1. Revisin de literatura Los conflictos y el poder han existido prcticamente desde que el hombre apareci en la tierra. Desde la poca del hombre antiguo, existan conflictos entre personas y entre grupos as como personas ms poderosas que otras o personas ms fuertes que otras. En tal sentido, los primitivos se organizaban en clanes y tenan una necesidad de supervivencia. Cuando otras personas entraban en su territorio, resolvan el conflicto por medio de la violencia y ganaba el ms fuerte. De esta manera, a lo largo de la historia, el hombre se ha esforzado constantemente por obtener el poder y ejercerlo. Cabe mencionar que el poder no es cualidad de una sola persona, sino que el poder comprende necesariamente una relacin entre dos o ms personas. Por otro lado, antiguamente se pensaba que los conflictos eran malos y deban evitarse, pero ahora se sabe que, en realidad, los conflictos son inevitables. Si recordamos algunos conflictos que han surgido en nuestro pas, podemos remontarnos a la poca de los Incas y la conquista espaola, en donde se desat una guerra civil que marc el fin del Tahuantinsuyo y en donde qued claramente establecido quienes tenan el poder. Ya en la Repblica, tambin podemos citar otros conflictos como enfrentamientos polticos, golpes de Estado, problemas limtrofes con pases vecinos, slo por dar algunos ejemplos. Lo que s podemos decir acerca de los conflictos es que algunos traen consecuencias negativas, pero lo que se debe hacer es tratar de utilizar el conflicto como un medio para buscar soluciones creativas para el cambio e innovar. Etimolgicamente, la palabra conflicto proviene del latn conflictus que significa combate, pelea o lucha y la palabra poder, proviene del latn potere que significa ser capaz. Cabe recalcar que el conflicto posee un carcter social, por lo que las teoras que lo describen surgen a partir el siglo XIX, con Karl Marx y Friedrich Engels haciendo alusin a los conflictos de las clases sociales. Aos ms tarde, Ralf Dahrendorf plantea que el conflicto se manifiesta como una lucha de grupos sociales y no entre clases sociales. Luego Talcott Parsons postula una teora estructural funcionalista, en donde las relaciones de cooperacin, constituyen el eje de la sociedad y el conflicto es slo un malentendido. Ya entre los aos 50 y 70, las teoras que surgieron se enfocaron a aspectos de tensin provocada por procesos socioeconmico, poltico y psicolgico. Entre los principales exponentes estaban Emile Durkheim y Ted Gurr, entre otros, para que despus, a partir de los aos 70 y 80, surjan las teoras modernas de Mancar Olson y Charles Tilly. Posteriormente otros autores, en los aos 90, comienzan a abordar el tema del manejo de conflictos dentro de las organizaciones, tal como lo hace Kenneth Thomas. * Algunas definiciones de conflicto Existen diversas definiciones del trmino conflicto. Muchas de ellas van a confluir en situaciones de tensiones, frustracin o desacuerdos. A continuacin sealaremos algunas que hemos considerado relevantes: Dahrendorf (1963) se basa en concepcin clsica de Marx, pues considera al conflicto como el motor principal del cambio social. Aron (1964) define el conflicto como una oposicin entre grupos e individuos por la posesin de bienes escasos o la realizacin de valores mutuamente incompatibles. Deutsch (1973) sostiene que el conflicto surge cuando ocurren actividades incompatibles. Esta ltima interfiere con la ocurrencia de una segunda actividad. Segn Thomas (1992 a ) el conflicto es el proceso que comienza cuando una parte percibe que la otra
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afecta negativamente o est prxima a afectar negativamente a algo que le concierne. Para Hocker y Wilmot (1995) el conflicto es una pugna expresada al menos entre dos partes interdependientes que perciben objetivos incompatibles, recursos limitados y la interferencia de la otra parte en la obtencin de sus objetivos. Van de Vliert (1997) sostiene que dos individuos, un individuo y un grupo o dos grupos estn en conflicto en tanto que al menos una de las partes siente que est siendo obstruido o irritado por la otra. Rahim (2001) define el conflicto como el proceso por el cual una persona o grupo percibe que otra persona se opone o afecta negativamente sus intereses. Segn Robbins y Coulter (2005) los conflictos son hechos naturales del trato entre las personas en las organizaciones y surgen porque cada persona tiene sus metas propias y los recursos son escasos. Clasificacin de los conflictos Algunos autores han realizado clasificaciones acerca de los conflictos. A continuacin describiremos algunos de estas: Deutsch (1973) diferencia los conflictos segn los efectos principales que producen y pueden ser de dos tipos: Conflictos funcionales o constructivos: son conflictos cuyos resultados son satisfactorios para todos los participantes. Son de intensidad moderada y mantienen y mejoran el desempeo de las partes involucradas. Conflictos disfuncionales o destructivos: son conflictos sin solucin aparente en los que ambas partes pierden. Generan estrs, desconfianza, frustracin, temores, deseos de agresin y afectan el equilibrio emocional repercutiendo en la eficacia y productividad. Thomas (1992 a ), tambin propone una clasificacin de los conflictos y estos son: Conflictos de objetivos o intereses: las partes involucradas desean lograr objetivos diferentes y esta consecucin de los objetivos de cada parte amenaza u obstruye el logro de los objetivos de la otra. La solucin ante este conflicto sera llegar a un consenso para lograr metas en comn. Conflictos de juicio u opinin: implica diferencias sobre temas empricos. Una de las partes percibe que la otra ha llegado a conclusiones incorrectas acerca de un hecho concreto y que puede ser verificado empricamente. Conflictos normativos o de valores: se centran sobre la evaluacin de una parte sobre la conducta de la otra en trminos de expectativas sobre cmo la otra debera comportarse. Noticias de CO El Gobierno no tiene una actitud preventiva para evitar conflictos sociales
Per.- Juan Carlos Eguren, parlamentario de Unidad Nacional afirm que existe un pro- blema de manejo de conflictos y la percepcin generalizada es que estos deben prevenirse y no se ve una actitud de prevencin por parte del Gobierno. Eguren inst al Gobierno a detallar qu porcentaje de las actas firmadas por las au- toridades y frentes regionales con el Ejecutivo ya han sido cumplidas. Adems, mencion que el nmero de conflictos sociales en el pas muestra un peligroso ascenso, y que gran parte de ellos tienen actas de compromiso pendientes de cumplimiento. Por este motivo, se hace necesario el es- tablecimiento de mtodos adecuados para la prevencin y el manejo de conflictos.
* Basado en fuente: Diario El Comercio. 24 de septiembre de 2008. Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder 335
Por otro lado, otros autores, han planteado la existencia de tres tipos de conflictos 1 : 1. Conflictos de tareas: se relacionan con el contenido y metas de trabajo. 2. Conflictos de relaciones: se generan en las relaciones interpersonales. 3. Conflictos por los procesos: se relacionan con la forman de hacer el trabajo. Teoras del conflicto Existen algunas teoras del conflicto las cuales desarrollaremos a continuacin: 1. Teora Clsica Esta teora surge en la primera mitad del siglo XIX en Alemania, Francia e Inglaterra, con la activa participacin de Marx y Engels. Esta teora marxista concibe a la sociedad como un cuerpo de organizacin, el cual est integrado y dividido por distintas clases sociales con intereses enfrentados. En otras palabras, el eje del conflicto es la clase social, pues la sociedad ha estado fraccionada en clases sociales con objetivos contrapuestos. Segn Marx y Engels (1985) la lucha de clases se hara cada vez ms intensa y el conflicto llevara al fin del capitalismo y a la restauracin del comunismo. Esta teora, plantea una relacin entre la economa y lo poltico, dejando de lado a la cultura y a la sociedad. 2. Teora Liberal o de la Sociedad Esta teora aparece en Alemania con Simmel, a comienzos del siglo XX. Posteriormente se desarroll en Europa y Estados Unidos con Dahrendorf, como principal representante. En esta poca, la categora de clase social resultaba demasiado general y muchos conflictos no tenan como referente una clase social.
