Cap 19 Al 22 Contabilidad-de-Costos-Charles-T-Horngren PDF

Para satisfacer las siempre crecientes expectativas de
los clientes, los gerentes necesitan encontrar formas

efectivas en cuanto a costos, que les permitan mejorar
continuamente la calidad de sus productos y servicios, y
acortar los tiempos de respuesta.
Esto requiere lograr valores de equilibrio entre los costos necesarios
para alcanzar estos mejoramientos y los beneficios derivados de
un mejor desempeo con base en tales dimensiones. Cuando las
compaas no satisfacen las expectativas de los clientes, las prdidas
suelen ser sustanciales, como lo muestra el siguiente artculo acerca de
Toyota Motor Corporation.
Toyota planea cambios despus de que se retiran
millones de automviles defectuosos
1
Toyota Motor Corporation, el fabricante japons de automviles, logr
forjarse una reputacin gracias a sus vehculos confiables. En 2002 los
ejecutivos de Toyota establecieron la meta ambiciosa de conquistar el
15% de la industria global de automviles para 2010, lo cual significa-
ba superar a General Motors como el productor de automviles ms
grande del mundo. En los aos siguientes, Toyota aument las ventas
en 50% y se gan el derecho ostentoso como la principal compaa
automotriz en el orbe. No obstante, el enfoque de la compaa en el
crecimiento rpido pareci tener un costo negativo para su reputacin
de buena calidad.
Entre noviembre de 2009 y enero de 2010, Toyota se vio obligada
a retirar 9 millones de vehculos en todo el mundo, porque sus pe-
dales de aceleracin se atoraban y estaban ocasionando una ace-
leracin indeseable en ocho de sus modelos. Despus de algunos
meses de desacuerdos con los oficiales de seguridad del gobierno,
la compaa retir finalmente 12 modelos, y suspendi la produccin
y las ventas de ocho modelos nuevos de Toyota y Lexus, incluyendo
a sus populares sedanes Camry y Corolla. Aunque la mayora de los
automviles se devolvan rpidamente a las salas de exhibicin para
su venta, algunos analistas de la industria estimaron que la prdida de
ingresos para Toyota podra haber sido cercana a los $500 millones
de dlares cada semana.
Ms all de los ingresos perdidos, la una vez alabada imagen
de Toyota recibi un serio revs. A medida que la crisis se desarroll,
Toyota prosigui con lentitud a tomar la responsabilidad por los pro-
19
Objetivos de aprendizaje
1. Explicar las cuatro categoras de
costos en un programa de costos
de la calidad.
2. Desarrollar medidas y mtodos no
financieros para el mejoramiento
de la calidad.
3. Combinar las medidas financieras
y no financieras para tomar deci-
siones, y para evaluar el desempe-
o de la calidad.
4. Describir el tiempo de respuesta
a los clientes, y explicar por qu
suceden las demoras y cules son
sus costos.
5. Explicar cmo administrar los
cuellos de botella.

Tablero de control balanceado:
calidad, tiempo y teora
de las restricciones
670
1
Fuentes: Kaufman, Wendy, 2010. Can Toyota recover its reputation for quality? Morning Edition, National
Public Radio, 9 de febrero. http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=123519027&ps=rs;
Linebaugh, Kate y Norihiko Shirouzu. 2010. Toyota heir faces crisis at the wheel. Wall Street Journal, 27
de enero. http://online.wsj.com/article/SB1000142405274870409304575029493222357402.html; Maynard
Micheline y Hiroko Tabuchi. 2010 Rapid growth has its perils, Toyota learns. New York Times, 27 de enero.
http://www.nytimes.com/2010/01/28/business/28toyoya.html, Kageyama, Yuri. 2010. Toyota holds quality
meeting to help repair reputation: promises quicker complaint response. Associated Press. 29 de marzo. http://
abcnews.go.com/International/wireStory?id=10238266.
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blemas de manufactura. La compaa se enfrent enton-
ces a la larga y difcil tarea de restaurar su credibilidad,
y de garantizar a los propietarios y a los nuevos
compradores de automviles que haba co-
rregido el problema.
Estableci un comit de calidad dirigi-
do por Akio Toyoda, el director general
de la compaa; anunci planes para
agregar un sistema de frenado inteli-
gente, agreg cuatro nuevas instala-
ciones para la capacitacin sobre la
calidad y prometi decisiones ms
rpidas en el caso de situaciones fu-
turas de retiro de vehculos. El hecho
de escuchar las voces de los consumi-
dores es de importancia fundamental
para volver a ganar la credibilidad de
nuestros clientes, dijo el Sr. Toyoda.
El ejemplo de Toyota ilustra de
manera vvida la importancia de la
calidad. Pero el mejoramiento de la ca-
lidad es un trabajo arduo. Este captulo
describe la manera en que el enfoque del
tablero de control balanceado (balanced scorecard) ayuda a los gerentes y a
los contadores administrativos a mejorar la calidad, el tiempo de respuesta a los
clientes y el rendimiento general.
Este captulo cubre tres temas. El primer tema considera la calidad como
una herramienta competitiva y la analiza desde la perspectiva financiera, desde
la perspectiva del cliente, desde la perspectiva del proceso interno de negocios,
y desde la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento, antes de exponer la
evaluacin del desempeo en la calidad. El segundo tema considera al tiempo
como una herramienta competitiva y centra la atencin en el tiempo de
respuesta al cliente, en el desempeo oportuno, en los generadores del tiempo
y en el costo del tiempo. El tercer tema es sobre la teora de las restricciones y
el anlisis del margen de contribucin, y cubre la administracin de los cuellos
de botella y las medidas no financieras del tiempo. La presentacin es modular, de
modo que se puede omitir un tema o bien explorarlo en cualquier orden.
La calidad como una herramienta
competitiva
La Sociedad Estadounidense por la Calidad (American Society for Quality) define la calidad como
las caractersticas y los rasgos de un producto fabricado o de un servicio prestado, de acuerdo con
ciertas especificaciones, para satisfacer a los clientes en el momento de la compra y durante su
uso. Muchas compaas de todo el mundo como Cisco Systems y Motorola, en Estados Unidos
y Canad; British Telecom, en el Reino Unido; Fujitsu y Honda, en Japn; Crysel, en Mxico; y
Samsung, en Corea del Sur enfatizan la calidad como una iniciativa estratgica de importancia.
Estas compaas han encontrado que el hecho de concentrarse en la calidad de un bien o servicio
suele generar un profesionalismo en su produccin, disminuye los costos de su suministro, crea una
mayor satisfaccin para los clientes que lo utilizan y genera ingresos futuros ms altos para la com-
paa que lo vende. Varios reconocimientos de un perfil prominente, como el Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldridge, en Estados Unidos; el Premio Deming, en Japn y el Premio Nacional
de Calidad, en Mxico, se otorgan a las compaas que ofrecen productos o servicios de alta calidad.

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672 CAPTULO 19 TABLERO DE CONTROL BALANCEADO: CALIDAD, TIEMPO Y TEORA DE LAS RESTRICCIONES
Tambin han surgido algunas normas internacionales de calidad. El iso 9000, que fue desarrolla-
do por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, es un conjunto de cinco normas interna-
cionales para la administracin de la calidad que han sido adoptadas por ms de 85 pases. El iso 9000
permite que las compaas documenten y certifiquen con efectividad los elementos de sus procesos
de produccin que conducen a la calidad. Para asegurarse de que sus proveedores entreguen productos de
alta calidad a costos competitivos, las empresas como DuPont y General Electric exigen que sus provee-
dores obtengan la certificacin iso 9000. La documentacin de la evidencia de la calidad mediante el
iso 9000 se ha convertido en una condicin necesaria para competir en el mercado global.
A medida que crecen las responsabilidades de las corporaciones hacia el medio ambiente, los
gerentes estn aplicando las prcticas de administracin y medicin de la calidad que se exponen
en este captulo, con la finalidad de encontrar formas efectivas en cuanto a reducir los costos tanto
ambientales como econmicos de la contaminacin del aire, las aguas residuales, los derramamien-
tos de petrleo y el desecho riesgoso de la basura. Una norma de administracin ambiental, la iso
14000, motiva a las organizaciones para que busquen con dinamismo metas ambientales mediante
el desarrollo de: 1. sistemas de administracin sustentables para reducir los costos ambientales, y
2. sistemas de auditora ambiental y evaluacin del desempeo para revisar y ofrecer retroalimen-
tacin sobre las metas ambientales. La conjuncin de la calidad y el ambiente en ninguna parte
ha tenido ms trascendencia que en la plataforma de perforacin Deepwater Horizon de British
Petroleum (bp) en el Golfo de Mxico. Una explosin en la plataforma de perforacin petrolera
que ocurri en abril de 2010 dio como resultado un derrame de millones de galones de crudo en el
Golfo, el cual ocasion daos ambientales a lo largo de miles de millas cuadradas y gener miles de
millones de dlares en costos de limpieza para bp.
Nos centramos en dos aspectos bsicos de la calidad: la calidad del diseo y el cumplimiento de
la calidad. La calidad del diseo se refiere a qu tanto se aproximan las caractersticas de un bien o
servicio a las necesidades y los deseos de los clientes. El cumplimiento de la calidad es el desempeo de
un bien o servicio en relacin con su diseo y con sus especificaciones. Apple, Inc., ha logrado una
magnfica reputacin en cuanto a la calidad del diseo, gracias al desarrollo de muchos productos
innovadores como el iPod, el iPhone y el iPad. Se trata de artculos que satisfacen de forma nica
las necesidades de msica, telefona, diversin y negocios de los consumidores. Los productos de
Apple tambin han logrado la excelencia en cuanto al cumplimiento con la calidad: hacen lo que se
supone que deben hacer. No obstante, en el caso del iPhone 4, muchos clientes se quejaron acerca
de la dbil recepcin de la seal en sus telfonos. La respuesta entusiasta de los clientes al iPhone 4,
cuando este se lanz en el verano de 2010, indicaba que haba una buena calidad del diseo, ya que
a los clientes les gust lo que ofreca el iPhone 4. El problema con la antena que ocasionaba que la
seal no se recibiera en forma adecuada fue un problema en cuanto al cumplimiento con la calidad,
ya que el telfono no haca aquello para lo cual estaba diseado. El siguiente diagrama ilustra que
el desempeo real quiz no alcance la meta de la satisfaccin del cliente debido a fallas en la calidad
del diseo y a fallas en el cumplimiento de la calidad.
Objetivo de
aprendizaje
1
Explicar las cuatro
categoras de costos en
un programa de costos
de la calidad
. . . costos de preven-
cin, de evaluacin,
de fallas internas y de
fallas externas
Ilustraremos los temas en la administracin de la calidad el clculo de los costos de la calidad, la
identificacin de problemas en la calidad y la toma de acciones para el mejoramiento de la calidad
usando el caso de la corporacin Photon. Aunque esta fabrica muchos productos, nos enfocaremos
nicamente en las mquinas fotocopiadoras de Photon, que obtuvieron una utilidad en operacin de
$24 millones sobre ingresos de $300 millones (provenientes de la venta de 20,000 fotocopiadoras) en
2011.
La calidad tiene componentes tanto financieros como no financieros en relacin con la satis-
faccin del cliente, el mejoramiento de los procesos internos de la calidad, la reduccin de defectos,
y la capacitacin y la dotacin de autoridad (empowering) para los trabajadores. Para tener alguna
estructura, expondremos la calidad a partir de las cuatro perspectivas del tablero de control balan-
ceado: financiera, del cliente, del proceso interno del negocio, y del aprendizaje y el crecimiento.
La perspectiva financiera: costos de la calidad
En el caso de Photon, la perspectiva financiera del tablero de control balanceado incluye medidas
como el crecimiento de los ingresos y la utilidad en operacin, las cuales son medidas financieras que
se ven afectadas por la calidad. Sin embargo, la medida financiera ms directa de la calidad son los
Satisfaccin
del cliente
Especificaciones
del diseo
Desempeo
real
Fallas en la
calidad del diseo
Fallas en el cumplimiento
de la calidad
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LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA 673
costos de la calidad. Los costos de la calidad (CDC) son aquellos en los cuales se incurre para evitar
producir artculos de baja calidad, o bien, los costos que surgen debido a tales artculos defectuosos.
Los costos de la calidad se clasifican en cuatro categoras; los ejemplos de cada categora se mues-
tran en el ilustracin 19-1.
1. Costos de prevencin: aquellos en que se incurre para evitar la elaboracin de productos que
no se ajusten a las especificaciones.
2. Costos de evaluacin: los que se generan para detectar cul de las unidades individuales de los
productos no se ajusta a las especificaciones.
3. Costos de fallas internas: aquellos en los que se incurre sobre las unidades defectuosas antes de
que se enven a los clientes.
4. Costos de fallas externas: los que se generan sobre las unidades defectuosas despus de que
embarcan a los clientes.
Las partidas de la ilustracin 19-1 provienen de todas las funciones empresariales de la cadena de
valor, y son de mayor alcance que los costos por las fallas internas de las unidades defectuosas, los
reprocesamientos y los materiales de desecho que se estudiaron en el captulo 18.
Una funcin importante para los contadores administrativos es la elaboracin de reportes del
costo de la calidad para los gerentes. Photon determina el costo de la calidad de sus mquinas fotoco-
piadoras, mediante la adaptacin del enfoque de siete pasos del costeo basado en actividades que se
describi en el captulo 5.
Paso 1: Identificar el objeto de costos elegido. El objeto de costos es la calidad de la mquina foto-
copiadora que Photon fabric y vendi en 2011. La meta de Photon consiste en calcular los costos
de la calidad totales de estas 20,000 mquinas.
Paso 2: Identificar los costos directos de la calidad del producto. Las mquinas fotocopiadoras
no tienen costos directos de calidad porque no hay recursos como trabajadores de inspeccin o de
reparaciones que se dediquen a administrar la calidad de las mquinas fotocopiadoras.
Paso 3: Seleccionar las actividades y las bases de aplicacin de costos, que se debern usar para
asignar al producto los costos indirectos de la calidad. La columna 1 de la ilustracin 19-2, panel A,
clasifica las actividades que dan como resultado la prevencin, la evaluacin, y los costos de las fallas
internas y externas de la calidad en la corporacin Photon, as como las funciones empresariales de la
cadena de valor donde se generan tales costos. Por ejemplo, la actividad de inspeccin de la calidad
da como resultado costos de evaluacin y ocurre en la funcin de manufactura. Photon identifica el
nmero total de horas de inspeccin (a travs de todos los productos) como la base de aplicacin
de los costos para la actividad de inspeccin. (Para evitar los detalles que no son necesarios al
explicar los conceptos que se describen aqu, no mostraremos las cantidades totales de cada base de
aplicacin de los costos.)
Paso 4: Identificar los costos indirectos de la calidad asociados con cada base de aplicacin de los
costos. Se trata de los costos totales (variables y fijos) en los cuales se incurre en cada una de las
actividades de los costos de la calidad, como las inspecciones, en todos los productos de Photon.
(Para evitar los detalles que no son necesarios al entender los temas que se describen aqu, no pre-
sentaremos los costos totales.)
Paso 5: Clculo de la tasa por unidad de cada base de aplicacin de los costos. Para cada actividad,
los costos totales (que se identificaron en el paso 4) se dividen entre la cantidad total de la base de apli-
cacin del costo (que se calcul en el paso 3) para calcular la tasa por unidad de cada base de aplicacin
del costo. La columna 2 de la ilustracin 19-2, panel A, muestra esas tasas (sin clculos de apoyo).
Partidas de los reportes
de costos de la calidad
Ilustracin 19-1
Costos
de prevencin
Costos
de evaluacin
Costos
de fallas internas
Costos
de fallas externas
Inspeccin
Manufactura
del producto
en lnea e inspeccin
del proceso
Pruebas del producto
Ingeniera de diseo
Ingeniera del proceso
Evaluaciones de proveedores
Mantenimiento preventivo
de los equipos
Capacitacin en la calidad
Pruebas de nuevos
materiales
Unidades defectuosas
Reprocesamiento
Materiales de desecho
Reparaciones de maquinaria
Manufactura/
ingeniera
del proceso
en fallas internas
Apoyo al cliente
Manufactura/
ingeniera
del proceso
en fallas
externas
Costos de reparaciones
por garantas
de responsabilidad
Reclamaciones
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Paso 6: Calcular los costos indirectos de la calidad aplicados al producto. Los costos indirectos de la
calidad de las mquinas fotocopiadoras, que se muestran en la ilustracin 19-2, panel A, columna 4,
son iguales a la tasa de aplicacin del costo del paso 5 (columna 2) multiplicada por la cantidad total
de la base de aplicacin del costo que usan las mquinas fotocopiadoras en cada actividad (columna 3).
Por ejemplo, los costos de inspeccin para el aseguramiento de la calidad de las mquinas fotocopiadoras
son de $9,600,000 ($40 por hora 240,000 horas de inspeccin).
Paso 7: Calcular los costos totales de la calidad al sumar todos los costos directos e indirectos de
calidad asignados al producto. Los costos de la calidad totales de Photon en el reporte de costos
de la calidad para las mquinas fotocopiadoras son de $40.02 millones (ilustracin 19-2, panel A,
columna 4) o de 13.3% de los ingresos actuales (columna 5).
Como vimos en el captulo 11, los costos de oportunidad no se registran en los sistemas de
contabilidad financiera. Sin embargo, un componente muy significativo de los costos de la calidad es
el costo de oportunidad del margen de contribucin y del ingreso perdido por ventas no realizadas,
Anlisis del costo de la calidad (CDC) basado en actividades para las mquinas
fotocopiadoras en la corporacin Photon
Ilustracin 19-2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
G F E D C B A
PANEL A: REPORTE DE CONTABILIDAD DEL COSTO DE LA CALIDAD
) 4 ( = ) 5 ( Costos de la calidad y categora de la cadena de valor
0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 3 $ ) 3 ( x ) 2 ( = ) 4 ( ) 1 (
Costos de prevencin
Ingeniera del diseo (investigacin y desarrollo/diseo) 1.1%
Ingeniera del proceso (investigacin y desarrollo/diseo)
2,700,000 0.9%
Total de costos de prevencin
5,900,000 2.0%
Costos de evaluacin
Inspeccin (manufactura)
9,600,000 3.2%
Total de costos de evaluacin
9,600,000 3.2%
Costos de fallas internas
Reprocesamiento (manufactura)
10,000,000 3.3%
Total de costos de fallas internas
10,000,000 3.3%
Costos de fallas externas
Apoyo al cliente (marketing) 0.2%
Transporte (distribucin) 0.2%
Reparaciones por garanta (servicio al cliente)
13,200,000 4.4%
Total de costos de fallas externas
14,520,000 4.8%
Costos de la calidad totales 40,020,000 $
$
a
Los clculos no se muestran aqu
PANEL B: ANLISIS DE COSTOS DE OPORTUNIDAD
Margen de
contribucin total
) 2 ( = ) 3 ( estimado y perdido Costo de la categora de la calidad
0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 3 $ ) 2 ( ) 1 (
Costos de fallas externas
Margen de contribucin estimado abandonado
e ingresos por ventas perdidas 4.0%
Total de costos por fallas externas 12,000,000
12,000,000
b
$
$
4.0%
ventas en aos subsiguientes tambin, los costos de oportunidad sern incluso mayores.
(2)
b
Se calcula como los ingresos totales menos todos los costos variables (ya sean unidades producidas, lotes, mantenimiento del producto
o mantenimiento de las instalaciones) sobre las ventas perdidas en 2011. Si una calidad deficiente ocasiona que la corporacin Photon pierda
Tasa de aplicacin
de costos
a
Cantidad de la base de
aplicacin de los costos
Costos
totales
Porcentaje de
ingresos
13.3%
$ 50
$240
$110
$100
$ 40
$ 60
$ 80 3,200,000
600,000
720,000
40,000
45,000
240,000
100,000
12,000
3,000
120,000
por hora
por hora
por hora
por hora
por hora
por carga
por hora
(3)
horas
horas
horas
horas
horas
carga
horas
de ingresos
Porcentaje
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de la produccin perdida y de menores precios por un diseo y un cumplimiento con la calidad defi-
cientes. El departamento de investigacin de mercados de Photon estima que los problemas de dise-
o y de cumplimiento con la calidad que han experimentado algunos clientes dieron como resultado
ventas perdidas de 2,000 mquinas fotocopiadoras en 2011, as como un margen de contribucin
y una utilidad en operacin perdidos por $12 millones (ilustracin 19-2, panel B). Los costos de la
calidad totales, incluyendo los costos de oportunidad, son iguales a $52.02 millones ($40.02 millo-
nes registrados en el sistema contable y mostrados en el panel A $12 millones de costos de opor-
tunidad que se presentan en el panel B), o 17.3% de ingresos actuales. Los costos de oportunidad
dan cuenta de 23.1% ($12 millones $52.02 millones) de los costos totales de calidad de Photon.
A continuacin veremos los principales indicadores en los costos de la calidad, las medidas no
financieras en la satisfaccin del cliente acerca de la calidad de las fotocopiadoras de Photon.
La perspectiva del cliente: medidas no financieras
de la satisfaccin del cliente
De manera similar a Unilever, Federal Expess y TiVo, Photon da seguimiento a las siguientes medi-
das de la satisfaccin del cliente:

Informacin de investigacin de mercados sobre preferencias de los clientes y satisfaccin de
estos, con caractersticas especficas de los productos (para medir la calidad del diseo).

Participacin de mercado.

Porcentaje de clientes altamente satisfechos.

Nmero de unidades defectuosas enviadas a los clientes como porcentaje de las unidades totales
embarcadas.

Nmero de quejas de clientes (las compaas estiman que por cada cliente que realmente se
queje, existen otros de 10 a 20 clientes que han tenido malas experiencias con el producto o
servicio pero no se quejaron).

Porcentaje de mercanca que falla poco tiempo despus de la entrega.

Retrasos promedio en la entrega (diferencia entre la fecha de entrega programada y la fecha
requerida por el cliente).

Tasa de entregas puntuales (porcentaje de embarques realizados en las fechas de entrega pro-
gramada o antes).
La gerencia de Photon vigila si estas cantidades mejoran o empeoran con el paso del tiempo. Una
mayor satisfaccin de los clientes debera conducir a menores costos de calidad y a ingresos futu-
ros ms altos, debido a una mayor retencin de los clientes por una mayor lealtad y a comentarios
positivos entre los usuarios. Una menor satisfaccin de los clientes indica que los costos de la calidad
probablemente aumentarn en el futuro. A continuacin nos dirigimos al generador de la satis-
faccin del cliente: los procesos internos del negocio, para identificar y analizar los problemas de
calidad, as como para mejorar la calidad.
Perspectiva del proceso interno del negocio: anlisis de
los problemas de calidad y mejoramiento de la calidad
A continuacin veremos tres tcnicas para identificar y analizar los problemas de la calidad: las
grficas de control, los diagramas de Pareto y los diagramas de causa y efecto.
Grficas de control
El control estadstico de la calidad (cec), tambin denominado como control del proceso estads-
tico (cpe), es un medio formal para distinguir entre las variaciones aleatorias y las variaciones no
aleatorias dentro de un proceso operativo. Las variaciones aleatorias ocurren, por ejemplo, cuando
las fluctuaciones al azar en la velocidad del equipo ocasionan unidades defectuosas como fotocopia-
doras que producen copias borrosas o poco claras, o copias que resultan demasiado claras o dema-
siado oscuras. Las variaciones no aleatorias ocurren cuando las unidades defectuosas se elaboran
como resultado de un problema sistemtico, como una fijacin incorrecta de la velocidad, un diseo
de piezas deficiente o un manejo inadecuado de un componente. Una grfica de control, que es una
herramienta importante en el cec, es un diagrama de una serie de observaciones sucesivas de un
paso, procedimiento u operacin en particular, las cuales se toman a intervalos de tiempo regulares.
Cada observacin se grafica en relacin con los rangos especificados que representan los lmites
dentro de los cuales se espera que caigan las observaciones. Tan solo aquellas observaciones que se
encuentran fuera de los lmites de control se suelen considerar no aleatorias y deben investigarse.
Punto de
decisin
Cules son las
cuatro categoras
de costos en un
programa de costos
de la calidad?
Objetivo de
aprendizaje
2
Desarrollar medidas no
financieras
. . . medidas de la
satisfaccin del cliente
como el nmero de
quejas de estos, medi-
das del proceso interno
del negocio como el
porcentaje de unidades
defectuosas y repro-
cesadas, y medidas
de aprendizaje y de
crecimiento como la
dotacin de autoridad y
la capacitacin para los
trabajadores y mtodos
para el mejoramiento
de la calidad
. . . grficas de control,
diagramas de Pareto,
y diagramas de causa y
efecto
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Grficas de control estadstico de la calidad: tasa diaria de defectos para las mquinas
fotocopiadoras en la corporacin Photon
Ilustracin 19-3
La ilustracin 19-3 presenta grficas de control para las tasas diarias de unidades defectuosas
(fotocopiadoras defectuosas divididas entre el nmero total de fotocopiadoras producidas), que se han
observado en las tres lneas de produccin de mquinas fotocopiadoras de Photon. Se ha supuesto que
las tasas de unidades defectuosas durante los 60 das anteriores para cada lnea de produccin ofrecen
una buena base con la cual calcular la distribucin de las tasas diarias de unidades defectuosas. La
media aritmtica (, que se lee mu) y la desviacin estndar (, que se llama sigma y denota el grado
de desviacin de una observacin con respecto a la media) son los dos parmetros de la distribucin
que se usan en las grficas de control de la ilustracin 19-3. Con base en la experiencia, la compaa
decide que debera investigarse cualquier observacin fuera del mbito de 2.
Para la lnea de produccin A, todas las observaciones se encuentran dentro del rango de 2
y, por lo tanto, la gerencia considera que no es necesaria ninguna investigacin. Para la lnea de pro-
duccin B, las dos ltimas observaciones sealan que un porcentaje mucho ms alto de fotocopiadoras
no est funcionando como debera, lo cual indica que el problema se debe probablemente a un aconte-
cimiento no aleatorio fuera de control, como una fijacin incorrecta de la velocidad o un manejo ina-
decuado de algn componente. Dada la regla de 2, deberan investigarse ambas observaciones. La
lnea de produccin C ilustra un proceso que no inducira a una investigacin con la regla de 2 pero
que bien podra estar fuera de control, ya que las ltimas ocho observaciones muestran una direccin
clara, y a lo largo de los seis ltimos das, el porcentaje de fotocopiadoras defectuosas est aumentando
y se aleja cada vez ms de la media. El patrn de observaciones que se aleja de la media se debera,
por ejemplo, a las herramientas mecnicas de una mquina que empiezan a desgastarse, dando como
resultado piezas deficientemente elaboradas. A medida que las herramientas mecnicas se deterioren
cada vez ms, la tendencia en la produccin de fotocopiadoras defectuosas quiz persistir hasta que la
lnea de produccin ya no est en control estadstico. Se han desarrollado procedimientos estadsticos
usando tanto la tendencia como la variacin para evaluar si un proceso est fuera de control.
Diagramas de Pareto
Las observaciones que estn fuera de los lmites de control sirven como insumo para los diagramas
de Pareto, que son grficas que indican la frecuencia con que ocurre cada tipo de defecto, orde-
nado desde el ms frecuente hasta el menos frecuente. La ilustracin 19-4 presenta un diagrama
de Pareto de problemas de calidad para todas las observaciones fuera de los lmites de control en
el punto final de inspeccin en 2011. El problema recurrente ms comn son las copias borrosas
y poco claras, las cuales originan altos costos de reprocesamiento. Algunas veces las copias borro-
sas y poco claras surgen en las instalaciones de los clientes y dan como resultado altos costos por
garanta y por reparaciones, as como una baja satisfaccin por parte del usuario.
Diagramas de causa y efecto
Los problemas ms costosos y que se repiten con mayor frecuencia identificados en el diagrama de
Pareto se analizan usando diagramas de causa y efecto. Un diagrama de causa y efecto identifica las
causas potenciales de los defectos mediante un diagrama que se asemeja a la estructura sea de un pez
(por ello, los diagramas de causa y efecto tambin se denominan diagramas de espina de pescado).
2

2
Vase P. Clark, Getting the Most from Cause-and-Effect Diagrams, Quality Progress (junio de 2000).
2
LNEA DE PRODUCCIN A
T
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Das
LNEA DE PRODUCCIN B
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Das
LNEA DE PRODUCCIN C
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Das
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Mtodo de primeras
entradas primeras
salidas (PEPS) en el
costeo por procesos,
con unidades
defectuosas para
el departamento
de moldeado de la
compaa Anzio, julio
de 2012.
Ilustracin 19-4
Diagrama de causa
y efecto para las
fotocopias borrosas
y poco claras en la
corporacin Photon
Ilustracin 19-5
La ilustracin 19-5 presenta el diagrama de causa y efecto que describe las razones potenciales para
las copias borrosas y poco claras. La espina de pescado del diagrama representa el problema
que se est examinando. Los huesos grandes que salen de la espina de pescado representan las
principales categoras de las causas potenciales de fallas. La ilustracin identifica cuatro de ellas:
factores humanos, mtodos y factores de diseo, factores relacionados con las mquinas, y factores
de materiales y componentes. Los ingenieros de Photon identifican el factor de materiales y compo-
nentes como una razn de importancia para las copias borrosas y poco claras. Se agregan flechas
o huesos adicionales para proporcionar razones ms detalladas para cada causa de nivel superior.
Los ingenieros determinan, por ejemplo, que dos causas potenciales de los problemas de materiales
y componentes son la variacin en los componentes comprados y una especificacin incorrecta de
estos. Rpidamente quedan de acuerdo en que la variacin en los componentes comprados es la
causa probable y se centran en el uso de proveedores mltiples y en el mal manejo de las piezas com-
pradas, como las causas fundamentales de la variacin en los componentes comprados. Un anlisis
ms profundo los lleva a concluir que un mal manejo del marco de acero que mantiene en su sitio
varios componentes de las fotocopiadoras, como los tambores, los espejos y las lentes causa una
mala alineacin de estos componentes, generando as copias borrosas y poco claras.
El anlisis de los problemas de la calidad tiene la ayuda de los equipos y las computadoras
automticos que registran el nmero y los tipos de defectos, as como las condiciones operativas que
existan cuando ocurrieron los defectos. Utilizando estos insumos, los programas de software pre-
paran de manera simultnea e interactiva grficas de control, diagramas de Pareto, y diagramas de
causa y efecto, con la meta de reducir continuamente la tasa promedio de unidades defectuosas, ,
y la desviacin estndar, .
N
m
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Copias
borrosas y
poco claras
Copias
demasiado
claras o
demasiado
obscuras
El papel
se atasca
Las copias
no quedan
bien
alineadas
en la pgina
La tinta
mancha
la pgina
El papel no
se alimenta
de forma
adecuada
100
200
300
400
500
600
700
Tipo de defecto
Capacitacin deficiente
Operador nuevo
Supervisin
inadecuada
Diseo defectuoso
de las piezas
Secuencia
de manufactura
incorrecta
Mantenimiento deficiente
Piezas elaboradas
incorrectamente
Velocidad errnea
Herramientas
de medicin
inadecuadas
Proveedores mltiples
Variacin en los
componentes
comprados
Manejo
inadecuado de las
piezas compradas
Especificacin
incorrecta
del componente
Mtodos y
factores de diseo
Factores relacionados
con las mquinas
Factores de materiales
y componentes
Factores humanos
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La calidad Seis Sigma
En compaas como Motorola, Honeywell y General Electric, la meta final de los programas de
calidad es lograr una calidad Seis Sigma.
3
Esto significa que el proceso est tan bien entendido y tan
rigurosamente controlado que la tasa media de defectos, , y la desviacin estndar, , son ambas
muy pequeas. En consecuencia, los lmites de control superior e inferior de la ilustracin 19-3 se
pueden establecer a una distancia de 6 (seis sigmas) con respecto a la media (). La implicacin
de controlar un proceso a un nivel de Seis Sigma es que el proceso genere tan solo 3.4 defectos por
cada milln de productos elaborados.
Para implementar la Seis Sigma, las compaas usan tcnicas como grficas de control, diagramas de
Pareto, y diagramas de causa y efecto para definir, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos, y as
minimizar la variabilidad en la manufactura y lograr casi cero defectos. Los crticos de Seis Sigma argu-
mentan que hace nfasis en una innovacin progresiva, en vez de una innovacin espectacular o drstica.
Sin embargo, las organizaciones reportan beneficios sustanciales a partir de las iniciativas de Seis Sigma.
Las compaas usan de manera rutinaria medidas no financieras para dar seguimiento a los
mejoramientos en la calidad que estn logrando.
Medidas no financieras de la calidad del proceso
interno del negocio
Photon usa las siguientes medidas para la calidad del proceso interno del negocio:

Porcentaje de unidades defectuosas.

Porcentaje de unidades reprocesadas.

Nmero de tipos distintos de defectos analizados con grficas de control, diagramas de Pareto
y diagramas de causa y efecto.

Nmero de cambios en el diseo y en el proceso efectuados para mejorar la calidad del diseo
o para reducir los costos de la calidad.
Los gerentes de Photon consideran que el mejoramiento de estas medidas conducir a una mayor
satisfaccin del cliente, a disminuir los costos de la calidad y a mejorar el desempeo financiero.
La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento:
mejoramientos en la calidad
Qu son los generadores de la calidad en el proceso interno del negocio? Photon considera que reclu-
tar ingenieros de diseo sobresalientes, dar ms capacitacin a los trabajadores, disminuir la rota-
cin de los empleados y darles la oportunidad de que tengan mayor autoridad, dar como resultado
empleados ms satisfechos, se reducir el nmero de productos defectuosos y aumentar la satisfac-
cin de los clientes, conduciendo as a un mejor desempeo financiero. Photon mide los siguientes
factores en la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento en el tablero de control balanceado:

Experiencia y calificaciones de los ingenieros en diseo.

Rotacin de personal (razn entre el nmero de trabajadores que dejan la compaa y el nme-
ro total promedio de trabajadores).

Otorgamiento de autoridad a los empleados (razn entre el nmero de procesos en los cuales
los empleados tienen el derecho de tomar decisiones sin consultar a los supervisores y el nmero
total de procesos).

Satisfaccin de los trabajadores (razn entre los empleados que indican calificaciones de satis-
faccin altas y el nmero total de empleados entrevistados).

Capacitacin de los trabajadores (porcentaje de empleados capacitados en diferentes mtodos
para el mejoramiento de la calidad).
Toma de decisiones y evaluacin del desempeo
de la calidad
Costos y beneficios relevantes del mejoramiento de la calidad
Cuando se toman decisiones y cuando se evala el desempeo, las compaas combinan la informa-
cin financiera y la informacin no financiera. Usamos el ejemplo de Photon para ilustrar los ingresos
relevantes y los costos relevantes, en el contexto de las decisiones para el mejoramiento de la calidad.
Punto de
decisin
Qu medidas
y mtodos no
financieros pueden
utilizar los gerentes
para mejorar la
calidad?
3
Seis Sigma es una marca registrada de Motorota Inc.
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Recuerde que el diagrama de causa y efecto de Photon revela que el marco de acero (o chasis)
de la fotocopiadora con frecuencia se maneja mal cuando viaja desde el almacn del proveedor hasta
la planta de Photon. El marco debe satisfacer especificaciones muy precisas o, de lo contrario, los
componentes de la fotocopiadora (como los tambores, los espejos y las lentes) no se ajustarn en
forma exacta al marco. El manejo inadecuado de los marcos durante el transporte causa una mala
alineacin y da como resultado copias borrosas y poco claras.
Un equipo de ingenieros ofrece dos soluciones: 1. inspeccionar los marcos de inmediato al
momento de la entrega, o 2. redisear y reforzar los marcos y sus contenedores de embarque para
que resistan los manejos inadecuados durante el transporte. Se espera que la estructura de costos
para 2012 sea la misma que la estructura de costos para 2011 que se present en la ilustracin 19-2.
Para evaluar cada alternativa versus el estatus quo, la gerencia identifica los costos y beneficios
relevantes para cada solucin, concentrndose en la forma en que los costos totales y los ingresos tota-
les cambiarn con cada alternativa. Como se explica en el captulo 11, el anlisis de costos relevantes
y de ingresos relevantes ignora las cantidades aplicadas.
Photon usa nicamente un horizonte de un ao (2012) para el anlisis, ya que planea introducir
una lnea de fotocopiadoras totalmente nueva a finales de 2012. La nueva lnea es tan diferente que
la eleccin entre la alternativa de inspeccin o la alternativa de rediseo no tendr efecto alguno en las
ventas de las fotocopiadoras en aos futuros.
La ilustracin 19-6 muestra los costos y los beneficios relevantes para cada alternativa.
1. Costos adicionales estimados: $400,000 para la alternativa de inspeccin; $460,000 para la
alternativa de rediseo.
2. Ahorros en costos provenientes de menos reprocesamientos, de menos apoyo al cliente y de
menos reparaciones. La ilustracin 19-6, lnea 10, muestra que la reduccin de los reprocesa-
mientos da como resultado ahorros de $40 por hora. La ilustracin 19-2, panel A, columna 2,
lnea 13, muestra un costo total de reprocesamiento por hora de $100. Por qu surge esa dife-
rencia? Porque a medida que mejora la calidad, Photon ahorrar tan solo el costo variable de
$40 por hora de reprocesamiento, y no los $60 de costo fijo por hora de reprocesamiento. La
ilustracin 19-6, lnea 10, muestra ahorros totales de $960,000 ($40 por hora 24,000 horas
de reprocesamiento ahorradas), si se inspeccionan los marcos; y de $1,280,000 ($40 por hora de
reprocesamiento 32,000 horas de reprocesamiento ahorradas), si se redisean los marcos.
La ilustracin 19-6 tambin muestra los ahorros esperados en costos variables en el apoyo al
cliente, el transporte y las reparaciones por garanta para las dos alternativas.
3. Aumento en el margen de contribucin gracias a mayores ventas como resultado de la formacin
de una buena reputacin en cuanto a calidad y desempeo (ilustracin 19-6, lnea 14): $1,500,000
para 250 fotocopiadoras con la alternativa de inspeccin y $1,800,000 para las 300 fotocopiado-
ras con la alternativa de rediseo. La gerencia debera buscar siempre oportunidades para generar
ingresos ms altos, y no tan solo reducciones de costos, gracias a los mejoramientos en la calidad.
La ilustracin 19-6 muestra que las alternativas tanto de inspeccin como de rediseo generan
beneficios netos en relacin con el estatus quo. Sin embargo, se espera que los beneficios netos pro-
venientes de la alternativa de rediseo sean $972,000 mayores.
Objetivo de
aprendizaje
3
Combinar las medi-
das financieras y no
financieras para tomar
decisiones, y para
evaluar el desempeo
de la calidad
. . . identificar los
costos de oportunidad
y los costos crecientes
relevantes, para evaluar
los valores de equilibrio
mediante los costos de
la calidad y las medidas
no financieras, con la
finalidad de identificar
las reas problemticas
y destacar los principa-
les indicadores acerca
del desempeo futuro
Efectos estimados de las acciones en el mejoramiento de la calidad sobre los
costos de la calidad para las mquinas fotocopiadoras de la corporacin Photon
Ilustracin 19-6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
J I H G F E D C B A
Partidas relevantes Beneficio relevante por unidad Cantidad
Beneficios
totales Cantidad
Beneficios
totales
) 6 ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 (
) 0 0 0 , 0 0 4 ( $ Costos adicionales de inspecciones y pruebas
Costos adicionales de la ingeniera del proceso (300,000)
Costos adicionales de la ingeniera del diseo (160,000)
(2) (5) (2) (3)
0 0 0 , 0 8 2 , 1 $
$
horas 0 0 0 , 0 6 9 $ horas 0 0 0 , 4 2 por hora 0 4 $ Ahorros en los costos de reprocesamiento
0 0 0 , 0 4 horas 0 0 0 , 2 por hora 0 2 $
$
Ahorros en los costos de apoyo al cliente 2,800 horas
Ahorros en los costos del transporte para la reparacin de piezas 700 cargas
0 0 0 , 0 0 9 horas 0 0 0 , 0 2 por hora 5 4 $ Ahorros en los costos de las reparaciones por garanta 28,000 horas
Margen de contribucin total de las ventas adicionales 1,500,000 300 fotocopiadoras 1,800,000
Ahorros netos en costos y margen de contribucin adicional $3,090,000 $4,062,000
0 0 0 , 2 7 9 $ ) 6 1 F ( ) 6 1 J ( Diferencia a favor del rediseo de los marcos
Costos y beneficios relevantes de
Inspeccin adicional de los marcos que se reciben
56,000
126,000
1,260,000
$6,000 por fotocopiadora
180 por carga 500 cargas 90,000
250 fotcopiadoras
Rediseo de los marcos
32,000
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Observe la manera en que los mejoramientos en los procesos internos del negocio afectan las ci-
fras del cdc reportadas en la perspectiva financiera. En nuestro ejemplo, el rediseo del marco aumenta
los costos de prevencin (ingeniera del diseo y del proceso), disminuye los costos de las fallas internas
(reprocesamiento) y reduce los costos de las fallas externas (apoyo al cliente y reparaciones por garan-
ta). Los reportes del cdc brindan ms informacin acerca de los mejoramientos de la calidad cuando
los gerentes comparan las tendencias a lo largo del tiempo. En los programas de calidad exitosos, las
compaas disminuyen los costos de la calidad y, en particular, los costos de las fallas internas y exter-
nas, como un porcentaje de los ingresos. Muchas organizaciones, como Hewlett-Packard, van ms all
y consideran que deberan eliminar todos los costos de las fallas y tener cero defectos.
Cmo debera Photon usar las medidas financieras y no financieras para evaluar el desempeo
de la calidad? Tiene que utilizar ambos tipos de medidas, porque las medidas financieras (cdc) y las
no financieras de la calidad tienen diferentes ventajas.
Ventajas de las medidas del costo de la calidad (CDC)

De manera consistente con la funcin de direccin de la atencin en la contabilidad administra-
tiva, las medidas del cdc enfocan a los gerentes en los costos de una calidad deficiente.

Los costos de la calidad totales brindan una medida del desempeo de la calidad para evaluar
los valores de equilibrio entre los costos de prevencin, los costos de las evaluaciones, los costos
de las fallas internas y los costos de las fallas externas.

Las medidas de los costos de la calidad ayudan en la solucin de problemas mediante la compa-
racin de los costos y los beneficios de diferentes programas, para el mejoramiento de la calidad
y mediante la fijacin de prioridades para la reduccin de los costos.
Ventajas de las medidas no financieras de la calidad

Las medidas no financieras de la calidad son a menudo fciles de cuantificar y entender.

Las medidas no financieras dirigen la atencin a los procesos fsicos y, por lo tanto, ayudan a
los gerentes a identificar las reas precisas de problemas que necesitan un mejoramiento.

Las medidas no financieras, como el nmero de unidades defectuosas, brindan una retroalimen-
tacin inmediata a corto plazo en relacin con el hecho de si los esfuerzos en el mejoramiento
de la calidad estn teniendo xito.

Las medidas no financieras como las medidas de la satisfaccin de los clientes y de los trabaja-
dores son indicadores tiles acerca del desempeo a largo plazo.
Las medidas de los costos de la calidad y las medidas no financieras se complementan entre s. Sin
medidas financieras de la calidad, las compaas podran estar gastando ms dinero en el mejo-
ramiento de las medidas no financieras de la calidad que lo que en realidad valen. Sin medidas no
financieras de la calidad, los problemas de la calidad quiz no se identificaran sino hasta que fuera
demasiado tarde. La mayora de las organizaciones usan ambos tipos de medidas para medir el desem-
peo de la calidad. McDonalds, por ejemplo, evala a los empleados y a las franquicias individuales
con base en medidas mltiples de calidad y satisfaccin del cliente. Un cliente misterioso, un individuo
externo contratado por McDonalds para evaluar el desempeo de un restaurante, califica los estable-
cimientos individuales con base en calidad, limpieza, servicio y valor. El desempeo de un restaurante
sobre estas dimensiones se evala a lo largo del tiempo y contra otros establecimientos. En su tablero
de control balanceado, Photon evala si los mejoramientos en varias medidas no financieras de la
calidad condujeron finalmente a mejoramientos en las medidas financieras.
El tiempo como una herramienta competitiva
Las compaas visualizan cada vez ms el tiempo como un impulsor de la estrategia.
4
Por ejem-
plo, CapitalOne ha aumentado sus operaciones de negocios en su sitio Web con la promesa de
decisiones de aprobacin de crditos hipotecarios en 30 minutos o menos. Las compaas como
AT&T, General Electric y Wal-Mart atribuyen no solamente ingresos ms altos, sino tambin
menores costos, como resultado de hacer las cosas ms rpido y en forma puntual. Citan, por
Punto de
decisin
Cmo identifican
los gerentes los
costos y
los beneficios
relevantes de los
programas de
mejoramiento
de la calidad, y
cmo usan las
medidas financieras
y no financieras para
evaluar la calidad?
4
Vase K. Eisenhardt y S. Brown, Time Pacing: Competing in Strategic Markets That Wont Stand Still, Harvard Business
Review (marzo-abril de 1998); y T. Willis y A. Jurkus, Product Development: An Essential Ingredient of Time-Based
Competition, Review of Business (2001).
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ejemplo, la necesidad de llevar menos inventarios debido a su capacidad para responder con rapi-
dez a las demandas de los consumidores.
Las compaas necesitan medir el tiempo para administrarlo de una manera adecuada. En esta
seccin, nos enfocaremos en dos medidas operacionales del tiempo: el tiempo de respuesta al cliente,
el cual revela la rapidez con que las compaas responden a las demandas de los consumidores por
sus productos y servicios; y el desempeo a tiempo, que indica el nivel de confiabilidad con el cual
satisfacen las fechas de entrega programadas. Tambin mostraremos cmo las compaas miden las
causas y los costos de las demoras.
Tiempo de respuesta al cliente y desempeo puntual
El tiempo de respuesta al cliente se refiere a la cantidad de tiempo que transcurre desde el momento
en que un cliente coloca una orden por un producto o servicio, hasta el momento cuando el pro-
ducto o servicio se entrega al consumidor. Las entregas rpidas a los clientes son de importancia
estratgica en industrias como la construccin, la banca, las ventas de automviles y la comida
rpida. Algunas compaas, como Airbus, tienen que pagar sanciones para compensar a sus clientes
(las aerolneas) por los ingresos y las utilidades perdidas (dada la incapacidad de operar vuelos)
como resultado de las demoras en la entrega de los aviones.
La ilustracin 19-7 describe los componentes del tiempo de respuesta al cliente. El tiempo de
recepcin es la cantidad de tiempo que necesita el departamento de marketing para especificar al
departamento de manufactura los requisitos exactos de la orden de un cliente. El tiempo del ciclo de
manufactura (tambin denominado plazo de manufactura) es la cantidad de tiempo que se necesi-
ta desde el momento en que manufactura recibe una orden, hasta el momento en que se elabora
un producto terminado. El tiempo del ciclo de manufactura es la suma el tiempo de espera y del
tiempo de manufactura de una orden. Por ejemplo, una orden de un avin recibida por Airbus puede
tener que esperar antes de que est disponible el equipo que se requiere para procesarla. El tiempo
de entrega es la cantidad de tiempo que se necesita para entregar una orden terminada a un cliente.
Algunas compaas evalan sus esfuerzos para el mejoramiento en el tiempo de respuesta con
una medida que se denomina eficiencia en el ciclo de manufactura (ECM):
EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA 681
Objetivo de
aprendizaje
4
Describir el tiempo de
respuesta al cliente
. . . el tiempo entre la
recepcin de la orden
de cliente y la entrega
del producto
y explicar por qu
suceden las demoras y
cules son sus costos
. . . la incertidumbre
acerca de lo oportuno
de las rdenes de los
clientes y una capaci-
dad limitada conduce
a menores ingresos
y a mayores costos
de mantenimiento del
inventario
Como se expuso en el captulo 12, las actividades de manufactura con valor agregado son aquellas
que el cliente percibe que aaden valor o utilidad a un producto. El tiempo que realmente se utiliza
para ensamblar un producto es un tiempo de manufactura con valor agregado. El resto del tiempo
del ciclo de manufactura, como el tiempo que un producto utiliza esperando las partes o la siguiente
etapa en el proceso de produccin, y durante su reparacin, representa un tiempo de manufactura
sin valor agregado. La identificacin y la minimizacin de las fuentes del tiempo de manufactura sin
valor agregado aumentan la aceptacin de los clientes y reducen los costos.
Se aplican medidas similares en las compaas del sector de servicios. Considere una visita de 40
minutos a un consultorio mdico, de los cuales se utilizan nueve minutos en tareas administrativas
como el llenado de formas, 20 minutos en la espera en el rea de recepcin y en la sala de examen,
y 11 minutos con una enfermera o con un doctor. La eficiencia del ciclo de servicios para esta visita
es igual a 11 40, o bien, 0.275. En otras palabras, tan solo el 27.5% del tiempo en el consultorio
agreg valor para el cliente. La minimizacin del tiempo de servicio sin valor agregado en el proceso
del servicio mdico ha permitido a los hospitales como Alle-Kiski Medical Center de Pennsylvania
tratar a ms clientes con menos tiempo.
Componentes del
tiempo de respuesta al
cliente
Ilustracin 19-7
El cliente
coloca la orden
para el producto
Manufactura
recibe
la orden
Empieza la
configuracin de las
mquinas para la orden
La orden se manufactura:
la unidad se convierte en un
producto terminado
La orden
se entrega
al cliente
Tiempo
de espera
Tiempo
de manufactura
Tiempo
de recepcin
Tiempo
de entrega
Tiempo de respuesta al cliente
Tiempo del ciclo
de manufactura
ECM = (tiempo de manufactura con valor agregado/tiempo del ciclo de manufactura)
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El desempeo puntual o a tiempo es la entrega de un bien o servicio en la fecha en que se pro-
gram. Considere el caso de Federal Express, que especifica un precio por paquete y un tiempo de
entrega el da siguiente a las 10:30 a.m. para su servicio de mensajera nocturno. Federal Express
mide el desempeo puntual mediante la frecuencia con que satisface su tiempo de entrega compro-
metido de las 10.30 a.m. El desempeo puntual aumenta la satisfaccin de los clientes. Por ejemplo,
las aerolneas comerciales obtienen pasajeros leales como resultado de un servicio consistente en
puntualidad. Pero hay un valor de equilibrio entre el deseo de un cliente por un menor tiempo de
respuesta al cliente y un mejor desempeo puntual. La programacin de tiempos de respuesta ms
largos para los clientes, como cuando las aerolneas prolongan los tiempos de llegada programados,
por un lado molesta a los clientes, aunque por otro aumenta la satisfaccin del cliente al mejorar el
desempeo puntual.
Cuellos de botella y generadores de tiempo
La administracin del tiempo de respuesta al cliente y del desempeo puntual requiere entender las
causas y los costos de las demoras que ocurren, por ejemplo, en la mquina de una planta de manu-
factura o en la caja registradora de una tienda.
Un inductor del tiempo es cualquier factor que ocasione un cambio en la velocidad de una acti-
vidad cuando cambia el factor. Dos inductores del tiempo son los siguientes:
1. La incertidumbre acerca de la fecha en que los clientes ordenarn los productos o servicios. Por
ejemplo, cuanto ms aleatoria sea la forma en que Airbus reciba rdenes para sus aviones, ms
probable ser que se formen filas y que haya demoras.
2. Cuellos de botella ocasionados por una capacidad limitada. En una operacin ocurre un
cuello de botella, cuando el trabajo que se va a realizar se acerca a la capacidad disponible
para efectuarlo o la excede. Por ejemplo, surge un cuello de botella y se ocasionan demoras
cuando los productos que se deben procesar en cierta mquina llegan mientras la mquina
se utiliza para procesar otros productos. Los cuellos de botella tambin ocurren en Internet,
por ejemplo, cuando muchos usuarios intentan operar dispositivos mviles inalmbricos al
mismo tiempo (vase Conceptos en accin, p. 684). Muchos bancos, como el Bank of China;
tiendas de abarrotes, como Krogers; y parques de entretenimiento, como Disneyland, tra-
bajan de una manera activa para reducir las filas y las demoras para atender mejor a sus
clientes.
Considere el caso de Falcon Works (fw), que utiliza un torno para convertir barras de acero en
engranes especiales para aviones. fw fabrica este engrane, su nico producto, tan solo despus de que
los clientes lo han ordenado. Para centrarse en el tiempo del ciclo de manufactura, suponemos que el
tiempo de recepcin y el tiempo de la entrega de fw son mnimos. La estrategia de fw consiste
en diferenciarse a s misma de los competidores mediante la oferta de una entrega ms rpida. El
gerente de la compaa est examinando oportunidades para vender otros productos con la finalidad
de aumentar las utilidades, sin sacrificar la ventaja competitiva que dan los cortos tiempos de res-
puesta al cliente. El administrador examina estas oportunidades usando el proceso de toma de deci-
siones de cinco pasos que se expuso en el captulo 1.
Paso 1: Identificar el problema y las incertidumbres. El gerente de fw considera la introduccin
de un segundo producto, un pistn para bombas. La principal incertidumbre es la manera en que
la introduccin de un segundo producto afectar los tiempos del ciclo de manufactura para los
engranes.
Paso 2: Obtener informacin. El gerente recopila datos acerca del nmero de rdenes para los
engranes que fw ha recibido en el pasado, el tiempo que necesita para fabricar los engranes, la ca-
pacidad disponible y el tiempo promedio del ciclo de manufactura para los engranes. Generalmente,
fw recibe 30 rdenes de engranes, pero podra recibir 10, 30 o 50 rdenes. Cada orden es por 1,000
unidades y se necesitan 100 horas de tiempo de manufactura (8 horas de tiempo de configuracin
para limpiar y preparar la mquina, y 92 horas de tiempo de procesamiento). La capacidad anual
de la mquina es de 4,000 horas. Si fw recibe las 30 rdenes que espera, el monto total del tiempo de
manufactura requerido sobre la mquina es de 3,000 horas (100 horas por orden 30 rdenes), el
cual se encuentra dentro de la capacidad disponible de la mquina de 4,000 horas. Aun cuando no
se fuerza la utilizacin de la capacidad de la mquina, habr filas y demoras, ya que la incertidumbre
acerca de la fecha en que los clientes de fw colocarn sus rdenes ocasiona que una orden se reciba,
mientras la mquina procesa una orden anterior.
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El tiempo de espera promedio, la cantidad de tiempo media que una orden espera en lnea antes de
que se configure la mquina y se procese la orden, es igual a
5
La introduccin de los pistones ocasionar que el tiempo promedio de espera de una orden llegue a
ser de ms del doble, de 150 horas a 325 horas. El tiempo de espera aumenta porque la introduc-
cin de los pistones ocasionar que la capacidad inactiva se reduzca, aumentando la probabilidad
de que lleguen nuevas rdenes cuando se estn manufacturando las rdenes actuales o cuando estn
esperando para ser manufacturadas. El tiempo promedio de espera es muy sensible a la reduccin
de la capacidad no usada (ociosa).
Si el gerente decide fabricar los pistones, el tiempo promedio del ciclo de manufactura ser
de 425 horas para una orden de engranes (325 horas de tiempo promedio de espera 100 horas de
tiempo de manufactura), y de 375 horas para una orden de pistones (325 horas de tiempo promedio
de espera 50 horas de tiempo de manufactura).
Por consiguiente, el tiempo promedio del ciclo de manufactura para una orden es de 250 horas (150
horas de tiempo promedio de espera 100 horas de tiempo de manufactura). Observe que el tiempo
de manufactura por orden es un trmino al cuadrado en el numerador, e indica el efecto despropor-
cionadamente grande que el tiempo de manufactura tiene sobre el tiempo de espera. A medida que
el tiempo de manufactura se prolonga, habr una mayor probabilidad de que la mquina est en
uso cuando llega una orden, lo cual conduce a demoras ms prolongadas. El denominador de esta
frmula es una medida de la capacidad no usada, o proteccin. A medida que la capacidad no usada
se vuelve ms pequea, la probabilidad de que la mquina est procesando una orden anterior se
vuelve ms alta, y ello conduce a mayores demoras.
La frmula describe nicamente el tiempo de espera promedio. Una orden en particular podra
llegar cuando la mquina est libre, en cuyo caso la manufactura empezar de inmediato. En otra
situacin, fw puede recibir una orden mientras que otras dos rdenes estn esperando a ser proce-
sadas, lo cual significa que la demora ser de ms de 150 horas.
Paso 3: Realizar predicciones acerca del futuro. El gerente hace las siguientes predicciones acerca
de los pistones: fw espera recibir 10 rdenes de pistones, cada orden por 800 unidades, en el ao
siguiente. Cada orden se llevar 50 horas de tiempo de manufactura, lo cual incluye tres horas para
la configuracin y 47 horas para el procesamiento. La demanda esperada para los engranes de fw
no se ver afectada por el hecho de que fw introduzca los pistones.
Se espera que el tiempo promedio de espera antes de que empiece la configuracin de la mquina
sea (la frmula es una extensin de la frmula anterior, para el caso de un solo producto) como sigue:
5
Los supuestos tcnicos son: a) que las rdenes de los clientes para el producto siguen una distribucin de Poisson, con una
media igual al nmero esperado de rdenes (30 en nuestro ejemplo) y b) que las rdenes se procesen con base en el mtodo
de primeras entradas primeras salidas (peps). Se ha encontrado que el patrn de llegadas de Poisson para las rdenes de los
clientes es razonable en muchos ambientes del mundo real. El supuesto del peps se puede modificar. Con los supuestos modi-
ficados, los efectos bsicos de las filas y las demoras todava ocurrirn, pero las frmulas exactas sern diferentes.
=
300,000 + 25,000
2 * 500
=
325,000
1,000
= 325 horas por orden (para engranes y pistones)
=
[30 * (100)
2
] + [10 * (50)
2
]
2 * [4,000 - (30 * 100) - (10 * 50)]
=
(30 * 10,000) + (10 * 2,500)
2 * (4,000 - 3,000 - 500)

C
Nmero anual promedio
de rdenes para engranes
*
Tiempo de
manufactura por orden
para engranes
2
S + C
de rdenes para pistones
*
Tiempo de
para pistones
S
2
2 * C
Capacidad anual
de mquina
-
P
Nmero anual
promedio de rdenes
para engranes
*
Tiempo de
para engranes
-
Nmero anual
promedio de rdenes
para pistones
*
Tiempo de
manufactura por
orden para pistones
S
=
30 * (100)
2
2 * [4,000 - (30 * 100)]
=
30 * 10,000
2 * (4,000 - 3,000)
=
300,000
2 * 1,000
=
300,000
2,000
= 150 horas por orden (para engranes)
Nmero anual
promedio de rdenes
para engranes
*
P
Tiempo de
manufactura por
orden para engranes
Q
2
2 * c
Capacidad anual
de la mquina
- a
de rdenes para engranes
*
Tiempo de manufactura
por orden para engranes
b d
M19_HORN9174_18_SE_C19.indd 683 5/17/12 4:28 PM
Una orden de engranes utilizar el 76.5% (325 horas 425 horas) de su tiempo de ciclo de manu-
factura,simplemente esperando a que empiece la fabricacin!
Paso 4: Tomar decisiones mediante la eleccin entre alternativas. Dados los efectos anticipados
sobre el tiempo del ciclo de manufactura resultante de la adicin de pistones, debera el gerente de
fw introducir los pistones? Para ayudar al gerente a tomar una decisin, el contador administrativo
identifica y analiza los ingresos relevantes y los costos relevantes de agregar el producto del pistn y,
en particular, el costo por las demoras sobre todos los productos. La parte restante de esta seccin se
centra en el paso 4. Aunque no cubrimos el paso 5 en este ejemplo, exponemos posteriormente en el
captulo cmo el tablero de control balanceado puede ser una herramienta de utilidad para evaluar
el desempeo basado en el tiempo, y aprender acerca de l.
Ingresos relevantes y costos relevantes del tiempo
Para determinar los ingresos y los costos relevantes derivados de la suma de pistones en el paso 4, el
contador administrativo prepara la siguiente informacin adicional:
Forma de superar los cuellos de botella
en datos inalmbricos
El mundo almbrico se est volviendo rpidamente inalmbrico. En 2010 se
predijo que las ventas de telfonos inteligentes como el iPhone de Apple y el
BlackBerry en Estados Unidos seran de 53 millones de unidades. Adems del
auge en los telfonos inteligentes, los dispositivos emergentes como los lectores
de libros electrnicos y los dispositivos mquina a mquina (llamados Internet de
las cosas) contribuirn al rpidamente creciente trfico de datos.
Con cada nuevo dispositivo que permite a los usuarios explorar en Inter-
net, y con cada nuevo negocio que aprovecha la conveniencia y la velocidad del
mundo inalmbrico, la supercarretera invisible de la informacin est un poco
ms atiborrada. Cisco pronostic recientemente que el trfico de datos crecer
a una tasa compuesta de 108% desde 90,000 tetrabytes por mes en 2009, hasta
3.6 millones de tetrabytes por mes en 2014.
Este crecimiento astronmico ya ha ocasionado que muchos usuarios sufran
de cuellos de botella mviles ocasionados por el hecho de que demasiados
usuarios intenten transferir datos mviles al mismo tiempo en un rea determi-
nada. Los cuellos de botella son ms nocivos para las compaas que compran y
venden bienes y servicios a travs del Internet mvil. Sin acceso, los propietarios
del Kindle de Amazon.com no podran descargar los nuevos libros electrnicos y los usuarios de las operaciones mviles de
corredura no pueden comprar y vender acciones en el camino.
Para remediar los cuellos de botella mviles, los proveedores inalmbricos y otras compaas de alta tecnologa trabajan
en redes mviles ms eficientes de banda ancha, como lte, para utilizar tecnologas complementarias que permitan elegir en
forma automtica la mejor red inalmbrica disponible para incrementar la capacidad. Los proveedores de la tecnologa tam-
bin estn utilizando el Wi-Fi direct, que permite a los usuarios mviles transferir gratuitamente video, msica digital y fo-
tografas entre dispositivos mviles sin asfixiar la valiosa banda ancha. Las compaas y las agencias del gobierno alrededor
del mundo tambin estn tratando de aumentar el espectro de la banda ancha inalmbrica. En Estados Unidos, por ejemplo,
los tenedores actuales del espectro como las estaciones de radio estn siendo motivados para que vendan su exceso de
capacidad a los proveedores inalmbricos, a cambio de una participacin en las utilidades.
Fuentes: Edwards, Cliff. 2010. Wi-fi direct seen as way to alleviate network congestion. Business Week, 7 de enero. www.businessweek.com/tecnology/content/jan2010/
tc201017_884186.htm; Morris, John. 2010. CTIA: More spectrum, and other ways to break the wireless data bottleneck. ZDNet. Laptops & Desktops, blog del 24 de
marzo. http://www.zdnet.com/blog/computers/ctia-more-sprectrum-and-other-ways-to-break-the-wireless-data-bottleneck/1877; Pyle, George. 2010. Wireless growth leading
to bottlenecks. Buffalo News, 9 de mayo. www.buffalonews.com/2010/05/09/1044893/wireless-growth-leading-to-bottlenecks.html.
Conceptos en accin

Producto
Nmero
anual
promedio
de rdenes
Precio de venta promedio por orden
si el tiempo promedio del ciclo de
de manufactura por orden es
Costo de los
materiales
directos
por orden
Costo de
mantenimiento del
inventario por
orden por hora
menor que
300 horas
mayor que
300 horas
Engranes 30
Pistones 10
$22,000
10,000
$21,500
9,600
$16,000
8,000
$1.00
0.50
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Los tiempos del ciclo de manufactura influyen tanto en los ingresos como en los costos. Los ingresos
se ven afectados porque los clientes estn dispuestos a pagar un mayor precio por una entrega ms
rpida. Del lado de los costos, los costos de los materiales directos y los costos de mantenimiento
del inventario son los nicos costos relevantes de la introduccin de los pistones (todos los dems
costos no se ven afectados y, por lo tanto, son irrelevantes). Los costos de mantenimiento del inven-
tario son iguales a los costos de oportunidad de la inversin comprometida en el inventario (vase el
captulo 11, pp. 403-405) y los costos relevantes de almacenamiento, como el alquiler del espacio,
los desperdicios, las unidades defectuosas y el manejo de materiales. Por lo general, las compaas
calculan los costos de mantenimiento del inventario por unidad y por ao. Para simplificar los clcu-
los, los contadores administrativos calculan los costos de mantenimiento del inventario por orden y
por hora. Asimismo, fw adquiere los materiales directos en el momento en que se recibe la orden por
manufactura y, por consiguiente, calcula los costos de mantenimiento del inventario para la dura-
cin del tiempo del ciclo de manufactura.
La ilustracin 19-8 presenta los ingresos relevantes y los costos relevantes para las alternativas
de introducir pistones y no introducir pistones. Con base en el anlisis, los gerentes de fw de-
ciden no introducir pistones, aun cuando los pistones tienen un margen de contribucin positivo de
$1,600 ($9,600 $8,000) por orden y fw tiene la capacidad de procesar los pistones. Si fabrica los
pistones, fw, en promedio, usar tan solo 3,500 (engranes: 100 horas por orden 30 rdenes
pistones: 50 horas por orden 10 rdenes) de las 4,000 horas-mquina disponibles. Entonces, por
qu se encuentra fw en una mejor posicin al no introducir los pistones? Ello se debe a los efectos
negativos que la fabricacin de pistones tendr sobre el producto actual, los engranes. El siguiente
cuadro presenta los costos del tiempo, es decir, la prdida esperada en los ingresos y el aumento
esperado en los costos de mantenimiento, como resultado de demoras ocasionadas por el uso de la
capacidad de la mquina para fabricar pistones.
La introduccin de pistones ocasiona que el tiempo promedio del ciclo de manufactura de los engranes
aumente de 250 horas a 425 horas. Los tiempos del ciclo de manufactura ms largos aumentan los
costos de mantenimiento del inventario de engranes, y disminuyen los ingresos por engranes (el tiempo
promedio del ciclo de manufactura para los engranes excede de 300 horas y, por lo tanto, el precio pro-
medio de venta por orden disminuye de $22,000 a $21,500). En forma conjunta con el costo de mante-
nimiento del inventario de pistones, los costos esperados por la introduccin de los pistones, $22,125,
Determinacin de los
ingresos relevantes y
de los costos relevantes
esperados para la
decisin de Falcon
Works de introducir
pistones
Ilustracin 19-8
Producto
Efecto de aumentar el tiempo por medio del ciclo de manufactura
Prdida esperada en ingresos ms aumento
esperado en los costos de mantenimiento
por la introduccin de los pistones
Prdida esperada en los
ingresos por engranes
(1)
Aumento esperado en los costos de
mantenimiento para todos los productos
(2)
Engranes $15,000
$15,000
a
$5,250
1,875 1,875
b
$20,250
$22,125
Pistones
c
Total $7,125
a
($22,000 $21,500) por orden 30 rdenes esperadas $15,000.
b
(425 250) horas por orden $1.00 por hora 30 rdenes esperadas $5,250.
c
(375 0) horas por orden $0.50 por hora 10 rdenes esperadas $1,875. = * * -
= * * -
= * -
(3) (1) (2)
Alternativa 2:
No introducir
los pistones
(2)
Alternativa 1:
Introducir
los pistones
(1)
Diferencia
(3) = (1) (2) Partidas relevantes
Ingresos esperados 741,000
a
$660,000
b
$ 81,000
Costos variables esperados 560,000
c
480,000
d
(80,000)
Costos de mantenimiento del inventario esperados 14,625
e
7,500
f
(7,125)
Costos totales esperados 574,625 487,500 (87,125)
Ingresos esperados menos costos esperados $166,375 $172,500 (6,125)
a
($21,500 30) + ($9,600 10) = $741,000; el tiempo promedio del ciclo de manufactura ser de ms de 300 horas.
b
($22,000 30) = $660,000; el tiempo promedio del ciclo de manufactura ser de menos de 300 horas.
c
($16,000 30) + ($8,000 10) = $560,000.
d
$16,000 30 = $480,000.
e
(Tiempo promedio del ciclo de manufactura para los engranes costo unitario de mantenimiento por orden para engranes nmero
esperado de rdenes para engranes) + (tiempo promedio de ciclo de manufactura para los pistones costo unitario
de mantenimiento por orden para pistones nmero esperado de rdenes para los pistones) = (425 $1.00 30) +
(375 $0.50 10) = $12,750 + $1,875 = $14,625.
f
Tiempo promedio del ciclo de manufactura para los engranes costos unitarios de mantenimiento por orden para engranes nmero
esperado de rdenes para los engranes = 250 $1.00 30 = $7,500.
$
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exceden el margen de contribucin esperado de $16,000 ($1,600 por orden 10 rdenes esperadas)
provenientes de la venta de pistones en $6,125 (la diferencia que se calcul en la ilustracin 19-8).
Este ejemplo sencillo ilustra que cuando la incertidumbre de la demanda es alta, es deseable algn
nivel pequeo de capacidad no usada.
6
El hecho de incrementar la capacidad de un recurso con cuello
de botella reduce los tiempos y las demoras del ciclo de manufactura. Una forma de aumentar la capaci-
dad es reducir el tiempo que se requiere para la configuracin de las mquinas, y para el procesamiento
a travs de configuraciones y procesamientos ms eficientes. Otra forma de aumentar la capacidad es
invertir en equipo nuevo, como sistemas flexibles de manufactura que puedan programarse para cam-
biar rpidamente de la elaboracin de un producto a la elaboracin de otro. Las demoras tambin se
logran reducir gracias a una cuidadosa programacin de las rdenes sobre las mquinas, como a travs
de la formacin de lotes con trabajos similares agrupados para su procesamiento.
Teora de restricciones y anlisis
del margen de contribucin
En esta seccin, consideramos los productos que se elaboran con diversas piezas y que se procesan
en varias mquinas. Cuando se tienen mltiples piezas y mquinas, surgen dependencias entre las
operaciones, es decir, algunas operaciones no se pueden empezar sino hasta que estn disponibles
las piezas de la operacin anterior. Asimismo, algunas operaciones son cuellos de botella (tienen
una capacidad limitada), y otras no lo son.
Administracin de los cuellos de botella
La teora de las restricciones (TDR) describe los mtodos para maximizar la utilidad en operacin
cuando se enfrenta algn cuello de botella y algunas operaciones que no representan cuellos de
botella.
7
La tdr define tres medidas:
1. El margen de contribucin es igual a los ingresos menos los costos de los materiales directos de
los bienes vendidos.
2. Las inversiones son iguales a la suma de los costos relevantes en los inventarios de materiales
directos, de productos en proceso y de productos terminados; los costos de investigacin y
desarrollo; y los costos de equipo y edificios.
3. Los costos operativos son iguales a todos los costos de las operaciones (distintos de los mate-
riales directos) en los cuales se ha incurrido para obtener el margen de contribucin. Los
costos operativos incluyen los salarios y los sueldos, la renta, los servicios pblicos, la depre-
ciacin y otros.
El objetivo de la tdr consiste en incrementar el margen de contribucin disminuyendo a la vez
las inversiones y los costos operativos. La TDR considera un horizonte de tiempo a corto plazo y
supone que los costos operativos son fijos. Se concentra en la administracin de las operaciones de
los cuellos de botella, como se explica en los siguientes pasos:
Paso 1: Reconocer que la operacin de cuello de botella determina el margen de contribucin en
todo el sistema.
Paso 2: Identificar la operacin del cuello de botella identificando las operaciones que tienen grandes
cantidades de inventario en espera de procesarse.
Paso 3: Mantener la operacin del cuello de botella activa y subordinar todas las operaciones que
no sean de este tipo a la operacin que constituye un cuello de botella. Es decir, las necesidades de la
operacin, sujeta a un cuello de botella, determinan el programa de produccin de las operaciones
que no estn sujetas a un cuello de botella.
El paso 3 representa uno de los conceptos clave que se describieron en el captulo 11: Para maxi-
mizar la utilidad en operacin, el gerente debe maximizar el margen de contribucin (en este caso, el
margen de contribucin) del recurso restringido o del cuello de botella (vase pp. 405-406). La m-
quina con un cuello de botella debe mantenerse siempre en operacin; no tendra que estar esperando
para recibir los trabajos. Para lograr este objetivo, las compaas mantienen con frecuencia un peque-
o inventario preventivo de trabajos en la mquina sujeta al cuello de botella. La mquina con el cue-
Punto de
decisin
Qu es el tiempo
de respuesta de un
cliente? Cules son
las razones para las
demoras y cules
son sus costos?
Objetivo de
aprendizaje
5
Explicar cmo admi-
nistrar los cuellos de
botella
. . . mantener activos
los cuellos de botella, y
aumentar su eficiencia y
capacidad mediante el
incremento del margen
de contribucin
6
Otras complejidades, como el anlisis de una red de mquinas, de la programacin de prioridades y el hecho de permitir incer-
tidumbre en los tiempos de procesamiento, van ms all del alcance de este libro. En tales casos, persisten los efectos bsicos
de las filas y las demoras, aunque las frmulas precisas son ms complejas.
7
Vase E. Goldratt y J. Cox, The Goal (Nueva York: North River Press, 1986). E. Goldratt, The Theory of Constraints
(Nueva York: North River Press, 1990); E. Noreen, D. Smith y J. Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for
Management Accounting (Nueva York: North River Press, 1995); y M. Woeppel, Manufacturers Guide to Implementing the
Theory of Constraints (Boca Raton, FL.: Lewis Publishing, 2000).
M19_HORN9174_18_SE_C19.indd 686 5/17/12 4:28 PM
llo de botella establece el ritmo para todas las mquinas que no son de este tipo. Los trabajadores que
operan con mquinas que no tienen cuellos de botella no logran ms produccin que la que procesa la
mquina con el cuello de botella, porque la elaboracin de una mayor produccin que no est sujeta
a cuellos de botella crea solo un inventario excesivo; pero no incrementa el margen de contribucin.
Paso 4: Tomar acciones para incrementar la eficiencia y la capacidad de la operacin con cuello de
botella, siempre que el margen de contribucin exceda los costos adicionales resultantes del aumento
en eficiencia y capacidad.
Ilustraremos el paso 4 usando los datos de Cardinal Industries (ci), que fabrica puertas para auto-
mvil en dos operaciones: sellado y prensado.
Cada puerta se vende en $100 y tiene un costo de materiales directos de $40. Los costos variables en
otras funciones de la cadena de valor diseo de productos y de procesos, marketing, distribucin
y servicio al cliente son insignificantes. La produccin de ci est restringida por la capacidad de
90,000 unidades en la operacin de prensado. Qu puede hacer ci para remediar la restriccin del
cuello de botella de la operacin de prensado?
Las acciones deseables incluyen lo siguiente:
1. Eliminar el tiempo inactivo en la operacin con el cuello de botella (cuando la mquina de pren-
sado no se est configurando para procesar los productos ni tampoco est realmente procesando
los productos). La gerencia de ci evala en forma permanente el posicionamiento de dos traba-
jadores en la operacin de prensado para descargar las unidades terminadas tan pronto como se
procese un lote de unidades, as como para configurar de inmediato las mquinas para iniciar
el procesamiento del siguiente lote. Esta accin tendr un costo de $48,000 y la produccin con
cuello de botella aumentar en 1,000 puertas por ao. Debera ci incurrir en los costos adicio-
nales? S, porque el margen de contribucin de ci aumentar en $60,000 [(precio de venta por
puerta, $100 costo de los materiales directos por puerta, $40) 1,000 puertas], lo cual es
mayor que el costo adicional de $48,000. Todos los dems costos son irrelevantes.
2. Procesar nicamente aquellas piezas o productos que aumenten el margen de contribucin, y
no las piezas ni los productos que se colocarn en los inventarios de productos terminados o de
refacciones. La elaboracin de los productos que permanecen en el inventario no aumentar el
margen de contribucin.
3. Transferir los productos que no tienen que elaborarse en la mquina con cuello de botella a
mquinas sin cuello de botella o a instalaciones exteriores de procesamiento. Suponga que la
corporacin Spartan, un contratista externo, ofrece prensar 1,500 puertas a un precio de $15
por puerta, a partir de piezas selladas que suministra ci. El precio cotizado de Spartan es mayor
que los propios costos operativos de ci en el departamento de prensado de $12 por puerta.
Debera ci aceptar la oferta? S, porque la operacin de prensado es la operacin con el cuello
de botella. La obtencin de puertas adicionales prensadas por Spartan aumentar el margen de
contribucin en $90,000 [($100 $40) por puerta 1,500 puertas], mientras que el costo rele-
vante del aumento de la capacidad ser de $22,500 ($15 por puerta 1,500 puertas). El hecho
de que el costo unitario de ci sea inferior al precio cotizado por Spartan es irrelevante.
Suponga que Gemini Industries, otro contratista externo, ofrece sellar 2,000 puertas a
partir de los materiales directos que le suministra ci a un precio de $6 por puerta. El precio
de Gemini es menor que el costo operativo de ci de $8 por puerta en el departamento de
sellado. Debera ci aceptar la oferta? No, porque los otros costos operativos son costos fijos.
ci no ahorrar ningn costo al subcontratar las operaciones de sellado. En cambio, sus costos
aumentarn en $12,000 ($6 por puerta 2,000 puertas) sin ningn incremento en el margen
de contribucin, el cual est restringido por la capacidad de sellado.
4. Reducir el tiempo de configuracin de las mquinas y el tiempo de procesamiento en las ope-
raciones con cuello de botella (por ejemplo, simplificando el diseo o reduciendo el nmero de
piezas en el producto). Suponga que ci puede prensar 2,500 puertas ms a un costo de $55,000
por ao mediante la reduccin del tiempo de configuracin de las mquinas en la operacin
de prensado. Debera ci incurrir en este costo? S, porque el margen de contribucin aumen-
TEORA DE RESTRICCIONES Y ANLISIS DEL MARGEN DE CONTRIBUCIN 687
Sellado Prensado
Capacidad por hora 20 unidades 15 unidades
Capacidad anual (6,000 horas de capacidad disponible en cada operacin)
(6,000 horas * 20 unidades/hora, 6,000 horas * 15 unidades/hora) 120,000 unidades 90,000 unidades
Produccin y ventas anuales 90,000 unidades 90,000 unidades
Otros costos operativos jos (excluyendo los materiales directos) $720,000 $1,080,000
Otros costos operativos jos por unidad producida
($720,000 , 90,000 unidades; $1,080,000 , 90,000 unidades) $8 por unidad $12 por unidad
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tar en $150,000 [($100 $40) por puerta 2,500 puertas], lo cual es mayor que los costos
adicionales de $55,000. Ser redituable para ci incurrir en costos para reducir el tiempo de
configuracin de las mquinas en una operacin de sellado sin cuello de botella? No. Otros
costos operativos aumentarn, mientras que el margen de contribucin permanecer sin cam-
bio debido a que no aumentar la capacidad del cuello de botella en la operacin de prensado.
5. Mejorar la calidad de las piezas o los productos manufacturados en la operacin con cuello de
botella. Una calidad deficiente es ms costosa en una operacin con cuello de botella que en una
operacin sin cuello de botella. El costo de una calidad deficiente en una operacin sin cuello de
botella es el costo de los materiales desperdiciados. Si la organizacin ci fabrica 1,000 puertas
defectuosas en la operacin de sellado, el costo de una calidad deficiente es de $40,000 (costo del
material directo por puerta, $40, 1,000 puertas). No se abandona ningn margen de contribu-
cin porque el sellado tiene una capacidad no usada. A pesar de una produccin defectuosa, el
sellado puede producir y transferir 90,000 puertas de buena calidad a la operacin de prensado.
En una operacin con cuello de botella, el costo de una calidad deficiente es el costo de los mate-
riales desperdiciados ms el costo de oportunidad del margen de contribucin perdido. La capa-
cidad sujeta a un cuello de botella no desperdiciada en la produccin de unidades defectuosas se
podra utilizar para generar un margen de contribucin adicional. Si la empresa ci produce 1,000
unidades defectuosas en la operacin de prensado, el costo de una calidad deficiente es el ingreso
perdido de $100,000 o, dicho de una manera alternativa, los costos de los materiales directos
de $40,000 (costo de los materiales directos por puerta, $40 1,000 puertas) ms el margen de
contribucin abandonado de $60,000 [($100 $40) por puerta 1,000 puertas].
El elevado costo de una calidad deficiente en una operacin con cuello de botella significa que
el tiempo del cuello de botella no debera desperdiciarse procesando unidades que estn defectuo-
sas. Es decir, las piezas deberan inspeccionarse antes de la operacin con cuello de botella, con la
finalidad de asegurarse de que tan solo se procesen partes de buena calidad en la operacin con
el cuello de botella. Adems, los programas de mejoramiento de la calidad tienen que ejercer un
nfasis especial sobre la minimizacin de los defectos en las mquinas con cuellos de botella.
En caso de ser exitosas, las acciones del paso 4 aumentarn la capacidad de la operacin de pren-
sado hasta que finalmente exceda a la capacidad de la operacin de sellado. Entonces el cuello de
botella se transferir a la operacin de sellado. ci se concentrara entonces en acciones con un mejo-
ramiento continuo para incrementar la eficiencia y la capacidad de sellado. Por ejemplo, el contrato
con Gemini Industries para sellar 2,000 puertas a $6 por puerta a partir de los materiales directos
suministrados por ci se volver atractivo, porque el margen de contribucin aumentar en ($100
$40) por puerta 2,000 puertas = $120,000, que es mayor que los costos adicionales de $12,000
($6 por puerta 2,000 puertas).
La teora de las restricciones hace nfasis en la administracin de las operaciones con cuello
de botella como la clave para el mejoramiento del desempeo de las operaciones de produccin en
su conjunto. Se centra en la maximizacin a corto plazo del margen de contribucin: los ingresos
menos los costos de los materiales directos de los bienes vendidos. Ya que la tdr considera los
costos operativos como difciles de cambiar en el corto plazo, no identifica las actividades ni los ge-
neradores individuales de los costos. Por consiguiente, la tdr es menos til para la administracin a
largo plazo de los costos. En cambio, los sistemas de costeo basados en actividades (abc) toman una
perspectiva a largo plazo y se enfocan en el mejoramiento de los procesos mediante la eliminacin
de actividades sin valor agregado, y mediante la reduccin de los costos de las actividades con valor
agregado. Por lo tanto, los sistemas abc son ms tiles para la fijacin de precios a largo plazo,
para el control de costos y para la administracin de la capacidad. El nfasis a corto plazo de la tdr
sobre la maximizacin del margen de contribucin, mediante la administracin de los cuellos de bo-
tella, complementa el enfoque de la administracin estratgica de los costos a largo plazo del abc.
8
Tablero de control balanceado y medidas
relacionadas con el tiempo
En esta seccin, nos concentramos en el paso final del proceso de toma de decisiones en cinco pasos,
dando un seguimiento a los cambios en las medidas basadas en el tiempo, evaluando y aprendiendo si
estos cambios afectan el desempeo financiero, y modificando las decisiones y los planes para lograr
las metas de la compaa. Usamos la estructura de las perspectivas del tablero de control balanceado
financiera, del cliente, del proceso interno del negocio, y del aprendizaje y del crecimiento, para
resumir la forma en que las medidas financieras y no financieras del tiempo se relacionan entre
s, reducen las demoras y aumentan la produccin de las operaciones sujetas a un cuello de botella.
8
Si se desea una excelente evaluacin de la tdr, de la administracin de operaciones, de la contabilidad de costos y de la
relacin entre la tdr y el costeo basado en actividades, vase A. Atkinson, Cost Accounting, the Theory of Constraints, and
Costing, (Issue Paper, cma Canad, diciembre de 2000).
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PROBLEMA PARA AUTOESTUDIO 689
Para apreciar las relaciones de causa y efecto a travs de estas perspectivas del tablero de control
balanceado, considere el ejemplo de Bell Group, un diseador y fabricante de equipo para la industria
de la joyera. Con base en un anlisis de la teora de las restricciones, la compaa determin que una
medida financiera clave era el mejoramiento del margen de contribucin en 18% para una lnea de
productos especfica. En la perspectiva del cliente, la compaa estableci una meta de dos das como
plazo para todas las rdenes del producto. Para lograr dicha meta, la medida del proceso interno del
negocio fue la cantidad de tiempo que operaba una mquina con cuello de botella, con la meta
de funcionar 22 horas por da, seis das a la semana. Finalmente, en la perspectiva del aprendizaje,
la compaa se concentr en capacitar a los nuevos trabajadores para llevar a cabo operaciones sin
cuello de botella, con la finalidad de liberar a los trabajadores con experiencia para que operaran la
mquina con el cuello de botella. El nfasis de Bell Group sobre medidas relacionadas con el tiempo
en el tablero de control balanceado ha permitido a la compaa aumentar en forma significativa el
rendimiento de la manufactura y reducir los tiempos de respuesta, conduciendo a mayores ingresos y
a un incremento en las utilidades.
9
Punto de
decisin
Cules son los
pasos que pueden
tomar los gerentes
para administrar los
cuellos de botella?
La corporacin Sloan Moving transporta artculos para el hogar de una ciudad a otra dentro del
rea continental de Estados Unidos. Mide la calidad del servicio en trminos de: a) el tiempo que se
requiere para transportar los artculos, b) las entregas puntuales (dentro de dos das de la fecha de
entrega convenida), y c) el nmero de artculos perdidos o daados. Sloan considera invertir en un
nuevo sistema de programacin y seguimiento con un costo de $160,000 anuales, el cual debera
ayudarle a mejorar el desempeo con respecto a los incisos b) y c). La siguiente informacin describe
el desempeo actual y el desempeo esperado de Sloan, si se implementa el nuevo sistema:
Sloan espera que cada aumento de un punto porcentual en el desempeo puntual aumente los in-
gresos en $20,000 anuales. El porcentaje del margen de contribucin de Sloan es de 45 por ciento.
1. Debera Sloan adquirir el nuevo sistema? Muestre sus clculos.
2. Sloan tiene mucha confianza en los ahorros en costos derivados de un menor nmero de cajas
perdidas o daadas como resultado de introducir el nuevo sistema, pero se siente incierta acerca
del incremento en los ingresos. Calcule la cantidad mnima de aumento en los ingresos que se
necesitara para que valiera la pena que Sloan invirtiera en el nuevo sistema.
Problema para autoestudio
Se requiere
9
Management Roundtable, The Bell Group Uses the Balanced Scorecard with the Theory of Constraints to Keep Strategic
Focus, FastTrack.roundtable.com, fasttrack.roundtable.com/app/content/knowledgesource/item/197 (fecha de acceso, 15 de
mayo de 2007).
Desempeo actual Desempeo esperado a futuro
Desempeo de las entregas puntuales % 5 9 % 5 8
Costo variable por caja perdida o daada 0 6 $ 0 6 $
Costo jo por caja perdida o daada 0 4 $ 0 4 $
Nmero de cajas perdidas o daadas al ao 3,000 cajas 1,000 cajas
Medidas nancieras
Prdidas de ingresos o descuentos en precio atribuibles a demoras.
Costos de mantenimiento de inventarios.
Margen de contribucin menos costos operativos.
Medidas del cliente
Tiempo de respuesta al cliente (el tiempo que se necesita para cumplir la orden de un cliente).
Desempeo puntual (la entrega de un producto o servicio en la fecha programada).
Medidas del proceso interno del negocio
Tiempo promedio de manufactura para los productos clave.
Eciencia del ciclo de manufactura para los procesos clave.
Tiempo inactivo en las operaciones con cuello de botella.
Unidades defectuosas producidas en las operaciones con cuello de botella.
Reduccin promedio en el tiempo de conguracin de las mquinas y en el tiempo de procesamiento
de las operaciones con cuello de botella.
Medidas de aprendizaje y crecimiento
Satisfaccin de los trabajadores.
Nmero de trabajadores capacitados en la administracin de las operaciones con cuello de botella.
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Solucin
1. Los costos adicionales del nuevo sistema de programacin y seguimiento son de $160,000 por
ao. Los beneficios anuales adicionales del nuevo sistema de programacin y seguimiento son:
Ya que los beneficios de $210,000 exceden los costos de $160,000, Sloan debera invertir en el
nuevo sistema.
2. A medida de que Sloan gana un margen de contribucin de $40,000 (para cubrir los costos
adicionales de $160,000 menos los ahorros relevantes en los costos variables de $120,000) en
ingresos anuales adicionales, la inversin en el nuevo sistema es benfica. Este margen de con-
tribucin corresponde a los ingresos adicionales de $40,000 0.45 = $88,889.
Puntos de decisin
El siguiente formato de preguntas y respuestas resume los objetivos de aprendizaje del captulo. Cada decisin presenta una pre-
gunta clave relacionada con un objetivo de aprendizaje. Los lineamientos son la respuesta a esa pregunta.
Decisin Lineamientos
1. Cules son las cuatro
categoras de costos en un
programa de costos de la
calidad?
En un programa de costos de la calidad, las cuatro categoras son los costos de prevencin
(costos generados para evitar la elaboracin de productos que no cumplan con las especifi-
caciones), costos de evaluacin (costos generados para detectar cul de las unidades indivi-
duales de productos no cumplen con las especificaciones), costos de fallas internas (costos
generados sobre los productos defectuosos antes de que se enven a los clientes), y costos de
fallas externas (costos generados sobre los productos defectuosos despus de que se envan a
los clientes).
2. Qu medidas y mtodos no
financieros utilizan los geren-
tes para mejorar la calidad?
Las medidas no financieras de la calidad que pueden usar los gerentes incluyen las medi-
das de la satisfaccin del cliente, como el nmero de quejas de estos y el porcentaje de
unidades defectuosas que se les envan; las medidas del proceso interno del negocio, como el
porcentaje de productos defectuosos y reprocesados; y las medidas de aprendizaje y creci-
miento, como el porcentaje de trabajadores capacitados y dotados de autoridad para el uso
de los principios de la calidad.
Tres mtodos que se sirven para identificar los problemas de calidad y para mejorar la
calidad son: a) las grficas de control, para distinguir las variaciones aleatorias de las no
aleatorias en un proceso operativo; b) los diagramas de Pareto, para indicar la frecuencia
con la cual ocurre cada tipo de falla; y c) los diagramas de causa y efecto, para identificar las
causas potenciales de las fallas y responder ante ellas.
3. Cmo identifican los
gerentes los costos y los
beneficios relevantes de los
programas de mejoramiento
de la calidad, y cmo usan
las medidas financieras y no
financieras para evaluar la
calidad?
Los costos relevantes de los programas de mejoramiento de la calidad son los costos adicio-
nales que se esperan a causa de la implementacin del programa. Los beneficios relevantes
son los ahorros en costos y el aumento estimado en el margen de contribucin, gracias a los
mayores ingresos que se esperan por los mejoramientos en la calidad.
Las medidas financieras son de utilidad para evaluar los valores de equilibrio entre los
costos de prevencin, los costos de evaluacin y los costos de las fallas. Las medidas no
financieras identifican las reas problemticas que necesitan un mejoramiento y sirven como
indicadores del desempeo futuro a largo plazo.
Ingresos anuales adicionales de un mejoramiento de 10% en el desempeo puntual,
de 85% a 95%, $20,000 por 1% * 10 puntos porcentuales
45% del margen de contribucin por los ingresos anuales adicionales (0.45 * $200,000) $ 90,000
Disminucin en los costos por ao derivados de un menor nmero de cajas perdidas
o daadas (tan solo son relevantes los costos variables)
[$60 por caja * (3,000 1,000) cajas]
Total de benecios adicionales
$200,000
120,000
$210,000
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MATERIAL PARA TAREAS 691
Trminos contables
Este captulo y el glosario que se presenta al final del libro contienen definiciones de los siguientes trminos de importancia:
calidad (p. 671)
calidad del diseo (p. 672)
costos de calidad (6) (p. 672)
costos de evaluacin (p. 673)
costos de fallas externas (p. 673)
costos de fallas internas (p. 673)
costos de prevencin (p. 673)
cuello de botella (p. 682)
cumplimento con la calidad (p. 672)
desempeo puntual (p. 682)
diagrama de causa y efecto (p. 676)
diagrama de Pareto (p. 676)
eficiencia del ciclo de manufactura
(ECM) (p. 681)
generador del tiempo (p. 682)
grfica de control (p. 675)
margen de contribucin (p. 686)
plazo de manufactura (p. 681)
teora de las restricciones (TDR) (p. 686)
tiempo de respuesta al cliente (p. 681)
tiempo del ciclo de manufactura (p. 681)
tiempo promedio de espera (p. 683)
Material para tareas
Preguntas
19-1 Describa dos beneficios del mejoramiento de la calidad.
19-2 Cmo difiere el cumplimiento de la calidad, de la calidad del diseo? Explique su respuesta.
19-3 Mencione dos partidas que se clasifican como costos de prevencin.
19-4 Distinga entre costos por fallas internas y costos por fallas externas.
19-5 Describa tres mtodos que usan las compaas para identificar los problemas de calidad.
19-6 Las empresas se deben concentrar en las medidas financieras de la calidad, ya que estas son las
nicas medidas de calidad que se pueden vincular con el rendimiento mnimamente aceptable. Est
usted de acuerdo? Explique su respuesta.
19-7 Mencione dos ejemplos de medidas no financieras de satisfaccin del cliente relacionadas con la calidad.
19-8 Mencione dos ejemplos de medidas no financieras de la calidad del proceso interno del negocio.
19-9 Seale la distincin entre tiempo de respuesta al cliente y tiempo del ciclo de manufactura.
19-10 No existe un valor de equilibrio entre el tiempo de respuesta al cliente y el desempeo puntual. Est
19-11 Mencione dos razones acerca de por qu ocurren las demoras.
19-12 Las compaas siempre deberan fabricar y vender productos cuyos precios de venta excedan a los
costos variables. Suponiendo que los costos fijos son irrelevantes, est usted de acuerdo? Explique
su respuesta.
19-13 Describa las tres principales medidas que se usan en la teora de las restricciones.
19-14 Exponga los cuatro pasos fundamentales en la administracin de las operaciones con cuello de botella.
19-15 Describa tres formas de mejorar el desempeo de una operacin con cuello de botella.
Ejercicios
19-16 Costos de la calidad . (Adaptado de CMA.) Costen, Inc., fabrica un equipo de telfono celular. Jessica Tol-
sen, la presidenta de Costen, decidi dedicar ms recursos al mejoramiento de la calidad del producto despus de
4. Qu es el tiempo de res-
puesta al cliente? Cules
son las razones de las demo-
ras y cules son sus costos?
El tiempo de respuesta es la cantidad de tiempo que transcurre desde el momento en que
un cliente coloca una orden por un bien o servicio, hasta el momento en que el producto o
servicio se entrega al cliente. Las demoras ocurren debido a: a) la incertidumbre acerca del
momento en que los clientes ordenarn productos o servicios, y b) los cuellos de botella oca-
sionados por una capacidad limitada. Los cuellos de botella son operaciones donde el traba-
jo por realizarse se aproxima o excede la capacidad disponible. Los costos por las demoras
incluyen menores ingresos y un incremento en los costos de mantenimiento del inventario.
5. Cules son los pasos que
deben tomar los gerentes
para administrar los cuellos
de botella?
Los cuatro pasos para administrar los cuellos de botella son: 1. reconocer que las operacio-
nes con cuellos de botella determinan el margen de contribucin, 2. identificar el cuello de
botella, 3. mantener activo el cuello de botella y subordinar todas las operaciones sin cuello
de botella a la operacin con cuello de botella, y 4. aumentar la eficiencia y la capacidad de
los cuellos de botella.
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enterarse de que su compaa haba sido clasificada en cuarto lugar, en la calidad del producto, en una encuesta
realizada en 2009 con usuarios de telfonos celulares. El programa de mejoramiento de la calidad de Costen ha esta-
do en operacin durante dos aos, y el reporte de costos que se muestra aqu se emiti en fechas recientes.
1. Para cada periodo, calcule la razn de cada categora de CDC para ingresos y costos de la calidad totales.
2. Con base en los resultados del punto 1, concluira usted que el programa de calidad de Costen ha sido
exitoso? Prepare un breve reporte para presentar su argumento.
3. Con base en la encuesta de 2009, Jessica Tolmy consider que Costen tena que mejorar la calidad del pro-
ducto. Al presentar el argumento a la gerencia de Costen, cmo podra Tolmy haber estimado el costo de
oportunidad por no implantar el programa de mejoramiento de la calidad?
19-17 Costos del anlisis de la calidad. Dream Rider fabrica asientos infantiles para automvil para usuarios
que van desde recin nacidos hasta de dos aos de edad. La compaa est preocupada porque uno de sus com-
petidores haba quedado recientemente bajo escrutinio pblico debido a una falla del producto. Histricamente,
el nico problema de Dream Rider fue que sus asientos de automviles estaban deshilvanndose en las correas.
Este problema se detecta y repara por lo general durante una inspeccin interna. El costo de la inspeccin es de
$4, y el costo de la reparacin es de $0.75. La totalidad de los 250,000 asientos para automvil se inspeccionaron el
ao pasado y se encontr que el 9% tena problemas con los hilvanados en las correas durante la inspeccin in-
terna. Otro 3% de los 250,000 asientos para automvil tena problemas con los hilvanados, pero la inspeccin interna
no los descubri. Las unidades defectuosas que se vendieron y se enviaron a los clientes tuvieron que volverse
a enviar a Dream Rider para reparacin. Los costos por los embarques son de $7, y los costos por las reparaciones
son de $0.75. Sin embargo, los costos por embarques y reparaciones no son los nicos costos por defectos no
descubiertos en la inspeccin interna. Para el 20% de las fallas externas, una publicidad negativa de boca en
boca dar como resultado una prdida de ventas, disminuyendo las utilidades del ao siguiente en $300 para cada
una de las unidades del 20% de unidades con fallas externas.
1. Calcule el costo de la evaluacin.
2. Calcule el costo por fallas internas.
3. Calcule el costo por embarques y reparaciones de las fallas.
4. Determine el costo de oportunidad asociado con las fallas externas.
5. Cules son los costos de la calidad totales?
6. Dreamer Rider est preocupada por los altos costos iniciales de la inspeccin de la totalidad de las 250,000
unidades. Est considerando un plan alternativo de inspeccin interna que tan solo costar $1.00 por cada
asiento de automvil inspeccionado. Durante la inspeccin interna, la tcnica alternativa detectar nica-
mente el 5.0% de los 250,000 asientos para automvil que tienen problemas con los hilvanados. El otro 7.0%
se detectar despus de que los asientos para automvil se vendan y se embarquen. Cules son los costos
de la calidad totales para la tcnica alternativa?
7. Qu factores, aparte de los costos, debera considerar Dream Rider antes de cambiar las tcnicas de ins-
peccin?
Se requiere
Se requiere
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
B C D E
Costos de prevencin
Mantenimiento de la mquina
Capacitacin de proveedores
214 210 200 Revisiones del diseo
754 650 570 Total de costos de prevencin
Costos de evaluacin
Inspecciones entrantes
332 293 203 Pruebas finales
455 383 266 Total de costos de evaluacin
Costos por fallas internas
Reprocesamiento
Materiales de desecho 116 71 67
Total de costos por fallas internas 318 236 179
Costos por fallas externas
Reparaciones por garantas
Devoluciones de los clientes 547 264 188
Total de costos por fallas externas 632 336 256
Total de costos de calidad
Ingresos totales
Reporte semestral de CDC, Costen, Inc.
(en miles)
$ $ $ $ 330 390 440 440
40 50 100 20
50
510
63 90 123 108
332
440
112 165 202 231
124
355
68 72 85 165
570
735
$1,271 $1,605 $2,159 $2,040
$9,020 $9,300 $9,080 $8,240
30/6/2012 31/12/2010 30/6/2011 31/12/2011
A
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19-18 Costos de la calidad, consideraciones ticas. Remtase a la informacin del ejercicio 19-17 al responder
esta pregunta. Dream Rider ha descubierto un problema ms serio con el armazn de plstico de sus asientos
para automvil. Un accidente podra ocasionar que el plstico de algunos de sus asientos se agriete y se rompa,
dando como resultado serias heridas para el ocupante. Se ha estimado que este problema afectar aproximada-
mente 175 asientos para automvil durante el ao siguiente. Este problema se corregira usando una mejor calidad
de plstico, lo cual aumentara el costo de cada asiento de automvil producido en $15. Si no se corrige este
problema, Dream Rider estima que de cada 175 accidentes, los clientes se daran cuenta de que el problema se
debe un defecto en los asientos en tan solo tres casos. El equipo legal de Dream Rider ha estimado que cada uno
de estos tres accidentes dara como resultado una demanda legal que podra arreglarse con $775,000. Todos los
juicios legales resueltos incluiran una clusula de confidencialidad, de modo que la reputacin de Dream Rider
no se viera afectada negativamente.
1. Suponiendo que Dream Rider espera vender 250,000 asientos para automvil el ao siguiente, cul sera el
costo por aumentar la calidad de todos los 250,000 asientos para automvil?
2. Cul ser el costo total de los juicios legales en el ao siguiente si no se corrige el problema?
3. Suponga que Dream Rider tom la decisin de no aumentar la calidad del plstico, porque el costo de
aumentar la calidad excede los beneficios (el ahorro en el costo por las demandas legales). Qu piensa
usted de esta decisin? (Nota: Debido a la clusula de confidencialidad, la decisin no tendr ningn efecto
sobre la reputacin de Dream Rider.)
4. Existe algn otro costo o beneficio que Dream Rider debera considerar?
19-19 Medidas no financieras de la calidad y del tiempo. Worldwide Cell Phones (WCP) ha desarrollado un
telfono celular que se puede usar en cualquier parte del mundo (incluso en pases como Japn que tienen un sis-
tema relativamente nico de telfonos celulares). WCP ha estado recibiendo quejas acerca del telfono. Durante
los ltimos dos aos, WCP ha estado haciendo pruebas de mercado a los telfonos y ha recopilado informacin no
financiera relacionada con los aspectos reales y percibidos en relacin con la calidad del telfono. La compaa
espera que, dada la falta de competencia en este mercado, aumentar la calidad del telfono dar como resultado
ventas ms altas y por consiguiente utilidades mayores.
Los datos de la calidad para 2010 y 2011 incluyen lo siguiente:
1. Para cada ao, 2010 y 2011, calcule lo siguiente:
a) El porcentaje de unidades defectuosas embarcadas.
b) Las quejas de los clientes como un porcentaje de las unidades embarcadas.
c) El porcentaje de unidades reprocesadas durante la produccin.
d ) El tiempo del ciclo de manufactura como porcentaje del tiempo total desde el ordenamiento hasta la
entrega.
2. Remitindose a la informacin que se calcul en el punto 1, explique si mejoraron la calidad y la puntualidad
de WCP.
3. Por qu podra haber aumentado el tiempo del ciclo de manufactura disminuyendo, a la vez, el tiempo de
respuesta al cliente? (Podra ser de utilidad describir primero lo que est incluido en cada medicin del
tiempo vese la ilustracin 19-7, p. 681.)
19-20 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes, ingresos relevantes. SpeedPrint fabrica y vende cada
ao 18,000 prensas de impresin de alta tecnologa. Los costos variables y fijos para los reprocesamientos y las
reparaciones son:
Las prensas actuales de SpeedPrint tienen un problema de calidad que ocasiona variaciones en la tonalidad de
algunos colores. Sus ingenieros sugieren que se cambie un componente clave en cada prensa. El nuevo compo-
nente tendr un costo de $70 ms que el antiguo. Sin embargo, en el ao siguiente, SpeedPrint espera que con el
nuevo componente podr: 1. ahorrar 14,000 horas de reprocesamiento, 2. ahorrar 850 horas de apoyo al cliente,
Se requiere
Se requiere
Costo de reprocesamiento por hora
Costos de reparaciones
Costos de apoyo a los clientes por hora
Costo de transporte por carga
Costos de reparaciones por garanta por hora
Costo
variable
$ 79
35
350
89
Costo
f ijo
$115
55
115
150
Costo
total
$194
90
465
239
2010 2011
Telfonos celulares producidos y embarcados 2,000 10,000
Nmero de unidades defectuosas embarcadas 100 400
Nmero de quejas de los clientes 150 250
Unidades reprocesadas antes del embarque 120 700
Tiempo del ciclo de manufactura 15 das 16 das
Tiempo promedio de respuesta al cliente 30 das 28 das
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3. movilizar 225 cargas menos, 4. ahorrar 8,000 horas de reparaciones por garanta, y 5. vender 140 prensas adicio-
nales, para lograr un margen de contribucin total de $1,680,000. SpeedPrint considera que incluso a medida que
mejore la calidad, no podr ahorrar ninguno de los costos fijos de los reprocesamientos ni de las reparaciones.
SpeedPrint usa un horizonte de tiempo a un ao para esta decisin porque planea introducir una nueva prensa al
final del ao.
1. Debera SpeedPrint cambiar el nuevo componente? Muestre sus clculos.
2. Suponga que la estimacin de la venta de 140 prensas adicionales es incierta. Cul es la cantidad mnima
de prensas adicionales que necesita vender SpeedPrint para justificar la adopcin del nuevo componente?
19-21 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes, ingresos relevantes. Flagstar Conference Center and
Catering es un centro de conferencias y con una planta para restaurante que es sede de ms de 300 eventos
nacionales e internacionales cada ao, a los cuales asisten 50,000 profesionales. Debido a un incremento en la
competencia y a un aumento en las expectativas de los clientes, la compaa se ha visto obligada a reconsiderar
sus normas de calidad. En los 25 aos de historia de la compaa, la demanda de los clientes no ha sido nunca
ms grande para los productos y servicios de alta calidad. Flagstar tiene los siguientes costos fijos y variables
presupuestados para 2011:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
La utilidad en operacin presupuestada para la compaa es de $3,500,000.
Despus de realizar una encuesta con 3,000 asistentes a conferencias, la compaa se entera de que a los
clientes les gustara mucho ver los siguientes cambios en la calidad de los productos y servicios de la compaa:
1. ms opciones de men y un servicio ms rpido, 2. ms productos y servicios secundarios (acceso inalmbrico
en todas las salas de conferencias, estaciones de cmputo para uso de Internet, llamadas locales gratuitas, etc.),
y 3. instalaciones para reuniones ms limpias y de mejor calidad. Para satisfacer estas exigencias de los clientes,
la compaa tendra que aumentar los costos fijos en 50% por ao y los costos variables en $10 por asistente como
sigue:
Flagstar considera que los mejoramientos anteriores en la calidad del producto y del servicio aumentaran la
asistenta general a las conferencias en 40 por ciento.
1. Cul es el ingreso presupuestado por asistente a conferencias?
2. Suponiendo que no cambia el ingreso presupuestado por asistente a conferencias, debera Flagstar imple-
mentar los cambios propuestos?
3. Suponiendo que el ingreso presupuestado por asistente a conferencias permanece sin cambio, cul es el
costo variable por asistente a conferencias al cual Flagstar debera ser indiferente entre implementar y no
implementar los cambios propuestos?
19-22 Tiempo de espera, industria de servicios. Los consejeros de inscripciones de una pequea universidad
de la parte media de occidente (PUM) ayudan a 4,200 estudiantes a desarrollar cada uno de sus horarios de clase
y a registrarse para las clases cada semestre. Cada consejero trabaja 10 horas diarias durante el periodo de
inscripciones. La PUM tiene actualmente 10 consejeros. Aunque el hecho de asesorar a un estudiante individual
quiz requiera entre 2 y 30 minutos, se necesita un promedio de 12 minutos por estudiante. Durante el periodo de
registro, los 10 consejeros ven un promedio de 300 estudiantes por da atendiendo primero a quien llega primero.
1. Usando la frmula de la p. 683, calcule la cantidad de tiempo promedio que deber esperar un estudiante en
la oficina del consejero antes de ser atendido.
2. Al jefe de los consejeros de registro le gustara aumentar nmero de estudiantes que se ve cada da, ya que
a un nivel de 300 estudiantes por da se necesitaran 14 das laborables para atender a todos los estudiantes.
Apoyo al cliente y personal de servicio
Alimentos y bebidas
Materiales para conferencias
Productos y servicios secundarios
Costo variable
por asistente a
la conferencia
$2
$3
$5
$0
Edicio e instalaciones
Salarios administrativos
Apoyo al cliente y personal de servicio
Alimentos y bebidas
Materiales para conferencias
Productos y servicios secundarios
Total del costo jo
del centro de conferencias
$3,600,000
$1,400,000
Costo variable
por asistente a
la conferencia
$ 15
$ 55
$100
$ 35
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La siguiente informacin se relaciona con la cantidad del tiempo promedio que se necesita para completar una
orden:
Se requiere
Se requiere
1. Calcule la eficiencia del ciclo de manufactura para una orden en 2010 y 2011.
2. Para cada ao de 2010 y 2011, calcule lo siguiente:
a) El porcentaje de bienes devueltos.
b) Las unidades defectuosas reprocesadas como porcentaje de las unidades embarcadas.
c) El porcentaje de las entregas puntuales.
d ) El porcentaje de las horas que ha utilizado cada empleado en la capacitacin en la calidad.
3. Evale el desempeo de la gerencia sobre la calidad y la oportunidad durante dos aos.
Esto es un problema porque el periodo de registro dura tan solo dos semanas (10 das laborables). Si los con-
sejeros pudieran asesorar a 420 estudiantes por da, se necesitaran solamente dos semanas (10 das). Sin
embargo, el jefe de consejeros quiere asegurarse de que el tiempo de espera no sea excesivo. Cul sera el
tiempo de espera promedio si se atendieran 420 estudiantes cada da?
3. La PUM quiere conocer el efecto de reducir el tiempo promedio de asesora sobre el tiempo promedio de
espera. Si la PUM puede reducir el tiempo promedio de asesora a 10 minutos, cul sera el tiempo promedio
de espera si se atendieran 420 estudiantes cada da?
19-23 Tiempo de espera, consideraciones de costos, satisfaccin del cliente. Remtase a la informacin que
se present en el ejercicio 19-22. El jefe de los consejeros de registro de la PUM decidi que los consejeros de-
beran terminar su asesora en dos semanas y, por lo tanto, tendran que asesorar a 420 estudiantes por da. Sin
embargo, el tiempo promedio de espera dado un periodo de asesora de 12 minutos dar como resultado quejas
de los estudiantes, lo mismo que la reduccin del tiempo promedio de asesora a 10 minutos. La PUM est conside-
rando dos alternativas:
A. Contratar a dos asesores ms para el periodo de dos semanas (10 das de trabajo) de asesora. Esto aumen-
tara el nmero disponible de consejeros a 12 y con ello disminuir el tiempo de espera promedio.
B. Aumentar el nmero de das que los consejeros trabajarn durante el periodo de registro de dos semanas
a seis das por semana. Si la PUM aumenta el nmero de das trabajados a seis por semana, entonces los 10
consejeros necesitan atender tan solo a 350 estudiantes por da, con la finalidad de asesorar a todos los
estudiantes en dos semanas.
1. Cul sera el tiempo promedio de espera con la alternativa A y con la alternativa B?
2. Si los consejeros ganan $100 por da, qu alternativa sera la ms barata para la PUM (suponga que si los
consejeros trabajan seis das en una semana de trabajo determinada, se les pagar un tiempo y medio por el
sexto da)?
3. Desde el punto de vista de la satisfaccin del estudiante, cul de las dos alternativas sera preferible?
Por qu?
19-24 Medidas no financieras de la calidad, eficiencia del ciclo de manufactura. (Adaptado de CMA.) Torrance
Manufacturing evala el desempeo de sus gerentes de produccin con base en diversos factores, incluyendo el
costo, la calidad y el tiempo del ciclo. Las siguientes son medidas no financieras para la calidad y el tiempo para
2010 y para 2011 en relacin con su nico producto:
Tiempo de espera
Desde que se coloca una orden hasta el inicio de la produccin
Desde el inicio de la produccin hasta la terminacin
Tiempo de inspeccin
Tiempo para completar una orden
Tiempo de procesamiento
Tiempo de transporte
2010
8
6
2
4
2
2011
6
7
1
4
2
Nmero de bienes devueltos
Nmero de unidades defectuosas reprocesadas
Horas anuales utilizadas en capacitacin de la calidad por empleado
Nmero de unidades entregadas a tiempo
0 1 0 2 Medidas no nancieras de la calidad
385
1,122
32
12,438
2011
462
834
36
14,990
Unidades de bienes terminados embarcados
Horas totales promedio trabajadas por empleado
0 1 0 2 Totales anuales
14,240
2,000
2011
16,834
2,000
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19-25 Teora de las restricciones, margen de contribucin, costos relevantes. La corporacin Mayfield fabrica
archiveros en dos operaciones: mecnicas y acabado. Proporciona la siguiente informacin:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Cada archivero se vende en $72 y se incurre en $32 de costos de materiales directos al inicio de la operacin
mecnica. Mayfield no tiene otros costos variables. Mayfield puede vender cualquier produccin que elabore.
Los siguientes requisitos se refieren nicamente a los datos anteriores. No hay conexin entre los requisitos.
1. Mayfield est considerando usar algunas de sus guas mecnicas y herramientas modernas en la operacin
de acabado y, con ello, aumentara la produccin anual de acabados en 1,000 unidades. El costo anual de
estas guas mecnicas y herramientas es de $30,000. Debera Mayfield adquirir tales herramientas?
Muestre sus clculos.
2. El gerente de produccin del departamento de operaciones mecnicas ha presentado una propuesta para
hacer configuraciones de mquinas ms rpidas, lo cual aumentara la capacidad anual del departamento
de operaciones mecnicas en 10,000 unidades y costara $5,000 por ao. Debera Mayfield implementar el
cambio? Muestre sus clculos.
3. Un contratista externo ofrece realizar la operacin de acabado para 12,000 unidades a $10 por unidad, lo
cual es el doble de los $5 por unidad que cuesta a Mayfield hacer el acabado en forma interna. Debera
Mayfield aceptar la oferta del subcontratista? Muestre sus clculos.
4. La corporacin Hunt ofrece procesar 4,000 unidades a $4 por unidad, la mitad de los $8 por unidad que le
cuesta a Mayfield realizar las operaciones mecnicas en forma interna. Debera Mayfield aceptar la oferta
de Hunt? Muestre sus clculos.
19-26 Teora de las restricciones, margen de contribucin, calidad. Remtase a la informacin del ejercicio
19-25 para contestar los siguientes requisitos. No hay conexin entre los requisitos.
1. Mayfield produce 2,000 unidades defectuosas en las operaciones mecnicas. Cul ser el costo para Mayfield
resultante de los artculos defectuosos producidos? Explique brevemente su respuesta.
2. Mayfield produce 2,000 unidades defectuosas en la operacin de acabado. Cul ser el costo para Mayfield
resultante de las unidades defectuosas producidas? Explique brevemente su respuesta.
Problemas
19-27 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes e ingresos relevantes. La corporacin Thomas vende
300,000 vlvulas V262 a la industria de automviles y de camiones. Thomas tiene una capacidad de 110,000 horas-
mquina y puede producir tres vlvulas por hora-mquina. El margen de contribucin de V262 por unidad es de $8.
Thomas vende nicamente 300,000 vlvulas porque 30,000 vlvulas (10% de las vlvulas buenas) necesitan repro-
cesarse. Se requiere de una hora-mquina para reprocesar tres vlvulas y, por lo tanto, se utilizan 10,000 horas
de capacidad en el reprocesamiento. Los costos de reprocesamiento de Thomas son de $210,000. Los costos de
reprocesamiento consisten en lo siguiente:

