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TEMA 3. EL MERCADO Y EL ENTORNO

1. Conceptos tericos


a. Glosario:
Amenaza: Es aquel factor cuyas consecuencias potenciales sobre los
resultados de una empresa pueden ser negativas
Anlisis PESTEL: Es una herramienta de planificacin estratgica que
permite examinar el impacto en la empresa de los factores que recoge y
establecer la interrelacin que existe entre ellos. Dichos factores son los
polticos, econmicos, socioculturales, tecnolgicos, medioambientales y
legales.
Competencia: Es el grado de rivalidad existente entre las empresas de un
mercado, y que ser determinante para establecer precios y cualidades de
los productos por las mismas.
Concurrencia: Nmero suficientemente significativo de vendedores y
compradores con libertad de acceso, movilidad y salida de un mercado.
Conjuntamente constituyen la oferta y la demanda de dicho mercado,
determinando el precio final.
Entorno: El entorno de una empresa est compuesto por todos los
factores externos a la empresa. Se dice que un factor del entorno es
estratgico cuando tiene, o puede tener en el futuro, una incidencia
importante sobre los resultados empresariales.
Entorno general: es aquel entorno comn a todas las empresas que
trabajan en un mbito social, econmico, poltico y tecnolgico comn.
TEMA 3: EL MERCADO Y EL ENTORNO
3.1. LA ORIENTACIN DELA EMPRESA AL MERCADO:
CONCEPTO Y CLASES
3.2. LA COMPETENCIA: ESTRUCTURAS DEMERCADO.
3.3. CONCEPTO Y NATURALEZA DEL ENTORNO.
3.4. EL ENTORNO GENERAL DELA EMPRESA
3.5. EL ENTORNO ESPECFICO DELA EMPRESA

& IBORRA, M.; DAS, A.; DOLZ, C.; FERRER, C. (2007): Fundamentos de
Direccin de Empresas. Conceptos y Habilidades Directivas. Thomson,
Madrid.
Captulo 5
2
Entorno competitivo: es aquel que depende de la actividad que desarrolla
una empresa y, por tanto, es compartido por todas las empresas que
trabajan en un mismo negocio, por las que compiten entre s por cubrir
sus bienes y servicios las mismas necesidades.
Mercado: El mercado puede definirse desde una perspectiva geogrfica,
siendo ste el lugar fsico donde se realizan ciertas relaciones de
intercambio, y desde una perspectiva econmica, definindose el mercado
como un conjunto de demandantes, oferentes, productos, precios y
condiciones contractuales (formas y plazos de entrega, garantas)


TEMA 3. EL MERCADO Y EL ENTORNO

1.1. La orientacin de la empresa al mercado.
a) Asignacin de recursos
Desde el punto de vista del enfoque estratgico en la empresa, sta puede adoptar
decisiones estratgicas, tcticas y operativas.
- Decisiones estratgicas: normalmente implican asignacin de recursos
importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la organizacin, se
trata de decisiones con una alta complejidad e incertidumbre.
- Decisiones tcticas: su objetivo es movilizar los recursos de la asignacin para
desarrollar las decisiones estratgicas.
- Decisiones operativas: son rutinarias y repetitivas, lo que permite su
programacin, y en caso de desviaciones se puede corregir rpidamente.
La estrategia permite adaptar la Empresa a su entorno; eso requiere conocer las
oportunidades y amenazas (anlisis externo) y valorar los puntos dbiles y fuertes de
la Empresa (anlisis interno)

b) Aos 70
Hasta 1970, la poca est dominada por la orientacin al producto: la atencin de la
empresa est enfocada sobre los aspectos industriales y financieros.
A partir de los 70, la crisis industrial desencadena un proceso liberalizador y
desregulador de los mercados naciones e internacionales, lo que implica un
incremento de la competencia y un cambio, lo que implica que esta poca se halle
dominada por la orientacin al mercado.

c) Concepto de mercado y clases
El mercado puede definirse desde una perspectiva geogrfica, siendo ste el lugar
fsico donde se realizan ciertas relaciones de intercambio, y desde una perspectiva
econmica, definindose el mercado como un conjunto de demandantes, oferentes,
productos, precios y condiciones contractuales (formas y plazos de entrega,
garantas)
Las clases de mercados son las siguientes:
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1.2. La competencia: estructuras de mercado
a) Competencia y concurrencia
- Competencia: Es el grado de rivalidad existente entre las empresas de un
mercado, y que ser determinante para establecer precios y cualidades de los
productos por las mismas.
- Concurrencia: Nmero suficientemente significativo de vendedores y
compradores con libertad de acceso, movilidad y salida de un mercado.
Conjuntamente constituyen la oferta y la demanda de dicho mercado,
determinando el precio final.
Condiciones del mercado de competencia perfecta:
- Que los productos sean homogneos
- Que no existan restricciones de producto por parte de los oferentes
- Que exista informacin perfecta sobre todas las transacciones del mercado
4
- Que exista libre concurrencia, es decir que haya muchos vendedores y
compradores con libertad acceso, movilidad y salida del mercado.
- En consecuencia, que no existan restricciones, acuerdos o controles.