Vase, por ejemplo: De Dreu, C.K.W. y Van Vianen, A.E.M. (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams. En Journal of Organizacional behavior. Mayo. 336
Comportamiento organizaciona: bases y fundamento Por ejemplo, las mujeres, los negros, los indgenas, los blancos, los mestizos, etc., pueden conformar grupos en los que sus integrantes no pertenezcan a la misma clase social. En tal sentido, el conflicto se manifiesta como una lucha de grupos sociales y no, entre clases sociales. Dahrendorf (1959) realiza diversas crticas al marxismo y plantea que despus de la Segunda Guerra Mundial, en las sociedades, los conflictos entre las clases ya no conducen a una revolucin. 3. Teora Estructural Funcionaista Esta teora se enfocaba en las relaciones de cooperacin que caracterizaban la vida social, dndole poca atencin al cambio social. Parsons fue su principal exponente. Segn Parsons (1951) la sociedad se encuentra conformada por estructuras sociales y stas, a su vez, por subestructuras, las cuales realizan sus labores en forma armnica, y colaboran entre s, pues persiguen una finalidad comn, regenerar la estabilidad social. En otras palabras, este autor considera al orden como fundamento de su concepto de sistema social, todo conflicto que pudiese surgir era considerado un peligro a los intereses colectivos. Sin embargo los conflictos s existan y hablaba de malos entendidos para referirse a las desviaciones de lo normativo. 4. Teora de la Frustracin de Expectativas Las teoras que hemos descrito anteriormente abarcan el tema del conflicto desde una perspectiva social y de cambio. Por el contrario, esta teora involucra aspectos de tensin provocada por procesos socioeconmicos, polticos y psicolgicos. Adems, explica un proceso generador del conflicto, en donde todo comienza al provocarse una tensin y posteriormente estalla el conflicto, producindose una frustracin de expectativas. Esta frustracin de expectativas es la diferencia entre lo que un grupo social cree recibir y lo que realmente recibe. En otras palabras, el conflicto surge cuando ante unas expectativas que van en aumento, se produce una coyuntura que las hace irrealizables 2 . Para Durkheim (1951), segn esta teora, el proceso del conflicto tiene dos pasos. Primero se da la acumulacin de tensiones y frustraciones y, segundo, se produce el arranque de la ira producido por estas restricciones. Para abordar el componente psicolgico en la interpretacin del conflicto, podemos mencionar la Teora de la Privacin Relativa de Gurr (1970), en la cual el autor hace referencia al resentimiento de una persona por no conseguir lo que cree merecer. Con respecto a los componentes socioeconmico y poltico, estos guardan una relacin directamente proporcional al estilo de vida, calidad de vida, etc. En tal sentido, si las condiciones de vida empeoran y superan el umbral de lo tolerable, se producir un conflicto. 5. Teoras modernas Posteriormente, a partir de los aos 70, surgen otras teoras que tratan de explicar el conflicto. Una de ellas es la de Olson (1986) quien plantea la Teora de la Eleccin Racional, en la cual aplica la teora de juegos al movimiento social y, adems, toma como punto de referencia a las personas quienes se suman a un movimiento mediante una eleccin racional, basados en criterios de costo- beneficio. Segn Tilly (1990) un movimiento social es el enfrentamiento entre los que tienen el poder y los que no lo tienen, pero en ambos casos la interaccin de los actores va a constituir la identidad y la
2 Vase: Cadarso, P.L.L. (2001). Fundamentos tericos del conflicto social. Madrid: Siglo XXI. Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder 337
Ante esto, Ocrospoma, seala que tiene en su poder un documento de autorizacin emitido por el mismo municipio de Lima. Adems, seal que la cantidad de dinero invertida en la construccin del local era aproximadamente noventa mil soles y que presentar acciones legales contra los responsables de la destruccin de la obra. unidad del movimiento. Por otro lado, Tilly (1995) desarroll el concepto de oportunidades polticas, segn el cual el surgimiento de un movimiento est condicionado por los signos de debilidad que muestren los grupos dirigentes. Finalmente, Thomas (1992b) propone un modelo del proceso del manejo de los conflictos en las organizaciones, el cual detallaremos ms adelante. Los niveles de conflictos en las organizaciones Segn Hellriegel y Slocum (2004) existen cuatro niveles de conflictos en las organizaciones y estos son: 1. El conflicto intrapersonal: es aquel que ocurre dentro de la persona y generalmente es algn conflicto de metas, cognitivo o afectivo que puede ocasionar tensiones o frustraciones. Existen tres tipos de conflicto intrapersonal: a) Conflicto enfoque-enfoque: es cuando una persona tiene que elegir entre dos o ms posibilidades, en donde todas son atractivas o positivas. Por ejemplo: cuando uno debe elegir entre estudiar dos maestras que son atractivas por igual. b) Conflicto evasin-evasin: es cuando uno debe elegir entre dos o ms posibilidades, en donde todas muestran un resultado negativo. Por ejemplo: cuando uno debe elegir entre tener una baja remuneracin o tener que trabajar lejos de la familia. c) Conflicto enfoque-evasin: es cuando una persona debe decidir hacer algo que ofrece resultados tanto positivos como negativos. Por ejemplo: cuando uno acepta una buena oferta de trabajo, pero en una mala ubicacin. Noticias de CO Enrique Ocrospoma sostiene que alcalda de Lima cometi un abuso de poder La demolicin de una construccin realizada por el municipio de Jess Mara gener un conflicto de poderes Per.- El alcalde de Jess Mara, Enrique Ocrospoma, manifest que la Municipalidad de Lima cometi un abuso de poder, al demoler una construccin que haba empezado a realizar su municipio en los alrededores del Campo de Marte. Ocrospoma pretenda levantar un albergue para ancianos, pero fue demolida por la Municipalidad de Lima, la cual alegaba que la construccin se inici sin la autorizacin correspondiente. * Basado en fuente: Diario El Comercio. 16 de julio de 2009. Generalmente las decisiones que tomamos en el da a da, incluyen una solucin de conflictos de metas intrapersonales. Cabe mencionar que algunos conflictos intrapersonales tales como problemas familiares, financieros o en general de ndole personal, puede generar problemas de violencia en el lugar de trabajo, ya sea con los compaeros o supervisores, por lo que se requiere de ciertas habilidades para poder manejarlos adecuadamente. Comportamiento organizational: bases y fundamentos 338
2. El conflicto interpersonal: es cuando dos o ms personas perciben que sus metas o actitudes son diferentes. Este tipo de conflicto puede surgir cuando existe un conflicto de funciones o ambigedad de las mismas. Una funcin es un conjunto de tareas que otros esperan que haga una persona al hacer un trabajo. Para que haya un conflicto de funciones, debe existir una persona que emite las funciones, es decir, un emisor y una persona que los recibe, es decir, un receptor. El receptor se puede ver influenciado por sus percepciones y presiones al momento de recibir los mensajes, producindose un conflicto. Por otro lado, un conjunto funcional es un grupo de emisores que afectan directamente al receptor. Existen cuatro tipos de conflictos de funciones que se originan como resultado de los mensajes y las presiones incompatibles del grupo funcional: a) Conflictos defunciones intraemisores: ocurre cuando son incompatibles los diferentes mensajes y presiones que recibe un miembro del conjunto funcional. b) Conflictos defunciones interemisores: ocurre cuando los mensajes y presiones que vienen del emisor son contradictorios a los mensajes y presiones que vienen de uno o ms de los otros emisores. c) Conflictos interfuncionales: ocurre cuando las presiones de la funcin que tienen relacin con la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que vienen de la pertenencia a otros grupos. d) Conflictos persona-funcin: ocurre cuando los requisitos de la funcin son incompatibles con las actitudes o puntos de vista propios con respecto a lo que es aceptable por el receptor. Por otro lado, la ambigedad de funciones es cuando existe una incertidumbre o falta de claridad que rodea las expectativas sobre la funcin de una persona. La ambigedad de funciones causa estrs y puede producir violencia en el lugar de trabajo. Los altos niveles de conflicto y ambigedad de funciones, traen consecuencias negativas como estrs, conducta agresiva, hostilidad entre los miembros del equipo de trabajo, rotacin y ausentismo 3 . 3. El conflicto intragrupal: es cuando ocurren ciertos choques entre algunos o todos los integrantes del grupo de trabajo, afectando su efectividad. Generalmente, los conflictos intragrupales se dan en empresas familiares. Lo que ocurre en estos casos es que los miembros no saben mantener el respeto mutuo y no saben cmo manejar los conflictos, lo que hace que la empresa termine por desintegrarse. 4. El conflicto intergrupal: es cuando surgen oposiciones, disputas o desacuerdos entre los equipos de trabajo. Generalmente ocurren en las relaciones sindicato-empresa. Tambin puede presentarse este tipo de conflicto, debido a la diversidad de la fuerza de trabajo, los cuales abarcan temas como raza, sexo y religin, principalmente. El Proceso del conflicto Para Robbins y Judge (2009) el proceso del conflicto tiene cinco etapas: Etapa 1 - La oposicin potencial o incompatibilidad: en esta primera etapa van a surgir diversas situaciones que van a incentivar la aparicin del conflicto, la cuales vendran a ser las causas del conflicto. Estas causas de conflicto pueden estar dadas por la comunicacin, la estructura y las variables personales. Con respecto a la comunicacin, en algunas ocasiones los ruidos, las dificultades semnticas, los malos entendidos, las mentiras o engaos, los gestos y actitudes que forman parte del lenguaje corporal, las comunicaciones poco claras, entre otros, pueden desatar problemas u ocasionar serios conflictos. Cuando se habla de estructura nos estamos refiriendo a algunas variables tales como el tamao del
