento, tornando-se ativista em favor da
paz. Acabou sendo assassinado em 1980, em
Nova York. Fonte: Wikipdia (2007).
GLOSSRIO
*Empreendedor
o agente que dina-
miza a economia
atravs da inova-
o, ele o respon-
svel pelo desenvol-
vimento social e
pelo crescimento
econmico. Fonte:
Dolabela (2006)
109
Para saber mais sobre
essa pesquisa, veja o
apndice 6, resulta-
dos da pesquisa, em
COVEY, Stephen R. O
8 hbito da efic-
cia: a grandeza. Rio
de janeiro: Campos,
2004, pp. 366 a 369.
Charles Handy (2003) estimula as pessoas a acreditarem que,
dos 50 em diante, cada homem e cada mulher ter que aprender a
administrar sua prpria vida.
Covey (2004) relata os resultados de uma pesquisa realizada
com 23 mil empregados em tempo integral, de diferentes ramos de
atividade em seus locais de trabalho, e cita os resultados que con-
siderou mais impressionantes:
apenas 37% disseram entender claramente o que a sua
organizao est tentando atingir e por qu;
apenas um em cada cinco estava entusiasmado com as
metas de sua equipe e de sua organizao;
apenas um em cada cinco disse ter uma viso clara entre
suas tarefas e as metas de sua equipe e da organizao;
ao final da semana, apenas metade estava satisfeita com
o trabalho executado;
apenas 15% sentiam que sua organizao lhes dava os
meios necessrios para atingir metas importantes;
apenas 15% sentiam que trabalhavam num ambiente de
grande confiana;
apenas 17% sentiam que suas organizaes promoviam
comunicaes francas, respeitando opinies diferentes,
e que isso resultava em idias novas e melhores em suas
organizaes;
apenas 10% sentiam que suas organizaes considera-
vam as pessoas responsveis pelos resultados;
apenas 20% dos trabalhadores confiavam plenamente
na organizao em que trabalhavam; e
apenas 13% tinha relaes de trabalho em que havia gran-
de confiana e intensa colaborao com outros grupos
ou departamentos.
Analisando os resultados da pesquisa, Covey (2004) afirma,
em comparao com um time de futebol, que:
110
apenas quatro dos 11 jogadores em campo saberiam de
que lado est seu gol;
somente dois dos 11 se preocupariam com isso;
apenas dois dos 11 saberiam em que posio jogam e o
que se espera exatamente deles; e
nove dos 11 estariam de algum modo competindo com a
prpria equipe, e no com os adversrios.
Esses dados nos levam a refletir que, apesar de todos os avan-
os tecnolgicos, da inovao nos produtos e nos mercados mun-
diais, a maioria das pessoas no est progredindo nas organiza-
es para as quais trabalham. Elas no se sentem realizadas nem
empolgadas. Esto frustradas. Elas no tm clareza sobre o rumo
da organizao ou sobre suas prioridades. Elas se atolam e se
distraem. A maioria sente que no pode mudar muitas coisas
(COVEY, 2004, p. 5).
Baseado nisso, e com muita razo, sua profisso deve ser
cuidadosamente tratada. As pessoas tero muito tempo livre, o que
vai lev-las a querer ocupar tal tempo de alguma maneira. O tem-
po disponvel precisa ser programado, planejado, executado e con-
trolado como uma organizao.
Reflexo:
Este tempo disponvel precisa ser administrado! Por quem?
Por voc, e no por uma coleo de entidades: organizao
na qual trabalha, clube, academia, etc. Para seguir em fren-
te, importante desenvolver a prtica de projetar cenrios
futuros.
Filion (2004) definiu tais pontos como esferas da vida que
representam as diferentes facetas nas quais a nossa vida dividi-
da. Sendo que para cada uma delas, precisamos definir compro-
missos. O autor define estes compromissos como sistema ecolgi-
co de vida. Veja a Figura 21:
111
Souza (2003, p. 112) diz que a palavra-chave da hierarquizao
de sonhos equilbrio, conseguir equilibrar trabalho e vida pes-
soal. No adianta ser bem-sucedido no trabalho custa de proble-
mas de sade, baixa qualidade de vida e distanciamento da famlia.