b) Estructuras de mercado


c) Evolucin de sectores
1.3. Concepto y naturaleza del entorno
a) Concepto de entorno
El entorno est compuesto por todos aquellos factores que, siendo externos a una
empresa, tienen o pueden llegar a tener una incidencia sobre sus resultados. En esta
definicin hay dos aspectos importantes:
- El primero de ellos es que la empresa no controla los factores del entorno
porque no estn en su mbito interno. La empresa puede intentar elegir un
entorno que le sea favorable, puede aprovechar determinados factores del
entorno, puede intentar incidir, o incluso influir en la evolucin de su entorno,
pero no puede controlar su entorno.
- El segundo de ellos es que el entorno est formado por todos aquellos
factores, externos a la empresa, que inciden o pueden llegar a incidir en sus
resultados. Para que un factor sea considerado un factor del entorno de una
5
empresa, debe tener implicaciones para la misma, en la actualidad o en el
futuro.
No obstante, solo algunos de los factores que existen en el entorno pueden ser
considerados estratgicos. Se denominan factores estratgicos a aquellos que
pueden tener un impacto relevante en los resultados de la empresa.
Las consecuencias que un factor estratgico puede tener sobre los resultados de
una empresa pueden ser positivas o negativas. En el primer caso, se dice que el
factor del entorno representa una oportunidad para la empresa. En el segundo
caso, se dice que ese factor representa una amenaza.
Para hacer operativo el anlisis del entorno es conveniente diferenciar dos tipos
de entorno: el entorno general y el entorno competitivo. El primero, el entorno
general, es comn a todas las empresas que trabajan en un mbito social,
econmico, poltico y tecnolgico comn. Normalmente es comn a todas las
empresas que trabajan en un mismo pas, ya que se encuentran en un mismo
contexto de expectativas econmicas, comparten un marco institucional, poltico y
legislativo similar, reciben los mismos cambios sociales y culturales de la poblacin
y se encuentran con una infraestructura tecnolgica parecida. El segundo, el
entorno competitivo tambin denominado entorno especfico, es distinto para
cada sector de actividad empresarial. Depende de la actividad que desarrolla una
empresa y, por tanto, es compartido por todas las empresas que trabajan en un
mismo negocio, por las que compiten entre s por cubrir sus bienes y servicios las
mismas necesidades.
Distinguimos entre dimensiones del entorno (socio-cultural, econmica,
tecnolgica y poltico-legal), que convierten a la empresa en un sistema abierto a
su entorno (en el que influye y del que recibe influencias) y los niveles del entorno
(global, internacional, pas, regional y local)

1.4. El entorno general de la empresa
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a) Anlisis PEST
Es una herramienta de planificacin estratgica que permite examinar el impacto en la
empresa de los factores que recoge y establecer la interrelacin que existe entre ellos.
Los resultados que produce se pueden emplear para aprovechar las oportunidad que
ofrece el entorno y para hacer planes de contingencia para enfrentar las amenazas
cuando estn preparando os planes estratgicos y el plan de negocios.
Las fuerzas del macro-entorno estn conformadas por factores polticos, econmicos,
sociales y tecnolgicos sobre los que la empresa no tiene control directo. Estos
factores constituyen el marco de referencia para desarrollar el denominado anlisis
PEST

DIMENSIN POLTICO-LEGALES
- Legislacin Fiscal, Laboral, Legal, Econmico-Administrativa
- Normativa Tcnico-Industrial y Sanitaria

DIMENSIN ECONMICA
- Dotacin de Recursos Humanos
- Dotacin de Recursos Financieros y Tcnicos
- Dotacin de Recursos Energticos
- Tasas de Paro y de Inflacin
- Crecimiento del PIB
- Evolucin de la Balanza de Pagos

DIMENSIN SOCIO CULTURALES
- Tradiciones y cultura
- ndices de conflictividad social
- Caractersticas Psico-sociales de los Recursos Humanos
- Papel de los sindicatos y asociaciones ciudadana.
DIMENSIN TECNOLGICA
- Nivel de desarrollo de Nuevas Tecnologas
- Poltica de Innovacin y Presupuestos de I+D
- Tejidos Industrial y Servicios Sofisticados de Apoyo Empresarial.