3 Polzer, J.T. (1998). Role ambiguity. En Cooper, C.L. y Argyris, C. (eds.). The concise Blackwell encyclopedia of management. Oxford: Blackwell. Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder 339
grupo, la especializacin de las tareas asignadas a los miembros, los estilos de liderazgo, la compatibilidad de metas, entre otros. Por un lado, el tamao del grupo y la especializacin de las tareas, estimulan el conflicto, pues mientras ms grande sea el grupo y ms especializadas sean sus tareas, mayor ser la probabilidad de que exista un conflicto. Por otro lado, los estilos de liderazgo estrictos, por ejemplo, aumentan el surgimiento de conflictos. En tal sentido, un gerente estricto que no fomente la participacin de los miembros har que estos se sientan desmotivados lo que crear un conflicto. Adems, cuando los equipos persiguen metas distintas, tambin surgen conflictos. Con respecto a las variables personales, se hace referencia al sistema de valores de las personas, la personalidad, el carisma, los deseos y aspiraciones insatisfechas, frustraciones, celos, envidia, necesidad de reconocimiento y los deseos de superacin, que tambin son fuentes de numerosos conflictos. Etapa 2 - La cognicin y la personalizacin: en esta etapa se definen los temas en conflicto. Segn algunos autores, esta es la etapa en donde las partes involucradas deciden sobre qu versa su conflicto 4 .Para que exista un conflicto, una de las partes debe percibirlo. Pero a pesar de que la situacin pueda ser percibida, no significa que esta haya sido personalizada. En otras palabras, hay un conflicto percibido cuando en un equipo se tiene consciencia de que se dan situaciones que favorecen los conflictos. Slo cuando las personas involucran sus emociones y sentimientos es que el conflicto es sentido, es decir, cuando implica una reaccin emocional que se puede traducir en trminos de ansiedad, hostilidad o tensin.
Isen et al (2004) sostienen que las emociones cumplen un papel importante en nuestras percepciones. Las percepciones y las emociones muchas veces son la causa de reacciones negativas. En tal sentido, las emociones negativas, pueden producir una disminucin de la confianza en otras personas. Por otro lado, las emociones positivas y la buena disposicin, van a contribuir a las soluciones creativas de los conflictos.
4 Vase, por ejemplo: Pinkley, R.L. y Northcraft, G.B. (1994). Conflict frames of referente: implications for dispute processes and outcomes. En Academy of Management Journal. Febrero. Comportamiento organizational: bases y fundamentos 340
Noticias de CO Argentina, Brasil y Colombia envan representantes a Bolivia para ayudar a resolver el conflicto entre el Gobierno y la oposicin La Paz.- Los ministros de Relaciones Ex- teriores de Argentina, Jorge Taiana; de Brasil, Celso Amorim; y el vicecanciller de Colombia, Camilo Reyes, viajarn a Bolivia con el propsito de ayudar en el proceso de dilogo entre el Go- bierno y la agrupacin poltica Podemos (Poder Democrtico Social), partido de la oposicin. El Gobierno de Morales ha solicitado a este grupo de pases amigos de Bolivia as como a representantes de la Organizacin de Estados Americanos (OEA) colaboracin para crear una instancia de dilogo con la oposicin, con el fin de evitar posibles conflictos. El Ejecutivo est atravesando un conflicto poltico con la oposicin. En el bloque opositor al gobierno estn cinco prefectos (los gobernadores de Santa Cruz, Tarija, Beni, Pando y Cochabamba) de los nueve existentes. Adems, se encuentra en el pas una misin de la OEA, encabezada por el ex canciller argen- tino Dante Caputo, quien busca reanudar el di- logo entre el gobierno y la oposicin.
* Basado en fuente: Diario El Comercio. 3 de abril de 2008. Etapa 3 - Las intenciones: tanto las percepciones como las emociones de las personas son in- termediadas por las intenciones. Algunas veces los conflictos aumentan cuando una de las partes le atribuye a la otra intenciones errneas.
* Fuente: www.humortesan.blogspot.com. Thomas (1992b) identific las principales intenciones de manejo de conflictos, utilizando dos dimensiones: la cooperacin y el egosmo, dando lugar a cinco intenciones. La cooperacin es el grado en el que una de las partes involucradas trata de satisfacer las necesidades de la otra parte, y el egosmo, es el grado en el que una de las partes involucradas trata de satisfacer sus propias preocupaciones. Segn este autor, las cinco intenciones de conflicto son: La competencia: es cuando una persona es egosta y no coopera. En otras palabras, es cuando una persona trata de satisfacer sus propias necesidades sin importarle las posibles repercusiones que pudiesen ocurrirle a la otra persona. ;i E (O u> coHo atiTAwic^ PoR SPESTo aocewctDUuoi VAKoSA PLANTEAR WOKTRAS IDEAS, 1 KdtVTRoS PRINCIPIOS FIRMES. B4M0TABLCS1 CoNSTANTtS 6*V> OMTMPANCU i CKo ESERAN CUfCTe eij 1 6OCRN0? Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder 341
Por ejemplo, cuando tratamos de hacer que alguien asuma la culpa de un problema cuando en realidad nosotros somos los culpables. La colaboracin: es cuando una persona es egosta y coopera a la vez. Ocurre cuando las partes involucradas quieren satisfacer los intereses de todos. Por ejemplo, cuando se busca encontrar una solucin en donde se logren las metas de ambas partes. La evasin: es cuando una persona no es egosta, pero tampoco coopera. Surge cuando una persona puede aceptar que existe un conflicto, pero prefiere huir de el. Por ejemplo, cuando tratamos de evitar personas con las que no estamos de acuerdo. La evasin de los conflictos, puede desencadenar problemas mayores en el futuro, se dice que es como un resfriado mal curado, pues el problema no se soluciona, slo se posterga. El ceder: es cuando una persona no es egosta y es cooperadora. Ocurre cuando una persona es capaz de poner los intereses de la otra parte involucrada, antes que los suyos, es decir, est dispuesta a sacrificarse. Por ejemplo: una persona que sacrifica una meta para que la otra parte consiga la suya. El llegar a un acuerdo: significa comprometerse. Es un estadio entre el egosmo y la cooperacin. Cuando ambas partes involucradas en un conflicto llegan a un acuerdo, no existe un ganador ni un perdedor, sino que plantean una solucin y ambas desean ceder algo. Por ejemplo: aceptar un acuerdo parcial sobre algn tema. En general, las personas tienen ciertas preferencias acerca de las cinco intenciones de manejo de conflictos y por esta razn podemos decir que son relativamente fijas. Etapa 4 - El comportamiento: en esta etapa los conflictos se hacen evidentes y se incluyen todas las expresiones, acciones y reacciones de las partes involucradas en el conflicto. Adems es un proceso dinmico de interaccin. Por ejemplo, si nuestro jefe nos exige algo, nosotros le respondemos discutiendo, l nos amenaza, nosotros le devolvemos la amenaza, y as sucesivamente. En otras palabras, aqu se puede observar el comportamiento de las partes involucradas y sus reacciones. Etapa 5 - Los resultados: en esta etapa la accin y reaccin de las partes van a producir algunas consecuencias que pueden ser funcionales si el conflicto produce una mejora en el desempeo del equipo, o disfuncionales, si el conflicto obstaculiza el desempeo de este. En tal sentido, los resultados pueden ser funcionales, si hay niveles bajos de conflicto que permiten mejorar la eficacia del equipo. Algunas investigaciones sugieren que el conflicto ser constructivo en la medida en que mejore la calidad de las decisiones que se tomen, estimule la creatividad y la innovacin, aumente el inters de los miembros e incentive la autoevaluacin y el cambio 5 . Adems, Pitcher y Smith (2001), realizaron una investigacin en donde encontraron que los equipos diversos, o con intereses diferentes, producen soluciones de mayor calidad que los equipos homogneos. En base a ello, podemos decir que la diversidad de la fuerza de trabajo puede resultar beneficioso para las organizaciones, en trminos de productividad, creatividad y calidad en la toma de decisiones. Pero, los resultados tambin pueden ser disfuncionales, es decir, traer consecuencias destructivas, tales como problemas en la comunicacin, prdida o disminucin de la cohesin de grupo, lo cual puede constituir una amenaza para la supervivencia del mismo.
