Importncia crescente das alianas estratgicas: o caso da joint

venture LG.Philips Displays

Cynthia Ito
1
Srgio F. Crispim
1

cynthia.Ito@maua.com.br scrispim@uol.com.br
1 Universidade Municipal de So Caetano do Sul IMES SP, Brasil

RESUMO
Este artigo discorre sobre a importncia crescente das alianas estratgicas em um mundo
globalizado, sujeito a mudanas rpidas e profundas e que impe enormes desafios para o
desenvolvimento de competncias essenciais. estudado o caso da joint venture entre a Philips e a
LG, a LG.Philips Displays, que foi realizada visando complementar as competncias das duas
empresas na produo e comercializao de displays para televisores e computadores. Os resultados
foram extremamente positivos, dado o curto tempo da parceria, a liderana do mercado e os
resultados financeiros positivos.
Palavras-chave: Alianas estratgicas. Competitividade. Competncias essenciais.
1. INTRODUO
O mercado est cada vez mais concorrido e o ambiente competitivo das empresas
passa por mudanas cada vez mais aceleradas e profundas. Aes convencionais centradas em
ganhos de economias de escala ou em oramentos volumosos de publicidade j no atendem
aos novos desafios. Este novo cenrio competitivo exige administradores que buscam e
valorizam a flexibilidade, inovao contnua, foco no consumidor e integrao por meio de
parcerias colaborativas verticais e horizontais.
Neste sentido so cada vez mais importantes as alianas estratgicas, principais formas
de parceria estratgica, que so parcerias entre empresas, em que seus recursos, capacidades e
competncias so compartilhados para chegarem a um objetivo comum, que pode ser um
produto, servio ou processo. Fuses e aquisies tambm podem ser interpretadas formas de
alianas estratgicas.As joint ventures, por sua vez, segundo Hooley e Saunders (2001), so
um tipo de aliana estratgica em que propriedades de um projeto ou operao so
compartilhadas entre as empresas em questo.
Dado o exposto, este artigo prope-se a estudar a joint venture das empresas LG e
Philips e, com isso, contextualizando o cenrio competitivo atual, revisando os conceitos de
alianas estratgicas entre empresas e buscando conhecer o processo de formao e
manuteno de uma joint venture, assim como os fatores que levaram a sua formao e os
resultados obtidos at o presente momento. A escolha da joint venture LG.Philips Displays
deveu-se ao fato de que ela proporciona um estudo de caso interessante porque uma
organizao que se originou de duas empresas multinacionais reconhecidas mundialmente e
de culturas diferentes. A LG uma empresa de origem coreana e cultura oriental, enquanto a
Philips de origem holandesa e cultura ocidental.
2. REFERENCIAL CONCEITUAL
Segue uma breve reviso bibliogrfica que busca discutir e relacionar os conceitos de
vantagem competitiva e competncias essenciais, e mostrar como as alianas estratgicas
contribuem para o desenvolvimento das competncias essenciais e, por conseqncia, da
vantagem competitiva.
2.1 VANTAGEM COMPETITIVA E COMPETNCIAS ESSENCIAIS
Frente a este cenrio atual, as empresas necessitam estar atentas a seu posicionamento,
suas estratgias e suas competncias essncias, para que consigam alcanar vantagem
competitiva em relao aos seus concorrentes e se mantenham competitivas no mercado.O
posicionamento competitivo da empresa uma declarao dos mercados-alvo (onde a
empresa ir competir) e da vantagem diferencial (como a empresa ir competir). O
posicionamento desenvolvido para que as metas traadas pela estratgia central sejam
atingidas. A escolha dos mercados-alvo deve levar em conta vrios fatores, que podem ser
divididos em duas categorias: levantamento da atratividade do mercado e avaliao dos
pontos fortes atuais e potenciais da empresa para atender quele mercado. A vantagem
diferencial pode ser criada com base em qualquer ponto forte ou nas competncias especficas
da empresa em relao concorrncia. Dois fatores fundamentais e subjacentes criao da
vantagem diferencial so: a gerao de um valor superior para o cliente, sob a sua perspectiva,
e a utilizao de habilidades difceis de serem copiadas pela concorrncia no processo de
criao desta vantagem competitiva. (Hooley; Saunders, 1996).
A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia
ao seu meio ambiente, assim como s foras sociais e econmicas. A meta da estratgia
competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma posio dentro
dela em que a companhia possa melhor se defender contra as foras competitivas do ambiente
externo ou influenci-las em seu favor.Segundo Porter (1997), as cinco foras competitivas
so: entrantes potenciais, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores,
poder de negociao dos fornecedores e a tradicional rivalidade entre os atuais concorrentes.
Essas foras refletem o fato de que a concorrncia em uma indstria no est limitada aos
participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais
tambm so concorrentes, podendo ter maior ou menor importncia, dependendo das
circunstncias.