b) Anlisis PESTEL
El nuevo siglo ha demandado una nueva ampliacin y el paso del anlisis PEST al
anlisis PESTEL.
El entorno general de una empresa engloba todos aquellos factores del contexto
econmico, social, legislativo, institucional o tecnolgico en el que opera una empresa.
Normalmente, todas las empresas que operan en una misma nacin comparten el
mismo contexto econmico, social, poltico. Legal, ecolgico y tecnolgico. Sin
embargo, ese contexto, o algunos de los factores que lo componen, cambian cuando la
empresa internacionaliza su actividad. En el anlisis del entorno general se suelen
diferenciar seis grupos de factores econmicos, los polticos, los socioculturales, los
tecnolgicos, los ecolgicos y los legales. A este anlisis se le conoce tambin como
anlisis PESTEL, por las siglas de los seis factores que lo componen:
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Los factores polticos incluyen factores como el tipo del sistema poltico
vigente, la transparencia, solidez y madurez del sistema poltico y la
estabilidad del Gobierno de la nacin.
Los factores econmicos recogen aquellas variables macroeconmicas que
permiten evaluar la situacin actual y futura de una economa determinada.
Los factores socioculturales recogen el conjunto de variables de naturaleza
social y cultural que afectan a las empresas de un pas.
Los factores tecnolgicos del entorno general recogen el conjunto de
infraestructuras tecnolgicas de un pas.
Los factores ecolgicos o medioambientales incluyen desde la concienciacin
ecolgica de los consumidores, pasando por el crecimiento de las asociaciones
y partidos de corte ecologista, a la aparicin de normativa y legislacin, de
todo tipo en materia medioambiental.
Los factores legales recogen el conjunto de factores que permiten definir el
sistema institucional de una nacin determinada. Es decir, las normas que
rigen las relaciones econmicas, jurdicas y sociales entre los diferentes
participantes en esos pases. Incluye, no solo la legislacin en materia laboral
(regulaciones sobre salario mnimo, condiciones de trabajo, edad mnima
laboral), sino tambin en materia fiscal (por ejemplo, regulacin sobre el
impuesto de sociedades o el tratamiento fiscal de la empresa familiar)

1.5. El entorno especfico de la empresa
El entorno competitivo, tambin denominado entorno especfico, incluye todos aquellos
factores externos a una empresa que pueden incidir sobre sus resultados y que dependen
de la actividad desempeada por la misma. Por tanto, cada empresa deber llevar a cabo
un anlisis de entorno competitivo para cada una de las actividades o negocios en las que
tiene presencia. Como su propio nombre indica, el entorno competitivo hace referencia a
todos los factores estratgicos que dependen de dnde compite la empresa.

a) Los niveles competitivos del entorno son los siguientes:

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b) Las dimensiones del entorno competitivo son las siguientes:
Competidores Nacionales
Competidores Internacionales
Nuevos Competidores
Clientes
Proveedores
Nuevos Productos
Administraciones Pblicas
Propietarios
Agentes Sociales


c) La empresa, ante la aparicin de las fuerzas competitivas, tiene una respuesta: la
direccin estratgica. Estas fuerzas competitivas se subdividen en:
LA COMPETENCIA ACTUAL queda determinada por el n de Competidores y su
rivalidad, la evolucin y elasticidad de la demanda, la estructura de costes y la
diversidad de estrategias.
LA COMPETENCIA POTENCIAL est representada por la amenaza de entrada al sector,
bien de nuevos competidores, bien de nuevos productos sustitutivos.
LOS AGENTES FRONTERA son ciertos agentes econmicos y sociales que tienen
influencia en las decisiones de la empresa.





Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980)
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Este modelo permite abordar, de forma sistemtica, las principales cuestiones
relativas al anlisis de la estructura de un sector industrial, as como el atractivo que
dicho sector puede tener para las empresas que operan en l o que desean operar.
Definimos cada una de las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter.

1. Los competidores o rivales en un sector industrial son todas las empresas
que utilizan una tecnologa similar para cubrir unas determinadas
necesidades, en el mismo mercado.
2. Las empresas de productos sustitutos son empresas que fabrican
productos o realizan servicios que cubren las mismas necesidades, pero
con procesos tecnolgicos diferentes.
3. Los nuevos entrantes o nuevos competidores incluyen a todas las empresas
que quieren o estn en condiciones de pasar a ser empresas competidoras.
4. Los proveedores son todas las empresas que cubren las necesidades de
materia prima, maquinaria, personal, etc., que tiene el sector industrial.
5. Los clientes de un sector industrial estn integrados por todas aquellas
personas o empresas que son compradoras directas del producto que
comercializa el sector.