Vase, por ejemplo: Jehn, K.A y Mans, E. A. (2001). The dynamic nature of conflict: a longitudinal study of intragroup conflict and group performance. Academy of Management Journal. Vol. 44. N 2. Abril. Comportamiento organizational: bases y fundamentos 342
Conflicto Percibido Conflicto Sentido En el siguiente cuadro se puede observar el proceso del conflicto:
Fuentes de conflicto : - Comunicacin - Estructura - Variables personales intenciones: -Competir - Colaborar - Llegar a un acuerdo - Evadir - Ceder Conflicto evidente: -Accin y reaccin de ambas partes. Mayor desempeo Menor desempe o
* Basado en fuente: Robbins, S.P. y Judge, T.A. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice- Hall. En general, podemos decir que en estos tiempos donde la economa es tan competitiva, no podemos negar los conflictos, por el contrario, debemos estimular el conflicto funcional, pues nos permite ser innovadores y estar abiertos a soluciones creativas. Hellriegel y Slocum (2004) sostienen que para poder manejar los conflictos es necesario establecer un diagnstico que permita solucionar los problemas. En otras palabras, todos los tipos de conflictos deben manejarse y solucionarse de una manera adecuada, para lo cual se necesita de una buena actitud y disposicin de las partes involucradas en el conflicto, lo que generar una toma de decisiones acertada. Noticias de CO Es posible evitar los conflictos? Se puede decir que en el 81% de los casos en los que una empresa es parte de un conflicto social, se trata de una empresa minera Per.- Lo que hace que la poblacin se confronte a la empresa minera, generalmente es el temor a posibles daos ambientales. Rolando Luque, jefe de la Unidad de Conflictos Sociales de la Defensora del Pueblo, comenta que las actividades empresariales, sobre todo las extractivas, deben realizarse desde el inicio de una manera transparente, para que no haya desconfianza entre la comunidad y la empresa. Manuel Figueroa, secretario de coordinacin de la Presidencia del Consejo de Ministros, reconoce que hay muchos conflictos que resucitan porque anteriores compromisos no se cumplieron. Poco a poco se debe recuperar la credibilidad. Esta es una experiencia que le toc vivir a Yanacocha, la empresa aurfera ms grande del pas. Luis Campos Aboado, Director Regional de Asuntos Medioambientales y Sociales, seal que desde el ao pasado se han ido recolec- tando los compromisos y se han encontrado con acuerdos hasta de 1993, que no haban re- gistrado y esto ha defraudado a la poblacin. Adems, Campos admite que Yanacocha ha aprendido de sus errores al igual que otras empresas mineras. Por otro lado, Luque co- menta que los conflictos no tienen por qu ser violentos, si una vez planteadas las demandas, se abre el dilogo y se construyen acuerdos.
* Basado en fuente: Diario El Comercio. 27 de octubre de 2008. Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5 Oposicin potencial o incompatibilidad Cognicin y Personalizac in Intencione s Comportamiento Resultado s Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder 343
Estmulo de conflictos constructivos entre equipos Hemos mencionado anteriormente que generar conflictos funcionales es positivo. En tal sentido, aumentar el nivel de conflictos puede ser beneficioso para las organizaciones ya que muchas veces la falta de conflicto conlleva a la aceptacin de las cosas, es decir, a conformarse con lo que se tiene y desalienta la innovacin. Se hace necesario emplear diversos mtodos para estimular los conflictos en las organizaciones, con la finalidad de sacar provecho de las consecuencias positivas. Ivancevich et al. (2006) proponen cuatro estrategias bsicas: 1. I ntroducir personas externas al equipo de trabajo: una de las estrategias para hacer que en un grupo surjan conflictos, es introducir gente nueva con ideas diferentes a las de los integrantes. Esta tcnica es utilizada por algunos gobiernos y empresas privadas, con el fin de contar con personas que tengan diferentes puntos de vista, estimulando as el conflicto. 2. Alterar la estructura de la organizacin: esta estrategia sirve tanto para solucionar conflictos entre equipos, como para crearlos. Cuando uno reorganiza una estructura, digamos por ejemplo, en una empresa, se fomenta la competencia. 3. Estimular la competencia: generalmente en la mayora de las organizaciones, para estimular la competencia, se brindan incentivos como bonos y premios por haber tenido un buen desempeo. Si se realiza un incentivo adecuado, se contribuye a crear un ambiente de competencia sano, el cual producir diferentes niveles de conflictos. 4. Conflictos programados: segn Lefowitz (1994) es un conflicto que genera opiniones di- vergentes, a pesar de los sentimientos personales de los directivos. Cada vez ms, las or- ganizaciones recurren a esta estrategia con la finalidad de promover los conflictos, pero tambin la creatividad, innovacin y la toma de decisiones. Un ejemplo de conflicto programado sera la tcnica del abogado de diablo, en la que se asigna a una persona la tarea de descubrir todos los problemas de una determinada propuesta y verificar que se tomen en cuenta todos los puntos de vista de los participantes. El poder Es interesante el estudio del poder para poder comprender cmo funcionan las organizaciones y cmo se manejan los conflictos dentro de estas. Las personas que tienen poder niegan tenerlo y la gente que aspira al poder, lo niega 6 . El tema del poder ha venido cobrando mayor inters en los ltimos aos, pues se relaciona con otros temas tales como el liderazgo, el empowerment y el manejo de conflictos. Revisemos algunos conceptos de lo que quiere decir el trmino poder. Para Salancik y Pfeffer (1977) el poder es la habilidad de obtener cosas hechas, de la manera en cmo uno quiere que sean hechas. Para Bass (1990) el poder es la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que este acte de acuerdo a los deseos de A. Cabe hacer una diferencia de entre lo que significa influencia y poder. La influencia es inducir a alguien para que haga algo, mientras que el poder es una capacidad para hacer que alguien haga algo. Roderick y Neale (1998) sostienen que el poder es algo constante en todas las organizaciones. Pero se debe tener mucho cuidado para saber cundo y cmo utilizarlo, adems de estar preparados para sus consecuencias 7 .
6 Vase: Kanter, R.M. (1979). Power failure in management circuits. Harvard Business Review. Julio-Agosto. 7 Vase: Kanter, R.M. (2000). A culture of innovation. Executive Excellence. Agosto. Comportamiento organizational: bases y fundamentos 344
Foucault (2001) plantea que el poder no se posee, sino que es algo que se ejerce. En tal sentido, el poder no es una cualidad o atributo de una persona, sino que es un aspecto de la relacin entre dos o ms personas. Para Ivancevich et al. (2006) el poder es el potencial para influir mientras que la influencia es poder en accin. Para Chiavenato (2009) el poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una organizacin, el poder es la capacidad para controlar las decisiones y las acciones de otras personas, an cuando estas se resistan. El poder en el manejo de conflictos Los conflictos en las organizaciones pueden reflejar algunas fuentes de poder que son utilizados por todos los miembros de los equipos de trabajo. French y Raven (1959) plantean cinco fuentes o bases del poder personal: 1. Poder legtimo: este poder, como su nombre lo dice, procede del puesto en s, es decir, es el poder que tiene una persona debido al lugar que ocupa en la organizacin. En tal sentido, las rdenes de un gerente se obedecen porque tiene el poder legtimo para mandar a los subordinados u otras personas de puestos inferiores. Cabe mencionar que cada gerente tiene la capacidad para tomar decisiones dentro de su rea especfica de responsabilidades. Por ejemplo, un gerente de ventas, tendr poder legtimo en el rea comercial, un gerente de operaciones, tendr poder legtimo en el rea de logstica. Pero cuanto ms se alejen los gerentes de su rea especfica, menos poder legtimo tendrn.