No contexto dinmico e imprevisvel atual, a competncia no processo de formulao
de estratgias fundamental, podendo ser tratado nos mesmos moldes que caracterizam a
competncia individual: saber agir, saber mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e
complexos, saber aprender, assumir responsabilidade e ter viso estratgica. (Fleury; Fleury,
2000). A palavra competncia pode ter vrios significados, dependendo do seu uso: no senso
comum utilizada para designar atributo de pessoa qualificada para realizar algo; no mundo
do trabalho assume significados associados s caractersticas das pessoas (input), e das tarefas
(output), ou ao conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do
trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o seu desempenho no trabalho.Uma
competncia essencial pode estar relacionada ao domnio de qualquer estgio do ciclo de
negcios, sendo que esse conhecimento deve estar associado a um processo de aprendizagem
que seja sistemtico, envolvendo a inovao e capacitao de recursos humanos. A definio
para uma organizao que aprende enfatiza sua capacidade de adaptao s mudanas, de
forma criativa e produtiva.Segundo Hitt (2002), as competncias essenciais emergem com o
tempo por meio de um processo organizacional para acumular e aprender a dispor os
diferentes recursos e capacidades. Na condio de capacidade de adotar medidas de ao, as
competncias essenciais so atividades que a empresa executa particularmente bem em
comparao aos concorrentes e adiciona valor mpar a seus bens e servios por um logo
perodo.
Nem todos os recursos e capacidades de uma empresa so bens que possuem valor
competitivo e o potencial para servir de fonte de vantagem competitiva. Determinados
recursos e capacidades nos quais a empresa fraca em relao aos concorrentes podem
dificultar ou impedir o desenvolvimento de uma competncia essencial, e por conseqncia,
de uma vantagem competitiva. As empresas que carecem de capital financeiro, por exemplo,
podem tornar-se incapazes de adquirir as instalaes ou recrutar pessoal dotado das
habilidades necessrias fabricao de produtos que gerem valor ao cliente. Nessa situao, o
capital financeiro seria um ponto fraco. O importante que, munidas de um entendimento
profundo de seus recursos e capacidades, as empresas identifiquem oportunidades no
ambiente externo, que podem ser exploradas por meio de suas capacidades superiores, ou
competncias essenciais, enquanto procuram proteger-se da concorrncia em suas reas mais
vulnerveis.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), no existe vantagem competitiva que dure para
sempre. Com o passar do tempo, as empresas concorrentes utilizaro seus prprios recursos,
capacidades e competncias essenciais para elaborar proposies diferentes, porm eficazes e
capazes de gerar vantagens competitivas. Neste sentido as empresas so desafiadas a
continuamente desenvolver novas competncias essenciais no sentido de dar maior
sustentabilidade s suas vantagens competitivas, que so necessariamente dinmicas. Ainda
segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), a vantagem competitiva criada quando deriva de
recursos e capacidades que produzem benefcios valiosos e raros, na tica dos clientes, e
sejam difceis de imitar e insubstituveis, na tica dos concorrentes. Quando estes quatro
critrios mencionados forem atendidos, os recursos e capacidades podem ser entendidos e
denominados competncias essenciais.
2.2 FUSES, AQUISIES E ALIANAS ESTRATGICAS
Um dos objetivos das fuses e aquisies de empresas a busca de uma maior
participao de mercado por meio de expanso de suas fronteiras no mercado global.
Adicionalmente s fuses e aquisies, segundo Yoshino e Rangan (1997), um nmero cada
vez maior de empresas vem procurando construir redes externas de alianas nacionais e
internacionais para complementar suas redes internas de subsidirias nacionais e
internacionais. Joo Bosco Lodi, argumentou sobre algumas das razes quanto a essa onda de
fuses que est ocorrendo atualmente:
no faltam os argumentos a favor. A globalizao dos mercados, a sada para
alm das fronteiras nativas busca de melhora de ganhos, velocidade de
mudana tecnolgica, escala das comunicaes mundiais, marcas compatveis
num mercado multilingual, fragilidade das empresas nas economias emergentes,
eliminao de gestores incompetentes. (LODI, J.B, 1999)
O secretrio geral da Unctad, o embaixador brasileiro Rubens Ricupero observou a
influncia da globalizao no processo de fuses de empresas. De acordo com Ricupero:
as operaes internacionais de compra e venda de empresas, envolvendo
grandes corporaes transnacionais e gigantescas somas de dinheiro, so uma
das faces mais visveis da globalizao. E, como no caso da globalizao, de
nada adianta opor-se ao processo. O que preciso estabelecer normas que, de
algum modo, compensem, para a sociedade, a eventual reduo da concorrncia
decorrente do gigantismo das novas corporaes transnacionais. (http: //jt.
com.br/editoriais/00/10/08/artigos002.html)
Outros autores tambm se manifestaram sobre a globalizao do ponto de vista da
presena das multinacionais na economia mundial. Segundo Banas (1996), a grande vantagem
dessas companhias reside na globalizao de suas operaes, que lhes permite o
abastecimento nos lugares mais favorveis (os mais baratos) no mundo inteiro, ficando livre
de presses locais.