Modelo de las diez fuerzas competitivas de Bueno
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Por su parte Bueno (1991), propone un modelo de anlisis de las diez fuerzas
competitivas, en base a tres elementos estructurales: competencia actual,
competencia potencial (amenazas competitivas) y el poder negociador de los agentes
fronteras (proveedores, clientes, propietarios, poderes pblicos, poder social).



2. Aplicacin a la realidad
a. Vdeos:
Vdeo realizado por estudiantes sobre el entorno:
http://www.youtube.com/watch?v=l4JzvEDxs8M
En este video el locutor define el entorno de la empresa, los factores que
influyen en el devenir de una empresa y las fuerzas de Porter, as como la
tcnica FODA.
En mi opinin, los conceptos tratados en el video estn bien redactados y
explicados, si bien no existe un claro nexo de unin entre los temas
expuestos.
Vdeo sobre anlisis PESTEL en ingls:
http://www.youtube.com/watch?v=elLS8NMpLw8
Este video, que trata acerca del anlisis PESTEL, comentado
anteriormente, es fcilmente entendible, puesto que el locutor habla un
ingls claro y a una velocidad razonable. Los conceptos se han
comprendido, aunque los trata desde una perspectiva general y sin
tecnicismos.


b. Fuentes de documentacin:
11
En el Centro de Documentacin estadstica de la UAM se encuentran las
principales bases de datos con informacin estadstica y documentacin sobre
aspectos econmicos y empresariales:
http://biblioteca.uam.es/cdestadistica/informacionbibliografica.html
El anlisis se ha llevado a cabo en una hoja aparte


c. Datos y estadsticas.
El Instituto nacional de estadstica ofrece los datos sobre distintos aspectos de la
sociedad espaola que pueden ser tiles para realizar un anlisis del entorno.
http://ine.es/
Qu datos no podras encontrar en el INE para realizar un anlisis PEST?
En el Centro de Documentacin estadstica de la UAM se encuentran las
principales bases de datos con informacin estadstica y documentacin sobre
aspectos econmicos y empresariales.
Respecto a los factores polticos, no se podran encontrar en el INE el tipo,
caractersticas y estabilidad del sistema poltico vigente (s la confianza en el
sistema poltico por edad, sexo o por nivel de formacin alcanzado), as como la
transparencia, solidez y madurez del sistema poltico del Gobierno de la nacin, las
probabilidades de cambio (si bien se puede intuir en relacin en las encuestas
acerca de la confianza en dicho sistema poltico) o la tendencia ms o menos
intervencionista del gobierno
Respecto a los factores econmicos, no se podra encontrar el crecimiento
esperado del PIB (si el PIB vigente), las expectativas de crecimiento del ahorra y la
inversin o las tasas esperadas de inflacin.
12
Respecto a los factores socioculturales, el INE es una buena herramienta de
bsqueda, puesto que aporta informacin acerca de la evolucin de las pirmides
de poblacin, las tasas de natalidad y mortalidad o la evolucin de la emigracin y
la inmigracin. No puede predecir, en cambio, otros aspectos, como los cambios
sociales que se van a producir en el comportamiento de esa poblacin o la
aparicin de nuevos valores o cambios en la jerarqua de los existentes.
Por ltimo, respecto a los factores tecnolgicos, el INE s que es capaz de recoger
el conjunto de infraestructuras tecnolgicas de un pas.