* Fuente: www.elandurrial.files.wordpress.com 2. Poder de recompensa: es la capacidad de una persona de premiar a un subordinado por obedecer rdenes. Este poder sirve como respaldo al poder legtimo, pues si los trabajadores valoran estas recompensas, cumplirn rdenes e instrucciones. Lo importante aqu es sealar que la recompensa debe ser significativa para el trabajador, porque de no ser as, es probable que no influya en el comportamiento. Las recompensas pueden ser elogios, dinero, un aumento, una capacitacin, un da libre, etc. 3. Poder coercitivo: es la capacidad de una persona para influir en la conducta de los otros por medio de la imposicin de sanciones o castigos, donde, generalmente, se obedece por miedo. Estas sanciones pueden ser realizar trabajos indeseables, supervisin estricta, entre otras, y pueden terminar por degradar, suspender o despedir al empleado.
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4. Poder experto: se refiere a la capacidad de una persona para influir en las conductas de los dems, gracias a sus habilidades, experiencia y talento, en otras palabras, este poder est relacionado con alguna destreza o conocimientos especializados. Cuanto ms difcil sea sustituir a un especialista, ms poder experto posee. 5. Poder referente: es la capacidad de una persona para influir en los dems, como producto del cario, respeto o admiracin. El carisma de una persona, es la base del poder referente, ya que una persona carismtica es admirada por sus cualidades de personalidad o por su buena reputacin. Generalmente, los empleados se identifican con la persona con poder referente y quieren ser como ella. Las cinco fuentes del poder que acabamos de describir se dividen en dos categoras: organiza- cionales y personales. El poder legtimo, de recompensa y el coercitivo, se dan dentro de la organizacin. En tanto que el poder experto y el referente, son personales pues son propias del estilo de cada persona no de la organizacin. Noticias de CO El derrocado presidente Zelaya y el mandatario de facto, Micheletti, se renen en Costa Rica, tras el golpe del 28 de junio
San Jos.- El depuesto presidente de Hon- duras, Manuel Zelaya, anunci que demandar la remocin del Gobierno interno de su pas en las conversaciones que se sonstendrn en Costa Rica. Los crticos de Zelaya aseguran que su giro a la izquierda y su alianza con el presidente ve- nezolano, Hugo Chvez, era un riesgo para la democracia hondurea y justificaron su abrupta salida del poder, como la nica medida de preservar el orden constitucional en el pas ex- portador de caf y textiles. El golpe de Honduras, es la peor crisis en Centroamrica desde la invasin estadounidense a Panam en 1989. Por otro lado, el Gobierno interino que se niega a restituir a Zelaya, lo acusa de traicin a la patria, abuso del poder y corrupcin.
* Basado en fuente: Diario El Comercio. 9 de julio de 2009. Adems, los dos ltimos guardan una relacin positiva con la satisfaccin y el desempeo de los empleados. Por el contrario, el poder coercitivo, se relaciona negativamente con la satisfaccin y el compromiso de estos 8 . Por otro lado, estas fuentes no son independientes, ya que una persona puede utilizar la combinacin de varias de ellas, pues sirven como base para desarrollar diversas conductas. Mayer (2000) sostiene que sin poder es difcil resolver un conflicto para satisfacer a una persona. El poder estructural La estructura que poseen las organizaciones tambin otorgan poder y autoridad formal. Adems, cada organizacin tiene una estructura propia y el poder se distribuye de formas diferentes. Las fuentes de poder estructural en las organizaciones tienen que ver la naturaleza del sistema social y no guarda relacin con las caractersticas o cualidades de los empleados 9 .
8 Carson, P.P., Carson, K.D. y Roe, C.W. (1993). Social Power bases: A meta-analytic examination of interrelationships and outcomes. En Journal of Applied Psychology. Vol. 23. N 14. pp. 1150-1169. 9 Fiol, M. (2001). All for one and one for all? The development and transfer of power across organizations levels. Academy of management review. Vol. 26. N 2. Abril. Comportamiento organizacionai: bases y fundamentos 346
Segn Pfeifer (1992) existen algunas formas de poder estructural que tienen que ver con los recursos, decisiones e informacin: Los recursos: se refiere a que el poder se va a dar cuando una persona tiene abierto los canales de recursos, los cuales pueden ser dinero, personas, materiales, tecnologa, etc. Lo que ocurre en las organizaciones es que los recursos se distribuyen de acuerdo a una jerarqua. Por ejemplo, un gerente general tiene ms poder de asignar recursos que los dems gerentes debido a la jerarqua. Las decisiones: se refiere a que una persona o equipo con poder puede influir en la toma de decisiones pero con la diferencia de que estos no siempre tienen autoridad formal. La informacin: tener acceso a la informacin y al conocimiento significa tener poder. Muchas empresas utilizan los conocimientos, informacin y experiencias de sus empleados para lograr tener una ventaja competitiva en el mercado. En base a esto, quienes tienen ms informacin importante o conocimiento, tienen ms poder. El poder y la dependencia El poder establece una relacin de dependencia. En tal sentido cuanto ms depende B de A, mayor poder tendr A sobre B. Algunas investigaciones sealan que si una persona controla algo que otros necesitan, estos se vuelven dependientes y por consiguiente, uno puede ejercer poder sobre ellos 10 . Pero sobre todo la dependencia va a aumentar, siempre y cuando lo que uno controla, sea importante, escaso e insustituible. Esto quiere decir, que si nadie quiere lo que uno tiene, no habr una relacin de dependencia, lo que uno controle debe ser importante para otras personas. Adems, tambin debe ser percibido como algo escaso o nico. Por ejemplo, puede ser comn encontrar un economista, pero el mercado de analistas de sistemas de redes, puede ser pequeo. Finalmente, mientras menos reemplazable sea el recurso que tenemos, ms poder tendremos. El empowerment o empoderamiento El empoderamiento se remonta a los inicios del management moderno, aproximadamente en la ddada del 90, con el propsito de mejorar la prctica de la delegacin y desarrollar el potencial disponible en las personas. Para Kanter (1977) el empoderamiento quiere decir otorgar poder a personas que estn en una posicin de desventaja. Conger y Kanungo (1988) definen el empowerment como un proceso para cultivar los sentimientos de eficacia de los miembros de la organizacin por medio de la identificacin de las condiciones que favorecen la impotencia para eliminarla tanto con normas formales de la organizacin, como por tcnicas informales, para ofrecer informacin sobre esa eficacia. Segn Blanchard, Carlos & Randolf (1996) el empoderamiento es tener el poder y la libertad de actuar y responsabilizarse por los resultados. En palabras ms simples, el empoderamiento es una tcnica en donde el empleado tiene poder de decisin sobre su trabajo. Pero el entrenamiento y la enseanza son fundamentales para que el empoderamiento sea exitoso. El empleo de esta tcnica es reciente y se ha convertido en una forma notable de mejorar el desempeo organizacionai pero, a la vez, ha generado algunas controversias, por ejemplo, las personas que dan empowerment, en este caso los directivos o gerentes, a veces no quieren otorgar este poder al empleado por miedo a perder el control o la autoridad. Lo mismo ocurre con el empleado, quien tiene miedo de tener el poder de tomar decisiones. El empowerment en las organizaciones recin est cobrando fuerza y su evolucin no puede esperarse en un corto plazo y es normal considerar que habr muchos errores en el proceso, tanto por parte de los
10 Vease: Emerson, R.E. (1962). Power-dependence relations. En: American Sociological Review. Vol. 27. Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder 347
empleados como de los gerentes 11 . Algunas investigaciones sugieren que el empode- ramiento debe ser utilizado como un medio para fortalecer las capacidades de los empleados, pero esto constituye un reto para los gerentes de las organizaciones actuales 12 . Para Mosley et al. (2005) cuando se delega poder a un empleado este debe tomar la iniciativa, relacionarse con su supervisor, debe cerciorarse de que el empoderamiento sea real, debe brindar retroalimentacin sobre los resultados y realizar sus labores con efectividad. Las tcticas del poder Diversos autores han investigado acerca de las posibilidades que tienen las personas, para poder influir en otras personas, o para tener poder sobre otros y han identificado nueve tcticas que las personas utilizan 13 : Legitimidad: es cuando una persona pone nfasis en que una peticin est de acuerdo con las polticas organizacionales. Persuasin racional: es cuando se presentan las ideas de manera lgica y racional, por medio de la utilizacin de datos. Apelar a la inspiracin: cuando una persona desarrolla el compromiso emocional, apelando a valores de la persona que queremos influenciar. Consulta: cuando una persona aumenta la motivacin de otras personas con el fin de involucrarlas en alguna decisin. I ntercambio: se da cuando uno recompensa a otros dndole beneficios o favores a cambio de seguir una peticin. Apelar a lo personal: cuando una persona pide el cumplimiento de una peticin, basndose en la amista que puede tener con los dems. Congraciar: es cuando utilizamos halagos o elogios, antes de pedir una peticin. Presin: es cuando se utilizan alertas y amenazas, para influir en los dems. Coaliciones: es cuando pedimos ayuda a otras personas para persuadir a la persona que queremos influir. Algunas tcticas son ms eficientes que otras, por ejemplo, la persuasin racional suele ser una de las ms efectivas, en tanto que la presin es la menos efectiva. Cabe mencionar que los directivos y gerentes que se encuentran en una posicin jerrquica ms alta y que por consiguiente tienen ms poder, emplearn mayor variedad de tcticas de poder, para influir en los dems. Es comn observar que los gerentes, para convencer a sus empleados sobre algn tema en cuestin, recurren a la razn, mientras que cuando quieren obtener favores, prefieren congraciar. Por otro lado, algunas investigaciones sugieren que el uso de una tctica suave, como la inspiracin o el apelar a lo personal, es ms eficaz que el uso de una tctica dura, como puede ser las coaliciones y la presin; y que la combinacin de dos tcticas suaves o una suave con una persuasin racional, es ms eficaz que el usar alguna combinacin de tcticas duras 14 . El buen uso del poder El poder en las organizaciones est relacionado con el control de los recursos que tienen las diversas reas, su funcin dentro de las empresas y las contingencias del entorno. En base a esto, los directivos buscan estrategias y toman decisiones, las cuales les permiten tener y utilizar el poder. Para que los directivos utilicen adecuadamente el poder, deben saber influir exitosamente a los dems y ser eficaces en el manejo del poder.