A globalizao possibilitou s empresas organizarem-se e expandirem-se pelo mundo
todo, e isso, segundo alguns autores, pode torna-se um grande perigo para o sistema
capitalista. Num primeiro instante pode at ser vantajoso aos consumidores finais, uma vez
que as empresas ganham em escala, aumentam a qualidade e melhoram o servio para ganhar
mercado, o que reflete na diminuio dos custos e dos preos dos produtos finais. Entretanto,
no futuro, com o domnio do mercado por poucos grupos, limitam-se s opes de escolha.
De acordo com Anita Kon (1994), a centralizao do capital resulta da luta da concorrncia
em busca do barateamento das mercadorias que, por sua vez, depende do aumento da escala
de produo e da produtividade. O alto grau de centralizao acaba por resultar em um
nmero reduzido de empresas em determinado setor de produo acirrando a concorrncia e
tornando mais vantajoso o caminho da combinao entre as empresas, ou seja, do surgimento
dos cartis, trustes e fuses.
Esse perigo ao sistema capitalista, que o sistema da economia mundial, foi
observado por Gunter Keseberg (2000), scio diretor da filial brasileira da consultoria alem
Roland Berger. Ele afirma que alm do controle do mercado, a concentrao das empresas
tende a colocar em xeque o prprio sistema econmico mundial. importante mencionar que
num primeiro momento, as fuses ocorreram em pases desenvolvidos onde se concentram as
principais empresas e o maior mercado consumidor mundial, para depois passarem a ocorrer
tambm nos pases em desenvolvimento. Essa forma de aumentar a participao em outros
mercados pode, com o tempo, diminuir o nmero de empresas em setores especficos da
economia. Um dos grandes problemas dessas fuses de empresas internacionais que a
transferncia de controle de uma empresa no significa necessariamente aumento de
capacidade produtiva. Em muitos casos, a nova controladora uma empresa dominante do
mercado mundial e, desse modo, sua presena no mercado local pode significar uma
competio desnivelada.
Alm do aumento das fuses, h uma forte tendncia de alianas estratgicas
entre empresas. Como foi dito anteriormente, embora a definio de aliana estratgica no
seja uniforme, podemos dizer que se trata de um acordo por meio do qual duas ou mais
empresas ou organizaes passam a trabalhar juntas, formal ou informalmente, combinando
seus recursos e tcnicas de forma a obter ganhos de inovao, produtividade e eficincia
visando a conquista de novos nichos de mercado. Estes acordos de cooperao parcial que as
empresas podem formar para melhorar seu desempenho em mercados internacionais
representam a forma mais prudente de internacionalizao. Sem montar uma nova empresa, as
partes concordam em colaborar em produtos especficos e em mercados para mtuos
benefcios. Como os riscos so limitados ao projeto em questo, esta uma maneira segura
para aprender uns com os outros, buscando o mximo de sinergias.
Segundo, HITT, IRELAND & HOSKISSON (2002), as alianas estratgicas so
parcerias entre empresas, em que seus recursos, capacidades e competncias essenciais so
combinados para perseguir interesses mtuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens ou
servios. Elas so formas explcitas de relaes entre empresas e podem surgir em trs
diferentes formas: joint ventures, aliana estratgica acionria e aliana sem participao
acionria. Na aliana estratgica acionria, os scios possuem diferentes porcentagens de
capital social num novo empreendimento. As alianas estratgicas acionrias so consideradas
mais eficientes para transferir know-how entre as empresas, porque esto mais prximas do
controle hierrquico do que as alianas sem participao acionria.
As alianas sem participao acionria so formadas por meio de acordos contratuais
realizados para que uma empresa fornea, produza ou distribua os bens e servios de uma
outra empresa, sem haver compartilhamento do capital social. Uma vez que no envolvem a
formao de uma empresa separada ou de investimentos no capital social, as alianas
estratgicas sem participao acionria so menos formais e exigem menos compromissos da
parte dos scios do que os outros tipos de alianas estratgicas. As alianas sem participao
acionria so inadequadas para projetos complexos em que o sucesso deve ser influenciado
pela transferncia eficiente de conhecimento tcito entre os scios.