d. Casos reales: CASO SOL MELI
RESULTADOS TERCER TRIMESTRE 2001 SOL MELI
Los extraordinarios sucesos acaecidos el pasado 11 de septiembre han tenido un
impacto muy negativo en el rendimiento de nuestros hoteles durante el ltimo
trimestre de 2001, especialmente en los destinos a larga distancia, las zonas con
una alta exposicin a la clientela norteamericana y los pases con incertidumbre
poltica y religiosa.
En nuestros hoteles vacacionales de Latinoamrica, los resultados han sido
duramente reducidos por las cancelaciones de los clientes americanos, as como la
cada de turistas europeos hacia Latinoamrica y el Caribe. Esto se refleja en un
descenso de del 32% y 38% en Revpar
1
y EBITDA
2
respectivamente durante el
ltimo trimestre.
El impacto sobre Sol Meli de los ataques terroristas y sus repercusiones en el
ltimo trimestre de 2001 dependen de la zona y el tipo de hoteles afectados, es
decir, urbano frente a vacacional.
En la Divisin Amrica, pese a que la compaa carece de hoteles en EEUU, Sol
Meli est sufriendo de manera acusada el descenso en sus hoteles vacacionales
en Mxico y Repblica Dominicana. Las razones son su alto grado de dependencia
de los turistas americanos y la reticencia de los viajeros europeos a realizar viajes
de larga distancia. Adems, la compaa est percibiendo un descenso en la
demanda por parte de nuestros principales clientes en Latinoamrica: Argentina y
Brasil, debido a la situacin econmica en la regin.
La compaa ha advertido un efecto similar en la Divisin de Cuba, bsicamente
debido a la reticencia de los clientes europeos y canadienses a realizar largos
viajes. Esta situacin se ha visto agravada desgraciadamente por el impacto del
huracn Michelle, que ha afectado la regin de los Cayos donde hay siete hoteles
en funcionamiento, y en Varadero, donde otros siete hoteles de la compaa.
Dentro de la Divisin Europa Vacacional, durante el mes de septiembre, la
compaa se ha beneficiado del inmediato flujo de clientes europeos procedentes
del norte de frica y de Oriente Medio hacia Espaa, considerado como destino

1
Ratio utilizado en la industria hotelera para valorar el rendimiento financiero de un establecimiento o una cadena.
2
Indicador financiero que se obtiene a partir del Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias de una
empresa.
13
refugio. La compaa considera que este efecto continuar a lo largo de 2002. Sin
embargo, durante los meses de octubre y noviembre nuestros hoteles
vacacionales en Espaa han sufrido un descenso en las reservas as como un ligero
aumento en las cancelaciones de vuelos debido a la actual situacin de
incertidumbre: los Tour Operadores estn reduciendo en este momento el
nmero de rutas y Sol Meli, como otras compaas, ha adelantado el cierre de
invierno, de algunos de sus hoteles vacacionales en las Islas Baleares y la Costa del
Sol.
Respecto a la Divisin Europa Urbana, despus del 11 de septiembre y durante el
resto del dicho mes, los hoteles urbanos en Espaa vieron reducidos sus niveles de
ocupacin en un 8%. Esto se ha visto recuperado de forma sustancial durante el
mes de octubre. Las perspectivas a corto plazo para las ciudades espaolas
continan siendo buenas debido a la positiva evolucin de la economa espaola
en comparacin con el resto de los integrantes de la UE y la limitada dependencia
de los visitantes norteamericanos. La clientela de los hoteles urbanos en Espaa
procede principalmente de territorio nacional y stos siguen viajando dentro del
pas a un ritmo normal. No obstante, aquellos hoteles con una presencia de
visitantes norteamericanos significativa, como el Meli Castilla y los hoteles del
rea de la Gran Va madrilea, se estn viendo afectados por la situacin actual.
Adems, se est notando una desaceleracin en la actividad referente a
convenciones y congresos, as como la cancelacin de la convencin de la ASTA
Sociedad Americana de Agencias de Viaje cuya celebracin estaba prevista en
Sevilla.

RESULTADOS TERCER TRIMESTRE 2009 SOL MELI
Los indicadores del sector Turismo estn cayendo ms de lo esperado. Nuestra
industria es extremadamente sensible al PNB, y el decremento del RevPar en las
mayores ciudades del mundo se est expandiendo.
Aunque el funcionamiento de la demanda de ocio no es muy positivo, la
perspectiva es comparativamente mejor a nivel agregado. Este ao no se espera
que los turistas europeos abandonen sus vacaciones de verano, pero tendern a
ahorrar disminuyendo su periodo de estancia, buscarn valor aadido, viajarn a
lugares ms cercanos y menos caros u optarn por hoteles de categoras ms
bajas. Este verano se espera que ms del 50 por ciento de las reservas se hagan en
el ltimo momento.
La actual situacin financiera est marcada por la concentracin de deuda de las
compaas en los bancos espaoles y en los activos de las empresas. Actualmente,
menos del 20% del total de la deuda est sostenida por los activos de la compaa.
Los grandes bancos espaoles hasta ahora han sabido tratar mucho mejor la crisis
que bastantes de sus rivales en el extranjero.
En el actual entorno, es prcticamente imposible dar una fecha para la
recuperacin del sector, unida, como es lgico, a la recuperacin econmica
global. Independientemente de lo anteriormente dicho, estamos convencidos de
que Sol Meli est respondiendo con un correcto establecimiento de medidas
14
incluidas en el Plan de Contingencia de la Compaa para llevar una Direccin
correcta en el actual entorno que nos rodea. Estas medidas persiguen los
siguientes objetivos: 1) Ingresos, 2) Optimizacin de costes, 3) Gestin de riesgos y
4) Direccin de Flujos de caja y Equilibrio financiero.
La respuesta de Sol Meli a la actual crisis financiera tambin ha involucrado a la
direccin. La situacin requiere de la mxima flexibilidad, precisin en la toma de
decisiones y una visin en la direccin del da a da. Actualmente, la compaa est
haciendo un gran esfuerzo para asegurar que Sol Meli saldr de esta situacin en
buena forma, lo cul es el principal objetivo del Vicepresidente de la compaa. El
nico riesgo que se prev se limita a las actuales condiciones de mercado y a la
carencia de visibilidad de lo que puede ocurrir en un futuro.
Fuente: Informes anuales y trimestrales Sol Meli. www.inversores.solmelia.com