11 Honold, L. (1997): A review of the literature on employee empowerment. Empowerment in Organizations, Vol. 5. N 4. pp. 202-212. 12 Vase: Manville, B. y Ober, J. (2003). Beyond empowerment: building a company of citizens. Harvard Business Review. Vol. 81. N 1. 13 Vase, por ejemplo: Yukl, G. y Tracey, J.B. (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates, peers and the boss. Journal of applied Psychology. Agosto. 14 Vase: Falbe, C.M. y Yulk, G. (1992). Consequences for managers of using single influence tactics and combination tactics. Academy of Management Journal. Julio. Comportamiento organizacionai: bases y fundamentos 348
Para manejar adecuadamente el poder en las organizaciones se necesita de mucha responsabilidad, debido a que suele decirse que el poder corrompe y es fcil abusar de l, sobre todo cuando uno tiene una posicin jerrquica alta. Kipnis (1972) sostiene que existe una constante tentacin por parte de las personas que tienen poder en las organizaciones, para manipular y ejercer poder sobre los menos poderosos. En base a esto, podemos citar dos premisas en relacin al abuso jerrquico del poder: Primero, los directivos que ejercen poder, pueden aumentar o disminuir los sentimientos de dignidad y autoestima de las personas con menos poder, y segundo, el ejercicio del poder puede contribuir a incentivar o no, un adecuado desempeo de los empleados as como la adquisicin de recompensas merecidas 15 . Pfeffer (1992) plantea algunas consideraciones de debemos tener en cuenta al momento de ejercer poder: primero, debemos aceptar que hay diversos intereses en toda organizacin y que no todas las personas van a tener el mismo inters que nosotros. Por lo que debemos mantenernos abiertos a los intereses de los dems y tomarlos en cuenta. Segundo, debemos saber qu postura mantienen las personas y los equipos con respecto a los temas relevantes de la organizacin, en base a esto, podremos entender cules son las diferencias entre los puntos de vista de las personas. Adems, es ms fcil influir en las personas que piensan como nosotros, que en las que no coinciden. Tercero, debemos comprender que para que las cosas se logren, debemos tener poder y si alguna persona se opone, debemos tener ms poder que ella. Cabe recalcar que no hay nada de malo en adquirir y ejercer poder, siempre y cuando se haga con tica y profesionalismo. Cuarto, debemos reconocer las estrategias y tcticas con las que adquirimos y ejercemos el poder en las organizaciones. Acerca del manejo de conflictos, el poder y la complejidad Todas las organizaciones actuales estn atravesando constantes cambios y viviendo diversas situaciones de incertidumbre en donde todo se vuelve inestable e impredecible y se generan problemas en la eficacia y eficiencia de stas. Estos cambios pueden llevarla a situaciones de crisis y conflictos. Pero tambin, al interior de las organizaciones, los miembros y equipos que las integran, pueden tener objetivos divergentes entre s u oposiciones internas, lo que tambin ocasiona conflictos. Adems, tambin ocurre que muchos directivos creen que para poder enfrentar los cambios que surgen, es necesario emplear el poder y la autoridad. Desde la perspectiva de la teora de la complejidad, el poder no es algo que se concentra en la cspide de una pirmide, sino que por el contrario, es algo que representa las relaciones entre los miembros de la organizacin. En las organizaciones es comn la existencia de tensiones y conflictos, pero tambin existe un impulso transformador que busca el crecimiento y la equidad en las relaciones. Este impulso se manifiesta en las relaciones de poder, el debate de ideas y el cambio que se produce a travs de los procesos de aprendizaje. Etkin (2005) plantea su idea de organizacin viable, y al referirse al trmino viable, quiere decir que no se impone por la fuerza, o depende de los privilegios del poder. La viabilidad es una seal de potencial creativo y tambin de congruencia con las demandas de los miembros de la organizacin. Por otro lado, Senge (2002) sostiene que siempre existirn conflictos en las organizaciones y el reto est en saber cmo aprovecharlos y poder desarrollar nuestras capacidades para enfrentarlos, as como aprender a adaptarnos a los cambios. Adems, este autor plantea que las organizaciones son capaces de aprender, por lo que debe romper sus antiguos paradigmas de poder, autoridad y liderazgo, para poder desarrollar un pensamiento capaz de manejar sistemas complejos. Senge (2004) sostiene que el aprendizaje comienza con el dilogo. ste vendra a ser la capacidad de los miembros de equipo para dejar de lado los supuestos, poner las cosas claras y solucionar los conflictos. En conclusin, los miembros dentro de las organizaciones deben aprender a manejar los conflictos y
15 Vase: Vredenburgh, D. y Brender, Y. (1998). The Hierarchical Abuse of Power in Work Organizations. Journal of Business Ethics 17. pp. 1337-1347. Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder 349
hacer un buen uso del poder, planteando soluciones creativas y estar abiertos a la innovacin. 2. Clasificacin:
* Fuente: elaboracin propia de la autora. 3. Anlisis y determinacin de la brecha de investigacin Como hemos mencionado anteriormente, el tema del manejo de conflictos y poder, ha existido desde hace mucho tiempo atrs. Sin embargo todava quedan algunos temas por tocar y que poco se han investigado. Uno de estos temas es el caso del manejo de conflictos y la diferencia de gneros. Es de suponerse, debido a la diferencia de roles entre hombres y mujeres, que ambos manejarn los conflictos Teoras del Conflicto Autor Ao Resumen Comentario 1. Teora Clsica K. Marxy F. Engels Siglo XIX El eje del conflicto es la clase social. En esta poca, las diversas clases sociales que existan, se enfrenta- ban unas con otras. 2. Teora Liberal R. Dahrendorf 1950 El conflicto se manifiesta como una lucha de grupos sociales y no entre clases sociales. Realiza una distincin entre grupo social y clase social, pues poda haber conflictos entre grupos que pertenecan a una misma clase social. 3. Teora Estructural Funcionalista T. Parsons 1951 La sociedad se basaba en relaciones de cooperacin y los conflictos eran un peligro a los intereses colectivos. El fin de la sociedad era regenerar la estabilidad social. 4. Teora de la Frustracin de Expectativas E. Durkheim yT. R. Gurr 1950 1970 El proceso del conflicto tiene dos pasos: 1. Se produce la acumulacin de tensiones y frustraciones y 2. Se produce el arranque de la ira producido por estas restricciones. El proceso del conflicto involucra tensiones provocada por aspectos socioeconmicos, polticos y psicolgicos. 5. Teoras Modernas M. Olson, Ch.Tillyy K. W. Thomas 1980- actual Por un lado, Olson plantea su Teora de la Eleccin Racional mientras que Tilly plantea el concepto de oportunidades polticas. Thomas plantea un modelo del proceso para el manejo de conflictos en las organizaciones. Estas teoras se emplean hasta la actualidad. Comportamiento organizational: bases y fundamentos 350