Materiales directos y mano de obra directa para el reprocesamiento (costos variables): $3 por unidad.

Costos fijos de equipo, renta y aplicacin de costos indirectos: $4 por unidad.
Los diseadores del proceso de Thomas han desarrollado una modificacin que mantendra la velocidad del pro-
ceso y asegurara una calidad al 100% y la ausencia de reprocesamientos. El nuevo proceso tendra un costo de
$315,000 por ao. Se dispone de la siguiente informacin adicional:

La demanda de las vlvulas V262 de Thomas es de 370,000 por ao.

La corporacin Jackson solicit a Thomas que suministre 22,000 vlvulas T971 (otro producto), si Thomas
implementa el nuevo diseo. El margen de contribucin por cada vlvula T971 es de $10. Thomas puede
hacer dos vlvulas T971 por hora-mquina con una calidad del 100 % y sin ningn reprocesamiento.
1. Suponga que los diseadores de Thomas implementan el nuevo diseo. Debera Thomas aceptar la orden
de Jackson por 22,000 vlvulas T971? Muestre sus clculos.
2. Debera Thomas implementar el nuevo diseo? Muestre sus clculos.
3. Qu factores no financieros y cualitativos debera considerar Thomas al decidir si debe implementar el
nuevo diseo?
19-28 Mejoramiento de la calidad, costos relevantes e ingresos relevantes. La corporacin Tan usa un mol-
deado de colores mltiples para fabricar lmparas de plstico. La operacin de moldeado tiene una capacidad de
200,000 unidades al ao. La demanda de las lmparas es muy fuerte. Tan podr vender cualesquiera cantidades
de produccin que logre elaborar a $40 por lmpara.
Operaciones
mecnicas Acabado
Capacidad anual 100,000 unidades 80,000 unidades
Produccin anual 80,000 unidades 80,000 unidades
Costos operativos jos (excluyendo los materiales directos) $640,000 $400,000
Costos operativos jos por unidad producida
($640,000 , 80,000; $400,000 , 80,000) $8 por unidad $5 por unidad
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Tan puede iniciar nicamente 200,000 unidades en produccin en el departamento de moldeado debido a
restricciones de capacidad sobre las mquinas de moldeado. Si se produce una unidad defectuosa en la opera-
cin de moldeado, debe descartarse a un valor neto de enajenacin de cero. De las 200,000 unidades iniciadas en
la operacin de moldeado, se producen 30,000 unidades defectuosas (15%). El costo de una unidad defectuosa,
con base en los costos totales (fijos y variables) de manufactura generados hasta la operacin de moldeado son
iguales a $25 por unidad, como sigue:
Se requiere
Se requiere
Los diseadores de Tan han determinado que agregar un tipo diferente de material a los materiales directos
actuales dara como resultado que no se produjeran unidades defectuosas, pero aumentara los costos variables
en $4 por lmpara en el departamento de moldeado.
1. Debera Tan usar el nuevo material? Muestre sus clculos.
2. Qu factores no financieros y cualitativos debera considerar Tan al tomar esta decisin?
19-29 Control estadstico de la calidad. Keltrex Cereales elabora una amplia gama de productos para
el desayuno. Los tres cereales ms vendidos de la compaa son Double Bran Bits, Honey Wheat Squares y
Sugar King Pops. Cada caja de un tipo especfico de cereal debe satisfacer especificaciones de peso predeter-
minadas, de modo que ninguna caja contenga ms o menos cereal que otra. La compaa mide el peso medio por
corrida de produccin y determina si hay variaciones por arriba o por debajo del nivel superior e inferior de sus
lmites de control. Una corrida de produccin que caiga fuera del lmite de control especificado no satisface las
normas de calidad y debe ser investigada con mayor profundidad por la gerencia, para determinar la causa de
la variacin. Los tres cereales para desayuno de Keltrex tuvieron los siguientes estndares de peso y datos
de corrida de produccin para el mes de marzo:
1. Usando la regla de 2, qu decisiones de investigacin de las variaciones se tomaran?
2. Presente sus grficas de control para cada uno de los tres cereales de desayuno para marzo. Qu inferen-
cias obtendra usted de las grficas?
3. Cules son los costos de la calidad en este ejemplo? Cmo podra Keltrex emplear los programas Seis
Sigma para mejorar la calidad?
19-30 Remuneracin vinculada con rentabilidad, tiempo de espera y medidas de calidad. East Coast Health-
care opera dos grupos mdicos, uno en Filadelfia y otro en Baltimore. El plan de bonos semestrales para cada
presidente del grupo mdico cuenta con tres componentes:
a) Desempeo de la rentabilidad. Sume 0.75% de la utilidad en operacin.
b) Tiempo promedio de espera del paciente. Sume $40,000 si el tiempo promedio de espera de un paciente
para ver un doctor despus de la hora de cita programada es inferior a 10 minutos. Si el tiempo promedio de
espera del paciente es de ms de 10 minutos, no sume nada.
c) Desempeo en la satisfaccin del paciente. Se restan $40,000, si la satisfaccin del paciente (medida usando
una encuesta que pregunte a los usuarios acerca de su satisfaccin con su doctor y su satisfaccin general
con East Coast Healthcare) cae por debajo de 65, en una escala de 0 (lo ms bajo) a 100 (lo ms alto). No se
concede ningn bono adicional por puntuaciones de satisfaccin de 65 o ms.
17.97 onzas
Double Bran Bits
Norma de calidad: peso medio por corrida de produccin
Honey Wheat Squares
14 onzas
Sugar King Pops
16.02 onzas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Corrida de produccin
Desviacin estndar
Peso medio real por corrida de produccin (onzas)
Honey Wheat Squares
0.16
14.11
14.13
13.98
13.89
13.91
14.01
13.94
13.99
14.03
13.97
Double Bran Bits
0.28
18.23
18.14
18.22
18.30
18.10
18.05
17.84
17.66
17.60
17.52
Sugar King Pops
0.21
15.83
16.11
16.24
15.69
15.95
15.50
15.86
16.23
16.15
16.60
Materiales directos (variable) $16 por unidad
Mano de obra directa, mano de obra de conguracin de las mquinas
y mano de obra para el manejo de materiales (variables)
3 por unidad
Equipo, renta y otros costos indirectos aplicados, incluyendo los costos
de inspeccin y de pruebas sobre partes de desecho (jo) por unidad
Total por unidad
6
$25
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Los datos semestrales de 2011 para los grupos de Filadelfia y de Baltimore son los siguientes:
1. Calcule los bonos que se han pagado en cada mitad del ao de 2011 a los presidentes del grupo mdico de
Filadelfia y de Baltimore.
2. Discuta la validez de los componentes del plan de bonos como las medidas de rentabilidad, el desempeo
del tiempo de espera y la satisfaccin del paciente. Indique una desventaja de cada medida y cmo podra
superarse (mediante el rediseo del plan o mediante otra medida).
3. Por qu cree usted que East Coast Healthcare incluye medidas tanto de la utilidad en operacin como del
tiempo de espera, en su plan de bonos para los presidentes del grupo? Mencione un ejemplo de lo que suce-
dera si el tiempo de espera se eliminara como una medida de desempeo.
19-31 Tiempos de espera, tiempos del ciclo de manufactura. La corporacin Seawall utiliza una mquina de
moldeado por inyeccin para elaborar un producto plstico, el Z39, despus de recibir rdenes en firme de sus
clientes. Seawall estima que recibir 50 rdenes para el Z39 durante el prximo ao. Cada orden de Z39 utilizar
80 horas del tiempo de la mquina. La capacidad anual de la mquina es de 5,000 horas.
1. Calcule: a) el promedio de la cantidad de tiempo que una orden de Z39 esperar en lnea antes de que sea
procesada, y b) el tiempo promedio del ciclo de manufactura por orden para el Z39.
2. Seawall est considerando la introduccin de un nuevo producto, el Y28. La compaa espera recibir 25
pedidos del Y28 el prximo ao. Cada orden del Y28 requerir de 20 horas de tiempo de mquina. Suponiendo
que la demanda del Z39 no se ver afectada por la introduccin del Y28, calcule: a) el tiempo promedio de
espera para una orden recibida, y b) el tiempo promedio del ciclo de manufactura por orden para cada pro-
ducto, si Seawall introduce el Y28.
19-32 Tiempos de espera, ingresos relevantes y costos relevantes (continuacin del 19-31). Seawall est to-
dava debatiendo si debera lanzar el Y28. El siguiente cuadro brinda informacin sobre los precios de venta, los
costos variables y los costos de mantenimiento del inventario para el Z39 y el Y28:
1. Usando los tiempos promedio del ciclo de manufactura que se calcularon en el problema 19-31, punto 2,
debera Seawall fabricar y vender el Y28? Muestre sus clculos.
2. Debera Seawall fabricar y vender el Y28, si los datos se cambian como sigue:
19-33 Tiempos del ciclo de manufactura, ingresos relevantes y costos relevantes. La corporacin Brandt fabri-
ca equipo almbrico para la industria de las aeronaves, tan solo despus de recibir rdenes en firme de parte de
sus clientes. Brandt compr recientemente una mquina nueva para elaborar dos tipos de equipo almbrico, uno
para los aviones de Boeing (B7) y el otro para los aviones de Airbus Industries (A3).
Producto
Nmero anual
promedio
de rdenes
Precio de venta por orden,
si el tiempo promedio del
ciclo de manufactura por
orden es
Costo
variable
por orden
Costo
de mantenimiento
del inventario por
orden por hora
Menor que
320 horas

Mayor que
320 horas
Z39 50 $27,000 $26,500 $15,000 $0.75
Y28 25 8,400 8,000 5,000 0.25
Producto
Nmero anual
promedio
de rdenes
Precio de venta por orden,
orden es
Costo
variable
por orden
Costo
de mantenimiento
del inventario por
orden por hora
Menor que
320 horas

Mayor que
320 horas
Z39 50 $27,000 $26,500 $15,000 $0.75
Y28 25 6,400 6,000 5,000 0.25
Filadela
Tiempo promedio de espera
Utilidad en operacin
Satisfaccin del paciente
Tiempo promedio de espera
Satisfaccin del paciente
Baltimore
Enero-junio
$11,150,000
13 minutos
74
$ 9,500,000
12 minutos
59
Julio-diciembre
$10,500,000
12 minutos
72
$ 5,875,000
9.5 minutos
68
Se requiere
Se requiere
Se requiere
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La capacidad anual de la nueva mquina es de 6,000 horas. Se dispone de la siguiente informacin para el ao
siguiente:
1. Calcule los tiempos promedio del ciclo de manufactura por orden: a) si Brandt fabrica tan solo el B7, y b) si
Brandt manufactura tanto el B7 como el A3.
2. Aun cuando el A3 tenga un margen de contribucin positivo, los gerentes de Brandt evalan si Brandt debe-
ra: a) fabricar y vender nicamente el B7, o bien, b) fabricar y vender tanto el B7 como el A3. Qu alterna-
tiva maximizar la utilidad en operacin de Brandt? Muestre sus clculos.
3. Qu otros factores debera considerar Brandt al elegir entre las alternativas del punto 2?
19-34 Teora de las restricciones, margen de contribucin y costos relevantes. Nevada Industries fabrica equipos
para pruebas electrnicas. Nevada tambin instala los equipos en las plantas del cliente, y asegura que funcionen de
manera uniforme y continua. La informacin adicional sobre los departamentos de manufactura y de instalacin es la
siguiente (las capacidades se expresan en trminos del nmero de unidades de equipos de pruebas electrnicas).
El departamento de mezclado suministra 200,000 gramos de mezcla de materiales directos (suficientes para ela-
borar 400,000 tabletas), ya que el departamento de formacin de tabletas tan solo tiene suficiente capacidad
para procesar 400,000 tabletas. La totalidad de los costos de los materiales directos de $156,000 se generan en el
departamento de mezclado. El departamento de formacin de tabletas elabora nicamente 390,000 tabletas con
Nevada fabrica tan solo 250 unidades por ao, porque el departamento de instalacin tiene nicamente suficiente
capacidad para instalar 250 unidades. El equipo se vende en $60,000 por unidad (instalada) y tiene costos de
materiales directos de $35,000. Todos los dems costos distintos de los costos de los materiales directos son fijos.
Los siguientes requisitos se refieren solamente a los datos anteriores. No hay conexin entre los dos requisitos.
1. Los ingenieros de Nevada han encontrado una forma de reducir el tiempo de manufactura del equipo. El
nuevo mtodo costara $60 adicionales por unidad y permitira a Nevada fabricar 20 unidades adicionales al
ao. Debera Nevada implementar el nuevo mtodo? Muestre sus clculos.
2. Los diseadores de Nevada han propuesto un cambio en los materiales directos, que incrementara los
costos de los materiales directos en $3,000 por unidad. Este cambio permitira a Nevada instalar 280 unida-
des de equipo cada ao. Si Nevada hace el cambio, implementar el nuevo diseo sobre todos los equipos
vendidos. Debera Nevada usar el nuevo diseo? Muestre sus clculos.
3. Se ha desarrollado una nueva tcnica de instalacin, la cual permitir que los ingenieros de Nevada instalen
7 unidades adicionales de equipo al ao. El nuevo mtodo aumentar los costos de instalacin en $45,000
cada ao. Debera Nevada implementar la nueva tcnica? Muestre sus clculos.
4. Nevada est considerando cmo motivar a los trabajadores para mejorar su productividad (produccin por
hora). Una propuesta es evaluar y remunerar a los trabajadores en los departamentos de manufactura y de
instalacin, con base en su productividad. Considera usted que la nueva propuesta es una buena idea?
Explique su respuesta.
19-35 Teora de las restricciones, margen de contribucin y costos relevantes. Aardee Industries elabora pro-
ductos farmacuticos en dos departamentos: mezclado y formacin de tabletas (comprimidos). A continuacin se
presenta informacin adicional sobre ambos departamentos. Cada tableta contiene 0.5 gramos de materiales directos.
Cliente
Nmero anual
promedio
de rdenes
Tiempo
de manufactura
requerido
Precio de venta por orden
orden es
Costo
variable
por hora
Costo
de mantenimiento
del inventario por
orden por hora
Menor que
200 horas
Mayor que
200 horas
B7 125 40 horas $15,000 $14,400 $10,000 $0.50
A3 10 50 horas 13,500 12,960 9,000 0.45
Mezclado
Formacin
de tabletas
Capacidad por hora 150 gramos 200 tabletas
Capacidad mensual (2,000 horas disponibles en cada departamento) 300,000 gramos 400,000 tabletas
Produccin mensual 200,000 gramos 390,000 tabletas
Costos operativos jos (excluyendo materiales directos) $16,000 $39,000
Costo operativo jo por unidad ($16,000 , 200,000 gramos;
$39,000 , 390,000 tabletas) $0.08 por gramo $0.10 por tableta
Equipo manufacturado Equipo instalado
Capacidad anual 400 unidades por ao 250 unidades por ao
Equipo manufacturado e instalado 250 unidades por ao 250 unidades por ao
Se requiere
Se requiere
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los 200,000 gramos de mezcla procesados; 2.5% de la mezcla de los materiales directos se pierde en el proceso
de formacin de las tabletas.
Cada tableta se vende en $1. Todos los costos diferentes de los costos de los materiales directos son fijos. Los
siguientes requisitos se refieren solamente a los datos anteriores. No hay conexin entre los requisitos.
1. Un contratista externo hace la siguiente oferta. Si Aardee suministra al contratista 10,000 gramos de mezcla,
este producir 19,500 tabletas para Aardee (permitiendo la prdida normal de 2.5% de la mezcla durante el
proceso de formacin de la tableta) a $0.12 por tableta. Debera Aardee aceptar la oferta del contratista?
2. Otra compaa ofrece preparar 20,000 gramos de mezcla al mes a partir de los materiales directos que le sumi-
nistre Aardee. La compaa cargar $0.07 por gramo de mezcla. Debera Aardee aceptar la oferta de la
compaa? Muestre sus clculos.
3. Los ingenieros de Aardee disearon un mtodo que mejorara la calidad en el departamento de formacin de
tabletas. Ellos estiman que se ahorraran las 10,000 tabletas que actualmente se pierden. La modificacin costa-
ra $7,000 por mes. Debera Aardee implementar el nuevo mtodo? Muestre sus clculos.
4. Suponga que Aardee tambin pierde 10,000 gramos de mezcla en su departamento de mezclado. Estas prdi-
das se reduciran a cero si la compaa est dispuesta a gastar $9,000 por mes en mtodos para el mejoramiento
de la calidad. Debera Aardee adoptar el mtodo de mejoramiento de la calidad? Muestre sus clculos.
5. Cules son los beneficios de mejorar la calidad en el departamento de mezclado en comparacin con el
mejoramiento de la calidad en el departamento de formacin de tabletas?
19-36 Teora de las restricciones, margen de contribucin, anlisis de sensibilidad. Fun Timne Toys (FTT) fabri-
ca muecas en dos procesos: moldeado y ensamblado. FTT produce actualmente dos modelos: Chatty Chalsey y
Talking Tanya. La produccin en el departamento de moldeado est limitada por la cantidad de materiales disponi-
bles. La produccin en el departamento de ensamblado est limitada por la cantidad de mano de obra capacitada
disponible. Los nicos costos variables son los materiales en el departamento de moldeado y la mano de obra en
el departamento de ensamblado. A continuacin se presentan los requisitos y las limitaciones para cada modelo
de mueca y departamento:
1. Si hubiera una demanda suficiente para cualquier mueca, cul de ellas producira FTT? Cuntas de estas
muecas fabricara y vendera?
2. Si FTT vende dos Chatty Chelseys por cada Talking Tanya, cuntas muecas de cada tipo producira y ven-
dera? Cul sera el margen de contribucin total?
3. Si FTT vende dos Chatty Chelseys por cada Talking Tanya, en qu cantidad aumentaran la produccin y el
margen de contribucin, si el departamento de moldeado pudiera comprar 15 libras ms de materiales a $12
por libra?
4. Si FTT vende dos Chatty Chlseys por cada Talking Tanya, cunto aumentaran la produccin y el margen de
contribucin, si el departamento de ensamblado pudiera obtener 10 horas ms de mano de obra a $18 por
hora?
19-37 Mejoramiento de la calidad, diagrama de Pareto, diagrama de causa y efecto. En fechas recientes
Paulis Pizza comenz a recolectar datos sobre la calidad del procesamiento y la entrega de las rdenes de los
clientes. Paulis realiz 1,800 entregas durante el primer trimestre de 2012. Los siguientes datos de calidad se
relacionan con las entregas del primer trimestre:
1. Dibuje un diagrama de Pareto sobre las fallas de calidad experimentadas por Paulis Pizza.
2. Mencione ejemplos de las actividades de prevencin que podran reducir las fallas experimentadas por
Paulis.
3. Dibuje un diagrama de causa y efecto de las posibles causas para las entregas tardas.
19-38 tica y calidad. La corporacin Wainwright fabrica piezas para autos para los dos productores de auto-
mviles lderes de Japn. Nancy Evans es la contadora administrativa de una de las plantas de manufactura ms
grandes de Wainwright. El gerente general de la planta, Chris Sheldon, acaba de regresar de una junta en las
oficinas corporativas matrices, donde se esbozaron las expectativas de calidad para 2012. Chris llama a Nancy a
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Tipo de falla en la calidad
Incidentes por fallas en calidad,
primer trimestre de 2012
Entrega tarda 50
Entrega de un producto daado o defectuoso 5
Entrega de una orden incorrecta 12
Quejas del cliente por el personal de servicio de entregas 8
Fallas en la entrega de artculos secundarios con el pedido
(bebidas, aderezos, etctera)
18
Materiales
de moldeado
Tiempo
de ensamblado
Precio
de venta
Chatty Chelsey 1.5 libras por mueca 20 minutos por mueca $39 por mueca
Talking Tanya 2 libras por mueca 30 minutos por mueca $51 por mueca
Materiales/mano de obra
disponible 30,000 libras 8,500 horas
Costo $12 por libra $18 por hora
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su oficina para comunicarle el objetivo corporativo de calidad de que los costos de la calidad totales no excedan
el 10% de los ingresos totales de la planta en ninguna circunstancia.
Chris pidi a Nancy que le suministre una lista de opciones para satisfacer el objetivo corporativo en cuanto a calidad
de las oficinas matrices. Los ingresos iniciales presupuestados de la planta y los costos de la calidad para 2012 son:
Antes de recibir el nuevo objetivo corporativo de calidad, Nancy haba recopilado informacin para todas las
posibles opciones de la planta para el mejoramiento, tanto de la calidad del producto como de los costos de la
calidad. Ella planeaba introducir la idea de llevar a cabo una reingeniera del proceso de manufactura con costos
que se causaran una sola vez por $75,000, lo cual disminuira los costos de inspeccin del producto en cerca de
25% por ao, y se esperaba que redujera las reparaciones por garanta y el apoyo al cliente en un 40% estimado
anual. Despus de ver el nuevo objetivo corporativo, Nancy considera la idea de la reingeniera.
Nancy regresa a su oficina y revisa minuciosamente los nmeros una vez ms para buscar otras alternati-
vas: concluye que al aumentar el costo de la capacitacin en control de la calidad para el personal de produccin
en $15,000 por ao, la compaa reducira los costos de inspeccin en 10% por ao y reducira las reparaciones
por garanta y, tambin, los costos de apoyo al cliente en 20% por ao. Ella se inclina nicamente hacia el hecho
de presentar tan solo esta ltima opcin a Chris, el gerente general, ya que esta es la nica opcin que satisface
el nuevo objetivo de la calidad a nivel corporativo.
1. Calcule la razn de cada categora de costos de la calidad (prevencin, evaluacin, fallas internas y fallas
externas) con respecto a los ingresos para 2012. Los costos de la calidad totales, como un porcentaje de los
ingresos, son actualmente de menos de 10 por ciento?
2. Cul de las dos opciones de calidad debera proponer Nancy al gerente general, Chris Sheldon? Muestre
el resultado de dos aos para cada opcin: a) llevar a cabo la reingeniera del proceso de manufactura por
$75,000, y b) aumentar $150,000 por ao los gastos de capacitacin en la calidad.
3. Suponga que Nancy decide no presentar la opcin de reingeniera a Chris. Es indebida la accin de Nancy?
Explique su respuesta.
Problema de aprendizaje colaborativo
19-39 Mejoramiento de la calidad, teora de las restricciones. La corporacin Wellesley fabrica tela con im-
presin en dos departamentos: tejido e impresin. Actualmente, todos los productos circulan primero a travs del
departamento de tejido y, posteriormente, a travs del departamento de impresiones, antes de que se vendan a
los distribuidores al menudeo a $1,250 por rollo. Wellesley brinda la siguiente informacin:
Tejido Impresiones
Capacidad mensual 10,000 rollos 15,000 rollos
Produccin mensual 9,500 rollos 8,550 rollos
Costo de los materiales directos por rollo de tela procesada en cada operacin $500 $100
Costos operativos jos $2,850,000 $427,500
Ingresos 3,400,000
Costos de la calidad
Pruebas de los materiales comprados 32,000
Capacitacin en control de calidad para el personal de produccin 5,000
Reparaciones por garanta 82,000
Ingeniera del diseo de la calidad 48,000
Apoyo al cliente 37,000
Materiales de desecho 12,000
Inspeccin del producto 102,000
Rediseo de ingeniera para las piezas con fallas 21,000
Reprocesamiento de las piezas con fallas 18,000
Wellesley puede iniciar nicamente 10,000 rollos de tela en el departamento de tejido, debido a las restricciones
de capacidad de las mquinas de tejido. De los 10,000 rollos de tela que se empezaron en el departamento de
tejido, 500 (5%) rollos defectuosos se desechan a un valor neto de enajenacin de cero. Los rollos aceptables
provenientes del departamento de tejido (denominados tela gris) se envan al departamento de impresin. De los
9,500 rollos buenos comenzados en la operacin de impresin, 950 (10%) rollos defectuosos se desechan a un
valor neto de enajenacin de cero. Las ventas mensuales totales de la corporacin Wellesley de telas impresas
son iguales a la produccin del departamento de impresin.
1. El departamento de impresin est considerando la compra de 5,000 rollos adicionales de tela gris a un
proveedor externo a $900 por rollo, lo cual es mucho mayor que el costo en el que incurrira Wellesley si
manufacturara el rollo por su cuenta. El departamento de impresin espera que el 10% de los rollos que se
obtengan a partir del proveedor externo den como resultado algunos productos defectuosos. Debera el
departamento de impresin comprar la tela gris al proveedor externo? Muestre sus clculos.
2. Los ingenieros de Wellesley han desarrollado un mtodo que disminuira la tasa de productos defectuosos
del departamento de impresin a 6% en la operacin de impresin. La implementacin del nuevo mtodo
tendra un costo de $350,000 por mes. Debera Wellesley implementar el cambio? Muestre sus clculos.
3. El equipo de ingeniera del diseo ha propuesto una modificacin que disminuira la tasa de productos defec-
tuosos del departamento de tejido a 3%. La modificacin costara a la compaa $175,000 por mes. Debera
Wellesley implementar el cambio? Muestre sus clculos.
Se requiere
Se requiere
M19_HORN9174_18_SE_C19.indd 701 5/17/12 4:28 PM
Suponga que se pudiera recibir un gran descuento por
cantidad en un producto que se usara con regularidad,
pero que el descuento requiriera que se comprara un su-
ministro para un ao, as como un cuantioso gasto inicial.
Debera tomarse el descuento por cantidad? Las organizaciones se
enfrentan a decisiones similares porque las empresas pagan un pre-
cio por el hecho de comprometer dinero en inventarios que perma-
necen en los estantes o en alguna otra parte. El dinero congelado en
los inventarios es un problema bastante serio cuando los tiempos son
difciles. Si uno se enfrenta a tales circunstancias, las compaas como
Costco trabajan muy duro para administrar mejor sus inventarios.
Costco administra rigurosamente su inventario
para progresar en tiempos difciles
1
Cuando los consumidores redujeron su gasto en 2008, las compaas
fuertes tradicionales como Circuit City y Linensn Things se debilitaron
bajo el peso de sus propios inventarios masivos. No pudieron rotar
sus inventarios con una rapidez suficiente para pagar a los provee-
dores y se vieron forzadas a cerrar sus puertas cuando el efectivo se
agot.
Pero al mismo tiempo, Costco continuaba progresando! Cmo?
Almacenando intencionalmente una menor cantidad de artculos que
sus competidores y empleando prcticas de administracin del
inventario que redujeron exitosamente los costos en todas sus ope-
raciones. Mientras que una tienda de abarrotes promedio mantiene
alrededor de 40,000 productos, Costco limita sus ofertas a cerca
de 4,000 productos, o un 90% menos! La limitacin del nmero de
productos en sus estantes reduce los costos por mantenimiento del
inventario para Costco.
Costco tambin emplea un sistema de administracin del inventa-
rio justo a tiempo, el cual implica el uso compartido de datos directa-
mente con muchos de sus proveedores ms grandes. Las compaas
como Kimberly-Clark calculan los puntos de reorden en tiempo real y
envan el nuevo inventario, a medida que se necesita, para tener surti-
dos los estantes de las tiendas. Costco tambin trabaja en el rediseo
de los paquetes de los productos para comprimir los bienes ms volu-
minosos en los camiones y en los estantes, reduciendo as el nmero
de rdenes que necesita colocar con los proveedores.
De manera ocasional, la compaa apalanca sus 75 millones de
pies cuadrados de espacio de almacenaje para reducir los costos de
las compras. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble anunci recien-
temente un aumento de precios de 6% en sus productos de papel,
Costco compr 258 camiones de carga de toallas de papel al precio
antiguo y las almacen usando la capacidad disponible en sus centros
de distribucin y en sus almacenes.
20
1. Identificar seis categoras de cos-
tos asociadas con los bienes para
la venta.
2. Equilibrar los costos del ordena-
miento con los costos por man-
tenimiento, usando el modelo de
decisin de la cantidad econmica
a ordenar (CEA).
3. Identificar el efecto de aquellos
errores que surgen cuando se usa
el modelo de decisin de la CEA,
as como las formas de reducir los
conflictos entre el modelo de la
CEA y los modelos que se utilizan
para la evaluacin del desempeo.
4. Describir por qu las empresas
utilizan los sistemas de compras
justo a tiempo.
5. Distinguir a los sistemas de
planeacin de las necesidades
de materiales (PNM) de los sistemas
justo a tiempo (JAT) para la manu-
factura.
6. Identificar las caractersticas y
los beneficios de un sistema de
produccin justo a tiempo.
7. Describir las diferentes formas en
que el costeo del flujo hacia atrs
simplifica los sistemas tradiciona-
les de costeo del inventario.
8. Entender los principios de la con-
tabilidad eficiente.

Administracin de inventarios,
mtodos de costeo justo a tiempo
y simplificado
1
Fuentes: McGregor, Jena. 2008. Costcos artful discounts. Business Week, 20 de octubre.
702
M20_HORN9174_20_SE_C20.indd 702 5/17/12 4:29 PM
Estas tcnicas de administracin de inventarios
han permitido a Costco tener xito en tiempos difciles
donde otras empresas han fracasado. Costco rota su
inventario casi 12 veces al ao, es decir, con mucho
ms frecuencia que otros minoristas. Con muchos
proveedores que estn de acuerdo en que se
les pague 30 das despus de la entre-
ga, Costco vende con frecuencia
muchos de sus artculos incluso
antes de que tenga que pagarlos!
La administracin del inven-
tario es importante porque los
costos de los materiales con
frecuencia representan ms del
40% de los costos totales de las
compaas de manufactura y de
ms del 70% de los costos totales
en las compaas comerciales.
En este captulo, describimos los
componentes de los costos del in-
ventario, los costos relevantes para
diferentes decisiones relacionadas con el inventario, y los sistemas de planeacin
y control para la administracin del inventario.
Administracin del inventario
en las organizaciones al menudeo
La administracin del inventario incluye las actividades de planeacin, de coordinacin y de control
relacionadas con el flujo del inventario hacia el interior, a lo largo y hacia fuera de una organiza-
cin. Considere la siguiente divisin de operaciones para tres minoristas importantes, cuyos costos
de los bienes vendidos constituyen su partida de costos ms significativa.
Objetivo de
aprendizaje
1
Identificar seis catego-
ras de costos asocia-
das con los bienes para
la venta
. . . compras, pedidos
u rdenes de compra,
mantenimiento, faltan-
tes, calidad y reduccio-
nes del inventario
Kroger Costco Wal-Mart
Ingresos
Menos costos:
Costo de los bienes vendidos 76.8% 87.2% 74.7%
Costos de ventas y de administracin 21.7% 10.2% 19.5%
Otros costos, intereses e impuestos
Costos totales
Utilidad neta
100.0% 100.0% 100.0%
1.4%
99.9%
0.1%
1.1%
98.5
1.5%
2.3%
96.5%
3.5%
Los bajos porcentajes de la utilidad neta con respecto a los ingresos significan que el mejora-
miento de la compra y la administracin de bienes para la venta podra ocasionar aumentos porcen-
tuales importantes en la utilidad neta.
Costos asociados con los bienes para la venta
La administracin del inventario encaminada al aumento de la utilidad neta requiere que las compa-
as administren con efectividad los costos que caen en las siguientes seis categoras:
1. Los costos de las compras se refieren a los costos de los bienes que se adquieren de los provee-
dores, incluyendo los costos de los fletes que se reciben. Dichos costos constituyen por lo general
la categora de costos ms grande de los bienes para la venta. Los descuentos para varios tama-
os de rdenes de compra y los trminos de pago a los proveedores afectan los costos de las
compras.
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704 CAPTULO 20 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS, MTODOS DE COSTEO JUSTO A TIEMPO Y SIMPLIFICADO
2. Los costos por ordenamiento surgen en la preparacin y en la emisin de las rdenes de com-
pra, al recibir e inspeccionar los artculos incluidos en las rdenes, as como al cotejar las
facturas recibidas, las rdenes de compra y los registros de entrega para efectuar los pagos.
Los costos por ordenamiento incluyen el costo de obtener aprobaciones de compra, as como
otros costos especiales de procesamiento.
3. Los costos por mantenimiento del inventario surgen mientras se tiene un inventario de bienes para
venta. Los costos por mantenimiento del inventario incluyen el costo de oportunidad de la inver-
sin comprometida en inventarios (vase el captulo 11, pp. 403-405) y los costos asociados con el
almacenaje, como el espacio de la renta, los seguros, la obsolescencia y las unidades defectuosas.
4. Los costos de faltantes en el inventario surgen cuando una compaa se queda sin cierto artculo
para el cual existe una demanda de los clientes, esto es, un desabastecimiento. La compaa
debe actuar con rapidez para volver a surtir el inventario para satisfacer esa demanda o sufrir
los costos por no satisfacerla. Una compaa puede responder a un desabastecimiento acele-
rando una orden de un proveedor, lo cual suele ser costoso debido a los costos adicionales por
ordenamiento ms cualesquiera costos de transporte asociados. O bien, la compaa puede
perder las ventas debido al desabastecimiento. En este caso, el costo de oportunidad de los
faltantes en el inventario incluye el margen de contribucin perdido sobre la venta no realizada,
ms cualquier margen de contribucin perdido sobre las ventas futuras, como resultado de
una mala voluntad por parte del cliente.
5. Los costos de la calidad surgen cuando las caractersticas y los rasgos de un bien o servicio no
se ajustan a las especificaciones del cliente. Existen cuatro categoras de costos de la calidad
(costos de prevencin, costos de evaluacin, costos de fallas internas y costos de fallas exter-
nas), como se expuso en el captulo 19 (disponible en el sitio Web de este libro).
6. Los costos de las reducciones del inventario resultan del robo por parte de personas externas,
desfalco por parte de los trabajadores, clasificaciones incorrectas y errores de los empleados.
La reduccin del inventario se mide por la diferencia entre a) el costo del inventario registrado
en los libros en ausencia de robos y los dems incidentes que se acaban de mencionar, y b) el
costo del inventario cuando se cuenta de manera fsica. La reduccin del inventario con fre-
cuencia es una medida importante del desempeo de la gerencia. Considere, por ejemplo, el
negocio de las tiendas de artculos de consumo bsico (abarrotes), donde los porcentajes de la
utilidad en operacin oscilan en alrededor de 2%. Con mrgenes tan pequeos, es fcil saber
por qu una de las principales responsabilidades del gerente de la tienda es el control de las
reducciones del inventario. Un incremento de $1,000 en las reducciones del inventario anular
la utilidad en operacin proveniente de ventas de $50,000 (2% $50,000 $1,000).
Observe que no todos los costos del inventario estn disponibles en los sistemas de contabilidad
financiera. Por ejemplo, los costos de oportunidad no se registran en estos sistemas y son un com-
ponente significativo en varias de esas categoras de costos.
Las tecnologas para recopilacin de informacin aumentan la confiabilidad y lo oportuno
de la informacin del inventario y reducen los costos de las seis categoras de costos. Por ejemplo,
las tecnologas de cdigos de barras permiten que un escner registre las compras y las ventas de las
unidades individuales. Tan pronto como una unidad se escanea, se crea un registro instantneo
de los movimientos del inventario, que ayuda a la administracin de los costos de compras, man-
tenimiento y desabastecimiento. En las secciones que siguen, consideramos la manera en que se
calculan los costos relevantes para diferentes decisiones relacionadas con los inventarios en las
organizaciones comerciales.
Modelo de decisin de la cantidad econmica de la orden
La primera decisin en la administracin de bienes para la venta es cunto se debe ordenar de un
producto determinado. La cantidad econmica a ordenar (CEA) es un modelo de decisin que, con
un conjunto de supuestos dado, calcula la cantidad ptima del inventario que se deber ordenar.

La versin ms sencilla de un modelo de la cea supone que tan solo existen costos por ordena-
miento y por mantenimiento.

Se ordena la misma cantidad en cada punto de reorden.

La demanda, los costos por ordenamiento y los costos por mantenimiento se conocen con cer-
teza. El plazo de entrega de la orden de compra, el tiempo que transcurre entre la colocacin de
una orden y su entrega, tambin se conoce con certeza.

El costo de compra por unidad no se ve afectado por la cantidad de la orden. Este supuesto hace
que los costos de las compras sean irrelevantes para la determinacin de la cantidad econmica
a ordenar, dado que el precio de compra es el mismo, indistintamente del tamao de la orden.
Objetivo de
aprendizaje
2
Equilibrar los costos
por ordenamiento con
los costos por man-
tenimiento, usando el
modelo de decisin de
la cantidad econmica
a ordenar (CEA)
. . . elegir la cantidad
de inventario por orden
para minimizar estos
costos
Punto de
decisin
Cules son las
seis categoras de
costos asociadas
con los bienes para
la venta?
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ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO EN LAS ORGANIZACIONES AL MENUDEO 705

No hay desabastecimiento en el inventario. La base para este supuesto es que los costos de los
faltantes del inventario son tan altos que los gerentes mantienen un inventario adecuado para
prevenirlos.

Al decidir el tamao de una orden de compra, los gerentes consideran los costos de la calidad
y los costos de la reduccin del inventario tan solo en la medida en que estos costos afecten los
costos por ordenamiento o por mantenimiento.
Dados estos supuestos, el anlisis de la cantidad econmica a ordenar ignora los costos de compras,
los costos de los desabastecimientos del inventario, los costos de la calidad y los costos de la reduc-
cin del inventario. La cantidad econmica a ordenar es el monto de un pedido que minimiza los
costos relevantes por mantenimiento y por ordenamiento (es decir, los costos por ordenamiento y
por mantenimiento que se ven afectados por la cantidad del inventario que se ordena).
El modelo de la cantidad econmica a ordenar se resuelve con el uso del clculo, pero la intuicin
clave es que los costos totales relevantes se minimizan, cuando los costos por ordenamiento rele-
vantes son iguales a los costos por mantenimiento relevantes. Si los costos por mantenimiento son
menores (mayores) que los costos por ordenamiento, los costos totales se pueden reducir aumen-
tando (disminuyendo) la cantidad a ordenar. Para resolver la cea, establecemos:
Costos totales relevantes = costos relevantes por ordenamiento + Costos relevantes por mantenimiento
Nmero de rdenes de compra por periodo (un ao) =
demanda en unidades para un periodo (un ao)
tamao de cada orden (cantidad de la orden)
=
D
Q
Q = Tamao de cada orden (cantidad de la orden)
D = Demanda en unidades para un periodo especicado (un ao en este ejemplo)
Q =
2DP
C A
a
Q
2
* Cb = a
D
Q
* Pb
EOQ =
A
2DP
C
Costos totales relevantes
anuales
=
costos por
ordenamiento
relevantes
anuales
+
costos por
mantenimiento
relevantes anuales
= a
D
Q
* Pb + a
Q
2
* Cb
Costos por mantenimiento
relevantes anuales
=
P
inventario
promedio en
unidades
*
costo por
mantenimiento
relevante anual
por unidad
Q
= a
Q
2
* Cb
Costos por ordenamiento
relevantes anuales
=
P
nmero de
rdenes
de compra
por ao
*
costo relevante
por ordenamiento por
orden de compra Q
= a
D
Q
* Pb
C = Costo por mantenimiento relevante de una unidad en el inventario por el periodo usado para D (un ao)
O = Costo por ordenamiento relevante por orden de compra
Usaremos las siguientes notaciones:
Inventario promedio en unidades
Q
2
, ya que cada vez que el inventario disminuye hasta 0, se recibe
una orden por Q unidades. El inventario vara desde Q hasta 0 y, por lo tanto, el inventario pro-
medio es
0 + Q
2
.
Para cualquier cantidad de la orden, Q,
La cantidad de la orden que minimiza los costos totales relevantes anuales es
Multiplicando ambos lados por
2Q
C
, obtenemos
Q
2
=
2DP
C
La frmula indica que la cantidad econmica a ordenar aumenta con una demanda ms alta y/o con
costos por ordenamiento ms altos, y disminuye con mayores costos por mantenimiento.
Consideremos un ejemplo para observar la manera cmo funciona el anlisis de la cantidad
econmica a ordenar. cd World es una tienda independiente de productos electrnicos que vende
M20_HORN9174_20_SE_C20.indd 705 5/17/12 4:29 PM
discos compactos vrgenes (en blanco). cd World compra los discos compactos a Sontek a $14 por
paquete (cada paquete contiene 20 discos). Sontek paga todos los fletes que recibe. No se necesita
ninguna inspeccin en cd World porque Sontek suministra mercancas de buena calidad. La deman-
da anual de cd World es de 13,000 paquetes, a una tasa de 250 paquetes por semana. cd World
requiere una tasa de rendimiento anual de 15% sobre la inversin. El plazo de entrega de una orden
de compra son dos semanas. El costo por ordenamiento relevante por orden de compra es de $200.
El costo por mantenimiento relevante por paquete por ao es como sigue:
La ilustracin 20-1 grafica los costos totales relevantes anuales por ordenamiento (do/Q) y por man-
tenimiento del inventario (QC/2) con diversos tamaos de la orden (Q), e ilustra el valor de equilibrio
entre esos dos tipos de costos. Cuanto mayor sea la cantidad de la orden, menores sern los costos
por ordenamiento relevantes anuales, pero ms altos sern los costos por mantenimiento relevantes
anuales. Los costos totales relevantes anuales se encuentran a un mnimo en la cantidad econmica a
ordenar, donde los costos por ordenamiento y por mantenimiento relevantes son iguales.
D
CEA
=
13,000
1,000
= 13 entregas
CEA =
A
2 * 13,000 * $200
$5.20
= 21,000,000 = 1,000 paquetes
Rendimiento sobre inversin anual requerido, 0.15 * $14 $2.10
Cosos relevantes de seguros, de manejo de materiales, de roturas, de reducciones
del inventario, etctera, por ao
Total
3.10
$5.20
Cul es la cantidad econmica a ordenar de los paquetes de discos?
Sustituyendo D 13,000 paquetes por ao, O $200 por orden y C $5.20 por paquete por
ao, en la frmula de la cantidad econmica a ordenar, obtenemos,
La compra de 1,000 paquetes por orden minimiza los costos por ordenamiento y manteni-
miento relevantes totales. Por consiguiente, el nmero de entregas en cada periodo (un ao en este
ejemplo) es como sigue:
Recuerde que los costos totales relevantes anuales (ctr)
= a
D
Q
* Pb + a
Q
2
* Cb
Para Q 1,000 unidades,
= $2,600 + $2,600 = $5,200
CTR =
13,000 * $200
1,000
+
1,000 * $5.20
2
Anlisis grfico de los costos por ordenamiento y por mantenimiento para los discos
compactos en CD World
Ilustracin 20-1
10,000
Costos totales
relevantes anuales
Costos por
mantenimiento
relevantes anuales
(QC/2)
Costos por
ordenamiento
relevantes anuales
(DP/Q)
8,000
6,000
5,200
4,000
2,000
C
o
s
t
o
s

t
o
t
a
l
e
s

r
e
l
e
v
a
n
t
e
s

(
d
l
a
r
e
s
)
0
0
Cantidad de la orden (Q) en unidades
2,600 1,950 1,300
CEA = 1,000
650
M20_HORN9174_20_SE_C20.indd 706 5/17/12 4:29 PM
ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO EN LAS ORGANIZACIONES AL MENUDEO 707
Cundo ordenar, suponiendo condiciones de certeza
La segunda decisin en la administracin de bienes para la venta es cundo se debe ordenar un
producto determinado. El punto de reorden es aquella cantidad del nivel del inventario disponible
que impulsa una nueva orden de compra. El punto de reorden es muy fcil de calcular, cuando se
conocen con certeza tanto la demanda como el plazo de entrega de la orden de compra:
En nuestro ejemplo de cd World, elegimos una semana como el periodo de tiempo en la frmula
del punto de reorden:
cd World ordenar 1,000 paquetes cada vez que el nivel del inventario disminuya a 500 pa-
quetes.
2
La grfica de la ilustracin 20-2 muestra el comportamiento del nivel del inventario de los
paquetes de discos compactos, suponiendo que la demanda ocurre de manera uniforme durante cada
semana. Si el plazo de entrega de la orden de compra es de dos semanas, se colocar una nueva orden
cuando el nivel del inventario disminuya a 500 paquetes y, por lo tanto, los 1,000 paquetes ordenados
se recibirn en el momento preciso cuando el inventario llegue a cero.
Inventario de seguridad
Hemos supuesto que la demanda y el plazo de entrega de la orden de compra se conocen con cer-
teza. Los minoristas que sienten incertidumbre acerca de la demanda, del plazo de entrega o de la
cantidad que los proveedores pueden suministrar, mantienen un inventario de seguridad, que es
aquel que se tiene en todo momento indistintamente de la cantidad de inventario ordenado usando
el modelo de la cea. El inventario de seguridad sirve como colchn contra los aumentos inespe-
rados en la demanda, la incertidumbre en el plazo de entrega y la falta de disponibilidad de mercan-
cas por parte de los proveedores. Suponga que en el ejemplo de cd World, la nica incertidumbre
es acerca de la demanda. Los gerentes de cd World tendrn alguna nocin (por lo general basada
en la experiencia) del rango de variacin de la demanda semanal. Los gerentes de cd World esperan
que la demanda sea de 250 paquetes por semana, pero consideran que puede ocurrir una demanda
mxima de 400 paquetes por semana. Si los costos del desabastecimiento del inventario son muy
Punto de reorden = 250 paquetes por semana * 2 semanas = 500 paquetes
Cantidad econmica a ordenar 1,000 paquetes
Nmero de unidades vendidas
por semana
250 paquetes por semana (13,000 paquetes , 52 semanas)
Plazo de entrega de la orden
de compra
2 semanas
Punto de reorden =
nmero de unidades
vendidas por periodo
de tiempo
*
plazo de entrega
de la orden de
compra
1,000
500
I
n
v
e
n
t
a
r
i
o

e
n

u
n
i
d
a
d
e
s
0
Semanas
Punto
de reorden
8 7 6 5 4 3
2 semanas 2 semanas
2 1
Punto
de reorden
Plazo de
entrega
Plazo de
entrega
a
Esta grfica supone que se conocen con certeza la demanda y el plazo de entrega de la orden de compra.
Demanda = 250 paquetes de CD por semana
Plazo de entrega de la orden de compra = 2 semanas
2
Esta frmula prctica pero especial no se aplica cuando la recepcin de la orden deja de aumentar el inventario hasta la canti-
dad del punto de reorden (por ejemplo, cuando el plazo de entrega es de tres semanas y la orden equivale al suministro de una
semana). En dichos casos, se traslaparn las rdenes.
Nivel del inventario de
discos compactos en
CD World
a
Ilustracin 20-2
M20_HORN9174_20_SE_C20.indd 707 5/17/12 4:29 PM
altos, cd World mantendr un inventario de seguridad de 300 paquetes e incurrir en mayores
costos por mantenimiento. Los 300 paquetes son iguales a la demanda mxima de 150(400 250)
paquetes por semana multiplicados por las dos semanas del plazo de entrega de la orden de compra.
Si los costos de los faltantes del inventario son mnimos, cd World no mantendr inventarios de
seguridad y evitar generar costos por mantenimiento adicionales.
Una distribucin de frecuencias basada en los niveles anteriores diarios o semanales de la de-
manda forma la base para el clculo de los inventarios de seguridad. Suponga que en cd World
ocurrir uno de los siguientes niveles de demanda durante el plazo de entrega de la orden de compra
de dos semanas.
Clculo del inventario de seguridad para CD World, cuando el punto de reorden
es de 500 unidades
Ilustracin 20-3
Demanda total para
dos semanas
200
unidades
300
unidades
400
unidades
500
unidades
600
unidades
700
unidades
800
unidades
Probabilidad (suma 1.00) 0.06 0.09 0.20 0.30 0.20 0.09 0.06
Observamos que 500 unidades es el nivel de demanda ms probable para las dos semanas, ya que
tiene la mayor probabilidad de ocurrencia. Tambin vemos una probabilidad de 0.35 de que la
demanda sea de 600, 700 u 800 paquetes (0.20 0.09 0.06 0.35).
Si un cliente desea comprar discos compactos y el almacn no los tiene en existencia, cd World
puede ordenarlos en forma urgente para el cliente, a un costo adicional para cd World de $4 por
paquete. Los costos relevantes de los faltantes de inventario en este caso son de $4 por paquete. El
nivel ptimo del inventario de seguridad es la cantidad del inventario de seguridad que minimiza
la suma de los costos relevantes anuales de faltantes del inventario y los costos por mantenimiento.
Observe que cd World colocar 13 rdenes por ao e incurrir en los mismos costos por ordena-
miento, cualquiera que sea el nivel del inventario de seguridad que elija. Por lo tanto, los costos por
ordenamiento son irrelevantes para la decisin del inventario de seguridad. Recuerde que el costo
por mantenimiento relevante para cd World es de $5.20 por paquete por ao.
La ilustracin 20-3 tabula los costos totales anuales relevantes de faltantes del inventario y los
costos por mantenimiento, cuando el punto de reorden es de 500 unidades. Durante el plazo de la
entrega de la orden de compra dos semanas, los faltantes del inventario pueden ocurrir si la deman-
da es de 600, 700 u 800 unidades, porque estos niveles de demanda exceden las 500 unidades en
el inventario en el momento en que cd World coloque las rdenes de compra. En consecuencia, cd
World tan solo evala los niveles del inventario de seguridad de 0, 100, 200 y 300 unidades. Si el
inventario de seguridad es de 0 unidades, cd World generar costos por faltantes del inventario, si
1
2
3
4
5
6
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9
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11
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18
19
20
21
22
A B C D E F G H I
Nivel del
Costos esperados Nmero de relevantes por demanda que inventario
de seguridad
en unidades
(1) (3) = (2) 500 (1) (4) (5) = (3) $4 (6) (7) = (4) (5) (6) (8) = (1) $5.20 (9) = (7) + (8)
600 100 0.20 400 13 $1,040
700 200 0.09 800 13 936
800 300 0.06 1,200 13 936
$2,912 $ 0 $2,912
100 700 100 0.09 400 13 $ 468
800 200 0.06 800 13 624
$1,092 $ 520 $1,612
200 800 100 0.06 400 13 $ 312 $1,040 $1,352
300 - - - - - $ 0
f
$1,560 $1,560
a
Nivel de demanda que ocasiona faltantes en el inventario inventario disponible durante el plazo de entrega (excluyendo el inventario de seguridad),
500 unidades inventario de seguridad.
b
Faltantes en el inventario en unidades costos relevantes de los faltantes en el inventario de $4.00 por unidad.
c
Demanda anual, 13,000 1,000 CEA = 13 rdenes por ao.
d
Probabilidad de faltantes en el inventario costos de faltantes en el inventario relevantes nmero de rdenes por ao
e
Inventario de seguridad costos por mantenimiento relevantes anuales de $5.20 por unidad (supone que el inventario de seguridad est disponible en
todo momento y que no existe un exceso de almacenamiento ocasionado por las disminuciones en el consumo esperado).
f
A un nivel de inventario de seguridad de 300 unidades, no ocurrir ningn desabastecimiento y, por lo tanto, los costos esperados por faltantes en el
inventario son de $0.
Costos
totales
relevantes
Costos por
mantenimiento
relevantes
e
por faltantes en
el inventario
d
rdenes
por ao
c
faltantes en
el inventario
b
de faltantes
del inventario
del inventario
en unidades
a
faltantes del
inventario
(2)
conducen a
Niveles de
$ 0
Faltantes Posibilidad
Costos
M20_HORN9174_20_SE_C20.indd 708 5/17/12 4:29 PM
ESTIMACIN DE LOS COSTOS RELEVANTES RELACIONADOS CON EL INVENTARIO Y DE SUS EFECTOS 709
la demanda es de 600, 700 u 800 unidades, pero no tendr costos por mantenimiento adicionales.
En el otro extremo, si el inventario de seguridad es de 300 unidades, cd World nunca incurrir en
costos de faltantes del inventario pero tendr mayores costos por mantenimiento. Como muestra
la ilustracin 20-3, los costos totales relevantes anuales de faltantes del inventario y los costos por
mantenimiento alcanzaran su nivel ms bajo ($1,352), cuando se mantiene un inventario de seguri-
dad de 200 paquetes. Por consiguiente, el nivel ptimo del inventario de seguridad es de 200 unida-
des. Considere las 200 unidades del inventario de seguridad como un inventario extra que mantiene
cd World. Por ejemplo, en el momento de reorden de su cea de 1,000 unidades, el inventario total
de discos compactos de cd World sera de 700 unidades (el punto de reorden de 500 unidades ms
un inventario de seguridad de 200 unidades).
Estimacin de los costos relevantes
relacionados con el inventario y de sus efectos
Tal como hicimos en captulos anteriores, necesitamos determinar qu costos son relevantes cuando
se toman y se evalan las decisiones de administracin del inventario. A continuacin describimos
las estimaciones que necesitan hacerse para calcular los costos por mantenimiento relevantes anua-
les del inventario, los costos por faltantes en el inventario y los costos por ordenamiento.
Consideraciones en la obtencin
de estimaciones de los costos relevantes
Los costos relevantes por mantenimiento del inventario consiste en los costos incrementales relevan-
tes ms el costo de oportunidad de capital relevante.
Cules son los costos incrementales relevantes por mantenimiento del inventario? Tan solo
aquellos costos de la compaa compradora, como la renta del almacn, los salarios de los trabaja-
dores del almacn, los costos de obsolescencia, los costos de las reducciones del inventario y los cos-
tos de las rupturas, los cuales cambian con la cantidad de inventario que se mantenga. Los salarios
que se pagan a los oficinistas, a los cuidadores del almacn y a quienes se encargan del manejo de
los materiales son irrelevantes, si no se ven afectados por los cambios en los niveles del inventario.
Suponga, sin embargo, que a medida aumentan (disminuyen) los inventarios, los costos totales de
los salarios aumentan (disminuyen) conforme se agregan oficinistas, cuidadores del almacn y ma-
nipuladores de materiales (o bien, se transfieren a otras actividades o se despiden). En este caso, los
salarios que se pagan son costos relevantes por mantenimiento del inventario. De manera similar,
cuando disminuyen los inventarios, los costos del espacio de almacenamiento disponible que no
se pueden usar para otros propsitos rentables son irrelevantes. Pero si el espacio tiene otros usos
rentables, o si el costo total de la renta est vinculado con la cantidad de espacio que se ocupa, los
costos del almacenamiento son costos relevantes del mantenimiento del inventario.
Qu es el costo de oportunidad de capital relevante? Es el rendimiento que se abandona al in-
vertir capital en inventarios, en vez de invertirlo en cualquier otra actividad. Se calcula como la tasa
de rendimiento requerida multiplicada por los costos por unidad, es decir, el precio de compra de
las unidades, los fletes que se reciben y las inspecciones de materiales entrantes. Los costos de opor-
tunidad no se calculan sobre las inversiones (por ejemplo, sobre los edificios), si tales inversiones no
se ven afectadas por los cambios en los niveles de inventarios.
En el caso de los faltantes en el inventario, el costo incremental relevante es el costo de apresu-
rar la orden de un proveedor. El costo de oportunidad relevante es 1. el margen de contribucin que
se pierde sobre las ventas abandonadas debido al desabastecimiento, y 2. el margen de contribucin
que se pierde sobre las ventas futuras abandonadas como resultado de la mala voluntad del cliente.
Los costos por ordenamiento relevantes son tan solo aquellos costos por ordenamiento que
cambian con el nmero de rdenes colocadas (por ejemplo, los costos por preparar y emitir rdenes
de compra, y de recibir e inspeccionar los materiales).
Costos de un error de prediccin
La prediccin de los costos relevantes es difcil y rara vez carece de defectos, lo cual origina la
pregunta: Cul es el costo cuando los costos relevantes reales difieren de los costos relevantes
estimados que se emplearon en la toma de decisiones?
Volvamos al ejemplo de cd World. Suponga que los costos relevantes por ordenamiento por
orden de compra son de $100, en tanto que el gerente predice que sern de $200 en el momento de
calcular la cantidad de la orden. Podemos calcular el costo de este error de prediccin usando un
enfoque de tres pasos.
Punto de
decisin
En qu forma el
modelo de decisin
de la CEA ayuda
a los gerentes y
cmo deciden stos
sobre el nivel de
los inventarios de
seguridad?
Objetivo de
aprendizaje
3
Identificar el efecto de
aquellos errores que
surgen cuando se usa
el modelo de decisin
de la CEA
. . . los errores en la
prediccin de parme-
tros tienen un efecto
pequeo sobre los
costos
as como las formas de
reducir los conflictos
entre el modelo de la
CEA y los modelos que
se utilizan para la eva-
luacin del desempeo
. . . haciendo que los
dos modelos sean
congruentes.
M20_HORN9174_20_SE_C20.indd 709 5/17/12 4:29 PM
Paso 1: Calcular el resultado monetario proveniente de la mejor accin que pudiera tomarse, dado
el monto real del insumo del costo (costo por orden de compra). Este es el estndar de comparacin,
la decisin que el gerente habra tomado, si hubiera conocido el costo correcto por ordenamiento,
contra el cual se pueda medir el desempeo real. Usando D 13,000 paquetes por ao, O $100
y C $5.20 por paquete al ao.
Resultado monetario
Paso 1 $3,677
Paso 2
Diferencia $
3,900
(223)
= $1,300 + $2,600 = $3,900
CTR =
13,000 * $100
1,000
+
1,000 * $5.20
2
= $1,839 + $1,838 = $3,677
=
13,000 * $100
707
+
707 * $5.20
2
CTR =
DP
Q
+
QC
2
= 707 paquetes (redondeado)
=
A
2 * 13,000 * $100
$5.20
= 2500,000
CEA =
A
2DP
C
Los costos totales relevantes anuales cuando el cea 707 paquetes son:
Paso 2: Calcular el resultado monetario proveniente de la mejor accin con base en el monto inco-
rrecto predicho del insumo del costo (costo por orden de compra). En este paso, el gerente calcula
la cantidad de la orden con base en la prediccin (que posteriormente resulta estar equivocada) de
que el costo por ordenamiento es de $200. Si se predice que el costo por ordenamiento relevante por
orden de compra es de $200, la mejor accin es comprar 1,000 paquetes en cada orden (p. 706). El
costo real de la orden recompra resulta ser de $100 y, por consiguiente, los costos totales relevantes
anuales reales cuando D 13,000 paquetes por ao, Q 1,000 paquetes, O $100 y C $5.20
por paquete por ao son como sigue:
Paso 3: Calcular la diferencia entre los resultados monetarios del paso 1 y del paso 2.
El costo del error de la prediccin, $223, es inferior al 7% de los costos totales relevantes de $3,677.
Observe que la curva de los costos totales relevantes anuales de la ilustracin 20-1 es un tanto plana
en el rango de las cantidades de la orden, desde 650 hasta 1,300 unidades. En el modelo de la cea, la
raz cuadrada amortigua el efecto de los errores en la prediccin de los parmetros, porque la obten-
cin de las races cuadradas da como resultado que los nmeros incorrectos se vuelvan ms pequeos.
En la siguiente seccin, veremos un problema de planeacin y control y de evaluacin del des-
empeo, que surge con frecuencia cuando se administra el inventario.
Conflicto entre el modelo de decisin de la CEA
y la evaluacin del desempeo de los gerentes
Qu sucede si la cantidad de la orden calculada con base en el modelo de decisin de la cea difiere
de la cantidad de la orden, que los gerentes que toman decisiones acerca de la administracin del
inventario preferiran elegir para conseguir que su propio desempeo se viera mejor? Por ejemplo,
ya que en los sistemas de contabilidad financiera no se registran costos de oportunidad, quiz surjan
algunos conflictos entre la cantidad ptima de la orden segn el modelo de la cea y la cantidad de
la orden que los gerentes de compras (quienes se evalan con base en cifras de contabilidad finan-
ciera) considerarn como ptima. Como consecuencia de ignorar algunos costos por manteni-
miento (los costos de oportunidad), los gerentes se vern inclinados a comprar lotes de materiales
con tamaos ms grandes que los tamaos de lotes calculados de acuerdo con el modelo de la cea.
Para lograr congruencia entre el modelo de decisin de la cea y las evaluaciones del desempeo de
los gerentes, las compaas como Wal-Mart disean modelos de evaluacin del desempeo, donde a
Punto de
decisin
Cul es el efecto
sobre los costos
que resultan de
los errores en la
prediccin de
los parmetros
del modelo de
la CEA? Cmo
pueden reducir
las compaas el
conflicto entre el
modelo de decisin
de la CEA y los
modelos que se
utilizan para la
evaluacin del
desempeo?
M20_HORN9174_20_SE_C20.indd 710 5/17/12 4:29 PM
COMPRAS JUSTO A TIEMPO 711
los gerentes responsables por la administracin de los niveles del inventario se les asignan costos por
mantenimiento que incluyen un rendimiento sobre la inversin requerido.
Compras justo a tiempo
Los sistemas de compras justo a tiempo (JAT) se refieren a la compra de los materiales (o bienes), de
modo que se entreguen justamente cuando se necesitan para la produccin (o las ventas). Considere
los sistemas de compras justo a tiempo para la manufactura de impresoras Hewlett-Packard (hp). hp
tiene contratos a largo plazo con los proveedores de los principales componentes de sus impresoras.
Cada proveedor tiene la obligacin de hacer entregas frecuentes de rdenes pequeas directamente
al rea de produccin, con base en el calendario de produccin que hp entrega a sus proveedores,
quienes trabajan duro para cumplir con sus compromisos, ya que el hecho de dejar de entregar los
componentes a tiempo, o de satisfacer las normas de calidad convenidas, ocasionara que la planta
de ensamblado de hp no satisficiera sus propias entregas programadas de impresoras.
Los sistemas de compras justo a tiempo
y los parmetros del modelo de la CEA
Las compaas que se acercan a los sistemas de compras justo a tiempo para reducir sus costos por
mantenimiento de los inventarios (parmetro C en el modelo de la cea) afirman que, en el pasado,
los costos por mantenimiento realmente eran mucho mayores que los estimados porque los costos
de almacenaje, manejo, reduccin e inversin del inventario no haban quedado totalmente identifi-
cados. Al mismo tiempo, el costo por colocar una orden de compra (parmetro O en el modelo de
la cea) est disminuyendo debido a lo siguiente:

Las compaas establecen contratos de compras a largo plazo, que definen los trminos de precio
y calidad durante un periodo extenso. Las rdenes de compra individuales que quedan cubiertas
por esos contratos no requieren de negociaciones adicionales en cuanto al precio o la calidad.

Las compaas estn usando vnculos electrnicos para colocar rdenes de compra a un costo que
se estima como una fraccin pequea del costo de colocar rdenes por telfono o por correo.