CUESTIONES:

1. Cules son los factores del entorno que han estado presentes en ambos periodos?
En el primer periodo (tercer trimestre de 2001), han estado presentes los siguientes
factores del entorno:
Los atentados terroristas del 11 de septiembre, que provocaron
cancelaciones de los clientes americanos, as como la cada de turistas
europeos hacia Latinoamrica y el Caribe.
Recesin econmica en pases como Argentina o Brasil.
Condiciones meteorolgicas adversas, como el huracn Michelle, que ha
afectado la regin de los Cayos donde hay siete hoteles en
funcionamiento, y en Varadero, donde constan otros siete hoteles de la
compaa.
Presencia de guerras en el norte de frica y de Oriente Medio, con pases
beligerantes cuya poblacin han huido hacia Espaa, considerado destino
refugio.
La situacin de incertidumbre social, que ha llevado a que los hoteles
vacacionales en Espaa hayan sufrido un descenso en las reservas as
como un ligero aumento en las cancelaciones de vuelos.
Desaceleracin en la actividad referente a convenciones y congresos, as
como la cancelacin de la convencin de la ASTA, que iba a tener lugar en
Sevilla.

En el segundo periodo (tercer trimestre de 2009), han estado presentes los siguientes
factores del entorno:
Recesin econmica global, que provoca la tendencia de los viajeros a
ahorrar disminuyendo su periodo de estancia, buscando valor aadido,
viajando a lugares ms cercanos y menos caros u optando por hoteles de
categoras ms bajas (este ltimo factor se engloba dentro del entorno
especfico o competitivo).

15

2. Realice un anlisis comparativo de los dos aos.
Tanto en el 2001 como en el 2009, se ha producido un descenso en Revpar
3
y EBITDA,
concretamente un 32% y 38% respectivamente en el 2001, sin especificarse el
descenso exacto en el 2009.
Respecto a lo anteriormente expuesto, es notoria la cantidad de factores que
produjeron dichos datos en el 2001, desde las condiciones meteorolgicas hasta la
presencia de conflictos blicos en diversos pases, mientras que en el 2009, el nico
factor que provoca el descenso de los indicadores sealados es la crisis econmica
global.

3. Ejercicios prcticos: Realiza un anlisis PEST y de las fuerzas competitivas de la empresa
del empresario seleccionado en el ejercicio del tema 2.
Se ha escogido la empresa Inditex, puesto que no se ha encontrado informacin suficiente
para valorar la empresa DiverXo.
Respecto anlisis PEST de Inditex, se comentan los siguientes factores:
Factores polticos:
- El Grupo Inditex tiene su propio cdigo de conducta que incluye
todas las pautas a seguir e influye en todas sus actividades de
fabricacin, distribucin y venta en todo el mundo.
- Los principales criterios que definen su acuerdo con la
Responsabilidad Social Corporativa como la buena fe, el dilogo y
la transparencia.
- Colaborar con las comunidades locales, nacionales e
internacionales en los que opera.

Factores econmicos:
- A pesar de la recesin econmica y la consiguiente reduccin de la
renta disponible de Inditex ha mantenido su crecimiento. Esto
puede atribuirse a su capacidad para adaptarse a las necesidades
de los consumidores.
- Existen diferencias entre los pases en los que opera.
- Espaa es lder en el mercado, seguida de Francia Portugal Italia...
- En lo que respecta al Reino Unido, el crecimiento de las ventas se
vio afectado por los tipos de cambio (los malos resultados de la
libra esterlina frente al euro), como resultado de este Inditex
registr un crecimiento en 2008 y 2009.
- Los Otros factores como la importacin y las tasas de exportacin
pueden afectar su rendimiento.