y harn uso del poder, de maneras diferentes. Algunas investigaciones muestran que tanto hombres como mujeres que ocupan posiciones gerenciales similares, tienden a tener estilos muy parecidos, en el manejo de conflictos y liderazgo 16 . Adems, al examinar las diferencias individuales en el manejo de conflicto, Korabik et al. (1993) revelaron que las mujeres tienen una orientacin ms cooperativa hacia el manejo de los conflictos que los hombres. Pero, en general, lo que si podemos afirmar, es que la diferencia de roles est determinada por los patrones biolgicos propios de cada rol. En tal sentido, los hombres poseen ciertas caractersticas como agresividad, independencia y competitividad, y algunas investigaciones sugieren que los hombres poseen un estilo dominante de manejo de conflictos, mientras que las mujeres poseen caractersticas como sensibilidad, emotividad y cooperacin 17 . Por otro lado, Kanter (1997) sostiene que las mujeres, generalmente, se encuentran en posiciones de poco poder y oportunidad de ascensos y se comportan de manera que refleja esta falta de poder. Otro tema que cabe recalcar y del cual poco se habla es acerca del manejo de conflictos y uso del poder en empresas familiares. Seguramente hemos escuchado que las empresas familiares no suelen sobrevivir ms de dos generaciones, por razones obvias: un mal manejo de los conflictos. El negocio familiar es una coalicin entre los valores bsicos de la familia, con el ambiente de negocio, en donde sus miembros deben tomar responsabilidad de sus actos y poder convivir armoniosamente. No se deben ignorar los conflictos, ms bien se deben resolver y la clave est en la comunicacin. Este es un tema de inters para pases como el nuestro, pues especialmente en Latinoamrica existen muchas empresas familiares, ya sean formales o informales, en las que se hace necesario aprender a manejar adecuadamente los conflictos y as asegurar su supervivencia. Otro de los temas del que poco se habla, sobre todo en Latinoamrica, es que los conflictos que enfrentan las empresas generan costos adicionales que muchas veces no se toman en cuenta. Si bien es cierto, diversas empresas de otros pases s estn al tanto de esta situacin, en Latinoamrica an poco se conoce sobre esta problemtica, lo que produce un cierto grado de atraso en cuanto a desarrollo y competitividad respecta, en comparacin con otras economas del mundo. Para poder evaluar los costos de los conflictos se deben examinar todos los factores o fuentes del conflicto. Por ejemplo, se pueden abordar temas como los sabotajes o los daos producidos por las huelgas, las prdidas derivadas de conflictos gremiales o los deterioros causados por empleados desleales. Adems, muchas veces los conflictos conducen a la renuncia o el despido de personal de la empresa, lo que implica la bsqueda de reemplazos y capacitacin, los cuales tambin implican un costo. En una investigacin realizada por Herrero y Puente (2008), se dise un mtodo para evaluar los costos de los conflictos en tres pases de Latinoamrica: Guatemala, Argentina y Venezuela, en donde se hizo una aproximacin del costo del conflicto, segn el tamao de la empresa sea pequea, mediana o grande. Lo que cabe recalcar es que, en base a los datos recogidos para los distintos tamaos de empresas, se demostr que a menor tamao de empresa, mayor participacin de los dueos en la solucin de conflictos. En las empresas medianas se percibe una participacin activa del gerente general, el gerente del rea legal y el abogado. Mientras que en las empresas grandes, existe una menor participacin del gerente general y una mayor participacin del gerente del rea legal y los abogados. En el caso de Argentina se destaca la participacin de los contadores en las pequeas empresas, pues suelen intervenir en los conflictos de la empresa, ya que pueden brindar algn tipo de asesora- miento de carcter laboral, tributario, etc. 4. Conclusiones Considerando que todas las personas sentimos, pensamos y opinamos diferente, es inevitable que surjan
16 Broverman, I.K., Vogel, S.R., Broverman, D.M., Clarkson, F.E. y Rosenkrantz, RS. (1972). Sex role stereotypes: A current appraisal. Journal of Social Issues. N 28. 17 Vase: Brewer, N., Mitchell, R y Weber, N. (2002). Gender role, organizational status and conflict management styles. The International Journal of conflict management. Vol.13. N 1. Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder 351
los conflictos, tanto en las empresas como en la sociedad. Lo interesante es que el conflicto puede verse como una fuerza positiva o negativa, de tal manera que no debemos preocuparnos por eliminarlo, pues en realidad el problema no radica en el conflicto en s, sino en la forma de manejarlo y tomar decisiones. Los directivos, gerentes y administradores que tienen posiciones de poder, deben estar preparados para hacer un manejo eficiente y adecuado de lo conflictos que se pueden presentar en las organizaciones, lo cual constituye una habilidad que se debe adquirir y desarrollar. Cuando surge un conflicto, generalmente surge como producto de posturas divergentes entre algunos miembros de la organizacin, por lo tanto, impulsan la creacin de ideas nuevas, promueven la reevaluacin de las metas y actividades del equipo y aumentan la probabilidad de adaptacin al cambio. En la actualidad, la dinmica de los cambios que se producen en el entorno de las organizaciones, son generadores de conflictos, por lo tanto, se deben adoptar nuevos enfoques para poder enfrentarlos y el reto radica en convertir nuestras diferencias en oportunidades. Para ello, es necesario promover el dilogo. A travs del dilogo, podemos reducir la tensin, resolver problemas y aumentar la productividad. El dilogo, a su vez, implica hablar y escuchar en doble sentido. Por otro lado, el poder tambin es una parte importante para las organizaciones y es necesario su adecuado manejo. El problema surge cuando las personas hacen mal uso del poder. Existe la idea de que las personas con poder se pueden corromper, pero aqu entra en juego la integridad de la persona, sus valores ticos y morales, aunque no hay garanta alguna de que el poder se utilizar con justicia y sabidura. Probablemente, en Latinoamrica, existan muchos casos de organizaciones en donde se abusa del poder y esto se dar con mayor frecuencia en empresas que no hayan establecido algunos principios ticos en su cultura. La falta de transparencia, de control y de tica en una organizacin que basa sus relaciones en una estructura jerrquica, en donde las funciones y las responsabilidades no estn bien definidas definidas, son algunos factores que inciden en el abuso del poder. 5. Ejercicios A) Preguntas de repaso 1. Cules son las ventajas y desventajas del conflicto? 2. Cul es la diferencia entre un conflicto funcional y disfuncional? 3. Cmo puede un directivo estimular los conflictos dentro de su rea? 4. Qu es el poder y cules son las tcticas del poder? 5. Explique el conflicto y el poder desde el punto de vista de la complejidad. B) Preguntas de razonamiento crtico 1. En base a su propia experiencia, describa una situacin de un conflicto funcional y uno disfuncional. 2. Describa una situacin de conflicto que haya tenido que afrontar en los ltimos meses, basndose en el modelo del proceso del conflicto. 3. Imagnese que usted acaba de terminar sus estudios y ha conseguido un nuevo empleo. Qu hara para maximizar su poder y crecer profesionalmente? 4. Describa 3 ejemplos que represente una situacin de empoderamiento. 5. Recuerde alguna situacin en donde su jefe haya abusado del poder. En qu situacin se dio este abuso? Cmo hubiera actuado usted, en el lugar de su jefe? C) Ejercicios en equipos 1. Caso de conflicto Divdanse en grupos de tres personas. Lean atentamente el caso a continuacin y luego respondan a las preguntas: Julia es la nueva jefa de personal de la empresa Orus. El da de hoy le solicit a Gabriel, el mecnico, que Comportamiento organizadora!: bases y fundamentos 352