RESUMO
Na Unidade 6, tivemos a inteno de provocar e instigar
voc a pensar sobre seus projetos. Trouxemos o pensamento
de estudiosos comportamentais e a inteno de chamar sua
ateno para equilibrar o trabalho com a vida pessoal.
Figura 21: Esferas da vida
Fonte: adaptado pelos autores de Filion (2000)
Convergncia
de Sonhos
Esfera
Empreendedora
Esfera
Profissional
Esfera
Social
Esfera
Criativa
Esfera
Familiar
Esfera
Fsica
Esfera
Intelectual
Esfera
Contributiva
Esfera
Espiritual
Esfera
Material
112
O exerccio a seguir servir para voc comear a praticar a
elaborao de seus projetos pessoais. No perca tempo!
1. Considerando as esferas da vida definidas por Filion (2004)
, determine dois objetivos para cada esfera. Propomos um qua-
dro para facilitar sua tarefa. Veja abaixo:
Quadro 2: Para definir objetivos pessoais
Fonte: adaptado de Filion (2002) e Souza (2003).
Esfera Objetivos
Pensar e
Planejar
(data)
Comear
(data)
Avanar
(data)
Realizar
(data)
1. Material
2. Empreendedora
3. Profissional
4. Social
5. Criativa
6. Familiar
7. Fsica
8. Intelectual
9. Contributiva
10. Espiritual
1.
2.
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1.
2.
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1.
2.
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1.
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1.
2.
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1.
2.
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1.
2.
? ? ? ?
1.
2.
? ? ? ?
Preste muita ateno nos cuidados que recomendamos na ela-
borao dos seus objetivos:
os objetivos devem ser mensurveis: isto , devem
conter em si indicaes que permitam saber quando sero
alcanados;
os objetivos no devem ser ambguos: isto , no de-
vem permitir dupla interpretao;
113
os objetivos devem ser especficos: um objetivo de aten-
der a toda a populao no hospital pode ser excessivamen-
te amplo e indefinido;
os objetivos devem estar situados no tempo: ou seja,
deve conter informaes sobre quando se espera que se-
jam realizados ou concretizados; e
os objetivos devem ser relevantes: ou seja, se alcana-
dos, podem levar a uma mudana ou situao desejada.
114
REFERNCIAS
BELCHIOR, Procpio G. O. Planejamento e elaborao de
projetos. Rio de Janeiro: Companhia Editora Americana, 1972.
BUARQUE, Cristovam; OCHOA, Hugo Javier. Avaliao econmica
de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
COVEY, Stephen R. O 8 hbito: de eficcia a grandeza. Rio de
Janeiro: ELSEUIER, 2004
DE MAIS, Domenico. Desenvolvimento sem trabalho. Rio de
Janeiro: Jos Olmpio. 2001.
FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando (et all). Boa idia! E
agora? So Paulo: Cultura e Editores Associados, 2000.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio
Eletrnico Aurlio. Verso 5.0. 3. ed. por Regis Ltda. 2004.
HANDY, Charles. A era da transformao. So Paulo: Makrom
Books, 1996.
HOLANDA, Nilson. Planejamento e projetos: uma introduo s
tcnicas de planejamento e elaborao de projetos. Rio de Janeiro:
APEC/MEC, 1975.
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Apresenta
informaes geogrficas e populacionais de Florianpolis. Disponvel
em <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 1. fev. 2007.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de Administrao.
So Paulo: Saraiva, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Administrao de projetos:
como transformar idias em resultados. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de projetos. 2. ed.
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MUOZ AMATO, Pedro. Planejamento do Desenvolvimento
Econmico de Pases Subdesenvolvidos. 24. Relaes Pblicas
no Governo Municipal. 1954.
115
Profissionalismo em Gerenciamento de Projetos. Traduo livre do
PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizado na Internet pela PMI MG em
janeiro de 2002. Disponvel em: <www.pmimg.org.br>. Acesso em:
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VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratgico e
Administrao por Projetos. So Paulo: Makron Books, 2001.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos:
estabelecendo diferenas competitivas. 6. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2005.
Caro Cursista!