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Factores sociales
- El grupo Inditex conocido por su fuerte conciencia social y la
caridad. Ejemplos de esto es que el grupo contribuir con 1
milln para el fondo de ayuda para Japn tras la situacin de
emergencia que vive el pas como lo hicieron en el pasado con
Hait.
- Inditex opera a nivel internacional lo que significa la adaptacin a
diversas culturas y personas de diferentes edades en estos pases.
La compaa llega a todos estos mercados de destino a travs de
los diferentes estilos, tamaos y precios que se pueden encontrar
entre sus tiendas, cada uno centrado en un tipo diferente de
pblico
- Esta compaa "abre la puerta" de la moda de todo el mundo
gracias a sus precios asequibles.

Factores tecnolgicos
- Se ha logrado combinar la tecnologa y el medio ambiente que
culmin con la creacin del modelo de tienda ecoeficiente. Esto
significa la bsqueda de nuevos equipos de iluminacin de bajo
consumo y sistemas altamente eficientes de acuerdo con este
modelo.
- Su sistema de logstica se basa en un software diseado por los
equipos de la empresa. Esto significa que el tiempo entre la
recepcin del pedido en el centro de distribucin hasta la entrega
de la mercanca en la tienda es un promedio de 24 horas para las
tiendas de Europa y un mximo de 48 horas para las tiendas en
Amrica o Asia.
- La compaa ha creado sitios web separados para cada una de sus
marcas. En cada web se puede ver los catlogos virtuales de los
diferentes productos que ofrecen (ropa, accesorios,
zapatos.).Tambin se puede comprar en lnea, que ha sido una
innovacin reciente.

4. Evaluacin:
a) 2 Preguntas tericas
1. Defina anlisis PEST y enumere los factores que recoge
Es una herramienta de planificacin estratgica que permite examinar el impacto en la
empresa de los factores que recoge y establecer la interrelacin que existe entre ellos.
Los resultados que produce se pueden emplear para aprovechar las oportunidad que
ofrece el entorno y para hacer planes de contingencia para enfrentar las amenazas
cuando estn preparando os planes estratgicos y el plan de negocios.
Las fuerzas del macro-entorno estn conformadas por factores polticos, econmicos,
sociales y tecnolgicos sobre los que la empresa no tiene control directo. Estos
17
factores constituyen el marco de referencia para desarrollar el denominado anlisis
PEST.

2. Explique el concepto de entorno y especifique sus clases
El entorno est compuesto por todos aquellos factores que, siendo externos a una
empresa, tienen o pueden llegar a tener una incidencia sobre sus resultados. En esta
definicin hay dos aspectos importantes:
- El primero de ellos es que la empresa no controla los factores del entorno
porque no estn en su mbito interno. La empresa puede intentar elegir un
entorno que le sea favorable, puede aprovechar determinados factores del
entorno, puede intentar incidir, o incluso influir en la evolucin de su entorno,
pero no puede controlar su entorno.
- El segundo de ellos es que el entorno est formado por todos aquellos
factores, externos a la empresa, que inciden o pueden llegar a incidir en sus
resultados. Para que un factor sea considerado un factor del entorno de una
empresa, debe tener implicaciones para la misma, en la actualidad o en el
futuro.
No obstante, solo algunos de los factores que existen en el entorno pueden ser
considerados estratgicos. Se denominan factores estratgicos a aquellos que
pueden tener un impacto relevante en los resultados de la empresa.
Las consecuencias que un factor estratgico puede tener sobre los resultados de
una empresa pueden ser positivas o negativas. En el primer caso, se dice que el
factor del entorno representa una oportunidad para la empresa. En el segundo
caso, se dice que ese factor representa una amenaza.
Para hacer operativo el anlisis del entorno es conveniente diferenciar dos tipos
de entorno: el entorno general y el entorno competitivo. El primero, el entorno
general, es comn a todas las empresas que trabajan en un mbito social,
econmico, poltico y tecnolgico comn. Normalmente es comn a todas las
empresas que trabajan en un mismo pas, ya que se encuentran en un mismo
contexto de expectativas econmicas, comparten un marco institucional, poltico y
legislativo similar, reciben los mismos cambios sociales y culturales de la poblacin
y se encuentran con una infraestructura tecnolgica parecida. El segundo, el
entorno competitivo tambin denominado entorno especfico, es distinto para
cada sector de actividad empresarial. Depende de la actividad que desarrolla una
empresa y, por tanto, es compartido por todas las empresas que trabajan en un
mismo negocio, por las que compiten entre s por cubrir sus bienes y servicios las
mismas necesidades.