Las compaas utilizan tarjetas de rdenes de compra (similares a las tarjetas de crdito de los
consumidores como visa y MasterCard). En tanto el personal de compras permanezca dentro
del total preestablecido y dentro de los lmites monetarios de las transacciones individuales, no
se requieren de los procedimientos tradicionales de aprobacin de adquisiciones que hacen un
uso intensivo de la mano de obra.
La ilustracin 20-4 tabula la sensibilidad de la cea de cd World (p. 705) frente a los cambios en los
costos por mantenimiento y ordenamiento. La ilustracin 20-4 apoya el sistema de compras justo a
tiempo porque, conforme aumentan los costos por mantenimiento relevantes y conforme disminu-
yen los costos por ordenamiento relevantes por orden de compra, la cantidad econmica a ordenar
disminuye y la frecuencia del ordenamiento aumenta.
Costos relevantes para los sistemas de compras JAT
Los sistemas de compras jat no se guan nicamente por el modelo de la cantidad econmica a
ordenar. El modelo de la cea se dise nicamente para enfatizar el valor de equilibrio entre los
costos relevantes por mantenimiento y por ordenamiento. Sin embargo, la administracin del inven-
tario tambin incluye los costos de las compras, los costos de los faltantes en inventario, los costos
Objetivo de
aprendizaje
4
Describir por qu las
empresas utilizan siste-
mas de compras justo
a tiempo
. . . altos costos por
mantenimiento, bajos
costos por ordenamien-
to, proveedores de alta
calidad y cadenas de
suministro confiables
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A B C D E F G
Demanda anual (D) =
$ 5.20
7.00
10.00
15.00
Cantidad econmica a ordenar en unidades a
diferentes costos por ordenamiento y mantenimiento
relevantes por orden de compra (O)
228 589 510 416
$ 30 $ 200 $150 $100
721 624 510
862 746 609
1,000 866 707
279
334
387
paquete al ao (C)
relevantes por
13,000 unidades
Sensibilidad de la CEA
ante las variaciones en
los costos relevantes
por ordenamiento
y por mantenimiento,
para CD World
Ilustracin 20-4
M20_HORN9174_20_SE_C20.indd 711 5/17/12 4:29 PM
de la calidad y los costos de las reducciones del inventario. A continuacin presentamos el clculo de
los costos relevantes en una decisin de un sistema de compras jat.
Costos relevantes anuales de la poltica de compras actual y de la poltica de compras JAT,
para CD World
Ilustracin 20-5
1
2
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13
14
15
Partidas relevantes
Costo
relevante
por unidad
Cantidad
por ao
Costos
totales
Costo
relevante
por unidad
Cantidad
por ao
Costos
totales
) 3 ( ) 2 ( ) 1 (
(4) =
(2) (3) ) 6 ( ) 5 (
(7) =
(5) (6)
0 0 0 , 3 1 por unidad
por unidad
$14.00 182,000 $14.02 0 0 0 , 3 1 por unidad 182,260 $
3 1 por orden 26 2.00 0 3 1 260
105
155
600
por orden
Costos de oportunidad
por mantenimiento
2.10
a
por unidad del inventario
promedio por ao
500
b
1,050 2.10
a
por unidad de inventario
promedio por ao
50
c
Otros costos por mantenimiento
(seguros, manejo de materiales, etc.)
3.10
4.00
por unidad del inventario
promedio por ao
500
b
1,550 3.10 por unidad de inventario
promedio por ao
50
c
Costos de faltantes en el inventario 0 0 4.00 0 5 1 por unidad
Total de costos relevantes anuales 184,626 $
$
183,380 $
Diferencia anual a favor del sistema
de compras JAT
$1,246
b
Cantidad de la orden 2 = 1,000 2 = 500 unidades
c
Cantidad de la orden 2 = 100 2 = 50 unidades
La poltica de compras actual
Costos relevantes con
La poltica de compras JAT
a
Costo de adquisicin por unidad 0.15 por ao
2.00
Costos de las compras
A B C D E F G H I J
En fechas recientes cd World estableci un vnculo de Internet para rdenes de compra de ne-
gocio a negocio con Sontek. cd World inicia una orden de compra por discos compactos mediante
un solo registro de computadora. Los pagos se hacen electrnicamente por lotes de entregas, en vez
de hacerse para cada entrega individual. Estos cambios reducen los costos por ordenamiento de
$200 a tan solo $2 por orden de compra! cd World usar el vnculo de rdenes de compra por In-
ternet, indistintamente de que se realice o no el cambio hacia un sistema de compras jat. cd World
est negociando para que Sontek entregue 100 paquetes de discos 130 veces al ao (5 veces cada
dos semanas), en vez de entregar 1,000 paquetes 13 veces al ao, como se muestra en la ilustracin
20.1. Sontek est dispuesta a hacer estas entregas frecuentes, pero ello agregara $0.02 al precio por
paquete. Como antes, la tasa de rendimiento requerida sobre la inversin de cd World es de 15% y
los costos por mantenimiento relevantes anuales de seguros, manejo de materiales, reducciones del
inventario, roturas y similares son de $3.10 por paquete por ao.
Suponga tambin que cd World genera costos de faltantes en el inventario con su poltica
de compras actual, ya que se conocen con certeza la demanda y los plazos de entrega de las rde-
nes de compra durante cada periodo de cuatro semanas. cd World se preocupa de que la existencia
de niveles de inventario ms bajos como resultado de la implementacin del sistema de compras
jat conduzca a ms desabastecimiento en el inventario, porque las variaciones en la demanda
y las demoras en el suministro de discos son ms probables, en los intervalos de tiempo cortos
entre las rdenes entregadas mediante un sistema de compras jat. Sontek tiene procesos flexibles
de manufactura que le permiten responder con rapidez ante patrones de demanda cambiantes. Sin
embargo, con una poltica de compras jat, cd World espera incurrir en costos por faltantes en el
inventario sobre 150 paquetes de discos compactos al ao. Cuando se incurre en un faltante en
el inventario, cd World debe ordenar con urgencia paquetes de discos compactos a otro proveedor
con un costo adicional de $4 por paquete. Debera cd World implementar la opcin de un siste-
ma de compras jat de 130 entregas por ao? La ilustracin 20-5 compara los costos totales rele-
vantes de cd World con la poltica de compras actual y la poltica jat, y muestra ahorros en costos
netos de $1,246 anuales al cambiar a una poltica de compras justo a tiempo.
Evaluacin de proveedores y costos relevantes
de la calidad y las entregas oportunas
Las compaas que implementan los sistemas de compras jat elijen a sus proveedores con todo
cuidado y desarrollan con ellos relaciones a largo plazo. Algunos proveedores estn mejor posicio-
nados que otros para brindar apoyo a los sistemas de compras jat. Por ejemplo, Frito-Lay, un pro-
veedor de papas fritas y de otros tentempis (botanas), tiene una estrategia corporativa que enfatiza
el servicio, la consistencia, la frescura y la calidad de los productos entregados. Como resultado, la
M20_HORN9174_20_SE_C20.indd 712 5/17/12 4:29 PM
COMPRAS JUSTO A TIEMPO 713
compaa realiza entregas a establecimientos minoristas de una manera ms frecuente que muchos
de sus competidores.
Cules son los costos relevantes totales cuando se eligen los proveedores? Considere nue-
vamente el caso de cd World. Denton Corporation, otro proveedor de discos, ofrece suministrar
todos los discos compactos que necesita cd World a un precio de $13.80 por paquete, menos que
el precio de Sontek de $14.02, con los mismos trminos de entrega jat que ofrece Sontek. Denton
propone un vnculo de orden de compra por Internet idntico al vnculo de Sontek, haciendo que
el costo por ordenamiento de cd World sea de $2 por orden de compra. El costo relevante de cd
World en cuanto a seguros, manejo de materiales, roturas y similares sera de $3.00 por paquete por
ao si hacen las compras a Denton, versus $3.10 si se compra a Sontek. Debera cd World hacer
compras a Denton? Para responder a esto, necesitamos considerar los costos relevantes de la calidad
y el desempeo de las entregas.
cd World ha usado los servicios de Sontek en el pasado y sabe que esta entregar puntualmente
discos de calidad. De hecho, cd World no inspecciona ni siquiera los paquetes de discos compac-
tos que le suministra Sontek y, por lo tanto, incurre en costos de inspeccin de cero. Sin embargo,
Denton no disfruta de una reputacin tan buena para la calidad. cd World anticipa los siguientes
aspectos negativos del hecho de trabajar con Denton:

Costo de inspeccin de $0.05 por paquete.

Faltantes en inventario promedio de 360 paquetes por ao que requieren rdenes urgentes a un
costo adicional de $4 por paquete.

Devoluciones de paquetes de 2.5% de todos los paquetes vendidos debido a una calidad defi-
ciente de los discos compactos. cd World estima un costo adicional de $10 para el manejo de
cada paquete devuelto.
La ilustracin 20-6 muestra los costos totales relevantes por hacer las compras a Sontek y a Denton.
Aun cuando Denton est ofreciendo un precio menor por paquete, existe un ahorro neto en costos
de $1,873 por ao al comprar los discos a Sontek. La venta de los discos compactos de alta calidad de
Sontek tambin mejora la reputacin de cd World y aumenta la buena voluntad del cliente, lo cual
podra conducir a mayores ventas y a una mejor rentabilidad en el futuro.
Sistemas de compras JAT, planeacin y control,
y anlisis de la cadena de suministro
Los niveles de inventarios que mantienen los minoristas se ven influenciados por los patrones de
demanda de sus clientes, as como por las relaciones de suministro con sus distribuidores y sus fabri-
cantes, con las relaciones entre los proveedores y sus compaas manufactureras, etctera. La cadena
de suministro describe el flujo de bienes, los servicios y la informacin proveniente de las fuentes
iniciales de materiales y servicios, para la entrega de productos a los consumidores, indistintamente de
Costos relevantes anuales al efectuar compras a Sontek y Denton Ilustracin 20-6
1
2
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4
5
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11
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15
16
17
Partidas relevantes
Costo
relevante
por unidad
Cantidad
por ao
Costos
totales
Costo
relevante
por unidad
Cantidad
por ao
Costos
totales
) 3 ( ) 2 ( ) 1 (
(4) =
(2) (3) ) 6 ( ) 5 (
(7) =
(5) (6)
Costos de inspeccin
0 0 0 , 3 1 por unidad $14.02 Costos de compras
0 0
0 0
por unidad 0.05
182,260 13.80 0 0 0 , 3 1
0 0 0 , 3 1
por unidad
por unidad
$ $ 179,400 $
Costos por ordenamiento 130 por orden 260 2.00 0 3 1 260
650
103
150
3,250
1,440
por orden
de oportunidad
2.10
a
promedio por ao
50
b
105
155
2.07
a
promedio por ao
50
b
Otros costos por mantenimiento
(seguros, manejo de materiales, etc.)
3.10 por unidad de inventario
promedio por ao
por unidad
50
b
150
promedio por ao
50
b
Costos de faltantes en el inventario 600 4.00 360
325
c
por unidad
Total de costos relevantes anuales 183,380 $ 185,253 $
Diferencia anual a favor de Sontek $1,873
b
Cantidad de la orden 2 = 100 2 = 50 unidades
c
2.5% de unidades devueltas 13,000 unidades
Sontek
Costos relevantes al efectuar compras a
Denton
a
Costo de adquisicin por unidad 0.15 por ao
3.00
10.00
0.05
2.00
4.00
por unidad devuelta por unidad devuelta Costos de devoluciones de los clientes 10.00
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si tales actividades ocurran en la misma compaa o en otras organizaciones. Los minoristas pue-
den comprar inventarios con base en un sistema jat nicamente si las actividades a travs de toda la
cadena de suministro se encuentran adecuadamente planeadas, coordinadas y controladas.
La experiencia de Procter & Gamble (P&G) con su producto Pampers ilustra los mejoramientos
gracias a la coordinacin de la cadena de suministro. Los minoristas que vendan los Pampers encontra-
ron variabilidad en la demanda semanal, ya que las familias compraban paales desechables en forma
aleatoria. Anticipando incluso una mayor variabilidad en la demanda y la falta de informacin acerca
del inventario disponible en P&G, las rdenes de los minoristas para P&G se volvieron ms variables
que el concomitante incremento en la variabilidad de la rdenes colocadas con los proveedores de P&G,
dando como resultado altos niveles de inventario en todas las etapas de la cadena de suministro.
Cmo respondi P&G ante esos problemas? Compartiendo informacin y planeando y coor-
dinando actividades en toda la cadena de suministro entre los minoristas, P&G y los proveedores
de P&G. El uso compartido de la informacin de ventas redujo el nivel de incertidumbre que P&G
y sus proveedores tenan acerca de la demanda al menudeo para los Pampers y condujo a 1. una
menor cantidad de desabastecimiento en el inventario a nivel minorista, 2. una reduccin en la fabri-
cacin de los Pampers que no necesitaban los minoristas en forma inmediata, 3. un menor nmero
de rdenes de manufactura que tenan que acelerarse y 4. menores inventarios para cada compa-
a dentro de la cadena de suministro. Los beneficios de la coordinacin de la cadena de suministro
en P&G han sido tan grandes que los minoristas como Wal-Mart han contratado a P&G para que
administre sus inventarios al menudeo con base en un sistema jat. Esta prctica se denomina in-
ventario administrado por el proveedor. Sin embargo, la administracin de la cadena de suministro
implica desafos en el uso compartido de informacin exacta, oportuna y relevante acerca de las
ventas, del inventario y de los pronsticos de ventas. Tales desafos son el resultado de problemas de
comunicacin, desconfianza, sistemas de informacin incompatibles, y recursos limitados en cuanto
a personal y cuestiones financieras.
Administracin del inventario, planeacin
de las necesidades de materiales (PNM)
y produccin justo a tiempo
Dejaremos ahora las compras para centrar la atencin en la administracin de los inventarios de
produccin en las compaas de manufactura. Los gerentes de las compaas de manufactura han
desarrollado mltiples sistemas para planear e implementar actividades de inventarios dentro de sus
plantas. Consideramos dos tipos de sistemas que se usan ampliamente: la planeacin de las necesi-
dades de materiales (pnm) y la produccin justo a tiempo (jat).
Planeacin de las necesidades de materiales
La planeacin de las necesidades de materiales es un sistema de empuje que se encarga de la manu-
factura de los productos terminados para el inventario, con base en los pronsticos de la demanda.
Para determinar los resultados finales en cada etapa de produccin, la pnm usa 1. los pronsticos de
demanda para los productos finales; 2. una lista de materiales que detalla los materiales, los compo-
nentes y los subensambles para cada producto final; y 3. los inventarios disponibles de materiales,
de componentes y de productos. Tomando en cuenta el plazo que se requiere para comprar los mate-
riales y fabricar los componentes y los productos terminados, un calendario de produccin maestro
especifica la cantidad y lo oportuno de cada artculo que habr de producirse. Una vez que la pro-
duccin empieza como se program, el producto final de cada departamento se abre camino a travs
de la lnea de produccin. Algunas veces este empuje da como resultado una acumulacin de
inventario, cuando las estaciones de trabajo reciben rdenes de trabajo que todava no estn listas
para procesar.
El mantenimiento preciso de registros de inventarios y de costos es fundamental en la pnm. Por
ejemplo, despus de enterrarse de que los costos totales de llevar un inventario de productos termi-
nados en su sistema de pnm, National Semiconductor realiz un contrato con Federal Express para
fletear por avin sus microchips, desde una localidad central en Singapur hasta las instalaciones de los
clientes en todo el mundo, en vez de almacenar los productos en lugares geogrficamente dispersos.
Este cambio permiti que National movilizara sus productos de la planta al cliente en 4 das, en lugar
de 45 das, y para reducir los costos de distribucin del 2.6% al 1.9% de los ingresos. Estos beneficios
condujeron despus a National a subcontratar todas sus actividades de embarque a Federal Express.
La pnm es un sistema de empuje. Ahora consideramos la produccin justo a tiempo, un enfoque
que jala la demanda, que usan compaas como Toyota en la industria automotriz, Dell en la
industria de la informtica y Braun en la industria de los electrodomsticos.
Punto de
decisin
Por qu las
compaas estn
usando los sistemas
de compras JAT?
Objetivo de
aprendizaje
5
Distinguir los sistemas
de planeacin de las
necesidades de mate-
riales (PNM)
. . . manufactura de
productos con base
en pronsticos de la
demanda
de los sistemas justo
a tiempo (JAT) para la
manufactura
. . . manufactura de
productos nicamente
despus de recibir las
rdenes de los clientes
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ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO, PLANEACIN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES (PNM) Y PRODUCCIN JAT 715
Produccin justo a tiempo (JAT)
La produccin justo a tiempo (JAT), la cual se denomina tambin produccin eficiente, es un sistema
de manufactura que jala la demanda que fabrica cada componente en una lnea de produccin,
tan pronto como y solo cuando sea necesario en la siguiente etapa de la lnea de produccin. En una
lnea de produccin jat, la actividad de manufactura de cualquier estacin de trabajo en particular es
impulsada por la necesidad del producto final resultante de esa estacin de trabajo en la siguiente
estacin. La demanda desencadena cada uno de los pasos del proceso de produccin, comenzando
con la demanda de los clientes por un producto terminado al final del proceso y regresando hasta la
demanda por los materiales directos al inicio del proceso. De esta manera, la demanda jala una
orden a travs de la lnea de produccin. La caracterstica que jala la demanda en los sistemas de
produccin jat logra una estrecha coordinacin entre las estaciones de trabajo. Uniforma el flujo
de los bienes, aun a pesar de las bajas cantidades de inventario. Los sistemas de produccin jat
tienen el propsito simultneo de 1. satisfacer la demanda de los clientes de una manera oportuna,
2. con productos de alta calidad y 3. al menor costo total posible.
Caractersticas de los sistemas de produccin JAT
Un sistema de produccin jat tiene las siguientes caractersticas:

La produccin se organiza en celdas de manufactura, las cuales son agrupamientos de todos los
tipos diferentes de equipos que se usan para elaborar un producto determinado. Los materiales
se desplazan de una mquina a otra, y varias operaciones se ejecutan en secuencia, minimizan-
do as los costos por el manejo de materiales.

Los trabajadores se contratan y se capacitan de modo que adquieran talentos mltiples y que
sean capaces de ejecutar una variedad de operaciones y tareas, incluyendo las reparaciones
menores y el mantenimiento de rutina del equipo.

Los defectos se eliminan de manera rigurosa. Debido a los estrechos vnculos entre las estacio-
nes de trabajo en la lnea de produccin y los inventarios mnimos en cada estacin de trabajo,
los defectos que surgen en una estacin de trabajo afectan rpidamente a otras estaciones de
trabajo dentro de la lnea. El sistema jat crea una urgencia para resolver los problemas de in-
mediato y para eliminar las causas fundamentales de los defectos tan pronto como sea posible.
Los bajos niveles de inventario permiten a los trabajadores dar seguimiento a los problemas
para resolverlos desde estaciones de trabajo anteriores en el proceso de produccin, donde qui-
z se hayan originado los problemas.

Se reduce el tiempo de configuracin, el tiempo para que los equipos, las herramientas y los
materiales estn listos para empezar la produccin de un componente o artculo; y tambin se
reduce el tiempo del ciclo de manufactura, el tiempo que transcurre desde que manufactura recibe
una orden, hasta que se convierte en un producto terminado. Los costos de configuracin de las
mquinas corresponden a los costos por ordenamiento O en el modelo de la cea. La reduccin
del tiempo y de los costos de configuracin de las mquinas hace que la produccin en lotes
ms pequeos sea econmica, lo cual reduce a la vez los niveles de inventario. La reduccin
del tiempo del ciclo de manufactura permite que una compaa responda ms rpido ante los
cambios en la demanda de los clientes (vase tambin Conceptos en accin, p. 717).

Los proveedores se seleccionan con base en su capacidad para entregar materiales de calidad de
una forma oportuna. La mayora de las compaas que implementan los sistemas de produc-
cin JAT tambin implementan los sistemas de compras JAT. Las plantas con sistemas jat espe-
ran que los proveedores jat hagan entregas oportunas de bienes de alta calidad directamente al
rea de produccin.
A continuacin presentamos un anlisis de costos relevantes para decidir si se debe implementar o
no un sistema de produccin jat.
Beneficios financieros de los sistemas JAT
y costos relevantes
Los primeros defensores vieron los beneficios de la produccin jat como un medio para dismi-
nuir los costos por mantenimiento del inventario. Pero existen otros beneficios por tener menores
inventarios: un nfasis realzado sobre el mejoramiento de la calidad mediante la eliminacin de
las causas especficas de los reprocesamientos, los desechos y los desperdicios, y gracias a menores
tiempos del ciclo de manufactura. Al calcular los costos y los beneficios relevantes de la reduccin
de inventarios en los sistemas de produccin jat, el analista de costos debera tomar en cuenta
todos los beneficios y todos los costos.
Objetivo de
aprendizaje
6
Identificar las caracters-
ticas y los beneficios de
un sistema de produc-
cin justo a tiempo...
por ejemplo, organizar
el trabajo en celdas de
manufactura, mejorar
la calidad y reducir el
tiempo de entrega en
manufactura, para redu-
cir los costos y obtener
mrgenes ms altos
Punto de
decisin
De qu manera
los sistemas de
planeacin
de necesidades de
materiales (PNM)
difieren de los
sistemas de
produccin justo a
tiempo?
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Considere el caso de la corporacin Hudson, un fabricante de accesorios de metal. Hudson est
considerando la implementacin de un sistema de produccin jat. Para implementar una produccin
jat, Hudson debe incurrir en $100,000 de costos anuales de herramentaje para reducir los tiempos de
configuracin de las mquinas. Hudson espera que el sistema jat reduzca el inventario promedio en
$500,000, y que los costos relevantes de los seguros, del almacenamiento, del manejo de materiales y
de configuracin de las mquinas disminuyan en $30,000 por ao. La tasa de rendimiento requerida de
la compaa sobre las inversiones en inventarios es de 10% por ao. Debera Hudson implementar
un sistema de produccin jat? Con base en la informacin proporcionada, estaramos tentados a
decir que no, porque los ahorros en los costos totales relevantes anuales seran de $80,000 [(10% de
$500,000) $30,000], lo cual es inferior a los costos de herramentaje anuales adicionales de $100,000.
Sin embargo, nuestro anlisis est incompleto. No hemos considerado los otros beneficios gra-
cias a menores inventarios en un sistema de produccin jat. Hudson estima que la implementacin
del jat mejorar la calidad y reducir los reprocesamientos en 500 unidades cada ao, dando como
resultado ahorros de $50 por unidad. Asimismo, una mejor calidad y una entrega ms rpida permi-
tirn a Hudson cargar $2 ms por unidad sobre las 20,000 unidades que vende cada ao.
Los beneficios y los costos relevantes anuales resultantes de la implementacin de un sistema
jat son iguales a lo siguiente:
Por consiguiente, Hudson debera implementar un sistema de produccin jat.
Los sistemas JAT en el sector de servicios
Los sistemas de produccin y de compras jat tambin se pueden aplicar al sector de servicios. Por
ejemplo, los inventarios y los suministros, y los costos de mano de obra asociados para su administra-
cin, representan ms de la tercera parte de los costos en la mayora de los hospitales. Al implementar
un sistema de compras y de distribucin jat, el Eisenhower Memorial Hospital en Palm Springs,
California, redujo sus inventarios y sus suministros en 90% en 18 meses. McDonalds ha adaptado las
prcticas de produccin jat al elaborar hamburguesas.
3
Anteriormente, McDonalds precoca un lote
de hamburguesas que se colocaban bajo lmparas trmicas para que permanecieran calientes hasta
que se ordenaran. Si la hamburguesa no se venda en cierto periodo de tiempo, se desechaba dando
como resultado altos costos por mantenimiento del inventario y altos costos de desperdicio. Adems,
la calidad de las hamburguesas se deterioraba conforme ms tiempo pasaran bajo las lmparas tr-
micas. Finalmente, los clientes que colocaban una orden especial para una hamburguesa (como una
hamburguesa sin queso) tenan que esperar hasta que la hamburguesa se cocinara. En la actualidad,
el uso de las nuevas tecnologas (incluyendo un novedoso tostador para bollos) y las prcticas de
produccin jat permiten a McDonalds cocinar las hamburguesas tan solo cuando se ordenan, redu-
ciendo de manera significativa los niveles de inventarios y los costos de los desperdicios. Lo que es ms
importante, es que los sistemas jat han mejorado la satisfaccin de los clientes, al aumentar la calidad
de las hamburguesas y al reducir el tiempo necesario para las rdenes especiales.
A continuacin dirigimos la atencin a la planeacin y al control de los sistemas de produccin
justo a tiempo.
Sistemas de planeacin de los recursos
empresariales (PRE)
4
El xito de un sistema de produccin jat depende de la velocidad de los flujos de informacin desde
los clientes hasta los productores y hasta los proveedores. Los flujos de informacin son un problema
para las compaas grandes que han fragmentado los sistemas de informacin distribuyndolos entre
docenas de sistemas de cmputo que no estn vinculados entre s. Los sistemas de planeacin de
Ahorros adicionales en seguros, almacenamiento, manejo de materiales y conguracin de mquinas $ 30,000
Ahorros adicionales en los costos por mantenimiento del inventario (10% * $500,000) 50,000
Ahorros adicionales por una reduccin en los reprocesamientos ($50 por unidad * 500 unidades) 25,000
Margen de contribucin adicional por una mejor calidad y entregas ms rpidas
($2 por unidad * 20,000 unidades) 40,000
Costos adicionales anuales de herramentaje
Benecio adicional neto $
(100,000)
45,000
3
Charles Atkinson, McDonalds, A Guide to the Benefits of JIT, Inventory Management Review, www.inventorymanagemen-
treview.org/2005/11/mcdonalds_a_gui.html (fecha de acceso, 2 de mayo de 2007).
4
Si se desea una excelente exposicin, vese T. H. Davenport, Putting the Enterprise into the Enterprise System, Harvard
Business Review, (julio-agosto de 1998); vese tambin A. Cagilo, Enterprise Resource Planning Systems and Accountants:
Towards Hybridization? European Accounting Review, (mayo de 2003).
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ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO, PLANEACIN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES (PNM) Y PRODUCCIN JAT 717
los recursos empresariales (pre) mejoran los flujos de informacin. Un sistema pre es un conjunto
integrado de mdulos de software que cubre las reas de contabilidad, distribucin, manufactura,
compras, recursos humanos y otras funciones. Los sistemas de pre usan una sola base de datos para
recopilar y alimentar datos a todas las aplicaciones computarizadas, permitiendo as un uso compar-
tido e integrado de informacin en tiempo real, y proporcionando visibilidad para los procesos de
negocios de la compaa en su conjunto. Por ejemplo, usando un sistema de pre, un vendedor
puede generar un contrato para un cliente en Alemania, verificar los lmites de crdito del cliente y
colocar una orden para produccin. Luego, el sistema usa esa misma informacin para programar la
manufactura, por ejemplo, en Brasil, hacer requisiciones de materiales del inventario, ordenar compo-
nentes de los proveedores y programar los embarques. Al mismo tiempo, abona las comisiones sobre
ventas para el vendedor y registra la totalidad de la informacin de costos y de contabilidad financiera.
Los sistemas de pre brindan a los gerentes, a los trabajadores, a los clientes y a los provee-
dores de nivel inferior acceso a informacin operativa detallada y oportuna. Este beneficio, junto
con una estrecha coordinacin a travs de las funciones empresariales de la cadena de valor, per-
mite que los sistemas de pre cambien con rapidez los planes de manufactura y de distribucin, en
respuesta ante los cambios en la oferta y en la demanda. Las compaas consideran que un sistema
de pre es esencial para dar apoyo a las iniciativas jat debido al efecto que tiene sobre los plazos de
entrega. Usando un sistema de pre, Autodesk, un desarrollador de software de diseo asistido por
computadora, redujo el plazo de entrega de la orden de dos semanas a un da; y Fujitsu redujo el
plazo de entrega de 18 das a 1.5 das.
Despus de una interpretacin musical:
Grabaciones justo a tiempo de un concierto
en vivo
Cada ao, millones de aficionados a la msica acuden a conciertos para
ver artistas que van desde Lady Gaga hasta la banda de rock O.A.R.
Aunque muchos de ellos se detienen en los puestos de mercancas para
elegir una playera o un cartel despus de que termina el show, de una
manera creciente han vislumbrado otra opcin: comprar una grabacin
profesional del concierto que acaban de ver! La produccin justo a tiempo,
apoyada por los avances recientes en tecnologa de audio y de cmputo,
hace ahora posible que los fanticos vuelvan a vivir la experiencia del
concierto en vivo, tan solo algunos minutos despus de que se haya tocado
el acorde final.
Las grabaciones de los conciertos en vivo haban estado obstaculizadas
durante mucho tiempo por dificultades de produccin y de distribucin.
De manera tradicional, los aficionados podan escuchar estas grabaciones nicamente en casetes o discos compactos graba-
dos y vendidos de contrabando. En ocasiones, los artistas lanzaban lbumes oficiales en vivo entre los lanzamientos del disco
en estudio. Adems, los lbumes en vivo tpicamente vendan pocas copias, y las tiendas que se benefician de la rotacin de
mercancas impulsada por el volumen, como Best Buy, se mostraban un tanto renuentes a comercializarlos.
Veamos las grabaciones instantneas de los conciertos. Las organizaciones como Adreea, Concert Live, y Live Nation
emplean micrfonos, equipos y programas de cmputo para mezclar audio y para grabar, as como un ejrcito de computado-
ras de alta velocidad para producir grabaciones del concierto durante el show. Tan pronto como termina cada cancin, los
ingenieros queman esa pista en cientos de discos o dispositivos usb. Al final del show, tienen que quemar tan solo la ltima
cancin. Una vez que se terminan, los cd o los dispositivos usb se empacan y se envan rpidamente a casetas de mercancas
en toda la sede para su venta instantnea.
Desde luego, existen algunas limitaciones para estas tecnologas. Con un tiempo de produccin tan rpido, los ingenieros
no pueden editar o volver a producir el master de ninguno de los aspectos del show. Adems, aunque las grabaciones justo a
tiempo en vivo funcionan con xito en las instalaciones ms pequeas, la logstica para las arenas, los anfiteatros y los estadios
masivos son mucho ms difciles. Aun a pesar de estas preocupaciones, los beneficios de las nuevas tecnologas incluyen el
aseguramiento de la calidad del sonido, un tiempo de produccin y entrega casi inmediato, y bajos costos por mantenimiento
para los productos terminados. Estas grabaciones tambin se distribuyen a travs de la plataforma del iTunes de Apple y los
sitios Web de los artistas, haciendo que las grabaciones en vivo estn ms accesibles que nunca. Con tales oportunidades, no es
de extraar que las bandas como O.A.R. aumenten sus ventas actuales de discos compactos con grabaciones justo a tiempo.
Fuente: Buskirk, Eliot Van. 2009. Apple unveils live music in iTunes. Wired. Epicenter, blog del 24 de noviembre. www.wired.com/epicenter/2009/11/apple-unveils-live-
music-in-itunes/ Chartrand, Sabra. 2004 How to take the concert home. New York Times, 3 de mayo. www.nytimes.com/2004/05/03/technology/03patent.html Daily Tele-
graph. 2009. Online exclusive: How-Concert-Live cofounders overcame barriers. 3 de febrero. www.telegraph.co.uk/sponsored/businesstruth/diary_of_a/4448290/Online-Ex-
clusive-How_Concert-Live-co-founders-overcame-barriers.html. Humphries Stephen. 2003. Get your official bootleg here. Christian Science Monitor, 21 de noviembre. www.
csmonitor.com/2003/1121/p16s01-almp.html. Websites: Live O.A.R. http://liveoar.com/store/first_index.php Aderra. www.aderra.net/Concert Live. www.concertlive.co.uk/
Conceptos en accin
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Los sistemas de pre son grandes y difciles de manejar. Debido a su complejidad, los proveedores de
los sistemas de pre como SAP y Oracle ofrecen paquetes de software que son de tipo estndar pero que
se pueden personalizar, aunque a un costo considerable. Sin algn nivel de personalizacin, las caracte-
rsticas nicas y distintivas que confieren una ventaja estratgica no estaran disponibles. El desafo que
se tiene cuando se implementan sistemas de pre consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre el cos-
to ms bajo de los sistemas estandarizados y los beneficios estratgicos que surgen de la personalizacin.
Medidas y control del desempeo en los sistemas
de produccin JAT
Adems de la observacin personal, los gerentes usan medidas financieras y no financieras para eva-
luar y controlar la produccin jat. Describimos estas medidas e indicamos el efecto que se espera
que tengan los sistemas jat sobre tales medidas.
1. Las medidas financieras del desempeo, como la razn de rotacin del inventario (costo de los
bienes vendidos inventario promedio), la cual se espera que aumente.
2. Las medidas no financieras del desempeo del inventario, de la calidad y del tiempo como las
siguientes:

Nmero de das del inventario disponible, que se espera que disminuya.

Unidades producidas por hora, se espera que aumente.

Nmero de unidades de desecho o que requieren reprocesamiento
nmero total de unidades empezadas y terminadas
, las cuales se espera que
disminuyan.

Tiempo del ciclo de manufactura, que se espera que disminuya.

Tiempo total de configuracin de las mquinas
tiempo de manufactura total
, el cual se espera que disminuya.
La observacin personal y las medidas no financieras del desempeo ofrecen la manera ms opor-
tuna, intuitiva y fcil de entender las medidas del desempeo de manufactura. Una retroalimentacin
rpida y significativa es esencial porque la falta de inventarios en un sistema que jala la demanda
hace que sea urgente detectar y resolver los problemas de una manera rpida. Las medidas jat tam-
bin se pueden incorporar en las cuatro perspectivas del tablero de control (scorecard) equilibrado
(perspectivas financiera, del cliente, del proceso interno del negocio, y del aprendizaje y crecimiento).
La lgica es la siguiente: Los trabajadores con talentos mltiples y bien capacitados (medidas del
aprendizaje y el crecimiento) mejoran los procesos internos del negocio medidos por el inventario
anterior, la calidad y las medidas de tiempo. Conforme mejora el desempeo operacional, la satis-
faccin de los clientes tambin aumenta debido a mayores flexibilidad, receptividad y calidad, que
conducen a un mejor desempeo financiero como efecto de una disminucin en las compras, en los
niveles del inventario, as como en los costos de la calidad; tambin se logran mayores ingresos.
Efecto de los sistemas JAT en el costeo de los productos
Al reducir el manejo de materiales, el almacenamiento y la inspeccin, los sistemas jat reducen los
costos indirectos y, asimismo, ayudan al seguimiento directo de algunos costos que por lo general se
clasifican como indirectos. Por ejemplo, el uso de las celdas de manufactura hace que el seguimiento
del manejo de materiales y de los costos operativos de las mquinas, para los productos especficos o
para las familias de productos que se elaboran en estas celdas, sea una tarea efectiva en cuanto a costos.
Dichos costos se vuelven entonces costos directos para esos productos. Adems, el uso de trabajadores
con talentos mltiples en estas celdas permite que los costos de configuracin de las mquinas, mante-
nimiento e inspeccin de la calidad sean rastreados como costos directos. Estos costos han impulsado
a algunas compaas que usan los sistemas jat a adoptar mtodos simplificados de costeo de los pro-
ductos, que son compatibles con los sistemas de produccin jat y que son menos costosos de operar
que los sistemas de costeo tradicionales que se describieron en los captulos 4, 7, 8 y 17. A continuacin
examinaremos dos de estos mtodos: El costeo de flujo hacia atrs y la contabilidad eficiente.
Costeo de flujo hacia atrs
La organizacin de la manufactura en celdas, la reduccin de los artculos defectuosos y del tiempo
del ciclo de la manufactura, y el aseguramiento de una entrega oportuna de materiales permite que
las compras, la produccin y las ventas ocurran en una sucesin rpida y con inventarios mnimos. La
ausencia de inventarios hace que las alternativas acerca de los supuestos del flujo de costos (como
el promedio ponderado, o las primeras entradas primeras salidas) o los mtodos de costeo del
inventario (como el costeo absorbente o el costero variable) sean poco importantes: todos los costos
de manufactura del periodo contable fluyen directamente hacia el costo de los bienes vendidos. La
Punto de
decisin
Cules son las
caractersticas
y los beneficios
de un sistema de
produccin JAT?
Objetivo de
aprendizaje
7
Describir las diferentes
formas en que el costeo
de flujo hacia atrs
simplifica los sistemas
tradicionales de costeo
del inventario
. . . por ejemplo, al no
registrar asientos de
diario para los produc-
tos en proceso, para la
compra de materiales
o para la obtencin de
productos terminados
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COSTEO DE FLUJO HACIA ATRS 719
rpida conversin de los materiales directos en productos terminados que se venden de inmediato
simplifica de manera importante el sistema de costeo.
Sistemas de costeo normal o estndar simplificados
Los sistemas de costeo tradicionales normales o estndar (captulos 4, 7, 8 y 17) se basan en un segui-
miento secuencial, el cual es un sistema de costeo donde el registro de los asientos de diario ocurre
en el mismo orden que las compras reales y que el progreso en la produccin. Los costos se rastrean
de manera secuencial a medida que los productos pasan por cada una de las cuatro siguientes fases:
Compra de materiales
directos e incurrimiento
en los costos de conversin
Fase A
Produccin que
da como resultado
productos en proceso
Conclusin de las
unidades o productos
terminados aceptables
Venta de productos
terminados
Cargo: Inventario de materiales
Abono: Control de cuentas por
pagar
Cargo: Control de costos de
conversin
Abono: Cuentas diversas (como
sueldos por pagar)
Cargo: Control de productos
en proceso
Abono: Inventario de materiales
Abono: Costo de conversin
aplicado
Cargo: Control de productos
terminados
Abono: Control de productos
en proceso
Fase B Fase C Fase D
Cargo: Costo de los bienes vendidos
Abono: Control de productos
terminados
Cargo o abono: Costo de los bienes
vendidos
Cargo: Costos de conversin aplicados
Abono: Control de costos de conversin
Tipo Ttulo de la cuenta
Inventario de materiales combinados y materiales en proceso Control de inventarios de materiales y de productos en proceso
Productos terminados Control de productos terminados
Un sistema de costeo con seguimiento secuencial tiene cuatro puntos de activacin, los cuales co-
rresponden a las fases A, B, C y D. Un punto de activacin es una fase en el ciclo, desde la compra de
materiales directos y la generacin de los costos de conversin (fase A), hasta la venta de productos ter-
minados (fase D), donde se efectan los asientos de diario en el sistema de contabilidad. Los asientos de
diario para cada fase se muestran debajo de los recuadros de esa fase (como se describe en el captulo 4).
Un enfoque alternativo para el seguimiento secuencial es el costeo de flujo hacia atrs. El costeo
de flujo hacia atrs es un sistema que omite el registro de algunos de los asientos de diario relaciona-
dos con las fases que van desde la compra de materiales directos hasta la venta de bienes terminados.
Cuando se omiten los asientos de diario de una o ms fases, los asientos de diario para una fase subsi-
guiente usan costos normales o estndar para retroceder y, de este modo, purgar los costos corres-
pondientes al ciclo donde no se efectuaron asientos de diario. Cuando los inventarios son mnimos,
como en los sistemas de produccin jat, el costeo de flujo hacia atrs simplifica los sistemas de costeo
sin que se pierda mucha informacin.
Considere los siguientes datos correspondientes al mes de abril para Sillicon Valley Computer
(scv), una empresa que se dedica a la fabricacin de teclados para computadoras personales.

No hay inventarios iniciales de materiales directos, ni tampoco inventarios iniciales o finales de
productos en proceso.

scv tiene nicamente una categora de costos directos de manufactura (materiales directos) y
una categora de costos indirectos de manufactura (costos de conversin). Todos los costos de
la mano de obra de manufactura se incluyen en los costos de conversin.

Partiendo de su lista de materiales y de una lista de operaciones (la descripcin de las operacio-
nes a realizar), scv determina que el costo estndar de materiales directos por cada unidad de
teclado es de $19, y que el costo estndar de conversin es de $12.

scv compra $1,950,000 de materiales directos. Para concentrarse en los conceptos bsicos, supone-
mos que scv no tiene variaciones de materiales directos. Los costos reales de conversin son iguales
a $1,260,000. scv produce 100,000 unidades de teclados aceptables y vende 99,000 unidades.

Cualesquiera costos de conversin subaplicados o sobreaplicados se eliminan contra el costo de
los bienes vendidos a finales de abril.
Usaremos tres ejemplos para ilustrar el costeo de flujo hacia atrs. Difieren en el nmero y en la
ubicacin de los puntos de activacin.
Ejemplo 1: Los tres puntos de activacin para los asientos de diario son la compra de los
materiales directos y el incurrimiento en los costos de conversin (fase A), la terminacin
de las unidades finales aceptables (fase C) y la venta de los productos terminados (fase D).
Observe que no existe un asiento de diario para la produccin que proviene de productos en proceso
(fase B) porque un sistema de produccin JAT tiene una cantidad mnima de productos en proceso.
scv registra dos cuentas de inventarios:
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La ilustracin 20-7, panel A, resume los asientos de diario para el ejemplo 1 con tres puntos de
activacin: compra de materiales directos e incurrimiento en los costos de conversin, terminacin
de las unidades finales del producto, y venta de productos terminados (y reconociendo los costos
subaplicados o sobreaplicados). Para cada fase, los asientos de costeo de flujo hacia atrs para scv
se muestran a la izquierda. Los asientos comparables bajo un seguimiento (costeo) secuencial se
presentan del lado derecho.
Asientos de diario y panorama del mayor para el costeo de flujo hacia atrs y asientos de diario
para un seguimiento secuencial con tres puntos de activacin: Compra de materiales directos
e incurrimiento en los costos de conversin, terminacin de las unidades finales aceptables del
producto y venta de los productos terminados
Ilustracin 20-7
Panel B: Panorama del mayor general para el costeo de ujo hacia atrs
(C1) 1,900,000
Control de productos terminados
Saldo 31,000
(D1) 3,069,000
Costo de los bienes vendidos
(D1) 3,069,000
(D2) 60,000
3,129,000
(D2) 1,200,000 (C1) 1,200,000
Control del inventario de materiales
y productos en proceso
Costos de conversin aplicados
(A2) 1,260,000 (D2) 1,260,000
Control de costos de conversin
Materiales
directos
Costos
de conversin
(A1) 1,950,000
Saldo 50,000
(C1) 3,100,000
Cuentas diversas (como control
de sueldos por pagar)
Asiento (A2) Control de costos de conversin
Cuentas varias (como control
1,260,000
1,260,000
1,260,000
1,260,000
Control de productos en proceso
3,100,000
1,900,000
1,200,000
No se registra ningn asiento Asiento (B1)
3,100,000
3,100,000
3,100,000
1,900,000
1,200,000
y de productos en proceso
Asiento (C)
3,069,000
3,069,000
3,069,000
3,069,000
Asiento (D1)
Control de los costos de conversin
1,200,000
60,000
1,260,000
1,200,000
60,000
1,260,000
Asiento (D2)
Control de cuentas por pagar
1,950,000
1,950,000
1,950,000
1,950,000
y de productos en proceso
Asiento (A1)
Panel A: asientos de diario
Fase A: Registro de la compra de materiales directos y del incurrimiento en costos de conversin.
1. Registro de los materiales directos comprados.
2. Registro de los costos de conversin generados.
Fase B: Registro de la produccin que da como resultado los productos en proceso.
Fase C: Registro del costo de las unidades aceptables.
Fase D: Registro del costo de los productos terminados vendidos (y costos de conversin subaplicados o sobreaplicados).
1. Registro del costo de los productos terminados vendidos.
2. Registro de los costos de conversin subaplicados o sobreaplicados.
El cdigo que aparece entre parntesis en cada asiento indica la fase del proceso de produccin con la cual se relaciona el asiento, como se indica en el texto.
Seguimiento secuencial Costeo de ujo hacia atrs
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Considere primero los asientos para la compra de los materiales directos y para el incurrimiento
de los costos de conversin (fase A). Como se describi anteriormente, con un costeo de flujo hacia
atrs la cuenta del inventario combina los materiales directos y los productos en proceso. Cuando se
compran los materiales, estos costos aumentan (se cargan a) control del inventario de materiales y de
productos en proceso. Segn el enfoque de seguimiento secuencial, las cuentas de materiales directos
y de productos en proceso estn separadas y, por lo tanto, la compra de los materiales directos se
carga a la cuenta de control del inventario de materiales. De acuerdo con el costeo de flujo hacia
atrs, los costos reales de conversin se registran a medida que se generan, como en un seguimiento
secuencial, y aumentan (se cargan a) la cuenta de control de costos de conversin.
Considere a continuacin los asientos para la produccin que resultan de productos en proceso
(fase B). Recuerde que en abril se iniciaron 100,000 unidades en produccin y que el costo estndar
para las unidades producidas es de $31 ($19 de materiales directos $12 de costos de conversin)
por unidad. Con un costeo de flujo hacia atrs, no se registra ningn asiento en la fase B, porque
el inventario de productos en proceso es mnimo y todas las unidades se convierten rpidamente
en productos terminados. Con un seguimiento secuencial, el inventario de productos en proceso
aumenta a medida que ocurre la manufactura y, posteriormente, disminuye conforme se concluye la
manufactura y el producto se convierte en un artculo terminado.
Los asientos para registrar la culminacin de las unidades de productos terminados (fase C)
dan su nombre al costeo de flujo hacia atrs. Los costos no se han registrado en forma secuencial
con el flujo del producto, a lo largo de su ruta de produccin a travs de la produccin en proceso
y los productos terminados. En lugar de ello, el punto de activacin de la produccin retrocede y
jala (purga) los costos estndar de los materiales directos de la cuenta de control del inventario de
materiales y productos en proceso, as como los costos estndar de conversin para la manufactura
de los productos terminados. Segn el enfoque de seguimiento secuencial, la cuenta de control de
productos terminados se carga (aumenta) y la cuenta de control de productos en proceso se abona
(disminuye), a medida que se termina la manufactura y se elaboraron los productos terminados. El
efecto neto de las fases B y C con un seguimiento secuencial es el mismo que el efecto con un costeo
de flujo hacia atrs (excepto por el nombre de la cuenta del inventario).
Finalmente, considere los asientos para registrar la venta de los productos terminados (y los
costos de conversin subaplicados o sobreaplicados) (fase D). El costo estndar de 99,000 unidades
vendidas en abril es igual a $3,069,000 (99,000 unidades $31 por unidad). Los asientos para re-
gistrar el costo de los productos terminados y vendidos son exactamente los mismos que los asientos
con un costeo de flujo hacia atrs y un seguimiento secuencial.
En un periodo contable, los costos de conversin reales pueden estar subaplicados o sobreaplica-
dos. El captulo 4 (pp. 117-122) expuso varias formas para descartar los costos indirectos de manu-
factura subaplicados o sobreaplicados. Las compaas que usan un costeo de flujo hacia atrs por lo
general tienen bajos inventarios, de modo que el prorrateo de los costos de conversin subaplicados
o sobreaplicados entre los productos en proceso, los productos terminados y el costo de los bienes
vendidos rara vez es necesario. Muchas compaas eliminan los costos de conversin subaplicados o
sobreaplicados contra el costo de los bienes vendidos, tan solo al final del ao fiscal. Otras compaas,
como svc, registran la eliminacin en forma mensual. El asiento de diario para disponer de la dife-
rencia entre los costos reales de conversin generados y los costos de conversin estndar aplicados es
exactamente el mismo, con un costeo de flujo hacia atrs y con un seguimiento secuencial.
Los saldos del inventario final al 30 de abril, segn un costeo de flujo hacia atrs, son:
Los saldos del inventario final al 30 de abril con un seguimiento secuencial seran exactamente los
mismos, excepto que la cuenta del inventario sera la cuenta de control del inventario de materiales.
La ilustracin 20-7, panel B, (p. 720), brinda un panorama del mayor general para esta versin del
costeo de flujo hacia atrs.
La eliminacin de la cuenta tpica de control de productos en proceso reduce la cantidad de de-
talle dentro del sistema contable. Las unidades que estn en la lnea de produccin todava podran
rastrearse en trminos fsicos, pero no hay una asignacin de costos a rdenes de trabajo espec-
ficas mientras estn en el ciclo de produccin. De hecho, no existen rdenes de trabajo ni registros
de tiempo de mano de obra en el sistema contable.
Los tres puntos de activacin para hacer asientos de diario en el ejemplo 1 ocasionarn que el
sistema de costeo de flujo hacia atrs de scv reporte costos, que sern similares a los costos que se
reportaran con un seguimiento secuencial cuando scv tiene un inventario mnimo de productos en
proceso. En el ejemplo 1, cualesquiera inventarios de materiales directos o de productos terminados
se reconocen en el sistema de costeo de flujo hacia atrs de scv cuando aparecen por primera vez
Control del inventario de materiales y de productos en proceso ($1,950,000 - $1,900,000) $50,000
Control de productos terminados, 1000 unidades * $31/unidad ($3,100,000 - $3,069,000)
Total
31,000
$81,000
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(como se haran en un sistema de costeo que usara un seguimiento secuencial). La empresa Inter-
nacional Paper Company utiliza un mtodo similar al de ejemplo 1 en su planta de fabricacin de
papeles especializados.
Contabilizacin de las variaciones. La contabilizacin de las variaciones entre los costos reales y estn-
dar es bsicamente la misma en todos los sistemas de costeo estndar. Los procedimientos se des-
criben en los captulos 7 y 8. Suponga que en el ejemplo 1, scv tuviera una variacin desfavorable
en precios de los materiales directos de $42,000. Entonces, el asiento de diario sera el siguiente:
Los costos de conversin subaplicados o sobreaplicados se dividen en diversas variaciones de costos
indirectos (variaciones en gastos, en eficiencia y en el volumen de produccin), como se explic en
el captulo 8. Cada variacin se elimina contra el costo de los bienes vendidos, si su monto es de
escasa relevancia.
Ejemplo 2: Los dos puntos de activacin son la compra de los materiales directos y el
incurrimiento en los costos de conversin (fase A), y la venta de productos terminados
(fase D).
Este ejemplo usa los datos de scv para ilustrar un costeo de flujo hacia atrs, que difiere ms del
seguimiento secuencial que del costeo de flujo hacia atrs del ejemplo 1. Este ejemplo y el ejemplo 1
tienen el mismo primer punto de activacin, la compra de los materiales directos y el incurrimiento
en los costos de conversin. Pero el segundo punto de activacin del ejemplo 2 es la venta, no la
terminacin, de los productos terminados. Observe que en este ejemplo, no hay un asiento de diario
para la produccin que genera los productos en proceso (fase B) y la culminacin de las unidades
de productos terminados (fase C), porque hay inventarios mnimos de productos en proceso y de
productos terminados.
En este ejemplo, existe nicamente una cuenta de inventarios: materiales directos, indistintamente
de que se encuentren en los almacenes, en proceso o en productos terminados.
Variacin en la eciencia de los materiales directos 30,000
Control del inventario de materiales y de productos en proceso 30,000
Control del inventario de materiales y de productos en proceso 1,950,000
Variacin en el precio de materiales directos 42,000
Control de cuentas por pagar 1,992,000
Los costos de los materiales directos son con frecuencia una proporcin grande de los costos de
manufactura totales, algunas veces de ms de 60%. En consecuencia, muchas compaas medirn
por lo menos la variacin en la eficiencia de los materiales directos en total, comparando fsi-
camente lo que queda en el inventario de materiales directos, contra lo que debera quedar con
base en la elaboracin de los productos terminados para el periodo contable. En nuestro ejemplo,
suponga que tal comparacin mostrara una variacin desfavorable en la eficiencia de los materiales
de $30,000. El asiento de diario sera el siguiente:
Tipo Ttulo de la cuenta
Combina el inventario de materiales directos y cualesquiera
materiales directos en los inventarios de productos en proceso
y de productos terminados
Control de inventarios
La ilustracin 20-8, panel A, resume los asientos de diario para el ejemplo 2 con dos puntos
de activacin: la compra de los materiales directos y el incurrimiento en los costos de conversin,
y la venta de productos terminados (y el reconocimiento de los costos subaplicados y sobreaplica-
dos). Como en el ejemplo 1, para cada fase, los asientos del costeo de flujo hacia atrs para scv se
muestran a la izquierda. Los asientos comparables con un seguimiento secuencial se presentan del
lado derecho.
Los asientos para los materiales directos comprados y para los costos de conversin generados
(fase A) son los mismos que los del ejemplo 1, excepto en que la cuenta del inventario se denomina
control de inventarios. Como en el ejemplo 1, no se hace ningn asiento para registrar la pro-
duccin del inventario de productos en proceso (fase B), ya que el inventario de productos en
proceso es mnimo. Cuando se concluyen los productos terminados (fase C), no se registra ningn
asiento porque se espera que las unidades terminadas se vendan rpidamente y que el inventario
de productos terminados sea mnimo. A medida que se venden los productos terminados (fase D),
el costo de los bienes vendidos se calcula como 99,000 unidades vendidas $31 por unidad
$3,069,000, lo cual se compone de los costos de los materiales directos (99,000 unidades $19 por
unidad $1,881,000) y los costos de conversin aplicados (99,000 unidades $12 por unidad
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$1,188,000). Este es el mismo costo de los bienes vendidos que se calcul con el seguimiento secuen-
cial que se describi en el ejemplo 1.
Asientos de diario y panorama del mayor general para el costeo de flujo hacia atrs y asientos
de diario para el seguimiento secuencial con dos puntos de activacin: compra de los materiales
directos e incurrimiento en los costos de conversin, y venta de productos terminados
Ilustracin 20-8
1,260,000
1,260,000
1,260,000
1,260,000
3,100,000
1,900,000
1,200,000
3,100,000
3,100,000
No se registra ningn asiento Asiento (C1)
Costo de los productos vendidos
3,069,000
3,069,000
3,069,000
1,881,000
1,188,000
Asiento (D1)
1,200,000
60,000
1,260,000
1,188,000
72,000
1,260,000
Asiento (D2)
1,950,000
1,950,000
1,950,000
1,950,000
Asiento (A1)
Fase A: Registro de la compra de materiales directos e incurrimiento en los costos de conversin.
Fase B: Registro de la produccin que origina los productos en proceso.
Fase C: Registro del costo de las unidades aceptables terminadas.
Fase D: Registro del costo de los productos terminados y vendidos (y costos de conversin subaplicados y sobreaplicados).
1. Registro del costo de los productos terminados y vendidos.
Panel A. Asientos de diario
La codicacin que aparece entre parntesis para cada asiento indica la fase en el proceso de produccin con la cual se relaciona el asiento, como se present en el texto.
Panel B: Panorama del mayor general para el costeo de ujo hacia atrs
(A1) 1,950,000
Saldo 69,000
(D1) 1,881,000
(D1) 3,069,000
(D2) 72,000
3,141,000
(D2) 1,188,000 (D1) 1,188,000
(A2) 1,260,000 (D2) 1,260,000
Materiales
directos
Costos
de conversin
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Con este mtodo de costeo de flujo hacia atrs, los costos de conversin no se inventaran por-
que no se registra ningn asiento cuando se elaboran los productos terminados en la fase C. Es decir,
en comparacin con un seguimiento secuencial, el ejemplo 2 no asigna $12,000 ($12 por unidad
1,000 unidades) de costos de conversin al inventario de productos terminados elaborados pero no
vendidos. De los $1,260,000 en costos de conversin, $1,188,000 se asignan a las unidades vendidas
al costo estndar. Los $72,000 restantes ($1,260,000 $1,188,000) de costos de conversin estn
subaplicados. El asiento (D2) presenta el asiento de diario si scv, al igual que muchas compaas,
elimina estos costos subaplicados en forma mensual como adiciones al costo de los bienes vendidos.
El saldo final de la cuenta de control de inventarios al 30 de abril es de $69,000 ($1,950,000
$1,881,000). Este saldo representa los $50,000 de materiales directos que todava estn disponibles
$19,000 de materiales directos incorporados en las 1,000 unidades aceptables terminadas y ma-
nufacturas, pero no vendidas durante el periodo. La ilustracin 20-8, panel B, muestra un panorama
del mayor general para el ejemplo 2. El enfoque que se describe en el ejemplo 2 aproxima de una
manera muy estrecha los costos calculados usando un seguimiento secuencial, cuando una compa-
a mantiene un nivel mnimo de inventarios de productos en proceso y de productos terminados.
El sistema de contabilidad de costos de Toyota en su planta de Kentucky es similar a este ejem-
plo. Dos ventajas de este sistema son: 1. elimina los incentivos para que los gerentes produzcan para
el inventario, porque los costos de conversin se registran como costos de periodo en vez de costos
inventariables, y 2. enfoca la atencin de los gerentes en las ventas.
Ejemplo 3: Los dos puntos de activacin son la terminacin de las unidades de pro-
ductos aceptables (fase C) y la venta de productos terminados (fase D).
Este ejemplo tiene dos puntos de activacin. En contraste con el ejemplo 2, el primer punto de
activacin en el ejemplo 3 se demora hasta la fase C, la terminacin de las unidades del producto
aceptables de scv. Observe que en este ejemplo, no hay asientos de diario para la compra de mate-
riales directos ni para la generacin de los costos de conversin (fase A), ni para la produccin que
origina los productos en proceso (fase B), porque existen inventarios mnimos de materiales directos
y de productos en proceso.
La ilustracin 20-9, panel A, resume los asientos de diario para el ejemplo 3 con dos puntos
de activacin: La culminacin de las unidades aceptables del producto terminadas, y la venta de los
productos terminados (y el reconocimiento de los costos subaplicados o sobreaplicados). Como en
los ejemplos 1 y 2, para cada fase, los asientos de costeo de flujo hacia atrs para scv se muestran
a la izquierda. Los asientos comparables con un seguimiento secuencial se muestran a la derecha.
No se hace ningn asiento para las compras de materiales directos de $1,950,000 (fase A) porque
la adquisicin de los materiales directos no es un punto de activacin en esta forma de costeo de flujo
hacia atrs. Como en los ejemplos 1 y 2, los costos de conversin reales se registran a medida que se
incurre en ellos, y no se hace ningn asiento para registrar la produccin que da como resultado
el inventario de productos en proceso (fase B). El costo de 100,000 unidades aceptables terminadas
(fase C) se registra al costo estndar de $31 ($19 de materiales directos $12 de costos de conversin)
por unidad como en el ejemplo 1, excepto que la cuenta de control de cuentas por pagar se abona
(en vez de la cuenta de control del inventario de materiales y de productos en proceso), ya que no se
haba hecho ningn asiento cuando los materiales directos se compraron en la fase A. Observe que al
final de abril, $50,000 de materiales directos comprados todava no se han colocado en produccin
($1,950,000 $1,900,000 $50,000), ni tampoco se ha registrado el costo de esos materiales direc-
tos en el sistema de costeo del inventario. La versin del ejemplo 3 del costeo de flujo hacia atrs es
conveniente para un sistema de produccin jat, donde tanto el inventario de materiales directos como
el inventario de productos en proceso son mnimos. A medida que se venden los productos terminados
(fase A), el costo de los bienes vendidos se calcula como 99,000 unidades vendidas $31 por unidad
$3,069,000. Este es el mismo costo de los bienes vendidos que el que se calcul con un seguimiento
secuencial. La cuenta de control de productos terminados tiene un saldo de $31,000, tanto en esta
forma de costeo de flujo hacia atrs como en forma de un seguimiento secuencial. El asiento de diario
para eliminar las diferencias entre los costos de conversin reales generados y los costos estndar de
conversin aplicados es el mismo con un costeo de flujo hacia atrs y un seguimiento secuencial. La
nica diferencia con esta forma de costeo de flujo hacia atrs y de seguimiento secuencial es que no
se registra el inventario de materiales directos de $50,000 (y la cuenta correspondiente de control de
cuentas por pagar), lo cual no es un problema si los inventarios de materiales directos son mnimos. La
ilustracin 20-9, panel B, muestra un panorama del mayor general para el ejemplo 3.
Ampliando el ejemplo 3, los sistemas de costeo de flujo hacia atrs podran usar la venta de
productos terminados como el nico punto de activacin. Esta versin del costeo de flujo hacia
atrs es ms conveniente para los sistemas de produccin jat con inventarios mnimos de materiales
directos, de productos en proceso y de productos terminados. Es as porque este sistema de costeo
de flujo hacia atrs no mantiene cuentas de inventarios.
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Asientos de diario y panorama de mayor general para un costeo de flujo hacia atrs, y asientos de
diario para un seguimiento secuencial con dos puntos de activacin: culminacin de las unidades
aceptables de productos terminados y venta de productos terminados
Ilustracin 20-9
1,260,000
1,260,000
1,260,000
1,260,000
3,100,000
1,900,000
1,200,000
3,100,000
3,100,000
3,100,000
1,900,000
1,200,000
Asiento (C1)
3,069,000
3,069,000
3,069,000
3,069,000
Asiento (D1)
1,200,000
60,000
1,260,000
1,200,000
60,000
1,260,000
Asiento (D2)
1,950,000
1,950,000
No se registra ningn asiento Asiento (A1)
Fase A. Registro de la compra de materiales directos e incurrimiento en los costos de conversin.
Fase B: Registro de la produccin que origina los productos en proceso.
Fase C: Registro de costo de las unidades aceptables terminadas.
Fase D: Registro del costo de los productos terminados y vendidos (y costos de conversin subaplicados o sobreaplicados).
1. Registro del costo de los productos terminados vendidos.
Panel B: Panorama de mayor general para el costeo de ujo hacia atrs
(C1) 3,100,000
Saldo 31,000
(D1) 3,069,000
(D1) 3,069,000
(D2) 60,000
3,129,000
(D2) 1,200,000 (C1) 1,200,000
(A2) 1,260,000 (D2) 1,260,000
Materiales
directos
Costos
de conversin
Panel A. Asientos de diario
La codicacin que aparece entre parntesis para cada asiento indica la fase en el proceso de produccin, con la cual se relaciona el asiento como se indica en el texto.
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Consideraciones especiales en el costeo
de flujo hacia atrs
Los procedimientos contables que se ilustraron en los ejemplos 1, 2 y 3 no cumplen en forma
estricta las normas de informacin financiera (nif). Por ejemplo, el inventario de productos en
proceso, el cual es un activo, existe aunque no se reconozca en el sistema de contabilidad financiera.
Sin embargo, los defensores del costeo de flujo hacia atrs citan la norma de informacin financiera
acerca de la importancia relativa en apoyo de las diversas versiones del costeo de flujo hacia atrs.
Como ilustran los tres ejemplos, el costeo de flujo hacia atrs puede aproximar los costos que se
reportaran con un seguimiento secuencial, variando el nmero de puntos de activacin y los sitios
donde se localizan. Si hay cantidades significativas del inventario de materiales directos o del inven-
tario de productos terminados, se pueden incorporar asientos de ajuste en el costeo de flujo hacia
atrs (como se explica a continuacin).
Suponga que hay diferencias de importancia en la utilidad en operacin y en los inventarios con
base en un sistema de costeo de flujo hacia atrs y un sistema de costeo estndar convencional. Se
puede registrar un asiento de diario para ajustar la cifra del costeo de flujo hacia y satisfacer as las
normas de informacin financiera. Es decir, los asientos de flujo hacia atrs del ejemplo 2 daran
como resultado el reconocimiento como gasto de todos los costos de conversin en la cuenta del
costo de los bienes vendidos ($1,188,000 a los costos estndar $72,000 por la eliminacin de costos
de conversin subaplicados $1,260,000). No obstante, suponga que los costos de conversin
se consideraran como suficientemente importantes en cuanto a su monto como para incluirse en
la cuenta de control de inventarios. El asiento (D2) del ejemplo 2, el cierre de las cuentas de costos
de conversin, cambiara como sigue:
Punto de
decisin
Cmo simplifica el
costeo de flujo hacia
atrs el sistema
tradicional de
costeo?
Objetivo de
aprendizaje
8
Entender los princi-
pios de la contabilidad
eficiente
. . . centrar la atencin
en los flujos de valor
del proceso para el
costeo en vez de en los
productos, y limitar las
aplicaciones arbitrarias
Asiento original (D2) Costos de conversin aplicados 1,188,000
Costo de los bienes vendidos 72,000
Control de costos de conversin 1,260,000
Asiento revisado (D2) Costos de conversin aplicados 1,188,000
Control de inventarios (1,000 unidades * $12) 12,000
Costo de los bienes vendidos 60,000
Control de costos de conversin 1,260,000
Los crticos afirman que el costeo de flujo hacia atrs no deja rastros para la auditoria la capa-
cidad del sistema contable para precisar los usos de los recursos en cada fase del proceso de pro-
duccin. Sin embargo, la ausencia de cantidades considerables de inventarios de materiales, de
inventarios de productos en proceso y de inventarios de productos terminados significa que los
gerentes pueden dar seguimiento a las operaciones mediante observaciones personales, supervisin
computarizada y medidas no financieras.
Cules son las implicaciones de los sistemas de costeo jat y de flujo hacia atrs, en los sistemas
de costeo basados en actividades (abc)? La simplificacin del proceso de produccin, como en un
sistema jat, hace que una mayor cantidad de los costos sean directos y reduce el nivel de aplicacio-
nes de costos indirectos. Los sistemas abc sencillos a menudo son adecuados para las compaas
que implementan el sistema jat y funcionan bien en un costeo de flujo hacia atrs. Los costos pro-
venientes de los sistemas abc dan costos de conversin presupuestados de una manera ms exacta
por unidad para diferentes productos en un sistema de costeo de flujo hacia atrs. La informacin
del costo basado en actividades tambin es de utilidad para el costeo de los productos, para la toma
de decisiones y para la administracin de costos.
Contabilidad eficiente
En los sistemas jat (o de produccin eficiente) otro enfoque para el costeo simplificado de los
productos es la contabilidad eficiente. Un sistema de produccin jat exitoso requiere que las com-
paas concentren la atencin en toda la cadena de valor de las funciones empresariales (desde los
proveedores hasta la manufactura y hasta los clientes) para reducir los inventarios, los plazos de
entrega y los desperdicios. El nfasis sobre los mejoramientos en toda la cadena de valor ha condu-
cido a algunas compaas basadas en los sistemas jat a desarrollar estructuras organizacionales y
sistemas de costeo que se centren en los flujos de valor, los cuales consisten en todas las actividades
con valor agregado que se necesitan para el diseo, la manufactura y la entrega a los clientes de
un producto o lneas de productos en particular. Por ejemplo, el flujo de valor puede incluir las
actividades que se necesitan para desarrollar y disear los productos, para anunciar y comercializar
esos productos, para procesar las rdenes, para comprar y recibir materiales, para manufacturar y
embarcar rdenes, para facturar a los clientes y para recibir los pagos. En los sistemas jat el foco de
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CONTABILIDAD EFICIENTE 727
atencin sobre los flujos de valor se ve ayudado por el uso de celdas de manufactura, que agrupan
las operaciones que se necesitan para elaborar ciertos productos o lneas de productos.
Una contabilidad eficiente es un mtodo de costeo que apoya la creacin de valor para los clientes
mediante el costeo de los flujos de valor, a diferencia de los productos o departamentos individuales,
eliminando de esta manera los desprecios en el proceso contable.
5
Si se elaboran productos mltiples y
relacionados en un solo flujo de valor, no se calculan los costos de produccin correspondientes a los
productos individuales. Los costos reales se atribuyen directamente al flujo de valor, y no se calculan
los costos estndar ni las variaciones. El hecho de atribuir los costos directos a los flujos de valor es
sencillo porque las compaas que utilizan una contabilidad eficiente dedican recursos a los flujos de
valor individuales.
Considere los siguientes costos de productos para la compaa Allston, que fabrica dos modelos de
bolso para mujer en una celda de manufactura y dos modelos de billetera en otra celda de manufactura.
Bolsos Billeteras
Modelo A Modelo B Modelo C Modelo D
Ingresos
Materiales directos 340,000 400,000 410,000 270,000
Mano de obra directa 70,000 78,000 105,000 82,000
Costos indirectos de manufactura (como costos
de arrendamiento de equipo, de supervisin
y de instalaciones no usadas) 112,000 130,000 128,000 103,000
Costos de procesamientos 15,000 17,000 14,000 10,000
Costos de diseo 20,000 21,000 24,000 18,000
Costos de marketing y ventas
Costos totales
Materiales directos comprados $350,000 $420,000 $430,000 $285,000
Costos de instalaciones no usadas $ 22,000 $ 38,000 $ 18,000 $ 15,000
$600,000
30,000
587,000
$ 13,000
$700,000
33,000
679,000
21,000 $
$800,000
40,000
721,000
$ 79,000
$550,000
28,000
511,000
39,000
Bolsos
Ingresos
($600,000 + $700,000; $800,000 + $550,000)
Compras de materiales directos
($350,000 + $420,000; $430,000 + $285,000) 770,000 715,000
Mano de obra directa
(70,000 + $78,000; $105,000 + $82,000) 148,000 187,000
Costos indirectos de manufactura (despus de restar los costos
de las instalaciones no usadas)
($112,000 $22,000) + ($130,000 $38,000);
($128,000 $18,000) + $103,000 $15,000) 182,000 198,000
Costos de diseo
($20,000 + $21,000; $24,000 + $18,000) 41,000 42,000
Costos de marketing y de ventas
($30,000 + $33,000; $40,000 + $28,000)
Total de costos operativos del ujo de valor
Utilidad en operacin del ujo de valor
Billeteras
63,000
1,204,000
96,000 $
$1,300,000 $1,350,000
68,000
1,210,000
140,000 $
Usando los principios de la contabilidad eficiente, Allston calcula los costos operativos del
flujo de valor y la utilidad en operacin para los bolsos y para las billeteras, y no para los modelos
individuales, como sigue:
La compaa Allston, al igual que muchos sistemas de contabilidad eficientes, registra los cos-
tos de todos los materiales comprados en el periodo en el cual se compran, para sealar que los in-
ventarios de materiales directos y de productos en proceso necesitan reducirse. En nuestro ejemplo,
el costo de las compras de materiales directos con una contabilidad eficiente excede el costo de los
materiales directos usados en el estado de la utilidad en operacin.
Los costos de las instalaciones (como la depreciacin, los impuestos prediales y los arrendamien-
tos) se aplican a los flujos de valor con base en la magnitud en pies cuadrados que usa cada flujo de
valor y, de este modo, se motiva a los gerentes a usar menos espacio para el mantenimiento y el manejo
del inventario. Observe que los costos de las instalaciones no usadas se restan cuando se calculan los
costos indirectos de manufactura de los flujos de valor. Estos costos se tratan ahora como gastos de
las unidades de la planta o del negocio. La exclusin de los costos de las instalaciones no usadas de los
5
Vase B. Baggaley, Costing by Value Stream, Journal of Cost Management (mayojunio de 2003).
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costos del flujo de valor significa que tan solo los costos que agregan valor se incluyen en los costos
del flujo de valor. Asimismo, al incrementar la visibilidad de los costos por la capacidad no usada se
crean incentivos para reducir estos costos, o bien, para encontrar usos alternativos a la capacidad. La
compaa Allston excluye los costos de reprocesamiento cuando calcula los costos del flujo de valor y
la utilidad en operacin, porque estos costos no agregan valor. Las empresas tambin excluyen de los
costos del flujo de valor, los costos comunes como los costos corporativos o los costos de los departa-
mentos de apoyo que no se aplican de manera razonable a los flujos de valor.
El anlisis indica que mientras que el costo total por los bolsos es de $1,266,000 ($587,000
$679,000), el costo del flujo de valor usando una contabilidad eficiente es de $1,204,000 (95.1%
de $1,266,000), lo cual indica que hay oportunidades significativas para el mejoramiento de la
rentabilidad, mediante la reduccin de las instalaciones no usadas y de los costos de reprocesa-
miento, y comprando los materiales directos tan solo a medida que se necesiten para la produc-
cin. Las billeteras indican un panorama diferente. El costo total de las billeteras es de $1,232,000
($721,000 $511,000), en tanto que el costo del flujo de valor usando una contabilidad eficiente es
de $1,210,000 (98.2% de $1,232,000). El flujo de valor de las billeteras tiene costos bajos en cuanto
a instalaciones no usadas y a reprocesamientos, y es ms eficiente.
La contabilidad eficiente es mucho ms sencilla que el costeo tradicional de los productos. Por
qu? Porque el clculo de los costos reales de los productos mediante los flujos de valor requiere
de una menor cantidad de aplicacin de costos indirectos. En comparacin con los mtodos tra-
dicionales del costeo de productos, la concentracin sobre los flujos de valor y sobre los costos es
consistente con el nfasis de los sistemas jat y de la produccin eficiente sobre los mejoramientos
en la cadena de valor, desde los proveedores hasta los clientes. Adems, las prcticas que fomenta
la contabilidad eficiente (como la reduccin de los inventarios de materiales directos y de productos
en proceso, el mejoramiento de la calidad, el uso de una menor cantidad de espacio y la eliminacin
de la capacidad no usada) reflejan las metas de la produccin jat.
Una limitacin potencial de la contabilidad eficiente es que no calcula los costos para los pro-
ductos individuales. Los crticos argumentan que esto limita su utilidad en la toma de decisiones.
Los defensores de una contabilidad eficiente argumentan que la falta de los costos individuales de los
productos no es un problema, ya que la mayora de las decisiones se toman a nivel de la lnea de pro-
ductos, en vez de tomarse al nivel del producto individual, y que las decisiones de fijacin de precio
se basan en el valor creado para el cliente (precios de mercado) y no en los costos del producto.
Otra crtica es que la contabilidad eficiente excluye ciertos costos de apoyo y los costos de la
capacidad no usada. Como resultado, las decisiones que se basan nicamente en los costos del flujo
de valor tendrn una apariencia rentable, ya que no consideran todos los costos. Los defensores
argumentan que la contabilidad eficiente supera este problema agregando un margen de ganancia
mayor sobre los costos del flujo de valor para compensar algunos de estos costos excluidos. En
un mercado competitivo, asimismo, los precios finalmente se estabilizarn a un nivel que representa un
margen de ganancia razonable por arriba de los costos del flujo de valor, debido a que los clientes
no estarn dispuestos a pagar por costos que no agregan valor. La meta debe ser, por lo tanto,
eliminar los costos que no agregan valor. Una crtica final es que la contabilidad eficiente, al igual
que el costeo de flujo hacia atrs, no contabiliza correctamente los inventarios de acuerdo con las
normas de informacin financiera (nif). Sin embargo, los defensores han sealado con rapidez que
en los ambientes de la contabilidad eficiente, los inventarios de productos en proceso y de productos
terminados son de escasa importancia desde una perspectiva contable.
Punto de
decisin
En qu difiere
la contabilidad
eficiente de los
sistemas de costeo
tradicionales?
Problema 1
La compaa Lee tiene una planta en Singapur que fabrica reproductores MP3. Un componente es el
chip xt. La demanda esperada es de 5,200 de estos chips en marzo de 2011. Lee estima que el costo
por ordenamiento por orden de compra ser de $250. Los costos mensuales por mantenimiento en
el almacn para una unidad de xt son de $5.
Se requiere
= 8 (redondeado)
Nmero de entregas =
5,200
721
= 721 chips (redondeado)
CEA =
A
2 * 5,200 * $250
$5
1. Calcule la cea para el chip xt.
2. Determine el nmero de entregas de xt en
marzo de 2011.
Solucin
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Problema 2
La compaa Littlefield utiliza un sistema de costeo de flujo hacia atrs con tres puntos de activacin:

Compra de materiales directos

Conclusin de las unidades aceptables terminadas de producto

Venta de los productos terminados
No hay inventarios iniciales. La informacin del mes de abril de 2011 es como sigue:
Se requiere
PUNTOS DE DECISIN 729
Puntos de decisin
El siguiente formato de pregunta y respuesta resume los objetivos de aprendizaje del captulo. Cada decisin presenta una pregun-
ta clave relacionada con un objetivo de aprendizaje. Los lineamientos son la respuesta a esa pregunta.
1. Cules son las seis catego-
ras de costos asociados con
los bienes para la venta?
Las seis categoras son los costos de adquisicin (de los bienes comprados a los proveedo-
res), los costos por ordenamiento (al preparar una orden de compra y de recibir bienes),
costos por mantenimiento (al mantener inventarios de artculos para la venta), costos de
faltantes en el inventario (que surgen cuando un cliente requiere una unidad de producto y
esa unidad no est disponible), costos de la calidad (prevencin, evaluacin, fallas internas
y fallas externas), y costos de las reduccin del inventario (los costos que resultan de robos
por parte de personas externas, fraudes cometidos por los empleados, clasificaciones inco-
rrectas y errores de oficinistas).
$ 400,000
$1,250,000
$1,190,000
Materiales directos comprados
Materiales directos usados
Costos de conversin generados
Costos transferidos a productos terminados
$880,000
$850,000
$422,000
Control del inventario de materiales y de productos en proceso
0 0 0 , 0 8 8 Control de cuentas por pagar
(materiales directos comprados)
0 0 0 , 2 2 4 Control de costos de conversin Asiento (A2)
Cuentas varias (como control de sueldos por pagar)
(Costos de conversin generados)
0 0 0 , 0 5 2 , 1 Control de productos terminados Asiento (C1)
0 0 0 , 0 5 8 Control del inventario de materiales y de productos en proceso
0 0 0 , 0 0 4 Costos de conversin aplicados
(costo estndar de los productos terminados)
0 0 0 , 0 9 1 , 1 Costo de los bienes vendidos Asiento (D1)
0 0 0 , 0 9 1 , 1 Control de productos terminados
(costo estndar de los productos terminados y vendidos)
880,000
422,000
Asiento (A1)
2. Con un sistema ideal de produccin jat, si el plazo de entrega de manufactura por unidad es
muy corto, habra cero inventarios al final de cada da. El asiento (C1) sera de $1,190,000 de
produccin de bienes terminados [para igualar los productos terminados y vendidos en el asien-
to (D1)], y no de $1,250,000. Si el departamento de marketing pudiera vender tan solo bienes
con un costo de $1,190,000, el sistema de produccin jat requerira compras de materiales
directos y costos de conversin, que seran inferiores a $880,000 y $422,000, respectivamente,
en los asientos (A1) y (A2).
1. Prepare asientos de diario para abril (sin descartar los costos de conversin subaplicados o
sobreaplicados). Suponga que no hay variaciones en los materiales directos.
2. Con un sistema ideal de produccin jat, cmo diferiran los montos de sus asientos de diario
de los asientos de diario del punto 1?
Solucin
1. Los asientos de diario para abril son como sigue:
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2. En qu forma ayuda a
los gerentes el modelo de
decisin de la cea y cmo
deciden los gerentes sobre el
nivel de los inventarios de
seguridad?
El modelo de decisin de la cantidad econmica a ordenar (cea) ayuda a los gerentes a
calcular la cantidad ptima del inventario a ordenar, buscando un valor de equilibrio entre
los costos por ordenamiento y los costos por mantenimiento. Cuanto ms grande sea la can-
tidad de la orden, ms altos sern los costos anuales por mantenimiento y ms bajos sern
los costos anuales por ordenamiento. El modelo de la cea incluye los costos registrados en
el sistema de contabilidad financiera, as como los costos de oportunidad que no se registran
en dicho sistema. Los gerentes elijen un nivel de inventarios de seguridad para minimizar los
costos de los faltantes en el inventario y los costos por mantenimiento que resultan de tener
una mayor cantidad de inventarios.
3. Cul es el efecto sobre los
costos de los errores en la
prediccin de parmetros del
modelo de la cea? Cmo
pueden las compaas redu-
cir el conflicto entre el mode-
lo de decisin de la cea y los
modelos que se usan para la
evaluacin del desempeo?
El costo de los errores de prediccin cuando se usa el modelo de la cea es pequeo. Para
reducir el conflicto entre el modelo de decisin de la cea y el modelo de evaluacin del des-
empeo, las compaas deberan incluir el costo de oportunidad en la inversin cuando se
evala a los gerentes. El costo de oportunidad de la inversin comprometida en el inventario
es un insumo clave en el modelo de decisin de la cea que, con frecuencia, se ignora en el
modelo de evaluacin del desempeo.
4. Por qu estn usando las
compaas los sistemas de
compras jat?
Los sistemas de compras jat consisten en hacer adquisiciones en pequeas cantidades por
ordenamiento justo a medida que se necesitan para la produccin (o venta). Los sistemas de
compras jat son una respuesta a los altos costos por mantenimiento y a los bajos costos por
ordenamiento. Los sistemas de compras jat aumentan la concentracin de las compaas
y de los proveedores en la calidad y en las entregas oportunas. Las compaas coordinan
sus actividades y reducen los inventarios en toda la cadena de suministro, desde las fuentes
iniciales de materiales y servicios, hasta la entrega de los productos a los clientes.
5. Cmo difieren los sistemas
de planeacin de las necesi-
dades de materiales (pnm) de
los sistemas de produccin
jat ?
Los sistemas de planeacin de las necesidades de materiales (pnm) usan un enfoque de
empuje, el cual manufactura los productos terminados para el inventario con base en los
pronsticos de demanda. Los sistemas de produccin justo a tiempo (jat) usan un enfoque
que jala la demanda, donde los bienes se fabrican solamente para satisfacer las rdenes de
los clientes.
6. Cules son las caracters-
ticas y los beneficios de un
sistema de produccin jat?
Los sistemas de produccin jat a) organizan la produccin en celdas de manufactura,
b) contratan y capacitan a trabajadores con talentos mltiples, c) enfatizan la administracin
de la calidad total, d) reducen el plazo de entrega de manufactura y el tiempo de configura-
cin de las mquinas, y e) forjan relaciones fuertes con los proveedores. Los beneficios de un
sistema de produccin jat incluyen menores costos y mrgenes ms altos gracias a un mejor
flujo de informacin, de una mejor calidad y de entregas ms rpidas.
7. El costeo de flujo hacia
atrs cmo simplifica el cos-
teo tradicional de inventa-
rios?
Los sistemas tradicionales de costeo de inventarios usan un seguimiento secuencial, donde
el registro de los asientos del diario ocurre en el mismo orden que las compras y el progreso
reales en la produccin. La mayora de los sistemas de costeo de flujo hacia atrs no regis-
tran asientos del diario para la fase de productos en proceso. Algunos sistemas de costeo de
flujo hacia atrs tampoco registran asientos para la compra de materiales directos ni para la
finalizacin de los productos terminados.
8. En qu difiere la contabili-
dad eficiente de los sistemas
tradicionales de costeo?
La contabilidad eficiente costea los flujos de valor en vez de los productos. Los costos que
no agregan valor, los costos de la capacidad no usada y los costos que no pueden atribuirse
fcilmente a los flujos de valor no se aplican, sino ms bien se registran como gastos.
administracin de inventarios (p. 703)
cantidad econmica a ordenar (CEA) (p. 704)
celdas de manufactura (p. 715)
compras justo a tiempo (JAT) (p. 711)
contabilidad eficiente (p. 727)
costeo de flujo hacia atrs (p. 719)
costos de compras (p. 703)
costos de faltantes en el inventario (p. 704)
costos de reduccin del inventario (p. 704)
Trminos contables
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costos por mantenimiento (p. 704)
costos por ordenamiento (p. 704)
flujos del valor (p. 726)
inventario de seguridad (p. 707)
planeacin de las necesidades de materia-
les (PNM) (p. 714)
plazo de entrega de la orden de compra
(p. 704)
produccin eficiente (p. 715)
produccin justo a tiempo (JAT) (p. 715)
punto de activacin (p. 719)
punto de reorden (p. 707)
seguimiento secuencial (p. 718)
Preguntas
20-1 Por qu cuando se toman mejores decisiones en relacin con la compra y la administracin de bienes
para la venta, con frecuencia se producen aumentos porcentuales espectaculares en la utilidad neta?
20-2 Mencione seis categoras de costos que sean importantes en la administracin de los bienes para la
venta en una compaa minorista.
20-3 Qu supuestos se realizan cuando se usa la versin ms sencilla del modelo de decisin de la canti-
dad econmica a ordenar (CEA)?
20-4 Mencione ejemplos de costos que se incluyen en los costos anuales por mantenimiento del inventario,
cuando se usa el modelo de decisin de la CEA.
20-5 Mencione tres ejemplos de costos de oportunidad que por lo general no se registran en los sistemas
contables, aunque sean relevantes cuando se usa el modelo de la CEA en condiciones de incertidumbre
en la demanda.
20-6 Cules son los pasos que deben seguirse al calcular el costo de un error de prediccin cuando se usa
el modelo de decisin de la CEA?
20-7 Por qu podran surgir problemas de congruencia de metas cuando se usa el modelo de la CEA para
orientar las decisiones sobre la cantidad que se debe ordenar?
20-8 Describa los sistemas de compras JAT y sus beneficios.
20-9 Cules son tres factores que ocasionan reducciones en el costo de la colocacin de las rdenes de
compra para los materiales?
20-10 Siempre se debe elegir al proveedor que ofrezca el menor precio por unidad. Est usted de acuer-
do? Explique su respuesta.
20-11 Qu es el anlisis de la cadena de suministro, y cmo beneficia a los productores y a los minoristas?
20-12 Cules son las principales caractersticas de un sistema de produccin JAT?
20-13 Distinga los sistemas de costeo de inventarios que usan un seguimiento secuencial, de aquellos que
utilizan un costeo de flujo hacia atrs.
20-14 Describa tres versiones diferentes del costeo de flujo hacia atrs.
20-15 Exponga las diferencias entre una contabilidad eficiente y una contabilidad de costos tradicional.
Ejercicios
20-16 Cantidad econmica a ordenar para un minorista. Fan Base (FB) opera una mega-tienda que ofrece ar-
tculos deportivos. Usa el modelo de decisin de la CEA para tomar decisiones de inventarios. Ahora est consi-
derando algunas decisiones de inventarios para la lnea de productos de camisetas para ftbol de Los ngeles
Galaxy. Este es un producto muy popular. Los datos para 2011 son los siguientes:
Se requiere
Se requiere
Demanda anual esperada para las camisetas de Galaxy 10,000
Costo por ordenamiento por orden de compra $200
Costo por mantenimiento anual $7 por camiseta
Cada camiseta cuesta a FB $40 y se vende en $80. El costo por mantenimiento anual de $7 por camiseta incluye el
rendimiento sobre la inversin requerido de $4.80 (12% $40 de precio de compra) ms $2.20 de costos relevan-
tes de seguros, manejo de materiales y robos. El plazo de entrega de las compras es de siete das. FB est abierta
los 365 das del ao.
1. Calcule la CEA.
2. Determine el nmero de rdenes que se colocarn cada ao.
3. Calcule el punto de reorden.
20-17 Cantidad econmica a ordenar, efecto de los cambios de parmetros (continuacin del 20-16). Athletic
Textiles (AT) fabrica las camisetas Galaxy que Fan Base (FB) vende a los clientes. AT ha instalado recientemente
un programa de software que permite que sus clientes realicen una compra integrada en un solo sitio, empleando un
sitio Web con una tecnologa de vanguardia. El costo por ordenamiento de FB por orden de compra ser de $30 con
esta nueva tecnologa.
1. Calcule la CEA para las camisetas Galaxy usando el costo por ordenamiento revisado de $30 por orden de
compra. Suponga que todos los dems datos del ejercicio 20-16 son los mismos. Comente los resultados.
2. Suponga que AT propone dar asistencia a FB. AT permitir a los clientes de FB ordenar directamente del
sitio Web de AT. AT hara los embarques directamente a estos clientes. AT pagar a FB $10 por cada camiseta
Galaxy que compre cada uno de los clientes de FB. Comente de manera cualitativa la forma en que esta
oferta afectara la administracin de inventarios en FB. Qu factores debera considerar FB al decidir si debe
aceptar o no la propuesta de AT?
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20-18 Cantidad econmica a ordenar para un minorista. Denim World vende telas a una amplia gama de usua-
rios industriales y consumidores. Uno de los productos que ofrece son sus telas de mezclilla, que se usan en la
fabricacin de jeans y en bolsas para acarreos. El proveedor de las telas de mezclilla paga todos los fletes para
la recepcin de la mercanca. No es necesario hacer ninguna inspeccin para la mezclilla que se recibe porque
el proveedor tiene un registro de seguimiento en cuanto a entrega de mercanca de alta calidad. El funcionario de
compras de Denim World recopil la siguiente informacin:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Demanda anual para las telas de mezclilla 26,400 yardas
Costo por ordenamiento por orden de compra $165
Costo por mantenimiento por ao 20% de los costos de compra
Necesidades de inventarios de seguridad ninguna
Costo de la tela de mezclilla $9 por yarda
El plazo de entrega de las compras es de 2 semanas. Denim World est abierta 250 das al ao (50 semanas cinco
das por semana).
1. Calcule la cantidad econmica a ordenar para las telas de mezclilla.
2. Determine el nmero de rdenes que se colocarn cada ao.
3. Calcule el punto de reorden para la tela de mezclilla.
20-19 Cantidad econmica a ordenar para un productor. La compaa Lakeland produce podadoras de csped
y compra 18,000 unidades de una parte que incluye un sistema de rotor a un costo de $60 por unidad. Lakeland
requiere una tasa de rendimiento anual de 15% sobre la inversin. Adems, el costo por mantenimiento relevante
(para seguros, manejo de materiales, roturas, etctera) es de $6 por unidad por ao. Los costos relevantes por
ordenamiento por orden de compra son de $150.
1. Calcule la CEA de Lakeland para la parte que del rotor.
2. Calcule los costos relevantes anuales por ordenamiento de Lakeland para la CEA que se calcul en el punto 1.
3. Calcule los costos relevantes anuales por mantenimiento de Lakeland para la CEA que se calcul en el punto 1.
4. Suponga que la demanda es uniforme en todo el ao y que se conoce con certeza y que, por lo tanto, no
hay necesidad de inventarios de seguridad. El plazo de entrega de una orden de compra es de medio mes.
Calcule el punto de reorden de Lakeland para la parte que incluye el rotor.
20-20 Sensibilidad de la CEA ante los cambios en los costos relevantes por ordenamiento y por mantenimiento,
costo del error de prediccin. La demanda anual de la compaa Alpha para su nico producto, XT-590, es de
10,000 unidades. Alpha est analizando actualmente las combinaciones posibles del costo por mantenimiento
relevante por unidad anual, as como del costo por ordenamiento relevante por orden de compra, dependiendo de
la eleccin de la compaa en cuanto a sus proveedores y sus niveles promedio de inventario. El cuadro que sigue
presenta tres posibles combinaciones de costos por mantenimiento y ordenamiento.
Costo por mantenimiento relevante
por unidad al ao
Costo por ordenamiento relevante
por orden de compra
$10 $400
$20 $200
$40 $100
1. Para cada una de las alternativas de los costos relevantes por ordenamiento y por mantenimiento, determine
a) la CEA y b) los costos totales relevantes anuales.
2. De qu manera su respuesta al punto 1 brinda informacin acerca del efecto de los cambios en los cos-
tos relevantes por ordenamiento y mantenimiento sobre la CEA y de los costos totales relevantes anuales?
Explique brevemente su respuesta.
3. Suponga que el costo por mantenimiento relevante por unidad anual fuera de $20 y que el costo por ordena-
miento relevante por orden de compra fuera de $200. Suponga adems que Alpha calculara la CEA despus de
estimar incorrectamente que el costo por mantenimiento relevante por unidad anual es de $10 y que el costo
por ordenamiento relevante por orden de compra es de $400. Calcule los costos totales relevantes anuales
reales de la decisin de la CEA de Alpha. Compare este costo con los costos totales relevantes anuales en que
habra incurrido Alpha, si hubiera estimado en forma correcta el costo por mantenimiento relevante por unidad
anual de $20 y el costo por ordenamiento relevante por orden de compra de $200 que usted ya haba calculado
en el punto 1. Calcule y comente sobre el costo del error de prediccin.
20-21 Administracin de inventarios y tablero de control equilibrado. Devin Sports Cars (DSC) ha implementado un
tablero de control equilibrado para medir y apoyar su sistema de produccin justo a tiempo. En la categora del apren-
dizaje y el crecimiento, DSC mide el porcentaje de empleados que se capacitan en forma cruzada para realizar una
amplia gama de tareas de produccin. El proceso interno del negocio mide la rotacin de inventarios y las entregas
puntuales. La perspectiva del cliente se mide con una medida de la satisfaccin de este, en tanto que el desempeo
financiero se mide usando la utilidad en operacin. DSC estima que si puede aumentar el porcentaje de empleados con
una capacitacin cruzada en 5%, el incremento resultante en la productividad de la mano de obra reducir los costos
relacionados con los inventarios en $100,000 anuales y acortar los plazos de entrega en $10%. Se espera que la re-
duccin del 10% en los tiempos de entrega, a la vez, aumente la satisfaccin del cliente en 5%, y que cada incremento
de 1% en la satisfaccin del cliente aumente los ingresos en 2% debido a la existencia de precios ms altos.
1. Suponga que los ingresos presupuestados para el ao siguiente son de $5,000,000. Ignorando los costos de
la capacitacin, cul ser el aumento esperado en la utilidad en operacin del ao siguiente, si el nmero
de empleados con una capacitacin cruzada se incrementa en 5%?
2. Cul es la mxima cantidad que DSC estara dispuesta a pagar para aumentar el porcentaje de empleados
con una capacitacin cruzada, si tan solo est interesada en maximizar la utilidad en operacin del ao
siguiente?
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3. Qu otros factores aparte de las utilidades a corto plazo debera considerar DSC al evaluar los beneficios de
una capacitacin cruzada para los empleados?
20-22 Produccin JAT, beneficios relevantes, costos relevantes. La compaa Champion Hardware fabrica mani-
jas especializadas de metal para puertas en su planta de Lynchburg. Champion est considerando la implemen-
tacin de un sistema de produccin JAT. A continuacin se presentan los costos y los beneficios estimados de un
sistema de produccin JAT:
a) Los costos anuales adicionales de las operaciones mecnicas seran de $100,000.
b) El inventario promedio disminuira en 80% con respecto al nivel actual de $1,000,000.
c) Los costos de seguros, espacio, manejo de materiales y configuracin de las mquinas, los cuales son actual-
mente de $300,000 anuales, disminuiran en 25%.
d) El nfasis sobre la calidad inherente a la produccin JAT reducira los costos de reprocesamiento en 30%.
Champion incurre actualmente en $200,000 en costos anuales de reprocesamiento.
e) El mejoramiento de la calidad del producto con un sistema de produccin JAT permitira que Champion aumen-
tara el precio de su producto en $4 por unidad. Champion vende 40,000 unidades cada ao.
La tasa de rendimiento requerida de Champion sobre la inversin en inventarios es de 15% anual.
1. Calcule el beneficio o el costo neto para Champion, si adopta un sistema de produccin JAT en la planta de
Lynchburg.
2. Qu factores no financieros y cualitativos debera considerar Champion al tomar la decisin de adoptar
sistema de produccin JAT?
3. Suponga que Champion implementa un sistema de produccin JAT en su planta de Lynchburg. Mencione
ejemplos acerca de las medidas del desempeo que podra usar Champion para evaluar y controlar la pro-
duccin JAT. Cul sera el beneficio de que Champion implementara un sistema de planeacin de los recur-
sos empresariales (PRE)?
20-23 Costeo de flujo hacia atrs y produccin JAT. La corporacin Road Warrior ensambla computadoras ma-
nuales que tienen capacidades reducidas de las computadoras porttiles. Cada computadora manual requiere de
seis horas para el ensamblado. Road Warrior usa un sistema de produccin JAT y un sistema de costeo de flujo
hacia atrs con tres puntos de activacin:

La compra de materiales directos y el incurrimiento en los costos de conversin.