A joint venture uma aliana estratgica na qual duas ou mais empresas criam uma
empresa independente combinando partes de seus ativos. As joint ventures so eficientes para
estabelecer relaes de longo prazo e transferir conhecimento tcito, uma importante fonte de
vantagem competitiva. As joint ventures mais comuns so aquelas nas quais as empresas
possuem uma porcentagem igual das aes. importante que consideremos os pontos fortes e
fracos desses diferentes graus e tipos de parcerias para desenvolver alianas estratgicas
apropriadas. A aliana estratgica uma alternativa competitiva importante em setores como
linhas areas, computao e telecomunicaes, substituindo a competio convencional entre
companhias individuais. Entretanto, os casos e pesquisas disponveis sugerem que enquanto
os ganhos potenciais podem ser altos, alianas e redes estratgicas carregam riscos enormes.
importante ressaltar que ao considerarem a estratgia de aliana, gerentes deveriam
concentrar-se na questo das competncias essenciais trazidas para a aliana por cada
parceiro, nos benefcios e vulnerabilidades associados a foco e terceirizao, e nas
capacidades que a empresa tem de gerenciar sua estratgia em um ambiente organizacional
diferente. Essas capacidades gerenciais devem contemplar as questes que incluem: entender
os motivos fundamentais que favorecem estratgias colaboradoras; a escolha de parceiros; os
facilitadores e componentes importantes para a colaborao efetiva; a habilidade para definir
e avaliar efetividade de rede em atingir metas de marketing; e a capacidade de uma rede
oferecer uma vantagem ao cliente, na qual a estratgia da empresa baseada.
Alianas estratgicas, fuses, aquisies e redes estratgicas no so solues para
todos os problemas estratgicos, mas trazem um desenvolvimento importante com muitos
benefcios potenciais. Porm, eles tambm trazem muitos riscos estratgicos e
vulnerabilidades e exigem novas habilidades gerenciais.Considerando os casos das alianas,
fuses e aquisies de empresas, pode-se perceber que a cultura organizacional resultante nem
sempre tem uma identidade clara. Isto acontece porque as organizaes que passam por esses
processos so multi culturais e a unio entre elas pode gerar uma perda de identidade de
ambas as empresas e uma dificuldade para construir a nova cultura. Cerca de 50% dos
processos de fuses e aquisies no originam empresas eficientes por causa das diversidades
culturais e a da dificuldade de se unir empresas de culturas diferentes como ser exposto no
prximo tpico. Com o passar do tempo, as interaes entre as pessoas que pertencem
organizao, e tambm as relaes que so mantidas entre a organizao e o ambiente
externo, com fornecedores, distribuidores e clientes, causam impactos na cultura essencial da
organizao.
A joint venture uma sociedade entre duas empresas, de nacionalidades diferentes,
que frequentemente estabelecem uma nova entidade jurdica autnoma separada das duas
anteriores que continuam a operar em seus respectivos pases. Neste caso, ocorre a criao de
uma nova empresa, com vida jurdica prpria.Uma joint venture pode ser totalmente montada
a partir do nada em um pas, ou ainda pode ser baseada em ativos que uma das empresas tenha
em um dado pas. Neste caso, ocorre tambm uma transferncia de cultura de uma das
empresas que participam da joint venture para a nova empresa. As joint ventures apresentam
riscos culturais menores do que as fuses e aquisies internacionais, pois as empresas
decidem atravs de acordos, com que ativos elas desejam ingressar para a formao da nova
empresa. A literatura tem constatado que as joint ventures administradas por uma das partes
tm mais chances de sucesso que aquelas que repartem a administrao.
Algumas vantagens da joint venture so: alta capacidade de superar barreiras de
entrada; baixo risco poltico e econmico; alta capacidade de adaptao ao mercado local;
baixo conhecimento do mercado externo requerido; alto conhecimento do mercado
estrangeiro ganho; alto grau de controle das atividades de marketing; alto potencial absoluto
de vendas.o desvantagens podemos citar: alto nvel de investimento de recursos financeiros e
de pessoal requerido; alto potencial para criar competidores.
3. A EMPRESA LG.PHILIPS DISPLAYS: ESTRUTURAO E RESULTADOS
Em julho de 2001 as empresas LG Electronics e Royal Philips Electronics se juntaram
a fim de realizar a joint venture com o objetivo de serem a lderes mundiais em tecnologia e
fabricao de cinescpios para televisores e monitores. A aliana deu origem a LG.Philips
Displays. A joint venture consolidou a liderana do mercado e resultado da sinergia em
inovao, produo e explorao de diferentes reas geogrficas. A unio entre as duas
empresas gerou resultados positivos no desenvolvimento dos tubos e na comercializao dos
produtos para os clientes mundiais. A LG.Philips Displays no Brasil tem quatro filiais, sendo:
duas em So Paulo (Mau e S.J.dos Campos); uma em Pernambuco (Recife) e uma no
Amazonas (Manaus). Conta tambm com a parceira com a empresa Corning do Brasil Ltda.,
que est situada em Suzano, So Paulo. A principal fbrica a de So Jos dos Campos, onde
so fabricados e montados os cinescpios para televisores 14" e 20, e da vendidos para as
principais montadoras de TV no mundo. A fbrica da Corning Brasil em Suzano tem sua
capacidade produo 100% voltada para atender s necessidades da fbrica de Capuava,
Mau. Esta fbrica produz cones em vidro para telas de TVs nos tamanhos, 14, 20, 21 e 29.