b) 1 Pregunta terica aplicada a situaciones empresariales
1. Mara es duea de una pequea cafetera en Denia. Los vecinos suelen ir por las tarde
a merendar en cafeteras y panaderas, sobre todo en verano, donde adems de los
adultos, los nios consumen helados y bebidas fras hasta altas horas de la noche. En
cambio, durante el invierno, la afluencia de pblico se reduce significativamente. Los
productos necesarios para preparar la comida que sirve los compra en el mercado
tradicional de su pueblo. Existe una panadera a unas manzanas del local de Mara, que
18
tiene una oferta similar, pero cierra ms temprano y no cuenta con tantas mesas. Sin
embargo, a 1 km una cadena internacional de cafeteras ha inaugurado un nuevo local,
que ya es conocido por clientes de la universidad. Especifique el entorno general y el
competitivo de la cafetera.
a) Entorno general
Las variables econmicas, polticas, demogrficas, socioculturales y climticas
influyen en cualquier cafetera de Denia de manera similar y Mara o cualquier otra
empresaria tendrn que adecuarse a estas condiciones sin poder modificarlas o
influir en ellas.
Economa: en funcin de la situacin econmica del pas, existe menos empleo y si
los precios de los productos suben, los clientes habituales reducirn sus salidas y
consumos en la calle.
Clima: En Denia, por su cercana al mar, en invierno la sensacin de fro y humedad
es mucho mayor que en otros distritos, por lo que no se acostumbra a salir por las
noches en los meses de diciembre, enero y febrero.
b) Entorno especfico
En el anlisis del entorno competitivo, son tres los elementos que se deben
analizar: los clientes, los proveedores y los competidores, con el mismo nivel de
importancia pues el xito del negocio depender del poder de negociacin de cada
uno de estos elementos.
Clientes: Si los clientes son muy pocos y tienen muchas alternativas de eleccin,
entonces Mara tendr que hacer muchas actividades y ofrecer muy buenos
productos y un excelente servicio para atraer a su clientes y retenerlos.
Sin embargo, si fuera la nica cafetera, o la mejor de todas en Denia, sus
posibilidades son mayores, es decir tiene un alto poder de negociacin frente a
sus clientes.
Proveedores: Generalmente las cafeteras no tienen problemas de abastecimiento,
dado que los productos pueden conseguirse fcilmente.
Los precios a los que podran conseguir sus produtos dependern de la relacin
que tengan con los proveedores y de las cantidades de compra. Mara debe
conseguir el mejor precio a la mejor calidad, para tener productos de excelente
calidad y as atraer a sus clientes.
Adems, un buen precio de compra le permitir cobrar un menor precio a sus
clientes y por lo tanto estar en mejores condiciones para competir con otras
cafeteras y obtener mayores mrgenes de ganancia.
La competencia: Todo empresario debe identificar y analizar profundamente a sus
competidores actuales y potenciales, es decir a aquellos con los que est
actualmente compitiendo pero tambin a aquellos que podran representar una
competencia en el corto o mediano plazo. Por ejemplo, si Mara tuviera otra
cafetera muy cerca con caractersticas muy similares sus clientes podran elegir
entre una u otra. En este caso, la competencia representara una amenaza y Mara
tendra que pensar en diversas actividades, promociones, productos y servicios
diferenciados, que atraigan a los consumidores, es decir que hagan que los clientes
elijan a su cafetera frente la otra alternativa.




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c) 5 Preguntas tipo test
1. Cul de estos no es un factor recogido en el anlisis PEST
a) Social
b) Ecolgico
c) Poltico
d) Tecnolgico
2. Los mercados monopolistas se engloban dentro de la clasificacin de mercados
segn
a) Competidores
b) Compradores
c) Tipo de producto
d) Momento de la transaccin
3. Desde el punto de vista del enfoque estratgico en la empresa, cul de las
siguientes no es decisin adoptada por la empresa?:
a) Estratgica
b) Aleatoria
c) Tctica
d) Operativa
4. Cul no es una fuerza competitiva segn Porter?
a) Clientes
b) Proveedores
c) Competidores
d) Directivos
5. Cul no es condicin del mercado de competencia perfecta?:
a) Que los productos sean homogneos
b) Que no existan restricciones de producto por parte de los oferentes
c) Que exista un monopolio de oferta
d) Que exista libre concurrencia, es decir que haya muchos vendedores y
compradores con libertad acceso, movilidad y salida del mercado.