La culminacin las unidades aceptables de productos terminados.

La venta de productos terminados
No hay inventarios iniciales de materiales ni de productos terminados; tampoco hay inventarios iniciales o finales
de productos en proceso. Los siguientes datos corresponden al mes de agosto de 2011:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Materiales directos comprados $2,754,000 Costos de conversin generados $723,600
Materiales directos usados $2,733,600 Costos de conversin aplicados $750,400
Road Warrior registra los materiales directos comprados y los costos de conversin generados a los costos rea-
les. No tiene variaciones de materiales directos. Cuando se venden los productos terminados, el sistema de cos-
teo de flujo hacia atrs supera el costo estndar de los materiales directos ($102 por unidad) y el costo estndar
de conversin ($28 por unidad). Road Warrior produjo 26,800 unidades terminadas en agosto de 2011 y vendi
26,400 unidades. El costo de los materiales directos reales por unidad en agosto de 2011 fue de $102, y los costos
de conversin reales por unidad fueron de $27.
1. Prepare asientos de diario resumidos para agosto de 2011 (sin disponer de los costos de conversin subapli-
cados o sobreaplicados).
2. Traspase los asientos del punto 1 a cuentas T para las cuentas aplicables de control materiales y del inven-
tario de productos en proceso, control de productos terminados, control de costos de conversin, costos de
conversin aplicados y costo de los bienes vendidos.
3. Con un sistema ideal de produccin JAT, cmo diferiran las cantidades de sus asientos de diario de las
cantidades del punto 1?
20-24 Costeo de flujo hacia atrs, dos puntos de activacin, compra y venta de materiales (continuacin del 20-
23). Suponga los mismos hechos que en el ejercicio 20-23, excepto que Road Warrior usa ahora un sistema de
costeo de flujo hacia atrs con los siguientes puntos de activacin:

La compra de los materiales directos y el incurrimiento en los costos de conversin

La cuenta de control del inventario incluir los materiales directos comprados pero que todava no estn en pro-
duccin, los materiales en los productos en proceso y los materiales en productos terminados pero no vendidos.
No se inventara ningn costo de conversin. Cualesquiera costos de conversin subaplicados y sobreaplicados
se eliminan mensualmente contra el costo de los bienes vendidos.
1. Prepare asientos de diario resumidos para agosto, incluyendo la disposicin de los costos de conversin
subaplicados o sobreaplicados.
2. Traspase los asientos del punto 1 a cuentas T para control del inventario, control de costos de conversin,
costos de conversin aplicados y costo de los bienes vendidos.
20-25 Costeo de flujo hacia atrs, dos puntos de activacin, terminacin de la produccin y de las ventas (conti-
nuacin del 2023). Suponga los mismos hechos que en el ejercicio 20-23, excepto que ahora Road Warrior usa tan
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solo dos puntos de activacin. La culminacin de las unidades aceptables terminadas del producto y la venta de
productos terminados. Cualesquiera costos de conversin subaplicados o sobreaplicados se eliminan mensual-
mente contra el costo de los bienes vendidos.
subaplicados o sobreaplicados.
2. Traspase los asientos del inciso 1 a cuentas T para el control de productos terminados, control de costos de
conversin, costos de conversin aplicados y costo de los bienes vendidos.
Problemas
20-26 Efecto de diferentes cantidades de la orden sobre los costos por ordenamiento y sobre los costos por man-
tenimiento, CEA. Soothing Meadow, un minorista de blancos (ropa para cama y baos), vende 380,000 paquetes
de sbanas Mona Lisa cada ao. Soothing Meadow incurre en un costo por ordenamiento de $57 por orden de
compra colocada con Mona Lisa Enterprises y en un costo por mantenimiento anual de $12.00 por paquete. Liv
Carol, gerente de compras en Soothing Meadow, busca la ayuda de usted: Ella quiere entender la manera en que
los costos por ordenamiento y mantenimiento varan con la cantidad de la orden.
1. Complete el cuadro para Liv Carrol. Cul es la CEA? Comente sus resultados.
2. Mona Lisa est a punto de introducir un sistema por ordenamiento basado en la Web para sus clientes. Liv Carrol
estima que los costos por ordenamiento de Soothing Meadow se reducirn en $30 por orden de compra. Calcule
la nueva CEA y los nuevos costos relevantes anuales por ordenamiento y mantenimiento del inventario.
3. Liv Carrol estima que Soothing Meadow incurrir en un costo de $2,150 para capacitar a sus dos asistentes
de compras en el uso del nuevo sistema de Mona Lisa. Recuperar Soothing Meadow sus costos de capa-
citacin dentro del primer ao de adopcin?
20-27 CEA, incertidumbre, inventario de seguridad, punto de reorden. Chadwick Shoe Co, fabrica y vende un za-
pato para campismo de excelente calidad. Despus de la produccin, los zapatos se distribuyen a 20 almacenes
alrededor del pas. Cada almacn atiende aproximadamente a 100 tiendas en su regin. Chadwick usa el modelo
de la CEA para determinar el nmero de pares de zapatos que se debern ordenar para cada almacn a partir de
la fbrica. La demanda anual para el Almacn OR2 es de cerca de 120,000 pares de zapatos. El costo por ordena-
miento es de $250 por orden. El costo por mantenimiento anual de un par de zapatos es de $2.40 por par.
1. Use el modelo de la CEA para determinar el nmero ptimo de pares de zapatos por orden.
2. Suponga que cada mes consiste en aproximadamente cuatro semanas. Si se necesita una semana para
recibir una orden, en qu momento debera el almacn OR2 reordenar los zapatos?
3. Aunque la demanda semanal promedio de OR2 es de 2,500 pares de zapatos (120,000 12 meses 4 sema-
nas), la demanda de cada semana puede variar con la siguiente distribucin de probabilidad:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Si una tienda quiere zapatos y OR2 no tiene ningn zapato en el almacn, OR2 puede colocar una orden urgente
para el almacn con un costo adicional de $2 por par. Qu cantidad de inventario de seguridad debera mantener
el Almacn OR2? Cmo afectar esto el punto de reorden y la cantidad de reorden?
20-28 PNM, CEA y JAT. Global Tunes Corp. produce J-Pods, que son reproductores de msica que pueden descar-
gar miles de canciones. Global Tunes pronostica que la demanda de 2011 ser de 48,000 J-Pods. El costo de pro-
duccin variable de cada J-Pod es de $54. Debido al elevado costo de $10,000 por configuracin de las mquinas,
Global Tunes planea fabricar los J-Pods una vez al mes en lotes de 4,000 cada uno. El costo por mantenimiento de
una unidad en el inventario es de $17 por ao.
1. Usando un sistema PNM, cul es el costo anual de producir y mantener J-Pods en el inventario? (Suponga
que, en promedio, la mitad de las unidades que se producen en un mes estn en el inventario).
2. Un nuevo gerente de Global Tunes ha sugerido que la compaa use el modelo de la CEA para determinar el
tamao ptimo del lote a producir. (Para usar el modelo de la CEA, Global Tunes necesita tratar los costos de la
configuracin de las mquinas del mismo modo que tratara al costo por ordenamiento en un modelo tradicio-
nal de la CEA). Determine el tamao ptimo del lote y el nmero de lotes. Redondee el nmero de lotes al nmero
entero ms cercano. Cul sera el costo anual de producir y mantener J-Pods en el inventario, si usa el tamao
ptimo del lote? Compare este costo con el costo que se calcul en el punto 1. Comente con brevedad.
Demanda total para 1 semana 2,000 pares 2,250 pares 2,500 pares 2,750 pares 3,000 pares
Probabilidad (suma 1.00) 0.04 0.20 0.52 0.20 0.04
Demanda anual (paquetes)
Costo por orden de compra
Costo por mantenimiento por paquete por ao
Cantidad (paquetes) por orden de compra
Nmero de rdenes de compra por ao
Costos por ordenamiento relevantes anuales
Costos por mantenimiento relevantes anuales
Costos totales relevantes anuales por
ordenamiento y mantenimiento del inventario
380,000
$ 57
$ 12.00
760
1
380,000
$ 57
$ 12.00
1,000
2
Escenario
380,000
$ 57
$ 12.00
1,900
3
380,000
$ 57
$ 12.00
3,800
4
380,000
$ 57
$ 12.00
4,750
5
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3. Global Tunes tambin est considerando cambiar de un sistema de PNM a un sistema JAT. Esto dara como
resultado que se produzcan J-Pods en lotes con tamaos de 600 J-Pods y reducira la obsolescencia, mejorara
la calidad y se tendra un precio de venta ms alto. La frecuencia de la produccin del lotes obligar a Global
Tunes a reducir el tiempo de configuracin de las mquinas y dar como resultado una reduccin en los costos
de configuracin de las mquinas. El nuevo costo de configuracin de las mquinas ser de $500 por configu-
racin. Cul es el costo anual de producir y mantener J-Pods en el inventario con el sistema JAT?
4. Compare los modelos que se analizaron en las partes anteriores del problema. Cules son las ventajas y las
desventajas de cada uno de ellos?
20-29 Efecto de los criterios de evaluacin de la gerencia sobre el modelo de la CEA. Computers 4 U compra un
modelo de computadora a un costo al mayoreo de $200 por unidad y las revende a los clientes finales. La demanda
anual por el producto de la compaa es de 500,000 unidades. Los costos por ordenamiento son de $800 por orden
y los costos por mantenimiento son de $50 por computadora, incluyendo $20 en el costo de oportunidad por man-
tenimiento del inventario.
1. Calcule la cantidad ptima de la orden usando el modelo de la CEA.
2. Calcule a) el nmero de rdenes por ao, y b) el costo relevante total anual por ordenamiento y manteni-
miento del inventario.
3. Suponga que al evaluar al gerente, la compaa excluye el costo de oportunidad por mantenimiento del
inventario. Si el gerente tomara las decisiones de la CEA excluyendo el costo de oportunidad por manteni-
miento del inventario, el costo por mantenimiento relevante sera de $30 y no de $50. Cmo afectara esto el
monto de la CEA y el costo relevante anual real por ordenamiento y mantenimiento del inventario?
4. Cul es el efecto del costo sobre la compaa que se produce al excluir el costo de oportunidad por man-
tenimiento del inventario, cuando se toman de decisiones de la CEA? Por qu piensa usted que la compaa
excluye actualmente los costos de oportunidad por mantenimiento del inventario, cuando evala el desem-
peo del gerente? Qu podra hacer la compaa para motivar al gerente hacia una toma de decisiones ms
congruentes con la meta de reducir los costos totales del inventario?
20-30 Compras JAT, beneficios relevantes, costos relevantes. La corporacin Margro es un proveedor de empre-
sas automotrices que usa tornos automticos para la fabricacin de partes de precisin a partir de barras de acero.
El inventario de acero en bruto de Margro tiene un promedio de $600,000. John Oates, el presidente de Margro, y
Helen Gorman, la contralora de Margro, estn preocupados por los costos por mantenimiento del inventario. El pro-
veedor del acero est dispuesto a suministrar el acero en lotes ms pequeos sin ningn cargo adicional. Goreman
identifica los siguientes efectos de la adopcin de un programa de inventarios JAT para prcticamente eliminar su
inventario de acero.

Si no se programa ningn tiempo extra, las ventas perdidas debido a faltantes en el inventario aumentaran
en 35,000 unidades anuales. Sin embargo, al incurrir en primas por tiempo extra de $40,000 por ao, el incre-
mento en las ventas perdidas se podra reducir a 20,000 unidades por ao. Esta sera la cantidad mxima de
tiempo extra viable para Margro.

Actualmente se usan dos almacenes para el almacenaje de las barras de acero aunque ya no seran nece-
sarios. Margro renta un almacn a otra compaa mediante un contrato de arrendamiento, susceptible de
cancelarse, a un costo anual de $60,000. El otro almacn es propiedad de Margro y tiene 12,000 pies cuadra-
dos. Las tres cuartas partes del espacio del almacn posedo por Margro se podran rentar en $1.50 por pie
cuadrado al ao. Los costos de los seguros y de los impuestos prediales hacen un total de $14,000 anuales y
se eliminaran.
La tasa de rendimiento sobre la inversin requerida de Margro es de 20% anual. El estado de resultados presu-
puestado de Margro para el ao que termin el 31 de diciembre de 2011 (en miles) es como sigue:
Se requiere
Se requiere
Ingresos (900,000 unidades) $10,800
Costos variables $4,050
Costos jos
Total de costos de los bienes vendidos
Utilidad bruta 5,300
Costos de marketing y distribucin
Costos variables $ 900
Costos jos
Costos totales de marketing y distribucin
1,500
1,450
5,500
2,400
2,900
1. Calcule los ahorros (perdidas) estimados en dlares para la corporacin Margro que se produciran en 2011
como resultado de la adopcin de un sistema de compras JAT.
2. Identifique y explique otros factores que debera considerar Margro, antes de decidir si debera adoptar un
sistema de compras JAT.
20-31 Efectos de la cadena de suministro sobre el costo relevante total del inventario. Cow Spot Computer Co.
subcontrata la produccin de tarjetas madre para sus computadoras. Actualmente est decidiendo cul de dos pro-
veedores deber utilizar: Maji o Induk. Debido a las diferencias en las tasas de fallas del producto entre las dos
compaas, debern inspeccionarse el 5% de las tarjetas madre que se compran a Maji y el 25% de las tarjetas
madre que se compran a Induk. Los siguientes datos se refieren a los costos asociados con Maji y con Induk.
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1. Cul es el costo relevante de hacer compras a Maji y a Induk?
2. Qu factores aparte del costo debera considerar Cow Spot?
20-32 Costeo de flujo hacia atrs y produccin JAT. La corporacin Rippel fabrica medidores elctricos. En el
mes de agosto, no haba inventarios iniciales de materiales directos ni tampoco haba inventarios inicial o final de
productos de proceso. Rippel usa un sistema de produccin JAT y un costeo de flujo hacia atrs, con tres puntos
de activacin para hacer asientos en el sistema contable:

La compra de materiales directos y el incurrimiento en los costos de conversin

La culminacin de las unidades aceptables terminadas de productos

El costo estndar por medidor para Rippel en el mes de agosto son materiales directos, $26, y costos de conver-
sin, $19. Rippel no tiene variaciones en materiales directos. Los siguientes datos se aplican a la manufactura del
mes de agosto:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Se requiere
1. Prepare asientos de diario resumidos para agosto (sin disponer de los costos de conversin subaplicados o
sobreaplicados). Suponga que no hay variaciones en los materiales directos.
2. Traspase los asientos del punto 1 a cuentas-T para las cuentas de control del inventario de materiales y de
productos en proceso, control de productos terminados, control de costos de conversin, costos de conver-
sin aplicados y costo de los bienes vendidos.
20-33 Costeo de flujo hacia atrs, dos puntos de activacin, compra y venta de materiales (continuacin del 20-
32). Suponga que el segundo punto de activacin para la corporacin Rippel es la venta en vez de la culmina-
cin de los productos terminados. Adems, la cuenta de inventarios est nicamente confinada a los materiales
directos, indistintamente de que estos materiales estn en el almacn, en productos en proceso o en productos
terminados. No se inventara ningn costo de conversin. Se aplican a las unidades vendidas a los costos estn-
dar. Cualesquiera costos de conversin subaplicados o sobreaplicados se eliminan mensualmente contra el costo
de los bienes vendidos.
subaplicados o sobreaplicados. Suponga que no hay variaciones en los materiales directos.
2. Traspase los asientos del punto 1 a cuentas-T para las cuentas de control del inventario, control de costos
de conversin, costos de conversin aplicados y costo de los bienes vendidos.
20-34 Costeo de flujo hacia atrs, dos puntos de activacin, terminacin de la produccin y venta (continuacin
del 20-32). Suponga los mismos hechos que en el problema 20-32, excepto que ahora existen tan solo dos puntos
de activacin: la culminacin de las unidades aceptables terminadas y la venta de los productos terminados.
subaplicados o sobreaplicados. Suponga que no hay variaciones de materiales directos.
2. Traspase los asientos del punto 1 a cuentas-T para las cuentas de control de productos terminados, control
de costos de conversin, costos de conversin aplicados y costo de los bienes vendidos.
20-35 Contabilidad eficiente. Flexible Security Devices (FSD) introdujo un proceso de produccin JAT y considera la
adopcin de los principios de la contabilidad eficiente para dar apoyo a su nueva filosofa de produccin. La compa-
a tiene dos lneas de productos: dispositivos mecnicos y dispositivos electrnicos. En cada lnea se elaboran dos
productos individuales. Los costos indirectos de manufactura de las lneas de productos se atribuyen directamente
a las lneas de productos y, posteriormente, se aplican a los dos productos individuales en cada lnea. El sistema
tradicional de contabilidad de costos de la compaa aplica todos los costos de las instalaciones a nivel de la planta
y algunos costos indirectos corporativos a los productos individuales. El reporte contable ms reciente usando los
mtodos tradicionales de la contabilidad de costos incluy la siguiente informacin (en miles de dlares).
Maji Induk
Nmero de rdenes por ao 50 50
Tarjetas madre anualmente solicitadas 10,000 10,000
Precio por tarjetas madre $93 $90
Costo por ordenamiento por orden $10 $8
Costo de inspeccin por unidad $5 $5
Nivel promedio del inventario 100 unidades 100 unidades
Nmero esperado de faltantes en el inventario 100 300
Costos de faltantes en el inventario (costo de rdenes urgentes)
por desabastecimiento
$5 $8
Unidades devueltas por los clientes para el reemplazo
de tarjetas madre
50 500
Costo de reemplazar cada tarjeta madre $25 $25
Tasa anual de rendimiento sobre la inversin requerida 10% 10%
Otros costos por mantenimiento por unidad anuales $2.50 $2.50
Materiales directos comprados $546,000 Nmero de unidades terminadas manufacturadas 20,000
Costos de conversin generados $399,000 Nmero de unidades terminadas vendidas 19,000
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FSD ha determinado que cada una de las dos lneas de productos representa un flujo de valor distinto. Tambin
ha determinado que de los $200,000 ($50,000 $40,000 $80,000 $30,000) de los costos de las instalaciones a
nivel de la planta, el producto A ocupa el 22% del rea en pies cuadrados de la planta, el producto B ocupa el 18%,
el producto C ocupa el 36% y el producto D ocupa el 14%. El 10% restante del rea en pies cuadrados no se est
usando. Finalmente, FSD ha decidido que los materiales directos deberan reconocerse como gastos en el periodo
en que se compran, en vez de reconocerse cuando se usa el material. De acuerdo con registro de compras, los
costos de las compras de materiales directos durante el periodo fueron como sigue:
Dispositivos mecnicos Dispositivos electrnicos
Producto A Producto B Producto C Producto D
Materiales directos (compras) $210 $120 $250 $90
Dispositivos mecnicos Dispositivos electrnicos
Producto A Producto B Producto C Producto D
Ventas $700 $500 $900 $450
Materiales directos (con base en la cantidad usada) 200 100 250 75
Mano de obra directa 150 75 200 60
Costos indirectos de manufactura (arrendamiento
de equipos, supervisin, control de la produccin)
90 120 200 95
Costos de instalaciones aplicados al nivel de la planta 50 40 80 30
Costos de diseo y marketing 95 50 105 42
Costos indirectos corporativos aplicados
15
$100
10
$105
20
$ 45
8
$140
1. Cules son los objetos de costos en el sistema de contabilidad eficiente de FSD?
2. Calcule la utilidad en operacin para los objetos de costos que se identificaron en el punto 1 usando los
principios de la contabilidad eficiente. Por qu difiere la utilidad en operacin de la utilidad en operacin
que se calcul usando los mtodos tradicionales de la contabilidad de costos? Comente sus resultados.
20-36 Produccin JAT, beneficios relevantes, costos relevantes, tica. La corporacin Larson Container evala la
implementacin de un sistema de produccin JAT. El nuevo sistema reducira los niveles de inventarios promedio
actuales de $2 millones en 75%, pero originara una dependencia mucho mayor sobre los proveedores fundamen-
tales de la compaa, en cuanto a entregas puntuales y a insumos de alta calidad. El gerente de operaciones de la
compaa, Jim Ingram, se ha opuesto a la idea de un nuevo sistema JAT. A l le preocupa que el nuevo sistema sea
demasiado costoso de administrar; que d como resultado demasiados faltantes en el inventario; y que conduzca
al despido de sus empleados, varios de los cuales estn actualmente administrando el inventario. Asimismo, con-
sidera que estos despidos afectarn el estado de nimo de todo su departamento de produccin. El contralor de la
planta, Sue Winston, est a favor del nuevo sistema, debido a los probables ahorros en costos. Jim quiere que Sue
vuelva a trabajar los nmeros porque le preocupa que la alta gerencia confiera ms peso a los factores financie-
ros y que no proporcione una consideracin debida a los factores no financieros como el estado de nimo de los
empleados. Adems de la reduccin de inventarios que se describi, Sue ha recopilado la siguiente informacin
para el ao prximo en relacin con el sistema JAT:

Los costos anuales de seguros y almacenamiento para el inventario se reduciran en 60%, con respecto al
nivel presupuestado actual de $350,000.

Los gastos de la nmina para el personal actual de administracin del inventario se reduciran en 15% con
respecto al total presupuestado de $600,000.

Los costos anuales adicionales por la implementacin y la administracin del sistema JAT, incluyendo los
costos del personal, seran de $220,000.

Se ha estimado que el nmero adicional de faltantes en el inventario con el nuevo sistema JAT sera de 5% del
nmero total de embarques anuales. Se han presupuestado 10,000 embarques para el siguiente ao. Cada
desabastecimiento en el inventario dara como resultado un costo adicional promedio de $250.

La tasa de rendimientos requerida de Larson sobre las inversiones en inventarios es de 10% por ao.
1. Desde una perspectiva financiera, Larson debera adoptar el nuevo sistema JAT?
2. Sue Winston tendra que revisar los nmeros?
3. Cmo debera ella manejar las preocupaciones de Jim Ingram?
Se requiere
Se requiere
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Los contadores de la empresa juegan un rol importante
cuando se tienen que tomar decisiones sobre los gastos
fuertes o las inversiones mayores que una compaa
debera realizar.
Los contadores, junto con los altos ejecutivos, tienen que determi-
nar cmo y cundo se aplican mejor los recursos financieros de una
empresa entre las oportunidades alternativas, con la finalidad de crear
un valor futuro para la compaa. Ya que es difcil saber qu es lo que
implica el futuro y lo que los proyectos costarn en ltima instancia,
esto puede ser una tarea desafiante, una tarea a la cual compaas
como Target deben enfrentarse constantemente. Para hacer frente a
este desafo, Target ha desarrollado un grupo especial para la toma de
decisiones de presupuestos de capital relacionadas con los proyectos.
Ese captulo explica los diferentes mtodos que usan los gerentes para
obtener los mejores resultados para la cartera de inversiones de la
empresa, en trminos de los proyectos que emprenden.
El presupuesto de capital de Target da
en el blanco
1
En 2010 Target Corporation, uno de los minoristas ms grandes de
Estados Unidos, gastar ms de $2 mil millones de dlares para la
apertura de nuevas tiendas, para la remodelacin y expansin de las
tiendas actuales, y para la inversin en tecnologas de la informacin y
en infraestructuras de distribucin.
Con una intensa competencia proveniente de Wal-Mart, la cual se
concentra en precios bajos, la estrategia de Target consiste en ver la
experiencia de compras como un todo. Con el eslogan, Anhele ms,
pague menos, la compaa se ha enfocado en la creacin de una
experiencia de compras que sea atractiva para el perfil de sus clientes
fundamentales: una mujer con educacin universitaria y con hijos en
casa, quien es ms solvente que el cliente tpico de Wal-Mart. Esta
experiencia de compras se crea enfatizando una decoracin de la
tienda que d justo el ambiente de compras correcto.
Como resultado, las inversiones en la experiencia de compras son
fundamentales en Target. Para administrar sus complejas inversio-
nes de capital, Target tiene un comit de gastos de capital (CGC), que
est formado por un equipo de altos ejecutivos que revisa y, en su
caso, aprueba las peticiones de proyectos de capital que superan los
$100,000. Las propuestas de proyectos que son revisadas por el co-
mit varan ampliamente e incluyen cuestiones como la remodelacin,
la reubicacin, la reconstruccin y el cierre de una tienda existente
para construir una nueva tienda.
El CGC de Target considera varios factores al determinar si debe
aceptar o rechazar un proyecto. Un objetivo de gran alcance consisen
21
1. Entender las cinco fases del
presupuesto de capital para un
proyecto.
2. Usar y evaluar los dos principales
mtodos del flujo de efectivo des-
contado (FED): el mtodo del valor
presente neto (VPN) y el mtodo de
la tasa interna de rendimiento (TIR).
3. Usar y evaluar el mtodo del periodo
de recuperacin y el mtodo del
periodo de recuperacin descon-
tado.
4. Usar y evaluar el mtodo de la tasa
contable del rendimiento devenga-
do (TCRD).
5. Identificar los flujos relevantes de
entrada de efectivo y los flujos
relevantes de salida de efectivo en
las decisiones del presupuesto de
capital.
6. Entender los puntos en conflicto
en la implementacin de las deci-
siones del presupuesto de capital
y evaluar el desempeo gerencial.
7. Identificar las consideraciones
estratgicas en las decisiones del
presupuesto de capital.

Presupuesto de capital y anlisis de costos
738
1 Fuentes: David Ding y Saul Yeaton, 2008. Target Corporation. University of Virginia Darden School of Bu-
siness nm. UV1057, Charlottesville, VA: Darden Business Publishing; Target Corporation. 2010. Informe
anual de 2009 . Minneapolis, MN: Target Corporation.
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Fases del presupuesto de capital
El presupuesto de capital es el proceso de tomar decisiones de planeacin a largo plazo para las
inversiones en proyectos. En gran parte de la contabilidad, el ingreso se calcula periodo por periodo.
Sin embargo, al elegir inversiones, los gerentes hacen una seleccin entre un grupo de proyectos
mltiples, y cada uno de ellos puede abarcar varios periodos. La ilustracin 21-1 muestra esas dos
dimensiones diferentes, aunque entrecruzadas, del anlisis de costos: 1. horizontal de un lado a otro,
como la dimensin del proyecto, y 2. vertical ascendente, como la dimensin del periodo conta-
ble. Cada proyecto se representa como un rectngulo horizontal que inicia y termina en diferentes
momentos y que se extiende a lo largo de periodos mayores a un ao. El rectngulo vertical para el
periodo contable de 2002, por ejemplo, representa las dimensiones de la determinacin del ingreso,
y la planeacin y el control anuales de rutina, la cual atraviesa todos los proyectos que se estn
realizando ese ao.
El presupuesto del capital analiza cada proyecto considerando la duracin de los flujos de efec-
tivo, desde la inversin inicial hasta su terminacin, y es similar a la elaboracin de presupuestos y
al costeo del ciclo de vida (captulo 12, pp. 451-453). Por ejemplo, cuando Honda evala una nueva
lnea de automviles, empieza con la estimacin de todos los ingresos potenciales provenientes de la
nueva lnea, considerando a la vez cualesquiera costos que se generarn a lo largo de su ciclo de
vida, el cual puede ser tan largo como de diez aos. Tan solo despus de examinar los costos y los
beneficios potenciales en todas las funciones empresariales dentro de la cadena de valor, desde la
investigacin y el desarrollo hasta el servicio al cliente, a lo largo de toda la vida del proyecto del
nuevo automvil, Honda decide si el nuevo modelo es una inversin adecuada.
La elaboracin de presupuestos de capital es a la vez una herramienta de toma de decisiones y
de control. Del mismo modo que el proceso de toma de decisiones de cinco pasos que hemos enfa-
tizado a lo largo de este libro, existen cinco fases para el proceso de la elaboracin del presupuesto
de capital:
Fase 1: Identificar proyectos Identificar inversiones potenciales de capital que estn de acuerdo con la
estrategia de la organizacin. Por ejemplo, cuando el grupo de Microsoft Office busc una estrategia
de diferenciacin del producto, list una serie de posibles actualizaciones y cambios con respecto a su
producto actual. De manera alternativa, se podra promover una estrategia de liderazgo en costos me-
diante proyectos que mejorarn la productividad y la eficiencia. En el caso de un fabricante de equipos
de cmputo como Dell, esto incluye la subcontratacin de ciertos componentes con instalaciones de
manufactura localizadas en el extranjero, cuyos costos son ms bajos. La identificacin de cules
sern los tipos de proyectos de capital donde se deber invertir es principalmente la responsabilidad
de la alta gerencia de lnea.
Objetivo de
aprendizaje
1
Entender las cinco
fases del presupues-
to de capital para un
proyecto
... identificar los
proyectos; obtener
informacin; hacer
predicciones; tomar de-
cisiones; e implementar
la decisin, evaluar el
desempeo y aprender
en satisfacer las metas corporativas de agregar cierto nmero de tiendas cada
ao (para 2010, 13 tiendas) manteniendo a la vez una imagen de marca po-
sitiva. Los proyectos tambin necesitan satisfacer diversos objetivos finan-
cieros, empezando con la obtencin de un rendimiento conveniente como
lo miden la mtrica del flujo de efectivo descontado, el valor presente
neto (VPN) y la tasa interna de rendimiento (TIR). Otras consideraciones
financieras incluyen los efectos de las utilidades y de las ganancias por
accin proyectadas, el tamao total de la inversin y la influencia sobre
las ventas resultante de otras tiendas cercanas a Target, as como la
sensibilidad del valor presente neto y de la tasa interna de rendimien-
to a las variaciones en ventas, como la reciente recesin econmica
global.
Los gerentes de compaas como Target, Honda, Sony y Gap
se enfrentan a decisiones desafiantes acerca de las inversiones. En
este captulo presentaremos varios mtodos del presupuesto de
capital que se utilizan para evaluar proyectos de inversin a largo
plazo. Tales mtodos ayudan a los gerentes a elegir los proyectos
que contribuirn con los mejores intereses de sus organizaciones.
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740 CAPTULO 21 PRESUPUESTO DE CAPITAL Y ANLISIS DE COSTOS
Fase 2: Obtener informacin Recopilar informacin proveniente de todas las partes de la cadena
de valor para evaluar proyectos alternativos. Regresando al ejemplo del nuevo automvil de Honda,
en esta fase, se recurre al marketing para obtener cifras potenciales de ingresos, se hacen preguntas a
los gerentes de la planta en relacin con los tiempos del ensamblado, y se consulta a los proveedores
acerca de los precios y la disponibilidad de los componentes fundamentales. Algunos proyectos se
pueden incluso rechazar en esta fase. Por ejemplo, suponga que Honda se entera de que el automvil
simplemente no se puede fabricar usando las plantas actuales. Podra entonces optar por cancelar
la totalidad del proyecto.
Fase 3: Realizar predicciones Pronosticar todos los flujos de efectivo potenciales atribuibles a los
proyectos alternativos. Los proyectos de inversin de capital generalmente implican desembolsos ini-
ciales muy cuantiosos, los cuales se recuperan a lo largo del tiempo mediante los flujos de entrada de
efectivo y de los valores de disposicin que surgen en la terminacin del proyecto. Como resultado
de esto, requieren que la empresa haga pronsticos de flujos de efectivo varios aos hacia el futuro.
bmw, por ejemplo, estima los flujos de efectivo anuales y establece sus presupuestos de inversiones
de manera acorde usando un horizonte de planeacin de 12 aos. Debido a la mayor incertidumbre
asociada con tales predicciones, las empresas analizan por lo general una amplia gama de escenarios
alternativos. En el caso de bmw, se solicita al grupo de comercializacin que estime un conjunto de
posibles cifras de ventas dentro del intervalo de confianza de 90%.
Fase 4: Tomar decisiones mediante la eleccin entre alternativas Determinar qu inversin produce
el mayor beneficio y el menor costo para la organizacin. Usando la informacin cuantitativa que
obtuvo en la fase 3, la empresa utiliza alguno de varios mtodos del presupuesto de capital para
determinar qu proyectos satisfacen mejor las metas organizacionales. Aunque los clculos del presu-
puesto de capital se limitan por lo comn a informacin financiera, los gerentes usan su buen juicio e
intuicin para tomar en cuenta tambin la informacin cualitativa y las consideraciones estratgicas.
Por ejemplo, incluso si una nueva lnea de automviles propuesta satisface sus metas financieras con
una base individual, Honda podra decidir no dar mayor seguimiento, si considera que el nuevo
modelo disminuir la calidad de Honda que perciben los consumidores y que ello afectar al valor
de la marca de la empresa.
Fase 5: Implementar la decisin, evaluar el desempeo y aprender Dadas las complejidades de las
decisiones de inversin de capital y los largos horizontes de tiempo que abarcan, esta fase se puede
dividir en dos fases:

Obtener financiamiento y realizar las inversiones seleccionadas en la fase 4. Las fuentes de fi-
nanciamiento incluyen los flujos de efectivo internamente generados, as como los instrumentos
de capital contable y los valores de endeudamiento vendidos en los mercados financieros. La
realizacin de inversiones de capital es con frecuencia una tarea ardua, la cual incluye la com-
pra de muchos bienes y servicios diferentes. Si Honda opta por fabricar el nuevo automvil,
deber comprar acero, aluminio, pintura, etctera. Si algunos de los suministros planeados no
estn disponibles, los gerentes deben reconsiderar el proyecto y determinar la viabilidad econ-
mica de sustituir los materiales faltantes con insumos alternativos.

Rastrear los flujos de efectivo realizados, hacer comparaciones contra las cifras estimadas y
revisar los planes cuando ello sea necesario. A medida que los flujos de entrada y de salida de
efectivo se empiezan acumular, los gerentes pueden verificar si las predicciones que se realiza-
ron en la fase 3 concuerdan con los flujos reales de efectivo del proyecto. Cuando el grupo de
bmw lanz inicialmente el nuevo Mini, sus ventas fueron significativamente mayores que las
estimaciones originales de la demanda. bmw respondi con la manufactura de ms autom-
viles para satisfacer la mayor demanda. Asimismo, tom la decisin de expandir la lnea del
Mini para incluir modelos convertibles y el modelo ms grande denominado Clubman.
El proyecto y las
dimensiones de tiempo
del presupuesto de
capital
Ilustracin 21-1
2010 2011 2012 2013
Periodo contable
2014 2015
Proyecto M
Proyecto N
Proyecto O
Proyecto P
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FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO 741
Para ilustrar la elaboracin de presupuestos de capital, considere la raqueta de tenis Top-Spin, que
fue uno de los primeros fabricantes importantes de raquetas de tenis que introdujo el grafito en su
raqueta. Esto permiti a Top-Spin producir algunas de las raquetas ms ligeras y ms resistentes
en el mercado. Sin embargo, las nuevas raquetas mezcladas con fibra de carbono son incluso ms
ligeras y ms resistentes que sus contrapartes de grafito. Top-Spin ha sido siempre un innovador en
la industria de raquetas para tenis, y quiere seguir sindolo. Por consiguiente, en la fase 1, identifica
el proyecto de raquetas con fibra de carbono. En la fase de recoleccin de informacin (fase 2), la
compaa se entera de que podra empezar a usar la fibra de carbono en su raqueta en una fecha tan
temprana como 2011, si reemplaza una de sus mquinas de formacin de grafito con una mquina
del tejido de fibra de carbono. Despus de recabar datos adicionales, Top-Spin empieza a pronosti-
car los flujos futuros de efectivo si invierte en la nueva mquina (fase 3). Top-Spin estima que puede
comprar una mquina de tejido de fibra de carbono con una vida til de cinco aos, efectuando una
inversin inicial neta despus de impuestos de $379,100, la cual se calcula de la siguiente manera:
Costo de la nueva mquina $390,000
Inversin en capital de trabajo 9,000
Flujo de efectivo por la disposicin de la mquina actual (despus de impuestos) (19,900)
Inversin inicial neta para la nueva mquina $379,100
El capital de trabajo se refiere a la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos circulantes.
Los nuevos proyectos con frecuencia necesitan inversiones adicionales en activos circulantes, como
inventarios y cuentas por cobrar. En el caso de Top-Spin, la compra de la nueva mquina va acom-
paada de un desembolso de $9,000 para los suministros y el inventario de refacciones. Al final
del proyecto, se liquidan los $9,000 en suministros y en el inventario de refacciones, y eso da como
resultado un flujo de entrada de efectivo. Sin embargo, se considera que la mquina en s misma no
tiene un valor terminal de disposicin luego de cinco aos.
Los gerentes estiman que al introducir raquetas mezcladas con fibra de carbono, los flujos de
entrada de efectivo en operacin (ingresos en efectivo menos costos operativos en efectivo) aumen-
tarn en $100,000 (despus de impuestos) en los cuatro primeros aos y en $91,000 en el ao 5.
Para simplificar el anlisis, suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final de cada ao.
Observe que el flujo de efectivo al final del quinto ao tambin aumenta en $100,000, $91,000 en
los flujos de entrada de efectivo en operacin y $9,000 en capital de trabajo. La gerencia calcula a
continuacin los costos y los beneficios del proyecto propuesto (fase 4). Este captulo expone cuatro
mtodos de la realizacin de presupuestos de capital para analizar la informacin financiera:
1. Valor presente neto (vpn)
2. Tasa internas de rendimiento (tir)
3. Periodo de recuperacin
4. Tasa contable de rendimiento devengado (tcrd)
Tanto el mtodo del valor presente neto (vpn) como el mtodo de la tasa interna de rendimiento
(tir) usan flujos de efectivo descontados, los cuales expondremos en la siguiente seccin.
Flujo de efectivo descontado
Los mtodos del flujo de efectivo descontado (fed) miden todos los flujos futuros esperados de entrada
y de salida de efectivo de un proyecto, descontados al momento presente en el tiempo. La caracters-
tica distintiva de los mtodos del fed es el valor del dinero a travs del tiempo, lo cual significa que
un dlar (o cualquier otra unidad monetaria) que se reciba el da de hoy vale ms que un dlar que se
reciba en cualquier momento futuro. La razn es que $1 que se reciba el da de hoy se puede invertir a,
por ejemplo, 10% por ao de modo que crezca a $1.10 al final de un ao. El valor del dinero a travs
del tiempo es el costo de oportunidad (el rendimiento de $0.10 que se abandona cada ao) que resulta
de no tener el dinero en la actualidad. En este ejemplo, $1 que se reciba un ao despus contado a par-
tir de hoy vale $1 1.10 $0.9091 el da de hoy. De manera similar, $100 que se reciban despus de
un ao quedarn ponderados por 0.9091 para generar un flujo de efectivo descontado de $90.91, que
es el valor de esos $100 el ao siguiente. De esa manera, los mtodos de flujo de efectivo descontado
ponderan explcitamente los flujos de efectivo en funcin del valor del dinero a travs del tiempo.
Observe que el fed se concentra en forma exclusiva en los flujos de entrada y de salida de efectivo, en
vez de concentrarse en la utilidad en operacin, como lo determina la contabilidad por devengado.
Las tablas de tasas de inters y las frmulas que se emplean en el anlisis de fed se presentan
en el apndice A, pginas 839-845. Si el lector no est familiarizado con el inters compuesto, no
Objetivo de
aprendizaje
2
Usar y evaluar los dos
principales mtodos del
flujo de efectivo des-
contado (FED): el mto-
do del valor presente
neto (VPN) y el mtodo
de la tasa interna de
rendimiento (TIR)
... para considerar
explcitamente todos
los flujos de efectivo de
un proyecto y el valor
del dinero a travs del
tiempo
Punto de
decisin
Cules son las
cinco fases del
presupuesto de
capital?
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deber continuar sino hasta que haya estudiado el apndice A, ya que las tablas de dicho apndice
se usarn con frecuencia en este captulo.
Los dos mtodos del fed que describimos son el mtodo del valor presente neto (vpn) y el
mtodo de la tasa interna de rendimiento (tir). Ambos mtodos del fed usan lo que se llama tasa
de rendimiento requerida (TRR), la cual es la tasa de rendimiento anual aceptable mnima sobre una
inversin. La trr se establece en forma interna, generalmente es una tarea de la alta gerencia y suele
reflejar el rendimiento que una organizacin esperara recibir de cualquier otro modo por una inver-
sin con un riesgo comparable. La trr tambin se denomina tasa de descuento, costo de capital o
costo de oportunidad del capital. Suponga que el director financiero de Top-Spin ha establecido la
tasa de rendimiento requerida para las inversiones de la empresa al 8% anual.
Mtodo del valor presente neto
El mtodo del valor presente neto (VPN) calcula la ganancia o la prdida monetaria esperada de
un proyecto, descontando todos los flujos de entrada y de salida de efectivo esperados a futuro, al
momento presente en el tiempo, usando la tasa de rendimiento requerida. Para usar el mtodo del
vpn, se deben aplicar los tres pasos siguientes:
Paso 1: Preparar un esquema de los flujos relevantes de entrada y de salida de efectivo. El lado derecho
de la ilustracin 21-2 muestra flechas que representan los flujos de efectivo provenientes de la nueva
mquina de fibra de carbono. El esquema ayuda a quien toma decisiones, ya que le permite visualizar y
organizar los datos de una manera sistemtica. Observe que los parntesis denotan los flujos relevantes
de salida de efectivo, en todas las ilustraciones que se presentan en el captulo 21. La ilustracin 21-2
incluye el flujo de salida proveniente de la adquisicin de la nueva mquina al principio del ao 1
(tambin denominado como final del ao 0), y los flujos de entrada durante los siguientes cinco aos.
El mtodo del vpn especifica los flujos de efectivo indistintamente de la fuente de dichos flujos, ya
sea que provengan de las operaciones, la compra o la venta de equipos, o de fondos invertidos para
la inversin o recuperacin del capital de trabajo. Sin embargo, los conceptos de la contabilidad por
devengado, como las ventas a crdito o los gastos que no representan salidas de efectivo, no se incluyen
aqu puesto que el foco de atencin es sobre los flujos de entrada y de salida de efectivo.
1
2
3
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26
I H G F E D C B A
379,100 $
Vida til
Tasa de rendimiento
requerida
Esquema de los flujos relevantes de efectivo al final de cada ao
1 2 3 4 5
Inversin inicial neta 1.000 $
92,600 0 0 0 , 0 0 1 6 2 9 . 0 $
0 0 0 , 0 0 1 $
85,700 0 0 0 , 0 0 1 7 5 8 . 0 $
Flujo de entrada de efectivo anual 0 0 0 , 0 0 1 4 9 7 . 0 $
73,500 0 0 0 , 0 0 1 5 3 7 . 0 $
68,100 0 0 0 , 0 0 1 1 8 6 . 0 $
VPN si se compra la nueva mquina 20,200 $
$
Enfoque 2: Usar una tabla de
anualidades
b
Inversin inicial neta 1.000
100,000 $ $ $ $
Flujo de entrada de efectivo anual 399,300 3.993
VPN si se compra la nueva mquina 20,200 $
b
Valor presente de la anualidad de la tabla 4, apndice A. El valor de la anualidad de 3.993 es la suma de las tasas de descuento individuales 0.926 + 0.857 +
0.794 + 0.735 + 0.681.
Enfoque 1: Descontar en forma separada el flujo de efectivo de cada ao
a
a
Valores presentes de la tabla 2, apndice A al final del libro. Por ejemplo, 0.857 = 1 + (1.08)
2
.
Nota: Los parntesis denotan los flujos de salida de efectivo relevantes en todas las ilustraciones del captulo 21 (disponible en el sitio Web de este libro).
$(379,100)
(379,100)
(379,100)
$(379,100)
100,000 100,000 100,000
8%
5 aos
Inversin inicial neta
$100,000
Flujo de entrada anual
de efectivo
79,400
Valor presente
del flujo de
efectivo
Valor presente
de $1 descontado al 8% 0
Ilustracin 21-2 Mtodo del valor presente neto: mquina de fibra de carbono para Top-Spin
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Paso 2: Descontar los flujos de efectivo usando la tabla correcta de inters compuesto del apndice
A, y sumar tales flujos. En el ejemplo de Top-Spin, descontamos el flujo de efectivo de cada ao
en forma separada usando la tabla 2; o bien, calculamos el valor presente de una anualidad, una
serie de flujos de efectivo iguales a intervalos de tiempo iguales, usando la tabla 4. (Ambas tablas se
encuentran en el apndice A). Si usamos la tabla 2, encontramos los factores de descuento para los
periodos 1 a 5 bajo la columna del 8%. El enfoque 1 de la ilustracin 21-2 emplea los cinco factores
de descuento. Para obtener el monto del valor presente, multiplique cada factor de descuento por el
monto correspondiente representado por la flecha del lado derecho de la ilustracin 21-2 ($379,100
1.000; $100,000 0.926; y as sucesivamente hasta $100,000 0.681). Como la inversin en la
nueva mquina produce una anualidad, tambin podemos usar la tabla 4. Con el enfoque 2, encon-
tramos que el factor de la anualidad para cinco periodos bajo la columna del 8% es de 3.993, lo
cual es la suma de los cinco factores de descuento que se utilizaron en el enfoque 1. Multiplicamos el
flujo de entrada de efectivo anual uniforme por este factor para obtener el valor presente de los flujos
de entrada ($399,300 $100,000 3.993). La resta de la inversin inicial revela entonces el vpn del
proyecto como $20,200 ($20,200 $399,300 $379,100).
Paso 3: Tomar la decisin del proyecto con base en el VPN que se calcul. Si el vpn es de cero o
positivo, las consideraciones financieras indican que debera aceptarse el proyecto; su tasa de rendi-
miento esperada es igual a la tasa de rendimiento requerida o es superior a ella. Si el vpn es negativo,
el proyecto debera rechazarse; su tasa esperada de rendimiento es inferior a la tasa de rendimiento
requerida.
La ilustracin 21-2 calcula un vpn de $20,200 a la tasa de rendimiento requerida de 8% anual.
El proyecto es aceptable con base en la informacin financiera. Los flujos de efectivo provenientes
del proyecto son adecuados 1. para recuperar su inversin inicial neta en el proyecto, y 2. para
obtener un rendimiento mayor al 8% anual sobre la inversin comprometida en el proyecto a lo
largo de su vida til.
Los gerentes tambin deben ponderar los factores no financieros como el efecto que tendra
la compra de la mquina sobre la marca de Top-Spin. Este es un factor no financiero, porque los
beneficios financieros que se acumulan para la marca Top-Spin son muy difciles de estimar. Sin
embargo, los gerentes deben considerar los efectos sobre la marca antes de llegar a una decisin
final. Suponga, por ejemplo, que el vpn de la mquina de fibra de carbono es negativo. La gerencia
puede decidir todava comprar la mquina, si mantiene la imagen tecnolgica de Top-Spin y ayuda
a vender otros productos de Top-Spin.
Tenemos que hacer una pausa en este momento. No se debe continuar sino hasta que se haya
entendido lo que presenta la ilustracin 21-2. Compare el enfoque 1 con el enfoque 2 en la ilustra-
cin 21-2, para observar la manera en que la tabla 4 del apndice A agrega nicamente los factores
del valor presente de la tabla 2. Es decir, la tabla fundamental es la tabla 2. La tabla 4 tan solo
reduce los clculos cuando se tiene una anualidad.
Mtodo de la tasa interna de rendimiento
El mtodo de la tasa interna de rendimiento (TIR) calcula la tasa de descuento, a la cual el valor pre-
sente de todos los flujos de entrada de efectivo esperados en una inversin es igual al valor presente
de sus flujos de salida de efectivo esperados. Es decir, la tir es la tasa de descuento que hace que el
vpn $0. La ilustracin 21-3 muestra los flujos de efectivo y presenta los clculos del vpn usando
una tasa de descuento anual de 10% para el proyecto de fibra de carbono de Top-Spin. A una tasa
de descuento de 10%, el vpn del proyecto es de $0. Por lo tanto, la tir es de 10% anual.
Cmo determinan los gerentes la tasa de descuento que da como resultado que el vpn $0? En
la mayora de los casos, los gerentes o los analistas que resuelven problemas del presupuesto de capi-
tal usan una calculadora o un programa de software para encontrar la tasa interna de rendimiento.
El siguiente enfoque de ensayo y error tambin brinda la respuesta.
Paso 1: Usar una tasa de descuento y calcular el vpn del proyecto.
Paso 2: Si el vpn calculado es inferior a cero, use una tasa de descuento ms baja. (Una tasa de
descuento menor aumentar el vpn. Recuerde que estamos tratando de encontrar una tasa de des-
cuento para la cual el vpn = $0). Si el vpn es mayor que cero, use una tasa de descuento mayor para
reducir el vpn. Siga ajustando la tasa de descuento hasta que el vpn = $0. En el ejemplo de Top-Spin,
una tasa de descuento de 8% da como resultado un vpn de $20,200 (vase la ilustracin 21-2). Una
tasa de descuento de 12% produce un vpn de $18,600 (3.605, el factor del valor presente de la
anualidad de la tabla 4, $100,000 menos $379,100). Por lo tanto, la tasa de descuento que hace
que el vpn $0 se debe encontrar entre el 8% y el 12%. Usamos el 10% y establecemos el vpn $0.
Por consiguiente, la tires de 10% anual.
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Los clculos paso a paso de la tasa interna de rendimiento son ms sencillos cuando son constantes
los flujos de entrada de efectivo, como en el ejemplo de Top-Spin. La informacin de la ilustracin
21-3 se expresa como:
$379,100 Valor presente de una anualidad de $100,000 al X% por ao durante cinco aos
O bien, qu factor de F en la tabla 4 (en el apndice A) satisfar esta ecuacin?
$379,100 $100,000F
F = $379,100 $100,000 3.791
Sobre la lnea del periodo de cinco aos de la tabla 4, encuentre la columna del porcentaje que est
ms cercana a 3.791. Es exactamente de 10%. Si el factor (F) cae entre los factores de dos columnas,
se usa una interpolacin en lnea recta para aproximar la tir. Esta interpolacin se ilustra en el
problema para autoestudio (pp. 759-760).
Se acepta un proyecto tan solo cuando la tir es igual a la tasa de rendimiento requerida (trr) o
la excede. En el ejemplo de Top-Spin, la mquina de fibra de carbono tiene una tir de 10%, lo cual
es mayor que la trr de 8%. Con base en los factores financieros, Top-Spin debera invertir en la
nueva mquina. En general, las reglas de decisin del vpn y de la tir dan como resultado decisiones
consistentes de aceptacin o de rechazo de proyectos. Si la tir excede la trr, entonces el proyecto
tiene un vpn positivo (y favorece la aceptacin). Si la tir es igual a la trr, el vpn $0 y, por lo tanto,
la aceptacin y el rechazo del proyecto dan el mismo valor. Si la tir es inferior a la trr, el vpn es
negativo (y favorece el rechazo). Evidentemente, los gerentes prefieren proyectos que tengan tir ms
altas, en vez de proyectos que tengan tir ms bajas, si las dems cuestiones permanecen iguales. La
tir de 10% significa que los flujos de entrada de efectivo provenientes del proyecto son adecuados
Mtodo de la tasa interna de rendimiento: mquina de fibra de carbono de Top-Spin
a
Ilustracin 21-3
1
2
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30
31
I H G F E D C B A
Inversin inicial neta 379,100 $
Vida til
Flujo de entrada de
efectivo anual
Tasa de rendimiento
requerida
Valor presente
del flujo de
efectivo
Esquema de flujos de efectivo relevantes al final de cada ao
1 2 3 4 5
Inversin inicial neta 1.000 $
90,900 0 0 0 , 0 0 1 9 0 9 . 0 $
0 0 0 , 0 0 1 $
82,600 0 0 0 , 0 0 1 6 2 8 . 0 $
Flujo de entrada de efectivo anual 0 0 0 , 0 0 1 1 5 7 . 0 $
68,300 0 0 0 , 0 0 1 3 8 6 . 0 $
62,100 0 0 0 , 0 0 1 1 2 6 . 0 $
VPN si se compra la nueva mquina
c
(La diferencia de cero demuestra que la
tasa interna de rendimiento es de 10%)
0 $
$
Enfoque 2: Uso de una tabla de anualidades
Inversin inicial neta 1.000
100,000 $ $ $ $
Flujo de entrada de efectivo anual 379,100 3.791
d
VPN si se compra la nueva mquina
0 $
d
Valor presente de la anualidad proveniente de la tabla 4, apndice A. El valor de la tabla de anualidades de 3.791 es la suma de las tasas de descuento individuales,
0.909 + 0.826 + 0.751 + 0.683 + 0.621, sujetas a redondeo.
Enfoque 1: Descuento del flujo de efectivo de cada ao por separado
b
b
Valores presentes de la tabla 2, apndice A al final de este libro.
c
La suma es de $(100) debido al redondeo. Redondeamos a $0.
a
La tasa interna de rendimiento se calcula con los mtodos que se explicaron en las pp. 743-744.
Nota: Los parntesis denotan los flujos de salida de efectivo relevantes en todas las ilustraciones del captulo 21.
$(379,100)
(379,100)
(379,100)
$(379,100)
100,000 100,000 100,000
10%
5 aos
Valor presente de $1
descontado al 10
$100,000
75,100
0
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para: 1. recuperar la inversin inicial neta en el proyecto, y 2. ganar un rendimiento de exactamente
10% sobre la inversin comprometida en el proyecto durante su vida til.
Comparacin del mtodo del valor presente
neto y de la tasa interna de rendimiento
El mtodo del vpn por lo general se considera como el mtodo preferido para las decisiones de selec-
cin de proyectos. La razn es que la eleccin de proyectos utilizando el criterio del vpn conduce a
la maximizacin del valor para los accionistas. A un nivel intuitivo, esto ocurre porque la medida
del vpn para un proyecto capta el valor, en unidades monetarias actuales, del excedente que genera
el proyecto para los accionistas de la empresa, por arriba de la tasa de rendimiento requerida.
2
A continuacin, ponemos de relieve algunas de las limitaciones del mtodo de la tir en relacin con
la tcnica del vpn.
Una ventaja del mtodo del vpn es que expresa los clculos en unidades monetarias, y no en
porcentajes. Por consiguiente, podemos sumar los vpn de los proyectos individuales y calcular un
vpn de una combinacin o una cartera de proyectos. En contraste, las tir de los proyectos indivi-
duales no se pueden sumar ni promediar para representar la tir de una combinacin de proyectos.
Una segunda ventaja es que el vpn de un proyecto siempre se puede calcular y expresar como
un nmero nico. Considerando el signo y la magnitud de tal cifra, la empresa realiza entonces una
evaluacin precisa de las consecuencias financieras de aceptar o rechazar el proyecto. Con el mtodo
de la tir, es posible que haya ms de una tir para un proyecto determinado. En otras palabras, ha-
bra tasas de descuento mltiples que igualen a cero el vpn de un conjunto de flujos de efectivo. Esto
es especialmente cierto cuando los signos de los flujos de efectivo cambian con el paso del tiempo; es
decir, cuando existen flujos de salida, seguidos de flujos de entrada, seguidos de flujos de salida adi-
cionales, y as sucesivamente. En tales casos, es difcil saber cul de las estimaciones de la tir debera
compararse con la tasa de rendimiento requerida de la empresa.
Una tercera ventaja del mtodo del vpn es que se utiliza cuando la trr vara a lo largo de la
vida de un proyecto. Suponga que la gerencia de Top-Spin establece una trr de 19% anual en los
aos 1 y 2, y de 12% anual en los aos 3, 4 y 5. El valor presente total de los flujos de entrada de
efectivo se calcula como $378,100 (los clculos no se muestran aqu). No es posible usar el mtodo
de la tir en este caso. Ello se debe a que diferentes trr en distintos aos significan que no hay una
nica trr contra la cual se pueda comparar la tir (una cifra nica) al decidir si el proyecto debera
aceptarse o rechazarse.
Finalmente, existe un ambiente especfico donde el mtodo de la tir tiende a indicar decisiones
errneas, como cuando se comparan proyectos mutuamente excluyentes con vidas desiguales o con
niveles desiguales de inversin inicial. La razn es que el mtodo de la tir supone en forma implcita
que los flujos de efectivo del proyecto se pueden reinvertir a la tasa de rendimiento del proyecto. El
mtodo del vpn, en contraste, supone en forma correcta que los flujos de efectivo del proyecto tan
solo se podran reinvertir a la tasa de rendimiento requerida de la compaa.
A pesar de sus limitaciones, las encuestas reportan un amplio uso del mtodo de la tir.
3
Por
qu? Probablemente porque los gerentes encuentran que el rendimiento porcentual calculado con el
mtodo de la tir es fcil de entender y comparar. Adems, en la mayora de las situaciones donde
se est evaluando un solo proyecto, sus decisiones probablemente no se veran afectadas por el uso
de la tir o del vpn.
Anlisis de sensibilidad
Para presentar los fundamentos de los mtodos del vpn y de la tir, hemos supuesto que los valores
esperados de los flujos de efectivo ocurrirn con certeza. En realidad, hay una incertidumbre sustan-
cial asociada con la prediccin de los flujos de efectivo futuros. Para examinar cmo cambiar un
resultado, si no se logran los resultados financieros predichos o si cambian los supuestos fundamen-
tales, los gerentes usan un anlisis de sensibilidad, que es una tcnica que formula preguntas del tipo
qu sucedera si...?, la cual se introdujo en el captulo 3.
Una forma comn de aplicar el anlisis de sensibilidad en las decisiones de elaboracin del pre-
supuesto de capital es variando cada uno de los insumos para el clculo del valor presente neto en
cierto porcentaje, y evaluando el efecto de ese cambio en el valor presente neto del proyecto. El an-
lisis de sensibilidad tambin adquiere otras formas. Suponga que la gerente de Top-Spin considera
2
En los textos de finanzas corporativas se encuentran explicaciones ms detalladas acerca del predominio del criterio del vpn.
3
En una encuesta reciente, John Graham y Campbell Harvey encontraron que el 75.7% de los directores financieros usaban
siempre o casi siempre la tir para las decisiones de presupuesto de capital, mientras que un nmero ligeramente menor,
74.9%, utilizaba siempre o casi siempre el criterio del vpn.
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que los flujos de efectivo pronosticados son difciles de predecir. Ella formula la siguiente pregunta:
Cules son los flujos de entrada de efectivo mnimos anuales que permiten que sea aceptable la
inversin en una nueva mquina de fibra de carbono, es decir, cules son los flujos de entrada que
dan como resultado un vpn $0? Para los datos que se presentan en la ilustracin 21-2, sea A
flujo de efectivo anual y sea vpn $0. La inversin inicial neta es de $379,100, y el factor del valor
presente a la tasa de rendimiento requerida anual de 8% para una anualidad a cinco aos de $1 es
de 3.993. De este modo,
VPN $0
3.993A $379,100 $0
3.993A $379,100
A $94,941
A la tasa de descuento de 8% anual, los flujos de entrada de efectivo anuales (despus de impuestos)
pueden disminuir a $94,941 (una disminucin de $100,000 $94,941 $5,059), antes de que el
vpn disminuya a $0. Si la gerencia considera que puede lograr flujos de entrada de efectivo anuales
de por lo menos $94,941, justificara la inversin en la mquina de fibra de carbono con fundamen-
tos financieros.
La ilustracin 21-4 muestra que las variaciones en los flujos de entrada de efectivo anuales o en
la trr afectan de manera significativa el vpn del proyecto de la mquina de fibra de carbono. Los
vpn tambin pueden variar con diferentes vidas tiles de un proyecto. El anlisis de sensibilidad ayu-
da a los gerentes a concentrarse en las decisiones que sean ms sensibles a los diferentes supuestos,
y a preocuparse menos acerca de las decisiones que no sean tan sensibles.
Mtodo del periodo de recuperacin
A continuacin estudiaremos el tercer mtodo para analizar los aspectos financieros de los proyec-
tos. El mtodo del periodo de recuperacin mide el tiempo que se necesita para recuperar, con la
forma de flujos de efectivo esperados a futuro, la inversin inicial neta de un proyecto. Como en el
vpn y en la tir, el periodo de recuperacin no distingue entre las fuentes de los flujos de efectivo,
como aquellas que provienen de las operaciones, de la compra o venta de equipos, o los fondos
usados para inversin o recuperacin del capital de trabajo. El periodo de recuperacin es ms fcil
de calcular cuando un proyecto tiene flujos de efectivo uniformes, en oposicin a flujos de efectivo
no uniformes. A continuacin consideramos el primer caso.
Flujos de efectivo uniformes
En el ejemplo de Top-Spin, la mquina de fibra de carbono cuesta $379,100, tiene una vida til
esperada de cinco aos y genera flujos de efectivo uniformes de $100,000 anuales. El clculo del
periodo de recuperacin es como sigue:
1
2
3
4
5
6
7
A B C D E F
Tasa de rendimiento
requerida
6% $ $ 126,340 $
8% $ 100,060 $
10% $ 75,820 $
$
$
$
a
Todos los mantos que se hayan calculado suponen que la vida til del proyecto es de cinco aos.
Flujos de efectivo anuales
$120,000 $110,000
84,220
60,130
37,910 0
20,200
42,100 (20)
$(19,730)
$(37,910)
$100,000 $ 90,000 $
$(75,820)
$(59,660)
$(42,140)
80,000
Clculos del valor
presente neto para
la mquina de filtro
de carbono de Top-
Spin con diferentes
supuestos de los flujos
anuales de efectivo y
de las tasas requeridas
de rendimiento.
Ilustracin 21-4
Punto de
decisin
Cules son los dos
principales mtodos
de flujo de efectivo
descontado (FED)
para la evaluacin
de proyectos?
Objetivo de
aprendizaje
3
Usar y evaluar el
mtodo del periodo de
recuperacin y del pe-
riodo de recuperacin
descontado
... para calcular el tiem-
po que se necesita para
recuperar una inversin
4
Los flujos de entrada de efectivo provenientes de la nueva mquina de fibra de carbono ocurren uniformemente en todo el ao,
pero por sencillez en el clculo del vpn y la tir, suponemos que ocurren al final de cada ao. Una interpretacin literal de este
supuesto implicara un periodo de recuperacin de cuatro aos, porque Top-Spin tan solo recuperar su inversin cuando ocu-
rran los flujos de entrada de efectivo al final del ao 4. Los clculos que se muestran en el captulo, sin embargo, aproximan
mejor el periodo de recuperacin de Top-Spin con base en flujos de efectivo uniformes a lo largo de todo el ao.
4
=
$379,100
$100,000
= 3.8 aos
Periodo de recuperacin
=
Incremento uniforme en los ujos de efectivo futuros anuales
M21_HORN9174_17_SE_C21.indd 746 5/17/12 4:30 PM
El mtodo del periodo de recuperacin destaca la liquidez, un factor que con frecuencia juega un rol
importante en las decisiones de preparacin del presupuesto de capital, sobre todo cuando las inver-
siones son grandes. Los gerentes prefieren proyectos con menores periodos de recuperacin (proyectos
que son ms lquidos), en vez de proyectos con periodos de recuperacin ms largos, si todas las dems
cuestiones permanecen igual. Los proyectos con periodos de recuperacin ms cortos brindan a una
organizacin ms flexibilidad, ya que los fondos para otros proyectos estn disponibles ms rpido.
Asimismo, los gerentes tienen menos confianza acerca de las predicciones de flujo de efectivo que se
extienden hacia un futuro lejano, favoreciendo nuevamente los menores periodos de recuperacin.
A diferencia del mtodo del vpn y de la tir donde la gerencia debe seleccionar una trr, con
el mtodo del periodo de recuperacin, la gerencia elige un periodo de corte para un proyecto. Los
proyectos que tienen un periodo de recuperacin que es inferior al periodo de corte se consideran
aceptables, y se rechazan aquellos que tienen un periodo de recuperacin que es ms largo que el
periodo de corte. Las compaas japonesas favorecen el mtodo del periodo de recuperacin sobre
otros mtodos y usan periodos de corte que van desde tres hasta cinco aos, dependiendo de los ries-
gos que implique el proyecto en cuestin. En general, la administracin moderna del riesgo requiere
el uso de periodos de corte ms cortos para los proyectos ms riesgosos. Si el periodo de corte de
Top-Spin con el mtodo del periodo de recuperacin es de tres aos, rechazar la nueva mquina.
El mtodo del periodo de recuperacin es fcil de entender. Como en los mtodos de fed, el
mtodo del periodo de recuperacin no se ve afectado por los convencionalismos de la contabilidad
por devengado como la depreciacin. El periodo de recuperacin es una medida til cuando 1. se
necesita la investigacin preliminar de muchas propuestas, 2. las tasas de inters son altas y 3. los
flujos de efectivo esperados en los aos posteriores de un proyecto son altamente inciertos. En tales
condiciones, las compaas dan mucho ms peso a los flujos de efectivo de los periodos iniciales de
un proyecto de elaboracin del presupuesto de capital, as como a la recuperacin de las inversiones
que han realizado, haciendo con ello que el criterio del periodo de recuperacin sea muy relevante.
Dos puntos dbiles del mtodo del periodo de recuperacin son que 1. deja de incorporar en forma
explcita el valor del dinero a travs del tiempo, y 2. no considera los flujos de efectivo de un proyecto
despus del periodo de recuperacin. Considere una alternativa para la mquina de fibra de carbono de
$379,100. Otra mquina de fibra de carbono, con una vida til de tres aos y sin valor de disposicin ter-
minal, requiere tan solo una inversin inicial neta de $300,000 y tambin dar como resultado flujos de
entrada de efectivo de $100,000 anuales. Primero, compare los intervalos del periodo de recuperacin:
Mquina 2 =
$300,000
$100,000
= 3.0 aos
Mquina 1 =
$379,100
$100,000
= 3.8 aos
El criterio del periodo de recuperacin favorece la mquina 2, con un menor periodo de recupe-
racin. Si el periodo de corte fuera de tres aos, la mquina 1 dejara de satisfacer el criterio del
periodo de recuperacin.
Considere a continuacin el vpn de las dos opciones de inversin, usando la tasa de rendimien-
to requerida de 8% de Top-Spin para la inversin en la mquina de fibra de carbono. A una tasa de
descuento del 8%, el vpn de la mquina 2 es de $42,300 (2.557, el factor del valor presente de una
anualidad para tres aos al 8% anual de la tabla 4, multiplicado por $100,000 $257,700 menos la
inversin inicial neta de $300,000). La mquina 1, como sabemos, tiene un vpn positivo de $20,200
(de la ilustracin 21-2). El criterio del vpn indica que Top-Spin debera adquirir la mquina 1. La
mquina 2, con un vpn negativo, dejara de satisfacer el criterio del valor presente neto.
El mtodo del periodo de recuperacin ofrece una respuesta diferente con respecto al mtodo del
vpn en este ejemplo, porque el mtodo del periodo de recuperacin ignora los flujos de efectivo
despus del periodo de recuperacin y tambin ignora el valor del dinero a travs del tiempo. Otro
problema con el mtodo del periodo de recuperacin es que la eleccin de un periodo de corte dema-
siado pequeo para la aceptacin de un proyecto quiz fomente la seleccin de proyectos que tan solo
tengan una vida corta. Una organizacin tender a rechazar los proyectos a largo plazo con un vpn
positivo. A pesar de esas diferencias, las compaas encuentran que la observacin tanto del vpn como
del periodo de recuperacin es de utilidad cuando toman decisiones acerca de la inversin de capitales.
Flujos de efectivo no uniformes
Cuando los flujos de efectivo no son uniformes, el clculo del periodo de recuperacin asume una
forma acumulativa: los flujos de efectivo a lo largo de varios aos sucesivos se acumulan, hasta
que se recupera el monto de la inversin inicial neta. Suponga que Venture Law Group est consi-
derando la compra de un equipo de videoconferencias de $150,000. Se espera que el equipo pro-
porcione ahorros en efectivo totales de $340,000 durante los cinco aos siguientes, debido a una
MTODO DEL PERIODO DE RECUPERACIN 747
M21_HORN9174_17_SE_C21.indd 747 5/17/12 4:30 PM
reduccin en los costos de los viajes y a un uso ms efectivo del tiempo de los asociados. Dichos
ahorros ocurren de manera uniforme a lo largo de cada ao, pero no son uniformes entre un ao
y otro.
Ao
Ahorros
en efectivo
Ahorros en efectivo
acumulativos
Inversin inicial neta no
se recupera al nal del ao
0 $150,000
1 $50,000 $ 50,000 100,000
2 55,000 105,000 45,000
3 60,000 165,000
4 85,000 250,000
5 90,000 340,000
En esta grfica es claro que el periodo de recuperacin ocurre durante el tercer ao. La interpo-
lacin en lnea recta dentro del tercer ao revela los $45,000 finales necesarios para recuperar la
inversin de $150,000 (es decir, $150,000 $105,000 recuperados al final del ao 2) se lograrn a
la tercera parte del trayecto a lo largo del ao 3 (en el cual ocurren $60,000 de ahorros de efectivo):
Periodo de recuperacin = 2 aos + a
$45,000
$60,000
* 1 aob = 2.75 aos
Es relativamente sencillo ajustar el mtodo del periodo de recuperacin para incorporar el valor
del dinero a travs del tiempo, utilizando un enfoque acumulativo similar. El mtodo del periodo de
recuperacin descontado calcula la cantidad de tiempo que se requiere para que, en un proyecto, los
flujos de efectivo descontados esperados a futuro recuperen la inversin inicial neta. Para el ejemplo
de videoconferencias, podemos modificar la grfica anterior descontando los flujos de efectivo a la
tasa de rendimiento requerida del 8%.
Ao
(1)
Ahorros
en efectivo
(2)
Valor presente
de $1 descontado
al 8%
(3)
Ahorros
en efectivo
descontados
(4) = (2) (3)
Ahorros en
efectivo descontados
acumulativos
(5)
Inversin inicial
neta no recuperada
al nal del ao
(6)
0 1.000 $150,000
1 $50,000 0.926 $46,300 $ 46,300 103,700
2 55,000 0.857 47,135 93,435 56,565
3 60,000 0.794 47,640 141,075 8,925
4 85,000 0.735 62,475 203,550
5 90,000 0.681 61,290 264,840
La cuarta columna representa los valores presentes de los ahorros futuros en efectivo. En esta gr-
fica es evidente que el periodo de recuperacin descontado ocurre entre los aos 3 y 4. Al final del
tercer ao, $8,925 de la inversin inicial todava no se recuperan. Al comparar esto con los $62,475
del valor presente de los ahorros logrados en el cuarto ao, la interpolacin en lnea recta revela
entonces que el periodo de recuperacin descontado es exactamente de un sptimo del trayecto en
el cuarto ao:
a b Periodo de recuperacin descontados = 3 aos +
$8,925
$62,475
* 1 ao = 3.14 aos
Aunque el periodo de recuperacin descontado s incorpora el valor del dinero a travs del
tiempo, todava est sujeto a otras crticas del mtodo del periodo de recuperacin se ignoran
los flujos de efectivo que van ms all del periodo de recuperacin descontado, lo cual da como
resultado un prejuicio hacia los proyectos a un menor plazo. Las compaas como Hewlett-Packard
valoran el mtodo del periodo de recuperacin descontado (hp se refiere a l como el tiempo para
el punto de equilibrio), ya que visualiza a los flujos de efectivo de un plazo ms largo como inhe-
rentemente impredecibles en las industrias de alto crecimiento.
Finalmente, el ejemplo de videoconferencias tiene un solo flujo de salida de efectivo de $150,000
en el ao 0. Cuando un proyecto tiene flujos de salida de efectivo mltiples que ocurren en diferentes
momentos, los flujos de salida se agregan primero para obtener una cifra total del flujo de salida de
efectivo para el proyecto. Para calcular el periodo de recuperacin, simplemente se suman los flujos
de efectivo, sin ningn ajuste por el valor del dinero a travs del tiempo. Para calcular el periodo de
recuperacin descontado, se suman los valores presentes de los flujos de salida.
Punto de
decisin
En qu consisten
los mtodos
del periodo de
recuperacin y
del periodo de
recuperacin
descontado?
Cules son
sus principales
debilidades?
M21_HORN9174_17_SE_C21.indd 748 5/17/12 4:30 PM
MTODO DE LA TASA CONTABLE DEL RENDIMIENTO DEVENGADO 749
Mtodo de la tasa contable del rendimiento
devengado
A continuacin veremos un cuarto mtodo para analizar los aspectos financieros de los proyectos de ela-
boracin de presupuestos de capital. El mtodo de la tasa contable del rendimiento devengado (TCRD)
divide el ingreso anual promedio (de acuerdo con la contabilidad por devengado) de un proyecto entre
una medicin de la inversin hecha en l. Ilustraremos el funcionamiento del mtodo de la tcrd para
el ejemplo de Top-Spin usando la inversin inicial neta del proyecto como el monto del denominador:
Tasa de rendimiento
contable devengado
=
incremento en la utilidad en operacin promedio
anual esperada despus de impuestos
inversin inicial neta
Si Top-Spin compra la nueva mquina de fibra de carbono, su inversin inicial neta es de $379,100.
El incremento en el promedio de sus flujos de entrada de efectivo en operacin anuales despus de
impuestos es de $98,200. Esta cantidad son los flujos totales de entrada de efectivo en operacin
esperados de $491,000 ($100,000 para cuatro aos y $91,000 en el ao 5), divididos entre el hori-
zonte de tiempo de cinco aos. Suponga que la mquina da como resultado deducciones por depre-
ciacin adicionales de $70,000 anuales ($78,000 de depreciacin anual para la nueva mquina, con
respecto a $8,000 por ao sobre la mquina existente).
5
El incremento en el ingreso anual promedio
esperado despus de impuestos es, por lo tanto, de $28,200 (la diferencia entre el incremento del
flujos de efectivo de $98,200 y el incremento de depreciacin de $70,000). La tcrd sobre la inver-
sin inicial neta se calcula como:
TCRD =
$98,200 - $70,000
$379,100
=
$28,200 anuales
$379,100
= 0.074, o bien, 7.4% anuales
La cifra de 7.4% para la tcrd indica la tasa promedio a la cual un dlar de inversin genera una
utilidad en operacin despus de impuestos. La nueva mquina de fibra de carbono tiene una tcrd
ms por dos razones: 1. el uso de la inversin inicial neta como el denominador, y 2. el uso del
ingreso como el numerador, lo cual necesita que se resten los cargos por depreciacin de los flujos
de efectivo en operacin anuales. Para mitigar el primer problema, muchas compaas calculan la
tcrd usando un nivel de inversin promedio. Este procedimiento alternativo reconoce que el valor
en libros de la inversin disminuye con el paso del tiempo. En su forma ms sencilla, una inver-
sin promedio para Top-Spin se calcula como la media aritmtica de la inversin inicial neta de
$379,100 y el flujo de efectivo terminal neto de $9,000 (valor de disposicin terminal de la mquina
de $0, ms la recuperacin terminal del capital de trabajo de $9,000):
=
$379,100 + $9,000
2
= $194,050
Inversin promedio
durante cinco aos
=
inversin inicial neta + ujo de efectivo terminal neto
2
tcrd sobre la inversin promedio se calcula entonces como:
AARR =
$28,200
$194,050
= 0.145, o bien, 14.5% anuales
Nuestro punto aqu es que las compaas varan en la forma en que calculan la tcrd. No existe un
enfoque que se prefiera de manera uniforme. Es importante asegurarse de entender la manera en
la cual se define la tcrd en cada situacin individual. Los proyectos cuya tcrd excede una tasa de
rendimiento requerida especificada como mnima se consideran aceptables (cuanto ms alta sea la
tcrd, se considerar que el proyecto es mejor).
El mtodo de la tcrd es similar al mtodo de la tir, en tanto que ambos mtodos calculan
una tasa de rendimiento porcentual. El mtodo de la tcrd calcula el rendimiento usando la cifra de
la utilidad en operacin despus de considerar las acumulaciones y los impuestos, en tanto que el
mtodo de la tir calcula el rendimiento con base en los flujos de efectivo despus de impuestos y
el valor del dinero a travs del tiempo. Ya que los flujos de efectivo y el valor del dinero a travs del
tiempo son de importancia central para las decisiones del presupuesto de capital, el mtodo de la tir
se considera mejor que el mtodo de la tcrd.
Los clculos del tcrd son fciles de entender, y usan cifras que se reportan en los estados finan-
cieros. La tcrd da a los gerentes una idea de cmo las cifras contables que ellos reportarn en el futu-
ro se vern afectadas si se acepta un proyecto. A diferencia del mtodo de periodo de recuperacin, el
Objetivo de
aprendizaje
4
Usar y evaluar el mto-
do de la tasa contable
del rendimiento deven-
gado (TCRD)
... utilidad en operacin
despus de impues-
tos dividida entre la
inversin
5
En la siguiente seccin ofrecemos mayores detalles sobre estas cifras, vase la p. 750.
M21_HORN9174_17_SE_C21.indd 749 5/17/12 4:30 PM
cual ignora los flujos de efectivo despus del periodo de recuperacin, el mtodo de la tcrd considera
el ingreso que se obtiene a lo largo de toda la vida til esperada de un proyecto. A diferencia del
mtodo del vpn, el mtodo de la tcrd usa las cifras de ingresos que se desprenden de la contabilidad
por devengado, pero no da seguimiento a los flujos de efectivo e ignora el valor del dinero a travs del
tiempo. Los crticos citan estos argumentos como inconvenientes del mtodo de la tcrd.
Ante todo, tenga presente que las compaas usan con frecuencia diversos mtodos para eva-
luar las decisiones de inversin de capital. Cuando diferentes mtodos conducen a diferentes clasifi-
caciones de proyectos, la teora de las finanzas indica que se debe dar ms peso al mtodo del vpn,
ya que los supuestos que hace dicho mtodo son ms consistentes con la toma de decisiones que
maximizan el valor de la compaa.
Flujos de efectivo relevantes en el anlisis
del flujo de efectivo descontado
Hasta este momento, hemos examinado los mtodos para evaluar proyectos a largo plazo en
ambientes donde se supona que se conocen los flujos de efectivo de inters esperados a futuro. Sin
embargo, uno de los desafos ms grandes en la elaboracin de presupuestos de capital, sobre todo
el anlisis del fed, est dado por la determinacin de cules flujos de efectivo son relevantes al selec-
cionar una inversin. Los flujos de efectivo relevantes son las diferencias en los flujos de efectivo
esperados a futuro, que se producen como resultado de hacer una inversin. En el ejemplo de Top-
Spin, los flujos de efectivo relevantes son las diferencias en los flujos de efectivo esperados a futuro
entre el hecho de continuar usando la tecnologa antigua y el hecho de actualizar la tecnologa con
la compra de una nueva mquina. Cuando se lea esta seccin, se debe concentrar la atencin en la
identificacin de los flujos de efectivo esperados a futuro, as como en las diferencias en los flujos
de efectivo esperados a futuro.
Para ilustrar el anlisis de los flujos de efectivo relevantes, considere una versin ms compleja
de ejemplo de Top-Spin con esto supuestos adicionales:

Top-Spin es una compaa rentable. La tasa de impuestos sobre ingresos es de 40% de la utili-
dad en operacin cada ao.

Los flujos de entrada de efectivo en operacin adicionales antes de impuestos provenientes de
la mquina de fibra de carbono son de $120,000 en los aos 1 a 4, y de $105,000 en el ao 5.

Para propsitos fiscales, Top-Spin usa el mtodo de depreciacin en lnea recta y supone que no
hay un valor de enajenacin terminal.

Las ganancias o las prdidas sobre la venta de activos depreciables se gravan a la misma tasa
que el ingreso ordinario.

Los efectos fiscales de los flujos de entrada y de salida de efectivo ocurren en el mismo momento
en que suceden los flujos de entrada y de salida de efectivo.