Chegamos ao final do Curso. evidente que num curso de
45 horas no podemos aprofundar muito a temtica, mas
temos a certeza que voc possui agora elementos suficien-
tes para compreender melhor a elaborao de projetos.
No pare por aqui! importante que voc reflita sobre tudo
que discutimos e se questione sobre importncia de cada
tema, relacionando-os com a sua prtica profissional. Certa-
mente voc vai ver que tem muito por se fazer sua organi-
zao e tambm muito a contribuir.
Foi um enorme prazer poder contribuir com voc!
116
Graduao em Administrao
pela Universidade Federal de Santa
Catarina (1972), Especializao em Or-
ganizao, Sistema e Mtodos pela
UFSC (1992) e Mestrado em Adminis-
trao pela UFSC (2006). Professor do Curso de Admi-
nistrao da UFSC desde 1976.
Atualmente leciona a disciplina de Criao e Desen-
volvimento de Novas Empresas e Administrao de Pro-
jetos no Curso de Graduao em Administrao da
UFSC, tendo orientado mais de 80 trabalhos de conclu-
so de curso.
Atuao Pr ofi ssi onal :
1996-2004 Pr-reitor de assuntos da comunida-
de Universitria da UFSC.
1993-1996 Coordenador do Curso de Graduao
em Administrao da UFSC.
1983-2005 Diretor da Empresa Vida-Produtos
Hospitalares Ltda.
1984-1994 Diretor da Encata Agro Industrial Ltda.
1985-1988 Presidente da Associao Brasileira de
Administrao-Sccional de Santa Catarina.
1984-1988 Presidente da Comisso Tcnica de
Servio do Patrimnio Histrico, Artstico e Natural do
Municpio de Florianpolis.
1979-1980 Secretrio da Secretaria de Adminis-
trao do INAMPS Brasil.
Cur r cul o Lattes Compl eto:
http://lattes.cnpq.br/3342525104950418
117
Altair Acelon Mello
Graduao em Administrao
de Empresas pela Universidade do
Estado de Santa Catarina UDESC
(1987). Graduao em Engenharia
Civil/Sanitria pela Universidade Federal de Santa Ca-
tarina UFSC (1990). Ps-graduao em Auditoria
Contbil e Financeira pela UFSC/FEPESE (1989). Mes-
tre em Engenharia da Produo pela UFSC (1995). Mster
in Economics of The Internationalization of Business and
Finance. Tor Vergata. Universit Degli Studi di Roma.
Roma Itlia (1997-1999). Atualmente cursando Douto-
rado em Engenharia da Produo pela UFSC.
Desenvolveu vrias atividades profissionais em
empresas pblicas e privadas entre elas: CASAN,
HIDROSERVICE LTDA, CAIXA ECONMICA FEDERAL,
IMBRALIT PLANEG S/C LTDA. SCHARF IND. E COM.
LTDA, STET INTERNATIONAL (holding da Telecom It-
lia), BRDE BANCO REGIONAL DE DESENVOLVIMEN-
TO DO EXTREMO SUL.
Tambm atuou como professor em importantes ins-
tituies. Entre elas: Escola Tcnica de Comrcio So
Marcos, Fundao Educacional de Cricima FUCRI /
Universidade do Extremo Sul Catarinense UNESC,
UFSC e Unicersidade do Vale do Itaja UNIVALI. Ori-
entou trabalhos de Graduao e Ps-graduao na
UFSC. Foi Membro da Comisso do Conselho Estadual
de Educao para: aprovao do curso Seqencial de
Administrao: Gesto de Negcios da UNOESC/
Joaaba. 2001; reconhecimento do Curso de Graduao
em Segurana Pblica da UNIVALI ao Centro de Ensino
Superior da Polcia Militar de Santa Catarina. 2002; re-
conhecimento do Curso de Graduao em Administra-
118
o: Habilitao Servios da UNIVALI ao Centro de En-
sino Superior de So Jos SC. 2003; e membro da co-
misso para elaborao de Carta Consulta que propiciou
a transformao da FUCRI em UNESC Universidade
do Extremo Sul de Santa Catarina. 1993.
Atualmente Superintendente da Fundao de Es-
tudos e Pesquisas Scio-Econmicos FEPESE (respon-
svel pela rea de projetos, consultorias e negcios
corporativos).

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