trabajara un par de horas extra el prximo viernes por la tarde, pero este se neg. Julia, sintindose rechazada, se qued pensando acerca de por qu este trabajador se opuso. Acaso ella se lo pidi en forma demasiado corts, usando las palabras por favor? o, es porque es mujer? En base a lo ledo, podramos decir que hubo un conflicto entre Julia y Gabriel? Cmo creen ustedes que Julia debe manejar esta situacin? La prxima vez que Julia tenga que pedirle un trabajo a Gabriel, cmo creen que lo har? 2. Un equipo gerencial con poder Divdanse en grupos de cuatro personas. Imagnense que ustedes son los gerentes de una importante empresa latinoamericana. Qu clase de poder preferiran utilizar sabiendo que tienen que lidiar con diversas reas de la empresa, desde obreros hasta mandos medios? Por qu creen que el uso de los tipos de poder que han escogido sea eficiente? 3. El poder del conocimiento Divdanse en grupos de dos personas. Hemos mencionado en el presente captulo que el conocimiento constituye una fuente de poder. Qu creen ustedes que pueden hacer las organizaciones para alentar a los empleados a compartir sus conocimientos con los dems miembros? Por qu creen que esto puede ser importante? 4. Personajes famosos con poder Divdanse en grupos de tres personas. Busquen personajes conocidos en Per, Colombia, Brasil, Bolivia y Venezuela, que hayan sabido hacer buen uso del poder y otros que no hayan sabido hacerlo. Describan la situacin y respondan Qu consecuencias positivas o negativas tuvo este buen o mal uso del poder? 5. Personajes latinoamericanos conflictivos Divdanse en grupos de cuatro personas. Busquen personajes conocidos en Chile, Paraguay, Uruguay, Ecuador, Argentina y Guatemala, que hayan sabido manejar algn conflicto adecuadamente. Describan la situacin conflictiva y cmo estos dieron solucin a los conflictos. 6. Casos peruanos Viadimiro Montesinos fe I M Montesinos naci en Arequipa (Per) el 20 de mayo de 1945. Ms adelante en 1966, se gradu de la Escuela Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder 353
Militar de Chorrillos, y luego como Capitn del Ejrcito peruano. Se deca que trabaj como espa durante algunos aos, por lo que fue dado de baja. Estudi Derecho, se gradu y comenz a ganar dinero como defensor de narcotraficantes y de policas corruptos. En 1990 actu como abogado de Fujimori y logr que desaparecieran pruebas que acusaban al candidato de fraude en transacciones de bienes races. A partir de aqu surgi la relacin de confianza entre ambos. Fue nombrado Jefe del Servicio de inteligencia Nacional del Per (SIN) y asesor presidencial del gobierno de Fujimori, entre 1990 y 2000, siendo uno de los hombres ms poderosos del pas en esa poca. En el ao 2000, Fernando Olivera -congresista opositor-, mostr a todo el pas un video donde se vea a Montesinos entregar 15 mil dlares a un congresista para que pasara a formar parte del partido fujimorista Per 2000. En el 2001 Fujimori decidi convocar a elecciones y desactivar el Servicio de inteligencia. Luego Montesinos huy del pas, refugindose en Panam, ms tarde fue encontrado en Venezuela y deportado al Per, para enfrentar juicios por diversos cargos, tales como narcotrfico, enriquecimiento ilcito, asesinatos y lavado de dinero. Montesinos representa un caso clave de abuso de poder en el Per. Adems, tiene varios juicios pendientes por violacin de los derechos humanos, en donde se le hace responsable de la formacin de el grupo paramilitar Colina cuyos miembros han sido los autores de la masacre de Barrios Altos, del secuestro y asesinato de un profesor y varios alumnos de la Universidad La Cantuta. Finalmente, qued demostrado su enriquecimiento lcito, cuando se le levant el secreto bancario, se descubri que tena millones de soles en varias cuentas, adems de lujosas casas, autos y otros gastos. Actualmente est recluido en La Base Naval del Callao y sentenciado a quince aos de prisin. Preguntas: 1. Qu tipo de poder cree usted que tena Montesinos? Explique. 2. Cules cree usted que fueron las razones por las cuales Fujimori le otorg tanto poder a Montesinos? 3. De qu manera qued demostrado el abuso de poder por parte de Montesinos? * Basado en fuente: www.larepublica.com.pe. 7 de noviembre de 2005. www.desaparecidos.org. Comportamiento organizacionai: bases y fundamentos 354
Compaa Minera San Ignacio de Morococha 5.A. (SIMSA) SIMSA es una minera que se dedica a la prospeccin, exploracin, extraccin y concentracin de minerales, as como comercializacin de concentrados y refinados, principalmente de zinc, en la Unidad Minera de San Vicente, ubicada la provincia de Chanchamayo, departamento de Junn y tiene sus inicios en la dcada de 1950, aproximadamente. Con el paso de los aos, se ha podido observar el notable crecimiento de este sector, lo que tambin ha ocasionado el surgimiento de diversos conflictos sociales y ambientales. La emergencia del concepto de responsabilidad social corporativa bajo el enfoque de desarrollo sostenible se hace notar en el sector minero y SIMSA no es la excepcin, pues est comprometida con el cuidado y proteccin de medio ambiente, procurando dar solucin a los posibles conflictos que pudiesen surgir. Por lo tanto, esta minera se preocupa por mantener buenas relaciones con las comunidades colindantes, tal es el caso de la comunidad de Vitoc, pues consideran que sin una buena relacin con su rea de influencia no podrn obtener mejores resultado internos. Recientemente, en marzo del 2009, los trabajadores de SIMSA iniciaron una huelga indefinida exi giendo el pago de sus quincenas atrasadas. Varios piquetes de trabajadores bloquearon el acceso a la unidad minera, impidiendo as el paso del personal. Por otro lado, un grupo de transportistas que brindan servicios a la empresa, tambin se unieron a la protesta, exigiendo que se les pague las deudas pendientes desde hace varios meses atrs. Preguntas: 1. Cmo cree usted que la minera debe manejar este conflicto con sus trabajadores y con la comu- nidad? 2. Si usted fuera representante de esta minera, cmo hara frente al conflicto? Qu soluciones propondra? 3. Qu tipo de poder empleara para dar fin a este conflicto? * Basado en fuente: www.simsa.com.pe.www.dacso.edu.ar. Referencias Aron, Raymond (1964). La lucha de clases. Barcelona: Seix Barral. Bass, Bernard M. (1990). Bass and Stogdills Handbook of Leadership. New York: Free Press. Blanchard, Ken, Carlos, John P. & Randolf, Alan (1996). Empowerment Takes More than a Minute. San Francisco, CA.: Berrett-Koehler. Brewer, Neil, Mitchell, Patricia y Weber, Nathan (2002). Gender role, organizational status and conflict management styles. The International Journal of conflict management. Vol. 13. Ne 1. Broverman, Inge K., Vogel, Susan R., Broverman, Donald M., Clarkson, Frank E. y Rosenkrantz, Paul S. (1972). Sex role stereotypes: A current appraisal. Journal of Social Issues. 28. Captulo 13: El Manejo de Conflictos y el poder 355
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Etapa 2 - La cognicin y la personalizacin: en esta etapa se definen los temas en conflicto. Segn algunos autores, esta es la etapa en donde las partes involucradas deciden sobre qu versa su conflicto 18 .Para que exista un conflicto, una de las partes debe percibirlo. Pero a pesar de que la situacin pueda ser percibida, no significa que esta haya sido personalizada. En otras palabras, hay un conflicto percibido cuando en un equipo se tiene consciencia de que se dan situaciones que favorecen los conflictos. Slo cuando las personas involucran sus emociones y sentimientos es que el conflicto es sentido, es decir, cuando implica una reaccin emocional que se puede traducir en trminos de ansiedad, hostilidad o tensin.
18 Vase, por ejemplo: Pinkley, R.L. y Northcraft, G.B. (1994). Conflict frames of referente: implications for dispute processes and outcomes. En Academy of Management Journal. Febrero.