Top-Spin usa una tasa de rendimiento requerida de 8% para el descuento de los flujos de efec-
tivo despus de impuestos.
A continuacin se presentan algunos datos resumidos para las mquinas:
Mquina de grato antigua Mquina de bra de carbono nueva
Precio de compra $390,000
Valor en libros actual $40,000
Valor de enajenacin actual 6,500 No aplicable
Valor de enajenacin terminal despus
de cinco aos a partir de hoy
0 0
Depreciacin anual
8,000
a
78,000
b
Capital de trabajo requerido 6,000 15,000
a
$40,000 , 5 aos = $8,000 de depreciacin anual.
b
$390,000 , 5 aos = $78,000 de depreciacin anual.
Flujos relevantes despus de impuestos
Usamos los conceptos de costos diferenciales y de ingresos diferenciales que se introdujeron en el
captulo 11. Comparamos 1. los flujos de salida de efectivo despus de impuestos como resultado
del reemplazo de la mquina antigua con 2. los flujos de entrada de efectivo adicionales despus de
puestos generados al usar la nueva mquina en vez de la mquina antigua.
Como seal Benjamn Franklin: Hay dos cosas en la vida que son ciertas: la muerte y los im-
puestos. Los impuestos sobre ingresos son un hecho de la vida para la mayora de las corporaciones
Punto de
decisin
Cules son los
puntos fuertes y
los puntos dbiles
del mtodo de
la tasa contable
del rendimiento
devengado (TCRD)
para la evaluacin
de proyectos a largo
plazo?
Objetivo de
aprendizaje
5
Identificar los flujos de
entrada y de salida
de efectivo relevantes
para las decisiones de
elaboracin del presu-
puesto de capital
... las diferencias en
los flujos de efectivo
esperados a futuro
que provienen de una
inversin
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FLUJOS DE EFECTIVO RELEVANTES EN EL ANLISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO 751
e individuos. Es importante entender primero la manera en que los impuestos sobre ingresos afectan
los flujos de efectivo de cada ao. La ilustracin 21-5 muestra cmo la inversin en la nueva mqui-
na afectar los flujos de efectivo de Top-Spin generados por las operaciones y sus impuestos sobre
ingresos en el ao 1. Recuerde que Top-Spin generar $120,000 en flujos de entrada de efectivo en
operacin adicionales antes de impuestos, al invertir en la nueva mquina (p. 750), pero registrar
una depreciacin adicional de $70,000 ($78,000 $8000) para efectos fiscales.
El panel A muestra que el flujo de efectivo del ao 1 proveniente de las operaciones, despus
de restar los impuestos sobre ingresos, es igual a $100,000, usando dos mtodos que se basan en el
estado de resultados. El primer mtodo se enfoca nicamente en las partidas de efectivo, los flujos
de entrada de efectivo en operacin de $120,000 menos los impuestos sobre ingresos de $20,000. El
segundo mtodo empieza con el incremento de $30,000 en la utilidad neta (que se calcula despus
de restar los $70,000 de deducciones adicionales por la depreciacin para fines de impuestos sobre
ingresos) y vuelve a sumar los $70,000, ya que la depreciacin es un costo operativo que reduce la
utilidad neta, pero es una partida que no representa un movimiento real de efectivo.
El panel B de la ilustracin 21-5 describe un tercer mtodo que usaremos con frecuencia para cal-
cular el flujo de efectivo proveniente de las operaciones, despus de restar los impuestos sobre ingre-
sos. La forma ms sencilla de interpretar el tercer mtodo consiste en pensar en el gobierno como un
socio al 40% (igual a la tasa de impuestos) para Top-Spin. Cada vez que Top-Spin obtiene flujos de
entrada de efectivo en operacin, C, su ingreso es ms alto en una cantidad igual a C y, por lo tanto,
pagar el 40% de los flujos de entrada de efectivo en operacin (0.40C) en impuestos. Esto da como
resultado flujos adicionales de efectivo en operacin despus de impuestos de C 0.40C, que en este
ejemplo son de $120,000 (0.40 $120,000) $72,000, o bien, $120,000 (1 0.40) $72,000.
Para lograr los mayores flujos de entrada de efectivo en operacin, C, Top-Spin incurre en car-
gos por depreciacin ms altos, D, como resultado de la inversin en la nueva mquina. Los costos
por depreciacin no afectan en forma directa los flujos de efectivo, porque la depreciacin es un
costo que no representa una salida de efectivo, pero la existencia de mayores costos por depreciacin
disminuye el ingreso gravable de Top-Spin en D, ahorrando con ello flujos de salida de efectivo de
0.40D en impuestos sobre ingresos, los cuales en este ejemplo son de 0.40 $70,000 $28,000.
Si t tasa de impuestos, entonces el flujo de efectivo proveniente de las operaciones, neto de
impuestos sobre ingresos, en este ejemplo es igual a los flujos de entrada de efectivo en operacin, C,
menos los pagos de impuestos sobre tales flujos de entrada, t C, ms los ahorros fiscales sobre las de-
ducciones por depreciacin, t D: $120,000 (0.40 $120,000) (0.40 $70,000) $120,000
$48,000 $28,000 $100,000.
Con esta misma lgica, cada vez que Top-Spin obtenga una ganancia sobre las venta de activos,
G, mostrar flujos de salida de impuestos, t G; cada vez que Top-Spin incurra en una prdida
sobre la venta de activos, L, mostrar beneficios o ahorros fiscales de t L.
Efecto del flujo de
efectivo proveniente de
las operaciones, neto
de impuestos sobre
ingresos, en el ao 1
para la inversin de
Top-Spin en la nueva
mquina de fibra de
carbono
Ilustracin 21-5 Panel A: Dos mtodos que se basan en el estado de resultados
C Flujos de entrada de efectivo en operacin de la inversin en
la mquina
$120,000
D Menos depreciacin adicional 70,000
OI Incremento en la utilidad en operacin 50,000
T Impuestos sobre ingresos (tasa de impuestos sobre ingresos
t OI) = 40% $50,000 20,000
NI Incremento en la utilidad neta 30,000
Incremento en el ujo de efectivo de las operaciones,
neto de impuestos sobre ingresos
Mtodo 1: C T = $120,000 $20,000 = $100,000 o bien
Mtodo 2: NI + D = $30,000 + $70,000 = $100,000
Panel B: mtodo de partida por partida
Efecto de los ujos de efectivo en operacin
C Flujos de entrada de efectivo en operacin por la inversin
en la mquina
$120,000
t C
Menos el ujo de salida de efectivo por impuestos sobre
ingresos al 40%
48,000
C (t C )
Flujo de efectivo despus de impuestos proveniente de las
operaciones (excluyendo el efecto de la depreciacin)
72,000
= (1 t ) C
Efecto de la depreciacin
D
Deduccin adicional de depreciacin, $70,000
t D
= C (t C ) + (t D)
Ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos provenientes
de depreciacin adicional con deduccin al 40%
Flujo de efectivo proveniente de las operaciones, neto de impuestos
sobre ingresos
$
28,000
100,000 $ (1 t ) C + (t D)
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Categoras de los flujos de efectivo
Un proyecto de inversin de capital tiene por lo general tres categoras de flujos de efectivo.
1. la inversin inicial neta del proyecto, la cual incluye la adquisicin de los activos y cualesquiera
sumas asociadas con el capital de trabajo, menos los flujos de efectivo despus de impuestos por la
enajenacin de los activos existentes; 2. el flujo de efectivo despus de impuestos proveniente de
las operaciones (incluyendo los ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos generados por las
deducciones de depreciacin anuales); y 3. el flujo de efectivo despus de impuestos por la enajena-
cin terminal de un activo y la recuperacin del capital de trabajo. Usamos el ejemplo de Top-Spin
para analizar estas tres categoras.
A medida que se calculen los flujos de efectivo de cada categora, remtase a la ilustracin 21-6,
la cual esboza los flujos de efectivo relevantes para la decisin de Top-Spin de comprar la nueva
mquina como se describi en los puntos 1 a 3. Observe que los flujos de efectivo relevantes totales
para cada ao son iguales a los flujos de efectivo relevantes que se utilizaron en las ilustraciones 21-2
y 21-3 para ilustrar los mtodos del vpn y de la tir.
1. Inversin inicial neta. Tres componentes de los flujos de efectivo de la inversin inicial neta
son a) el flujo de salida de efectivo para comprar la mquina, b) el flujo de salida de efectivo
para el capital de trabajo, y c) los flujos de entrada de efectivo despus de impuestos provenien-
tes de la enajenacin actual de la mquina antigua.
1a) Inversin inicial en la mquina. Estos flujos de salida, los cuales se realizan para la compra
de planta y equipo, ocurren al inicio de la vida del proyecto e incluyen los flujos de salida de
efectivo para el transporte y la instalacin del equipo. En el ejemplo de Top-Spin, el costo
de $390,000 (incluyendo el transporte y la instalacin) de la mquina de fibra de carbono
es un flujo de salida en el ao 0. Estos flujos de efectivo son relevantes para la decisin del
presupuesto de capital porque se generarn tan solo si Top-Spin decide comprar la nueva
mquina.
1b) Inversin inicial en el capital de trabajo. Las inversiones iniciales en planta y equipo por lo
general van acompaadas de inversiones adicionales en el capital de trabajo. Estas inver-
siones adicionales toman la forma de activos circulantes, como las cuentas por cobrar y los
inventarios, menos los pasivos circulantes, como las cuentas por pagar. Las inversiones en
capital de trabajo son similares a las inversiones en planta y equipo en tanto que requieren de
efectivo. La magnitud de la inversin aumenta por lo general como una funcin del nivel
de ventas adicionales generadas por el proyecto. Sin embargo, la relacin exacta vara con
base en la naturaleza del proyecto y el ciclo operativo de la industria.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
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14
15
16
17
18
H G F E D C B A
Inversin inicial en la mquina
Inversin inicial en capital de trabajo
Flujo de efectivo despus de impuestos por la enajenacin
actual de la mquina antigua
(379,100)
Flujo de efectivo anual despus de impuestos proveniente
de las operaciones (excluyendo el efecto de la depreciacin) $ 72,000 $ $ $
Ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos por las
deducciones anuales de depreciacin
Flujo de efectivo despus de impuestos por la enajenacin
terminal de la mquina 0
Flujo de efectivo despus de impuestos proveniente de la

recuperacin del capital de trabajo.
9,000
$(379,100) $ 100,000 $100,000 $100,000 $100,000 $100,000
Esquema de flujos de efectivo relevantes al final del ao
Total de flujos relevantes de efectivo,
como se muestran en las ilustraciones 21-2 y 21-3
63,000 72,000 72,000 $
1a.
1b.
1c.
2a.
2b.
3a.
3b.
$(390.000)
(9,000)
19,000
28,000 28,000 28,000 28,000 28,000
72,000
0 1 3 4 5 2
Ilustracin 21-6 Flujos relevantes de entrada y de salida de efectivo para la mquina de fibra de carbono
de Top-Spin
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Para un dlar de ventas dado, un fabricante de equipo pesado, por ejemplo, requerira
de ms apoyo de capital de trabajo que Top-Spin, quien a la vez tiene que invertir ms en
el capital de trabajo que una tienda de abarrotes al menudeo.
El ejemplo de Top-Spin supone una inversin adicional de $9,000 en capital de trabajo
(para el inventario de suministros y de refacciones), si se adquiere la nueva mquina. La
inversin adicional en capital de trabajo es la diferencia entre el capital de trabajo que se
requiere para operar la nueva mquina ($15,000) y el capital de trabajo que se requiere
para operar la mquina antigua ($6,000). La inversin adicional de $9,000 en el capital de
trabajo es un flujo de salida de efectivo en el ao 0 y se devuelve, es decir, se vuelve un flujo
de entrada de efectivo, al final del ao 5.
1c. Flujo de efectivo despus de impuestos derivado de la enajenacin actual de la mquina
antigua. Cualquier efectivo que se reciba por el desecho de la mquina antigua es un flujo
de entrada de efectivo relevante (en el ao 0). Ello se debe a que es un flujo de efectivo espe-
rado a futuro que difiere entre las alternativas de invertir o no invertir en la nueva mquina.
Top-Spin desechar la mquina antigua por la cantidad de $6,500, tan solo si invierte
en la nueva mquina de fibra de carbono. Recuerde del captulo 11 (p. 414) que el valor en
libros (el costo original menos la depreciacin acumulada) del equipo antiguo por lo general
es irrelevante para la decisin, ya que es un costo pasado o hundido. Sin embargo, cuando
se incluyen las consideraciones fiscales, el valor en libros s es importante. La razn es que
el valor en libros determina la ganancia o la prdida sobre la venta de la mquina y, por
consiguiente, los impuestos pagados (o ahorrados) sobre la transaccin.
Piense en las consecuencias fiscales de desechar la mquina antigua. Primero tenemos
que calcular la ganancia o la prdida sobre la enajenacin:
Valor de enajenacin actual de la mquina antigua (dado, p. 750) $ 6,500
Menos valor en libros actual de la mquina antigua (dado, p. 750) 40,000
Prdida sobre la enajenacin de la mquina $(33,500)
Cualquier prdida sobre la venta de los activos disminuye el ingreso gravable y da como
resultado ahorros en impuestos. El flujo de efectivo despus de impuestos por la enajena-
cin de la mquina antigua es:
Valor actual de la enajenacin de la mquina antigua $ 6,500
Ahorros en impuestos sobre la prdida (0.40 $33,500) 13,400
Flujo de entrada de efectivo despus de impuestos por la enajenacin de la mquina antigua $(19,900)
La suma de las partidas 1a, 1b, y 1c se presenta en la ilustracin 21-6 como la inversin inicial
neta en el ao 0 para la nueva mquina de fibra de carbono igual a $371,100 (inversin inicial en
la mquina, $390,000, ms la inversin adicional en el capital de trabajo, $9,000, menos el
flujo de entrada de efectivo despus de impuestos por la enajenacin actual de la mquina
antigua, $19,900).
6
2. Flujo de efectivo de las operaciones. Esta categora incluye la diferencia entre el flujo de efectivo de
las operaciones de cada ao con ambas alternativas. Las organizaciones hacen inversiones de capital
para generar flujos futuros de entrada de efectivo. Estos flujos de entrada podran dar como resul-
tado ahorros en los costos de operacin o, como en el caso de Top-Spin, de la produccin y la venta
de bienes adicionales. El flujo anual de efectivo proveniente de las operaciones puede ser un flujo de
salida neto en algunos aos. Chevron hace actualizaciones peridicas a su equipo de extraccin
de petrleo y, en los aos de las actualizaciones, el flujo de efectivo proveniente de las operaciones
tiende a ser negativo para el sitio que se est actualizando, aunque en el largo plazo tales actuali-
zaciones tienen un vpn positivo. Con una contabilidad por devengado, siempre se debe centrar la
atencin en el flujo de efectivo proveniente de las operaciones, y no en los ingresos ni en los gastos.
Los flujos adicionales de entrada de efectivo en operacin de Top-Spin, $120,000 en cada uno
de los cuatro primeros aos y $105,000 en el quinto ao, son relevantes porque son flujos de efec-
tivo esperados a futuro que diferirn entre las alternativas de invertir y de no invertir en la nueva
mquina. Los efectos despus de impuestos de estos flujos de efectivo se presentan a continuacin.
2a) Flujo de efectivo anual despus de impuestos generado en las operaciones (excluyendo
el efecto de la depreciacin). La tasa fiscal del 40% reduce el beneficio de los $120,000
provenientes de los flujos adicionales de entrada de efectivo en operacin, para los aos 1
6
Para ilustrar el caso en que existe una ganancia sobre la enajenacin, suponga que la mquina antigua se pudiera vender ahora
en $50,000. De este modo, la empresa registrara una ganancia sobre la enajenacin de $10,000 ($50,000 menos que el valor en
libros de $40,000), y ello dara como resultado pagos adicionales de impuestos de $4,000 (0.40 de tasa fiscal $10,000 de
ganancia). El flujo de entrada de efectivo despus de impuestos por la enajenacin actual sera por lo tanto igual a $46,000 (el
valor de enajenacin de $50,000, menos el pago de impuestos de $40,000).
FLUJOS DE EFECTIVO RELEVANTES EN EL ANLISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO 753
M21_HORN9174_17_SE_C21.indd 753 5/17/12 4:30 PM
a 4, con la nueva mquina de fibra de carbono. El flujo de efectivo despus de impuestos
(excluyendo el efecto de la depreciacin) es como sigue):
Flujo de efectivo anual por las operaciones con la nueva mquina $120,000
Menos pagos de impuestos sobre ingresos (0.40 $120,000) 48,000
Flujo de efectivo anual despus de impuestos por las operaciones $ 72,000
Para el ao 5, el flujo de efectivo despus de impuestos (excluyendo el efecto de la deprecia-
cin) es como sigue:
Flujo de efectivo anual por las operaciones con la nueva mquina $105,000
Flujo de efectivo anual despus de impuestos por las operaciones $ 63,000
La ilustracin 21-6, partida 2a, muestra los montos de $72,000 para cada uno de los aos
1 a 4, y $63,000 para el ao 5.
Para reforzar la idea acerca de la concentracin en los flujos de efectivo, considere el
siguiente hecho adicional acerca del ejemplo de Top-Spin. Suponga que los costos indirec-
tos de la planta totales no cambiarn indistintamente de que se compre la nueva mquina o
se conserve la mquina antigua. Los costos indirectos de la planta de produccin se aplican
a las mquinas individuales Top-Spin tiene varias con base en los costos de la mano
de obra para la operacin de cada mquina. Ya que la nueva mquina de fibra de carbono
tendra menores costos de mano de obra, los costos indirectos que se le aplicaran seran
de $30,000 menos que el monto aplicado a la mquina que reemplazara. Cmo debera
incorporar Top-Spin el decremento en la aplicacin de los costos indirectos de $30,000 en
el anlisis del flujo de efectivo relevante?
Para responder a esta pregunta, necesitamos preguntar: Disminuyen los costos indi-
rectos totales en la planta de produccin de Top-Spin, como resultado de la adquisicin de
la nueva mquina? En nuestro ejemplo, no es as. Los costos indirectos totales de la planta
de produccin siguen siendo los mismos, indistintamente de que se adquiera la nueva
mquina o no. Tan solo cambian los costos indirectos aplicados a las mquinas individua-
les. Los costos indirectos aplicados a la nueva mquina son de $30,000 menos que el monto
aplicado a la mquina que reemplazara. Esta diferencia de $30,000 en costos indirectos
se aplicara a otras mquinas dentro del departamento. Es decir, no habra ahorros de
flujo de efectivo en los costos indirectos totales. Por consiguiente, los $30,000 no deberan
incluirse como parte de los ahorros en efectivo anuales provenientes de las operaciones.
Considere a continuacin los efectos de la depreciacin. La partida de la depreciacin es
en s misma irrelevante en el anlisis del FED. Ello se debe a que es una aplicacin de costos
que no representa una salida fsica de efectivo, en tanto que el fed se basa en los flujos de
entrada y de salida de efectivo. En los mtodos del fed, el costo inicial del equipo se considera
como un flujo de salida de efectivo acumulado en el ao 0. La resta de los gastos de depre-
ciacin de los flujos de entrada de efectivo en operacin dara como resultado que el monto
acumulado se contara dos veces. Sin embargo, la depreciacin da como resultado ahorros en
efectivo por impuestos sobre ingresos, los cuales son un flujo de efectivo relevante.
2b. Ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos provenientes de las deducciones anuales
por depreciacin. Las deducciones fiscales para la depreciacin, en efecto, compensan de una
manera parcial el costo de adquisicin de la nueva mquina de fibra de carbono. Al adqui-
rir la nueva mquina, Top-Spin tiene la capacidad de deducir $78,000 como depreciacin
anual, en comparacin con la depreciacin de $8,000 sobre la mquina de grafito antigua. La
deduccin anual adicional de la depreciacin de $70,000 da como resultado ahorros en efec-
tivo adicionales por impuestos sobre ingresos de $70,000 0.4, o $28,000 en forma anual.
La ilustracin 21-6, partida 2b, muestra las cantidades de $28,000 para los aos 1 a 5.
7
Por razones de poltica econmica, generalmente para motivar (o en algunos casos, para des-
motivar) las inversiones, las leyes fiscales especifican qu mtodos de depreciacin y qu vidas
depreciables estn permitidas. Suponga que el gobierno permitiera que se usara una deprecia-
cin acelerada, haciendo posible mayores deducciones por depreciacin en los primeros aos.
Si fuera permisible, debera Top-Spin usar una depreciacin acelerada? S, porque existe una
regla general en la planeacin fiscal para que las compaas rentables como Top-Spin: Cuando
exista una alternativa legal, tome la depreciacin (o cualquier otra deduccin) ms pronto en
lugar de ms tarde. Al hacerlo as se ocasiona que los ahorros (en efectivo) en impuestos sobre
ingresos ocurran en una fecha ms temprana, lo cual aumenta el vpn del proyecto.
7
Si Top-Spin fuera una fundacin no lucrativa y que no est sujeta a impuestos sobre ingresos, el flujo de efectivo proveniente
de las operaciones sera igual a $120,000 en los aos 1 a 4, y de $105,000 en el ao 5. Los ingresos no se reduciran en 40%,
ni tampoco habra ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos por la deduccin por depreciacin.
M21_HORN9174_17_SE_C21.indd 754 5/17/12 4:30 PM
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Y EVALUACIN DEL DESEMPEO 755
3. Enajenacin terminal de la inversin. La enajenacin de la nueva inversin generalmente
aumenta el flujo de efectivo cuando termina el proyecto. Los errores en los pronsticos del
valor terminal de enajenacin rara vez son crticos para los proyectos de larga duracin, porque
el valor presente de los montos que se vayan a recibir en el futuro distante suele ser pequeo.
Dos componentes del valor terminal de enajenacin de una inversin son a) el flujo de efectivo
despus de impuestos por la enajenacin terminal de las mquinas, y b) el flujo de efectivo des-
pus de impuestos por la recuperacin del capital de trabajo.
3a) Flujo de efectivo despus de impuestos por la enajenacin terminal de las mquinas. Al
final de la vida til del proyecto, el valor de enajenacin terminal de la mquina puede
ser de $0 o de una cantidad considerablemente inferior a la inversin inicial neta. El flujo
de entrada de efectivo relevante es la diferencia del flujo de entrada de efectivo despus de
impuestos esperado con respecto a la enajenacin terminal al final de cinco aos, con las
dos alternativas, ya sea de comprar la nueva mquina o de mantener la mquina antigua.
Aunque la mquina antigua tiene actualmente un valor de enajenacin terminal posi-
tivo (ao 0), en el ao 5, tendr un valor terminal de cero. Como tal, tanto la mquina
actual como la mquina nueva tienen un flujo de entrada de efectivo despus de impues-
tos de 0 por la enajenacin terminal en el ao 5. Por lo tanto, la diferencia en el flujo de
entrada de efectivo despus de impuestos por la enajenacin terminal tambin es de $0.
En este ejemplo, no hay efectos fiscales en el punto terminal porque tanto la mquina
actual como la mquina nueva tienen valores de enajenacin que son iguales a sus valores
en libros en el momento de la enajenacin (en este caso, el valor es de $0). Qu sucedera
si la mquina actual o la mquina nueva tuvieran un valor terminal que fuera distinto de su
valor en libros en el momento de la enajenacin? En ese caso, el enfoque para el clculo del
flujo de entrada terminal es idntico al que se usa para calcular el flujo de efectivo despus de
impuestos, proveniente de la enajenacin actual que se ilustr anteriormente en la parte 1c.
3b) Flujo de efectivo despus de impuestos por la recuperacin terminal de la inversin en
capital de trabajo. La inversin inicial en el capital de trabajo por lo general se recu-
pera totalmente cuando se termina el proyecto. En ese momento, ya no son necesarios los
inventarios ni las cuentas por cobrar que se requieren para apoyar el proyecto. Top-Spin
recibe un monto de efectivo igual al valor en libros de su capital de trabajo. De este modo,
no existe ganancia o prdida sobre el capital de trabajo y, por consiguiente, no hay con-
secuencias fiscales. El flujo de entrada de efectivo relevante es la diferencia en el capital
de trabajo esperado que se recupera con las dos alternativas. Al final del ao 5, Top-Spin
recupera $15,000 en efectivo proveniente del capital de trabajo, si invierte en la nueva
mquina de fibra de carbono versus $6,000 si contina usando la mquina antigua. El
flujo de entrada de efectivo relevante al final del ao 5 si Top-Spin invierte en la nueva
mquina es, por lo tanto, de $9,000 ($15,000 $6,000).
Algunos proyectos de inversin de capital reducen el capital de trabajo. Suponga que
un proyecto de manufactura integrado por computadora (mic) con una vida de siete aos
reducir los inventarios y, por consiguiente, el capital de trabajo en $20 millones, digamos,
de $50 millones a $30 millones. Esta reduccin se representar como un flujo de entrada de
efectivo de $20 millones para el proyecto en el ao 0. Al final de siete aos, la recupera-
cin del capital de trabajo mostrar un flujo de salida de efectivo relevante adicional de
$20 millones. Ello se debe a que, al final del ao 7, la compaa recupera nicamente $30
millones de capital de trabajo con la mic, en vez de los $50 millones de capital de trabajo
que habra recuperado si no hubiera implementado la mic.
La ilustracin 21-6 muestra las partidas 3a y 3b en la columna del ao 5. Los flujos de efecti-
vo relevantes de la ilustracin 21-6 sirven como insumos para los cuatro mtodos de la preparacin
del presupuesto de capital que se describieron anteriormente en este captulo.
Administracin de proyectos y evaluacin
del desempeo
Hasta este momento, hemos examinado las formas de identificar los flujos de efectivo relevantes
y las tcnicas adecuadas para analizarlos. La fase final (fase 5) de la elaboracin del presupuesto
de capital empieza con la implementacin de la decisin, o la administracin del proyecto.
8
Esto
incluye el control administrativo de la actividad de inversin en s misma, as como el control admi-
nistrativo del proyecto como un todo.
Punto de
decisin
En qu consisten
los flujos de
entrada de efectivo
relevantes y los
flujos de salida de
efectivo relevantes
para las decisiones
en la elaboracin
del presupuesto de
capital? Cmo se
deberan considerar
los conceptos de
la contabilidad por
devengado?
8
En esta seccin, no consideramos las diferentes opciones para el financiamiento de un proyecto (consulte un texto sobre finan-
zas corporativas, si se desean ms detalles).
Objetivo de
aprendizaje
6
Entender los proble-
mas implcitos en la
implementacin de
las decisiones del
presupuesto de capital
y en la evaluacin del
desempeo gerencial
la importancia de las
auditoras posteriores
a la inversin y de la
eleccin correcta de las
medidas del desem-
peo
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Los proyectos de elaboracin de presupuestos de capital, como la compra de una mquina de
fibra de carbono o de un equipo de videoconferencias, son ms fciles de implementar que los pro-
yectos que implican la construccin de centros comerciales o plantas de manufactura. Los proyectos
de construccin son ms complejos y, por lo tanto, la vigilancia y el control de los programas de
inversin y de los presupuestos son de importancia fundamental para efectuar exitosamente la acti-
vidad de inversin. Esto conduce a la segunda dimensin de la fase 5 en el proceso del presupuesto
de capital: evaluar el desempeo y aprender.
Auditoras posteriores a la inversin
Una auditora posterior a la inversin brinda a la gerencia retroalimentacin acerca del desempeo
de un proyecto, de modo que aquella compare los resultados reales con los costos y los beneficios
que se esperaban en el momento en que se seleccion el proyecto. Suponga que los resultados reales
(como los flujos de efectivo en operacin adicionales por la nueva mquina de fibra de carbono en el
ejemplo de Top-Spin) son mucho menores que lo esperado. La gerencia debe entonces investigar para
determinar si este resultado ocurri porque las estimaciones originales fueron demasiado optimistas o
debido a problemas de implementacin. Cualquiera de estas explicaciones es motivo de preocupacin.
Las estimaciones optimistas quiz den como resultado la aceptacin de un proyecto que debera ha-
berse rechazado. Para desmotivar las estimaciones optimistas, las compaas como DuPont mantienen
registros que comparan los resultados reales con las estimaciones hechas por gerentes individuales cuan-
do se busca la aprobacin de inversiones de capital. Las auditoras posteriores a la inversin castigan
las estimaciones inexactas y, por consiguiente, desmotivan la realizacin de pronsticos poco realistas.
Con ello se evita que los gerentes exageren los flujos de entrada de efectivo en un proyecto, as como que
acepten proyectos que nunca deberan haberse emprendido. Los problemas de implementacin, como la
administracin deficiente de un proyecto, un control de calidad insuficiente o un marketing inadecuado
tambin son motivo de preocupacin. Las auditoras posteriores a la inversin ayudan a alertar a la alta
gerencia en lo referente a estos problemas, de tal modo que se logren corregir con rapidez.
Sin embargo, las auditoras posteriores a la inversin requieren de una gran consideracin y de
mucha cautela. Tendran que realizarse tan solo despus de que se hayan estabilizado los resultados
de un proyecto, ya que la ejecucin de auditoras en una fecha demasiado temprana podra conducir
a una retroalimentacin engaosa. La obtencin de resultados reales para hacer comparaciones con-
tra las estimaciones con frecuencia no es fcil. Por ejemplo, los ingresos adicionales provenientes de
la nueva tecnologa de fibra de carbono quiz no sean comparables con los ingresos estimados
porque, en cualquier temporada en particular, el surgimiento o el declive de una estrella del tenis
afectaran significativamente la popularidad del deporte y la demanda posterior por las raquetas.
Una mejor evaluacin considerara los ingresos promedio durante un par de temporadas.
Evaluacin del desempeo
Como indica la exposicin anterior, idealmente se debera evaluar a los gerentes revisando cada pro-
yecto, e indagando qu tan bien han logrado los ellos los montos y la puntualidad en los flujos de efec-
tivo pronosticados. Sin embargo, en la prctica, los gerentes se evalan con frecuencia tomando como
base informacin agregada, sobre todo cuando existen proyectos mltiples en cualquier momento en el
tiempo. Es importante entonces asegurarse de que el mtodo de evaluacin no entre en conflicto con
el uso del mtodo del vpn al tomar decisiones de elaboracin del presupuesto de capital. Por ejemplo,
suponga que Top-Spin usa la tasa contable del rendimiento devengado que se genera en cada periodo,
para evaluar el desempeo gerencial. Por el mtodo del vpn sabemos que el gerente de la planta
de produccin de raquetas debera comprar la mquina de fibra de carbono, ya que esta tiene un vpn
positivo de $20,200. Aun a pesar de ello, el proyecto se puede rechazar si la tcrd de 7.4% sobre la
inversin inicial neta es menor que la tasa de rendimiento contable mnima que el gerente debe lograr.
Hay una inconsistencia entre el uso del mtodo del VPN como el mejor mtodo para las decisio-
nes de elaboracin del presupuesto de capital y el uso posterior de un mtodo diferente para evaluar
el desempeo. Esta inconsistencia significa que los gerentes se sientan tentados a tomar decisiones
del presupuesto de capital tomando como base el mtodo con el cual se les est evaluando. Tales ten-
taciones se volvern ms pronunciadas si los gerentes se transfieren (o se promueven) con frecuencia,
o si sus bonos se ven afectados por el nivel de los ingresos que se hayan devengado ao con ao.
Tambin persisten otros conflictos entre la toma de decisiones y la evaluacin del desempeo,
aun si una compaa utiliza medidas similares para ambos propsitos. Si la tcrd de la mquina de
fibra de carbono es superior a la tcrd mnima requerida, pero es inferior a la tcrd actual de la
planta de produccin, el gerente todava podra sentirse tentado a rechazar la compra de la mquina
de fibra de carbono: la menor tcrd de tal mquina reducir la tcrd de toda la planta y afectar
negativamente el desempeo reportado por el gerente. O bien, considere un ejemplo donde los flujos
de entrada de efectivo provenientes de la mquina de fibra de carbono ocurren principalmente en los
Punto de
decisin
Qu conflictos
pueden surgir
entre el uso de los
mtodos de FED
para las decisiones
de la preparacin
del presupuesto
de capital, y de la
contabilidad por
devengado en la
evaluacin del
desempeo? Cmo
se lograran reducir
tales conflictos?
M21_HORN9174_17_SE_C21.indd 756 5/17/12 4:30 PM
CONSIDERACIONES ESTRATGICAS EN LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL 757
ltimos aos del proyecto. De este modo, incluso si la tcrd sobre el proyecto es superior a la tcrd
actual de la planta (as como al rendimiento requerido mnimo), el gerente tal vez todava rechace
la compra, puesto que tendr un efecto negativo sobre la tasa de rendimiento contable devengado
realizada durante los primeros aos. En el captulo 23 (disponible en el sitio Web de este libro),
estudiamos estos conflictos con mayor profundidad y describimos cmo los modelos de evaluacin
del desempeo como el valor econmico agregado (eva) ayudan a lograr una mayor congruencia
con los modelos de toma de decisiones.
Consideraciones estratgicas en la preparacin
del presupuesto de capital
La estrategia de una compaa es la fuente de sus decisiones estratgicas en la elaboracin del pre-
supuesto de capital. Las decisiones estratgicas que tomaron United Airlines, Westin Hotels, Federal
Express y Pizza Hut para expandirse en Europa y en Asia requirieron inversiones de capital en varios
pases (vase tambin la seccin Conceptos en accin, p. 758). La decisin estratgica que tom
Barnes & Noble para dar apoyo a las ventas de libros por Internet requirieron de inversiones de
capital para la creacin de barnesandnoble.com y de una infraestructura en Internet. La decisin
de News Corp. de agrandar su presencia en lnea dio como resultado una fuerte inversin para com-
prar MySpace, as como inversiones adicionales de apoyo para integrar MySpace con los activos
preexistentes de la compaa. La decisin de Pfizer de desarrollar su frmaco para la reduccin del
colesterol Lipitor condujo a mayores inversiones en investigacin y desarrollo y en marketing. La
decisin de Toyota de ofrecer una lnea de hbridos a travs de sus plataformas de Toyota y Lexus
requiri inversiones iniciales para formar una divisin intermedia y de fuerte inversiones para finan-
ciar los esfuerzos continuos de investigacin de la empresa.
Las decisiones de inversin de capital que son de naturaleza estratgica requieren que los geren-
tes consideren una amplia gama de factores que seran difciles de estimar. Considere algunas de las
dificultades de justificar las inversiones que hayan realizado organizaciones como Mitsubishi, Sony
y Audi en las tecnologas de manufactura integrada por computadora (mic). En la mic, las compu-
tadoras brindan instrucciones que preparan de una manera rpida y automtica los equipos, a la vez
que los operan para la fabricacin de muchos productos diferentes. La cuantificacin de sus benefi-
cios requiere de alguna nocin de la rapidez con la que cambiar la demanda de los consumidores
en el futuro. La tecnologa de mic tambin aumenta el conocimiento y la experiencia de los trabaja-
dores con la automatizacin; sin embargo, el beneficio de este conocimiento y experiencia es difcil
de medir. Los gerentes deben desarrollar el buen juicio y la intuicin para tomar estas decisiones.
Inversiones en investigacin y desarrollo
Las compaas como GlaxoSmithKline, en la industria farmacutica, e Intel, en la industria de semi-
conductores, consideran los proyectos de investigacin y desarrollo como inversiones estratgicas
de importancia. Sin embargo, los rendimientos lejanos que provienen de estas inversiones son ms
inciertos que otras inversiones como un equipo nuevo. En el lado positivo, las inversiones en investi-
gacin y desarrollo con frecuencia estn sujetas a fases: conforme pasa el tiempo, las empresas pue-
den aumentar o disminuir los recursos comprometidos con un proyecto segn qu tan exitoso haya
sido hasta ese momento. La caracterstica opcional de las inversiones en investigacin y desarrollo,
la cual se denomina como opciones reales, es un rubro importante en este contexto y aumenta el
vpn de estas inversiones, ya que una compaa puede limitar sus prdidas cuando las cosas salen
mal, as como tomar ventaja de nuevas oportunidades cuando las cosas salen bien.
Valor para el cliente y presupuesto de capital
Finalmente, observe que el marco de referencia que se ha descrito en este captulo para evaluar los pro-
yectos de inversin tambin se puede utilizar para tomar decisiones estratgicas relacionadas con aquellos
clientes en quienes la empresa busca invertir. Considere Potato Supreme, la cual elabora productos de
papa para su venta a establecimientos minoristas. Actualmente est analizando a dos de sus clientes: Shine
Stores y Always Open. Potato Supreme ha predicho el siguiente flujo de efectivo proveniente de las opera-
ciones, neto de impuestos (en miles), a partir de cada cuenta de los clientes para los cinco aos siguientes:
2011 2012 2013 2014 2015
Shine Stores $1,450 $1,305 $1,175 $1,058 $ 950
Always Open 690 1,160 1,900 2,950 4,160
Qu cliente es ms valioso para Potato Supreme? Si se considera nicamente el periodo actual, 2011,
Shine Stores proporciona ms del doble del flujo de efectivo en comparacin con Always Open ($1,450
Objetivo de
aprendizaje
7
Identificar las conside-
raciones estratgicas
en las decisiones del
presupuesto de capital
inversiones fun-
damentales cuyos
beneficios son inciertos
o difciles de estimar
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versus $690). Sin embargo, se presenta un panorama distinto cuando se observa la totalidad del hori-
zonte de cinco aos. Potato Supreme anticipa que aumentarn las rdenes o los pedidos de Always
Open; mientras tanto, espera que disminuyan las rdenes de Shine Stores. Si se usa la trr de 10% de
Potato Supreme, el vpn del cliente Always Open es de $7,610, en comparacin con $4,591 para Shine
Stores (los clculos no se muestran aqu). Observe la manera en que el vpn capta, en su estimacin del
valor del cliente, el crecimiento futuro de Always Open. Potato Supreme utiliza esta informacin para
aplicar ms recursos y vendedores al servicio de la cuenta de Always Open. Potato Supreme tambin
puede usar los clculos del vpn para examinar los efectos de las formas alternativas de aumentar la
lealtad del cliente y su retencin, como la introduccin de tarjetas de compradores frecuentes.
Una comparacin en los cambios que ocurren ao con ao en las estimaciones del vpn de los
clientes destaca si los gerentes han tenido xito en el mantenimiento a largo plazo de relaciones
redituables con sus clientes. Suponga que el vpn de la base del cliente Potato Supreme disminuye
15% en un ao. La gerencia puede entones examinar las razones para ese declive, como una fijacin
de precios con empuje y dinamismo por parte de los competidores, y disear nuevas estrategias de
desarrollo de nuevos productos y de marketing para el futuro.
Capital One, una firma de servicios financieros, usa el vpn para estimar el valor de diferentes
clientes de tarjetas de crdito. Las compaas de telfonos celulares como Celular One y Verizon
Wireless tratan que los clientes contraten varios aos del servicio. El objetivo es prevenir la fuga
de clientes, es decir, clientes que cambian frecuentemente de una compaa a otra. Cuanto mayor
sea la probabilidad de una fuga de clientes, mayor ser el vpn del cliente.
Punto de
decisin
Qu
consideraciones
estratgicas surgen
en el proceso de
la elaboracin del
presupuesto de
capital?
Elaboracin de presupuestos de capital
internacional en Disney
La compaa Walt Disney, uno de los productores lderes del mundo en el sec-
tor de servicios de entretenimiento, obtuvo en 2009 ms de $36,000 millones
de dlares en ingresos por pelculas, redes de televisin, productos de marca,
parques temticos y centros vacacionales. Dentro de su negocio de parques
temticos, Disney gasta cerca de $1,000 millones de dlares anualmente en in-
versiones de capital en nuevos parques temticos, paseos y atracciones, as como
en otras construcciones y mejoramientos de los parques existentes. El dinero se
divide entre sus propiedades nacionales y sus parques internacionales en Pars,
Hong Kong y Tokio.
Hace algunos aos, Disney desarroll un proceso robusto para la aproba-
cin de proyectos del presupuesto de capital. La aprobacin se basaba fundamentalmente en los rendimientos esperados
sobre las inversiones de capital, como se medan por los clculos del valor presente neto (vpn) y de la tasa interna de
rendimiento (tir). Aunque esto funcion bien para las inversiones de Disney en su negocio nacional de parques temti-
cos, la compaa experiment desafos cuando consider la construccin del parque DisneySea cerca de Tokio, Japn.
Mientras que, por un lado, en Estados Unidos la preparacin del presupuesto de capital se basa en el anlisis del fed,
las empresas niponas, por otro, utilizan con frecuencia el mtodo del rendimiento contable promedio (rcp), el cual es simi-
lar a la medida de la tasa contable del rendimiento devengado (tcrd) con base en la inversin promedio. No obstante, se
concentra en los primeros aos de un proyecto (cinco aos, en el caso de DisneySea) e ignora los valores terminales.
Disney descubri que la diferencia en las tcnicas de preparacin del presupuesto de capital entre las empresas esta-
dounidenses y japonesas reflejaba la diferencia en el gobierno corporativo en ambas naciones. El uso del vpn y de la tir
en Estados Unidos destaca la perspectiva de la maximizacin del valor de los accionistas. Asimismo, la preferencia por
una medida sencilla basada en la contabilidad en Japn reflejaba la importancia de lograr un consenso total entre todas
las partes afectadas por la decisin de inversin.
Cuando se evalu el proyecto DisneySea, se encontr que tena un vpn positivo, pero un rcp negativo. Para
explicar la diferencia en las filosofas y en las tcnicas de preparacin del presupuesto de capital, los gerentes de Disney
introdujeron un tercer mtodo de clculo denominado rendimiento promedio del flujo de efectivo (rpfe). Este mtodo
hbrido meda el flujo de efectivo promedio durante los cinco primeros aos, y se supona que el activo se venda a su
valor en libros al final de ese periodo, como una fraccin de la inversin inicial en el proyecto. Se encontr que la razn
resultante exceda el rendimiento sobre los bonos del gobierno japons y, por consiguiente, generaba un rendimiento
positivo para DisneySea. En consecuencia, el parque temtico de DisneySea se construy cerca del Disneyland de Tokio
y, desde entonces, ha sido un negocio rentable para las operaciones niponas de Disney.
Fuentes: Misawa, Mitsuru. 2006. Tokyo Disneyland and the DisneySea Park: Corporate Governance and differences in capital budgeting concepts and methods between
American and Japanese companies. University of Hong Kong, nm. HKU658. Hong Konk: University of Hong Kong Asia Case Research Center; and The Walt Disney
Company. 2010. Informe anual 2009. Burbank, CA: The Walt Disney Company.
Conceptos en accin
M21_HORN9174_17_SE_C21.indd 758 5/17/12 4:30 PM
Parte A
Regresando al proyecto de la mquina de fibra de carbono de Top-Spin, suponga que esta empresa
es una organizacin no lucrativa y que los flujos de entrada de efectivo en operacin adicionales
esperados son de $130,000 en los aos 1 a 4, y de $121,000 en el ao 5. Usando los datos de la
pgina 750, la inversin inicial neta es de $392,500 (la nueva mquina, $390,000 ms capital de
trabajo adicional, $9,000 menos el valor de enajenacin terminal de la mquina antigua, $6,500).
Todos los dems hechos permanecen sin cambio alguno: una vida til de cinco aos, ningn valor de
enajenacin terminal y una trr de 8%. Los flujos de entrada de efectivo del ao 5 son de $130,000,
e incluyen una recuperacin del capital de trabajo de $9,000.
Calcule lo siguiente:
1. El valor presente neto
2. La tasa interna de rendimiento
3. El periodo de recuperacin
4. La tasa contable del rendimiento acumulado sobre la inversin inicial neta
Solucin
1. VPN ($130,000 3,993) $392,500
$519,090 $392,500 $126,590
2. Hay varios enfoques para el clculo de la tir. Uno es usar una calculadora con la funcin tir
(irr). Este enfoque proporciona una tir de 19.6%. Otro enfoque consiste en usar la tabla 4 del
apndice A al final del texto:
$392,500 $130,000F

$392,500
F
________
3.019

$130,000
En la lnea del periodo cinco de la tabla 4, la columna ms cercana a 3.019% es 20%. Para obtener
un nmero ms exacto, use una interpolacin en lnea recta:
Se requiere
Factores de valor presente
18%
TIR
20%
Diferencia
TCRD =
$58,200
$392,500
= 14.8%anual
Incremento en la utilidad en operacin
anual promedio esperada
= $128,200 - $70,000 = $58,200
Incremento en la depreciacin anual = $70,000 ($78,000 - $8,000, vese p. 000)
= $641,000 , 5 = $128,200

Incremento en el promedio de los ujos
de entrada de efectivo en operacin
esperados anuales
= [($130,000 * 4) + $121,000] , 5 aos
TCRD =
Incremento en la utilidad en operacin
anual promedio esperada
= $392,500 , $130,000 = 3.0 aos
Periodo de recuperacin =
Incremento uniforme en los ujos de efectivo
futuros anuales
TIR = 18% +
0.136
(2%) = 19.6% anual
3.127 3.127
3.019
0,108
3.
4.
2.991
0.136
0.108
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Parte B
Suponga que Top-Spin est sujeta a un impuesto sobre ingresos a una tasa de 40%. Toda la dems
informacin proveniente de la parte A queda sin cambio alguno. Calcule el vpn del proyecto de la
nueva mquina de fibra de carbono.
Solucin
Para ahorrar espacio, la ilustracin 21-7 muestra los clculos usando un formato ligeramente dis-
tinto del formato que se us en este captulo. La partida 2a es donde el nuevo supuesto del flujo de
efectivo de $130,000 afecta el anlisis del vpn (comparado con la ilustracin 21-6). Todas las dems
cantidades de la ilustracin 21-7 son idnticas a los montos correspondientes en la ilustracin 21-6.
Para los aos 1 a 4, el flujo de efectivo despus de impuestos (excluyendo el efecto de la deprecia-
cin) es como sigue:
Flujo de efectivo anual proveniente de las operaciones con la nueva mquina $130,000
Flujo anual de efectivo despus de impuestos derivado de las operaciones $ 78,000
Para el ao 5, el flujo de efectivo despus de impuestos (excluyendo el efecto de la depreciacin) es:
Flujo de efectivo anual de las operaciones con la nueva mquina $121,000
Flujo de efectivo anual despus de impuestos derivado de las operaciones $ 72,600
El vpn de la ilustracin 21-7 es de $46,610. Como se calcul en la parte A, cuando no hay impuestos
sobre ingresos el vpn es de $126,590. La diferencia en estos dos vpn ilustra el efecto de los impues-
tos sobre ingresos en el anlisis de la preparacin del presupuesto de capital.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
J I H G F E D C B A
Valor $1
descontado
al 8% 0 1 2 3 4 5
1a. Inversin inicial en la mquina
1b. Inversin inicial en capital de trabajo
1c. Flujo de efectivo despus de impuestos derivado
de la enajenacin actual de la mquina antigua
19,900
(379,100)
2a. Flujo de efectivo anual despus de impuestos derivado de
las operaciones (excluyendo el efecto de la depreciacin)
Ao 1 6 2 9 . 0
Ao 2 7 5 8 . 0
Ao 3 4 9 7 . 0 $78,000
Ao 4 5 3 7 . 0 $78,000
Ao 5 $72,600 1 8 6 . 0
2b. Ahorros en efectivo por impuestos sobre ingresos
derivados de las deducciones de la depreciacin anual
Ao 1 6 2 9 . 0
Ao 2 7 5 8 . 0
Ao 3 28,000 4 9 7 . 0 $
Ao 4 28,000 5 3 7 . 0 $
Ao 5 $28,000 1 8 6 . 0
3. Flujo de efectivo despus de impuestos derivado de
0 Enajenacin terminal de la mquina . a 0.681 0 $
b. Recuperacin del capital de trabajo 6,129 0 0 0 , 9 1 8 6 . 0 $
$
Esquema de flujos de efectivo relevantes al final del ao
VPN si se compra la mquina
$78,000
$78,000
28,000 $
$28,000
$(390,000)
(9,000)
19,900
1.000 $(390,000)
$
$ (9,000)
Valor
presente del
flujo de efectivo
72,228
66,846
61,932
57,330
49,441
25,928
23,996
22,232
20,580
19,068
46,610
1.000
1.000
Ilustracin 21-7 Mtodo del valor presente neto con incorporacin de los impuestos sobre ingresos: mquina de
fibra de carbono de Top-Spin con flujo de efectivo anual revisado derivado de las operaciones
M21_HORN9174_17_SE_C21.indd 760 5/17/12 4:30 PM
Puntos de decisin
1. Cules son las cinco fases de
en la elaboracin del presu-
puesto de capital?
El presupuesto de capital es una forma de planeacin a largo plazo para los proyectos de
inversin propuestos. Las cinco fases en la preparacin del presupuesto de capital son la
siguientes: 1. Identificar los proyectos: reconocer las inversiones de capital potenciales que
concuerden con la estrategia de la empresa; 2. obtener informacin: recabar informacin
de todas las partes de la cadena de valor para evaluar los proyectos alternativos; 3. realizar
predicciones: pronosticar todos los flujos de efectivo potenciales atribuibles a los proyectos
alternativos; 4. tomar decisiones mediante la eleccin entre alternativas: determinar qu
inversin genera el mayor beneficio y el costo mnimo para la organizacin; y 5. imple-
mentar la decisin, evaluar el desempeo y aprender: obtener financiamiento y realizar las
inversiones seleccionadas en la fase 4; dar seguimiento a los flujos de efectivo efectuados,
compararlos contra las cifras estimadas y revisar los planes cuando ello sea necesario.
2. Cules son los dos principa-
les mtodos del fed para la
evaluacin de proyectos?
Los dos principales mtodos de fed son el mtodo del valor presente neto (vpn) y el mtodo de
la tasa interna de rendimiento (tir). El mtodo del vpn calcula la ganancia o la prdida mo-
netaria neta esperada de un proyecto, descontando al presente todos los flujos de entrada y de
salida de efectivo esperados a futuro, mediante la tasa de rendimiento requerida. Un proyecto
es aceptable en trminos financieros si tiene un vpn positivo. El mtodo de la tir calcula la tasa
de rendimiento (tambin llamada tasa de descuento), a la cual el valor presente de los flujos de
entrada de efectivo esperados en un proyecto es igual al valor presente de los flujos de salida de
efectivo esperados a partir de ese proyecto. Un proyecto es aceptable en trminos financieros si su
tir excede la tasa de rendimiento requerida. El fed es el mejor enfoque para la elaboracin del
presupuesto de capital. Incluye en forma explcita todos los flujos de efectivo de un proyecto y re-
conoce el valor del dinero a travs del tiempo. El mtodo del vpn es el mtodo preferido de fed.
3. En qu consisten el mtodo
del periodo de recuperacin
y el mtodo del periodo de
recuperacin descontado?
Cules son sus principales
inconvenientes?
El mtodo del periodo de recuperacin mide el tiempo que se necesita para recuperar, en la
forma de flujos de entrada de efectivo, el monto total del efectivo invertido en un proyecto.
El mtodo del periodo de recuperacin no toma en consideracin el valor del dinero a tra-
vs del tiempo e ignora los flujos de efectivo que van ms all del periodo de recuperacin.
El mtodo del periodo de recuperacin descontado mide el tiempo que se necesita para que
el valor presente de los flujos de entrada de efectivo sean iguales al valor presente de los flu-
jos de salida. Hace ajustes por el valor del dinero a travs del tiempo, pero ignora los flujos
de efectivo que ocurren despus del periodo de recuperacin descontado.
4. Cules son las fortalezas y
las debilidades del mtodo
de la tasa contable del ren-
dimiento devengado (tcrd)
para la evaluacin de proyec-
tos a largo plazo?
La tasa contable del rendimiento devengado (tcrd) divide el ingreso anual promedio pro-
veniente de un proyecto, medido sobre bases contables por devengado, entre la inversin,
igualmente medida sobre bases por devengado. El tcrd brinda a los gerentes una idea del
efecto de la aceptacin de un proyecto sobre su rentabilidad contable reportada a futuro.
Sin embargo, el la tcrd usa cifras que se basan en el ingreso contable devengado, no da
seguimiento a los flujos de efectivo e ignora el valor del dinero a travs del tiempo.
5. Cules son los flujos relevan-
tes de entrada y de salida de
efectivo para las decisiones de
preparacin del presupuesto de
capital? Cmo deberan con-
siderarse los conceptos de la
contabilidad por devengado?
En el anlisis del fed los flujos relevantes de entrada y de salida de efectivo son las diferen-
cias en los flujos de efectivo esperados a futuro, como resultado de efectuar una inversin.
Tan solo importan los flujos de entrada y de salida de efectivo; los conceptos de la contabi-
lidad por devengado son irrelevantes para los mtodos del fed. Por ejemplo, los impuestos
sobre ingresos que se han ahorrado como resultado de las deducciones por depreciacin son
relevantes, porque disminuyen los flujos de salida de efectivo; no obstante, la depreciacin
en s misma no es una partida que represente efectivo.
6. Qu conflictos podran
surgir entre el uso de los
mtodos del fed para las
decisiones de elaboracin del
presupuesto de capital y la
contabilidad por devengado,
en la evaluacin del desempe-
o? Cmo se reduciran esos
conflictos?
El uso de la contabilidad por devengado para evaluar el desempeo de un gerente suele
crear conflictos con el uso de los mtodos del fed para la elaboracin del presupuesto de
capital. Con frecuencia, la decisin que se toma usando un mtodo de fed no reportar
buenos resultados de la utilidades en operacin, durante los primeros aos de un proyec-
to con una contabilidad por devengado. Por tal motivo, los gerentes se sienten tentados a
no usar los mtodos del fed aun cuando las decisiones que se basen en ellos vayan en los
mejores intereses de la empresa en su conjunto en el largo plazo. El conflicto se logra redu-
cir evaluando a los gerentes proyecto por proyecto, y considerando su habilidad para lograr
los montos y la ocurrencia oportuna de los flujos de efectivo pronosticados.
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7. Qu consideraciones es-
tratgicas surgen durante el
proceso de elaboracin del
presupuesto de capital?
La estrategia de una compaa es la fuente de sus decisiones estratgicas en el presupuesto de
capital. Tales decisiones requieren que los gerentes consideren una amplia variedad de factores
que pueden ser difciles de estimar. Los gerentes deben desarrollar el buen juicio y la intuicin
para tomar estas decisiones. Los proyectos de investigacin y desarrollo, por ejemplo, son inver-
siones estratgicas importantes, con rendimientos por lo general distantes y altamente inciertos.
Elaboracin de presupuestos de capital e inflacin
El ejemplo de Top-Spin (ilustraciones 21-2 a 21-6) no incluye los ajustes por la infacin en los ingresos y costos relevantes. La in-
facin es la disminucin en el poder adquisitivo general de una unidad monetaria, como los dlares. Una tasa de infacin de 10%
por ao signifca que un artculo que se haya comprado en $100 al principio del ao costar $110 al fnal de ese ao.
Por qu es importante considerar la inflacin en la elaboracin del presupuesto de capital? Porque las disminuciones en el
poder adquisitivo general de una unidad monetaria inflarn los flujos de efectivo futuros, por arriba de lo que habran sido en la
ausencia de la inflacin. Estos flujos de efectivo inflados ocasionarn que el proyecto se vea mejor de lo que realmente es, a menos
de que el analista reconozca que los flujos de efectivo inflados se miden en unidades monetarias que tienen un menor poder adqui-
sitivo que aquellas que se invirtieron inicialmente. Al analizar la inflacin, es importante distinguir la tasa de rendimiento real de
la tasa de rendimiento nominal.
La tasa de rendimiento real es aquella que se requiere para cubrir el riesgo de la inversin cuando no hay inflacin. La tasa
real est formada por dos elementos: a) el elemento libre de riesgo (la tasa de rendimiento pura sobre los bonos del gobierno
a largo plazo libres de riesgo, cuando no se espera inflacin); y b) un elemento del riesgo propio de los negocios (la prima de
riesgo que se requiere por el hecho de correr riesgos).
La tasa de rendimiento nominal es aquella que se requiere para cubrir el riesgo de la inversin y la disminucin en el poder
adquisitivo general de una unidad monetaria, como resultado de la inflacin esperada. La tasa nominal est formada por tres
elementos: a) el elemento sin riesgo cuando no se espera inflacin; b) el elemento del riesgo propio de los negocios; y c) el ele-
mento de la inflacin. Las partidas a) y b) forman la tasa de rendimiento real para cubrir el riesgo de la inversin. El elemento
de la inflacin es la prima por arriba de la tasa real. Las tasas de rendimiento que se ganan en los mercados financieros son
tasas nominales, ya que los inversionistas quieren ser compensados tanto por los riesgos de inversin que corren, como por la
disminucin esperada en el poder adquisitivo general, como resultado de la inflacin, del dinero que obtienen.
Suponga que la tasa de rendimiento real para las inversiones de equipos celulares de transmisin de datos de alto riesgo en Network
Communications es de 20% anual y que la tasa de infacin esperada es de 10% anual. La tasa de rendimiento nominal es:
Tasa nominal (1 tasa real)(1 tasa de inflacin) 1
(1 0.20)(1 0.10) 1
(1.20 1.10) 1 1.32 1 = 0.32, o bien, 32%
La tasa de rendimiento nominal est relacionada con la tasa de rendimiento real y con la tasa de infacin:
Tasa de rendimiento real 0.20
Tasa de inflacin 0.10
Combinacin (0.20 0.10) 0.02
Tasa de rendimiento nominal 0.32
Observe que la tasa nominal, 0.32, es ligeramente mayor que 0.30, la tasa real (0.20) ms la tasa de infacin (0.10). Ello se debe
a que la tasa nominal reconoce que la infacin de 10% tambin disminuye el poder adquisitivo de la tasa de rendimiento real de
20% ganada durante el ao. El componente de la combinacin representa la compensacin adicional que buscan los inversionistas
por el decremento en el poder adquisitivo del rendimiento real ganado durante el ao debido a la infacin.
9
Mtodo del valor presente neto e inflacin
Cuando se incorpora la infacin en el mtodo del vpn, la clave es la consistencia interna. Hay dos enfoques que son internamente
consistentes:
1. Enfoque nominal: predice los flujos de entrada y de salida de efectivo en unidades monetarias nominales y usa una tasa nomi-
nal como la tasa de rendimiento requerida.
2. Enfoque real: predice los flujos de entrada y de salida de efectivo en unidades monetarias reales, y usa una tasa real como la
tasa de rendimiento requerida.
Limitaremos nuestra exposicin al enfoque nominal ms sencillo. Considere una inversin que se espera que genere ventas de 100 uni-
dades y un fujo de entrada de efectivo neto de $1,000 ($10 por unidad) cada ao durante dos aos sin infacin. Suponga que los fujos
de efectivo ocurren al fnal de cada ao. Si se esperara una infacin de 10% anual, los fujos de entrada de efectivo netos provenientes
Apndice
9
La tasa de rendimiento real se expresa en trminos de la tasa de rendimiento nominal como:
Tasa real =
1 + Tasa normal
1 + Tasa de inacin
- 1 =
1 + 0.32
1 + 0.10
- 1 = 0.20, o bien, 20%
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APNDICE 763
de la venta de cada unidad seran de $11($10 1.10) en el ao 1 y de $12.10 ($11 1.10, o bien, $10 (1.10)
2
) en el ao 2, lo cual da
como resultado fujos de entrada de efectivo netos de $1,100 en el ao 1 y de $1,210 en el ao 2. Los fujos de entrada de efectivo netos
de $1,100 y de $1,210 son fujos de entrada de efectivo nominales porque incluyen los efectos de la infacin. Los fujos de efectivo
nominales son los fujos de efectivo que se registran en el sistema contable. Los fujos de entrada de efectivo de $1,000 cada ao son
fujos de efectivo reales. El sistema contable no registra esos fujos de efectivo. El enfoque nominal es ms fcil de entender y de aplicar
porque usa los fujos de efectivo nominales de los sistemas contables y las tasas de rendimiento nominales de los mercados fnancieros.
Suponga que Network Communications puede comprar equipos para fabricar y vender un producto celular de transmisin
de datos con una inversin inicial neta de $750,000. Se espera que tenga una vida til de cuatro aos y que no tenga valor de ena-
jenacin terminal. Se espera una tasa de inflacin anual de 10% durante este periodo de cuatro aos. Network Communications
requiere una tasa de rendimiento nominal despus de impuestos de 32% (vase p. 762). La siguiente tabla presenta los montos
predichos de los flujos de entrada de efectivo netos reales (es decir, suponiendo que no hay inflacin) y nominales (es decir, despus
de considerar la inflacin acumulativa) provenientes del equipo durante los cuatro aos siguientes (excluyendo la inversin de
$750,000 en el equipo y antes de cualesquiera pagos de impuestos sobre ingresos):
Flujos de entrada de efectivo antes Factor acumulativo Flujos de entrada de efectivo antes
Ao de impuestos en dlares reales de la tasa de inflacin
a
de impuestos en dlares nominales
(1) (2) (3) (4) (2) (3)
1 $500,000 (1.10)
1
1.1000 $550,000
2 600,000 (1.10)
2
1.2100 726,000
3 600,000 (1.10)
3
1.3310 798,600
4 300,000 (1.10)
4
1.4641 439,230
a
1.10 = 1.00 + 0.10 de tasa de inflacin.
Continuamos haciendo el supuesto simplifcador de que los fujos de efectivo ocurren al fnal de cada ao. La tasa de impuestos
sobre ingresos es de 40%. Para propsitos fscales, el costo del equipo se depreciar usando el mtodo en lnea recta.
La ilustracin 21-8 muestra el clculo del vpn usando los flujos de efectivo en dlares nominales y la tasa de descuento no-
minal. Los clculos de la ilustracin 21-8 incluyen la inversin inicial neta en la mquina, los flujos de efectivo anuales despus de
impuestos provenientes de las operaciones (excluyendo el efecto de la depreciacin) y los ahorros en impuestos sobre ingresos por
las deducciones anuales de la depreciacin. El vpn es de $202,513 y, con base nicamente en las consideraciones fiscales, Network
Communications debera comprar el equipo.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
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14
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19
20
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22
23
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25
26
27
28
29
30
31
32
A B C D E F G H I J K L
Factor de
descuento del valor
presente al 32% 0 1 2 3 4
1.
Ao
$(750,000) $(750,000) 0 0 0 . 1 0
2a.
Flujo de efectivo
anual despus de
impuestos por
las operaciones Ao
$330,000 8 5 7 . 0 0 4 1 , 0 5 2 0 0 0 , 0 3 $3 0 0 0 , 0 2 $2 0 0 0 , 0 5 $5 1
$435,600 4 7 5 . 0 4 3 0 , 0 5 2 0 0 6 , 5 3 4 0 0 4 , 0 9 2 0 0 0 , 6 2 7 2
$479,160 5 3 4 . 0 5 3 4 , 8 0 2 0 6 1 , 9 7 4 0 4 4 , 9 1 3 0 0 6 , 8 9 7 3
$263,538 9 2 3 . 0
795,313
2b.
Ahorros en efectivo
por impuestos
1 $187,500
b
8 5 7 . 0 0 5 8 , 6 5 0 0 0 , 5 7 $
4 7 5 . 0 0 5 0 , 3 4 0 0 0 , 5 7 0 0 5 , 7 8 1 2
75,000 $ 5 3 4 . 0 5 2 6 , 2 3 0 0 0 , 5 7 0 0 5 , 7 8 1 3
75,000 $ 9 2 3 . 0
157,200
202,513
Esquema de los flujos de efectivo relevantes al final del ao
Flujos de salida de la inversin
$(750,000)
VPN si se compra el nuevo equipo
a
La tasa de descuento nominal de 32% est formada de la tasa de rendimiento real de 20% y de la tasa de inflacin de 10% [(1 + 0.20)(1 + 1.10)] 1 = 0.32
b
$750,000 4 = $187,500
Flujo de efectivo anual despus de impuestos por
las operaciones (excluyendo el efecto de la depreciacin)
Ahorros en efectivo de impuestos sobre ingresos
por las deducciones de la depreciacin anual
75,000 $
75,000 $
$
Flujo de efectivo
anual antes de
impuestos por
las operaciones
Flujos de salida por
impuestos sobre
ingresos
Ao Depreciacin
Valor presente
del flujo de
efectivo
a
(1) (2) (3) = 0.40 x (2) (4) = (2) - (3)
4 439,230 175,692 263,538 86,704
4 187,500 75,000 24,675
(1) (2) (3) = 0.40 x (2)
Ilustracin 21-8 Mtodo del valor presente neto con incorporacin de los impuestos sobre ingresos: mquina de
fibra de carbono de Top-Spin con flujo de efectivo anual revisado derivado de las operaciones
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Preguntas
21-1 la elaboracin del presupuesto de capital tiene el mismo enfoque que la contabilidad por devengado.
Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.
21-2 Liste y describa brevemente cada una de las cinco fases del presupuesto de capital.
21-3 Cul es la esencia de los mtodos del flujo de efectivo descontado?
21-4 En los anlisis del presupuesto de capital tan solo son relevantes los resultados cuantitativos. Est
21-5 Cmo se podra incorporar el anlisis de sensibilidad en el anlisis del FED?
21-6 Qu es el mtodo del periodo de recuperacin? Cules son sus fortalezas y sus debilidades?
21-7 Describa el mtodo de la tasa contable del rendimiento devengado. Cules son sus principales forta-
lezas y debilidades?
21-8 El problema con los mtodos de flujo de efectivo descontado es que ignoran la depreciacin. Est
21-9 Seamos ms prcticos. El FED no es la panacea. Los gerentes no deberan emocionarse tanto con el
FED al grado de que pasen por alto las consideraciones estratgicas. Est usted de acuerdo? Expli-
que su respuesta.
21-10 Todos los costos indirectos son relevantes en el anlisis del VPN. Est usted de acuerdo? Explique
su respuesta.
21-11 Bill Watts, Presidente de Western Publications, acepta un proyecto de elaboracin de presupuestos de
capital que fue propuesto por la divisin X. Esta es la divisin donde el presidente estuvo sus primeros
diez aos en la compaa. El mismo da, el presidente rechaza una propuesta de un proyecto de elabo-
racin del presupuesto de capital de la divisin Y. La gerente de la divisin Y se siente indignada, pues
considera que el proyecto de la divisin Y tiene una tasa interna de rendimiento de por lo menos 10
puntos porcentuales por arriba del proyecto de la divisin X. Ella hace el siguiente comentario: Cul
es el objeto de nuestro detallado anlisis del FED? Si Watt tiene un deseo vehemente por un proyecto, l
mismo puede conseguir que quienes proponen ese proyecto alteren los nmeros, de modo que se vea
como un ganador. Qu consejo dara usted a la gerente de la divisin Y?
21-12 Distinga las diferentes categoras de flujos de efectivo que debe considerar una compaa que paga
impuestos, al tomar decisiones sobre reemplazos de equipos.
21-13 Describa tres formas en las cuales los impuestos sobre ingresos afectan los flujos de entrada y de salida
de efectivo en una decisin de reemplazo de vehculos de motor en una compaa que paga impuestos.
21-14 Cmo ayudan las herramientas de elaboracin del presupuesto de capital al evaluar a un gerente que
sea responsable por la retencin de los clientes en una compaa de telefona celular?
21-15 Distinga la tasa de rendimiento nominal de la tasa de rendimiento real.
Ejercicios
21-16 Ejercicios de inters compuesto, sin impuestos sobre ingresos. Es importante asegurarse de que se
haya entendido cmo usar las tablas del apndice A que se presentan al final de este libro, antes de resolver
los siguientes ejercicios. Ignore las consideraciones de los impuestos sobre ingresos. Las respuestas correctas,
redondeadas al dlar ms cercano, se presentan en las pginas 772-773.
1. Usted acaba de ganar $10,000. Qu cantidad de dinero acumular usted al final de 10 aos, si los invierte al
8% anual compuesto? Y si los invierte al 10%?
2. Despus de 10 aos contados a partir de hoy, el principal pago pendiente de la hipoteca sobre su casa ser
de $154,900. Qu cantidad de dinero necesita usted invertir el da de hoy al 4% de inters compuesto anual
para acumular los $154,900 dentro de 10 aos?
3. Si la hipoteca no pagada sobre su casa dentro de 10 aos ser de $154,900, qu cantidad de dinero necesita
usted invertir al final de cada ao al 10 por ciento, para acumular exactamente este monto al final del dcimo ao?
Se requiere
Trminos contables
costo de capital (p. 742)
costo de oportunidad del capital (p. 742)
elaboracin del presupuesto de capital
(p. 739)
inflacin (p. 762)
mtodo de la tasa contable del rendimiento
devengado (TCRD) (p. 749)
mtodo de la tasa interna de rendimiento
(TIR) (p. 743)
mtodo del periodo de recuperacin
descontado (p. 748)
mtodo del periodo de recuperacin (p. 746)
mtodo del valor presente neto (VPN)
(p. 742)
mtodos de flujo de efectivo descontado
(FED) (p. 741)
tasa de descuento (p. 742)
tasa de rendimiento nominal (p. 762)
tasa de rendimiento real (p. 762)
tasa de rendimiento requerida (TRR) (p. 742)
valor del dinero a travs del tiempo (p. 741)
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4. Usted planea ahorrar $7,500 de sus ganancias al final de cada ao durante los diez aos siguientes. Cunto
dinero acumular usted al final del dcimo ao, si invierte sus ahorros al 8% anual en forma compuesta?
5. Usted acaba de cumplir 65 aos de edad y una pliza de seguros de cesin le pag una suma acumulada de
$250,000. Si usted invierte la suma al 8%, qu cantidad de dinero podr usted retirar de su cuenta en canti-
dades iguales al final de cada ao, de modo que al final de 10 aos (a la edad de 75) no quede nada?
6. Usted ha estimado que durante los diez primeros aos despus de que se retire, necesitar un flujo de
entrada de efectivo de $65,000 al final de cada ao. Qu cantidad de dinero necesita usted invertir al 8% a
su edad de retiro para obtener este flujo de entrada de efectivo anual? Y al 12%?
7. El siguiente cuadro muestra 2 cronogramas de flujos prospectivos de entradas de efectivo en operacin,
cada uno de los cuales requiere de la misma inversin inicial neta de $10,000 en este momento:
Flujos de entrada de efectivo anuales
Ao Plan A Plan B
1 $ 3,000 $ 1,000
2 5,000 2,000
3 2,000 3,000
4 3,000 4,000
5 2,000 5,000
Total $15,000 $15,000
La tasa de rendimiento requerida de es de 8% anual compuesta. Todos los flujos de entrada de efectivo ocurren
al final de cada ao. En trminos del valor presente neto, qu plan es ms deseable? Muestre sus clculos.
21-17 Mtodos de elaboracin del presupuesto de capital, sin impuestos sobre ingresos. La compaa Ri-
verbend opera tiendas de equipos de cmputo en una rea de tres estados. La gerencia de Riverbend estima que
si invierte $250,000 en un nuevo sistema de cmputo, puede ahorrar $67,000 en los costos operativos anuales en
efectivo. El sistema tiene una vida til esperada de ocho aos y no tiene valor de enajenacin terminal. La tasa de
rendimiento requerida es de 8%. Ignore los impuestos sobre ingresos en sus respuestas. Suponga que todos los
flujos de efectivo ocurren al final del ao, excepto los montos iniciales de inversin.
1. Calcule lo siguiente para el nuevo sistema de cmputo:
a) El valor presente neto
b) El periodo de recuperacin
c) El periodo de recuperacin descontado
d ) La tasa interna de rendimiento (usando el mtodo de interpolacin)
e) La tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversin inicial neta (suponga una deprecia-
cin en lnea recta)
2. Qu otros factores debera considerar Riverbend al decidir si debe comprar el nuevo sistema de cmputo?
21-18 Mtodos de elaboracin del presupuesto de capital, sin impuestos sobre ingresos. City Hospital, una
organizacin sin fines de lucro, estima que puede ahorrar $28,000 al ao en costos operativos en efectivo durante
los siguientes diez aos, si compra una mquina para examen de la vista con fines especiales a un costo de
$110,000. No se espera ningn valor de enajenacin terminal. La tasa de rendimiento requerida de City Hospital es
de 14%. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final del ao, excepto los montos de la inversin inicial.
City Hospital usa una depreciacin en lnea recta.
1. Calcule lo siguiente acerca de la mquina para examen de la vista para fines especiales:
a) El valor presente neto
b) El periodo de recuperacin
c) La tasa interna del rendimiento
d ) La tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversin inicial neta
e) La tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversin promedio
2. Qu otros factores debera considerar City Hospital al decidir si debe comprar esta mquina de examen de
la vista para fines especiales?
21-19 Presupuesto de capital, impuestos sobre ingresos. Suponga los mismos hechos que en el ejercicio 21-18
excepto que City Hospital es una entidad que paga impuestos. La tasa de impuestos sobre ingresos es de 30% para
todas las transacciones que afectan los impuestos sobre ingresos.
1. Resuelva el punto 1 del ejercicio 21-18.
2. Cmo se vern afectados sus clculos en el punto 1, si la mquina para fines especiales tuviera un valor
de enajenacin terminal de $10,000 al final de 10 aos? Suponga que las deducciones por depreciacin se
basan en el costo de compras de $110,000 y en un valor de enajenacin terminal de cero usando el mtodo
en lnea recta. Resuelva este problema brevemente con palabras y sin realizar otros clculos.
21-20 Elaboracin del presupuesto de capital con flujos de efectivo desiguales, sin impuestos sobre ingre-
sos. Southern Cola est considerando la compra de una mquina embotelladora para fines especiales en $23,000.
Se requiere
Se requiere
Se requiere
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Se requiere
Se espera que tenga una vida til de sus cuatro aos sin valor de enajenacin terminal. El gerente de la planta
estim los siguientes ahorros en los costos operativos en efectivo:
Ao Monto
1 $10,000
2 8,000
3 6,000
4 5,000
Total $29,000
Southern Cola usa una tasa de rendimiento requerida de 16% en sus decisiones del presupuesto de capital. Ignore
los impuestos sobre ingresos en su anlisis. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final del ao,
excepto las cantidades de la inversin inicial.
Calcule lo siguiente para la mquina embotelladora con fines especiales:
1. El valor presente neto
2. El periodo de recuperacin
3. El periodo de recuperacin descontado
4. La tasa interna del rendimiento (usando el mtodo de interpolacin)
5. La tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversin inicial neta (Suponga una depreciacin
en lnea recta. Utilice los ahorros anuales promedio en los costos operativos en efectivo cuando se calcule
el numerador de la tasa contable del rendimiento devengado).
21-21 Comparacin de proyectos, sin impuestos sobre ingresos. (Adaptado de CMA.) La corporacin New Bio
es una compaa de biotecnologa que ha crecido con rapidez y la cual tiene una tasa de rendimiento requerida
de 10%. Esta planeando construir una nueva planta en Santa Clara County. El edificio necesitar dos aos para
terminarse. El contratista a cargo de la construccin ofreci a New Bio tres alternativas de pago; a saber:

Plan I Pago de $100,000 al momento de firmar el contrato y de $4,575,000 en el momento de la terminacin del
edificio. El final del segundo ao es la fecha de terminacin.

Plan II Pago de $1,500,000 al momento de firmar el contrato y $1,550,000 al final de cada uno de los dos aos
siguientes.

Plan III Pago de $200,000 al momento de firmar el contrato y $1,475,000 al final de cada uno de los tres aos
siguientes.
1. Usando el mtodo del valor presente neto, calcule el costo comparativo de cada uno de los tres planes de
pago que New Bio est considerando.
2. Qu plan de pago debera elegir New Bio? Explique su respuesta.
3. Exponga los factores financieros, aparte del costo del plan, y los factores no financieros que deberan con-
siderase al seleccionar un plan de pagos adecuado.
21-22 Mtodo del periodo de recuperacin y del VPN, sin impuestos sobre ingresos. (Adaptado de CMA.) An-
drews Construction est analizando sus propuestas de gasto de capital en la compra de equipo al ao siguiente.
El presupuesto de capital est limitado a $6,000,000 para el ao. Lori Bart, analista de personal en Andrews, est
preparando un anlisis de los tres proyectos que considera Corey Andrews, el propietario de la compaa.
1. Ya que el efectivo de la empresa es limitado, Andrews considera que se debera usar el mtodo del periodo
de recuperacin, para elegir entre los proyectos de elaboracin del presupuesto de capital.
a) Cules son los beneficios y las limitaciones de usar el mtodo del periodo de recuperacin para elegir
entre los proyectos?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
A B C D
Proyecto A
Flujo de salida de efectivo
proyectado
Inversin inicial neta $3,000,000
Flujos de entrada de efectivo
proyectados
Ao 1 400,000 $ $ $
Ao 2 2,000,000
Ao 3 200,000
Ao 4 100,000
Tasa de rendimiento requerida
$4,000,000 $1,500,000
2,000,000
10% 10% 10%
1,000,000 400,000
1,000,000
1,000,000
1,000,000
900,000
800,000
Proyecto B Proyecto C
Se requiere
M21_HORN9174_17_SE_C21.indd 766 5/17/12 4:30 PM
Se requiere
Se requiere
b) Calcule el periodo de recuperacin para cada uno de los tres proyectos. Ignore los impuestos sobre
ingresos. Usando el mtodo del periodo de recuperacin, qu proyectos debera elegir Andrews?
2. Bart considera que los proyectos se deberan seleccionar con base en sus VPN. Suponga que todos los flujos
ocurren al final del ao, excepto los montos de la inversin inicial. Calcule el VPN para cada proyecto. Ignore
los impuestos sobre ingresos.
3. Qu proyectos, si acaso, recomendara usted que se financiaran? Explique brevemente por qu.
21-23 FED, tasa contable del rendimiento devengado, capital de trabajo, evaluacin del desempeo, sin
impuestos sobre ingresos. Century Labs planea comprar una nueva mquina centrfuga para su nueva planta
de New Hampshire. La mquina cuesta $137,500 y se espera que tenga una vida til de ocho aos, con un valor de
enajenacin terminal de $37,500. Se espera que los ahorros en los costos operativos en efectivo sean de $31,250
anuales. Sin embargo, se necesita capital de trabajo adicional para mantener la mquina operando con eficiencia.
El capital de trabajo se tiene que reemplazar de manera continua y, por lo tanto, se debe mantener en todo momen-
to una inversin de $100,000; no obstante, esta inversin es totalmente recuperable (se convertir en efectivo)
al final de la vida til. La tasa de rendimiento requerida de Century Lab es de 14%. Ignore los impuestos sobre
ingresos en su anlisis. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final del ao, excepto los montos re-
lacionados con la inversin inicial. Century Lab usa un mtodo de depreciacin en lnea recta para sus mquinas.
1. Calcule el valor presente neto.
2. Determine la tasa interna de rendimiento.
3. Calcule la tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversin inicial.
4. Calcule la tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversin promedio.
5. Suponga que usted tiene autoridad para tomar la decisin de compras. Por qu podra usted rehusarse a
basar su decisin en los mtodos de FED?
21-24 Compra de equipo nuevo, impuestos sobre ingresos. La empresa Annas Bakery planea comprar un
nuevo horno para su tienda. El horno tiene una vida til estimada de cuatro aos. Los flujos de efectivo estimados
antes de impuestos para el horno son como se muestra en el cuadro que se presenta a continuacin, sin ningn
cambio anticipado en el capital de trabajo. Annas Bakery tiene una tasa de rendimiento requerida despus de
impuestos de 12%, y una tasa de impuestos sobre ingresos de 40%. Suponga que la depreciacin se calcula con
base en el mtodo en lnea recta para fines fiscales usando el valor de la inversin inicial en el horno y su valor
de enajenacin terminal estimado. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final del ao excepto los
montos de la inversin inicial.
1. Calcule a) el valor presente neto, b) el periodo de recuperacin y c) la tasa interna de rendimiento.
2. Determine la tasa contable del rendimiento devengado con base en la inversin inicial neta.
21-25 Compra de equipo nuevo, impuestos sobre ingresos. Innovation, inc., est evaluando la compra de un
nuevo motor elctrico industrial para mejorar la eficiencia en su planta de Fremont. El motor tiene una vida til
estimada de cinco aos. Los flujos de efectivo estimados antes de impuestos para el motor se muestran en el
cuadro que sigue, sin ningn cambio anticipado en el capital de trabajo. Innovation tiene una tasa de rendimiento
requerida del 10% despus de impuestos y una tasa de impuestos sobre ingresos de 35%. Suponga que la depre-
ciacin se calcula en lnea recta para propsitos fiscales. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final
del ao, excepto los montos de la inversin inicial.
1
2
3
4
5
F E D C B A
0 1 2 3 4
Inversin inicial en la mquina $(88,000)
Flujo de efectivo anual de las operaciones
(excluyendo el efecto de la depreciacin) $36,000 $36,000 $36,000 $36,000
$
Flujos de efectivo relevantes al final de cada ao
8,000
Flujo de efectivo por la enajenacin terminal
de la mquina
Inversin inicial en el motor $(75,000)
Flujo de efectivo anual de las operaciones
(excluyendo el efecto de la depreciacin)
0
Flujo de efectivo por la enajenacin terminal
del motor
$
1
2
3
4
5
F G E D C B A
0 1 2 3 4
$25,000 $25,000 $25,000 $25,000 $25,000
Flujos de efectivo relevantes al final de cada ao

5
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Se requiere
Se requiere
1. Calcule a) el valor presente neto, b) el periodo de recuperacin, c) el periodo de recuperacin descontado y
d ) la tasa interna de rendimiento.
2. Compare y contraste los mtodos de elaboracin del presupuesto de capital del punto 1.
21-26 Venta de una planta, impuestos sobre ingresos. (Adaptado de CMA.) La compaa Crossroad es un
fabricante internacional de prendas de vestir. Su planta de Santa Mnica quedar inactiva el 31 de diciembre de
2011. Se pidi a Peter Laney, el contralor corporativo, que considere tres opciones en relacin con la planta.

Opcin 1: La planta, la cual ha sido totalmente depreciada para propsitos fiscales, se puede vender de
inmediato en $450,000.

Opcin 2: La planta se puede arrendar a la corporacin Austin, uno de los proveedores de Crossroad, por
cuatro aos. Con los trminos del arrendamiento, Austin pagara a Crossroad $110,000 de renta anuales
(pagaderos al final del ao) y concedera a Crossroad un descuento anual de $20,000 sobre el precio normal
de la tela que Crossroad comprara. (Suponga que el descuento se recibe al final del ao en cada uno de los
cuatro aos). Austin absorbera todos los costos de la propiedad de la planta. Crossroad espera vender esta
planta en $75,000 al final del arrendamiento de cuatro aos.

Opcin 3: La planta se podra usar durante cuatro aos para fabricar chamarras conmemorativas de las
Olimpiadas. Los costos indirectos fijos (un flujo de salida de efectivo) antes de cualesquiera actualizaciones
del equipo se han estimado en $100,000 anuales para el periodo de cuatro aos. Se espera que las chamarras
se vendan en $55 cada una y que los costos variables por unidad sean de $43. Se ha proyectado la siguiente
produccin y venta de chamarras: 2012, 9,000 unidades; 2013, 13,000 unidades; 2014, 15,000 unidades; 2015,
5,000 unidades. Para fabricar las chamarras, se necesitaran actualizar algunos de los equipos de la planta
a un costo inmediato de $80,000. El equipo se depreciara usando el mtodo de depreciacin en lnea recta y
un valor de enajenacin terminal de cero durante los cuatro aos en que estara en uso. Debido a las actua-
lizaciones del equipo, Crossroad podra vender la planta en $135,000 al final de cuatro aos. No se requerira
ningn cambio en el capital de trabajo.
Crossroad trata todos los flujos de efectivo como si ocurrieran al final de cada ao, y usa una tasa de rendimiento
requerida despus de impuestos de 10%. Crossroad est sujeta a una tasa fiscal de 35% sobre todos los ingresos,
incluyendo las ganancias de capital.
1. Calcule el valor presente neto de cada una de las opciones y determine qu opcin debera seleccionar
Crossroad usando el criterio del VPN.
2. Qu factores no financieros debera considerar Crossroad antes de realizar su eleccin?
Problemas
21-27 Reemplazo de equipos, sin impuestos sobre ingresos. Pro Chips es un fabricante de chips prototipo y
tiene su sede en Dubln, Irlanda. El ao siguiente, en 2012, Pro Chips espera entregar 552 chips prototipo a un precio
promedio de $80,000. El vicepresidente de marketing de Pro Chips pronostic un crecimiento de 60 chips prototipo
por ao hasta 2018. Es decir, la demanda ser de 552 en 2012, 612 en 2013, 672 en 2014, y as sucesivamente.
La planta no puede fabricar ms de 540 chips prototipo anualmente. Para satisfacer la demanda futura, Pro
Chips debe modernizar la planta o reemplazarla. El equipo antiguo est totalmente depreciado y se puede vender en
$3,600,000 si se reemplaza la planta. Si la planta se moderniza, los costos de su modernizacin se debern capitalizar
y depreciar durante la vida til de la planta actualizada. Se conservar el equipo antiguo como parte de la alternativa
de modernizacin. Se dispone de los siguientes datos en las dos opciones:
Modernizar Reemplazar
Inversin inicial en 2012 $33,600,000 $58,800,000
Valor de enajenacin terminal en 2018 $6,000,000 $14,400,000
Vida til 7 aos 7 aos
Costos operativos en efectivo totales anuales por chip prototipo $62,000 $56,000
Pro Chip usa una depreciacin en lnea recta, suponiendo un valor de enajenacin terminal de cero. Con fines
de simplificacin, no suponemos ningn cambio en los precios ni en los costos en aos futuros. La inversin se
realizar a principios de 2012, y despus de eso todas las transacciones ocurrirn el ltimo da del ao. La tasa de
rendimiento requerida de Pro Chip es de 12%.
No hay ninguna diferencia entre las alternativas de modernizacin o de reemplazo en trminos del capital de
trabajo requerido. Pro Chips disfruta de una exencin especial de impuestos sobre ingresos hasta 2018.
1. Prepare un esquema de los flujos de entrada y de salida de efectivo, para las alternativas de modernizacin
y de reemplazo durante el periodo 2012-2018.
2. Calcule el periodo de recuperacin para las alternativas de modernizacin y de reemplazo.
3. Determine el valor presente neto de las alternativas de modernizacin y de reemplazo.
4. Qu factores debera considerar Pro Chips al elegir entre las alternativas?
21-28 Reemplazo de equipos, impuestos sobre ingresos (continuacin del 21-27). Suponga los mismos he-
chos del problema 21-27, excepto que la planta se localiza en Austin, Texas. Pro Chips no tiene ninguna exencin
especial de impuestos sobre ingresos. Paga una tasa de impuestos de 30% sobre todos los ingresos. Los fondos
provenientes de las ventas de equipo por arriba del valor en libros se gravan a la misma tasa del 30%.
Se requiere
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Se requiere
Se requiere
1. Prepare un esquema de los flujos de entrada y de salida de efectivo despus de impuestos, para las alterna-
tivas de modernizacin y de reemplazo durante el periodo 2012-2018.
2. Calcule el valor presente neto de las alternativas de modernizacin y de reemplazo.
3. Suponga que Pro Chips planea construir varias plantas ms y busca tener la posicin fiscal ms ventajosa
posible. Pro Chips ha sido contactada por Espaa, Malasia y Australia para que construya plantas en sus
pases. Use los datos del problema 21-27 y de este problema, con la finalidad de describir con brevedad en
trminos cualitativos las caractersticas de impuestos sobre ingresos que seran ventajosas para Pro Chips.
21-29 FED, anlisis de sensibilidad, sin impuestos sobre ingresos. (Adaptado de CMA.) La corporacin Whis-
mical es un productor internacional de fragancias para mujer. La gerencia de Whismical est considerando la ex-
pansin de la lnea de productos a fragancias para hombres. A partir de las mejores estimaciones de los gerentes
de marketing y de produccin, las ventas anuales (todas ellas en efectivo) para esta nueva lnea son de 900,000
unidades a $100 por unidad; el costo variable en efectivo es de $50 por unidad, y los costos fijos en efectivo son
de $9,000,000 por ao. El proyecto de inversin requiere de un flujo de salida de efectivo de $120,000,000 y tiene un
proyecto con una vida de siete aos.
Al final de la vida til de siete aos, no habr ningn valor de enajenacin terminal. Suponga que todos los
flujos de efectivo ocurren al final del ao, excepto los montos de la inversin inicial.
Las fragancias para hombre son un nuevo mercado para Whismical, y la gerencia est preocupada por la
confiabilidad de las estimaciones. El contralor ha propuesto la aplicacin de un anlisis de sensibilidad a ciertos
factores selectos. Ignore los impuestos sobre ingresos en sus clculos. La tasa de rendimiento requerida de
Whismical sobre este proyecto es de 10%.
1. Calcule el valor presente neto de esta propuesta de inversin.
2. Determine el efecto sobre el valor presente neto de los dos cambios siguientes en los supuestos. (Trate cada
partida en forma independiente de la otra).
a) Una reduccin de 20% en el precio de venta
b) Un aumento de 20% en el costo variable por unidad
3. Discuta la manera en que la gerencia usara los datos que se desarrollaron en los puntos 1 y 2 en su consi-
deracin de la inversin de capital propuesta.
21-30 VPN, TIR y anlisis de sensibilidad. La compaa Crumbly Cookie est considerando su expansin me-
diante la compra de una nueva mquina (adicional) que cuesta $62,000, y tiene un valor de enajenacin terminal
de cero y una vida til de 10 aos. Espera que el aumento anual en los ingresos en efectivo provenientes de la
expansin sea de $28,000 por ao. Espera que los costos adicionales anuales en efectivo sean de $18,000 anuales.
Su costo de capital es de 8%. Ignore los impuestos.
1. Calcule el valor presente neto y la tasa interna de rendimiento para esta inversin.
2. Suponga que el gerente financiero de la compaa Crumbly Cookie no est seguro acerca de los ingresos ni
de los costos en efectivo. Lo ingresos podran ser de cualquier cantidad entre un 10% mayor y un 10% menor
que la cantidad pronosticada. Suponga que los costos en efectivo son todava de $18,000 anuales. Cules
sern el VPN y la TIR en el punto alto y en el punto bajo de los ingresos?
3. El gerente de finanzas considera que los costos variarn con los ingresos, y que si los ingresos son 10%
mayores, los costos sern 7% ms altos. Si los ingresos son 10% menores, los costos sern 10% ms bajos.
Vuelva a calcular el VPN y la TIR al punto de ingresos alto y al punto de ingresos bajo con esta nueva informa-
cin de costos.
4. El gerente de finanzas tom la decisin de que la compaa debera ganar 2% ms que el costo de capital
sobre cualquier proyecto. Vuelva a calcular el VPN original en el punto 1 usando la nueva tasa de descuento
y evale la oportunidad de inversin.
5. Exponga la manera en que los cambios en los supuestos influyen en la decisin de expandirse.
21-31 Mtodos de recuperacin, flujos de efectivo uniformes y no uniformes. Suponga que usted tiene la
oportunidad de expandir su negocio mediante la compra de un nuevo equipo en $159,000. El equipo tiene una vida
til de nueve aos. Usted espera incurrir en costos fijos de efectivo de $96,000 anuales al usar este equipo nuevo,
as como incurrir en costos variables en efectivo en una cantidad igual a 10% de los ingresos en efectivo. Su costo
de capital es de 12%.
1. Calcule el periodo de recuperacin y el periodo de recuperacin descontado para esta inversin, supo-
niendo que usted generar $140,000 de ingresos en efectivo cada ao.
2. Suponga ahora que usted esperara el siguiente flujo de ingresos en efectivo para esta inversin.
Ao 1 $ 90,000
Ao 2 115,000
Ao 3 130,000
Ao 4 155,000
Ao 5 170,000
Ao 6 180,000
Ao 7 140,000
Ao 8 125,000
Ao 9 110,000
Con base en este flujo de ingresos estimado, cules son el periodo de recuperacin y el periodo de recuperacin
descontado para esta inversin?
Se requiere
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Se requiere
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21-32 Reemplazo de una mquina, impuestos sobre ingresos, sensibilidad. (Adaptado de CMA.) La compaa
Smacker es un negocio posedo por una familia que elabora mermelada de frutas. La compaa tiene una mquina
para moler que ha estado en uso durante tres aos. El 1 de enero de 2011, Smacker est considerando la compra de
una nueva mquina de molido. Smacker tiene dos opciones: 1. continuar usando la mquina antigua, o 2. vender
la mquina antigua y comprar una nueva mquina. El vendedor de la nueva mquina no ofrece un intercambio. Se
ha obtenido la siguiente informacin:
Smacker se encuentra sujeta a una tasa de impuestos sobre ingresos de 36%. Suponga que cualquier ganancia o
prdida sobre la venta de las mquinas se trata como una partida fiscal ordinaria y que afectar los impuestos que
pague Smacker en el ao cuando ocurre. La tasa de rendimiento requerida despus de impuestos de Smacker es
de 14%. Suponga que todos los flujos de efectivo ocurren al final del ao, excepto los montos de la inversin inicial.
1. A usted se le ha preguntado si Smacker debera comprar la nueva mquina. Para ayudar a su anlisis, cal-
cule lo siguiente:
a) El efecto en efectivo despus de impuestos que ocurrir una sola vez, como resultado de enajenar la
mquina antigua el 1 de enero de 2011.
b) Los ahorros operativos en efectivo recurrentes anuales, despus de impuestos, por el uso de la nueva
mquina (variables y fijos).
c) Los ahorros en impuestos en efectivo ocasionados por las diferencias en la depreciacin anual de la
mquina antigua y de la mquina nueva
d ) La diferencia en el flujo de efectivo despus de impuestos por la enajenacin terminal de la nueva
mquina y de la mquina antigua.
2. Use sus clculos en el punto 1 y el mtodo del valor presente neto, para determinar si Smacker debera usar
la mquina antigua o adquirir la mquina nueva.
3. De qu cantidad ms o de qu cantidad menos tendran que ser los ahorros operativos en efectivo recu-
rrentes, despus de impuestos, generados por la mquina nueva, para que Smacker ganara exactamente
la tasa de rendimiento requerida de 14% despus de impuestos? Suponga que no cambian todos los dems
datos acerca de la inversin.
21-33 VPN y TCRD, congruencia de las metas. Jack Garrett, un gerente de la divisin de platos para Marble Top
Manufacturing, tiene la oportunidad de expandir su divisin invirtiendo en una maquinaria adicional que cuesta
$420,000. El depreciara el equipo usando el mtodo en lnea recta, y espera que no tenga ningn valor residual.
Tiene una vida til de siete aos. La empresa exige una tasa de rendimiento requerida despus de impuestos de
14% sobre las inversiones. Jack estima flujos de entrada de efectivo netos anuales de $125,000 antes de impues-
tos, y una inversin en capital de trabajo de $2,500. La tasa de impuestos es de 35%.
1. Calcule el valor presente neto de esta inversin.
2. Calcule la tasa contable del rendimiento devengado sobre la inversin inicial de este proyecto.
3. Debera Jack aceptar el proyecto? Aceptar Jack el proyecto, si su bono depende del logro de una tasa
contable del rendimiento devengado de 14%? Cmo se resolver este conflicto?
21-34 Reconocimiento de los flujos de efectivo en proyectos de inversin de capital. Ludmilla Quagg posee
un centro de acondicionamiento fsico y est pensando remplazar una mquina antigua Fit-O-Matic con una nueva
mquina denominada Flab-Buster 3000. La antigua mquina Fit-O-Matic tiene un costo histrico de $50,000 y una
depreciacin acumulada de $46,000, pero tiene un valor de intercambio de $5,000. Actualmente se tiene un costo de
$1,200 por mes en cuanto a servicios generales y otros $10,000 al ao en mantenimiento para la operacin de la
mquina Fit-O-Matic. Ludmilla considera que la mquina Fit-O-Matic se podr usar durante otros 10 aos, despus
de los cuales no tendra ningn valor de salvamento.
La mquina Flab-Buster 3000 reducira los costos de los servicios generales en 30% y reducira el costo de
mantenimiento a la mitad. La mquina Flab-Buster 3000 cuesta $98,000, y tiene una vida til de 10 aos y un valor
de enajenacin esperado de $10,000 al final de su vida til.
Mquina antigua Mquina nueva
$150,000 Costo inicial de compra de las mquinas
8 Vida til a partir de la fecha de adquisicin (aos)
$
$
$
$
Valor de enajenacin terminal al final de la vida til al
31 de dic. de 2015, supuesto para fines de depreciacin 20,000
Costos operativos en efectivo anuales esperados:
0.25 Costo variable por lata de mermelada
25,000 Costos fijos totales
Mtodo de depreciacin para propsitos fiscales
Valor de enajenacin estimado de las mquinas:
68,000 1 de enero de 2011
$ 12,000 31 de diciembre de 2015
Expectativas en latas de mermelada fabricadas
y vendidas cada ao
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
C B A
$190,000
5
$ 25,000
0.19
24,000
Lnea recta
190,000
22,000
475,000
Lnea recta
475,000
$
$
$
$
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Ludmilla cobra a los clientes $10 por hora por el uso del centro de acondicionamiento. El reemplazo de la
mquina de acondicionamiento no afectar al precio del servicio ni el nmero de clientes que atienda.
1. Ludmilla quiere evaluar el proyecto Flab-Buster 3000 usando tcnicas de elaboracin del presupuesto de
capital, pero no sabe cmo empezar. Para ayudarla, lea detenidamente el problema y separe los flujos
de efectivo en cuatro grupos: a) los flujos de efectivo de la inversin inicial neta, b) los ahorros en el flujo de
efectivo de las operaciones, c) los flujos de efectivo de la enajenacin terminal de la inversin, y d) los flujos
de efectivo que no son relevantes para el problema del presupuesto de capital.
2. Suponiendo una tasa de impuestos de 40%, una tasa de rendimiento requerida de 8%, y una depreciacin en
lnea recta durante la vida til restante de las mquinas, debera Ludmilla comprar la mquina Flab-Buster 3000?
21-35 Reconocimiento de los flujos de efectivo de los proyectos de inversin de capital, VPN. Unbreakable
Manufracturing fabrica ms de 20,000 productos de metal distintos, incluyendo materiales de construccin, herra-
mientas y partes para muebles. El gerente de la divisin de las partes para muebles ha propuesto que su divisin
se ample tambin hacia las refacciones para las bicicletas. La divisin de partes para muebles genera actualmen-
te ingresos en efectivo de $5,000,000 e incurre en costos en efectivo de $3,550,000, con una inversin en activos de
$12,050,000. Una cuarta parte de los costos en efectivo son mano de obra directa.
El gerente estima que la expansin del negocio requerir de una inversin de capital de trabajo de $25,000.
Dado que la compaa ya tiene una planta, no habra una renta adicional o costos de compra para un edificio, pero
el proyecto generara $390,000 adicionales en costos indirectos en efectivo anuales. Adems, el gerente espera
que los costos en efectivo anuales por los materiales de las refacciones para bicicletas sean de $1,300,000, y que
la mano de obra para las refacciones para bicicleta sean aproximadamente iguales a los costos en efectivo de la
mano de obra en las partes para muebles.
El contralor de Unbreakable, al trabajar con varios gerentes, estima que la expansin requerira la compra
de un equipo con un costo de $2,575,000 y un valor de enajenacin esperado de $370,000 al final de su vida til de
siete aos. La depreciacin ocurrira en lnea recta.
El director financiero de Unbreakable determin que el costo de capital de la empresa es de 14%. El salario
del director financiero es de $150,000 anuales. La incorporacin de otra divisin no cambiar eso. El director eje-
cutivo solicit un informe sobre los ingresos esperados para el proyecto, y el departamento de comercializacin
le contest que podra generar ingresos en efectivo de $3,372,500 anualmente a partir de las refacciones para
bicicleta. Unbreakable Manufracturing tiene una tasa impositiva de 35%.
1. Divida los flujos de efectivo en cuatro grupos: a) flujos de efectivo de la inversin inicial neta, b) flujos
de efectivo de las operaciones, c) flujos de efectivo de la enajenacin terminal de la inversin, y d ) flujos de
efectivo no relevantes para el problema de elaboracin del presupuesto de capital.
2. Calcule el VPN del proyecto de expansin y comente su anlisis.
21-36 VPN, inflacin e impuestos. Best-Cost Foods est considerando el reemplazo de la totalidad de sus 10
cajas registradoras antiguas con otras nuevas. Las cajas registradoras estn totalmente depreciadas y no tienen
valor de enajenacin. Las nuevas cajas registradoras costaran $749,700 (en total). Ya que las nuevas cajas regis-
tradoras son ms eficientes que las antiguas, Best-Cost tendr ahorros en efectivo adicionales anuales por el uso
de las nuevas cajas registradoras por un monto de $160,000 anuales. Las cajas registradoras tienen una vida til de
siete aos, no tienen valor de enajenacin terminal y se deprecian usando el mtodo en lnea recta. Best Cost
requiere una tasa de rendimiento real de 8%.
1. Dada la informacin anterior, cul es el valor presente neto del proyecto? Ignore los impuestos.
2. Suponga que los ahorros en costos de $160,000 son en dlares reales actuales, y que la tasa de inflacin es
de 5.5%. Vuelva a calcular el VPN del proyecto.
3. Con base en sus respuestas a los puntos 1 y 2, debera Best Cost comprar las nuevas cajas registradoras?
4. Ahora suponga que la tasa impositiva de la compaa es de 30%. Calcule el VPN del proyecto suponiendo que
no hay inflacin.
5. Suponiendo nuevamente que la compaa se enfrenta a una tasa impositiva de 30%, calcule el VPN del pro-
yecto con una tasa de inflacin de 5.5%.
6. Con base en sus respuestas a los puntos 4 y 5, debera Best Cost comprar las nuevas cajas registradoras?
21-37 Valor presente neto, tasa interna de rendimiento, anlisis de sensibilidad. Sally quiere comprar una
franquicia de Burguer-N-Fries. Ella puede comprar una franquicia en $500,000. Las oficinas matrices de Burguer-
N-Fries ofrecen la siguiente informacin:
Ingresos en efectivo anuales estimados $280,000
Gastos operativos en efectivo anuales tpicos $165,000
Sally tambin tendr que pagar a Burguer-N-Fries una cuota por franquicia de 10% de los ingresos anuales. Sally
quiere ganar por lo menos 10% sobre la inversin, porque ella tiene que solicitar en prstamo los $500,000 a un
costo de 6%. Utilice un horizonte de 10 aos e ignore los impuestos.
1. Encuentre el VPN y la TIR de la inversin de Sally.
2. Sally est nerviosa acerca de la estimacin de ingresos que le dieron las oficinas matrices de Burguer-N-
Fries. Calcule el VPN y la TIR con estimaciones de ingresos alternativas anuales de $260,000 y $240,000.
3. Sally estima que si los ingresos son menores, sus cosos tambin sern ms bajos. Para cada nivel de ingre-
sos revisado que se us en el punto 2, vuelva a calcular el VPN y la TIR con un decremento proporcional en los
gastos operativos anuales.
Se requiere
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Se requiere
4. Suponga tambin que Sally negocia una franquicia ms barata y tiene que pagar a Burguer-N-Fries tan solo
8% de los ingresos anuales. Vuelva a realizar los clculos del punto 3.
5. Discuta la manera en que el anlisis de sensibilidad afectar la decisin de Sally de comprar la franquicia.
21-38 VPN, costos relevantes, impuestos sobre ingresos. La corporacin Phish es el productor y distribuidor
ms grande de helados novedosos en toda la Costa Este. Los productos de la compaa, debido a su naturaleza
perecedera, requieren un cuidadoso empaque y transporte. Phish usa un material especial denominado ICI que
asla al ncleo de sus cajas, preservando de esta manera la frescura y la calidad de los helados.
Patrick Scott, el nuevo director operativo, considera que la compaa podra ahorrar dinero cerrando del
departamento de empaques internos y subcontratando la fabricacin de cajas a un proveedor externo. Pidi a la
contralora de la compaa, Reesa Morris, que presentara un informe acerca de los costos actuales de manufac-
tura de las cajas en la corporacin Phish. Despus de realizar algunas investigaciones por su propia cuenta, se
puso en contacto con una compaa que se especializa en empaques, Containers Inc., y obtuvo una cotizacin
para las cajas aislantes. Containers Inc. cotiz una tasa de $700,000 por 7,000 cajas al ao. El contrato estara
vigente durante cinco aos y si llegara a haber una mayor demanda para las cajas el costo aumentara de manera
proporcional. Patrick compar estos nmeros con los del informe de costos elaborado por Reesa. Su anlisis
sobre los costos anuales del departamento de empaque es como sigue:
Material directo (ICI) $ 80,000
Otros materiales directos 120,000
Mano de obra directa 220,000
Salario del gerente del departamento 85,000
Depreciacin de la maquinaria 60,000
Costos indirectos del departamento 65,000
Renta 15,000
Aplicacin de los costos indirectos administrativos generales 70,000
Despus de consultar con Reesa, Patrick recopila la siguiente informacin adicional:
i. La maquinaria que se usa para la produccin se compr hace dos aos en $430,000 y se esperaba que
durara siete aos, con un valor de enajenacin terminal de $10,000. Su valor de salvamento actual es de
$280,000.
ii. Phish utiliza 20 toneladas de ICI cada ao. Hace tres aos, Phish compr 100 toneladas de ICI en $400,000. ICI
ha aumentado de valor desde entonces y las nuevas compras tendran un costo de $4,500 por tonelada. Si
Phish fuera a descontinuar la manufactura de las cajas, podra enajenar su inventario de ICI por un monto
neto de $3,800 por tonelada, despus de los gastos por manejo y transporte.
iii. Phish no tiene inventarios para los otros materiales directos; los compra a medida que los necesita.
iv. El cargo de la renta representa una asignacin que se basa en la participacin del departamento de empa-
ques dentro del rea disponible del edificio. Phish renta actualmente un almacn secundario en $27,000; este
espacio ya no sera necesario si se firma el contrato con Containers Inc.
v. Si se subcontrata la manufactura de las cajas, se evitarn los costos indirectos del departamento de empa-
ques. El gerente del departamento se desplazara a una posicin similar en otro grupo que la compaa ha
estado tratando de llenar con una contratacin externa.
vi. Phish tiene una tasa fiscal marginal de 40% y una tasa de rendimiento requerida de 10% despus de impues-
tos.
1. Elabore un esquema de los flujos de entrada y de salida de efectivo para las dos alternativas, durante un
periodo de tiempo de cinco aos.
2. Usando el criterio del VPN, qu opcin debera seleccionar la corporacin Phish?
3. Qu otros factores debera considerar la corporacin Phish al elegir entre las alternativas?
Respuestas a los ejercicios de inters compuesto
(ejercicio 21-16)
El enfoque general para estos tres ejercicios se concentra en una pregunta clave: Cul de las cuatro tablas
bsicas del apndice A debera usarse? No hay que hacer clculos sino hasta que esta pregunta bsica se haya
contestado con confianza.
1. De la tabla 1. Los $10,000 son el valor presente P de sus ganancias. Su valor futuro S en 10 aos ser como
sigue:
S P(1 r)
n
El factor de conversin, (1 r)
n
, se encuentra en la lnea 10 de la tabla 1.
Sustituyendo al 8%: S $10,000(2.159) $21,590
Sustituyendo al 10%: S $10,000(2.594) $25,940
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2. De la tabla 2. Los $154,900 son un valor futuro. Usted quiere el valor presente de esa cantidad. P S (1 r)
n
El factor de conversin, 1 (1 r)
n
, est en la lnea 10 de la tabla 2. Sustituyendo.
P $154,900(.676) $104,712.40
3. De la tabla 3. Los $154,900 son un valor futuro. Usted est buscando el monto uniforme (anualidad) que
deber reservar en forma anual. Observe que $1 invertido cada ao durante 10 aos al 10% tiene un valor
futuro de $15,937 despus de 10 aos, de la lnea 10 de la tabla 3.
$154,900/15.937 $9719.52
4. De la tabla 3. Usted necesita encontrar el valor futuro de una anualidad de $7,500 por ao. Observe que $1
que se invierta cada ao durante 10 aos al 8% tiene un valor futuro de $14,487 luego de 10 aos.
$7,500(14.487) $108,652.50
5. De la tabla 4. Cuando usted llegue a la edad de 65, obtendr $250,000, un valor presente en ese momento, y
necesita encontrar la anualidad que agotar en forma exacta el principal invertido en 10 aos. Para pagase
a usted mismo $1 cada ao durante 10 aos cuando la tasa de inters sea de 6% se necesita que usted tenga
$6.710 el da de hoy, de la lnea 10 de la tabla 4.
$250,000/6.710 $37,257.82
6. De la tabla 4. Necesita encontrar el valor presente de una anualidad durante 10 aos al 8% y al 12%.
8%: $65,000(6.710) $436,150.00
12%: $65,000(5.650) $367,250.00
7. Es preferible el plan A. El VPN del plan A excede el del plan B en $851.
Plan A Plan B
Ao
Factor del
VP al 8%
Flujos de entrada
de efectivo
VP de los ujos
de entrada de efectivo
Flujos de entrada
de efectivo
VP de los ujos
de entrada de efectivo
0 1.000 $(10,000) $ (10,000) $(10,000) $ (10,000)
1 0.926 3,000 2,778.00 1,000 926.00
2 0.857 5,000 4285.00 2,000 1,714.00
3 0.794 2,000 1,588.00 3,000 2,382.00
4 0.735 3,000 2,205.00 4,000 2,940.00
5 0.681 2,000 1,362.00 5,000 3,405.00
$2,218.00 $1,367.00
Aun cuando los planes A y B tienen los mismos flujos de entrada de efectivo totales durante los cinco aos, se
prefiere el plan A porque tiene mayores flujos de entrada de efectivo que ocurren en una fecha ms temprana.
M21_HORN9174_17_SE_C21.indd 773 5/17/12 4:30 PM
Un precio de transferencia es aqul que carga la
subunidad de una compaa por los servicios que
suministra a otra subunidad de la misma compaa.
La alta gerencia usa los precios de transferencia 1. para concentrar la
atencin de los gerentes en el desempeo de sus propias subunidades,
y 2. para planear y coordinar las acciones de diferentes subunidades
con la finalidad de maximizar el ingreso de la compaa como un todo.
Cuando la fijacin de precios de transferencia es productiva tambin
suele ser controversial, ya que los administradores de diferentes unida-
des con frecuencia tienen preferencias muy distintas acerca de cmo
deberan establecerse los precios de transferencia. Por ejemplo, algu-
nos gerentes prefieren que los precios se basen en los precios de mer-
cado; y otros que se basen nicamente en los costos. Tambin surgen
algunas discusiones cuando las corporaciones multinacionales inten-
tan reducir su carga general de impuestos sobre ingresos al cargarle
precios de transferencia altos a las unidades que se localizan en pases
con tasas fiscales altas. Muchos pases, incluyendo Estados Unidos,
tratan de restringir esta prctica, como lo muestra el siguiente artculo.
Symantec gana una resolucin de $545 millones
de dlares en la disputa de precios de transferencia
con el fisco (IRS)
1
Symantec Corp., una compaa estadounidense de gran tamao
dedicada al desarrollo de software, gan una significativa decisin de
los tribunales en diciembre de 2009, ahorrando potencialmente $545
millones de dlares en impuestos acumulados sujetos a controversias.
El Internal Revenue Service (IRS) ha estado investigando el pago de
impuestos acumulados supuestamente adeudados por Veritas Soft-
ware Corp., una compaa que adquiri Symantec en 2005. La disputa
se centr en la frmula de la compaa para la fijacin de precios
de transferencia, un conjunto de reglas complejo que determina la
manera en que las compaas establecen los precios, las tarifas y los
acuerdos de asignacin de costos entre sus operaciones en diferen-
tes jurisdicciones fiscales.
Se disputaban las tarifas y los acuerdos de asignacin de cos-
tos entre Veritas y su subsidiaria irlandesa. Irlanda se erigi como un
popular paraso fiscal para las firmas de tecnologa estadounidenses.
Veritas concedi derechos a Veritas de Irlanda para que realizara
tareas de investigacin y desarrollo sobre varios intangibles (como
programas de software y tecnologas del proceso de manufactura)
relacionados con programas de almacenamiento de datos y otros dis-
positivos similares. Segn el acuerdo en vigor, Veritas de Irlanda pag
$160 millones de dlares por esta cesin de derechos desde 1999
hasta 2001. Con base en un anlisis de flujo de efectivo descontado, el
IRS aleg que el verdadero valor de los derechos transferidos era ms
cercano a $1,675 millones de dlares. En consecuencia, aleg que la
22
1. Describir un sistema de control
gerencial y sus tres propiedades
fundamentales.
2. Describir los beneficios y los cos-
tos de la descentralizacin.
3. Explicar los precios de transfe-
rencia y cuatro criterios que se
usan para evaluar los mtodos
alternativos de fijacin de precios
de transferencia.
4. Ilustrar la manera en que los
precios de transferencia basados
en el mercado promueven la con-
gruencia de metas en mercados
perfectamente competitivos.
5. Entender cmo evitar la toma de
decisiones subptimas cuando los
precios de transferencia se basan
en el costeo total ms un margen
de ganancia
6. Describir la variedad de precios de
transferencia viables cuando existe
una capacidad no usada.
7. Aplicar una pauta general para
la determinacin de un precio de
transferencia mnimo.
8. Incorporar las consideraciones de
impuestos sobre ingresos en la
fijacin de precios a nivel interna-
cional