Na fbrica de Capuava, so fabricadas telas para TVs de 14 e 20 e controlada toda a
produo da Corning do Brasil.
A organizao LG.Philips Displays passou a representar os produtos que eram
fabricados pelas duas empresas que participaram da joint venture. A Philips participou com o
fornecimento da tecnologia dos tubos de televisores e a LG participou com o fornecimento da
tecnologia dos tubos de displays coloridos. A nova organizao se beneficia das vantagens
das tecnologias, industriais e experincia da Philips e tambm da LG. A sinergia das duas
organizaes trouxe resultados para a gesto da produo e distribuio dos seus produtos,
tornando a nova empresa mais rpida e prxima dos seus fornecedores e clientes.A inovao
gerada pelas duas organizaes tornou possvel a integrao de novos produtos e melhorias no
processo. O aproveitamento dos diferentes produtos das duas organizaes tornou a empresa
mais competitiva no mercado mundial.Outro benefcio foi a aproximao fsica dos
fornecedores e clientes. Esta proximidade gerou benefcios no entendimento das necessidades
dos clientes e proporcionou o desenvolvimento de novos produtos com a ajuda dos
fornecedores.
A LG.Philips Displays lder no mercado de CRT (Cathode Ray Tube). A indstria de
tubos ativa em todo o mundo e diferentes modelos de produto so criados. Novas
tecnologias, como o plasma e telas de alta definio, so desenvolvidas. Os tubos da
LG.Philips so finos e com alta definio de imagem. Com estas classificaes o CRT se
torna bastante competitivo, alm de contribuir para as novas tecnologias de displays. A joint
venture possibilita, desta forma, a explorao de novos mercados e tambm tecnologias. A
LG.Philips Displays atua no mercado hoje com duas linhas de produtos: tubos de imagens
coloridas para televisores e tubos de display coloridos para monitores de computadores.Estas
linhas de produtos possibilitam a produo de diversos modelos de televisores. Os mais
comuns e conhecidos so: monitores, flatron, telas planas e telas curvadas de at 32.Os dois
maiores clientes da LG.Philips Displays so as empresas que a originaram. A organizao tem
o objetivo de suprir as demandas da Philips e da LG Electronics. A capacidade restante de
produo direcionada para clientes como Sharp, Sanyo, JVC, AOC, CEBQ, NMV e outras,
que consomem uma porcentagem bastante pequena da produo total.
Incertezas e inseguranas esto associadas a quase todas as fuses e aquisies. No
caso da joint venture LG.Philips Displays no foi diferente. A proposta de unio entre as duas
empresas partiu da Philips, mas a LG j estava estudando a possibilidade da aliana h alguns
anos. As sinergias potenciais eram bastante importantes e principalmente relacionadas aos
mercados geogrficos com a Philips concentrada nos Estados Unidos e Europa e a LG na
sia e Europa e s principais competncias foco em Marketing e Vendas, no caso da
Philips, e foco em Produo e Qualidade, no caso da LG. Desta forma, o acordo para a
formao da joint venture foi construdo com a aprovao dos principais membros das duas
organizaes. No entanto, as percepes e reaes dos funcionrios das duas empresas foram
de apreenso e insegurana.
Em um primeiro momento, os funcionrios ficaram receosos quanto possibilidade de
demisses. Para atenuar problemas potenciais, as direes das duas empresas formalizaram
uma carta compromisso de que no haveria demisses. O objetivo era a manuteno dos
principais funcionrios da organizao e tambm possibilitar a transio sem que o resultado
financeiro fosse prejudicado pelo ambiente confuso e incerto. Havia insegurana quanto s
condies de trabalho nas duas organizaes. As conseqentes restries formao para
joint venture foram expressas de diferentes formas pelos funcionrios de cada uma das
empresas. As restries se relacionavam principalmente com fatores culturais, como lngua,
valores, crenas, estilos de gesto e a dificuldade de converso dos valores monetrios de
padres ocidentais para padres orientais e vice-versa.
As restries culturais das duas participantes do processo somavam-se a outros fatores
que so inerentes a qualquer mudana. Entre os principais fatores pode-se citar agendas
pessoais, manuteno de poder, conflitos internos j existentes, dificuldade de posicionamento
pr-ativo frente mudana e dificuldade de sair da denominada zona de conforto. A direo
das empresas LG e Philips, com a inteno de conseguir uma adeso maior ao processo,
montou comits de trabalhos para promover o entendimento dos objetivos da joint venture
pelos membros das duas organizaes. Os comits so grupos de pessoas selecionadas, em
geral formadoras de opinio, e que se renem com o objetivo de discutir um assunto
determinado e desenvolver sugestes que possam contribuir para a satisfao dos clientes
internos e externos.