Sistemas de control gerencial,
fijacin de precios de transferencia
y consideraciones multinacionales
1
Fuente: Chinnis, Cabel et al. 2009. Tax court upends ISRs billion dollar buy-in valuation adjustment in
Veritas. Mondaq Business Briefing, 17 de diciembre; Letzing, John. 2009. Symantec wins $545M opinion in
tax case. Dow Jones News Service, 11 de diciembre.
774
M22_HORN9174_22_SE_C22.indd 774 5/17/12 4:30 PM
transaccin aumentaba de manera artificial el ingre-
so de Veritas de Irlanda a expensas del ingreso de la
corporacin hermana estadounidense, disminuyendo
de manera consecuente las obligaciones fiscales en
Estados Unidos durante este periodo.
Sin embargo, Veritas mantuvo que haba actuado
de manera adecuada. La compaa atestigu que la
cifra de $160 millones de dlares se basaba en tasas
de regalas que recibi de siete fabricantes de equi-
pos originales (FEO) por derechos para incorporar
el software y las tecnologas de Veritas de Estados
Unidos en un sistema operativo, haciendo ajustes con
propsitos de comparabilidad. En el juicio, las cortes
fiscales estadounidenses apoyaron esta postura, y
consideraron a la evaluacin del IRS con respecto a
los intangibles era arbitraria, caprichosa e irrazona-
ble. Entre otras cuestiones, la corte entr en disputa
con las tasas de crecimiento y de descuento que se
usaron en el anlisis del perito del IRS, y estuvo en
desacuerdo con su suposicin de que los intangibles
transferidos tenan una vida til perpetua.
Aunque no todas las compaas enfrentan proble-
mas fiscales a nivel multinacional, las disputas sobre
la fijacin de los precios de transferencia son comunes en muchas compaas.
En tales organizaciones, la fijacin de los precios de transferencia forma parte
de un sistema de un control gerencial ms extenso. Este captulo desarrolla los
vnculos entre la estrategia, la estructura organizacional, los sistemas de control
gerencial y la informacin contable. Examinaremos los costos y los beneficios
de las estructuras organizacionales centralizadas y descentralizadas, y analiza-
remos la fijacin de precios de los productos o servicios transferidos entre las
subunidades de una misma compaa. Enfatizamos la manera en que la infor-
macin contable, como los costos, los presupuestos y los precios, ayuda a la
planeacin y a la coordinacin de las acciones de las subunidades.
Sistemas de control gerencial
Un sistema de control gerencial es un medio de recoleccin y de uso de informacin para ayudar
y coordinar las decisiones de planeacin y control en toda una organizacin, as como para guiar el
comportamiento de sus gerentes y de los dems empleados. Algunas compaas disean su sistema
de control gerencial en torno al concepto del tablero de control equilibrado. Por ejemplo, el sistema de
control gerencial de ExxonMobil contiene informacin financiera y no financiera, en cada una
de las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado (vase el captulo 13 donde se presentan
los detalles). Los sistemas de control gerencial bien diseados usan la informacin que proviene
tanto desde dentro de la compaa (utilidad neta y satisfaccin de los empleados, por ejemplo),
como desde fuera de ella (precio de las acciones y satisfaccin del cliente, por ejemplo).
Sistemas formales e informales
Los sistemas de control gerencial consisten en sistemas de control formales e informales. El sis-
tema formal de control gerencial incluye reglas, procedimientos, medidas del desempeo y planes de
incentivos explcitos, que guan el comportamiento de sus gerentes y de otros empleados. El sistema
formal de control se compone de varios sistemas, como el sistema de contabilidad administrativa, el
cual ofrece informacin acerca de los costos y los ingresos; los sistemas de recursos humanos, que
brindan informacin sobre el reclutamiento, la capacitacin, el ausentismo y los accidentes; y los
sistemas de calidad, los cuales proporcionan informacin sobre el rendimiento, los productos defec-
tuosos y las entregas tardas a los clientes.
Objetivo de
aprendizaje
1
Describir un sistema de
control gerencial
. . . recopila informacin
para decisiones de pla-
neacin y de control
y sus tres propiedades
fundamentales
. . . se alinea con la
estrategia, apoya la res-
ponsabilidad organiza-
cional de los gerentes y
motiva a los empleados

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776 CAPTULO 22 SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL, FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA Y CONSIDERACIONES...
El sistema informal de control gerencial incluye los valores compartidos, los sentimientos de
lealtad y los compromisos mutuos entre miembros de una organizacin, la cultura de la compaa,
as como las normas no escritas acerca de un comportamiento aceptable para los gerentes y otros
empleados. Algunos ejemplos de los eslganes de las compaas que refuerzan los valores y los senti-
mientos de lealtad son: En Ford, la calidad es el trabajo nmero 1 y En Home Depot, los precios
bajos son tan slo el principio.
Control gerencial eficaz
Para ser eficaces, los sistemas de control gerencial deberan estar estrechamente alineados con las
estrategias y las metas de una organizacin. Dos ejemplos de estrategias en ExxonMobil son: 1. el
suministro de productos y servicios innovadores para aumentar la participacin de mercado en los
segmentos de clientes clave (al buscar como mercado meta a aquellos clientes que estn dispuestos a
pagar ms por un servicio ms rpido, por instalaciones mejores y por tiendas de abarrotes bien
abastecidas), y 2. la reduccin de los costos y la bsqueda como mercado meta a los clientes sensi-
bles a los precios. Suponga que ExxonMobil decide implementar la primera estrategia. El sistema de
control gerencial debe entonces reforzar dicha meta, y ExxonMobil tendra que vincular la retribu-
cin de los gerentes con el logro de las medidas fijadas como meta.
Los sistemas de control gerencial tambin se deberan disear de modo que apoyen las respon-
sabilidades organizacionales de los gerentes individuales. En ExxonMobil, diferentes niveles admi-
nistrativos necesitan de distintos tipos de informacin para llevar a cabo sus tareas. Por ejemplo,
la alta gerencia necesita informacin acerca del precio de las acciones para evaluar la magnitud del
valor para los accionistas que haya creado la compaa. Sin embargo, el precio de las acciones es
menos importante para los gerentes en lnea que supervisan las refineras individuales, pues estn
ms interesados en la obtencin de informacin acerca de las entregas puntuales de gasolina, el tiempo
inactivo de los equipos, la calidad del producto, el nmero de das perdidos por accidentes y proble-
mas ambientales, el costo por galn de gasolina y la satisfaccin de los trabajadores. Asimismo, los
gerentes de marketing estn ms interesados en la informacin sobre el servicio en las estaciones de
gasolina, en la satisfaccin del cliente y en la participacin de mercado.
Los sistemas eficaces de control gerencial tambin necesitan motivar a los gerentes y a otros
empleados. La motivacin es el deseo de lograr una meta seleccionada (el aspecto de la congruencia
en las metas) junto con la bsqueda derivada de esa meta (el aspecto del esfuerzo).
La congruencia en las metas surge cuando los individuos y los grupos trabajan hacia el logro de
las metas de una organizacin, es decir, cuando los gerentes, trabajando en el mejor de sus intereses,
toman acciones que estn alineadas con las metas generales de la alta gerencia. Suponga que la meta
de la alta gerencia de ExxonMobil consiste en maximizar la utilidad de operacin. Si el sistema de
control gerencial evala al gerente de la refinera tan solo con base en los costos, el gerente se sentira
tentado a tomar decisiones que minimicen el costo, pero a pasar por alto la calidad del producto o
la entrega oportuna a los establecimientos minoristas. Es improbable que est negligencia maximice la
utilidad en operacin de la compaa en su conjunto. En este caso, el sistema de control gerencial no
lograr la congruencia con las metas.
El esfuerzo es el grado en el cual los gerentes se empean o se afanan para lograr una meta. El
esfuerzo va ms all de la fuerza fsica, como un trabajador que produce a una mayor velocidad, y
debe incluir tambin las acciones mentales. Por ejemplo, el esfuerzo incluye la diligencia o la pers-
picacia con la cual un gerente recopila y analiza los datos antes de autorizar una nueva inversin.
Es imposible observar o recompensar en forma directa el esfuerzo. Por consiguiente, los sistemas
de control gerencial motivan a los empleados para que ejerzan el esfuerzo al recompensarlos por el
logro de metas observables, como las metas de utilidades o los rendimientos sobre las acciones. Esto
conduce a los gerentes a realizar un esfuerzo porque los mayores niveles de esfuerzo aumentan la
probabilidad de que se alcance una meta. Las recompensas pueden ser monetarias (como efectivo,
acciones del capital de la compaa, uso del automvil de la empresa o membresa a un club), o no
monetarias (como un mejor ttulo, una mayor responsabilidad o autoridad sobre un nmero ms
grande de trabajadores).
Descentralizacin
Los sistemas de control gerencial se deben ajustar a la estructura de una organizacin. Una organi-
zacin cuya estructura est descentralizada tiene aspectos adicionales que debe considerar para que
su sistema de control gerencial resulte eficaz.
La descentralizacin se refiere a la libertad que tienen los gerentes situados en los niveles infe-
riores de la organizacin para la toma de decisiones. La autonoma es el grado de libertad para to-
mar decisiones. Cuanto mayor sea la libertad, mayor ser la autonoma. A medida que expongamos
Punto de
decisin
Qu es un sistema
de control gerencial
y cmo debera
disearse?
M22_HORN9174_22_SE_C22.indd 776 5/17/12 4:30 PM
DESCENTRALIZACIN 777
los aspectos de la descentralizacin y de la autonoma, usaremos el trmino subunidad para refe-
rirnos a cualquier parte de una organizacin. Una subunidad puede ser una divisin grande, como
la divisin de refinado de ExxonMobil, o un grupo pequeo, como un departamento de publicidad
de dos individuos en una cadena local de tiendas de ropa.
Hasta mediados del siglo xx, muchas empresas estaban organizadas de una forma centralizada
y jerrquica. El poder estaba concentrado en los niveles ms altos y haba una relativamente peque-
a de libertad para que los gerentes de los niveles ms bajos tomaran decisiones. Tal vez el ejemplo
ms famoso de una estructura altamente centralizada sea la Unin Sovitica, antes de su derrumbe a
finales de la dcada de 1980. En la actualidad, las organizaciones estn mucho ms descentralizadas
y muchas compaas han fomentado que la autoridad para la toma de decisiones llegue hacia abajo
a los gerentes de las subunidades. Algunos ejemplos de empresas con estructuras descentralizadas
incluyen Nucor, una compaa estadounidense de dimensiones gigantescas dedicada al acero, la
cual permite una autonoma operativa sustancial a los gerentes generales de sus plantas, y Tesco,
el minorista ms grande de Gran Bretaa, que ofrece una gran libertad y flexibilidad a los gerentes
de sus tiendas. Desde luego, ninguna empresa est completamente descentralizada. En Nucor la
gerencia de las oficinas matrices todava conserva la responsabilidad por la planeacin estratgica
general, por el financiamiento de la organizacin, por el establecimiento de los niveles salariales
bsicos y las metas en cuanto a bonos, por la compra de desperdicio de acero, etctera. Cul es el
nivel ptimo de descentralizacin? Las compaas tratan de elegir el grado de descentralizacin que
maximice los beneficios sobre los costos. Desde un punto de vista prctico, la alta gerencia rara vez
puede cuantificar ya sea los beneficios o los costos de la descentralizacin. Sin embargo, el enfoque
de costo-beneficio ayuda a la gerencia a concentrarse en los aspectos fundamentales.
Beneficios de la descentralizacin
Los defensores de la descentralizacin en la toma de decisiones y de la concesin de responsabilida-
des a los gerentes de las subunidades mencionan los siguientes beneficios:
1. Crea una mayor receptividad frente a las necesidades de clientes, proveedores y empleados de una
subunidad. No es posible tomar buenas decisiones sin buena informacin. En comparacin con la alta
gerencia, los gerentes de las subunidades estn mejor informados acerca de sus clientes, competido-
res, proveedores y empleados, as como sobre los factores locales que influyen en el desempeo, como
las formas de disminuir los costos, de mejorar la calidad y de ser receptivo ante los clientes. Eastman
Kodak seal que dos ventajas de la descentralizacin son un incremento en el conocimiento de
la compaa con respecto al mercado y un mejoramiento en el servicio para los clientes.
2. Conduce a mejoramientos como resultado de una toma de decisiones ms rpida por parte de
los gerentes de las subunidades. La descentralizacin acelera la toma de decisiones, creando
con ello una ventaja competitiva sobre las organizaciones centralizadas. La centralizacin hace
ms lenta la toma de decisiones conforme la responsabilidad por las decisiones se desplaza
en forma ascendente por los distintos niveles de la gerencia. Interlake, un fabricante de equi-
pos para el manejo de materiales, cita el siguiente beneficio de la descentralizacin: Hemos
distribuido las facultades de la toma de decisiones de una forma ms amplia a la vanguardia
del producto y a las oportunidades del mercado. Los equipos para manejo de materiales de
Interlake con frecuencia deben personalizarse para satisfacer las necesidades de los clientes. La
delegacin de la toma de decisiones a la fuerza de ventas permite a Interlake responder ms
rpido frente a los cambios en las necesidades de los clientes.
3. Aumenta la motivacin de los gerentes de las subunidades. Los gerentes de las subunidades
estn ms motivados y comprometidos cuando logran ejercer la iniciativa. Hawei & Hawei,
una compaa altamente descentralizada, asegura la ecuacin descentralizacin creatividad
productividad.
4. Ayuda a al desarrollo y al aprendizaje de la gerencia. El hecho de dar a los gerentes ms respon-
sabilidad ayuda a desarrollar un equipo administrativo con talento y experiencia para cubrir
los puestos gerenciales de nivel superior. La compaa tambin se entera de cules son las
personas que tienen pocas probabilidades de ser exitosas como gerentes de primer nivel. De
acuerdo con Tektronix, una compaa de instrumentos electrnicos, las subunidades descen-
tralizadas ofrecen una base de capacitacin para los gerentes generales y un campo de combate
visible, donde los defensores de los productos luchan por sus ideas.
5. Hace ms aguda la concentracin de los gerentes de las subunidades, amplia el alcance de la
alta gerencia. En un ambiente descentralizado, el gerente de una subunidad mantiene un foco de
atencin especfico. El gerente de Yahoo Japan, por ejemplo, puede desarrollar un conocimiento
y un talento especfico para el pas (las tendencias en publicidad local, las normas culturales, las
formas de pago, etctera) y centrar la atencin en la maximizacin de las utilidades de Yahoo
Objetivo de
aprendizaje
2
Describir los beneficios
de la descentralizacin
. . . receptividad para
los clientes, toma de
decisiones ms rpida,
desarrollo gerencial
y los costos de la des-
centralizacin
. . . prdida de control,
duplicacin de activi-
dades
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en Japn. Al mismo tiempo, esto libera a la alta gerencia de Yahoo en Sunnyvale CA de la
carga de tener que controlar las decisiones operativas cotidianas en Japn. Los gerentes estado-
unidenses son capaces ahora de dedicar ms tiempo y ms esfuerzo a la planeacin estratgica
para la totalidad de la organizacin.
Costos de la descentralizacin
Los defensores de una toma de decisiones ms centralizada sealan los siguientes costos de una
toma de decisiones descentralizada:
1. Conduce a una toma de decisiones subptima. Este costo se presenta porque la alta gerencia
cede el control sobre la toma de decisiones. Si los gerentes de una subunidad no tienen el
talento o la pericia necesarios para manejar esta responsabilidad, la compaa, como un todo,
se encuentra en una situacin peor.
Incluso si los gerentes de una subunidad son lo suficientemente habilidosos, ocurre una
toma de decisiones subptima (tambin denominada toma de decisiones incongruente o toma
de decisiones disfuncional), cuando el beneficio de una decisin para una subunidad queda re-
basado en exceso por los costos para la organizacin en su conjunto. Esto prevalece ms cuan-
do las subunidades de la compaa son altamente interdependientes, como cuando el producto
final de una subunidad es utilizado o vendido por otra subunidad. Por ejemplo, suponga que
el grupo de marketing de Nintendo recibe una orden para suministrar consolas adicionales Wii
en Australia, despus del lanzamiento de algunos juegos populares nuevos e inesperados. Un
gerente de manufactura de Japn que se evale con base en los costos quiz no est dispuesto
a atender esta orden urgente puesto que la alteracin de los programas de produccin aumenta
de manera invariable los costos de manufactura. Sin embargo, desde el punto de vista de Nin-
tendo, el suministro de las consolas puede ser ptimo, tanto porque el cliente australiano est
dispuesto a pagar un precio ms alto, como porque se espere que el embarque actual estimule
ms rdenes provenientes de otros juegos y consolas de Nintendo en el futuro.
2. Centra la atencin del gerente sobre la subunidad, en vez de enfocarse en la compaa como
un todo. Los gerentes de la subunidades individuales se pueden considerar a s mismos como un
grupo que compite con los gerentes de otras subunidades dentro de la misma compaa, como
si fueran rivales externos. Esto los impulsa a visualizar el desempeo relativo de una subuni-
dad como ms importante que las metas de la compaa. En consecuencia, los gerentes tal vez
no estn dispuestos a brindar su ayuda cuando otra subunidad se enfrente a una emergencia
(como en el ejemplo de Nintendo) o a compartir informacin de importancia. En las recientes
audiencias del Congreso sobre el retiro de los vehculos Toyota, se revel que era comn que la
unidad de Toyota en Japn no compartiera informacin acerca de los problemas de ingeniera
o de los defectos reportados entre sus operaciones en Estados Unidos, Asia y Europa. Desde
entonces, Toyota declar que ese comportamiento disfuncional no se tolerara ms.
3. Da como resultado una duplicacin de productos. Si las subunidades suministran productos o
servicios similares, su competencia interna podra conducir a un fracaso en los mercados exter-
nos. La razn es que las divisiones suelen encontrar ms fcil robarse entre s de una
participacin de mercado, imitando los productos exitosos de unos y otros, en vez competir
con las firmas externas. Finalmente, esto conduce a una confusin en la mente de los clientes,
y a la prdida de las fortalezas distintivas de cada divisin. El ejemplo clsico es el de General
Motors, quien tuvo que cerrar sus divisiones de Oldsmobile, Pontiac y Saturn y actualmente
se encuentra en una reorganizacin por quiebra. De manera similar, las revistas de alimentos
inicialmente distintas (y operadas en forma separada) de Cond Nast Publishing, Bon Apptit y
Gourmet, terminaron en ltima instancia persiguiendo a los mismos lectores y anunciantes, en
perjuicio mutuo. La revista Gourmet dej de publicarse en noviembre de 2009.
2
4. Da como resultado una duplicacin de actividades. Aun si las subunidades operan en mercados
distintos, varias subunidades individuales de una compaa pueden emprender la misma activi-
dad en forma separada. En una organizacin altamente descentralizada, cada subunidad puede
tener personal para realizar funciones de staff como recursos humanos o tecnologa de la infor-
macin. La centralizacin de estas funciones ayuda a simplificar y usar menos recursos para estas
actividades, as como a eliminar la duplicacin innecesaria. Por ejemplo, abb (Suiza), un lder
global en las tecnologas de energa y automatizacin, se ha descentralizado pero recientemente
ha generado ahorros significativos en costos al centralizar sus decisiones de abastecimiento para
las subunidades del negocio en ciertas partes, como bombas y accesorios para tuberas, as como
los servicios de ingeniera y de construccin. La popularidad creciente del modelo de centro de
2
Si se desea una comparacin intrigante del fracaso de la descentralizacin en estos ambientes distintos, vase el artculo de Jack
Shafer, How Cond Nast is Like General Motors. The Magazine Empire as Car Wreck, Slate, 5 de octubre de 2009, www.
slate.com/id/2231177/.
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DESCENTRALIZACIN 779
servicios compartidos, sobre todo en transacciones financieras y recursos humanos, se ha pro-
clamado con ahorros de 30% a 40%, los cuales se lograron gracias a la consolidacin de tales
funciones, en lugar de permitir que sean controladas por las subunidades.
3
Comparacin de beneficios y de costos
Para elegir una estructura organizacional que implemente la estrategia de una compaa, la alta
gerencia debe comparar los beneficios y los costos de la descentralizacin, con frecuencia basndose
en funcin por funcin. Algunas encuestas realizadas a compaas estadounidenses y europeas repor-
tan que las decisiones que se toman con ms frecuencia a nivel descentralizado estn relacionadas con
la mezcla y la publicidad del producto. En tales reas, los gerentes de una subunidad desarrollan sus
propios planes operativos e informes del desempeo, y toman decisiones ms rpidas con base en la
informacin local. Las decisiones relacionadas con el tipo y la fuente de financiamiento a largo plazo y
con los impuestos sobre ingresos se toman con menos frecuencia a nivel descentralizado. Los gerentes
corporativos tienen mejor informacin acerca de los trminos del financiamiento en diferentes merca-
dos y pueden obtener las mejores condiciones. La centralizacin de las estrategias de impuestos sobre
ingresos permite a la organizacin compensar y administrar los ingresos de una subunidad con las pr-
didas en otras subunidades. Los beneficios de la descentralizacin son por lo general mayores cuando
las compaas se enfrentan a incertidumbres en sus ambientes, cuando requieren de un conocimiento
local detallado para ejecutar varios trabajos y cuando hay escasa interdependencia entre las divisiones.
La descentralizacin en compaas multinacionales
Las firmas multinacionales las empresas que operan en varios pases mltiples a menudo estn
descentralizadas porque el control centralizado de una compaa con subunidades alrededor de
todo el mundo con frecuencia es fsica y prcticamente imposible. Asimismo, el lenguaje, las cos-
tumbres, las culturas, las prcticas de negocios, las normas, las leyes y las regulaciones varan sig-
nificativamente de una nacin a otra. La descentralizacin permite que los gerentes de diferentes
pases tomen decisiones que aprovechen su conocimiento del negocio local y sus condiciones polticas,
a la vez que los capacita para tratar con las incertidumbres en sus ambientes individuales. Por
ejemplo, Philips, una compaa global de electrnica con oficinas matrices en los Pases Bajos,
delega las decisiones de marketing y de fijacin de precios, para su negocio de televisores en los
mercados de India y Singapur, a los gerentes de esos pases. Las corporaciones multinacionales con
frecuencia rotan a los gerentes entre las localidades extranjeras y las oficinas matrices corporativas.
La rotacin de puestos combinada con la descentralizacin ayuda a desarrollar las habilidades de
los gerentes para operar en un ambiente global.
Existen algunas desventajas para la descentralizacin en las compaas multinacionales. Una de
las ms importantes es la falta de control y los riesgos resultantes. Barings plc, una firma britnica
de banca de inversin, se declar en quiebra y tuvo que venderse cuando uno de sus corredores en
Singapur ocasion que la empresa perdiera ms de mil millones de libras esterlinas en negociaciones
no autorizadas, las cuales no se detectaron sino hasta despus que se realizaron. De manera similar,
un corredor de la corporacin Sumitomo hizo que la empresa perdiera $2,600 millones de dlares
en negociaciones con cobre porque las deficiencias de los controles no detectaron la magnitud de las
actividades del funcionario. Las corporaciones multinacionales que implementan una toma de deci-
siones descentralizada por lo general disean sus sistemas de control gerencial de manera que midan
y supervisen el desempeo de la divisin. La tecnologa de la informacin y las comunicaciones
ayuda al flujo de informacin para fines de reporte y de control.
Alternativas acerca de los centros de responsabilidad
Recuerde del captulo 6 que un centro de responsabilidad es un segmento o una subunidad de una
organizacin, cuyo gerente es responsable por un conjunto especfco de actividades. Para medir el
desempeo de las subunidades en una compaa centralizada o descentralizada, el sistema de control
gerencial usa uno o una mezcla de los cuatro tipos de centros de responsabilidad:
1. Centro de costos: el gerente es nicamente responsable por los costos.
2. Centro de ingresos: el gerente es nicamente responsable por los ingresos.
3. Centro de utilidades: el gerente es responsable tanto por los ingresos como por los costos.
4. Centro de inversin: el gerente es responsable por las inversiones, los ingresos y los costos.
La centralizacin o descentralizacin no se menciona en las descripciones de esos centros, ya que
cada tipo de centro de responsabilidad se puede encontrar ya sea en compaas centralizadas o
descentralizadas.
3
Para ms detalles sobre este tema, vase http://www.sap.com/solutions/business-suite/erp/pdf/BWP_WP_Shared_Services.pdf
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Un error comn es creer que un centro de utilidades y, en algunos casos, un centro de in-
versin es sinnimo de una subunidad descentralizada, y que un centro de costos es sinnimo
de una subunidad centralizada. Los centros de utilidades se pueden asociar con una organizacin
altamente centralizada, y los centros de costos se pueden asociar con una organizacin altamente
descentralizada. Por ejemplo, los gerentes de una divisin organizada como un centro de utilidades
pueden tener poca libertad para la toma de decisiones. Pueden necesitar la aprobacin de las oficinas
matrices corporativas para la introduccin de nuevos productos y servicios, o bien, realizar gastos
tan solo sobre un lmite preestablecido. Cuando Michael Eisner administraba Walt Disney Co., el
conglomerado gigante de medios y de entretenimiento, la divisin de planeacin estratgica haca
tanto escrutinio sobre las propuestas de negocios que los gerentes se rehusaban incluso a proponer
nuevas ideas.
4
En otras compaas, las divisiones como, por ejemplo, la divisin de tecnologa de la
informacin, pueden organizarse como centros de costos, pero sus gerentes tienen una gran flexi-
bilidad con respecto a los gastos de capital y a la compra de materiales y servicios. En resumen, las
clasificaciones como centro de utilidades y centro de costos son independientes del grado de
centralizacin o descentralizacin en una compaa.
Asignacin de precios de transferencia
En las organizaciones descentralizadas, gran parte del poder para la toma de decisiones reside en sus
subunidades individuales. En estos casos, el sistema de control gerencial usa con frecuencia precios
de transferencia para coordinar las acciones de las subunidades y evaluar su desempeo.
Como usted recordar de prrafos anteriores, un precio de transferencia es aquel que una subu-
nidad (departamento o divisin) carga por un producto o servicio que suministra a otra subunidad
de la misma organizacin. Si, por ejemplo, un fabricante de automviles tiene una divisin separada
que manufactura motores, el precio de transferencia es el precio que la divisin de motores car-
ga cuando transfiere los motores a la divisin de ensamblado de vehculos. El precio de transferen-
cia crea ingresos para la subunidad vendedora (la divisin de motores en nuestro ejemplo) y genera
costos de compra para la subunidad compradora (la divisin de ensamblado en nuestro ejemplo),
lo cual afecta a la utilidad en operacin de cada subunidad. Estas utilidades en operacin sirven
para evaluar el desempeo de las subunidades y para motivar a sus gerentes. El producto o servicio
que se transfiere entre las subunidades de una organizacin se denomina producto intermedio. Este
producto puede ser ya sea reprocesado an ms por parte de la subunidad que lo reciba (como en
el ejemplo del motor) o, si se transfiere de produccin a marketing, se vendera a un cliente externo.
En cierto sentido, la fijacin de precios de transferencia es un fenmeno curioso. Las acti-
vidades que se realizan dentro de una organizacin son claramente de una naturaleza ajena las
operaciones del mercado; los productos y los servicios no se compran ni se venden como sucede en
las transacciones del mercado abierto. Sin embargo, el establecimiento de precios para las transfe-
rencias entre las subunidades de una compaa tiene un sabor de mercado distinto. El fundamento
para los precios de transferencia es que los administradores de una subunidad (como el gerente de
la divisin de motores), cuando toman decisiones, necesitan concentrarse nicamente en la forma
en que sus decisiones afectarn el desempeo de su propia subunidad sin evaluar su influencia sobre
el desempeo de toda la compaa. En ese sentido, los precios de transferencia facilitan el procesa-
miento de informacin de los gerentes de una subunidad y las tareas en cuanto a toma de decisiones.
En un sistema de precios de transferencia bien diseado, el gerente se concentra en la optimizacin
del desempeo de su subunidad (el desempeo de la divisin de motores) y al hacerlo as optimiza
el desempeo de la compaa en su conjunto.
Criterios para evaluar los precios de transferencia
Como sucede en todos los sistemas de control gerencial, los precios de transferencia deberan ayudar
a lograr las estrategias y las metas de una compaa y, a la vez, tienen que ajustarse a su estructura
organizacional. Describimos cuatro criterios para evaluar los precios de transferencia: 1. Los precios
de transferencia deben promover la congruencia en las metas. 2 Es necesario que induzcan a los geren-
tes a ejercer un alto grado de esfuerzo. Las subunidades que vendan un producto o servicio tienen que
estar motivadas para mantener sus costos a un nivel bajo; las subunidades que compran el producto
o servicio requieren estar motivadas para adquirir y usar los insumos con eficiencia. 3. El precio de
transferencia debera ayudar a la alta gerencia a evaluar el desempeo de las subunidades individua-
les. 4. Si la alta gerencia favorece un alto grado de descentralizacin, es necesario que los precios de
transferencia preserven un alto grado de autonoma en la subunidad para la toma de decisiones. Es
decir, el administrador de una subunidad que busque maximizar la utilidad en operacin de su propia
Punto de
decisin
Cules son
los beneficios y
los costos de la
descentralizacin?
Objetivo de
aprendizaje
3
Explicar los precios de
transferencia
. . . el precio que una
subunidad carga a otra
por un producto
y los cuatro criterios
que se utilizan para
evaluar los mtodos
alternativos de fijacin
de precios de transfe-
rencia
. . . congruencia en
las metas, esfuerzo
gerencial, evaluacin
del desempeo de una
subunidad y autonoma
de la subunidad
4
Cuando Robert Iger reemplaz a Einser como director ejecutivo en 2005, una de sus primeras acciones fue desmantelar la
divisin de planeacin estratgica, con lo cual dio ms autoridad a las unidades de negocios de Disney (parques y centros
vacacionales, productos de consumo popular y redes de medios).
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ASIGNACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA 781
subunidad debe tener libertad para hacer transacciones con otras subunidades de la compaa (con
base en los precios de transferencia), o bien, para realizar transacciones con partes externas.
Clculo de los precios de transferencia
Existen tres amplias categoras de mtodos para la determinacin de los precios de transferencia,
que son las siguientes:
1. Precios de transferencia basados en el mercado. La alta gerencia puede optar por utilizar el
precio de un producto o servicio similar pblicamente listado en, por ejemplo, un sitio Web de
una asociacin comercial. Asimismo, puede seleccionar, para fines de la asignacin del precio
interno, aquel precio externo que una subunidad cargue a los clientes externos.
2. Precios de transferencia basados en los costos. La alta gerencia puede elegir un precio de trans-
ferencia basado en el costo de produccin del bien en cuestin. Algunos ejemplos incluyen los
costos variables de produccin, los costos variables y fijos de produccin y el costo total del
producto. Este ltimo incluye todos los costos de produccin ms los costos provenientes de
otras funciones de la empresa (investigacin y desarrollo, diseo, marketing, distribucin y
servicio al cliente). El costo que se usa en los precios de transferencia basados en los costos son
un costo real o un costo presupuestado. Algunas veces, el precio de transferencia basado en
los costos incluye un margen de ganancia o de utilidad que representa un rendimiento sobre la
inversin realizada en una subunidad.
3. Precios de transferencia hbridos. Los precios de transferencia hbridos toman en cuenta tanto
la informacin de costos como la informacin de mercado. La alta gerencia administra tales
precios, por ejemplo, especificando un precio de transferencia que sea un promedio del costo
de producir y transportar el producto internamente y el precio de mercado para productos
comparables. En otras ocasiones, un precio de transferencia hbrido adquiere una forma donde
el ingreso reconocido por la unidad vendedora es diferente del costo reconocido por la unidad
compradora. La forma ms comn de precios hbridos surge mediante negociaciones: se pide a
las subunidades de una compaa que negocien el precio de transferencia entre s, y que decidan
si deben comprar y vender internamente o bien efectuar negociaciones con partes externas. El
precio de transferencia final es, por lo tanto, el resultado de un proceso de negociacin entre las
subunidades vendedora y compradora. Aun cuando no existe el requisito de que el precio de
transferencia elegido mantenga alguna relacin especfica con los datos de costos o de precios
del mercado, la informacin relacionada con los costos y con los precios juega un rol funda-
mental en el proceso de negociacin. Los precios de transferencia negociados se emplean con
frecuencia cuando los precios de mercado son inestables y cambian en forma constante.
Para saber cmo funciona cada uno de los tres mtodos de fijacin de precios de transferencia, as como
para apreciar las diferencias entre ellos, examinaremos los precios de transferencia de Horizon Petroleum
contra los cuatro criterios de promover la congruencia en las metas, motivar el esfuerzo gerencial, eva-
luar el desempeo de la subunidad y conservar la autonoma en la subunidad (si as se desea).
Una ilustracin de asignacin de precios de transferencia
Horizon Petroleum tiene dos divisiones, y cada una de ellas opera como un centro de utilidades. La
divisin de transporte compra petrleo crudo en Matamoros, Mxico, y lo transporta desde Matamoros
hasta Houston, Texas. La divisin de refinamiento procesa el petrleo crudo hasta convertirlo en gaso-
lina. Con fines de simplificacin, suponemos que la gasolina es el nico producto vendible que elabora la
refinera de Houston y que se necesitan dos barriles de petrleo crudo para obtener un barril de gasolina.
Los costos variables de cada divisin son variables con respecto a un solo generador de costos: los
barriles de petrleo crudo que transporta la divisin de transporte y los barriles de gasolina que produce
la divisin de refinacin. Los costos fijos por unidad se basan en los costos fijos anuales presupuesta-
dos y en la capacidad prctica de petrleo crudo que la divisin de transportes puede transportar, as
como en los costos fijos presupuestados y en la capacidad prctica de gasolina que puede producir la
divisin de refinacin. Horizon Petroleum reporta todos los costos y los ingresos de sus operaciones
que no son estadounidenses en dlares usando el tipo de cambio prevaleciente.

La divisin de transporte ha obtenido los derechos sobre ciertos campos petroleros ubicados en
el rea de Matamoros. Tiene un contrato a largo plazo para comprar petrleo crudo producido
a partir de estos campos a $72 por barril. La divisin transporta el petrleo a Houston y luego
lo vende a la divisin de refinacin. El oleoducto que va desde Matamoros hasta Houston
tiene capacidad para transportar 40,000 barriles de petrleo crudo por da.

La divisin de refinacin ha estado operando a su mxima capacidad (30,000 barriles de petr-
leo crudo diarios), utilizando el petrleo suministrado por la divisin de transporte de Horizon
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(un promedio de 10,000 barriles por da) y el petrleo comprado a otro productor y entregado
a la refinera de Houston (un promedio de 20,000 barriles diarios a $85 por barril).

La divisin de refinacin vende la gasolina que produce a partes externas a $190 por barril.
La ilustracin 22-1 resume los costos fijos y variables de Horizon Petroleum por barril de petrleo
crudo en la divisin de transportes, as como los costos variables y fijos por barril de gasolina en la divi-
sin de refinacin, los precios externos de mercado por la compra de petrleo crudo, y el precio externo
de mercado por la venta de gasolina. Lo que falta en esta ilustracin es el precio real de transferencia de
la divisin de transporte a la divisin de refinacin. Este precio de transferencia variar dependiendo del
mtodo de fijacin de precios de transferencia que se utilice. Los precios de transferencia provenientes
de la divisin de transporte a la divisin de refinacin con cada uno de los tres mtodos son como sigue:
1. Precio de transferencia basado en el mercado de $85 por barril de petrleo crudo tomando
como base el precio de mercado competitivo de Houston.
2. Precios de transferencia basados en los costos a, digamos, 105% del costo total, donde el costo
total es el costo del petrleo crudo comprado en Matamoros ms los costos variables y fijos
propios de la divisin de transporte (de la ilustracin 22-1): 1.05 ($72 $1 $3) $79.80.
3. Precio de transferencia hbrido de, digamos, $82 por barril de petrleo crudo, el cual se encuen-
tra entre los precios de transferencia basados en el mercado y los precios de transferencia basa-
dos en los costos. Posteriormente en esta seccin veremos las diversas formas en las cuales se
determinan los precios hbridos.
La ilustracin 22-2 presenta las utilidades en operacin de la divisin por 100 barriles de petrleo
crudo comprados con cada mtodo de asignacin de precios de transferencia. Los precios de trans-
ferencia crean ingresos para la divisin vendedora y los costos correspondientes para la divisin
compradora, los cuales se cancelan entre s cuando se consolidan los resultados de la divisin para
la compaa en su conjunto. Esta ilustracin supone que los tres mtodos de fijacin de precios de
transferencia generan precios que se encuentran dentro de un rango que no ocasiona que los geren-
tes de la divisin cambien las relaciones de negocios que se muestran en la ilustracin 22-1. Es decir,
la utilidad en operacin total de Horizon Petroleum por la compra, el transporte y la refinacin de
los 100 barriles de petrleo crudo y por la venta de 50 barriles de gasolina es la misma, $1,200,
indistintamente de los precios internos de transferencia que se usen.
= $9,500 - $7,200 - $400 - $700 = $1,200
- ($4 * 100 barriles de petrleo crudo) - ($14 * 50 barriles de gasolina)
= ($190 * 50 barriles de gasolina) - ($72 * 100 barriles de petrleo crudo)

Utilidad en
operacin
= ingresos -
costo de las compras
de petrleo crudo
en Matamoros
-
costos de la
divisin de
transporte
-
costos de la divisin
de renacin
Datos operativos para Horizon Petroleum
Ilustracin 22-1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
H G F E D C B A
Divisin de transporte
Costo variable por barril de petrleo crudo $1
Costo total por barril de petrleo crudo $4
Barriles de petrleo crudo transferidos
Divisin de refinacin
$
Costo total por barril de gasolina $
Precio de mercado por barril
de gasolina vendido a partes
externas
= $190
=
=
Precio de contrato por barril de
petrleo crudo suministrado en
Matamoros
$72
Precio de mercado por barril de
petrleo crudo suministrado en la
refinera de Houston
3
14
Costo fijo por barril de petrleo crudo
Costo variable por barril de gasolina 8
$85 Costo fijo por barril de gasolina 6
Observe adems que con los tres mtodos, la suma de las utilidades en operacin de las dos divisio-
nes es igual a la utilidad en operacin total de Horizon Petroleum de $1,200. Al mantener igual la
utilidad en operacin total, centramos la atencin en los efectos que tienen diferentes mtodos de
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ASIGNACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA 783
asignacin de precios de transferencia sobre la utilidad en operacin de cada divisin. Las siguientes
secciones de este captulo muestran que diferentes mtodos de fijacin de precios de transferencia
pueden ocasionar que los gerentes tomen acciones distintas que conduzcan a utilidades en opera-
cin totales diferentes.
Considere los dos mtodos que se presentan en las dos primeras columnas de la ilustracin 22-2.
La utilidad en operacin de la divisin de transporte es de $520 ms ($900 $380), si los precios
de transferencia se basan en los precios de mercado en vez de basarse en el 105% del costo total. La
utilidad en operacin de la divisin de refinacin es de $520 ms ($820 $300), si los precios de
transferencia se basan en el 105% del costo total en lugar de basarse en los precios de mercado. Si
el nico criterio de la divisin de transporte fuera maximizar la utilidad en operacin de su propia
divisin, favorecera los precios de transferencia a los precios de mercado. En contraste, la divisin
de refinacin preferira precios de transferencia al 105% del costo total para maximizar la utilidad
en operacin de su propia divisin. El precio de transferencia hbrido de $82 se encuentra entre el
105% del costo total y los precios de transferencia basados en el mercado. Divide los $1,200 de la
utilidad en operacin igualmente entre las divisiones, y podra surgir como resultado de negociacio-
nes entre los gerentes de la divisin de transportes y los gerentes de la divisin de refinacin.
No debe sorprender que los gerentes de una subunidad, sobre todo aquellos cuya remunera-
cin o promocin depende en forma directa de la utilidad en operacin de su propia subunidad,
pongan un inters considerable en la fijacin de los precios de transferencia. Para reducir una
concentracin excesiva de los gerentes de una subunidad sobre sus propias subunidades, muchas
organizaciones remuneran a los gerentes de las subunidades con base en la utilidad en operacin
tanto de su propia subunidad como en la utilidad en operacin de toda la compaa.
A continuacin examinaremos con mayor detalle los precios de transferencia basados en el
mercado, los precios de transferencia basados en los costos y los precios de transferencia hbridos.
Mostramos la manera en que la eleccin de un mtodo de asignacin de precio de transferencia
combinado con las decisiones de abastecimiento de los gerentes puede determinar la magnitud de la
totalidad de la utilidad en operacin de toda la compaa.
Utilidad en operacin por divisin en Horizon Petroleum por 100 barriles de petrleo crudo
con mtodos alternativos de fijacin de precios de transferencia
Ilustracin 22-2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
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15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
H G F E D C B A
Datos de produccin y de ventas
Barriles de petrleo crudo transferidos
Barriles de gasolina vendidos
internas al precio
Transferencias
Precio hbrido = de mercado =
$82 por barril $85 por barril
Divisin de transporte
Ingresos, $85, $79.80, $82 100 barriles de petrleo crudo
Costos
Costos de adquisicin del petrleo crudo, $72 100 barriles
de petrleo crudo
0 0 2 , 7 0 0 2 , 7 0 0 2 , 7
Costos variables de la divisin, $1 100 barriles de
petrleo crudo
0 0 1 0 0 1 0 0 1
Costos fijos de la divisin, $3 100 barriles de
petrleo crudo 0 0 3 300 300
0 0 6 , 7 7,600 7,600
0 0 9 $ $ 380 $ 600
Divisin de refinacin
Ingresos, $190 50 barriles de gasolina $9,500 $9,500 $9,500
Costos
Costos transferidos internamente, $85, $79.80, $82
8,200 7,980 8,500
Costos variables de la divisin, $8 50 barriles de gasolina
Costos fijos de la divisin, $6 50 barriles de gasolina
0 0 4 0 0 4 0 0 4
0 0 3 300 300
Costos totales de la divisin
Costos totales de la divisin
9,200 8,680 8,900
Utilidad en operacin de la divisin
0 0 3 $ $ 820 $ 600
Utilidad en operacin de ambas divisiones en forma conjunta $1,200 $1,200 $1,200
Transferencias
internas al 105% del
costo total = $79.80
$7,980 $8,200 $8,500
= 100
= 50
100 barriles de petrleo crudo
por barril
Punto de
decisin
Cules son las
formas alternativas
para el clculo
de los precios de
transferencia, y qu
criterios deberan
utilizarse para
evaluarlas?
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Precios de transferencia basados en el mercado
La transferencia de productos o servicios a precios de mercado generalmente conduce a decisiones
ptimas, cuando se satisfacen tres condiciones: 1. El mercado para el producto intermedio es perfec-
tamente competitivo, 2. las interdependencias de las subunidades son mnimas y 3. no se producen
costos ni beneficios adicionales para la compaa con un todo, como resultado de la compra o la
venta en el mercado externo, en vez de realizar las transacciones en forma interna.
Caso del mercado perfectamente competitivo
Hay un mercado perfectamente competitivo cuando se tiene un producto homogneo, cuyos pre-
cios de compra son iguales a los precios de venta y ningn comprador o vendedor individual puede
afectar esos precios por sus propias acciones. Al usar precios de transferencia basados en el mercado
dentro de un mercado perfectamente competitivo, una compaa puede 1. fomentar la congruencia
en las metas, 2. motivar el esfuerzo de la gerencia, 3. evaluar el desempeo de una subunidad y
4. conservar la autonoma de una subunidad.
Considere nuevamente el caso de Horizon Petroleum. Suponga que existe un mercado perfec-
tamente competitivo para el petrleo crudo en el rea de Houston. En consecuencia, la divisin de
transporte puede vender y la divisin de refinacin puede comprar tanto petrleo crudo como lo
desee cada una de ellas a $85 por barril. Horizon preferira que sus gerentes compraran o vendieran
el petrleo crudo en forma interna. Piense en las decisiones que tomaran los gerentes divisionales
de Horizon si cada uno de ellos tuviera autonoma para vender o comprar petrleo crudo en forma
externa. Si el precio de transferencia entre la divisin de transporte y la divisin de refinacin de
Horizon se establece por debajo de $85, el gerente de la divisin de transporte estar motivado para
vender todo el petrleo crudo a los compradores externos en el rea de Houston a $85 por barril. Si
el precio de transferencia se establece por arriba de $85, el gerente de la divisin de refinacin estar
motivado para comprar todas las necesidades del petrleo crudo a proveedores externos. Tan solo
un precio de transferencia de $85 motivar a la divisin de transporte y a la divisin de refinacin
a comprar y vender en forma interna. Esa es la causa por la cual ninguna divisin se beneficia de la
compra o la venta en el mercado externo.
Suponga que Horizon evala a los gerentes divisionales con base en la utilidad en operacin
de su divisin individual. La divisin de transporte vender, ya sea en forma interna o externa,
tanto petrleo crudo como logre transportar de una manera rentable, y la divisin de refinacin
comprar, ya sea en forma interna o externa, tanto petrleo crudo como el que pueda refinar de
una manera rentable. Un precio de transferencia de $85 por barril logra la congruencia en las metas:
las acciones que maximizan la utilidad en operacin de cada divisin son tambin las acciones que
maximizan la utilidad en operacin de Horizon Petroleum en su conjunto. Adems, ya que el precio
de transferencia no se basa en los costos, motiva al gerente de cada divisin para ejercer un esfuerzo
administrativo encaminado a la maximizacin de la utilidad en operacin de su propia divisin. Los
precios de mercado tambin sirven para evaluar la viabilidad econmica y la rentabilidad de cada di-
visin en forma individual. Por ejemplo, Koch Industries, la segunda compaa privada ms grande
en Estados Unidos, usa una fijacin de precios basada en el mercado para todas las transferencias in-
ternas. Como afirma su director financiero, Steve Feilmeier: Consideramos que la alternativa para
cualquier activo dado debera considerarse siempre con miras a alcanzar una mejor optimizacin de
la rentabilidad de los activos. Si simplemente se transfiere el precio entre dos divisiones diferentes al
costo, entonces, uno quizs est subsidiando la totalidad de la operacin sin saberlo. Regresando
al ejemplo de Horizon, suponga que con precios de transferencia basados en el mercado, la divisin
de refinacin muestra consistentemente utilidades pequeas o utilidades negativas. De esta manera,
Horizon puede considerar el cierre de la divisin de refinacin y simplemente transportar y vender
el petrleo a otras refineras en el rea de Houston.
Precios turbulentos
Cuando la oferta supera a la demanda, los precios de mercado pueden disminuir muy por debajo de sus
promedios histricos. Si se espera que la disminucin en precios sea temporal, esos precios de mercado
bajos se denominan algunas veces precios turbulentos. La decisin de si un precio de mercado actual
es realmente un precio turbulento es de naturaleza difcil. Antes del incremento mundial en los precios
de las materias primas en el periodo 2006-2008, los precios de mercado de varios productos minerales
y agrcolas, incluyendo el nquel, el uranio y el trigo permanecieron durante muchos aos en lo que las
personas consideraron inicialmente que seran niveles propios de turbulencias temporales!
Qu precio de transferencia debera utilizarse para juzgar el desempeo si prevalecen los pre-
cios turbulentos? Algunas compaas usan los precios turbulentos por s mismas, pero otras usan los
precios promedio a largo plazo, o precios de mercado normales. En el corto plazo, el gerente de la
Objetivo de
aprendizaje
4
Ilustrar cmo los pre-
cios de transferencia
basados en el mercado
fomentan la congruen-
cia en las metas en
mercados perfectamen-
te competitivos
. . . los gerentes divi-
sionales que realizan
transacciones internas
estn motivados para
tomar las mismas ac-
ciones que si estuvieran
realizando transaccio-
nes en forma externa
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PRECIOS DE TRANSFERENCIA BASADOS EN LOS COSTOS 785
subunidad vendedora debera suministrar el producto o servicio al precio turbulento en tanto exceda
los costos adicionales de suministrar el producto o servicio. Si se usa el precio turbulento como el
precio de transferencia, la divisin vendedora mostrar una prdida porque el precio turbulento no
exceder el costo total de la divisin. Si se usa el precio promedio de mercado a largo plazo, obli-
gando al gerente a hacer compras internas a un precio por arriba del precio de mercado actual, ello
perjudicara la utilidad en operacin a corto plazo de la divisin compradora. No obstante, el precio
promedio de mercado a largo plazo dar una mejor medida de la rentabilidad a largo plazo y de la
viabilidad de la divisin de suministro. Desde luego, si el precio permanece a un nivel bajo en el lar-
go plazo, la compaa debera usar el bajo precio de mercado como el precio de transferencia. Si este
precio es menor que los costos variables y fijos que se pueden ahorrar si se cierran las instalaciones
de manufactura, las instalaciones de produccin de la subunidad vendedora deberan cerrarse, y la
subunidad compradora debera adquirir el producto a un proveedor externo.
Competencia imperfecta
Si los mercados no son perfectamente competitivos, los precios de venta afectan la cantidad vendida de
un producto. Si la divisin vendedora comercializa su producto en el mercado externo, el gerente de la
divisin compradora elegira una combinacin de precio y cantidad que maximizara la utilidad en ope-
racin de la divisin. Si el precio de transferencia se establece a este precio de venta, la divisin compra-
dora puede encontrar que la adquisicin del producto es demasiado costosa y que dara como resultado
una prdida. Puede decidir no comprar el producto. Sin embargo, desde el punto de vista de la compa-
a como un todo, bien podra ser que las utilidades se maximicen, si la divisin vendedora transfiere
el producto a la divisin compradora para un procesamiento adicional y para su venta. Por tal razn,
cuando el mercado para un bien intermedio es imperfectamente competitivo, el precio de transferencia
se debe establecer por lo general por debajo del precio externo de mercado (aunque por arriba del costo
variable de la divisin vendedora) con la finalidad de fomentar transferencias eficientes.
5
Precios de transferencia basados en los costos
Los precios de transferencia basados en los costos son de utilidad cuando los precios de mercado no
estn disponibles, son inadecuados o su obtencin es demasiado costosa, como cuando los mercados
no son perfectamente competitivos, el producto es muy especializado o el producto interno es dife-
rente de los productos que estn externamente disponibles en trminos de calidad y servicio al cliente.
Bases que se fundamentan en el costo total
En la prctica, muchas organizaciones usan los precios de transferencia con base en el costo total.
Para aproximar los precios de mercado, los precios de transferencia basados en el costo algunas
veces se establecen con base en el costo total ms un margen de ganancia. Sin embargo, los precios
de transferencia podran conducir a decisiones subptimas. Suponga que Horizon Petroleum realiza
transferencias internas al 105% del costo total. Recuerde que la divisin de refinacin compra,
en promedio, 20,000 barriles de petrleo crudo por da a un proveedor local de Houston, quien
entrega el petrleo crudo a la refinera a un precio de $85 por barril. Para reducir los costos del
petrleo crudo, la divisin de refinacin ha localizado a un productor independiente en Matamoros
la corporacin Gulfmex, que est dispuesto a vender 20,000 barriles de petrleo crudo por da
a $79 por barril, entregados en el oleoducto de Horizon en Matamoros. Dada la estructura organi-
zacional de Horizon, la divisin de transporte comprara los 20,000 barriles de petrleo crudo en
Matamoros a Gulfmex, los transportara a Houston y luego los vendera a la divisin de refinacin.
Punto de
decisin
En qu condiciones
de mercado
los precios de
transferencia
basados en el
mercado fomentan
la congruencia en
las metas?
Objetivo de
aprendizaje
5
Entender cmo evitar
una toma de decisiones
subptima, cuando los
precios de transferencia
se basan en el costo
total ms un margen de
ganancia
. . . en las situaciones
donde las divisiones
compradoras conside-
ran los costos fijos y
el margen de ganancia
como costos variables
5
Considere el caso de una empresa donde la divisin S elabora un producto intermedio. S tiene una capacidad de 15 unidades
y un costo variable por unidad de $2. La competencia imperfecta se refleja en una curva con una demanda que muestra una
pendiente descendente para el producto intermedio si S quiere vender Q unidades, tiene que disminuir el precio de mercado a
P 20 Q. La funcin de utilidades de la divisin por lo tanto est dada por Q (20 Q) 2Q 18Q Q
2
. Un clculo
sencillo revela que para S es ptimo 9 nueve unidades del producto intermedio a un precio de $11, obteniendo con ello una
utilidad de $81. Suponga ahora que la divisin B en la misma empresa puede tomar el producto intermedio, incurrir en un
costo variable adicional de $4 y venderlo en el mercado externo a $12. Ya que S tiene un exceso de capacidad (si usa solamente
9 de sus 15 unidades de capacidad), es claramente en el mejor inters de la empresa proponer que S elabore las unidades adi-
cionales y las transfiera a B. La empresa realiza una utilidad adicional de $12 $2 $4 $6 por cada unidad transferida.
Sin embargo, si el precio de transferencia para el producto intermedio se estableciera como igual al precio de mercado de $11,
B rechazara la transaccin, ya que perdera dinero sobre el ($12 $11 $4 $3 por unidad).
Para resolver este conflicto, el precio de transferencia se debera establecer con un descuento conveniente con respecto
al precio externo, con la finalidad de inducir a la divisin compradora a buscar transferencias internas. En nuestro ejemplo,
el precio de venta debe ser mayor que el costo variable de S de $2, pero inferior al margen de contribucin de B de $8. Es
decir, el precio de transferencia se tiene que descontar en relacin con el precio de mercado ($11) en una cantidad mnima de
$3. Exploraremos con mayor detalle el asunto de los rango de los precios de transferencia factibles en la seccin acerca de los
precios de transferencia hbridos.
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El oleoducto tiene una capacidad no usada y puede embarcar los 20,000 barriles por da a su costo
variable de $1 por barril, sin afectar al embarque de los 10,000 barriles de petrleo crudo por da
adquiridos segn su acuerdo contractual existente a largo plazo. Incurrir Horizon Petroleum en
menores costos al comprar petrleo crudo a Gulfmex en Matamoros, o al comprarlo al proveedor
de Houston? Mostrar la divisin de refinacin costos ms bajos de adquisicin de petrleo crudo
al comprar petrleo de Gulfmex o al adquirirlo de su proveedor actual de Houston?
El siguiente anlisis muestra que la utilidad en operacin de Horizon Petroleum se maximizara
al comprar el petrleo a Gulfmex. El anlisis compara los costos adicionales en ambas divisiones
con las dos alternativas. El anlisis supone que los costos fijos de la divisin de transporte sern los
mismos, indistintamente de las alternativas que se hayan elegido. Es decir, la divisin de transporte
no puede ahorrar ninguno de sus costos fijos, si no transporta los 20,000 barriles de petrleo crudo
diarios de Gulfmex.

Alternativa 1: Comprar 20,000 barriles al proveedor de Houston a $85 por barril. Los costos
totales para Horizon Petroleum son de 20,000 barriles $85 por barril $1,700,000.

Alternativa 2: Comprar 20,000 barriles en Matamoros a $79 por barril y transportarlos a
Houston a un costo variable que $1 por barril. Los costos totales para Horizon Petroleum son
de 20,000 barriles ($79 $1) por barril $1,600,000.
Hay una reduccin en los costos totales para Horizon Petroleum de $100,000 ($1,700,000
$1,600,000) al adquirir petrleo de Gulfmex.
Suponga que el precio de transferencia de la divisin de transporte a la divisin de refinacin es
del 105% del costo total. La divisin de refinacin ver que los costos reportados de la divisin
aumentan si el petrleo crudo se compra a Gulfmex:
Precio
de transferencia
= 1.05 *
P
precio de compra
a Gulfmex
+
costo variable por
unidad de la divisin
de transporte
+
costo jo por unidad
de la divisin de
transporte
Q
= 1.05 * ($79 + $1 + $3) = 1.05 * $83 = $87.15 por barril

Alternativa 1: Comprar 20,000 barriles al proveedor de Houston a $85 por barril. Los costos
totales para la divisin de refinacin son de 20,000 barriles $85 por barril $1,700,000.