Os resultados esperados com a formao dos comits deram certo e conseqentemente
algumas barreiras mudana foram quebradas. Outras discusses que antecederam o acordo
foram como seria a participao societria e como cada organizao poderia contribuir para a
melhoria do todo. Diversos estudos contbeis foram desenvolvidos em um perodo de dois
anos para auditar o valor de cada uma das empresas como subsidio para a negociao das
participaes societrias na nova organizao.A concluso da joint venture orientou-se pela
premissa estabelecida pelas duas partes de dividir a participao societria igualmente em
50%. A nova empresa LG.Philips Displays representaria a somatria integral das duas
organizaes. importante lembrar que a joint venture especfica para as fbricas de
displays, no so considerados as outras atividades e produtos de cada uma das empresas LG
e Philips, que continuam a atuar nos outros mercados como concorrentes.
Os objetivos principais das duas organizaes foram: Reduo de custos de produo;
Reduo de custos de distribuio; Melhorar o aproveitamento dos recursos disponveis;
Integrar competncias: tecnolgica e de processos (LG) com viso de mercado (Philips);
Integrar mercados: Europeu e Asitico (LG) com o das Amricas e Europeu (Philips);
Aumentar a capacidade de inovao e desenvolvimento de produtos; Formar uma empresa
fornecedora de displays para qualquer empresa. A aliana entre as duas empresas resultou em
mudanas significativas nos processos, estrutura, tecnologia, pessoas e estratgia de gesto.
Os processos gerenciais praticados pelas duas organizaes foram analisados e passaram por
diversas adaptaes no sentido de obter o melhor resultado final. Os processos de vendas,
distribuio e servios ao cliente da Philips eram mais efetivos, enquanto os processos de
fabricao e gesto empresarial interna eram mais fortes na LG. Em conseqncia da unio,
os custos da relacionados ineficincia na produo, venda e relacionamento com os clientes
foram reduzidos significativamente. A LG.Philips Displays seguiu o exemplo de diversas
organizaes que se unificaram para aproveitar os fatores de produo de maneira mais
eficiente, alm de otimizarem os canais de distribuio.
A direo da nova empresa adotou as prticas de controle da qualidade da LG e
treinou os funcionrios para as novas polticas e procedimentos. Como exemplo dos novos
processos pode-se citar a adoo da filosofia do 6 Sigma, que tem como objetivo principal a
supresso do retrabalho e o aprimoramento da qualidade. A otimizao da utilizao dos
fatores de produo e tambm da distribuio dos produtos para os clientes finais LG, Philips
e outras empresas, possibilitaram: reduo do perodo de tempo de produo; diminuio dos
estoques de produtos semi-acabados e acabados; reduo do perodo de tempo de distribuio
para as fbricas; aumento na capacidade de desenvolvimento e inovao de produtos.
Como resultado da melhoria dos processos, que se tornaram mais geis e menos
custosos, a organizao aumentou sua competitiva no mercado mundial.O processo de
reestruturao da organizao talvez tenha sido o mais difcil e trabalhoso na formao da
nova empresa. A empresa LG tem estrutura organizacional hierrquica, paternalista e formal,
enquanto a Philips tem estrutura organizacional participativa, descentralizada, e informal. As
estruturas das duas organizaes so reflexos de suas culturas. O quadro 1 abaixo mostra
algumas diferenas importantes entre as duas organizaes:
Quadro 1 Cultura das Organizaes
PHILIPS LG
ORIGEM Holandesa Coreana
HEMISFRIO Ocidental Oriental
REMUNERAO Desempenho Tempo de casa
POSTURA Inovadora / Aceita riscos Conservadora / Avessa riscos
PLANEJAMENTO Curto prazo / Oportunidades Longo prazo
FILOSOFIA Intuitiva / Ousada Analtica / Cauteloza
ESTRUTURA Participativa Autocrtica

A reestruturao foi desenvolvida em conjunto, por meio de diversas negociaes para
que os dois lados pudessem se sentir satisfeitos. A insegurana era relacionada ao formato que
a nova estrutura representaria, como seria o novo organograma e, principalmente, quem
assumiria o comando da nova organizao. Para resolver estes problemas, o comando da
organizao resolveu adotar um sistema de rotatividade peridica da liderana, que se daria de
cinco em cinco anos. O comando do primeiro mandato ficou com a Philips, e aps o perodo
de cinco anos ser trocado por pessoas da LG. O objetivo principal tornar a fase de transio
menos traumtica.Outra necessidade da reestruturao foi unificar o comando da organizao,
que antes era regional e passou a ser global. Desta forma, a estrutura da LG-Philips Displays
compatibilizou-se com os novos processos, tecnologias, pessoas e estratgias organizacionais.
A tecnologia adotada na LG.Philips Displays foi resultado do benchmarking interno,
aproveitando a competncia que os coreanos desenvolveram nos seus processos de gesto e
tecnologias durante a histria da companhia.
A aliana entre as duas empresas resultou em uma sinergia das competncias de
produo da empresa coreana com a viso de mercado da empresa holandesa. A otimizao
dos processos de gesto e a sinergia tecnolgica entre as duas empresas possibilitaram o
melhor desenvolvimento de produtos j existentes e criao de novos produtos e solues.
Entre os novos produtos gerados a parti da unio destacam-se a 29 Real Flat Tinted, a 21 Real
Flat Slim e a 34 Real Flat, entre outros. O processo de integrao das pessoas continua em
desenvolvimento e, neste sentido, foi montado um grupo denominado Integration Team (time
de integrao), que tem como objetivo principal aproximar os funcionrios e faz-los
trabalharem em grupo.
A empresa promove diversas atividades de divulgao das culturas coreana e
holandesa, diversificando o cardpio com comidas tpicas, desenvolvendo festas folclricas de
cada pas e disponibilizando cursos das lnguas natais dos coreanos e dos holandeses. Alm da
divulgao das culturas dos pases de origem da LG e da Philips, so desenvolvidas atividades
esportivas, como jogos e campeonatos, e tambm reunies familiares para que todos possam
se conhecer melhor. A estratgia organizacional das duas empresas LG e Philips era de
aproveitar as competncias complementares para construir uma nova empresa que pudesse ser
lder no mercado mundial e que gerasse reduo de custos de produo e comercializao.
Alm disso, pretendiam explorar mercados nos quais suas marcas no tinham visibilidade. A
inteno da LG era explorar o mercado Europeu e das Amricas, enquanto a Philips desejava
entrar nos mercados Asitico, Africano e do Oriente Mdio.
A formao da joint venture terceirizava os custos de produo dos displays, mas
mantinha o comando da organizao. Desta forma, a LG-Philips poderia, alm de
comercializar seus produtos para a LG e para a Philips, explorar o segmento vendendo
produtos para outros fabricantes de televisores e de telas para computadores. As metas de
produo de cada planta so definidas em reunies bimestrais. A definio das quantidades a
serem produzidas por cada planta acordada entre todos os lderes locais. Desta forma, as
diferentes plantas tm se utilizado integralmente de seus potenciais de produo. As plantas
da empresa tm trabalhado 24 horas por dia, 7 dias por semana e 350 dias por ano. As
reunies semestrais de planejamento de produo definem tambm a explorao dos
diferentes mercados. Esse cuidado foi tomado para que as empresas de diferentes pases no
acabassem disputando e concorrendo com outras do mesmo grupo. A demanda de cada regio
analisada para a tomada de deciso de como as diferentes plantas podem interagir e serem
integradas para gerar o melhor resultado para a organizao como um todo.
Dadas as novas estratgias, foram desenvolvidas discusses para a construo do
modelo de competncias essenciais que deveriam ser buscadas pela organizao. As
competncias definidas para o negcio da LG.Philips Displays foram norteadas por: inovao,
foco no cliente e conscincia de custo. A competncia da inovao pode ser percebida na
formao da viso da empresa que ficou definida como: LOOK AT THE FUTURE.Esta
viso praticada e traduzida de acordo com a cultura local onde se localiza a fbrica da
empresa. Como exemplo pode-se citar a traduo brasileira e a mexicana,
respectivamente:FAZEMOS SEMPRE MELHOR Brasil; HACEMOS NOSTRAS
VIDAS MEJORES Mxico.
Para alinhar as pessoas s estratgias organizacionais foi estabelecida a prtica de
recompensas por resultados alcanados e tambm a educao continuada.A inteno dos
investidores expressa pela necessidade de reduo de custos e a busca constante de margem
de lucratividade. Qualquer mudana que diminua a margem de lucro reprimida, mesmo que
possa trazer resultados no longo prazo.
5. CONCLUSES
Os objetivos deste artigo foram identificar os fatores que levaram as empresas LG e
Philips a formar uma joint venture e analisar os resultados obtidos desde a sua formao,
fazendo a integrao dos dois, e tomando por base os referenciais conceituais. Como vimos
anteriormente, no ambiente competitivo do sculo XXI, as empresas deparam-se com o
desafio de desenvolver um nvel adequado de globalizao que gere resulte em equilbrio
entre as operaes locais e a dimenso global. Este ambiente tambm crescentemente
caracterizado por: escassez de recursos, maiores expectativas dos clientes por servios e
qualidade, presses de grandes distribuidores para alcanar maiores ganhos de escala nos
custos na cadeia de fornecedores, taxas muito rpidas de mudanas nos mercados e
tecnologias e mercados mais turbulentos e imprevisveis. Uma das mais importantes respostas
a essas condies competitivas de mercado emerge das possibilidades de relaes de
colaborao e parceria entre empresas como fonte de vantagens competitivas.
Analisando este ambiente, observamos que as empresas LG Eletronics e Royal Philips
Eletronics ilustram o caminho que muitas empresas esto adotando, e que, no caso, foi a
alternativa encotrada para as empresas manterem-se competitivas no mercado e tornarem-se
as lderes mundiais em tecnologia e fabricao de cinescpios para televisores e monitores.
Neste sentido constituram uma joint venture que pode ser classificada como uma fuso
(internacional parcial) ou uma aliana estratgica (joint venture internacional). Os resultados
preliminares so bastante positivos, dado que a LG-Philips tornou-se a lder mundial na
fabricao de cinescpios, mas a situao atual ainda requer cuidados com a gesto das
diferenas culturais.
Os fatores que levaram constituio da LG-Philips Displays podem ser sintetizados
na busca de compartilhamento de competncias tecnolgicas e de processos (LG) e viso de
mercado (Philips), a fim de construir uma nova empresa que pudesse ser lder no mercado
mundial. Alm disso, pretendiam explorar mercados nos quais suas marcas individuais no
tinham visibilidade, ou seja, a LG tinha a inteno de explorar o mercado Europeu e das
Amricas; e a Philips, os mercados Asitico, Africano e do Oriente Mdio. Com a formao
da joint venture, os custos de produo dos displays seriam terceirizados, mas o comando da
organizao seria mantido. Desta forma, a joint venture atenderia aos outros objetivos que
eram: reduo de custos de produo e distribuio, melhor aproveitamento dos recursos
disponveis, aumentar a capacidade de inovao e desenvolvimento de produtos e formar uma
empresa fornecedora de displays para qualquer empresa.
Conforme foi comentado anteriormente, a despeito das vantagens potenciais, parcela
significativa das fuses e aquisies no trazem os resultados esperados em funo de
problemas culturais e de ajustes organizacionais. O caso da joint venture estudada mostrou
que as diferenas culturais entre as duas empresas, a despeito dos benefcios pela
complementaridade das competncias mercadolgica da Philips e a produtiva da LG, eram
muito grandes e resultantes de particularidades de suas histrias, sugerindo grande risco
potencial. O estudo das histrias das duas empresas foi importante para traar os perfis
culturais de cada uma delas e tambm para entender como as diferenas poderiam influenciar
na formao e gesto da nova organizao. A empresa LG conserva traos culturais de sua
histria de desenvolvimento no ambiente social dos pases orientais, enquanto a Philips traz
perfis culturais de seu desenvolvimento nos pases ocidentais. As diferenas encontradas
seriam suficientes para inviabilizar a formao da nova companhia, no entanto os fatores e
variveis mercadolgicos, como a globalizao e exigncia de crescente competitividade,
fizeram com que as duas empresas assumissem os riscos dos possveis choques culturais para
a consolidao da unio.Os corpos diretivos das duas empresas conseguiram trabalhar muito
bem com as pessoas e promover a integrao das diferentes culturas. Ainda h um longo
caminho a ser percorrido para o desenvolvimento da identidade cultural esperada. No entanto,
a nova organizao conseguiu definir importantes diretrizes para atingir os resultados:
objetivos claros, e atrelados a prazos e recursos; sistemas de avaliao e gerenciamento de
indicadores; anlise de potenciais a serem trabalhados; alinhamento das pessoas s estratgias
da organizao. O quadro 2 a seguir resume os principais objetivos que foram buscados com a
joint venture e os resultados obtidos, segundo os dirigentes da empresa.
Quadro 2 Objetivos e Resultados
OBJETIVOS RESULTADOS
Reduo de custos Diminuio de estoques
Otimizao de recursos Diminuio do tempo de produo e distribuio
Integrar competncias Lder mundial em displays de tv e monitores
Integrar mercados Presente em 12 pases com 27 fbricas
Maior capacidade de P&D 29 Real Flat Tinted, 21 Real Flat Slim, 34 Real Flat
Empresa fornecedora de displays
para qualquer empresa
Em 2002, considerada lder mundial
A princpio a fuso pode ser considerada bem sucedida, dado que em 2002 a LG-
Philips Displays, com menos de um ano de existncia, foi considerada a lder mundial na
fabricao de cinescpios, tendo a participao de 27% do mercado mundial neste setor. Hoje,
um em cada quatro televisores ou monitores para computador, tem componentes LG.Philips
Displays. A LG-Philips Displays gera mundialmente 30.000 empregos, distribudos em 27
fbricas. Considerando-se os 12 meses terminados em maio de 2005, outros fatores ilustram
fortemente o sucesso da joint venture LG-Philips: seu lucro lquido global foi de 20%,
enquanto as empresas do setor de eletrnica de consumo obtiveram margem mdia inferior
a 1%; seu lucro lquido por empregado foi de US$ 125 mil, enquanto o setor tem mdia
inferior a US$ 5 ml; e o valor da empresa (US$ 16 bilhes) em relao ao seu faturamento
anual de duas vezes, enquanto a mdia do setor inferior a 0,5 vezes. Enfim, os bons
mercados operacionais e de mercado, ou elevada competitividade, refletem-se em bons
retornos para os investidores que desenvolveram o projeto da joint venture.
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