Alternativa 2: Comprar 20,000 barriles a la divisin de transporte de Horizon Petroleum que
se compraron a Gulfmex. Los costos totales para la divisin de refinacin son 20,000 barriles
$87.15 por barril $1,743,000.
Como un centro de utilidades, la divisin de refinacin puede maximizar la utilidad en operacin
a corto plazo de su divisin, al comprar al proveedor de Houston a $1,700,000.
La divisin de refinacin considera cada barril que obtiene de la divisin de transporte como un
costo variable de $87.15 por barril; si se transfieren 10 barriles, ello cuesta a la divisin de refina-
cin $871.50; si se transfieren 100 barriles, ello tiene un costo de $8,715. De hecho, el costo variable
por barril es de $80 ($79 al comprar el petrleo a Gulfmex $1 para transportarlo a Houston). Los
restantes $7.15 ($87.15 - $80) por barril son el costo fijo de la divisin de transporte y el margen
de ganancia. El mtodo de un precio de transferencia que incluye al costo total ms un margen de
ganancia ocasiona que la divisin de refinacin considere el costo fijo (y el margen de ganancia del
5%) de la divisin de transporte como un costo variable y genera una incongruencia en las metas.
Debera interferir la alta gerencia de Horizon y obligar a la divisin de refinacin a realizar la com-
pra a la divisin de transporte? La interferencia de la alta gerencia socavara la filosofa de la descentra-
lizacin y, por consiguiente, probablemente la alta gerencia de Horizon visualizara la decisin de la
divisin de refinacin de comprar petrleo crudo a proveedores externos como un costo inevitable de
la descentralizacin y no interferira. Desde luego, ocasionalmente se puede necesitar alguna interferen-
cia para evitar errores graves. No obstante, la interferencia y las restricciones recurrentes simplemente
transformaran a Horizon, de una compaa descentralizada en una compaa descentralizada.
Qu precio de transferencia promovera la congruencia en las metas tanto para la divisin
de transporte como para la divisin de refinacin? El precio de transferencia mnimo es de $80
por barril. Un precio de transferencia inferior a $80 no proporciona a la divisin de transporte un
incentivo para comprar el petrleo crudo a Gulfmex en Matamoros, ya que es inferior a los costos
adicionales de la divisin de transporte. El precio de transferencia mximo es de $85 por barril.
Un precio de transferencia por arriba de $85 ocasionara que la divisin de refinacin compre
petrleo crudo en el mercado externo en vez de comprarlo a la divisin de transporte. Un precio
de transferencia entre el precio de transferencia mnimo y mximo de $80 y $85 promover la
congruencia en las metas: cada divisin aumentar su propia utilidad en operacin reportada y, a
la vez, se observar un aumento en la utilidad en operacin de Horizon Petroleum, si la divisin de
refinacin compra petrleo crudo a Gulfmex en Matamoros.
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PRECIOS DE TRANSFERENCIA HBRIDOS 787
En ausencia de un precio de transferencia basado en el mercado, la alta gerencia de Horizon
Petroleum no puede determinar con facilidad la rentabilidad de la inversin hecha en la divisin de
transporte y, por lo tanto, tampoco puede determinar si Horizon debera conservar el oleoducto o
venderlo. Asimismo, si el precio de transferencia se hubiera basado en los costos reales de la divisin
de transporte, ello no dara a la divisin ningn incentivo para controlar los costos, ya que todas las
ineficiencias de costos de la divisin de transporte pasaran como parte del precio real de transferen-
cia basado en el costo total. De hecho, cada dlar adicional del costo que surge de los despilfarros
en la divisin de transporte generara cinco centavos adicionales en utilidades para la divisin segn
la regla de 105% del costo total!
Las encuestas indican que, aun a pesar de sus limitaciones, los gerentes prefieren por lo general
usar precios de transferencia basados en el costo total. Ello se debe a que los precios de transfe-
rencia representan los costos relevantes para las decisiones a largo plazo, facilitan una fijacin de
precios externa con base en los costos variables y fijos, y su administracin resulta menos costosa.
Sin embargo, la asignacin de precios de transferencia basados en el costo total ciertamente origina
muchos problemas. Cmo se asignan los costos indirectos de cada subunidad a los productos? Se
han identificado las actividades, los grupos de costos y las bases de aplicacin de costos correctos?
Deberan las tasas de costos fijos elegidas ser reales o presupuestadas? Los asuntos que observamos
aqu son similares a los que surgen en la aplicacin de los costos fijos, los cuales se introdujeron en
el captulo 14. Muchas compaas determinan el precio de transferencia con base en tasas presu-
puestadas y en la capacidad prctica, ya que as supera el problema de las ineficiencias en los costos
reales y evita que los costos de la capacidad no usada se transfieran a la divisin de compras.
Bases del costo variable
La transferencia de 20,000 barriles de petrleo crudo de la divisin de transporte a la divisin de
refinacin al costo variable de $80 por barril logra la congruencia en las metas, como se mostr
en la seccin anterior. La divisin de refinacin comprara a la divisin de transporte porque el
costo variable de esta ltima es inferior al precio de $85 que cargan los proveedores externos. La
aplicacin del precio de transferencia como igual al costo variable tiene otros beneficios. El cono-
cimiento del costo variable por barril de petrleo crudo es muy til para la divisin de refinacin,
para muchas decisiones como las decisiones de fijacin de precio a corto plazo que se expusieron en
los captulos 11 y 12. Sin embargo, al precio de transferencia de $80 por barril, la divisin de trans-
porte registrara una prdida en operacin, y la divisin de refinacin mostrara grandes utilidades
debido a que tan solo se le cargaran los costos variables de la divisin de transporte. Un enfoque
para el tratamiento de este problema consiste en hacer que la divisin de refinacin realice pagos
acumulados de transferencias, con la finalidad de cubrir los costos fijos y que genere alguna utilidad
en operacin para la divisin de transporte, mientras que esta divisin contina haciendo transfe-
rencias al costo variable. El pago fijo es el precio que paga la divisin de refinacin por el uso de la
capacidad de la divisin de transporte. El ingreso que obtiene cada divisin se puede usar entonces
para evaluar el desempeo de cada divisin y de sus respectivos gerentes.
Precios de transferencia hbridos
Considere nuevamente el caso de Horizon Petroleum. Como vimos anteriormente, la divisin
de transporte tiene una capacidad no usada que puede utilizar para transportar petrleo desde
Matamoros hasta Houston, con un costo adicional de $80 por barril de petrleo crudo. Horizon
Petroleum, como un todo, maximiza su utilidad en operacin si la divisin de refinacin com-
pra petrleo crudo a la divisin de transporte, en vez de comprarlo al mercado de Houston (costo
adicional por barril de $80 versus precio por barril de $85). Ambas divisiones estaran interesadas
en realizar transacciones entre s (y la empresa logra la congruencia en las metas), si el precio de
transferencia se encuentra entre $80 y $85.
Para cualquier transaccin interna, hay por lo general un precio mnimo de transferencia que
la divisin vendedora no estar dispuesta a disminuir, con base en su estructura de costos. En el
ejemplo de Horizon Petroleum, el precio mnimo aceptable para la divisin de transporte es de $80.
Tambin existe un precio mximo, el cual la divisin compradora no tiene inters en rebasar, dada
la menor de dos cantidades: la contribucin final que genera a partir de una transaccin interna y
el precio de compra de un producto intermedio comparable proveniente de una parte externa. Para
la divisin de refinacin, cada barril de gasolina que se venda a las partes externas genera $182 en
contribucin (el precio de $190 menos el costo variable de refinacin de $8). Ya que se necesitan dos
barriles de petrleo crudo para generar un barril de gasolina, esto es equivalente a una contribucin
de $91 por barril de crudo. Para cualquier precio ms alto de $91, la divisin de refinacin perdera
dinero por cada barril de petrleo crudo que tomara de la divisin de transporte. Por otro lado,
Punto de
decisin
Qu problemas
se suelen presentar
cuando se usa el
costo total ms un
margen de ganancia
como precio de
transferencia?
Objetivo de
aprendizaje
6
Describir la variedad de
los precios de transfe-
rencia factibles cuando
existe una capacidad
no usada
. . . desde el costo va-
riable hasta el precio de
mercado del producto
transferido
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la divisin de refinacin puede comprar el petrleo crudo en el mercado abierto a $85, en vez de
hacer que se transporte en forma interna. El precio de transferencia mximo factible es por lo tanto
el menor entre $91 y $85, u $85 en este caso. Anteriormente vimos que un precio de transferencia
entre el precio mnimo ($80) y el precio mximo ($85) fomentara la congruencia en las metas.
A continuacin describimos tres formas distintas en las cuales las empresas tratan de determinar el
precio especfico de transferencia dentro de estos lmites.
Prorrateo de la diferencia entre el precio de transferencia
mximo y el precio de transferencia mnimo
Un enfoque que podra adoptar Horizon Petroleum consiste en elegir un precio de transferencia que
divida, sobre una base justa, la diferencia de $5 entre el precio mximo de $85 por barril basado en
el mercado que la divisin de refinacin est dispuesta a pagar, y el precio mnimo de $80 por barril
basado en el costo variable que la divisin de transporte desea recibir. Una solucin sencilla sera
dividir la diferencia por igual, lo cual dara como resultado un precio de transferencia de $82.50.
Sin embargo, esta solucin ignora los costos relativos en que incurren las dos divisiones y podra
conducir a mrgenes de utilidad desiguales sobre el trabajo que cada divisin ha aportado al pro-
ducto final. Como un enfoque alternativo, Horizon Petroleum podra aplicar la diferencia de $5 con
base en los costos variables de las dos divisiones. Usando los datos de la ilustracin 22-1 (pgina
782), los costos variables son como sigue:
Costos variables de la divisin de transporte para transportar 100 barriles de petrleo crudo ($1 * 100) $100
Costos variables de la divisin de renacin para renar 100 barriles de petrleo crudo y producir
50 barriles de gasolina ($8 * 50)
Costos variables totales
400
$500
De la diferencia de $5, la divisin de transporte conserva ($100 $500) $5.00 $1.00, y la divi-
sin de refinacin retiene ($400 $500) $5.00 $41.00. Es decir, el precio de transferencia
es de $81 por barril de petrleo crudo ($79 de costo de compra $1 de costo variable $1 que la
divisin de transporte conserva). En efecto, este enfoque da como resultado un precio de transferen-
cia que incluye el costo variable presupuestado. La expresin incluye indica la aplicacin de un
precio de transferencia superior al costo variable.
Para decidir sobre las aplicaciones de $1 y $4 del beneficio adicional de $5 para la utilidad en
operacin por barril total de la compaa, las divisiones deben compartir informacin acerca de
sus costos variables. En efecto, ninguna divisin opera (por lo menos para esta transaccin) de una
manera totalmente descentralizada. Asimismo, cada divisin tiene un incentivo para exagerar sus
costos variables con la finalidad de recibir un precio de transferencia ms favorable. En el ejemplo
anterior, suponga que la divisin de transporte alega un costo de $2 por barril para embarcar el
petrleo crudo desde Gulfmex hasta Houston. Este costo adicional aumenta el precio mnimo ba-
sado en el costo variable a $79 $2 $81 por barril; el precio mximo permanece en $85. De la
diferencia de $4 entre el mnimo y el mximo, la divisin de transporte conserva ahora ($200
[$200 $400]) $4.00 $1.33, lo cual da como resultado un precio de transferencia mayor de
$82.33. De manera similar, la divisin de refinacin se beneficia al aseverar que su costo variable
para refinar 100 barriles de petrleo crudo es mayor de $400. En consecuencia, para tener xito,
los mtodos de prorrateo requieren ya sea un alto grado de confianza y de intercambio de informa-
cin entre las divisiones, o bien, la inclusin de previsiones para auditoras objetivas de informacin
de costos.
Fijacin de precios negociados
Este es el mtodo hbrido ms comn. Con tal enfoque, la alta gerencia no administra una divisin
especfica de las utilidades finales entre las divisiones que hacen la transaccin. En cambio, el precio
final de transferencia resulta de un proceso de negociacin entre la subunidad vendedora y la subuni-
dad compradora. En el caso de Horizon Petroleum, por ejemplo, la divisin de transporte y la divisin
de refinacin tendran libertad para negociar un precio que sea mutuamente aceptable para ambas.
Como se describi anteriormente, el precio mnimo de transferencia y el precio mximo de
transferencia factibles son de $80 y $85, respectivamente, por barril de petrleo crudo. En qu
punto entre $80 y $85 se fijar el precio de transferencia por barril? Con un precio de transferen-
cia negociado, la respuesta depende de varias cuestiones: las fortalezas de negociacin de las dos
divisiones; la informacin que tiene la divisin de transporte acerca del precio menos los costos
adicionales de marketing como resultado de suministrar petrleo crudo a refineras externas; y la
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PRECIOS DE TRANSFERENCIA HBRIDOS 789
informacin que tiene la divisin de refinacin acerca de sus otras fuentes disponibles de petrleo
crudo. Las negociaciones se vuelven muy sensibles porque Horizon Petroleum puede ahora evaluar
el desempeo de cada divisin con base en la utilidad en operacin de la divisin. En general, el
precio negociado entre las dos divisiones no tendr relacin especfica alguna con los costos o con
el precio de mercado. Sin embargo, con frecuencia la informacin de costos y de precios es el punto
de inicio en el proceso de negociacin.
Considere la siguiente situacin: Suponga que la divisin de refinacin recibe una orden para
suministrar cierto tipo de gasolina especialmente procesada. El costo adicional de la compra y
del suministro de petrleo crudo es todava de $80 por barril. Sin embargo, suponga que la divisin
de refinacin se beneficiar de esta orden tan solo si la divisin de transporte puede suministrar el
petrleo crudo a un precio que no exceda de $82 por barril.
6
En este caso, el precio de transferencia
que beneficiara las divisiones debe ser mayor de $80 pero inferior a $82. Las negociaciones per-
mitiran que las dos divisiones lograran un precio de transferencia aceptable. En cambio, un precio
de transferencia basado en una regla, como un precio de $85 basado en el mercado o un precio de
$87.15 basado en el 105% del costo total, dara como resultado que Horizon abandonara una
oportunidad rentable.
Un precio de transferencia negociado preserva rigurosamente la autonoma de una divisin.
Tambin tiene la ventaja de que el gerente de cada divisin estar motivado para realizar un esfuerzo
encaminado a aumentar la utilidad en operacin de la divisin. Las encuestas han descubierto que
aproximadamente del 15% al 20% de las empresas establecen precios de transferencia basados en
negociaciones entre las divisiones. La razn fundamental que mencionan las empresas que no usan
precios negociados es el costo del proceso de las negociaciones, es decir, el tiempo y la energa que
utilizan los gerentes al regatear los precios de transferencia.
Fijacin de precios dual
Rara vez existe un precio de transferencia nico que satisfaga de manera simultnea los criterios de
promover la congruencia de las metas, motivar el esfuerzo de la gerencia, evaluar el desempeo de la
subunidad y preservar la autonoma de la subunidad. En consecuencia, algunas compaas eligen
una fijacin de precios dual, usando dos mtodos separados de asignacin precios de transferencia
para valuar cada transferencia de una subunidad a otra. Un ejemplo de una fijacin de precios dual
se presenta cuando una divisin vendedora recibe un precio basado en el costo total y la divisin
compradora paga el precio de mercado por los productos transferidos internamente. Suponga que
Horizon Petroleum compra petrleo crudo a Gulfmex en Matamoros a $79 por barril. Una forma
de registrar el asiento de diario para la transferencia entre la divisin de transporte y la divisin de
refinacin es como sigue:
1. Cargar a la divisin de refinacin (la divisin compradora) el precio de transferencia basado en
el mercado de $85 por barril de petrleo crudo.
2. Abonar a la divisin de transporte (la divisin vendedora) el precio de transferencia de $87.15
por barril de petrleo crudo, que incluye el 105% del costo total.
3. Cargar a una cuenta de costos corporativos por la diferencia de $2.15 ($87.15 $85) por
barril entre los dos precios de transferencia.
Un sistema de precios dual fomenta la congruencia en las metas porque hace que la divisin de
refinacin no empeore, si compra el petrleo crudo a la divisin de transporte en vez al proveedor
externo a $85 por barril. La divisin de transporte recibe un subsidio corporativo. En una fijacin
de precios dual, la utilidad en operacin para Horizon Petroleum como un todo es inferior a la
suma de las utilidades en operacin de las divisiones.
La fijacin de precios dual no se usa ampliamente en la prctica aun cuando reduce la incon-
gruencia en las metas asociadas con un mtodo puro de fijacin de precios de transferencia basados
en los costos. Una preocupacin con la fijacin dual de precios es que conduce a complicaciones en
el clculo del ingreso gravable de las subunidades que se localizan en diferentes jurisdicciones fisca-
les, como en nuestro ejemplo, donde la divisin de transporte se grava en Mxico, mientras que la
divisin de refinacin se grava en Estados Unidos. Un segundo problema es que una fijacin de precios
dual asla a los gerentes de las fricciones del mercado porque los costos, y no los precios de mercado,
afectan los ingresos de la divisin abastecedora.
Punto de
decisin
Dentro de un
rango de precios
de transferencia
factibles, cules
son las formas
alternativas en
que las empresas
pueden llegar al
precio final? 6
Por ejemplo, suponga que un barril de una cierta gasolina procesada en forma especial se pudiera vender en $200 pero que
tambin requiriera de un mayor costo variable de refinacin del $36 por barril. En este ambiente, la contribucin adicional
para la divisin de refinacin es de $164 por barril de gasolina, lo cual implica que pagar a lo mximo $82 por barril de
petrleo crudo (ya que se requieren dos barriles de petrleo crudo por un barril de gasolina).
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Una pauta general para las situaciones
de fijacin precios de transferencia
La ilustracin 23-3 resume las propiedades de los mtodos de fijacin de precios de transferencia
basados en el mercado, basados en el costo y negociados, usando los criterios que se describen en
este captulo. Como indica esta ilustracin, resulta difcil que un mtodo de asignacin de precios
de transferencia satisfaga todos los criterios. Las condiciones de mercado, la meta del sistema de
fijacin de precios de transferencia y los criterios de promocin de la congruencia en las metas, la
motivacin del esfuerzo de la gerencia, la evaluacin del desempeo de una subunidad y la preser-
vacin de la autonoma de una subunidad (si se desea) deben todos ellos considerarse de manera
simultnea. El precio de transferencia que finalmente elija una compaa depende de las circuns-
tancias econmicas y de la decisin en cuestin. Las encuestas sobre las prcticas de las compaas
indican que un precio de transferencia basado en el costo total es por lo general el mtodo de fijacin
de precios de transferencia que se usa ms comnmente en todo el mundo, seguido por un precio de
transferencia basado en el mercado y luego por un precio de transferencia negociado.
Hasta este momento, nuestra exposicin ha destacado que, con excepcin de los ambientes
donde existe un mercado perfectamente competitivo para un producto intermedio, por lo general
existe una variedad de posibles precios de transferencia que contribuiran a la congruencia en las
metas. A continuacin brindamos un lineamiento general para la determinacin del precio mnimo
dentro de dicho rango. La siguiente frmula representa un primer paso de utilidad en la fijacin del
precio de transferencia mnimo en muchas situaciones:
Objetivo de
aprendizaje
7
Aplicar una pauta ge-
neral para la determi-
nacin de un precio de
transferencia mnimo
. . . costo adicional
ms costo de oportuni-
dad de la divisin que
abastece
Precio de transferencia
mnimo
=
costo adicional por
unidad incurrido
hasta el punto de
la transferencia
+
costo de oportunidad por
unidad para la subunidad
vendedora
En este contexto el costo adicional se refiere a los costos crecientes por producir y transferir un
producto o servicio. Aqu, el costo de oportunidad es el margen mximo de contribucin que aban-
dona la unidad vendedora, si un producto o servicio se transfiere en forma interna. Por ejemplo, si
la subunidad vendedora est operando a toda su capacidad, el costo de oportunidad por transferir
una unidad internamente en vez de venderla en forma externa es igual al precio de mercado menos
el costo variable. Ello es as porque al transferir una unidad en forma interna, la subunidad aban-
dona el margen de contribucin que podra haber obtenido mediante la venta de esa unidad en el
mercado externo. Distinguimos el costo adicional del costo de oportunidad porque los sistemas de
contabilidad financiera registran el costo adicional pero no registran el costo de oportunidad. El
lineamiento mide un precio de transferencia mnimo porque representa el costo de que la unidad
vendedora transfiere el producto. Ilustraremos el lineamiento general en algunas situaciones espec-
ficas usando datos de Horizon Petroleum.
1. Hay un mercado perfectamente competitivo para el producto intermedio y la divisin vende-
dora no tiene capacidad inactiva. Si el mercado del petrleo crudo de Houston es perfectamente
competitivo, la divisin de transporte puede vender todo el petrleo crudo que transporta al
mercado externo a $85 por barril, y no tendr ninguna capacidad inactiva. El costo adicional de
la divisin de transporte (como se indica en la ilustracin 22-1, p. 782) es de $73 por barril
Comparacin de
diferentes mtodos de
fijacin de precios de
transferencia
Ilustracin 22-3
Criterios Basados en el mercado Basados en el costo Negociado
Logra la congruencia
en las metas
S, cuando los mercados
son competitivos
Con frecuencia
pero no siempre
S
Es til para evaluar
el desempeo de
una subunidad
son competitivos
Difcil a menos de que el precio de
transferencia sea superior al costo
total y an as es un tanto
arbitrario
S, pero los precios de transferencia se ven
afectados por la capacidad de negociacin
de las divisiones compradora y vendedora
Fomenta el esfuerzo
de la gerencia
S S, cuando se basan en los costos
presupuestados; menos incentivos
para controlar los costos, si las
transferencias se basan
en los costos reales
S
Preserva la autonoma
de la subunidad
son competitivos
No, porque est basado
en una regla
S, porque se basa en las negociaciones entre
subunidades
Otros factores El mercado puede no
existir, o los mercados
pueden ser imperfectos
o turbulentos
til para la determinacin del costo
total de los productos y servicios;
fcil de implementar
Los regateos y las negociaciones requieren de
tiempo y quiz necesiten revisarse de una manera
repetida a medida que cambian las condiciones
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FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA A NIVEL INTERNACIONAL Y CONSIDERACIONES FISCALES 791
(costo de compra de $72 por barril ms costos variables de transporte de $1 por barril), para
el petrleo comprado con el contrato a largo plazo, o de $80 por barril (costo de adquisicin
de $79 ms costo variable de transporte de $1) para el petrleo comprado a Gulfmex a los
precios actuales del mercado. Para la divisin de transporte, el costo de oportunidad por barril
que resulta de transferir el petrleo internamente es el margen de contribucin por barril que
se abandona al no vender el petrleo crudo en el mercado externo: $12 por barril comprado
con el contrato a largo plazo (precio de mercado, $85, menos costo variable, $73) y $5 para el
petrleo comprado a Gulfmex (precio de mercado, $85, menos costo variable, $80). En este caso,
= $80 + $5 = $85
o bien,
= $73 + $12 = $85
mnimo por barril
=
costo adicional
por barril
+
costo de oportunidad
por barril
2. Existe un mercado intermedio que no es perfectamente competitivo, y la divisin vendedora
tiene capacidad inactiva. En los mercados que no son perfectamente competitivos, la utiliza-
cin de la capacidad nicamente se incrementa disminuyendo los precios. Hay una capacidad
inactiva porque el hecho de disminuir los precios con frecuencia no vale la pena: disminuye la
utilidad en operacin.
Si la divisin de transporte tiene una capacidad inactiva, su costo de oportunidad al transferir el
petrleo internamente es de cero, porque la divisin no abandona ninguna venta externa o ningn
margen de contribucin por las transferencias internas. En este caso,
En general, cuando los mercados no son perfectamente competitivos, el potencial para influir en la
demanda y en la utilidad en operacin mediante los precios complica la medicin de los costos de
oportunidad. El precio de transferencia depende de los niveles de la oferta y de la demanda cons-
tantemente fluctuantes. No existe nicamente un precio de transferencia. En cambio, los precios de
transferencia para varias cantidades suministradas y demandadas dependen de los costos adiciona-
les y de los costos de oportunidad de las unidades transferidas.
3. No hay un mercado para el producto intermedio. Esta situacin ocurrira en el caso de Horizon
Petroleum, si el petrleo crudo transportado por la divisin de transporte se pudiera utilizar ni-
camente por la refinera de Houston (debido a, por ejemplo, su alto contenido de alquitrn) y, por
consiguiente, las partes externas no estaran interesadas en l. Aqu, el costo de oportunidad de
suministrar petrleo crudo en forma interna es de cero, ya que la incapacidad para vender petr-
leo crudo en forma externa significa que no se abandona ningn margen de contribucin. Para la
divisin de transporte de Horizon Petroleum, el precio de transferencia mnimo con el lineamiento
general es el costo adicional por barril (ya sea $73 u $80). Como en el caso anterior, cualquier
precio de transferencia entre el costo adicional y $85 lograr la congruencia en las metas.
Fijacin de precios de transferencia a nivel
internacional y consideraciones fiscales
La fijacin de precios de transferencia es una prioridad contable de gran importancia para los gerentes
de todo el mundo. Una encuesta de Ernst & Young en 2007 en las empresas trasnacionales en 24
pases encontr que el 74% de las empresas matrices y el 81% de las subsidiarias que respondieron
consideraban que la fijacin de precios de transferencia era absolutamente fundamental o muy
importante para sus organizaciones. La razn es que las compaas matrices identifican la fijacin de
precios de transferencia como el asunto fiscal individual ms importante que tienen que atender. Las
cantidades de dinero implcitas son con frecuencia sorprendentes. Google, por ejemplo, tiene una par-
ticipacin de mercado de 90% de las bsquedas por Internet en el Reino Unido y gan 1,600 millones
de libras esterlinas en ingresos publicitarios el ao pasado en Gran Bretaa; sin embargo, Google
Reino Unido report una prdida antes de impuestos de 26 millones de libras esterlinas. La razn
es que los ingresos provenientes de los clientes en Gran Bretaa se transfieren a las oficinas centrales
europeas de Google en Dubln. Al pagar la baja tasa fiscal corporativa irlandesa de 12.5 5%, Google
ahorr 450 millones de libras esterlinas en impuestos del Reino Unido tan solo en 2009. Los precios de
transferencia no nicamente afectan a los impuestos sobre ingresos, sino tambin los impuestos sobre
la nmina, los derechos aduanales, los aranceles, los impuestos sobre ventas, los impuestos al valor
agregado, los impuestos relacionados con el medio ambiente y otros gravmenes del gobierno. Aqu,
nuestra meta es destacar los factores fiscales y, sobre todo, aquellos de los impuestos sobre ingresos,
como consideraciones de gran importancia en la determinacin de los precios de transferencia.
Punto de
decisin
Cul es el
lineamiento
general para la
determinacin
de un precio de
transferencia
mnimo?
Objetivo de
aprendizaje
8
Incorporar las conside-
raciones de impuestos
sobre ingresos en la
fijacin de precios de
transferencia a nivel
internacional
. . . establecer los
precios de transferen-
cia, de modo que se
minimicen los pagos
de impuestos segn lo
permitan las autorida-
des fiscales
mnimo por barril
=
costo adicional
por barril
=
$73 por barril de petrleo comprado con el contrato a largo plazo
u $80 por barril para el petrleo comprado a Gulfmex en Matamoros.
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La fijacin de precios de transferencia
con miras a la minimizacin de impuestos
Considere los datos de Horizon Petroleum que se presentan en la ilustracin 22-2 (p. 783). Suponga
que la divisin de transporte ubicada en Mxico paga impuestos sobre ingresos mexicanos al 30%
de la utilidad en operacin, y que la divisin de refinacin con sede en Estados Unidos paga impuestos
sobre ingresos al 20% de la utilidad en operacin. Horizon Petroleum minimizara sus pagos totales
de impuestos sobre ingresos con el mtodo de fijacin de precios de transferencia del 105% del
costo total, como se indica en el siguiente cuadro, ya que este mtodo minimiza los ingresos repor-
tados en Mxico, donde el ingreso se grava a una tasa ms alta que en Estados Unidos.
Las consideraciones de impuestos sobre ingresos originan puntos de disputa adicionales. Las cuestio-
nes fiscales quizs entren en conflicto con otros objetivos de la fijacin de precios de transferencia.
Suponga que el mercado de petrleo crudo en Houston es perfectamente competitivo. En este caso,
el precio de transferencia basado en el mercado logra la congruencia en las metas, brinda incentivos
para el esfuerzo de la gerencia y ayuda a Horizon a evaluar la rentabilidad econmica de la divisin
de transporte. Pero es costoso desde la perspectiva de los impuestos sobre ingresos. Para minimizar los
impuestos sobre ingresos, Horizon favorecera el uso de 105% del costo total para fines de informa-
cin fiscal. Sin embargo, las leyes fiscales de Estados Unidos y de Mxico restringen esta opcin. En
particular, las autoridades fiscales mexicanas, conscientes de los incentivos de Horizon para minimi-
zar los impuestos sobre ingresos mediante la reduccin de los ingresos reportados en Mxico, desafia-
ra cualesquiera intentos por transferir el ingreso a la divisin de refinacin a travs de un precio de
transferencia indebidamente bajo (vase tambin Conceptos en accin, p. 793).
La seccin 482 del cdigo fiscal de Estados Unidos rige el gravamen de los precios de trans-
ferencia a nivel internacional. La seccin 482 requiere que los precios de transferencia entre una
compaa y su divisin extranjera o subsidiaria, tanto para los activos tangibles como para los
intangibles, sean iguales al precio que cargara una tercera parte no relacionada en una transaccin
comparable. Las disposiciones relacionadas con la seccin 482 reconocen que los precios de trans-
ferencia pueden basarse en el mercado o basarse en el costo ms un margen de utilidad, donde el
margen de utilidad representa los mrgenes sobre transacciones comparables.
7
Si el mercado del petrleo crudo de Houston es perfectamente competitivo, Horizon estara obli-
gada a calcular los impuestos usando el precio de mercado de $85 para las transferencias desde la
divisin de transporte hasta la divisin de refinacin. Horizon argumentara con xito que el precio
de transferencia debera fijarse por debajo del precio de mercado, porque la divisin de transporte no
incurre en costos de marketing ni de distribucin, cuando vende petrleo crudo a la divisin de refi-
nacin. Por ejemplo, si los costos de marketing y de distribucin son iguales a $2 por barril, Horizon
podra establecer el precio de transferencia a $83 ($85 $2) por barril, el precio de venta despus de
deducir los costos de marketing y de distribucin. De acuerdo con el cdigo fiscal de Estados Unidos,
Horizon podra obtener una aprobacin anticipada de los acuerdos de fijacin de precios de transfe-
rencia por parte de las autoridades fiscales, lo cual se denomina como acuerdo anticipado de fijacin
de precios (AFP), que es un acuerdo obligatorio para un nmero especificado de aos. La meta del pro-
grama afp es evitar costosas disputas de fijacin de precios de transferencia entre los contribuyentes
y las autoridades fiscales. En 2007, hubo 81 afp que se ejecutaron, de los cuales 54 fueron acuerdos
bilaterales con otros pases del tratado fiscal. En esto se incluy la terminacin del primer afp bilateral
entre Estados Unidos y China, con la inclusin de la cadena de tiendas Wal-Mart.
La actual recesin global ha impulsado a los gobiernos de todo el mundo a imponer reglas
comerciales ms rigurosas y a perseguir de una forma ms decidida la recaudacin de impuestos. El
nmero de pases que han impuesto regulaciones para la asignacin de los precios de transferencia
se ha casi cuadriplicado desde 1995 hasta 2007, de acuerdo con un informe de 2008 de KPMG. Los
funcionarios del gobierno de China, donde los negocios extranjeros disfrutaban de un tratamiento
7
J. Styron, Transfer Pricing and Tax Planning: Opportunities for US Corporations Operating Abroad, CPA Journal Online
(noviembre de 2007); R. Feinschreiber (ed.), Transfer Pricing Handbook, 3a. ed., (Nueva York; John Wiley & Sons, 2002).
Utilidad en operacin para 100 barriles de
petrleo crudo
Impuestos sobre ingresos sobre 100 barriles de petrleo
crudo
Mtodo de jacin
del precio de
transferencia
Divisin
de transporte
(Mxico)
(1)
Divisin de
renacin
(Estados
Unidos)
(2)
Total
(3) (1) (2)
Divisin
de transporte
(Mxico)
(4) 0.30 : (1)
Divisin
de renacin
(Estados Unidos)
(5) 0.20 : (2)
Total
(6) (4) (5)
Precio de mercado $900 $300 $1,200 $270 $ 60 $330
105% del costo total 380 820 1,200 114 164 278
Precio hbrido 600 600 1,200 180 120 300
M22_HORN9174_22_SE_C22.indd 792 5/17/12 4:31 PM
FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA A NIVEL INTERNACIONAL Y CONSIDERACIONES FISCALES 793
favorable hasta el ao pasado, aprobaron en fechas recientes nuevas leyes que requieren que las
empresas multinacionales presenten una amplia documentacin sobre la asignacin de los precios
de transferencia. Los pases como India, Canad, Turqua y Grecia han ejercido un mayor escruti-
nio sobre la asignacin de precios de transferencia, concentrndose sobre todo en los valores de la
propiedad intelectual, los costos de las funciones de apoyo a las oficinas y las prdidas de cualquier
tipo. En Estados Unidos, la administracin de Obama planea acortar la brecha fiscal que el fisco
estima que puede ser tan alta como de $345,000 millones mediante la restriccin o el cierre de cier-
tas lagunas fiscales que se han utilizado ampliamente. Aunque el plan no trata de manera directa la
asignacin de los precios de transferencia en la prctica, el fisco norteamericano se ha vuelto incluso
ms dinmico para lograr que se cumpla la ley. La agencia agreg a 1,200 personas a su personal
internacional en 2009, y el presupuesto de 2010 solicit la contratacin de otras 800 personas.
Precios de transferencia diseados
para objetivos mltiples
Para satisfacer los objetivos mltiples de la fijacin de precios de transferencia, como la minimi-
zacin de los impuestos sobre ingresos, el logro de la congruencia en las metas y la motivacin de
Una disputa sobre precios de transferencia
detiene de manera temporal el flujo
de Fiji Water
Las autoridades fiscales y los funcionarios del gobierno de todo el mundo ponen mucha atencin a los
impuestos que pagan las compaas multinacionales que operan dentro de sus fronteras. En la parte
medular del asunto se encuentran los precios de transferencia que las compaas usan para transferir los
productos de un pas a otro. Desde 2008, Fiji Water, LLC, una compaa con sede en Estados Unidos que
comercializa su famosa marca de agua embotellada en ms de una docena de pases, se ha enfrascado en
una feroz disputa sobre la asignacin de precios de transferencia con el gobierno de las Islas Fiji, donde se
localiza su planta embotelladora de agua.
Aunque Fiji Water se produce en las Islas Fiji, todas las dems actividades de la cadena de valor de la
compaa importacin, distribucin y venta al menudeo ocurren en los pases donde se vende el produc-
to. Con el paso del tiempo, al gobierno de las Islas Fiji le preocup que Fiji Water estuviera realizando ma-
nipulaciones de los precios de transferencia, vendiendo embarques de agua que se producan en las Islas Fiji
a un precio muy bajo para las oficinas matrices de la compaa en Los ngeles. Se tena el temor de que una
cantidad muy pequea de la riqueza que generaba Fiji Water, el segundo exportador ms grande del pas,
estuviera ingresando a las Islas Fiji como reservas extranjeras provenientes de utilidades por exportacin, las
cuales necesitaba urgentemente Fiji para financiar sus importaciones. Para el gobierno de las Islas Fiji, Fiji
Water estaba remitiendo la mayora de su efectivo a Estados Unidos.
Como resultado de tales preocupaciones, la autoridad fiscales y aduanales de las Islas Fiji tomaron la decisin de empren-
der una accin legal contra Fiji Water, y en enero de 2008 detuvieron las exportaciones en los puertos de Islas Fiji colocando
200 contenedores cargados con agua Fiji embotellada con una guardia armada, y emitiendo una declaracin que acusaba a Fiji
Water de manipulaciones en los precios de transferencia. El director ejecutivo de la oficina fiscal de Fiji, Jitoko Tikolevu, afir-
m lo siguiente: La subsidiaria de Fiji totalmente poseda por Estados Unidos venda su agua en forma exclusiva a la matriz
estadounidense a una tasa declarada, en Fiji, de $4 por caja. Sin embargo, en Estados Unidos, la misma compaa venda luego
esa caja hasta por $50.
Fiji Water inici de inmediato un pleito legal contra el fisco de Fiji ante la Suprema Corte de este pas. La Corte emiti una
orden interina, la cual permiti a la compaa volver a tomar los embarques de los contenedores embargados, despus del pago de
una caucin a la corte. En los medios de comunicacin y en las presentaciones subsiguientes ante la corte, la compaa declar que
sobre una base global venda cada cartn de agua de $20 a $28, y que no obtena utilidades debido a fuertes inversiones en acti-
vos, en empleados y en la marketing necesarios para crecer de una manera dinmica un producto exitosamente comercializado.
La disputa entre el fisco de Fiji y Fiji Water an permanece sin resolverse en el sistema de tribunales del pas insu-
lar. En el perodo interino, Fiji Water ha mantenido su precio de transferencia anterior de $4 por el agua producida en su
planta embotelladora de las Islas Fiji. Para presionar a la compaa hacia el cambio de sus prcticas de fijacin de precios
de transferencia, el gobierno de las Islas Fiji consider la adicin de un impuesto indirecto de $0.20 por litro sobre el agua
producida en el pas; no obstante, dicho impuesto fue finalmente rechazado por considerarlo como algo draconiano. Como
lo demuestra este caso tan prominente, las frmulas para la asignacin de los precios de transferencia y los detalles fiscales
siguen siendo un punto de disputa contencioso para los gobiernos y los pases de todo el mundo.
Fuente: Matau, Robert, 2008. Fiji water explains saga. Fiji Times, 9 de febrero; McMaster, James y Jan Novak, 2009. Fiji water and corporate social responsability Green
makeover or green-wasing? The University of Western Ontario Richard Ivey School of Business nm. 909A08, Londres, Ontario: Ivey Publishing.
Conceptos en accin
M22_HORN9174_22_SE_C22.indd 793 5/17/12 4:31 PM
los esfuerzos de la gerencia, una organizacin puede optar por mantener un conjunto de registro
contable para propsitos de informacin fiscal, y un segundo conjunto para fines de informacin
administrativa interna. Desde luego, es muy costoso mantener dos conjuntos de libros y las compa-
as como Case New Holland, un lder mundial en el sector de equipos para agricultura y construc-
cin, tambin se oponen a ello por razones conceptuales. Sin embargo, una encuesta realizada por
el grupo de consultora AnswerThink acerca de compaas grandes (con ms de $2,000 millones de
dlares en ingresos) encontr que el 77% usaba sistemas separados de informacin para dar segui-
miento a la informacin de precios interna, y que tan solo cerca del 25% de las grandes empresas
se encontraba fuera de ese grupo clasificado como grupo con las mejores prcticas. Por ejemplo,
Microsoft cree en la desvinculacin de la fijacin de precios de transferencia y utiliza un sistema
de medicin interno (Microsoft Accounting Principleso map), el cual usa un conjunto separado de
reglas y cuentas diseadas por la compaa.
8
Un aspecto fundamental de control gerencial en
Microsoft es el deseo por mantener a los gerentes locales como responsables por la rentabilidad
del producto y de establecer niveles adecuados de gastos en ventas y marketing para cada lnea de
productos. Para establecer estos niveles de ventas y de gastos, la empresa crea un documento de la
rentabilidad de cada producto dentro de cada regin, y aplica los costos generales y de adminis-
tracin y de investigacin y desarrollo a travs de las divisiones de ventas, en formas que no son
necesariamente las ms eficientes desde el punto de vista fiscal.
Incluso si una compaa no tiene tales sistemas separados de informacin formal, todava pue-
de ajustar de manera informal los precios de transferencia para satisfacer los valores de equilibrio
entre la minimizacin de impuestos y la provisin de incentivos. Considere el caso de una empre-
sa multinacional que elabora productos de semiconductores que vende mediante su organizacin
comercializadora en un pas sujeto a altos impuestos. Para minimizar los impuestos, la compaa
matriz establece un alto precio de transferencia, reduciendo con ello la utilidad en operacin de la
organizacin comercializadora extranjera. Sera inapropiado penalizar al gerente de ventas del pas
por este bajo ingreso, ya que la organizacin de ventas no tiene voto en la determinacin del precio
de transferencia. Como una alternativa, la compaa puede evaluar al gerente de ventas sobre la
contribucin directa (ingresos menos costos de marketing) en que se ha incurrido en ese pas. Es
decir, el precio de transferencia generado para adquirir los productos de semiconductores se omite
para fines de evaluacin del desempeo. Desde luego, esta no es una solucin perfecta. Al ignorar el
costo de adquisicin de los productos, al gerente de ventas se le dan incentivos para efectuar gastos
excesivos en marketing local con respecto a lo que sera ptimo desde la perspectiva general de la
empresa. Si los efectos disfuncionales de esto son indebidamente grandes, los gerentes corporativos
deben intervenir, imponer decisiones y establecer metas operacionales especficas para el gerente,
tomando como base la informacin que est disponible para ellos. De una manera ms general, la
adopcin de una poltica de fijacin de precios que cumpla con las disposiciones fiscales crea una
necesidad en trminos de indicadores del desempeo no financieros a los niveles gerenciales inferio-
res con la finalidad de evaluar y recompensar mejor el desempeo.
9
Cuestiones adicionales en la fijacin
de precios de transferencia
Algunos factores adicionales que se presentan en la fijacin de precios de transferencia a nivel
internacional incluyen los aranceles y las tarifas aduanales que se imponen sobre las importaciones
de productos hacia un pas. En este contexto, dichos aspectos son similares a las consideraciones
de impuestos sobre ingresos; las compaas tendrn incentivos para disminuir los precios de trans-
ferencia de los productos que se importen hacia un pas, reduciendo as los aranceles y las tarifas
aduanales que se carguen sobre esos productos.
Adems de las motivaciones para elegir los precios de transferencia que ya se describieron, los
precios de transferencia multinacionales algunas veces se ven influenciados por las restricciones que
algunos pases imponen sobre los pagos de dividendos o los pagos relacionados con los ingresos, y
que se realizan a organizaciones que se encuentran fuera de sus fronteras nacionales. Al aumentar
los precios de los bienes o servicios que se transfieren hacia las divisiones establecidas en estos pa-
ses, las compaas pueden tratar de aumentar el efectivo que se paga externamente a estos pases sin
quebrantar las restricciones de dividendos o de ingresos.
Punto de
decisin
Cmo afectan las
consideraciones
de impuestos
sobre ingresos la
fijacin de precios
de transferencia
en las empresas
multinacionales?
8
Si se desean mayores detalles, vase I. Springsteel Separate but Unequal, CFO Magazine, agosto de 1999.
9
Cooks et al. Management control in the transfer pricing tax compliant multinational enterprise, Accounting, Organizationes
and Society, agosto de 2008, incluye un caso de estudio ilustrativo de este aspecto en el contexto de la divisin de productos
de semiconductores en una empresa trasnacional.
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La corporacin Pillercat es una compaa altamente descentralizada. Todos los gerentes divisionales
tienen autoridad plena para las decisiones de abastecimiento y de ventas. La divisin de opera-
ciones mecnicas de Pillercat ha sido el principal proveedor de los 2,000 cigeales que necesita la
divisin de tractores cada ao.
Sin embargo, la divisin de tractores acaba de anunciar que planea comprar todos sus cigea-
les durante el ao prximo a dos proveedores externos a $200 por cigeal. La divisin de opera-
ciones mecnicas de Pillercat aument recientemente su precio de venta para el ao prximo a $220
por unidad (de $200 por unidad en el ao actual).
Juan Gmez, el gerente de la divisin de operaciones mecnicas, considera que est justificado
el aumento de precio de 10%. Resulta de un cargo por mayor depreciacin en algunos equipos nuevos
y especializados que se utilizan para manufacturar los cigeales y de un aumento en los costos de la
mano de obra. Gmez quiere que el presidente de la corporacin Pillercat obligue a la divisin de
tractores a comprar todos sus cigeales a la divisin de operaciones mecnicas al precio de $220.
El siguiente cuadro resume los datos fundamentales.
Se requiere
1. Calcule la ventaja y la desventaja en trminos de la utilidad en operacin anual para la corpo-
racin Pillercat en su conjunto, si la divisin de tractores compra los cigeales internamente a
la divisin de operaciones mecnicas en cada uno de los siguientes casos:
a) La divisin de operaciones mecnicas no tiene un uso alternativo para las instalaciones que
se emplean para la manufactura de los cigeales.
b) La divisin de operaciones mecnicas puede usar las instalaciones para otras operaciones de
produccin, lo cual dar como resultado ahorros operativos anuales en efectivo de $29,000.
c) La divisin de operaciones mecnicas no tiene un uso alternativo para sus instalaciones, y el
proveedor externo disminuye el precio a $185 por cigeal.
2. Como presidente de Pillercat, cmo respondera a la peticin de Juan Gmez acerca de que
usted debe obligar a la divisin de tractores a comprar todos sus cigeales a la divisin de
operaciones mecnicas? Diferira su respuesta de acuerdo con los tres casos que se describieron
en el punto 1? Explique su respuesta.
Solucin
1. Los clculos para que la divisin de tractores compre los cigeales en forma interna durante
un ao segn los casos a), b) y c) son:
1
2
3
4
B A
Nmero de cigeales comprados por la divisin de tractores
Precio de mercado del proveedor externo por cigeal
Costo variable por cigeal en la divisin de operaciones mecnicas
Costo fijo por cigeal en la divisin de operaciones mecnicas
$ 200
$ 190
$ 20
2,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
D C B A
Nmero de cigeales comprados por la divisin de tractores 2,000 2,000 2,000
Precio de mercado del proveedor externo por cigeal 200 $ 185
Costo variable por cigeal en la divisin de operaciones mecnicas $ 190 $ 190 $ 190
Costos de oportunidad de que la divisin de operaciones mecnicas
suministre los cigeales a la divisin de tractores - $
$ 200 $
Costos totales de adquisicin si la compra se hace a un proveedor
externo
(2,000 cigeales $200, $200, $185 por cigeal) $400,000 $400,000
Costo adicional de comprar a la divisin de operaciones mecnicas
(2,000 cigeales $190 por eje) 380,000 380,000
380,000
- Costo total de oportunidad de la divisin de operaciones mecnicas 29,000 -
-
Costos relevantes totales 409,000
380,000
Ventaja (desventaja) de la utilidad en operacin anual para Pillercat al
comprar a la divisin de operaciones mecnicas (9,000) $ $ $
Caso
(10,000)
380,000
$370,000
29,000
20,000
a b c
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El lineamiento general que se introdujo en el captulo (p. 790) como un primer paso en la fijacin de
un precio de transferencia se utiliza para destacar las alternativas:
Al comparar el precio de transferencia con el precio de mercado externo, la divisin de tractores
maximizar la utilidad en operacin anual de la corporacin Pillercat en su conjunto, al realizar las
compras a la divisin de operaciones mecnicas en el caso a), y al hacer las compras al proveedor
externo en los casos b) y c).
2. La corporacin Pillercat es una compaa altamente descentralizada. Si no se hiciera ninguna
transferencia forzosa, la divisin de tractores usara a un proveedor externo, una decisin que
ira en el mejor de los intereses de la compaa como un todo, en los casos b) y c) del punto 1,
aunque no en el caso a).
Suponga que en el caso a), la divisin de operaciones mecnicas se rehsa a satisfacer el
precio de $200. Esta decisin significa que la compaa se encontrar en una situacin peor
por $20,000 en el corto plazo. Debera la alta gerencia intervenir y obligar a una transferencia
de $200? Esta interferencia hara menoscabo de la filosofa de la descentralizacin. Muchos
altos gerentes no interferiran porque visualizaran los $20,000 como un costo inevitable de
una decisin subptima que puede ocurrir con la descentralizacin. Pero, qu tan alto debe ser
este costo antes de la tentacin de interferir se vuelva irresistible? De $30,000? De $40,000?
Cualquier interferencia de la alta gerencia con la toma de decisiones a un nivel ms bajo
debilita la descentralizacin. Desde luego, la gerencia de Pillercat puede interferir de manera
ocasional para prevenir costosos errores. No obstante, la interferencia y las restricciones recu-
rrentes perjudicaran los intentos de Pillercat por operar como una compaa descentralizada.
Puntos de decisin
1. Qu es un sistema de control
gerencial y cmo debera dise-
arse?
Un sistema de control gerencial es un medio para recopilar y usar informacin encaminada
a ayudar y a coordinar las decisiones de planeacin y de control en toda la organizacin, as
como a guiar el comportamiento de los gerentes y de otros empleados. Los sistemas efectivos
de control gerencial a) estn estrechamente alineados con la estrategia de la organizacin,
b) apoyan las responsabilidades organizacionales de los gerentes individuales, y c) motivan
a los gerentes y a otros empleados para que aporten un esfuerzo orientado al logro de las
metas de la organizacin.
2. Cules son los beneficios y los
costos de la descentralizacin?
Los beneficios de la descentralizacin incluyen a) una mayor receptividad ante las necesida-
des locales, b) mejoramientos gracias a una toma de decisiones ms rpida, c) un aumento
en la motivacin de los gerentes de las subunidades, d) un mayor nivel de desarrollo y
aprendizaje administrativo, y e) una concentracin ms aguda sobre los gerentes de las subu-
nidades. Los costos de la descentralizacin incluyen a) una toma de decisiones subptima, b)
una concentracin excesiva en la subunidad en vez de concentrarse en la compaa como un
todo, c) un incremento en los costos de la recopilacin de informacin y d) una duplicacin
de actividades.
1
2
3
4
5
6
7
Caso
Costo adicional por
unidad incurrido
hasta el punto de
transferencia +
Costo de oportunidad
por unidad para la
divisin de suministro =
Precio de
transferencia
Precio
de mercado
externo
a $190 + $0 = $190.00
b $190 + $14.50
a
= $204.50
c $190 + $0 = $190.00
a
Costo
de oportunidad
por unidad
= $29,000 2,000 = $14.50 =

$200
$200
$185
Nmero de cigeales
Costo
de oportunidad
total
A B C D E F G
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3. Cules son las formas al-
ternativas de calcular los pre-
cios de transferencia y qu
criterios deberan utilizarse
para evaluarlas?
Un precio de transferencia es aquel que carga una subunidad por un producto o servicio su-
ministrado a otra subunidad en la misma organizacin. Los precios de transferencia pueden
a) basarse en el mercado, b) basarse en los costos o c) ser hbridos. Distintos mtodos de
fijacin de precios de transferencia generan diferentes ingresos y costos para las subunidades
individuales y, por lo tanto, diferentes utilidades en operacin para dichas subunidades. Los
precios de transferencia tratan de a) promover la congruencia en las metas, b) motivar al
esfuerzo de la gerencia, c) ayudar a evaluar el desempeo de la subunidad y d) perseverar la
autonoma de la subunidad (si as se desea).
4. En qu condiciones de mer-
cado los precios de transfe-
rencia basados en el mercado
fomentan la congruencia en
las metas?
En los mercados perfectamente competitivos, no existe una capacidad no usada, y los geren-
tes de las divisiones pueden comprar y vender tanto de un producto o servicio como quieran
al precio de mercado. En tales ambientes, el uso del precio de mercado como el precio de
transferencia motiva a los gerentes de las divisiones para que hagan transacciones en forma
interna, as como para que tomen exactamente las mismas acciones que hubieran tomado si
estuvieran realizando transacciones en el mercado externo.
5. Qu problemas surgen cuan-
do se usa el costo total ms
un margen de ganancia como
precio de transferencia?
Un precio de transferencia basado en el costo total ms un margen de ganancia podra con-
ducir a decisiones subptimas, porque lleva a la divisin de compras a considerar los costos
fijos y el margen de ganancia de la divisin vendedora como un costo variable. La divisin
compradora puede entonces comprar productos a partir de un proveedor externo esperando
ahorros en costos que, de hecho, no ocurrirn.
6. Dentro de un rango de varia-
cin de precios de transfe-
rencia factibles, cules son
algunas formas alternativas
en que las empresas llegan al
precio final?
Cuando hay una capacidad no usada, el rango de variacin del precio de transferencia se
encuentra entre el precio mnimo al cual la divisin vendedora est dispuesta a vender (su
costo variable por unidad) y el precio mximo que la divisin compradora est dispuesta a
pagar (el ms bajo entre su contribucin o el precio al cual el producto est disponible de
proveedores externos). Los mtodos para llegar a un precio dentro de este rango incluyen
al prorrateo (como la divisin de la diferencia por igual o con base en los costos variables
relativos), la negociacin entre las divisiones y la fijacin de precios dual.
7. Cul es el lineamiento gene-
ral para la determinacin de
un precio de transferencia
mximo?
El lineamiento general establece que el precio de transferencia mnimo es igual al costo
adicional por unidad generado hasta el punto de la transferencia, ms el costo de oportu-
nidad por unidad para la divisin vendedora que resulta de la transferencia de productos o
servicios en forma interna.
8. Cmo afectan las conside-
raciones de impuestos sobre
ingresos la fijacin de precios
de transferencia entre las
empresas multinacionales?
Los precios de transferencia pueden reducir los pagos de impuestos sobre ingresos al repor-
tar un mayor ingreso en pases que tienen bajas tasas fiscales, y un menor ingreso en pases
que tienen altas tasas fiscales. Sin embargo, las disposiciones fiscales de diferentes pases
restringen los precios de transferencia que pueden usar las compaas.
autonoma (p. 777)
congruencia en las metas (p. 776)
descentralizacin (p. 777)
esfuerzo (p. 776)
fijacin de precios dual (p. 789)
mercado perfectamente competitivo (p. 784)
motivacin (p. 776)
precio de transferencia (p. 780)
producto intermedio (p. 780)
sistema de control gerencial (p. 775)
toma de decisiones disfuncional (p. 778)
toma de decisiones incongruente (p. 778)
toma de decisiones subptima (p. 778)
Trminos contables
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Se requiere
Se requiere
Preguntas
22-1 Qu es un sistema de control gerencial?
22-2 Describa tres criterios que usted usara para evaluar si un sistema de control gerencial es eficaz.
22-3 En qu consiste la relacin entre motivacin, congruencia en las metas y esfuerzo?
22-4 Mencione tres beneficios y dos costos de la descentralizacin.
22-5 Por lo general las organizaciones adoptan una filosofa de centralizacin o de descentralizacin con-
sistente en todas las funciones de la empresa. Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.
22-6 La fijacin de precios de transferencia est confinada a los centros de utilidades. Est usted de
acuerdo? Explique su respuesta.
22-7 Cules son los tres mtodos que se usan para la determinacin de los precios de transferencia?
22-8 Qu propiedades deberan tener los sistemas de fijacin precios de transferencia?
22-9 Todos los mtodos de fijacin de precios de transferencia proporcionan la misma utilidad en ope-
racin para una divisin. Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.
22-10 En qu condiciones es ptimo un precio de transferencia basado en el mercado?
22-11 Cul es una limitacin potencial de los precios de transferencia basados en el costo total?
22-12 Mencione dos razones por las cuales un sistema de fijacin precios dual no se usa ampliamente para
los precios de transferencia.
22-13 La informacin de costos y precios no desempea ningn papel en los precios de transferencia nego-
ciados. Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.
22-14 Con el lineamiento general para la fijacin de precios de transferencia, un precio de transferencia
mnimo variar dependiendo de si la divisin de suministro tenga o no una capacidad inactiva. Est
22-15 Cmo deberan considerar los gerentes los asuntos de los impuestos sobre ingresos, cuando eligen un
mtodo de fijacin de precios de transferencia?
Ejercicios
20-16 Evaluacin de los sistemas de control gerencial, tablero de control equilibrado. Adventure Parks, Inc.
(API) opera 10 parques temticos a lo largo de todo Estados Unidos. El eslogan de la compaa es Pngale un
nombre a su aventura, y su misin es ofrecer una experiencia emocionante en parques temticos a los visitantes
de todas las edades. La estrategia corporativa de API apoya esta misin enfatizando la importancia de contar con
instalaciones sorprendentemente limpias, una administracin eficiente de las multitudes y, sobre todo, empleados
entusiastas. Desde luego, el mejoramiento en el valor de los accionistas impulsa esta estrategia.
1. Suponga que API usa un enfoque de tablero de control equilibrado (vase el captulo 13) para la formulacin
de su sistema de control gerencial. Exponga tres medidas que pudiera usar API para evaluar cada una de
las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado: perspectiva financiera, perspectiva del cliente,
perspectiva del proceso interno del negocio, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
2. Cmo diferiran los controles gerenciales de API en relacin con la perspectiva financiera y la perspectiva
del cliente, entre los siguientes tres gerentes: un gerente de una tienda de souvenirs, un gerente general del
parque y el director ejecutivo de la corporacin?
20-17 Centro de costos, centro de utilidades, descentralizacin, precios de transferencia. La corporacin
Fenster manufactura ventanas con marcos de madera y de metal. Fenster tiene tres departamentos: vidrio, made-
ra y metal. El departamento de vidrio elabora el vidrio de la ventana y lo enva ya sea al departamento de madera o
al de metal, donde dicho vidrio queda enmarcado. Posteriormente se vende la ventana. La alta gerencia establece
los programas de produccin para los tres departamentos y los evala con base en cantidad producida, variacio-
nes en costos y calidad del producto.
1. Son estos tres departamentos centros de costos, centros de ingresos o centros de utilidades?
2. Se encuentran los tres departamentos centralizados o descentralizados?
3. Puede un departamento centralizado ser un centro de utilidades? Por qu?
4. Suponga que la alta gerencia de la corporacin Fenster toma la decisin de permitir a los tres departa-
mentos que establezcan sus propios cronogramas de produccin, que compren y vendan productos en el
mercado externo, y que los departamentos de madera y de metal puedan negociar con el departamento de
vidrio en relacin con los cristales usando un precio de transferencia.
a) Cambiar esto sus respuestas a los puntos 1 y 2?
b) Cmo recomendara usted a la alta gerencia que evaluara los tres departamentos si se realiza este cambio?
20-18 Beneficios y costos de la descentralizacin. Jackson Markets, una cadena de supermercados tradicio-
nales, est interesada en obtener acceso al mercado minorista de alimentos orgnicos y saludables, mediante
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la adquisicin de una compaa regional en el sector. Jackson intenta operar las tiendas que adquiera de una
manera independiente en relacin con sus supermercados.
Uno de los prospectos es Health Source, una cadena de 20 tiendas en la zona del Atlntico. Las compras
de todas estas 20 tiendas las realiza la oficina central de la compaa. Los gerentes de las tiendas deben seguir
lineamientos estrictos para todos los aspectos de la administracin de la tienda, en un intento por mantener la
consistencia entre las unidades. Los gerentes de las tiendas se evalan con base en el logro de las metas de
utilidades desarrolladas por la oficina central.
El otro prospecto es Harvest Moon, una cadena de 30 tiendas en la zona Noreste. A los gerentes de Harvest
Moon Markets se les concede una flexibilidad significativa en las ofertas de productos, y ello les permite nego-
ciar las compras con los agricultores orgnicos locales. Cuando los gerentes de las tiendas exceden las metas
de rendimiento sobre la inversin que desarrollan ellos mismos, se les premia con opciones sobre acciones de
la compaa. Algunos gerentes se han convertido en accionistas significativos dentro de la empresa, e incluso
han decidido por s mismos abrir tiendas adicionales para mejorar la penetracin en el mercado. Sin embargo,
el aumento en la autonoma ha conducido a una competencia y a una reduccin de precios entre las tiendas de
Harvest Moon dentro del mismo mercado geogrfico, lo cual ha dado como resultado menores mrgenes.
1. Describira usted a Health Source como una empresa que tiene una estructura centralizada o descentrali-
zada? Explique su respuesta.
2. Describira usted a Harvest Moon como una empresa que tiene una estructura centralizada o descentrali-
zada? Exponga algunos de los beneficios y de los costos de esa clase de estructura.
3. Qu tiendas dentro de cada cadena se consideraran centros de costos, centros de ingresos, centros de
utilidades o centros de inversin? Cmo se relaciona esto con la evaluacin de los gerentes de las tiendas?
4. Suponga que Jackson opta por adquirir Harvest Moon. Qu pasos puede tomar Jackson para mejorar la
congruencia en las metas entre los gerentes de las tiendas y de la compaa en su conjunto?
20-19 Precios de transferencia a nivel multinacional, efecto de los mtodos alternativos de fijacin de precios
de transferencia, minimizacin de los impuestos sobre ingresos a nivel global. Tech Friendly Computer, Inc.,
con oficinas matrices en San Francisco, fabrica y vende una computadora de escritorio. Tech Friendly tiene tres
divisiones, cada una de las cuales se localiza en un pas diferente:
a) La divisin de China: manufactura dispositivos de memoria y teclados
b) La divisin de Corea del Sur: ensambla computadoras de escritorio usando partes localmente manufac-
turadas, junto con dispositivos de memoria y teclados provenientes de la divisin de China
c) Divisin de Estados Unidos: empaca y distribuye las computadoras de escritorio
Cada divisin se opera como un centro de utilidades. Los costos del trabajo que se hace en cada divisin para una
sola computadora de escritorio son como sigue:
Se requiere
Se requiere

Tasa china de impuestos sobre ingresos sobre la utilidad en operacin de la divisin de China: 40%

Tasa coreana de impuestos sobre ingresos sobre la utilidad en operacin de la divisin de Corea del Sur: 20%

Tasa estadounidense de impuestos sobre ingresos sobre la utilidad en operacin de la divisin de Estados
Unidos: 30%
Todas las computadoras de escritorio se venden en establecimientos minoristas en Estados Unidos a un precio de
$3,800. Suponga que los tipos de cambio actuales son como sigue:
Costo jo = $325
Divisin de Estados Unidos: Costo variable = $125
Costo jo = 470,000 wons
Costo variable = 350,000 wons
Costo jo = 1,980 yuanes
Divisin de China: Costo variable = 900 yuanes
Divisin de Corea del Sur:
1,000 wons = $1 U.S.
9 yuanes = $1 U.S.
Tanto la divisin de China como la divisin de Corea del Sur venden una parte de su produccin con una etiqueta
privada. La divisin de China vende el paquete comparable de memoria/teclado que se usa en cada computadora
de escritorio de Tech Friendly a un productor chino en $4,500 yuanes. La divisin de Corea del Sur vende la com-
putadora de escritorio comparable a un distribuidor de Corea del Sur en 1,340,000 wones.
1. Calcule la utilidad en operacin despus de impuestos por unidad que gana cada divisin con los siguientes
mtodos de fijacin de precios de transferencia: a) precio de mercado, b) 200% del costo total y c) 350% del
costo variable. (Los impuestos sobre ingresos no se incluyen en el clculo de los precios de transferencia
basados en los costos).
2. Qu mtodo(s) de fijacin de precios de transferencia maximizar(n) la utilidad en operacin despus de
impuestos por unidad de Tech Friendly Computer?
20-20 Mtodos de fijacin precios de transferencia, congruencia en las metas. British Columbia Lumber tiene
una divisin de madera en bruto y una divisin de madera acabada. Los costos variables son como sigue:

Divisin de madera en bruto: $100 100 pies de madera en bruto

Divisin de madera terminada: $125 100 pies de madera terminada
Suponga que no existe una prdida en los pies de madera al procesar la madera en bruto para convertirla en
madera terminada. La madera en bruto se puede vender en $200 100 pies de madera. La madera terminada se
puede vender en $275 100 pies de madera.
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1. Debera British Columbia Lumber procesar la madera en bruto para darle la forma de madera terminada?
2. Suponga que las transferencias internas se hacen al 110% del costo variable. Maximizar cada divisin su
contribucin individual a la utilidad en operacin mediante la adopcin de una accin que vaya en el mejor
inters de British Columbia Lumber como un todo? Explique su respuesta.
3. Suponga que las transferencias internas se hacen a los precios de mercado. Maximizar cada divisin
su contribucin individual a la utilidad en operacin, al adoptar una accin que vaya en el mejor inters de
British Columbia Lumber como un todo? Explique su respuesta.
20-21 Efectos de los mtodos alternativos de fijacin precios de transferencia sobre la utilidad en operacin
de una divisin. (Adaptado de CMA). La corporacin Ajax tiene dos divisiones. La divisin de minera elabora un
material denominado toldina, el cual se transfiere posteriormente a la divisin de metales. La toldina recibe un pro-
cesamiento adicional por parte de la divisin de metales y se vende a los clientes a un precio de $150 por unidad.
Ajax solicita actualmente a la divisin de minera que transfiera su produccin anual total de 200,000 unidades de
toldina a la divisin de metales al 110% del costo total de manufactura. Se pueden comprar y vender cantidades
ilimitadas de toldina en el mercado externo a $90 por unidad.
El siguiente cuadro muestra el costo de manufactura por unidad en las divisiones de minera y de metales
para 2012:
1. Calcule las utilidades en operacin para las divisiones de minera y de metales en relacin con las 200,000
unidades de toldina transferidas con los siguientes mtodos de fijacin de precios de transferencia: a) pre-
cio de mercado y b) 110% del costo total de manufactura.
2. Suponga que Ajax recompensa al gerente de cada divisin con un bono, el cual se calcula como el 1%
de la utilidad en operacin de la divisin (si es positiva). Cul ser el monto del bono que se le pagar a
cada gerente divisional con los mtodos de fijacin precios de transferencia sealados en el punto 1? Qu
mtodo de fijacin precios de transferencia preferir usar el gerente de cada divisin?
3. Qu argumentos hara Brian Jones, gerente de la divisin de minera, para apoyar el mtodo de fijacin de
precios de transferencia que l prefiere?
20-22 Fijacin de precios de transferencia, lineamientos generales, congruencia en las metas. (Adaptado de CMA).
Quest Motors, Inc., opera como una compaa descentralizada con divisiones mltiples. La divisin Vivo de Quest
Motors compra la mayora de sus bolsas de aire a la divisin de bolsas de aire. El costo adicional de la divisin de
bolsas de aire por la manufactura de dichas bolsas es de $90 por unidad. La divisin de bolsas de aire est trabajando
actualmente al 80% de su capacidad. El precio actual del mercado de las bolsas de aire es de $125 por unidad.
1. Usando el lineamiento general que se present en el captulo, cul es el precio mnimo al cual la divisin de
bolsas de aire podra vender tales bolsas a la divisin Vivo?
2. Suponga que Quest Motors requiere que siempre que las divisiones con una capacidad inactiva vendan sus
productos internamente, debern hacerlo al costo adicional. Evale esta poltica de precios de transferencia
usando los criterios de congruencia en las metas, evaluacin del desempeo de la divisin, motivacin del
esfuerzo gerencial y conservacin de la autonoma de la divisin.
3. Si las dos divisiones fueron a negociar un precio de transferencia, cul es la variedad de precios de trans-
ferencia posibles? Evale esta poltica de fijacin precios de transferencia usando los criterios de congruen-
cia en las metas, evaluacin del desempeo de la divisin, motivacin del esfuerzo gerencial y conservacin
de la autonoma de la divisin.
4. En vez de permitir las negociaciones, suponga que Quest especfica un precio de transferencia hbrido que
divide la diferencia entre el precio mnimo y el precio mximo, desde el punto de vista de las divisiones.
Cul sera el precio de transferencia resultante para las bolsas de aire?
20-23 Fijacin de precios de transferencia a nivel multinacional, minimizacin de impuestos a nivel global.
La compaa Monray fabrica equipos de telecomunicaciones en su planta de Toledo, Ohio. La compaa tiene
divisiones de comercializacin en todo el mundo. Una divisin de comercializacin de Monray ubicada en Viena,
Austria, importa 10,000 unidades del producto 4A36 de Estados Unidos. Se cuenta con la siguiente informacin:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Divisin de minera Divisin de metales
Costo de los materiales directos $12 $ 6
Costo de la mano de obra directa 16 20
Costo de los gastos indirectos de manufactura
Costo total de manufactura por unidad
a
Los costos indirectos de manufactura de la divisin de minera son 25% jos y 75% variables.
b
Los costos indirectos de manufactura de la divisin de metales son 60% jos y 40% variables.
a
32
$60
25
$51
b
Tasa de impuesto sobre ingresos estadounidense sobre la utilidad en
operacin de la divisin de Estados Unidos
35%
Tasa de impuesto sobre ingresos austriaca sobre la utilidad en operacin
de la divisin en Austria
40%
Derechos de importacin en Austria 15%
Costo variable de manufactura por unidad del producto 4A36 $ 550
Costo total de manufactura por unidad del producto 4A36 $ 800
Precio de venta (neto de los costos de distribucin y de comercializacin) en Austria $1,150
Suponga que las autoridades fiscales de Estados Unidos y de Austria tan solo permiten precios de transferencia
que se encuentren entre el costo total de manufactura por unidad de $800 y el precio de mercado de $950, con
base en importaciones comparables hacia Austria. Los derechos de importacin austriacos se cargan sobre el
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precio al cual se transfiere el producto a Austria. Cualquier derecho de importacin que se pague a las autorida-
des austriacas es un gasto deducible para el clculo de impuestos sobre ingresos austriacos adeudados.
1. Calcule la utilidad en operacin despus de impuestos que ganan las divisiones de Estados Unidos y de
Austria, como resultado de transferir 10,000 unidades del producto 4A36 a) al costo total de manufactura
por unidad y b) al precio de mercado de importaciones comparables. (Los impuestos sobre ingresos no se
incluyen en el clculo de los precios de transferencia basados en el costo).
2. Qu precio de transferencia debera seleccionar Monray para minimizar el total de los derechos de impor-
tacin y de impuestos sobre ingresos de la compaa? Recuerde que el precio de transferencia debe estar
entre el costo total de manufactura por unidad de $800 y el precio de mercado de $950 de importaciones
comparables hacia Austria. Explique su razonamiento.
20-24 Precios de transferencia a nivel internacional, congruencia en las metas (continuacin del 22-23). Suponga
que la divisin estadounidense pudiera vender tantas unidades del producto 4A36 como las que fabrique a $900 por
unidad en el mercado estadounidense, despus de deducir todos los costos de comercializacin y de distribucin,
1. Desde el punto de vista de la compaa Mornay en su conjunto, se maximizara la utilidad en operacin des-
pus de impuestos, si vendiera 10,000 unidades del producto 4A36 en Estados Unidos o en Austria? Muestre
sus clculos.
2. Suponga que los gerentes de la divisin actan de manera annima para maximizar la utilidad en operacin
despus de impuestos de su divisin. Ocasionar el precio de transferencia que se calcul en el punto 2 del
ejercicio 22-23 que el gerente de la divisin de Estados Unidos tome las acciones que se determinaron como
ptimas en el punto 1 de este ejercicio? Explique su respuesta.
3. Cul es el precio de transferencia mnimo con el cual estara de acuerdo el gerente de la divisin de Estados
Unidos? Ocasiona este precio de transferencia que la compaa Mornay como un todo pague ms derechos de
importacin e impuestos que en la respuesta al punto 2 del ejercicio 22-23? En caso de ser as, en qu cantidad?
20-25 Disputa en la fijacin de precios de transferencia. La corporacin Allison-Chambers, un fabricante de
tractores y de otros equipos agrcolas pesados, se organiza con lneas de productos descentralizadas, cada una
de ellas con una divisin de manufactura que opera como un centro de utilidades separado. A cada gerente de
divisin se le ha delegado autoridad total sobre todas las decisiones relacionadas con la venta de la produccin
de esa divisin, tanto a partes externas como a otras divisiones de Allison-Chambers. En el pasado la divisin C
siempre ha adquirido sus necesidades de un cierto componente para los motores del tractor de la divisin A. Sin
embargo, cuando se le inform que la divisin A aumentara su precio de venta a $150, el gerente de la divisin C
tom la decisin de comprar el componente del motor a proveedores externos.
La divisin C puede comprar el componente en $135 por unidad en el mercado abierto. La divisin A insiste
en que, debido a la reciente instalacin de un equipo altamente especializado y a los consecuentemente altos
cargos por depreciacin, no podr obtener un rendimiento adecuado sobre su inversin, a menos de que aumente
su precio. El gerente de la divisin A se dirige a la alta gerencia de Allison-Chambers en busca de su apoyo en la
disputa con la divisin C y le proporciona los siguientes datos operativos:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
Compras anuales de C en relacin con el componente para el motor del tractor 1,000 unidades
Costo variable de A por unidad de componente para el motor del tractor $120
Costo jo de A por unidad del componente del motor del tractor $ 20
1. Suponga que no hay usos alternativos para las instalaciones internas de la divisin A. Determine si la com-
paa como un todo se beneficiar si la divisin C compra el componente a proveedores externos en $135
por unidad. A qu nivel debera fijarse el precio de transferencia del componente, de modo que los gerentes
de la divisin que acten en los mejores intereses de sus propias divisiones tomaran acciones que tambin
fueran en el mejor inters de la compaa en su conjunto?
2. Suponga que, de cualquier modo, las instalaciones internas de la divisin A no estaran inactivas. Al no
producir las 1,000 unidades para la divisin C, el equipo de la divisin A y otras instalaciones se usaran
para otras operaciones de produccin que daran como resultado ahorros operativos anuales en efectivo de
$18,000. Debera la divisin C hacer sus compras a los proveedores externos? Muestre sus clculos.
3. Suponga que no existen aplicaciones alternativas para las instalaciones internas de la divisin A y que el
precio de las partes externas disminuye en $20 Debera la divisin C comprar a los proveedores externos?
A qu nivel debera fijarse el precio de transferencia del componente, de modo que los gerentes de la divi-
sin que acten en los mejores intereses de sus propias divisiones tomaran acciones que tambin fueran en
el mejor inters de la compaa en su conjunto?
20-26 Problema de precios de transferencia (continuacin del 22-25). Remtase al ejercicio 22-25. Suponga que
la divisin A puede vender las 1,000 unidades a otros clientes a $155 por unidad, con costos variables de comer-
cializacin de $5 por unidad.
Determine si Allison-Chambers se beneficiar como resultado de que la divisin C compre las 1,000 unidades a
proveedores externos a $135 por unidad. Muestre sus clculos.
Problemas
20-27 Lineamientos generales, precios de transferencia. La compaa Slate manufactura y vende televisores.
Su divisin de ensamblado (DE) compra pantallas de televisin a la divisin de pantallas (DP) y Lugo ensambla los
televisores. La DP, la cual est operando a toda su capacidad, incurre en costos adicionales de manufactura de
$65 por pantalla. La DP puede vender toda su produccin al mercado externo a un precio de $100 por pantalla, des-
pus de incurrir en un costo variable de comercializacin y de distribucin de $8 por pantalla. Si la DE compra las
pantallas a proveedores externos a un precio de $100 por pantalla, incurrir en un costo variable de adquisicin de
M22_HORN9174_22_SE_C22.indd 801 5/17/12 4:31 PM
$7 por pantalla. Los gerentes divisionales de Slate pueden actuar de manera autnoma para maximizar la utilidad
en operacin de su propia divisin.
1. Cul es el precio de transferencia mnimo al cual el gerente de la DP estara dispuesto a vender pantallas a la DE?
2. Cul es el precio de transferencia mximo al cual el gerente de la DE estara dispuesto a comprar las panta-
llas a la DP?
3. Ahora suponga que la DP puede vender tan solo el 70% de su capacidad de produccin de 20,000 pantallas
por mes en el mercado abierto. La capacidad no se puede reducir en el corto plazo. La DE puede armar y
vender ms de 20,000 aparatos de televisin por mes.
a) Cul es el precio mnimo de transferencia al cual el gerente de la DP estara dispuesto a vender panta-
llas a la DE?
b) Desde el punto de vista de la gerencia de Slate, qu cantidad de la produccin de la DP debera transfe-
rirse a la DE?
c) Si Slate ordena que los gerentes de la DP y de la DE dividan la diferencia sobre los precios de transfe-
rencia mnimo y mximo que estaran dispuestos a negociar entre s, cul sera el precio de transferen-
cia resultante? Logra este precio el resultado que se desea en el punto 3b?
20-28 Precio de transferencia pertinente. Europa, Inc., tiene dos divisiones, la A y la B, las cuales manufacturan
bicicletas de alto precio. La divisin A produce el cuadro de la bicicleta, y la divisin B ensambla el resto de la bicicle-
ta en el cuadro. Existe un mercado tanto para los subensambles como para el producto final. Cada divisin se ha
designado como un centro de utilidades. El precio de transferencia para los subensambles se estableci al precio
promedio de mercado a largo plazo. Se dispone de los siguientes datos para cada divisin:
Se requiere
Se requiere
Se requiere
1. Deberan hacerse las transferencias a la divisin B, si no existe una capacidad inactiva en la divisin A? El
precio de mercado es el precio de transferencia correcto? Muestre sus clculos.
2. Suponga que la capacidad mxima de la divisin A para este producto es de 1,000 unidades por mes y que
las ventas al mercado intermedio son ahora de 800 unidades. Deberan transferirse 200 unidades a la divi-
sin B? A qu precio de transferencia? Suponga que por una variedad de razones, la divisin A mantendr
de manera indefinida el precio de venta de $200. Es decir, la divisin A no est considerando la disminucin
del precio para las partes externas, aun si existe una capacidad inactiva.
3. Suponga que la divisin A cotiza un precio de transferencia de $150 hasta por 200 unidades. Cul sera la
contribucin para la compaa en su conjunto, si se hiciera una transferencia? Como gerente de la divisin
B, estara usted inclinado a comprar a un precio de $150? Explique su respuesta.
20-2-9 Fijacin de precios en mercados imperfectos (continuacin del 22-28). Remtase al problema 22-28.
1. Suponga que el gerente de la divisin A tiene la opcin de a) reducir el precio externo a $195 con la certeza
de que las ventas aumentarn a 1,000 unidades, o b) mantener el precio externo de $200 para las 800 unida-
des y transferir las 200 unidades a la divisin B a un precio que generara la misma utilidad en operacin para
la divisin A. Qu precio de transferencia generara la misma utilidad en operacin para la divisin A? Es
ese precio consistente con el precio recomendado por el lineamiento general de este captulo, de modo que
la decisin resultante sea deseable para la compaa en su conjunto?
2. Suponga que si el precio de venta del producto intermedio disminuyera a $195, las ventas a las partes
externas podran aumentarse a 900 unidades. La divisin B dice que adquirira 200 unidades, si el precio de
transferencia es aceptable. Como simplificacin, suponga que no existe un mercado externo para las 100
unidades finales de la capacidad de la divisin A.
a) Usando el lineamiento general, cul es el precio (o los precios) de transferencia mnimos que deberan
conducir a la decisin econmica correcta? Ignore las consideraciones de evaluacin del desempeo.
b) Compare las contribuciones totales con las alternativas para demostrar la razn por la cual el precio (o
los precios) de transferencia recomendad(os) conducen a la decisin econmica ptima.
20-30 Efecto de los mtodos alternativos de fijacin precios de transferencia sobre la utilidad en operacin de
una divisin. Crango Products es una cooperativa de arndanos que opera dos divisiones, una divisin de cose-
chas y una divisin de procesamiento. Actualmente, la divisin de procesamiento convierte toda la produccin
de las cosechas en jugo de arndano, y este se vende a compaas grandes de bebidas que elaboran mezclas de
jugos de arndano. La divisin de procesamiento tiene un rendimiento de 500 galones de jugo por cada 1,000 libras
de arndanos. Los datos de costos y de precios de mercado para las dos divisiones son:
Precio de venta para el producto nal $300
Precio de venta promedio a largo plazo para el producto intermedio 200
Costo adicional por unidad para la terminacin en la divisin B 150
Costo adicional por unidad de la divisin A 120
Precio de venta para el producto nal $300
Costo por unidad transferido internamente (mercado) $200
Costo adicional por unidad para la terminacin
Contribucin (prdida) sobre el producto
El gerente de la divisin B ha hecho los siguientes clculos:
150
(50)
350
1
2
3
4
C B A
Divisin de cosechas
Costo variable por libra de arndanos
Costo fijo por libra de arndanos
Precio de venta por libra de arndanos en el mercado externo
$0.10
$0.25
$0.60
E D
Divisin de procesamiento
Costo variable de procesamiento por galn de jugo producido
Costo fijo por galn de jugo producido
Precio de venta por galn de jugo
$0.20
$0.40
$2.10
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1. Calcule la utilidad en operacin de Crango al cosechar 400,000 libras de arndanos durante junio de 2012 y al
procesarlas para convertirlas en jugo.
2. Crango recompensa a los gerentes de divisin con un bono igual al 5% de la utilidad en operacin. Calcule el
bono que ganara cada gerente de divisin en junio de 2012, siguiendo cada uno de los siguientes mtodos
de fijacin de precios de transferencia:
a) 200% del costo total
b) Precio de mercado
3. Qu mtodo de fijacin de precios de transferencia preferir el gerente de cada divisin? Cmo podra
Crango resolver cualquier conflicto que pudiera surgir en relacin con la fijacin de precios de transferen-
cia?
20-31 Problemas de congruencia en las metas con los mtodos de fijacin de precios de transferencia basados
en el costo ms un margen de utilidad, sistema de precios dual (continuacin del 22-30). Suponga que Pat Borges,
director ejecutivo de Crango, hubiera ordenado un precio de transferencia igual al 200% del costo total. Ahora l
decide descentralizar algunas decisiones gerenciales y distribuye en forma general un memorando que expone lo
siguiente: Con entrada en vigor inmediata, todas las divisiones de Crango tendrn libertad para tomar sus propias
decisiones en relacin con la compra de los materiales directos y la venta de los productos terminados.
1. Mencione un ejemplo de un problema de congruencia en las metas que surgira, si Crango contina usando
un precio de transferencia de 200% del costo total y se adopta la poltica de descentralizacin de Borges.
2. Borges considera que una poltica de fijacin de precios dual mejorar la congruencia en las metas y
sugiere que las transferencias hacia el exterior de la divisin de cosechas se hagan al 200% del costo total,
as como que las transferencias hacia el interior de la divisin de procesamiento se hagan al precio de
mercado. Calcule la utilidad en operacin de cada divisin con este mtodo de fijacin precios de trans-
ferencia dual, cuando se cosechan 400,000 libras de arndanos durante junio de 2012 y se procesan hasta
convertirse en jugo.
3. Por qu en el punto 2 se calcula la suma de las utilidades en operacin de la divisin de una forma distinta
a la utilidad en operacin de Crango por la cosecha y el procesamiento de 400,000 libras de arndanos?
4. Indique dos problemas que pidieran surgir si Cargo implementa los precios de transferencia duales que se
describieron en el punto 2.
20-32 Fijacin de precios de transferencia a nivel internacional, minimizacin de impuestos a nivel global. Indus-
trial Diamonds, Inc., con sede en Los ngeles, tiene dos divisiones:

La divisin de minera de Sudfrica, la cual explota una veta rica en diamantes en frica del Sur

La divisin de procesamiento en Estados Unidos, la cual pule los diamantes en bruto para usarlos en herra-
mientas de corte industriales
El rendimiento de la divisin de procesamiento es de 50%: Se necesitan 2 libras de diamantes en bruto, para
elaborar una libra de diamantes industriales pulidos de alta calidad. Aunque toda la produccin de la divisin de
minera de 8,000 libras de diamantes en bruto se enva a su procesamiento a Estados Unidos, tambin existe un
mercado activo para los diamantes en bruto en frica del Sur. El tipo cambiario es de 6 rands por $1 dlar. Se
conoce la siguiente informacin acerca de las dos divisiones:
1. Calcule la utilidad en operacin anual antes de impuestos, en dlares estadounidenses, de cada divisin con
los siguientes mtodos de fijacin de precios de transferencia: a) 250% del costo total y b) precio de mercado.
2. Calcule la utilidad en operacin despus de impuestos, en dlares estadounidenses, para cada divisin con
los mtodos de fijacin de precios de transferencia en el punto 1. (Los impuestos sobre ingresos no se inclu-
yen en el clculo del precio de transferencia basado en el costo e Industrial Diamonds no paga impuestos
sobre ingresos estadounidenses sobre los ingresos que ya se gravaron en Sudfrica).
3. Si a los gerentes de las dos divisiones se les remunera con base en la utilidad en operacin de la divisin
despus de impuestos, qu mtodo de fijacin de precios de transferencia preferir cada uno de ellos?
Qu mtodo de fijacin de precios de transferencia maximizar la utilidad en operacin total despus de
impuestos de Industrial Diamonds?
4. Adems de la minimizacin de impuestos, qu otros factores podra considerar Industrial Diamonds al ele-
gir un mtodo de fijacin de precios de transferencia?
Se requiere
Se requiere
Se requiere
1
2
3
4
G F A B C D
Divisin de minera de frica del Sur
Costo variable por libra de diamantes en bruto
Costo fijo por libra de diamantes en bruto
Precio de mercado por libra de diamantes en bruto
600
1,200
3,600
5 Tasa fiscal 25%
rands
rands
rands
6
7
8
9
Divisin de procesamiento de Estados Unidos
Costo variable por libra de diamantes pulidos
Costo fijo por libra de diamantes pulidos
Precio de mercado por libra de diamantes pulidos
220
850
3,500 10
11 Tasa fiscal 40%
U.S. dlares
U.S. dlares
U.S. dlares
M22_HORN9174_22_SE_C22.indd 803 5/17/12 4:31 PM
20-33 Fijacin de precios de transferencia a nivel internacional, impuestos, congruencia en las metas. La divisin
Argone de la corporacin Gemini se localiza en Estados Unidos. Su tasa efectiva de impuestos sobre ingresos es
de 30%. Otra divisin de Gemini, Calcia, se localiza en Canad, donde la tasa de impuestos sobre ingresos es de
42%. Calcia manufactura, entre otros, un producto intermedio para Argone, el cual se denomina IP-2007. Calcia
opera a toda su capacidad y elabora 15,000 unidades del IP-2007 para Argone en cada periodo, a un costo variable
de $60 por unidad. Suponga que no hay clientes externos para el IP-2007. Ya que el IP-2007 debe embarcarse desde
Canad hasta Estados Unidos, cuesta a Calcia $4 adicionales por unidad embarcar el IP-2007 a Argone. No hay
costos fijos directos para el IP-2007. Calcia tambin manufactura otros productos.
Un producto similar al IP-2007 que Argone podra usar como sustituto est disponible en Estados Unidos a
un precio de $75 por unidad.
1. Cul es el precio de transferencia mnimo y el mximo que sera aceptable para Argone y para Calcia por el
IP-2007 y por qu?
2. Qu precio de transferencia minimizara los impuestos sobre ingresos para la corporacin Gemini en su
conjunto? Quisieran Calcia y Argone ser evaluadas sobre la utilidad en operacin usando este precio de
transferencia?
3. Suponga que Gemini usa el precio de transferencia del punto 2, y que cada divisin se evala sobre su utilidad
en operacin divisional despus de impuestos. Ahora suponga que Calcia tiene la oportunidad de vender
8,000 unidades del IP-2007 a un cliente externo a $68 cada una. Calcia no incurrir en costos de embarques,
porque el cliente est cerca y ofrece pagar l. Suponga que si Calcia acepta la orden especial, Argone tendr
que comprar 8,000 unidades del producto sustituto en Estados Unidos a $75 por unidad.
a) La aceptacin de la orden especial maximizar la utilidad en operacin despus de impuestos de la
corporacin Gemini en su conjunto?
b) Querr Argone que Calcia acepte esta orden especial? Por qu?
c) Querr Calcia aceptar esta orden especial? Explique su respuesta.
d) Suponga que la corporacin Gemini quiere operar de una manera descentralizada. Qu precio de trans-
ferencia debera establecer Gemini para el IP-2007, de modo que cada divisin que acte en el mejor de
sus propios intereses tome acciones con respecto a la orden especial, que tambin vayan en el mejor
inters de la corporacin Gemini como un todo?
20-34 Fijacin de precios de transferencia, congruencia en las metas. La corporacin Bosh fabrica y vende
anualmente 20,000 reproductores de msica con sistemas mltiples. Su divisin de ensamblado compra los com-
ponentes a otras divisiones de Bosh o a proveedores externos y ensambla los reproductores de msica con siste-
mas mltiples. En particular, la divisin de ensamblado puede comprar el reproductor de CD a la divisin de discos
compactos de Bosh o de la corporacin Hawei, la cual est de acuerdo en satisfacer todos los requisitos de cali-
dad de Bosh y actualmente est negociando con la divisin de ensamblado para suministrar 20,000 reproductores
de CD a un precio de entre $44 y $52 por reproductor.
Un componente fundamental del reproductor de CD es el mecanismo de las cabezas que leen el contenido
del disco. Para asegurar la calidad de sus reproductores de msica de sistemas mltiples, Bosh requiere que si
Hawei gana el contrato para el suministro de los reproductores de CD, deber comprar el mecanismo de las cabe-
zas a la divisin de discos compactos de Bosh a $24 cada uno.
La divisin de discos compactos puede fabricar como mximo 22,000 reproductores de CD anualmente.
Tambin manufactura tantos mecanismos adicionales de cabezas como puedan venderse. El costo adicional de
la manufactura del mecanismo de las cabezas es de $18 por unidad. El costo adicional de la manufactura de un
reproductor de CD (incluyendo al costo del mecanismo de las cabezas) es de $30 por unidad, y cualquier nmero
de reproductores de CD se puede vender en $45 cada uno en el mercado externo.
1. Cules son los costos adicionales menos los ingresos provenientes de la venta a compradores externos
para la compaa en su conjunto, si la divisin de discos compactos transfiere 20,000 reproductores de CD a
la divisin de ensamblado y vende los 2,000 reproductores de CD restantes en el mercado externo?
2. Cules son los costos adicionales menos los ingresos por las ventas a compradores externos para la com-
paa en su conjunto, si la divisin de discos compactos vende 22,000 reproductores de CD en el mercado
externo, y la divisin de ensamblado acepta la oferta de Hawei de a) $44 por reproductor de CD o b) $52 por
reproductor de CD?
3. Cul es el precio de transferencia mnimo por reproductor de CD al cual la divisin de discos compactos
estara dispuesta a transferir 20,000 reproductores de CD a la divisin de ensamblado?
4. Suponga que el precio de transferencia se establece al mnimo que se calcul en el punto 3 ms $2, y que
los gerentes de la divisin de Bosh tienen libertad para tomar sus propias decisiones de abastecimiento y de
ventas tendientes a la maximizacin de las utilidades. Ahora, Hawei ofrece 20,000 reproductores de CD a $52
cada uno.
a) Qu decisiones tomarn los gerentes de las divisiones de discos compactos y de la divisin de ensam-
blado?
b) Son stas decisiones ptimas para Bosh en su conjunto?
c) Con base en este ejercicio, a qu precio recomendara usted que se fijara el precio de transferencia?
20-35 Precio de transferencia, congruencia de las metas, tica. Jeremiah Industries manufactura equipajes de
aluminio de alta calidad que se elaboran a partir de metales reciclados. La compaa opera dos divisiones: reci-
clado de metales y fabricacin de equipajes. Cada divisin opera como una entidad descentralizada. La divisin de
reciclado de metales tiene libertad para vender hojas de aluminio a compradores externos, y la divisin de fabrica-
cin de equipajes tiene libertad para comprar hojas de aluminio recicladas a partir de otras fuentes externas. Sin
embargo, actualmente la divisin de reciclado vende toda su produccin a la divisin de fabricacin, y esta ltima
no compra materiales a ningn proveedor externo.
Se requiere
Se requiere
M22_HORN9174_22_SE_C22.indd 804 5/17/12 4:31 PM
El aluminio se transfiere de la divisin de reciclado a la divisin de fabricacin, al 110% del costo total. La
divisin de reciclado compra aluminio reciclable a $0.50 por libra. Los otros costos variables de la divisin son
iguales a $2,80 por libra, y los costos fijos a un nivel mensual de produccin de 50,000 unidades son de $1.50 por
libra. Durante el mes ms reciente, se transfirieron 50,000 libras de aluminio entre las dos divisiones. La capacidad
de la divisin de reciclado es de 70,000 libras.
Debido a un incremento en la demanda, la divisin de fabricacin espera usar 60,000 libras de aluminio el
mes siguiente. La corporacin Metalife ofrece vender 10,000 libras de aluminio reciclado el mes siguiente a la
divisin de fabricacin a $5.00 por libra.
1. Calcule el precio de transferencia por libra de aluminio reciclado. Suponiendo que cada divisin se consi-
dera como un centro de utilidades, elegira el gerente de fabricacin comprar 10,000 libras el mes siguiente
a Metalife?
2. La compra es en el mejor inters de Jeremiah Industries? Muestre sus clculos. Cul es la causa de esta
incongruencia en las metas?
3. El gerente de la divisin de fabricacin indica que ahora $5.00 es el precio de mercado para las hojas de alumi-
nio recicladas, y que este debera ser el nuevo precio de transferencia. La gerencia corporativa de Jeremiah
tiende a estar de acuerdo. El gerente de reciclado de metales se muestra suspicaz. Los precios de Metalife
siempre han sido considerablemente ms altos de $5.00 por libra. A qu se debe esta reduccin repentina de
precio? Despus de una profunda investigacin por parte del gerente de la divisin de reciclado, se revela que
el precio por libra de $5.00 fue una oferta que se realiz tan slo una vez a la divisin de fabricacin, debido a
un exceso de inventario en Metalife. Las rdenes futuras se valuaran a $5.50 por libra. Comente la validez del
precio de mercado de $5.00 por libra y la tica del gerente de fabricacin. Le importara a Jeremiah Industries
el hecho de que el precio de transferencia se cambiara a $5.00?
20-36 Fijacin de precios de transferencia, utilizacin de la capacidad. (Adaptado de J. Patell). La compaa
California Instrument (CI) est formada de una divisin de semiconductores y de una divisin de control del pro-
ceso, cada una de las cuales opera como un centro de utilidades independiente. La divisin de semiconductores
emplea tcnicos que producen dos componentes elctricos diferentes: el nuevo superchip de alto rendimiento y
un producto antiguo denominado Okay-chip. Estos dos productos tienen las siguientes caractersticas de costos:
Se requiere
Se requiere
Super-chip Okay-chip
Materiales directos $ 5 $ 2
Mano de obra directa, 3 horas * $20; 1 hora * $20 60 20
Debido al alto nivel de talento que se requiere para el tcnico, la capacidad de la divisin de semiconductores se
fija a 45,000 horas por ao.
La demanda mxima para el Super-chip es de $15,000 unidades anuales, a un precio de $80 por chip. Existe
una demanda ilimitada para el Okay-chip a $26 por chip.
La divisin de control del proceso elabora tan solo un producto, una unidad de control del proceso, con la
siguiente estructura de costos:

Materiales directos (tarjeta de circuitos): $70

Mano de obra directa (3 horas $15): $45
El precio actual de mercado para la unidad de control es de $132 por unidad.
Un proyecto de investigacin conjunta acaba de revelar que un solo superchip se podra sustituir por la tar-
jeta de circuitos que se usa actualmente para elaborar la unidad de control del proceso. El costo de mano de obra
directa de la unidad de control del proceso permanecera sin cambios. Esta unidad con un control del proceso
mejorado se podra vender en $145.
1. Calcule el margen de contribucin por hora de mano de obra directa en relacin con la venta del superchip
y del Okay-chip. Si no se hacen transferencias del superchip a la divisin de control del proceso, cuntos
superchip y Okay-chip debera manufacturar y vender la divisin de semiconductores? Cul sera el margen
de contribucin anual de la divisin? Muestre sus clculos.
2. La divisin del control del proceso espera vender 5,000 unidades de control del proceso este ao. Desde el
punto de vista de California Instruments como un todo, deberan transferirse 5,000 Super-chip a la divisin de
control del proceso para reemplazar las tarjetas de circuitos. Muestre sus clculos.
3. Qu precio de transferencia, o variedad de precios, aseguraran la congruencia en las metas entre los
gerentes de las divisiones? Muestre sus clculos.
4. Si la capacidad de mano de obra en la divisin de semiconductores fuera de 60,000 horas en vez de 45,000,
cambiara su respuesta al punto 3? Muestre sus clculos.
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Al final de un periodo escolar, se recibe una calificacin
que representa una medida del desempeo que el estu-
diante tuvo durante el curso.
La calificacin probablemente consistir en cuatro elementos: tareas,
cuestionarios, exmenes y participacin en clase. Algunos de estos
elementos reflejan mejor los conocimientos de un individuo sobre el
material aprendido en comparacin con otros? Al determinar la califica-
cin final, influiran los pesos relativos asignados a estos diversos ele-
mentos en la magnitud del esfuerzo que se realiz para mejorar el des-
empeo en cada uno de ellos? Sera justo que se recibiera una buena
calificacin indistintamente del desempeo logrado? El siguiente artculo
acerca del exdirector ejecutivo de AIG, Martin Sullivan, examina la misma
situacin dentro del contexto corporativo. Sullivan continu recibiendo
bonos sobre el desempeo aun a pesar de haber llevado a AIG al borde
de la quiebra. Al dejar de vincular la remuneracin con el desempeo, el
consejo de administracin de AIG recompens un comportamiento que
ocasion que el gobierno tomara el control de la empresa.
Falta de alineacin entre la remuneracin
del director ejecutivo y el desempeo en AIG
1
Despus del derrumbe de AIG en septiembre de 2008, muchos ac-
cionistas y observadores se concentraron en la remuneracin de los
ejecutivos de la compaa. Muchos pensaron que las estructuras de
incentivos para los ejecutivos haban ayudado a inflar la burbuja que
se cre en el sector inmobiliario. Aun cuando las personas estaban
haciendo apuestas a largo plazo sobre valores respaldados en hipote-
cas, gran parte de su remuneracin se realiz con la forma de bonos
a corto plazo. Esto motiv a la toma de riesgos excesivos sin el temor
de repercusiones significativas.
La remuneracin de ejecutivos en la empresa AIG haba estado
bajo fuego durante muchos aos. Corporate Library, una firma de
investigacin independiente especializada en el gobierno corporativo,
denomin a la compaa como un ofensor en serie en la categora de
la remuneracin abusiva para los ejecutivos.
A juzgar tan solo por las medidas financieras de la compaa, los
resultados de AIG en 2007 fueron un fracaso. Impulsada por la elimi-
nacin de $11,100 millones de dlares de garantas con ingreso fijo, el
ingreso de la compaa haba disminuido un 56% en relacin con los
resultados de 2006. AIG tambin report $5,000 millones de dlares
en prdidas en el trimestre final de 2007 y advirti de posibles prdi-
das futuras debido a inversiones insensatas. A pesar de ello, el direc-
tor ejecutivo de AIG, Martin Sullivan, gan $14.3 millones de dlares en
23
1. Seleccionar medidas financieras
y no financieras del desempeo, y
usarlas en un tablero de control
equilibrado.
2. Examinar las medidas basadas en
la contabilidad para la evaluacin
del desempeo de las unidades de
la empresa, incluyendo la tasa
de rendimiento sobre la inversin
(RSI), el ingreso residual (IR) y el
valor econmico agregado (EVA).
3. Analizar las alternativas clave de
medicin en el diseo de cada
medida del desempeo.
4. Estudiar la eleccin de metas del
desempeo y el diseo de los
mecanismos de retroalimentacin.
5. Indicar las dificultades que se
presentan cuando se compara el
desempeo de las divisiones que
operan en diferentes pases.
6. Entender los roles que juegan los
salarios y los incentivos cuando se
retribuye a los gerentes.
7. Describir las cuatro palancas del
control y la razn por la que son
necesarias.

Medicin del desempeo, remuneracin
y consideraciones internacionales
806
1
Fuente: Blair, Nathan. 2009. AIG - Blame for the bailout. Stanford Graduate School of Business nm. A-203,
Stanford, CA: Stanford Graduate School of Business; Son, Hugh. 2008. AIG chief Sullivans compensation fell
32 percent. Bloomberg.com, 4 de abril; Son, Hugh y Erik Holm. 2008. AIGs former chief Sullivan gets $47
million package. Bloomberg.com, 1 de julio.
M23_HORN9174_17_SE_C23.indd 806 5/17/12 4:31 PM
Medidas financieras y no financieras
del desempeo
Muchas organizaciones estn presentando en forma creciente medidas financieras y no financieras
del desempeo para sus subunidades, en un solo reporte denominado tablero de control equili-
brado (captulo 13). Diferentes organizaciones enfatizan distintas medidas en sus tableros de con-
trol, pero dichas medidas siempre se derivan de la estrategia de una compaa. Considere el caso de
Hospitality Inns, una cadena de hoteles. La estrategia de Hospitality Inns consiste en proporcionar
un servicio excelente al cliente y en cobrar un precio por las habitaciones mayor que el de sus com-
petidores. Hospitality Inns usa las siguientes medidas en su tablero de control equilibrado:
1. Perspectiva financiera: precio de las acciones, utilidad neta, rendimiento sobre las ventas, rendi-
miento sobre la inversin y valor econmico agregado
2. Perspectiva del cliente: participacin de mercado en diferentes localidades geogrficas, satisfac-
cin del cliente y nmero promedio de visitas repetitivas
3. Perspectiva del proceso interno del negocio: tiempo de servicio al cliente al hacer una reserva-
cin, al registrar su llegada y al atenderlo en el restaurante; limpieza del hotel y de las habitacio-
nes, calidad del servicio de las habitaciones; tiempo necesario para limpiar las habitaciones;
calidad de la experiencia en el restaurante; nmero de nuevos servicios proporcionados a los
clientes (fax, Internet inalmbrico, videojuegos); tiempo necesario para planear y construir nue-
vos hoteles
Objetivo de
aprendizaje
1
Seleccionar las me-
didas del desempeo
financiero
... como el rendimiento
sobre la inversin, el
ingreso residual
y ciertas medidas no
financieras del desem-
peo que se utilicen en
una tablero de control
equilibrado
... como la satisfaccin
del cliente, el nmero
de unidades defectuo-
sas
salario, bonos, opciones sobre acciones y otros incentivos a largo
plazo.
La remuneracin de Sullivan se encontraba en el percentil del 90%
para los directores ejecutivos de las 500 empresas de S&P en 2007.El
15 junio de 2008, AIG reemplaz a Sullivan como director ejecutivo. En
aquel entonces, AIG report prdidas acumuladas que alcanzaban
un total de $20,000 millones de dlares. Durante el periodo de tres
aos de Sullivan al mando de la organizacin, AIG perdi el 46% de
su valor de mercado. En el momento de su despido, el consejo de
administracin de AIG estuvo de acuerdo en brindar a este director
ejecutivo despedido cerca de $47 millones de dlares como pago
por indemnizacin, bonos y remuneracin a largo plazo.
Dos meses ms tarde, estando al borde de la quiebra, el
gobierno de Estados Unidos nacionaliz a la firma AIG. En una
audiencia del Congreso en relacin con las consecuencias del
fracaso de AIG, un testigo ratific la remuneracin de Sullivan de-
clarando lo siguiente: Considero que es justo decir que cualquie-
ra que sea el criterio de medicin que se emplee, este plan de
remuneracin est lo ms alejado posible de una correlacin con
el desempeo.
Las compaas miden la remuneracin y el desempeo para
motivar a los gerentes hacia el logro de las estrategias y de las
metas de la compaa. Sin embargo, como ilustra el ejemplo de
AIG, si las medidas son inadecuadas o si no estn conectadas con
un desempeo sostenido, los gerentes pueden mejorar sus evaluaciones del
desempeo y aumentar su remuneracin sin lograr las metas de la compaa.
Este captulo expone el diseo, la implementacin y los usos generales de las
medidas del desempeo, lo cual forma parte del paso final en el proceso de
toma de decisiones.
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808 CAPTULO 23 MEDICIN DEL DESEMPEO, REMUNERACIN Y CONSIDERACIONES INTERNACIONALES
4. Perspectiva de aprendizaje y de crecimiento: educacin de los empleados y niveles de habilida-
des, satisfaccin de los empleados, rotacin de la fuerza laboral, horas de capacitacin de los
empleados y disponibilidad de los sistemas de informacin
Como en todas las implementaciones del tablero de control equilibrado, la meta consiste en mejorar
la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento, que a la vez mejore la perspectiva del proceso interno
del negocio y que de como resultado mejoramientos en la perspectiva del cliente y en la perspectiva
financiera. Hospitality Inns tambin usa las medidas del tablero de control equilibrado para evaluar
y retribuir el desempeo de sus gerentes.
Algunas medidas del desempeo, como el tiempo que se necesita para planear y construir nue-
vos hoteles, tienen un horizonte a largo plazo. Otras medidas, como el tiempo que se necesita para
registrar la llegada al hotel o la calidad del servicio a la habitacin, tienen un horizonte de tiempo
a corto plazo. En este captulo, nos concentramos en las medidas del desempeo que se usan con
mayor amplitud para las subunidades de una organizacin y que cubren un horizonte de tiempo
de intermedio a largo. Son medidas financieras internas que se basan en cifras contables que las
organizaciones reportan de manera rutinaria. En secciones posteriores, describiremos los motivos
por los cuales las organizaciones usan medidas tanto financieras como no financieras para evaluar
el desempeo.
El diseo de las medidas del desempeo basadas en la contabilidad requiere de varios pasos:
Paso 1: Elegir medidas del desempeo que estn alineadas con las metas financieras de la alta ad-
ministracin. Por ejemplo, la utilidad en operacin, la utilidad neta, el rendimiento sobre los activos
o los ingresos es la mejor medida del desempeo financiero de una subunidad?
Paso 2: Elegir los detalles de cada medida del desempeo del paso 1. Una vez que una empresa
ha elegido una medida especfica del desempeo, debe tomar una variedad de decisiones acerca de
la forma precisa en que los componentes de dicha medida se debern calcular. Por ejemplo, si la
medida del desempeo elegida es el rendimiento sobre los activos, debera calcularse para un ao o
para un periodo de varios aos? Deberan definirse los activos como activos totales o como activos
netos (activos totales menos pasivos totales)? Tendran que medirse los activos al costo histrico
o al costo actual?
Paso 3: Elegir un nivel del desempeo meta y un mecanismo de retroalimentacin para cada medida
del desempeo del paso 1. Por ejemplo, deberan todas las subunidades tener metas idnticas, como
la misma tasa de rendimiento requerida sobre los activos? Tendran que enviarse los reportes del
desempeo a la alta gerencia en forma diaria, semanal o mensual?
Estos pasos no necesitan efectuarse de manera secuencial. Los aspectos que se consideran en
cada paso son interdependientes, y la alta gerencia con frecuencia proceder a travs de estos pasos
varias veces, antes de decidir sobre una o ms medidas del desempeo basadas en la contabilidad. Las
respuestas a las preguntas que surjan en cada paso dependen de las creencias de la alta administracin
acerca de la exactitud con la cual cada medida alternativa satisfaga los criterios de comportamiento
que se expusieron en el captulo 22: fomentar la congruencia en las metas, motivar el esfuerzo geren-
cial, evaluar el desempeo de una subunidad y conservar la autonoma de una subunidad.
Medidas basadas en la contabilidad para
las unidades del negocio
Comnmente, las compaas utilizan cuatro medidas para evaluar el desempeo econmico de sus
subunidades. Ilustraremos esas medidas para el caso de Hospitality Inns.
Hospitality Inns posee y opera tres hoteles: uno en San Francisco, otro en Chicago y otro ms
en Nueva Orlens. La ilustracin 23-1 resume los datos de cada hotel para 2012. Actualmente,
Hospitality Inns no aplica la totalidad de la deuda a largo plazo de la compaa a los tres hoteles
en forma separada. La ilustracin indica que el hotel de Nuevas Orlens genera la mayor utilidad en
operacin ms alta, $510,000, en comparacin con Chicago, $300,000, y San Francisco, $240,000.
Pero, significa esta comparacin que el hotel de Nueva Orlens es el ms exitoso? El principal
inconveniente de comparar las utilidades en operacin en forma separada es que se ignoran las di-
ferencias en la magnitud de la inversin en cada hotel. La inversin se refiere a los recursos o a los
activos que se han usado para generar ingresos. No es suficiente con comparar tan solo las utilida-
des en operacin. La pregunta real es si una divisin genera una utilidad en operacin suficiente en
relacin con la inversin que se realiz para ganar dicha utilidad.
Tres de los enfoques para la medicin del desempeo incluyen una medida de la inversin:
rendimiento sobre la inversin, ingreso residual y valor econmico agregado. Un cuarto enfoque,
el rendimiento sobre las ventas, no mide la inversin.
Objetivo de
aprendizaje
2
Examinar las medidas
basadas en la conta-
bilidad para evaluar
el desempeo de una
unidad del negocio, in-
cluyendo el rendimiento
sobre la inversin (RSI).
... rendimiento sobre
las ventas multiplicado
por la rotacin de la
inversin
ingreso residual (IR),
... ingreso menos un
monto en dlares para
el rendimiento requeri-
do sobre la inversin
y el valor econmico
agregado (EVA)
... una variacin del
ingreso residual
Punto de
decisin
Qu medidas
del desempeo
financieras y no
financieras usan las
compaas en el
tablero de control
equilibrado?
M23_HORN9174_17_SE_C23.indd 808 5/17/12 4:31 PM
MEDIDAS BASADAS EN LA CONTABILIDAD PARA LAS UNIDADES DEL NEGOCIO 809
Rendimiento sobre la inversin
El rendimiento sobre la inversin (rsi) es una medida contable del ingreso dividida entre una medida
contable de la inversin:

Ingreso
Rendimiento sobre la inversin
________

Inversin
El rendimiento sobre la inversin es el enfoque ms popular para la medicin del desempeo. El rsi
es popular por dos causas: mezcla todos los elementos de la rentabilidad ingresos, costos e inver-
sin en un solo porcentaje; y se puede comparar con la tasa de rendimiento sobre otras oportuni-
dades, ya sea dentro o fuera de la compaa. Sin embargo, al igual que cualquier medida individual
del desempeo, el rsi debera utilizarse con precaucin y junto con otras medidas.
El rsi tambin se denomina tasa de rendimiento contable o tasa del rendimiento contable
devengado (captulo 21, pp. 749-750). Los gerentes usan por lo general el trmino rsi cuando
evalan el desempeo de una subunidad en una organizacin, y el trmino tasa del rendimiento
contable devengado cuado usan una medida del rsi para evaluar un proyecto. Las compaas
varan en la forma en que definen el ingreso en el numerador y la inversin en el denominador para
el clculo del rsi. Algunas compaas usan la utilidad en operacin para el numerador; en tanto
que otras prefieren calcular el rsi despus de impuestos y usar la utilidad neta. Otras empresas
usan los activos totales en el denominador; unas ms prefieren concentrarse nicamente en aquellos
activos financiados con deudas a largo plazo y con el capital contable de los accionistas, y usar
los activos totales menos los pasivos actuales.
Considere los rsi de cada uno de los tres hoteles de Hospitality Inns en la ilustracin 23-1. Para
nuestros clculos, usamos la utilidad en operacin de cada hotel para el numerador y los activos
totales de cada hotel para el denominador.
Usando estas cifras del rsi, el hotel de San Francisco parece hacer el mejor uso de sus activos
totales.
Hotel Utilidad en operacin Activos totales RSI
San Francisco $240,000 $1,000,000 24%
Chicago $300,000 $2,000,000 15%
Nueva Orlens $510,000 $3,000,000 17%
Datos financieros para
Hospitality Inns en
2012 (en miles)
Ilustracin 23-1
2,000,000
660,000
300,000
500,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
E D C B A
Hotel
de San
Francisco
Hotel
de Chicago
Hotel
de Nueva
Orlens
Total
0 0 0 , 5 8 7 , 5 $
$
0 0 0 , 5 8 1 , 3 $ 0 0 0 , 0 0 4 , 1 $ 0 0 0 , 0 0 2 , 1 $ Ingresos del hotel
0 0 0 , 0 1 3 Costos variables del hotel 375,000 995,000 1,680,000
0 0 0 , 0 5 6
Costos fijos del hotel 725,000 1,680,000 3,055,000
0 0 0 , 0 4 2
Utilidad en operacin del hotel
$
$
300,000 $ 510,000 $
$
1,050,000
0 0 0 , 0 5 4
Costos de intereses sobre la deuda a largo
plazo al 10%
0 0 0 , 0 0 6 Utilidad antes de impuestos sobre ingresos
0 0 0 , 0 8 1 Impuestos sobre ingresos al 30%
0 0 0 , 0 2 4
Utilidad neta
Valor neto en libros a finales de 2012:
0 0 0 , 0 0 4 Activos circulantes 1,560,000 $
0 0 0 , 0 0 6 Activos a largo plazo 1,500,000 2,340,000 4,440,000
0 0 0 , 0 0 0 , 1 Activos totales $
$
$
$
$ 150,000
3,000,000 $
$
6,000,000 $
0 0 0 , 0 5 Pasivos actuales 500,000 $
0 0 0 , 0 0 5 , 4 Deuda a largo plazo
0 0 0 , 0 0 0 , 1 Capital contable de los accionistas
Total de pasivos y capital contable
de los accionistas
6,000,000 $
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El gerente de cada hotel puede aumentar el rsi aumentando los ingresos o disminuyendo los costos
(cada uno de los cuales aumenta el numerador), o reduciendo la inversin (lo cual disminuye el deno-
minador). El gerente de un hotel puede aumentar el rsi aun cuando la utilidad en operacin disminuya
mediante la reduccin de los activos totales en un porcentaje mayor. Suponga, por ejemplo, que la
utilidad en operacin del hotel de Chicago baja 4% de $300,000 a $288,000 [$300,000 (1 0.04)]
y que los activos totales disminuyen 10% de $2,000,000 a $1,800,000 [$2,000,000 (1 0.10)]. El
rsi del hotel de Chicago aumentara entonces de 15% hasta 16% ($288,000 $1,800,000).
El rsi puede brindar una mejor comprensin del desempeo, cuando se le representa como dos
componentes:

Ingresos Ingresos Ventas
________

_______

________

Inversin Ventas Inversin
Lo cual tambin se escribe como,
RSI rendimiento sobre las ventas rotacin de la inversin
Este enfoque se conoce como mtodo de DuPont para anlisis de la rentabilidad. El mtodo de
DuPont reconoce los dos componentes bsicos en la obtencin de utilidades: el incremento de la
utilidad por dlar de ventas y el uso de los activos para generar ms ventas. Un mejoramiento en
cualquiera de estos componentes sin cambiar el otro aumenta el rsi.
Suponga que la alta gerencia de Hospitality Inns adopta un rsi meta de 30% para el hotel de
San Francisco. Podr lograrse este rendimiento? Ilustramos el mtodo de DuPont para el hotel
de San Francisco y mostramos la manera en que este mtodo se puede usar para describir tres formas
alternativas en las cuales el hotel de San Francisco podra aumentar su rsi de 24% a 30%.
Otras alternativas, como el hecho de aumentar el precio de venta por habitacin, podran aumentar
tanto las ventas por dlar de activos totales como la utilidad en operacin por dlar de ventas. El
rsi pone en claro los beneficios que pueden obtener los gerentes al reducir su inversin en activos
circulantes o en activos a largo plazo. Algunos gerentes conocen la necesidad de aumentar las ven-
tas o de controlar los costos, pero prestan poca atencin a la reduccin de su base de inversin. La
reduccin de la base de la inversin implica una reduccin del efectivo ocioso, una administracin
razonable del crdito, la determinacin de niveles adecuados del inventario y una inversin cuida-
dosa en activos a largo plazo.
Ingreso residual
El ingreso residual (IR) es una medida contable del ingreso menos una cantidad en dlares para el
rendimiento requerido sobre una medida contable de la inversin:
Ingreso residual (IR) ingreso (tasa de rendimiento requerida inversin)
La tasa de rendimiento requerida multiplicada por la inversin es el costo atribuido de la inversin.
El costo atribuido de la inversin es un costo que se reconoce en situaciones en particular, pero que
Utilidad en
operacin
(1)
Ventas
(2)
Activos
totales
(3)
Ventas
(4) (1) (2)
:
Ventas
Activos totales
(5) (2) (3)
Activos totales
(6) (4) : (5)
Alternativas
actuales del RSI
$240,000 $1,200,000 $1,000,000 20% * 1.2 = 24%
A. Disminuir los activos (como las
cuentas por cobrar), manteniendo
constantes las ventas y la utilidad
en operacin por dlar de ventas $240,000 $1,200,000 $800,000 20% * 1.5 = 30%
B. Aumentar las ventas (gracias
a una mayor tasa de ocupacin),
manteniendo constantes los
activos y la utilidad en operacin
por dlar de ventas
$300,000 $1,500,000 $1,000,000 20% * 1.5 = 30%
C. Disminuir los costos (gracias a,
digamos, un mantenimiento
eciente) para aumenta la utilidad
en operacin por dlar de ventas,
manteniendo constantes
las ventas y los activos $300,000 $1,200,000 $1,000,000 25% * 1.2 = 30%
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no se registra en los sistemas de contabilidad financiera porque es un costo de oportunidad. En tal
situacin, el costo atribuido se refiere al rendimiento que Hospitality Inns podra haber obtenido al
realizar una inversin alternativa con caractersticas de riesgo similares.
Suponga que cada hotel se enfrenta a riesgos similares, y que Hospitality Inns tiene una tasa de
rendimiento requerida de 12%. El ir para cada hotel se calcula como la utilidad en operacin menos
la tasa de rendimiento requerida de 12% de los activos totales:
Utilidad Tasa de rendimiento
Hotel en operacin requerida Inversin Ingreso residual
San Francisco $240,000 (12% $1,000,000) $120,000
Chicago $300,000 (12% $2,000,000) $ 60,000
Nueva Orlens $510,000 (12% $3,000,000) $150,000
Observe que el hotel de Nueva Orlens tiene el mejor ir.
Algunas compaas favorecen la medida del ingreso residual, ya que los gerentes se concentra-
rn en la maximizacin de un monto absoluto, como los dlares del ir, en vez de un porcentaje,
como el rsi. El objetivo de maximizar el ir significa que en tanto como una subunidad gane un ren-
dimiento en exceso del rendimiento requerido para las inversiones, esa subunidad debera continuar
invirtiendo.
El objetivo de la maximizacin del rsi inducira a los gerentes de subunidades altamente ren-
tables a rechazar proyectos que, desde el punto de vista de la compaa en su conjunto, deberan
aceptarse. Suponga que Hospitality Inns considera actualizar las caractersticas de las habitaciones
y del mobiliario del hotel de San Francisco. La actualizacin aumentar la utilidad en operacin
del hotel de San Francisco en $70,000 incrementar sus activos totales en $400,000. El rsi para la
expansin es de 17.5% ($70,000 $400,000), que es atractivo para Hospitality Inns ya que excede
su tasa de rendimiento requerida de 12%. Sin embargo, al hacer esta expansin, disminuir el rsi
del hotel de San Francisco:

$240,000
RSI antes de la actualizacin
__________
0.24, o bien, 24%

$1,000,000

$240,000 $70,000 $310,000
RSI despus de la actualizacin
__________________

_________
0.221, o bien, 22.1%

$1,000,000 $400,000 $1,400,000
El bono anual que se paga al gerente del hotel de San Francisco puede disminuir si el rsi afecta el
clculo del bono y si se selecciona la opcin de actualizacin. En consecuencia, el gerente puede
evadir la expansin. En contraste, si el bono anual est en funcin del ir, el gerente del hotel de San
Francisco favorecer la expansin.
IR antes de la actualizacin $240,000 (0.12 $1,000,000) $120,000
IR despus de la actualizacin $310,000 (0.12 $1,400,000) $142,000
La congruencia en las metas (asegurarse de que los gerentes de la subunidad trabajen hacia el logro
de las metas de la compaa) es por consiguiente ms probable al usar el ir que al usar el rsi como
una medida del desempeo del gerente de la subunidad.
Para saber por qu este es un resultado general, observe que el rsi posterior a la actualizacin
es un promedio ponderado del rsi antes de la actualizacin y del rsi del proyecto en consideracin.
Por lo tanto, siempre que un nuevo proyecto tenga un rendimiento mayor que la tasa de rendimiento
requerida (12% en nuestro ejemplo), pero inferior al rsi actual de la divisin (24% en nuestro ejem-
plo), el gerente de la divisin se sentir tentado a rechazarlo aun cuando sea un proyecto que a los
accionistas les gustara realizar.
2
Por otro lado, el ir es una medida que se agrega de manera lineal.
De modo que el ir despus de la actualizacin siempre es igual al ir antes de la actualizacin ms
el ir del proyecto en consideracin (en el ejemplo anterior, el ir del proyecto es de $70,000 12%
$400,000 $22,000, que es la diferencia entre las cantidades del ir despus de la actualizacin
y antes de ella). En consecuencia, un gerente que se evale tomando como base el ingreso residual
elegir un nuevo proyecto si y solo si tiene un ir positivo. Pero este es exactamente el criterio que
los accionistas quieren que empleen los gerentes; en otras palabras, el ir logra la congruencia en las
mentas.
2
De manera similar, el gerente de una divisin con un desempeo inferior y con un rsi de 7%, por ejemplo, estara interesado
en aceptar proyectos con rendimientos entre 7% y 12% aun cuando estas oportunidades no satisfagan la tasa de rendimiento
requerida de los accionistas.
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Valor econmico agregado
3
El valor econmico agregado es un tipo especfico de clculo del ir que usan muchas compaas. El
valor econmico agregado (EVA) es igual a la utilidad en operacin despus de impuestos menos
el promedio ponderado del costo de capital (despus de impuestos) multiplicado por los activos
totales menos los pasivos circulantes.
Valor econmico
agregado (EVA)
=
utilidad en operacin
despus de impuestos
- C
promedio
ponderado del
costo de capital
* a
activos
totales
-
pasivos
circulantes
b S
El eva sustituye los siguientes nmeros en los clculos del ir: 1. ingreso igual a la utilidad en opera-
cin despus de impuestos, 2. tasa de rendimiento requerida igual al promedio ponderado del costo de
capital (despus de impuestos) y 3. inversin igual a los activos totales menos los pasivos circulantes.
4
Usaremos los datos de Hospitality Inns de la ilustracin 23-1 para ilustrar los clculos bsicos
del eva. El promedio ponderado del costo de capital (ppcc) es igual al costo promedio despus de
impuestos de todos los fondos a largo plazo que ha utilizado Hospitality Inns. La compaa tiene dos
fuentes de fondos a largo plazo: a) deuda a largo plazo con un valor de mercado y un valor en libros
de $4.5 millones emitidos a una tasa de inters de 10%, y b) capital contable que tambin tiene un
valor de mercado de $4.5 millones (pero un valor en libros de $1 milln).
5
Puesto que los gastos por
intereses son fiscalmente deducibles y la tasa de impuestos sobre ingresos es de 30%, el costo despus
de impuestos del financiamiento por medio de deudas es de 0.10 (1 tasa de impuestos) 0.10
(1 0.30) 0.10 0.70 0.07, o bien, 7%. El costo de capital contable es el costo de oportu-
nidad para los inversionistas como resultado de que no inviertan su capital en otra inversin que
tenga un riesgo similar al de Hospitality Inns. El costo del capital contable de Hospitality Inns es de
14%.
6
El clculo del ppcc, el cual usa los valores de mercado de las deudas y de los instrumentos
de capital contable, es como sigue:

(7% valor de mercado de la deuda) (14% valor de mercado de capital contable)
PPCC
_____________________________________________________________________

valor de mercado de la deuda valor de mercado del capital contable

(0.07 $4,500,000) (0.14 $4,500,000)

________________________________

$4,500,000 $4,500,000

$945,000

_________
0.105, o 10.5%

$9,000,000
La compaa aplica el mismo ppcc a todos los hoteles debido a que cada uno se enfrenta a riesgos
similares.
El total de activos menos los pasivos circulantes (vase ilustracin 23-1) tambin se puede cal-
cular como sigue:
Total activos pasivos circulantes activos a largo plazo activos circulantes pasivos circulantes
activos a largo plazo capital de trabajo
Donde:
Capital de trabajo activos circulantes pasivos circulantes
La utilidad en operacin despus de impuestos del hotel es
Utilidad
en operacin
del hotel
(1 tasa de impuestos)
utilidad
en operacin
del hotel
(1 0.30)
utilidad
en operacin
del hotel
0.70
3
S. OByrne y D. Young, EVA and Value-Based Management: A Practical Guide to Implementation (Nueva York: McGraw-
Hill, 2000); J. Stein, J. Shiley y I. Ross, The EVA Challenge: Implementing Value Added Change in an Organization (Nueva
York: John Wiley and Sons, 2001).
4
Al implementar el eva, las compaas hacen varios ajustes a la utilidad en operacin y a las cifras de los activos reportados segn
las normas de informacin financiera (nif). Por ejemplo, cuando se calcula el eva, los costos como los de investigacin y desarro-
llo, los costos de reestructuracin y los gastos de arrendamientos que tienen beneficios a largo plazo y se registran como activos
(los cuales se amortizan posteriormente), en vez de registrarse como costos operativos actuales. La meta de estos ajustes es obte-
ner una mejor representacin de los activos econmicos, particularmente los activos intangibles, que se usan para la obtencin
de ingresos. Desde luego, los ajustes especficos aplicables a una compaa dependern de sus circunstancias individuales.
5
El valor de mercado del capital contable de Hospitality Inns excede el valor en libros debido a que dicho valor en libros, con
base en el costo histrico, no mide el valor actual de los activos de la compaa y debido a que varios activos intangibles, como
el nombre de marca de la compaa, no se muestran al valor actual en el balance general segn las nif.
6
En la prctica, el mtodo ms comn para el clculo del costo de capital es mediante la aplicacin del modelo de valuacin de
los activos de capital (mvac). Si se desean ms detalles, vase J. Berk y P. DeMarzo, Corporate Finance, 2a. ed. (Uppers Saddle
River, NJ: Prentice-Hall, 2010).
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Los clculos del eva para Hospitality Inns son como sigue:
Hotel
despus de impuestos
BPPCC : a
Activos
totales
Pasivos
circulantes
b R EVA
San Francisco $240,000 0.70 * - [10.50% * ($1,000,000 $ 50,000)] - = $68,250
Chicago $300,000 0.70 * - [10.50% * ($2,000,000 $150,000)] - = $15,750
Nueva Orlens $510,000 0.70 * - [10.50% * ($3,000,000 $300,000)] - = $73,500
El hotel de Nueva Orlens tiene el mayor eva. El valor econmico agregado, al igual que el
ingreso residual, carga a los gerentes el costo de sus inversiones en activos a largo plazo y en capital
de trabajo. El valor se crea tan solo si la utilidad en operacin despus de impuestos excede el costo de
inversin del capital. Para mejorar el eva, los gerentes pueden, por ejemplo, a) obtener ms utilidades
en operacin despus de impuestos con el mismo capital, b) usar menos capital para obtener la misma
utilidad en operacin despus de impuestos, o c) invertir el capital en proyectos de alto rendimiento.
7
Los gerentes de compaas como Briggs and Stratton, Coca-Cola, csx, Equifax y fmc usan el
efecto estimado sobre el eva para guiar sus decisiones. Los gerentes de las divisiones encuentran que
el eva es de utilidad porque les permite incorporar el costo de capital, el cual generalmente tan
solo est disponible a un nivel extensivo a toda la compaa, en las decisiones a nivel de divisin.
La comparacin del eva real logrado con el eva estimado sirve para evaluar el desempeo y para
brindar retroalimentacin a los gerentes acerca del desempeo. CSX, una compaa de ferrocarriles,
da crdito al eva por decisiones tales como operar los trenes con tres locomotoras en vez de cuatro,
y programar las llegadas justo a tiempo para las descargas en vez de que los trenes lleguen a su des-
tino con varias horas de anticipacin. El resultado? Un mayor ingreso debido a menores costos de
combustible y menores inversiones de capital en locomotoras.
Rendimiento sobre las ventas
La razn entre utilidades y ventas (o razn de ventas), a menudo denominada rendimiento sobre las
ventas (rsv), es una medida del desempeo financiero que se utiliza con frecuencia. Como hemos
visto, el rsv es un componente del rsi en el mtodo de DuPont de anlisis de la rentabilidad. Para
calcular el rsi de los hoteles de Hospitality, dividimos la utilidad en operacin entre los ingresos:
Hotel Utilidad en operacin Ventas RSV
San Francisco $240,000 $1,200,000 20.0%
Chicago $300,000 $1,400,000 21.4%
Nueva Orlens $510,000 $3,185,000 16.0%
El hotel de Chicago tiene el mayor rsv, pero su desempeo se evala como peor que el de los otros
hoteles que utilizan medidas como el rsi el ir y el eva.
Comparacin de medidas del desempeo
La siguiente ilustracin resume el desempeo de cada hotel y lo clasifica (entre parntesis) en cada
una de las cuatro medidas del desempeo:
Hotel RSI IR EVA RSV
San Francisco 24%(1) $120,000 (2) $68,250 (2) 20.0% (2)
Chicago 15%(3) $ 60,000 (3) $15,750 (3) 21.4% (1)
Nueva Orlens 17%(2) $150,000 (1) $73,500 (1) 16.0% (3)
Las clasificaciones del ir y del eva son las mismas. Difieren de las clasificaciones del rsi y del
rsv. Considere las clasificaciones del rsi y del ir para los hoteles de San Francisco y de Nueva
Orlens. El hotel de Nueva Orlens tiene un rsi menor. Aunque su utilidad en operacin es tan solo
7
Observe que la suma de las utilidades en operacin divisionales despus de impuestos que se usaron en el clculo del eva,
($240,000 + $300,000 + $510,000) 0.7 $735,000, excede la utilidad neta de la empresa de $420,000. La diferencia se
debe a los gastos de intereses despus de impuestos sobre la deuda de la empresa a largo plazo, la cual asciende a $450,000
0.7 $315,000, ya que la medida del eva incluye un cargo por el promedio ponderado del costo de capital que incluye, a la
vez, el costo de la deuda despus de impuestos, la cifra de utilidades que se usa en el clculo del eva debera reflejar la utilidad
despus de impuestos antes de que se consideren de los pagos de intereses sobre la deuda. La utilidad en operacin despus de
impuestos (a menudo llamada en la prctica como utilidad neta en operacin despus de impuestos) es, por lo tanto, la medida
relevante de la utilidad divisional para los clculos del eva.
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ligeramente ms del doble de la utilidad en operacin del hotel de San Francisco ($510,000 versus
$240,000) sus activos totales son tres veces mayores ($3 millones versus $1 milln). El hotel de
Nueva Orlens tiene un ir ms alto porque gana un mayor ingreso despus de cubrir la tasa
de rendimiento requerida sobre la inversin de 12%. El alto rsi del hotel de San Francisco indica
que sus activos se estn utilizando con eficiencia. Aun cuando cada dlar invertido en el hotel de
Nueva Orlens no proporciona el mismo rendimiento que el hotel de San Francisco, esta cuantiosa
inversin crea un valor considerable porque su rendimiento excede la tasa de rendimiento reque-
rida. El hotel de Chicago tiene el mayor rsv pero el menor rsi. El alto rsv indica que el hotel de
Chicago tiene la estructura de costos ms baja por dlar de ventas en todos los hoteles de la cadena
Hospitality Inns. La razn del bajo rsi de Chicago es que genera ventas muy bajas por cada dlar de
activo invertido. Algn mtodo es mejor que los otros para medir el desempeo? No, porque cada
uno de ellos evala un aspecto diferente del desempeo.
El rsv mide la efectividad con la que se administran los costos. Para evaluar el desempeo
general a nivel agregado, las medidas como el rsi, el ir o el eva son ms adecuadas que el rsv
porque consideran tanto el ingreso como la inversin. El rsi indica qu inversin produce el mayor
rendimiento. Las medidas del ir y del eva superan algunos de los problemas de congruencia en las
metas del rsi. Algunos gerentes favorecen el eva debido a los ajustes contables relacionados con la
capitalizacin de inversiones en intangibles. Otros gerentes favorecen el ir porque es ms fcil de
calcular y porque, en la mayora de los casos, conduce a las mismas conclusiones que el eva. En
general, las compaas usan medidas financieras mltiples para evaluar el desempeo.
Eleccin de los detalles de las medidas
del desempeo
No es suficiente con que una compaa identifique el conjunto de medidas de desempeo que desea
utilizar. La compaa tiene que hacer varias elecciones en relacin con los detalles especficos acerca
de cmo se calculan las medidas. Estas van desde las decisiones que se relacionan con el marco de
tiempo a lo largo del cual se calculan las medidas, hasta las definiciones de los trminos clave como
inversin y el clculo de los componentes particulares de cada medida del desempeo.
Horizontes de tiempo alternativos
Un elemento importante en el diseo de medidas del desempeo basadas en la contabilidad consiste
en elegir el horizonte de tiempo de las medidas de desempeo. Los clculos del rsi, del ir, del eva
y del rsv representan los resultados para un solo periodo, un ao en nuestro ejemplo. Los gerentes
pueden tomar acciones que ocasionen aumentos a corto plazo en estas medidas, pero que estn en
conflicto con los intereses a largo plazo de la compaa. Por ejemplo, los gerentes podran reducir los
gastos en investigacin y desarrollo y mantenimiento de la planta en los ltimos tres meses de un ao
fiscal para lograr un nivel de utilidad en operacin fijado como meta. Por tal razn, muchas com-
paas evalan a las subunidades con base en el rsi, el ir, el eva y el rsv a lo largo de varios aos.
Otra razn para evaluar las subunidades durante mltiples aos es que los beneficios de las
acciones que se han tomado en el periodo actual quiz no aparezcan en las medidas del desempeo
a corto plazo, como el rsi y el ir del ao actual. Por ejemplo, una inversin en un nuevo hotel pue-
de afectar de manera adversa el rsi y el ir en el corto plazo, aunque beneficiara estas mismas dos
medidas en el largo plazo.
Un anlisis a lo largo de varios aos destaca otra ventaja de la medida del ir. El valor presente
neto de todos los flujos de efectivo a lo largo de la vida de una inversin es igual al valor presente neto
de los ir.
8
Esta caracterstica significa que si los gerentes usan el mtodo del valor presente neto para
Punto de
decisin
Cules son los
mritos relativos del
rendimiento sobre
la inversin (RSI), del
ingreso residual (IR) y
del valor econmico
agregado (EVA),
como medidas del
desempeo para
los gerentes de una
subunidad?
Objetivo de
aprendizaje
3
Analizar las alternativas
clave de medicin en el
diseo de cada medida
del desempeo
.. elegir el horizonte de
tiempo, las definiciones
alternativas y la medi-
cin de los activos
8
Esta equivalencia, que se denomina a menudo como propiedad de conservacin del ingreso residual, originalmente fue articulada
por Gabriel Preinreich en 1938. Para entender la equivalencia, suponga que la inversin de $400,000 en el hotel de San Francisco
aumenta la utilidad en operacin en $70,000 anuales como sigue: Aumento en los flujos de efectivo en operacin de $150,000 cada
ao durante cinco aos menos depreciacin de $80,000 ($400,000 5) por ao, suponiendo una depreciacin en lnea recta y un
valor terminal de enajenacin de $0. La depreciacin reduce el monto de la inversin en $80,000 por ao. Suponiendo una tasa de
rendimiento requerida de 12%, el valor presente neto de los flujos de efectivo y los ingresos residuales son como sigue:
Ao 0 1 2 3 4 5 Valor presente neto
(1) Flujo de efectivo $400,000 $150,000 $150,000 $150,000 $150,000 $150,000
(2) Valor presente de $1 descontado al 12% 1 0.89286 0.79719 0.71178 0.63552 0.56743
(3) Valor presente: (1) * (2) $400,000 $133,929 $119,578 $106,767 $ 95,328 $ 85,114 $140,716
(4) Utilidad en operacin $ 70,000 $ 70,000 $ 70,000 $ 70,000 $ 70,000
(5) Activos al principio del ao $400,000 $320,000 $240,000 $160,000 $ 80,000
(6) Cargo de capital: (5) * 12% $ 48,000 $ 38,400 $ 28,800 $ 19,200 $ 9,600
(7) Ingreso residual: (4) (6) $ 22,000 $ 31,600 $ 41,200 $ 50,800 $ 60,400
(8) Valor presente de ir: (7) * (2) $ 19,643 $ 25,191 $ 29,325 $ 32,284 $ 34,273 $140,716
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tomar decisiones de inversin (como se expuso en el captulo 21), entonces el uso de un ir a lo largo
de varios aos para evaluar los desempeos de los gerentes logra la congruencia en las metas.
Otra forma de motivar a los gerentes para que tomen una perspectiva a largo plazo es remu-
nerndolos con base en los cambios observados en el precio de mercado de las acciones de la com-
paa, ya que los precios de las acciones incorporan los efectos esperados a futuro de las decisiones
actuales.
Definiciones alternativas del trmino inversin
Las compaas usan una variedad de definiciones para medir las inversiones que se realizan en las
divisiones. Cuatro definiciones comunes y alternativas que se utilizan en la construccin de medidas
del desempeo basadas en la contabilidad son las siguientes:
1. Activos disponibles totales: incluye todos los activos, indistintamente del propsito que tengan.
2. Activos totales empleados: activos totales disponibles menos la suma de los activos ociosos y
de los activos comprados para la expansin a futuro. Por ejemplo, si el caso del hotel de Nueva
Orlens de la ilustracin 23-1 tiene una porcin de terreno ocioso que se haba reservado para una
expansin potencial, los activos totales utilizados por el hotel excluiran el costo de ese terreno.
3. Activos totales empleados menos pasivos circulantes: los activos totales empleados, excluyendo los
activos financiados por los acreedores a corto plazo. Una caracterstica negativa al definir las inver-
siones de esta manera es que pueden motivar a los gerentes de las subunidades para que usen una
cantidad excesiva de deudas a corto plazo, pues dichas deudas reducen el monto de la inversin.
4. Capital contable de los accionistas: se calcula asignando los pasivos entre las subunidades y
deduciendo estas cantidades de los activos totales de cada subunidad. Una desventaja de este
mtodo es que combina las decisiones operativas que hayan tomado los gerentes del hotel con
las decisiones de financiamiento tomados por la alta gerencia.
Las compaas que usan el rsi o el ir generalmente definen la inversin como los activos totales dis-
ponibles. Cuando la alta gerencia indica al gerente de una subunidad que lleve activos adicionales
u ociosos, los activos totales empleados pueden ser ms informativos que los activos totales dispo-
nibles. Las compaas que adoptan el eva definen la inversin como los activos totales empleados
menos los pasivos circulantes. El fundamento ms comn para el uso de los activos totales emplea-
dos menos los pasivos circulantes es que los gerentes de una subunidad con frecuencia influyen en
las decisiones sobre los pasivos circulantes de esa subunidad.
Medidas alternativas de los activos
Para disear medidas del desempeo basadas en la contabilidad, debemos considerar diferentes formas
de medir los activos que se incluyen en los clculos de la inversin. Deberan medirse los activos al
costo histrico o al costo actual? Debera usarse el valor bruto en libros (es decir, el costo original) o el
valor neto en libros (el costo original menos la depreciacin acumulada) para los activos depreciables?
Costo actual
El costo actual es aquel que resulta de la compra el da de hoy de un activo idntico al que se
mantiene en la actualidad, o el costo de comprar un activo que suministre servicios iguales a los
del activo que se mantiene actualmente si no se puede comprar un activo idntico. Desde luego, la
medicin de los activos a los costos actuales dar como resultado diferentes rsi en comparacin de
los rsi que se calcularon basndose en los costos histricos.
A continuacin ilustramos los clculos del rsi al costo actual usando los datos de Hospitality Inns
(ilustracin 23-1) y posteriormente comparamos los rsi basados al costo actual con los rsi basados en
el costo histrico. Suponga la siguiente informacin acerca de los activos a largo plazo de cada hotel:
Hotel San Francisco Chicago Nueva Orlens
Antigedad de las instalaciones en aos (a finales de 2012) 8 4 2
Valor bruto en libros (costo original) $1,400,000 $2,100,000 $2,730,000
Depreciacin acumulada $ 800,000 $ 600,000 $ 390,000
Valor neto en libros (a finales de 2012) $ 600,000 $1,500,000 $2,340,000
Depreciacin para 2012 $ 100,000 $ 150,000 $ 195,000
Hospitality Inns supone una vida til estimada de 14 aos, un valor terminal de enajenacin de
cero para las instalaciones fsicas y una depreciacin en lnea recta.
ELECCIN DE LOS DETALLES DE LAS MEDIDAS DEL DESEMPEO 815
M23_HORN9174_17_SE_C23.indd 815 5/17/12 4:31 PM
Un ndice acerca de los costos de la construccin que indique la forma en la que han cambiado
los costos de la construccin, durante el periodo de ocho aos en los cuales ha estado operando
Hospitality Inns (final del ao 2004 100), es como sigue:
Ao 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
ndice del costo de la construccin 110 122 136 144 152 160 174 180
Anteriormente en este captulo, calculamos un rsi de 24% para San Francisco, de 15% para
Chicago y de 17% para Nueva Orlens (pgina 809). Una posible explicacin para el rsi alto del
hotel de San Francisco es que sus activos a largo plazo se expresan a los niveles del precio de la
construccin en 2004 precios que prevalecan hace ocho aos y los activos a largo plazo para
los hoteles de Chicago y de Nueva Orlens se expresan en trminos de niveles de precios de la cons-
truccin ms recientes y ms altos, lo cual deprime los rsi para estos dos hoteles.
La ilustracin 23-2 muestra un enfoque de paso por paso para incorporar las estimaciones
de los activos a largo plazo al costo actual y el gasto por depreciacin dentro del clculo del rsi.
Hacemos estos clculos para aproximar lo que costara obtener el da de hoy los activos que
produjeran la misma utilidad en operacin esperada que las subunidades ganan en el momento
actual. (Tambin es posible realizar ajustes similares para representar los costos actuales del capital
empleado y los gastos de depreciacin en los clculos del ir y del eva). El ajuste al costo actual re-
duce el rsi del hotel de San Francisco en ms de la mitad.
RSI al costo histrico RSI al costo actual
San Francisco 24% 10.8%
Chicago 15% 11.1%
Nueva Orlens 17% 14.7%
Los asientos de ajuste para reconocer los costos actuales niegan las diferencias en la base de la
inversin ocasionadas nicamente por las diferencias en los niveles del precio de la construccin. En
comparacin con el rsi expresado al costo histrico, el rsi expresado al costo actual mide mejor los
rendimientos econmicos actuales provenientes de la inversin. Si Hospitality Inns fuera a invertir
en un nuevo hotel el da de hoy, la inversin en un hotel similar al de Nueva Orlens ofrece el mejor
rsi.
Quiz sea difcil obtener estimaciones actuales de costos para algunos activos. Por qu? Por-
que la estimacin requiere que una compaa considere, adems de los aumentos en los niveles de
precios, los avances y los procesos tecnolgicos que reduciran el costo actual de los activos necesa-
rios para obtener la utilidad en operacin de la actualidad.
Activos a largo plazo: Valor bruto en libros o valor
neto en libros?
A menudo se usa el costo histrico de los activos para calcular el rsi. Se ha presentado una gran
cantidad de discusiones acerca de si se debe usar el valor bruto en libros o el valor neto en libros de
los activos. Con los datos de la ilustracin 23-1 (pgina 809), calculamos el rsi usando los valores
bruto y neto en libros de la planta y del equipo de la siguiente manera:
Valor neto RSI de 2012 RSI de 2012
en libros usando el valor usando
Utilidad en de los Valor bruto neto en libros el valor
operacin activos en libros de los activos bruto en
(de la totales (de la Depreciacin de los totales (que libros de
ilustracin ilustracin acumulada activos se calcul los activos
23-1) 23-1) (de la p. 815) totales anteriormente) totales
(1) (2) (3) (4) (2) (3) (5) (1) (2) (6) (1) (4)
San Francisco $240,000 $1,000,000 $800,000 $1,800,000 24% 13.3%
Chicago $300,000 $2,000,000 $600,000 $2,600,000 15% 11.5%
Nueva Orlens $510,000 $3,000,000 $390,000 $3,390,000 17% 15.0%
Usando el valor bruto en libros, el rsi del 13.3% del antiguo hotel de San Francisco es menor que el
rsi del 15.0% del ms nuevo hotel de Nueva Orlens. Quienes favorecen el uso del valor bruto en
libros afirman que este hace posible comparaciones ms exactas del rsi entre las subunidades. Por
ejemplo, usando los clculos del valor bruto en libros, el rendimiento sobre la inversin original en
planta y equipo es mayor para el ms nuevo hotel de Nueva Orlens que para el ms antiguo hotel
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ELECCIN DE LOS DETALLES DE LAS MEDIDAS DEL DESEMPEO 817
RSI de Hospitality Inns: calculado usando estimaciones de costos actuales a finales de 2012
para los gastos de depreciacin y para los activos a largo plazo
Ilustracin 23-2
$
$
=
=
=
= 10.8%
= 11.1%
= 14.7% $3,292,500
$2,375,000
$1,480,000
219,375
187,500
180,000
14 =
14 =
14 =
$2,632,500
$1,875,000
$1,080,000
(12 14)
(10 14)
14)
(180 160)
(180 100) San Francisco
(180 144)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
A B C D E F G H I J
Paso 1: Reexpresar los activos a largo plazo del valor bruto en libros al costo histrico al valor bruto en libros a costos actuales a finales de 2012.
Valor bruto en libros
de los activos
a largo plazo
al costo histrico
ndice del
costo de la
construccin
en 2012
ndice del costo

de la construccin
en el ao de
construccin
de los activos a largo
plazo al costo actual
a finales de 2012
$
o g a c i h C $
Nueva Orlens $
Paso 2: Derivar el valor neto en libros de los activos a largo plazo al costo actual a finales de 2012. (Suponga que la vida til estimada de cada hotel
es de 14 aos).
a finales de 2012
Vida til
restante
estimada
Vida til total

estimada
Valor neto en libros
a finales de 2012
San Francisco $
o g a c i h C $
Nueva Orlens $
Paso 3: Calcular el costo actual de los activos totales en 2012. (Suponga que los activos circulantes de cada hotel se expresan en dlares de 2012).
Activos circulantes
a finales de 2012
(de la ilustracin 23-1)
Activos
a largo plazo
del paso 2
=
Costo actual de
los activos totales
a finales de 2012
San Francisco $
o g a c i h C $
Nueva Orlens $
Paso 4: Calcular los gastos por depreciacin al costo actual en dlares de 2012.
Valor bruto en libros de
los activos a largo plazo
al costo actual a finales
de 2012 (del Paso 1)
Vida
til total
estimada
=
Gastos
de depreciacin
al costo actual en
dlares de 2012
San Francisco $
o g a c i h C $
Nueva Orlens $
Paso 5: Clculo de la utilidad en operacin de 2012 usando el gasto por depreciacin al costo actual de 2012
al costo histrico
Gasto por
depreciacin
al costo actual
en dlares
de 2012
(del paso 4)
Gasto por
depreciacin al
costo histrico
para 2012 usando
el gasto de
depreciacin
al costo actual
en dlares de 2012
San Francisco 0 0 0 , 0 6 1 $
o g a c i h C 0 0 5 , 2 6 2 $
Nueva Orlens 5 2 6 , 5 8 4 $ $
Paso 6: Calcular el RSI usando estimaciones a los costos actuales para los activos a largo plazo y para el gasto de depreciacin.
=
=
=
=
+
+
+
+
=
=
=
=
=
=
=
=
32
33
34
35
para 2012 usando los
gastos de depreciacin
al costo actual en dlares
de 2012 (del paso 5)
Costo actual
de los activos
totales a
finales de 2012
(del paso 3)
=
RSI usando
la estimacin
al costo actual
San Francisco
o g a c i h C
Nueva Orlens
($
($
($
3,292,500
2,375,000
1,480,000
180,000
187,500
219,375
100,000)
150,000)
195,000)
2,520,000
2,625,000
3,071,250
2,632,500
1,875,000
1,080,000 (6
$1,400,000
$2,100,000
$2,730,000
$2,520,000
$2,265,000
$3,071,250
$400,000
$500,000
$660,000
$2,520,000
$2,625,000
$3,071,250
$240,000
$300,000
$510,000
$160,000
$262,500
$485,625
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de San Francisco. Esta diferencia refleja probablemente la disminucin en el poder de generacin de
utilidades del hotel de San Francisco. El uso del valor neto en libros oculta tal disminucin en el
poder de generacin de utilidades, ya que la constantemente decreciente base de la inversin da
como resultado un mayor rsi para el hotel de San Francisco: 24% en este ejemplo. Esta tasa ms
alta podra inducir al error a quienes toman decisiones al llevarlos a pensar que el poder de genera-
cin de utilidades del hotel de San Francisco no ha disminuido.
Quienes proponen el uso del valor neto en libros como una base de inversin sealan que es
menos confuso porque 1. es consistente con el monto de los activos totales que se presentan en el
balance general convencional y 2. es consistente con los clculos de ingresos que incluyen las de-
ducciones para los gastos por depreciacin. Las encuestas indican que el valor neto en libros es la
medida dominante de los activos que usan las compaas para la evaluacin del desempeo interno.
Niveles de desempeo establecidos como
meta y retroalimentacin
Ahora que hemos cubierto los diferentes tipos de medidas y cmo elegirlas, dirigiremos nuestra aten-
cin a la manera en que los gerentes establecen y miden los niveles de desempeo fijados como meta.
Eleccin de niveles del desempeo fijados como meta
A continuacin consideramos la fijacin de metas para medidas del desempeo basadas en la con-
tabilidad, contra las cuales se compare el desempeo. Las medidas contables basadas en el costo
histrico son por lo general inadecuadas para evaluar los rendimientos econmicos sobre nuevas
inversiones y, en algunos casos, son disuasores de la expansin. A pesar de estos problemas, los rsi
basados en el costo histrico sirven para evaluar el desempeo actual mediante el establecimiento
de rsi fijados como meta. En el caso de Hospitality Inns, necesitamos reconocer que los hoteles se
construyeron en aos diferentes, lo cual significa que se construyeron a diferentes niveles de precios
para la construccin. La alta gerencia podra ajustar los rsi fijados como meta al costo histrico de
manera acorde, por ejemplo, estableciendo el rsi de San Francisco al 26%, de Chicago al 18% y
de nueva Orlens al 19%.
Esta alternativa til de comparacin de los resultados reales con el desempeo fijado como
meta o presupuestado a menudo se pasa por alto. El presupuesto debera ser cuidadosamente nego-
ciado con un pleno conocimiento de las dificultades de la contabilidad basada en el costo histrico.
Las compaas tienen que elaborar un presupuesto para una subunidad, un sistema contable y una
medida del desempeo especficos. Muchos problemas de valuacin de activos y de medicin de los
ingresos, por ejemplo, se solucionaran si la alta gerencia logra que los gerentes de las subunidades
se concentren en lo que es alcanzable en el prximo periodo presupuestal ya sea que se use el rsi,
el ir o el eva, y dependiendo de si las medidas financieras se basen en el costo histrico o en alguna
otra medida, como el costo actual.
Una forma comn de establecer las metas consiste en fijar metas continuas de mejoramiento.
Si una compaa utiliza el eva como una medida del desempeo, la alta gerencia puede evaluar las
operaciones observando los cambios de un ao a otro en el eva, en vez de basarse en medidas ab-
solutas del eva. La evaluacin del desempeo con base en los mejoramientos en el eva hace que el
mtodo inicial para el clculo de este sea menos importante.
Al establecer metas para las medidas financieras del desempeo, las compaas que usan el
tablero de control equilibrado en forma simultnea determinan las metas en las perspectivas del
cliente, del proceso interno del negocio, y del aprendizaje y el crecimiento. Por ejemplo, Hospitali-
ty Inns establece metas para la capacitacin y la satisfaccin de los empleados, para el tiempo del
servicio al cliente en cuanto a reservaciones y registro de llegada, para la calidad del servicio en las
habitaciones, as como para la satisfaccin del cliente que cada hotel debe conseguir para alcanzar
sus metas en cuanto al rsi y al eva.
Eleccin del momento de retroalimentacin
Un paso fundamental y final en el diseo de medidas del desempeo basadas en la contabilidad es
lo oportuno de la retroalimentacin, lo cual depende en gran parte de a) qu tan importante sea la
informacin para el xito de una organizacin, b) el nivel especfico de la administracin que recibe
la retroalimentacin y c) la sofisticacin de la tecnologa de la informacin de la organizacin. Por
ejemplo, los gerentes de hoteles que son responsables por las ventas del alojamiento en las habita-
ciones quieren informacin sobre el nmero de habitaciones vendidas (rentadas) en forma diaria
o semanal, ya que un alto porcentaje de los costos del hotel son costos fijos. El logro de un nivel
Objetivo de
aprendizaje
4
Estudiar la eleccin
de metas en cuanto al
desempeo y disear
mecanismos de retroa-
limentacin
... presupuestos cuida-
dosamente elaborados
y una retroalimenta-
cin suficiente para
una accin correctiva
oportuna
Punto de
decisin
Sobre qu marco
de tiempo deberan
las compaas medir
el desempeo,
y cules son las
alternativas para
el clculo de los
componentes de
cada medida del
desempeo?
M23_HORN9174_17_SE_C23.indd 818 5/17/12 4:31 PM
MEDICIN DEL DESEMPEO EN EMPRESAS INTERNACIONALES 819
alto de ventas de habitaciones y la toma de una accin rpida para revertir cualesquiera tendencias
decrecientes en las ventas son esenciales para el xito financiero de cualquier hotel. El suministro
de informacin diaria a los gerentes, en relacin con las ventas de las habitaciones, ser mucho
ms sencillo si Hospitality Inns tiene un sistema computarizado para reservaciones de habitaciones
y para los registros de llegada de los huspedes. Sin embargo, la alta gerencia puede considerar la
informacin acerca de las ventas diarias de habitaciones tan solo en forma mensual. En algunos
casos, por ejemplo, debido a la preocupacin por una baja razn entre ventas y activos totales del
hotel de Chicago, la gerencia podra requerir que se le presente informacin en forma semanal.
Lo oportuno de la retroalimentacin en las medidas del tablero de control equilibrado vara. En
cada hotel, los gerentes de recursos humanos, por ejemplo, miden la satisfaccin de los empleados en
forma anual, porque la satisfaccin se mide mejor durante un horizonte de tiempo ms largo. No obs-
tante, los gerentes del departamento de limpieza miden la calidad del servicio a la habitacin durante
horizontes de tiempo mucho menores, como una semana, porque los niveles de desempeo deficientes
en tales reas, incluso durante un periodo de tiempo corto, daaran la reputacin del hotel durante
mucho tiempo. Asimismo, los problemas en limpieza se suelen detectar y resolver en un corto tiempo.
Medicin del desempeo en empresas
internacionales
Hasta este momento, nuestra exposicin se ha centrado en la evaluacin del desempeo de diferen-
tes divisiones en una organizacin que opera dentro de un solo pas. A continuacin expondremos
las dificultades adicionales que se crean cuando se compara el desempeo de las divisiones de una
compaa que opera en diferentes naciones. Surgen varios problemas.
9

Los ambientes econmico, legal, poltico, social y cultural difieren significativamente entre un
pas y otro.

Los gobiernos de algunas naciones suelen limitar los precios de venta los productos de una
compaa, e imponer controles sobre ellos. Por ejemplo, algunos pases en Asia, Latinoamrica
y Europa Oriental imponen aranceles y derechos aduanales para restringir las importaciones de
ciertos bienes.

La disponibilidad de los materiales y de una mano de obra calificada, as como los costos de
materiales, mano de obra e infraestructura (energa, transporte y comunicaciones) quiz tam-
bin difiera significativamente entre pases.

Las divisiones que operan en diferentes naciones contabilizan su desempeo en distintas mo-
nedas. Los aspectos de la inflacin y de las fluctuaciones en los tipos cambiarios afectan las
medidas del desempeo.
Como resultado de tales diferencias, se deben hacer ajustes para comparar las medidas del
desempeo entre pases.
Clculo del RSI de una divisin extranjera en moneda
extranjera
Suponga que Hospitality Inns invierte en un hotel ubicado en la Ciudad de Mxico. La inversin
consiste principalmente en los costos de los edificios y del mobiliario. Tambin suponga lo siguiente:

El tipo de cambio en el momento de la inversin de Hospitality Inns al 31 diciembre 2011 es de
10 pesos $1.

Durante 2012, el peso mexicano sufre una disminucin uniforme en su valor. El tipo de cambio
al 31 diciembre 2012 es de 15 pesos $1.

El tipo de cambio promedio durante 2012 es de ((10 15)/2) 12.5 pesos $1.

La inversin (activos totales) en el hotel de la Ciudad de Mxico es de 30,000,000 de pesos.

La utilidad en operacin del hotel de la Ciudad de Mxico en 2012 es de 6,000,000 de pesos.
Cul ser el rsi basado en el costo histrico para el hotel de la Ciudad de Mxico en 2012?
Para responder a esta pregunta, los gerentes de Hospitality Inns primero tienen que determinar
si deberan calcular el rsi en pesos o en dlares. Si calculan el rsi en dlares, qu tipo de cambio
deberan utilizar? Los gerentes tambin pueden estar interesados en la manera en que el rsi de
Punto de
decisin
Qu metas
deberan usar
las compaas y
cundo deberan dar
retroalimentacin a
los gerentes acerca
de su desempeo
en relacin con esas
metas?
Objetivo de
aprendizaje
5
Indicar las dificulta-
des que se presentan
cuando se compara
el desempeo de las
divisiones que operan
en diferentes pases
... ajustes necesarios
por las diferencias en
las tasas de inflacin y
las variaciones en los
tipos de cambio
9
Vase M. Z. Iqbal, International AccountingA Global Perspective (Cincinnati: South-Western Collage Publishing, 2002).
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Hospitality Inns de Ciudad de Mxico (hicm) se compara con el rsi de Hospitality Inns de Nueva
Orlens (hino), el cual es tambin un hotel relativamente nuevo de aproximadamente el mismo
tamao. Las respuestas a estas preguntas brindan informacin que ser de utilidad cuando se tomen
futuras decisiones de inversin.

Utilidad en operacin 6,000,000 pesos
RSI de HICM (calculado usando pesos)
___________________

______________
0.20%, o bien, 20%

Activos totales 30,000,000 pesos
El rsi del hicm de 20% es mayor que el rsi del hino de 17% (p. 809). Significa esto que hicm
super el desempeo del hino con base en el criterio del rsi? No necesariamente. Ello se debe a que
el hicm opera en un ambiente econmico muy diferente al del hino.
El peso ha disminuido de valor en relacin con el dlar en 2012. Esta disminucin ha conducido
a una mayor inflacin en Mxico que en Estados Unidos. Como resultado de una mayor inflacin
en Mxico, el hicm cobrar precios ms altos por las habitaciones de su hotel, lo cual aumentar la
utilidad en operacin del hicm y conducir a un rsi ms alto. La inflacin opaca los rendimientos
econmicos reales sobre un activo y hace que el rsi basado en el costo histrico se vea ms alto. Las
diferencias en las tasas de inflacin entre los dos pases ocasionan que una comparacin directa del
rsi del hicm denominado en pesos con el rsi del hino denominado en dlares resulte engaosa.
Clculo del RSI de una divisin extranjera
en dlares estadounidenses
Una forma de hacer ms significativa una comparacin de los rsi basados en el costo histrico con-
siste en expresar el desempeo del hicm en dlares estadounidenses. Pero, qu tipo de cambio
debera usarse para hacer significativa esta comparacin? Suponga que la utilidad en operacin se
obtuviera de manera uniforme durante 2012. Los gerentes de Hospitality Inns deberan usar el tipo
de cambio promedio de 12.5 pesos $1 para convertir la utilidad en operacin de pesos a dlares:
6,000,000 de pesos 12.5 pesos por dlar $480,000. El efecto de dividir la utilidad en operacin
en pesos entre el mayor tipo de cambio de peso a dlar prevaleciente durante 2012, en vez del tipo
de cambio de 10 pesos $1 prevaleciente al 31 diciembre 2011, es que cualquier incremento en la
utilidad en operacin en pesos como resultado de la inflacin durante 2012 se elimina cuando se
vuelve a hacer la conversin a dlares.
A qu tasa se deberan convertir los activos totales de 30,000,000 de pesos del hicm? Al tipo
de cambio de $10 pesos $1 prevaleciente cuando los activos se adquirieron al 31 diciembre de
2011, porque los activos del hicm se registraron en pesos al 31 diciembre de 2011, al costo, y no
se han revaluado como resultado de la inflacin durante 2012 en Mxico. Ya que el costo de los
activos en los registros de la contabilidad financiera del hicm no se ve afectado por la inflacin sub-
siguiente, se debera usar el tipo de cambio prevaleciente cuando se adquirieron los activos para con-
vertir los activos a dlares. El uso de los tipos de cambio despus del 31 diciembre 2011 sera inco-
rrecto porque estos tipos de cambio incorporan la inflacin ms alta que se tuvo en Mxico durante
2012. Los activos totales se convierten a 30,000,000 de pesos 10 pesos por dlar $3,000,000.
De este modo,

Utilidad en operacin $480,000
RSI del HICM (calculado usando dlares)
___________________

__________
0.16, o bien, 16%

Activos totales $3,000,000
Como hemos expuesto, esos ajustes hacen que los rsi basados en el costo histrico de los hoteles
de la Ciudad de Mxico y de Nueva Orlens sean comparables porque anulan los efectos de cuales-
quiera diferencias en las tasas de inflacin entre los dos pases. El rsi del hicm de 16% es inferior
al rsi del hino de 17%.
El ingreso residual calculado en pesos adolece de los mismos problemas que el rsi que se calcu-
l utilizando pesos. El clculo del ir del hicm en dlares ajusta las variaciones en los tipos de cam-
bio y hace que sean ms significativas las comparaciones con los otros hoteles de Hospitality Inns:
IR del HICM $480,000 (0.12 $3,000,000)
$480,000 $360,000 $120,000
lo cual es tambin inferior al ir del hino de $150,000. Al interpretar el rsi y el ir del hicm y del
hino, es importante tener presente que son clculos que se basan en el costo histrico. Sin embargo,
de hecho pertenecen a hoteles relativamente nuevos.
Punto de
decisin
Cmo pueden
las compaas
comparar el
desempeo de
las divisiones que
operan en diferentes
naciones?
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Distincin entre los gerentes y las unidades
de la organizacin
10
Nuestro foco de atencin ha estado sobre la manera de evaluar el desempeo de la subunidad
de una compaa, como una divisin. Sin embargo, la evaluacin del desempeo de un gerente de
una subunidad es igual que la evaluacin del desempeo de la subunidad? Si la subunidad tiene
un buen desempeo, significa eso que el gerente actu bien? En esta seccin argumentamos que
la evaluacin del desempeo de un gerente debe distinguirse de la evaluacin del desempeo de la
subunidad de ese gerente. Por ejemplo, las organizaciones ponen con frecuencia al gerente divisional
ms capacitado a cargo de la divisin que produce el rendimiento econmico ms deficiente en un
intento para mejorarlo. La divisin puede necesitar de varios aos para mostrar un mejoramiento.
Adems, los esfuerzos del gerente quiz resulten solamente en llevar a la divisin al nivel de un rsi
mnimo aceptable. La divisin podra continuar teniendo un desempeo deficiente en comparacin
con otras divisiones, pero sera un error concluir a partir del desempeo deficiente de la divisin que
el gerente est actuando de una manera deficiente. El desempeo de la divisin puede verse adver-
samente afectado por ciertas condiciones econmicas sobre las cuales el gerente no tiene control
alguno.
Como otro ejemplo, considere nuevamente el caso del hotel de Hospitality Inns Ciudad de
Mxico (hicm). A pesar de la alta inflacin que hay en Mxico, suponga que el hicm no pudiera au-
mentar los precios de las habitaciones debido a disposiciones de control de precios impuestas por el
gobierno. El desempeo del hicm en cuanto a dlares sera muy deficiente debido a la disminucin
en el valor del peso mexicano. Pero, debera la alta gerencia concluir a partir del desempeo defi-
ciente del hicm que el gerente del hicm tuvo un desempeo insatisfactorio? Quiz no. Con la mayor
probabilidad, el desempeo deficiente del hicm es bsicamente el resultado de factores reguladores
que estn ms all del control del gerente.
En las siguientes secciones, mostraremos los principios bsicos para evaluar el desempeo del
gerente individual de una subunidad. Estos principios se aplican a los gerentes de todos los niveles
organizacionales. Las secciones posteriores considerarn ejemplos al nivel del trabajador individual y
al nivel de la alta gerencia. Ilustraremos dichos principios usando las medidas del desempeo del ir.
El valor de equilibrio bsico: la creacin de incentivos
versus la imposicin de riesgos
La manera en que se mide y se evala el desempeo de los gerentes y de otros empleados afecta a sus
recompensas. Los acuerdos de remuneracin van desde un salario fijo sin incentivos directos basa-
dos en el desempeo (o bonos), como en el caso de muchos empleados del gobierno, hasta recom-
pensas que se basan nicamente en el desempeo, como en el caso de los agentes de bienes races a
quienes se les remunera nicamente con las comisiones pagadas sobre las propiedades que venden.
La remuneracin total de la mayora de los gerentes incluye alguna combinacin de salario y de
incentivos basados en el desempeo. Al disear los acuerdos de remuneracin, necesitamos conside-
rar el valor de equilibrio entre la creacin de incentivos y la imposicin de riesgos. Ilustraremos este
valor de equilibrio en el contexto de nuestro ejemplo de Hospitality Inns.
Sally Fonda es la propietaria de la cadena de hoteles Hospitality Inns. Roger Brett es el gerente
del hotel Hospitality Inns de San Francisco (hisf). Suponga que Fonda usa el ir para medir el des-
empeo. Con la finalidad de mejorar el ir, a Fonda le gustara que Brett aumentara las ventas, que
controlara los costos, que brindara un servicio rpido y corts a los clientes, y que redujera el capital
de trabajo. Pero aun si Brett hiciera todas esas cosas, no se garantizara un alto ingreso residual.
El ir de hisf se ve afectado por muchos factores que van ms all del control de Fonda y de Brett,
como una recesin en la economa de San Francisco, un terremoto que pudiera afectar de manera
negativa hisf, o incluso la construccin de una carretera cerca de los hoteles de la competencia que
impulsara a los clientes a hisf. Todos estos son factores incontrolables que hacen que la rentabili-
dad de hisf sea incierta y, por lo tanto, riesgosa.
Como empresaria, Fonda espera correr ciertos riesgos. Pero a Brett no le gusta enfrentar ries-
gos. Una forma de asegurar a Brett contra el riesgo es pagndole un salario fijo, indistintamente
de la cantidad real de ir que se obtenga. De este modo, todo el riesgo lo correra Fonda. Sin embar-
go, este acuerdo crea un problema porque el esfuerzo de Brett es difcil de supervisar. La ausencia
de una remuneracin basada en el desempeo significa que Brett no tiene un incentivo directo para
trabajar ms duro o para emprender un esfuerzo fsico y mental adicional ms all de lo que es ne-
cesario para mantener su puesto de trabajo, o para sostener sus propios valores personales.
10
Las presentaciones que se han realizado aqu se basan (en parte) en las notas de enseanza preparadas por S. Huddart, N.
Melumad y S. Reichelstein.
DISTINCIN ENTRE LOS GERENTES Y LAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIN 821
Objetivo de
aprendizaje
6
Entender los roles que
juegan los salarios y los
incentivos cuando se
retribuye a los gerentes
equilibrio del riesgo y
las recompensas basa-
das en el desempeo
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El riesgo moral describe una situacin donde un empleado prefiere realizar menos esfuerzo
(o reportar informacin distorsionada) en comparacin con el esfuerzo (o informacin exacta) que
desea el propietario, ya que el esfuerzo del empleado (o la validez de la informacin reportada) no
se puede supervisar ni hacer obligatoria en una forma precisa.
11
En algunos trabajos repetitivos,
como un ensamblado electrnico, un supervisor verificara las acciones de los trabajadores, y quiz
no se presente el problema del riesgo moral. Sin embargo, el trabajo de un gerente es recopilar e
interpretar informacin, as como ejercer el juicio con base en la informacin que ha obtenido. La
supervisin del esfuerzo de un gerente es ms difcil.
El hecho de no pagar un salario y de recompensar a Brett nicamente con base en alguna medida
del desempeo el ir en nuestro ejemplo origina diferentes preocupaciones. En este caso, Brett
estara motivado para esforzarse por incrementar el ir porque sus recompensas aumentaran con los in-
crementos en dicho ingreso. No obstante, el hecho de remunerar a Brett con base en el ir tambin lo ex-
pone al riesgo, pues el ingreso residual de hisf depende no solamente del esfuerzo de Brett, sino tambin
de otros factores como las condiciones econmicas locales sobre las cuales Brett no tiene control alguno.
A Brett no le gusta estar sujeto al riesgo. Para remunerarlo por la toma de riesgos, Fonda debe darle
una remuneracin adicional. Es decir, el uso de bonos basados en el desempeo costar a Fonda ms
dinero, en promedio, que pagar a Brett un salario fijo. Por qu en promedio? Porque el pago de la re-
muneracin de Fonda a Brett variar dependiendo de los resultados del ir. Cuando se promedia sobre es-
tos resultados, la remuneracin basada en el ir costar a Fonda ms que pagar a Brett un salario fijo. La
motivacin para tener algn salario y algn bono basado en el desempeo en acuerdos de remuneracin
es equilibrar el beneficio de los incentivos contra el costo adicional de imponer un riesgo sobre el gerente.
Intensidad de los incentivos y mediciones
financieras y no financieras
Qu es lo que afecta la intensidad de los incentivos? Es decir, qu tan grande debera ser el com-
ponente del incentivo en la remuneracin de un gerente en relacin con el componente del salario?
Para responder tales preguntas, necesitamos entender qu tanto se ve afectada la medicin del des-
empeo por las acciones que tome el gerente para apoyar los objetivos del propietario.
Las medidas de desempeo preferidas son aquellas que son sensibles al desempeo del gerente
o que cambian de manera significativa en funcin de dicho desempeo. No cambian mucho con las
variaciones en los factores que estn ms all del control del gerente. Las medidas sensibles del des-
empeo motivan a los gerentes y a la vez limitan la exposicin al riesgo del gerente, reduciendo as el
costo del suministro de incentivos. Las medidas del desempeo menos sensibles no se ven afectadas
por el desempeo del gerente y dejan de inducirlo hacia el mejoramiento. Cuanto ms tengan los
propietarios a su disposicin medidas sensibles del desempeo, ms podrn basarse en una remune-
racin de incentivos para sus gerentes.
Dentro del paquete de remuneracin, el componente del salario es dominante cuando no se
dispone de medidas del desempeo que sean sensibles a las acciones del gerente. Este es el caso, por
ejemplo, para cierto personal corporativo y para ciertos empleados del gobierno. Sin embargo, un
componente con un alto salario no significa que los incentivos estn completamente ausentes. Las
promociones y los aumentos de salario ciertamente dependen de alguna medida general del desem-
peo, pero los incentivos son menos directos. El componente de los incentivos dentro del paquete de
remuneracin es alto cuando se dispone de medidas sensibles del desempeo y cuando la supervisin
del esfuerzo del empleado es difcil, como en el caso de las agencias de bienes races.
Al evaluar a Brett, Fonda usa medidas que provienen de perspectivas mltiples del tablero de
control equilibrado porque las medidas no financieras de dicho tablero la satisfaccin del emplea-
do y el tiempo que se requiere para el registro de llegada del husped, la limpieza de las habitaciones
y el suministro del servicio a la habitacin son ms sensibles a las acciones de Brett. Las medidas
financieras como el ir son menos sensibles a las acciones de Brett porque se ven afectadas por fac-
tores externos como las condiciones econmicas locales, que estn ms all del control de Brett. El
ingreso residual puede ser una medida muy buena de la viabilidad econmica del hotel, pero tan solo
es una medida parcial del desempeo de Brett.
Otra razn para el uso de medidas no financieras en el tablero de control equilibrado es que estas
medidas siguen la estrategia de Hospitality Inns y son generadores del desempeo futuro. Al evaluar
a los gerentes sobre estas medidas no financieras se les motiva para que tomen acciones que sustenten
el desempeo a largo plazo. Por lo tanto, la evaluacin del desempeo con base en las cuatro pers-
pectivas del tablero de control equilibrado fomenta las acciones tanto a corto como a largo plazo.
11
El trmino riesgo moral se origin en los contratos de seguros para representar situaciones donde la cobertura del seguro
ocasionaba que las partes aseguradas tomaran menos cuidados de sus propiedades, en comparacin con los cuidados que
hubieran tomado de otra manera. Una respuesta para el riesgo moral en los contratos de seguros es el sistema de deducibles
(es decir, las partes aseguradas pagan los daos por debajo de una cantidad especificada).
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Estndares de comparacin y evaluacin
relativa del desempeo
Los propietarios utilizan con frecuencia estndares de comparacin financieros y no financieros para
evaluar el desempeo. Los estndares de comparacin que representan la mejor prctica pueden
estar disponibles dentro o fuera de una organizacin. En el caso de hicm, los estndares de compara-
cin provendran de hoteles similares, ya sea dentro o fuera de la cadena de Hospitality Inns. Suponga
que Brett tiene la responsabilidad por los ingresos, los costos y las inversiones. Al evaluar el desem-
peo de Brett, Fonda estara interesada en usar como estndar de comparacin un hotel de un tamao
similar influido por los mismos factores incontrolables, como la localidad, las tendencias demogr-
ficas o las condiciones econmicas, que afectan al hisf. Si todos estos factores fueran los mismos,
ocurriran diferencias en el desempeo de los dos hoteles tan solo debido a las diferencias en los
desempeos de los dos gerentes. La fijacin de estndares de comparacin, que se denomina tambin
evaluacin relativa del desempeo, elimina los efectos de los factores incontrolables ms comunes.
Puede el desempeo de los dos gerentes responsables por la ejecucin de operaciones similares
dentro de una compaa compararse entre s en trminos de un estndar de comparacin estable-
cido? S, pero este enfoque creara un problema: El uso de estos estndares de comparacin quiz
reduzca los incentivos para que los gerentes se ayuden entre s, porque la medicin de la evaluacin
del desempeo de un gerente mejora ya sea al hacer un mejor trabajo o como resultado de que el
otro gerente tenga un desempeo deficiente. Cuando los gerentes no cooperan, la compaa sale
perjudicada. En este caso, el uso de estndares de comparacin internos para la evaluacin del des-
empeo no conducira a la congruencia con las metas.
Medidas del desempeo al nivel individual de actividad
Existen dos problemas cuando se evala el desempeo a nivel individual de actividad:
1. El diseo de medidas del desempeo para actividades que requieren de tareas mltiples
2. El diseo de medidas del desempeo para actividades que se realizan en equipos
Ejecucin de tareas mltiples
La mayora de los empleados realizan ms que tan solo una tarea como parte de su trabajo. Los
representantes de comercializacin venden productos, dan apoyo al cliente y recaban informacin
del mercado. Los trabajadores de manufactura son responsables tanto por la cantidad como por
la calidad de su produccin. Los empleadores quieren que los empleados utilicen su tiempo y su
esfuerzo de una manera inteligente entre varias tareas o aspectos de sus trabajos.
Considere el caso de los mecnicos en un taller de reparacin de automviles. Sus labores tienen
dos aspectos distintos: trabajos de reparacin realizar ms trabajos de reparacin genera ms ingre-
sos para el taller y la satisfaccin del cliente cuanto ms alta sea la calidad del trabajo, ms proba-
ble ser que el cliente quede complacido. Si el empleador quiere que un empleado se concentre en ambos
aspectos, entonces el empleador debe medir y remunerar el desempeo basndose en ambos aspectos.
Suponga que el empleador puede medir fcilmente la cantidad, pero no la calidad, de las repa-
raciones de los automviles. Si el empleador recompensa a los trabajadores con base en una tasa por
destajo, en la cual se paga a los trabajadores tan solo con base en el nmero de preparaciones realmen-
te efectuadas, es probable que los mecnicos aumenten el nmero de reparaciones que hacen y que la
calidad se vea perjudicada. Sears experiment este problema cuando introdujo las tasas por destajo
para sus mecnicos. Para resolver este problema, los gerentes de Sears tomaron tres pasos para motivar
a los trabajadores hacia el equilibrio tanto de la cantidad como de la calidad: 1. Eliminaron el sistema
de tasa por destajo y pagaban a los mecnicos un salario por hora, un paso que redujo el inters en
la cantidad de las reparaciones. La gerencia determinaba los bonos, las promociones y los aumentos
de sueldo de los mecnicos con base en una evaluacin del desempeo general de cada mecnico en
relacin con la cantidad y la calidad de las reparaciones. 2. Sears evaluaba a los empleados, en parte,
usando datos como encuestas de satisfaccin de los clientes, el nmero de clientes no satisfechos y el
nmero de quejas de los clientes. 3. Finalmente, Sears uso personal proveniente de una agencia externa
independiente para supervisar al azar si las reparaciones efectuadas eran de alta calidad.
Acuerdos de remuneracin basados en equipos
Se puede resolver una gran cantidad de problemas de manufactura, de comercializacin y de diseo
cuando los empleados con habilidades, conocimientos, experiencias y percepciones mltiples con-
juntan sus talentos. Un equipo puede lograr mejores resultados que una serie de individuos que
12
Teams That Click: The Results-Driven Manager Series (Boston: Harvard Business School Press, 2004).
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acte por su cuenta.
12
Las compaas recompensan a los individuos de un equipo con base en el
desempeo del equipo. Tales incentivos basados en equipos motivan a los individuos para que se
ayuden mutuamente en tanto que se esfuerzan hacia una meta comn.
Las formas especficas de remuneracin basadas en equipos varan de una empresa a otra.
Colgate-Palmolive recompensa a los equipos con base en el desempeo de cada grupo. Novartis,
la compaa farmacutica suiza, recompensa a los equipos con base en un desempeo extensivo a
toda la organizacin; una cierta cantidad de los bonos basados en equipos se paga nicamente si la
compaa alcanza ciertas metas. Para motivar el desarrollo de las habilidades de equipo, Eastman
Chemical Company recompensa a los miembros de los equipos usando una lista de verificacin de las
habilidades de un equipo, como la comunicacin y la disposicin para ayudarse entre s. El hecho de
si una remuneracin basada en equipos sea deseable depende, en gran parte, de la cultura y del estilo
administrativo de una organizacin en particular. Por ejemplo, una crtica de la remuneracin basada
en equipo, sobre todo en Estados Unidos, es que se disminuye los incentivos para que los empleados
individuales alcancen un desempeo de excelencia, lo cual perjudica al desempeo en general. Otro
problema es cmo administrar a los miembros del equipo que no son contribuyentes productivos
para el xito del grupo pero quienes, no obstante, participan en las recompensas del equipo.
Medicin y remuneracin del desempeo ejecutivo
Los principios de evaluacin del desempeo que se describieron en las secciones anteriores tambin
se aplican a los planes de remuneracin de los ejecutivos. Dichos planes se basan en medidas del
desempeo tanto financieras como no financieras y consisten en una mezcla de 1. salario base;
2. incentivos anuales, como bonos en efectivo basados en el logro de un ir meta anual; 3. incentivos
a largo plazo, como opciones sobre acciones (las cuales se describen posteriormente en esta seccin)
basadas en el desempeo de las acciones durante, por ejemplo, un periodo de cinco aos; y 4. otras
prestaciones, como servicios mdicos, planes de retiro y seguros de vida.
Los planes bien diseados usan una mezcla de remuneracin que equilibra el riesgo (el efecto
de factores no controlables sobre la medicin del desempeo y por lo tanto sobre la remuneracin),
con los incentivos a corto y a largo plazo para alcanzar las metas de la organizacin. Por ejemplo, la
evaluacin del desempeo con base en el eva anual vuelve ms aguda la concentracin de un ejecutivo
sobre el corto plazo. Mientras que el uso del eva y de los planes de opciones sobre acciones durante,
por ejemplo, cinco aos motiva a los ejecutivos para que tambin tomen una perspectiva a largo plazo.
Las opciones sobre acciones dan a los ejecutivos el derecho a comprar acciones de la compa-
a a un precio especificado (denominado precio de ejercicio) dentro de un periodo determinado.
Suponga que el 16 septiembre 2011, Hospitality Inns proporcion a su director ejecutivo la opcin
para comprar 200,000 acciones del capital de la compaa en cualquier momento antes del 30 junio
2019, al precio de mercado del 16 septiembre 2011 de $49 por accin. Digamos que el precio de las
acciones de Hospitality Inns aumenta a $69 por accin el 24 marzo 2017, y que el director ejecutivo
ejerce sus opciones sobre las 200,000 acciones. El director ejecutivo ganara $20 ($69 $49) por
accin sobre las 200,000 acciones: $4 millones. Si el precio de las acciones de Hospitality Inns per-
manece por debajo de $49 durante todo el periodo, el director ejecutivo simplemente abandonar
su derecho para comprar las acciones. Al vincular la remuneracin del director ejecutivo con los
incrementos en el precio de las acciones de la compaa, el plan de opciones sobre acciones motiva
al director ejecutivo a mejorar el desempeo a largo plazo de la empresa y el precio de las acciones.
(Vase tambin la seccin de Conceptos en accin, pgina 825).
13
La Comisin de Bolsa y Valores (cbv) de Estados Unidos requiere que se presenten relevaciones
detalladas acerca de los acuerdos de remuneracin de los altos ejecutivos. En cumplimiento con
tales reglas en 2010, Starwoods Hotels and Resorts, por ejemplo, revel una tabla de remuneracin
que mostraba los salarios, los bonos, las opciones sobre acciones, otras recompensas sobre acciones
y otra remuneracin que ganaron sus cinco principales ejecutivos durante los aos fiscales 2007,
2008 y 2009. Starwood, cuyas marcas incluyen Sheraton, Westin y W Hotels, tambin revel a las
compaas similares que usa para fijar el pago de los ejecutivos y para realizar comparaciones del
desempeo. Estas incluyen los competidores en la industria de la hotelera y la hospitalidad (como
Host, Marriott y Wyndham), as como a otras empresas con ingresos similares en otras industrias
relevantes con necesidades de reclutamiento de talentos clave (incluyendo a Colgate-Palmolive, Nike
y Starbucks). Los inversionistas usan esta informacin para evaluar la relacin entre la remunera-
cin y el desempeo en compaas en general y en organizaciones que operan en industrias similares.
13
Aun cuando las opciones sobre acciones pueden mejorar los incentivos al vincular la remuneracin del director ejecutivo con
los mejoramientos en el precio de las acciones, han sido criticadas por promover actividades inadecuadas o ilegales por parte
de los directores ejecutivos para incrementar el valor de las acciones. Vase J. Fox, Sleazy CEOs Have Even More Options
Tricks, www.money.cnn.com/2006/11/13/magazines/fortune/options_scandals.fortune/index.htm (fecha de acceso, 5 de sep-
tiembre de 2007).
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Las reglas de la cbv tambin exigen que las compaas revelen los principios que fundamentan
los planes de remuneracin de los ejecutivos, y los criterios de desempeo como la rentabilidad, el
crecimiento en ingresos y la participacin de mercado usados para la determinacin de la remune-
racin. En sus estados financieros, Starwood describi algunos de estos principios como un medio
para la promocin de la posicin competitiva de la compaa, para el suministro de un enfoque equili-
brado hacia la motivacin y la retencin de los empleados, as como para la alineacin de los intereses
de la alta gerencia con los de los accionistas. Starwood usa las utilidades por accin y el ebitda como
criterios de desempeo para determinar los incentivos anuales para todos sus ejecutivos. Adems,
cada ejecutivo tiene un tablero de control individual de medidas financieras y no financieras del des-
empeo. El consejo de administracin de la compaa crea la direccin estratgica general de la com-
paa. Las metas individuales y estratgicas para los ejecutivos se establecen entonces para apoyar las
metas generales de la compaa, pero se confeccionan en funcin del rea de control de cada ejecutivo.
Punto de
decisin
Por qu se
remunera a los
gerentes tomando
como base una
mezcla de salario y
de incentivos?
Operaciones de rescate del gobierno,
utilidades rcord y el dilema de
remuneracin de Wall Street en 2009
Las empresas de Wall Street pagaron bonos cercanos a niveles record a sus emplea-
dos en 2009 y muchas personas del pblico estaban furiosas, dado el papel de
Wall Street en el desencadenamiento de la crisis econmica reciente. Despus
de perder $42,800 millones de dlares en 2008 y de requerir una operacin de
rescate del gobierno, las empresas de Wall Street registraron $55,000 millones
de dlares en utilidades para 2009, una suma casi tres veces mayor que el rcord
anterior. Tales resultados implicaban una seria pregunta para los gerentes de
Goldman Sachs, Morgan Stanley, JPMorgan Chase y otras instituciones finan-
cieras lderes: despus de requerir el apoyo del pblico tan solo haca un ao,
exactamente qu tan grandes deberan ser los salarios de los banqueros?
Los ejecutivos altamente remunerados de Wall Street son casi siempre banqueros de inversiones o los altos ejecu-
tivos de las empresas que los emplean. De manera tradicional, las empresas de Wall Street pagaban a sus banqueros
de inversiones una porcin del ingreso total recabado por su unidad. Aunque este sistema funcion en aos anteriores,
muchos argumentaron que haba conducido a que los banqueros tomaran riesgos excesivos que haban impulsado al
sistema financiero estadounidense al borde del colapso.
Asimismo, los bonos de Wall Street en 2008 dejaron muy enfadado al pblico. Justo unos meses despus de la
intervencin del gobierno por un total de $700,000 millones de dlares, los bancos de Wall Street pagaron $56,900
millones de dlares en bonos, o 45.5% de sus ingresos en 2008. En consecuencia, el presidente Barack Obama deline
nuevas y estrictas disposiciones sobre la remuneracin para los 100 empleados ms altamente remunerados en empresas
que el gobierno juzgaba como receptores excepcionales de asistencia (es decir, empresas que recibieron los rescates
ms cuantiosos). Tambin existen pocas dudas que sin la intervencin gubernamental para salvar al sector financiero
en 2008, los bancos de inversin habran tenido un ao mucho peor en 2009. Esto cre una situacin difcil para los
bancos. Como destac un observador: Es justo decir que algunos de los esquemas de remuneracin promovieron un
mal comportamiento y condujeron a un riesgo excesivo, pero todava se necesita algn tipo de incentivo a corto plazo
para lograr un buen desempeo, que fue lo que gener Wall Street en 2009.
Las empresas de Wall Street trataron de encontrar algn punto intermedio en 2009 mediante la reduccin de los
fondos comunes de bonificacin, o la cantidad de ingresos aplicados a los bonos, e introduciendo ms remuneracin a
largo plazo dentro de la mezcla de bonos. Por ejemplo, en Goldman Sachs, los altos ejecutivos no recibieron bonos en
efectivo en 2009 y, en cambio, recibieron acciones de la compaa que deberan mantener durante cinco aos. Para los
banqueros de inversiones y para otros empleados, la compaa redujo su grupo mancomunado de bonos al 36% del
ingreso de la compaa (menos del 44% de 2008) y aument su razn de remuneracin de acciones a efectivo. A pesar
de estos cambios, el promedio de los bonos de Wall Street salt 25% en 2009 llegando a $123,850. En Goldman Sachs,
donde las utilidades alcanzaron un nivel de altura inigualado hasta hoy, los empleados obtuvieron un promedio de
$500,000 cada uno en 2009, incluyendo salario y bonos.
Aunque muchos observadores alabaron el movimiento que buscaba que se difiriera el hecho de tener un porcentaje
ms alto de bonos, la magnitud de los bonos de Wall Street en 2009 enfureci a otros y asegur que la remuneracin de
los banqueros de inversiones seguir siendo un punto de disputa acalorado y sensacional en Wall Street, en Main Street
y en Washington, DC, durante muchos aos ms.
Fuente: Corkery, Michael. 2009. Goldman bows to pressure, makes changes to compensation. Wall Street Journal Deal Journal, blog del 10 de diciembre; Elliot,
Douglas J. 2010. Wall Street Pay: A Primer. Washington, DC: The Brookings Institution: Gandel, Stephen. 2009. Wall Street, meet Ken Feinberg, the pay czar. Time,
2 de noviembre; Phillips, Matt. 2010. Goldman: Employers dont mind record low pay ratios. Wall Street Journal. MarketBeat, blog del 3 de febrero; Shell, Adam.
2010. Despite recession average Wall Street bonus leaps 25%. USA, 24 de febrero; Wall Street Journal. 2010. The easy guide to Wall Street pay and bonuses. 20 de
enero; Weisman, Jonathan y Joanna S. Lublin. 2009. Obama lays out limits on executive pay. Wall Street Journal, 5 de febrero.
Conceptos en accin
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Estrategia y niveles de control
14
Dado el enfoque de la contabilidad administrativa del libro, este captulo ha enfatizado la funcin
de las medidas cuantitativas financieras y no financieras para la evaluacin del desempeo, que
las compaas usan para implementar sus estrategias. Tales medidas, como el rsi, el ir, el eva, la
satisfaccin del cliente y la satisfaccin de los empleados, supervisan las variables fundamentales
del desempeo que ayudan a los gerentes a dar seguimiento al progreso hacia el logro de las metas
estratgicas de la compaa. Ya que estas medidas ayudan a determinar si una organizacin est
actuando en funcin de las expectativas, se denominan colectivamente como sistemas de control
de diagnstico. Las compaas motivan a los gerentes hacia el logro de las metas hacindolos res-
ponsables por el cumplimiento de esas metas y recompensndolos por ello. Sin embargo, la preo-
cupacin es que la presin por el desempeo suele ocasionar que los gerentes hagan las cosas a
medias y reporten cifras en forma inadecuada, con la finalidad de que su desempeo se vea mejor
de lo que realmente es, como sucedi en empresas como Enron, WorldCom, Tyco y Health South.
Para prevenir un comportamiento inmoral y categricamente fraudulento, las compaas necesitan
equilibrar el impulso hacia el desempeo que resulta de los sistemas de control de diagnstico, la
primera de las cuatro palancas del control, con otros tres palancas: sistemas de fronteras, sistemas
de creencias y sistemas de control interactivo.
Sistemas de fronteras
Los sistemas de fronteras describen las normas de comportamiento y los cdigos de conducta que se
esperan de todos los empleados, especialmente aquellas acciones que estn prohibidas. El compor-
tamiento tico por parte de los gerentes es de extraordinaria importancia. En particular, las cifras
que reportan los gerentes de las subunidades no deberan estar maquilladas mediante la alteracin
de los libros de contabilidad. Deben estar libres de, por ejemplo, activos sobreestimados, pasivos
subestimados, ingresos ficticios y costos subestimados.
Los cdigos de conducta de los negocios sealan los comportamientos individuales adecuados e
inadecuados. El siguiente es un extracto del Cdigo Mundial de Conducta de Caterpillar:
Mientras que conducimos nuestro negocio dentro del marco de las leyes y las disposi-
ciones aplicables, para nosotros el mero cumplimiento con las leyes no es suficiente.
Nos esforzamos ms que eso... No debemos comprometernos con acciones que creen,
o incluso que parezcan crear, conflictos entre los intereses de nuestro personal y los
intereses de la compaa.
Los gerentes de las divisiones citan con frecuencia una enorme presin proveniente de la alta geren-
cia para ajustarse al presupuesto como excusas o racionalizaciones para no adherirse a las pol-
ticas y los procedimientos contables tanto legales como ticos. Una cantidad saludable de presiones
hacia la motivacin es deseable, en tanto que el tono de la alta gerencia y el cdigo de conducta
comuniquen simultneamente la necesidad absoluta de que todos los gerentes se comporten de
una manera tica en todo momento. Los gerentes deberan capacitar a los empleados para que se
comporten de modo tico. Tienen que castigar rpida y severamente cualquier conducta inmoral,
indistintamente de los beneficios que pudieran surgir para la compaa como resultado de las accio-
nes inmorales. Algunas compaas, como Lockheed-Martin, enfatizan el comportamiento tico eva-
luando rutinariamente a los empleados contra el cdigo de tica de la empresa.
Muchas organizaciones tambin establecen fronteras explcitas que prohben aquellas acciones
que perjudican al ambiente. Las transgresiones ambientales (como la contaminacin del agua y del
aire) originan multas muy fuertes y penas privativas de la libertad segn las leyes de Estados Unidos
y de otros pases. No obstante, en muchas compaas, las responsabilidades ambientales van ms
all de los requisitos legales.
Las compaas socialmente responsables establecen metas ambientales muy rigurosas, y miden
y reportan su desempeo considerndolas. Las compaas alemanas, suizas, holandesas y escandi-
navas informan acerca del desempeo ambiental como parte de un conjunto ms amplio de revela-
ciones de responsabilidad social (como el bienestar de los empleados y las actividades de desarrollo
comunitarias). Algunas compaas, como DuPont, hacen del desempeo ambiental una partida que
forma parte del reporte de evaluacin del salario de cada empleado. La compaa Duke Power
evala a los empleados sobre su desempeo en la reduccin de desperdicios slidos, la disminucin
de emisiones y descargas, y la implementacin de planes ambientales. El resultado? Duke Melt ha
alcanzado todas sus metas ambientales.
14
Si se desean ms detalles vase R. Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive
Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1995).
Objetivo de
aprendizaje
7
Describir las cuatro
palancas del control y
la razn por la cual son
necesarias
... los sistemas de
fronteras, los sistemas
de creencias y los
sistemas de control in-
teractivos contrarrestan
los sistemas de control
de diagnstico
M23_HORN9174_17_SE_C23.indd 826 5/17/12 4:31 PM
PROBLEMAS PARA AUTOESTUDIO 827
Sistemas de creencias
Los sistemas de creencias articulan la misin, el propsito y los valores fundamentales de la com-
paa. Describen las normas y los patrones de comportamiento aceptables que se espera de todos
los gerentes y de otros empleados con respecto a s mismos, a los accionistas, a los clientes y a las
comunidades. Por ejemplo, Johnson & Johnson describe sus valores y sus normas en la declaracin
de un credo que tiene como propsito inspirar a todos los gerentes y a los dems empleados para
que hagan su mejor esfuerzo.
15
Los sistemas de creencias actan para la motivacin intrnseca de
los empleados, es decir, el deseo de lograr una auto-satisfaccin a partir de un buen desempeo in-
distintamente de las recompensas externas como los bonos y las promociones. La motivacin intrn-
seca resulta del hecho de la asignacin de una mayor responsabilidad, de hacer un trabajo intere-
sante y creativo, de sentirse orgulloso de hacer cierta labor, de establecer un compromiso con la
organizacin y de desarrollar vnculos personales con los colegas de trabajo. Una alta motivacin
intrnseca mejora el desarrollo porque los gerentes y los trabajadores tienen un sentido de logro
para hacer algo importante, se sienten satisfechos con sus trabajos y ven oportunidades para el
desarrollo personal.
Sistemas interactivos de control
Los sistemas interactivos de control son sistemas formales de informacin que usan los gerentes
para concentrar la atencin de la compaa y para aprender sobre aspectos estratgicos clave. Los
gerentes usan los sistemas interactivos de control para crear un dilogo continuo alrededor de estos
aspectos clave y para intervenir personalmente en las actividades de toma de decisiones de los sub-
alternos. Una concentracin excesiva en los sistemas de control de diagnstico y en las variables
fundamentales del desempeo podra ocasionar que una organizacin ignore las amenazas y las
oportunidades en surgimiento cambios en la tecnologa, en las preferencias de los clientes, en
las disposiciones y en la competencia de la industria que afectaran una empresa. Los sistemas
interactivos de control ayudan a evitar este problema poniendo de relieve las incertidumbres estra-
tgicas a las que se enfrentan las empresas y dndole seguimiento a estas, como el surgimiento de
las imgenes digitales en el caso de Kodak y Fujifilm, la desregulacin de las aerolneas en el caso
de American Airlines y los cambios en las preferencias de los consumidores para las mini y las
microcomputadoras en el caso de ibm. La clave para esta palanca de control es una comunicacin
frecuente de cara a cara en relacin con estas incertidumbres crticas. El resultado es una discusin
y un debate continuos acerca de los supuestos y de los planes de accin. Surgen nuevas estrategias
a partir del dilogo y de los debates en torno al proceso interactivo. Los sistemas interactivos de
control obligan a los gerentes muy ocupados a distanciarse de las acciones necesarias para adminis-
trar el negocio en el momento actual cambiando su foco de atencin hacia el futuro, en favor de un
posicionamiento de la organizacin hacia las oportunidades y amenazas del maana.
La medicin de la actuacin de los gerentes y el otorgamiento de las recompensas correspon-
dientes por el logro de las variables crticas del desempeo es un importante impulsor del desem-
peo corporativo. No obstante, esos sistemas de control de diagnstico deben servir de contrapeso
a las otras palancas del control, los sistemas de fronteras, los sistemas de creencias y los sistemas
interactivos de control, para asegurar que la tica adecuada de la empresa, los valores edificantes y
la atencin a las amenazas futuras no se sacrifiquen mientras se logran los resultados de negocios.
La divisin de bisbol de Home Run Sports fabrica y vende aperos de bisbol. Suponga que la
produccin es igual a las ventas. Los datos presupuestados para febrero de 2011 son los siguientes:
Activos circulantes $ 400,000
Activos a largo plazo 600,000
Resultado de la produccin 200,000 equipos de bisbol por mes
RSI fijado como meta (utilidad en operacin activos totales) 30%
Costos fijos $400,000 por mes
Costo variable $4 por juego de bisbol
1. Calcule el precio de venta mnimo por equipo de bisbol necesario para lograr el rsi meta de
30%.
Problemas para autoestudio
Se requiere
Punto de
decisin
Cules son las
cuatro palancas
del control y
por qu una
compaa necesita
implementarlas?
15
Hay una exposicin total del credo en www.jnj.com/connect/about-jnj/jnj-credo/.
M23_HORN9174_17_SE_C23.indd 827 5/17/12 4:31 PM
2. Usando el precio de venta del punto 1, separe el rsi fijado como meta en sus dos componentes
con el mtodo de DuPont.
3. Calcule el ir de la divisin de bisbol para febrero de 2011, usando el precio de venta del punto
1. Home Run Sports usa una tasa de rendimiento requerida de 12% sobre los activos totales de
la divisin, cuando se calcula el ir de la divisin.
4. Adems de su salario, Pamela Stephenson, el gerente de la divisin, recibe como bono el 3%
del ir mensual de la divisin de bisbol. Calcule el bono de Stephenson. Por qu considera
usted que se recompense a Stephenson usando tanto el salario como el bono basado en el des-
empeo? A Stephenson no le gusta correr riesgos.
Solucin
1. Ingreso en operacin total 30% de $1,000,000 de activos totales
$300,000
Sea P Precio de venta
Ventas costos variables costos fijos utilidad en operacin
200,000P (200,000 $4) $400,000 $300,000
200,000P $300,000 $800,000 $400,000
$1,500,000
P $7.50 por equipo de bisbol
Comprobacin: Ventas, 200,000 equipos de bisbol $7.50/bisbol $1,500,000
Costos variables, 200,000 equipos de bisbol $4/equipo de bisbol 800,000
Margen de contribucin 700,000
Costos fijos 400,000
Utilidad en operacin $ 300,000
2. El mtodo de DuPont describe el rsi como el producto de dos componentes: el rendimiento
sobre las ventas (utilidades ventas) y la rotacin de la inversin (ventas inversin).

Utilidades ventas utilidades
_________

_________

__________

Ventas inversin inversin

$300,000 $1,500,000 $300,000
_________

_________

_________

$1,500,000 $1,000,000 $1,000,000
0.2 1.5 0.30, o bien, 30%
3. IR utilidad en operacin rendimiento sobre la inversin requerido
$300,000 (0.12 $1,000,000)
$300,000 $120,000
$180,000
4. Bono de Stephenson 3% del IR
0.03 $180,000 $5,400
El ir de la divisin de bisbol se ve afectado por muchos factores, como las condiciones econmicas
en general, las cuales estn ms all del control de Stephenson. Tales factores incontrolables hacen
que la rentabilidad de la divisin de Stephenson sea incierta y riesgosa. Puesto que a Stephenson no
le gusta correr riesgos, pagarle un salario fijo, indistintamente del ir, la protegera contra este riesgo.
Pero existe un problema de riesgo moral con este acuerdo de remuneracin. Ya que el esfuerzo de
Stephenson es difcil de verificar, la ausencia de una remuneracin basada en el desempeo no le
proporcionar incentivos para emprender un esfuerzo adicional fsico y mental ms all de lo que es
necesario para retener su puesto de trabajo o para sostener sus valores personales.
El hecho de no pagarle ningn salario y de recompensar a Stephenson nicamente con base en
el ir le proporciona incentivos para que trabaje muy duro pero tambin la sujeta a un riesgo excesi-
vo debido a ciertos factores incontrolables que afectarn a su ir y, por lo tanto, la remuneracin de
Stephenson. Un acuerdo de remuneracin basado nicamente en el ir sera ms costoso para Home
Run Sports porque tendra que remunerar a Stephenson por el hecho de asumir riesgos incontrola-
bles. Un acuerdo de remuneracin que consista tanto en un salario como en un bono por desempeo
basado en el ir equilibra los beneficios de los incentivos contra los costos adicionales que resultan
de la imposicin de un riesgo incontrolable.
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El siguiente formato de preguntas y respuestas resume los objetivos de aprendizaje del captulo. Cada decisin presenta una pre-
gunta clave relacionada con un objetivo de aprendizaje. Los lineamientos son la respuesta a esa pregunta.
Puntos de decisin
1. Qu medidas financieras y
no financieras del desempeo
usan las compaas en sus
tableros de control equilibra-
dos?
Las medidas financieras como el rendimiento sobre la inversin y el ingreso residual miden di-
versos aspectos tanto del desempeo de los gerentes como del desempeo de las subunidades de
una organizacin. En muchos casos, las medidas financieras se complementan con medidas no
financieras del desempeo provenientes de las perspectivas del cliente, del proceso interno del
negocio y del aprendizaje y el crecimiento del tablero de control equilibrado por ejemplo, la
satisfaccin del cliente, la calidad del producto y del servicio, y la satisfaccin de los empleados.
2. Cules son los mritos rela-
tivos del rendimiento sobre
la inversin (rsi), del ingreso
residual (ir) y del valor eco-
nmico agregado (eva) como
medidas del desempeo para
los gerentes de una subuni-
dad?
El rendimiento sobre la inversin (rsi) es el producto de dos componentes: el ingreso divi-
dido entre las ventas (rendimiento sobre las ventas) y las ventas divididas entre la inversin
(rotacin de la inversin). Los gerentes pueden aumentar el rsi al incrementar las ventas, al
disminuir los costos y al reducir la inversin. Sin embargo, el rsi puede inducir a los geren-
tes de divisiones altamente rentables a rechazar proyectos que vayan en el mejor inters de
la empresa debido a que la aceptacin de ese proyecto reduzca el rsi divisional.
El ingreso residual (ir) es igual a la utilidad menos un monto en dlares del rendimiento sobre
la inversin requerido. El ingreso residual tiene ms probabilidades de promover la congruen-
cia con las metas que el rsi. La evaluacin de los gerentes tomando como base el ir tambin
es consistente con el uso del flujo de efectivo descontado para elegir proyectos a largo plazo.
El valor econmico agregado (eva) es una variacin del clculo del ir. Es igual a la utilidad
en operacin despus de impuestos menos el producto del promedio ponderado del costo de
capital (despus de impuestos) y los activos totales menos los pasivos circulantes.
3. Sobre qu marco de tiempo
deberan medir las compaas
el desempeo, y cules son las
elecciones alternativas para el
clculo de los componentes de
cada medida del desempeo?
Una perspectiva de varios aos mltiples induce a los gerentes a considerar las consecuencias
a largo plazo de sus acciones y evita una concentracin limitada sobre las utilidades a corto
plazo. Cuando se construyen medidas del desempeo basadas en la contabilidad, las empre-
sas deben considerar primero una definicin de la inversin. Asimismo tienen que decidir si
los activos que se incluyan en los clculos de la inversin se medirn al costo histrico o al
costo actual, y si los activos depreciables se calcularn al valor en libros bruto o neto.
4. Qu metas deberan usar las
compaas y cuando deberan
dar retroalimentacin a los
gerentes acerca de su desem-
peo en relacin con tales
metas?
Las compaas deberan confeccionar un presupuesto para una subunidad en particular,
para un sistema contable en particular y para una medida del desempeo en particular. En
general, los problemas de la valuacin de activos y de la medicin de los ingresos de una
medida de desempeo se pueden superar haciendo nfasis en los presupuestos y en las metas
que fomentan un mejoramiento continuo. Una retroalimentacin oportuna es fundamental
para capacitar a los gerentes hacia la implementacin de acciones que corrijan las desviacio-
nes con respecto al desempeo fijado como meta.
5. Cmo pueden las compa-
as comparar el desempeo
de divisiones que operan en
diferentes pases?
La comparacin del desempeo de divisiones que operan en diferentes pases es difcil debido
a las diferencias legales, polticas, sociales, econmicas y monetarias. Los clculos del rsi y del
ir para las subunidades que operan en diferentes pases necesitan ajustarse por las diferencias
en inflacin entre las dos naciones, as como por las variaciones en los tipos de cambio.
6. Por qu se remunera a los
gerentes tomando como base
una mezcla de salario e incen-
tivos?
Las compaas crean incentivos al recompensar a los gerentes con base en el desempeo.
No obstante, los gerentes se enfrentan a riesgos porque los factores que estn ms all de
su control tambin podran afectar a su desempeo. Los propietarios eligen una mezcla de
salario y de incentivo como remuneracin para encontrar un valor de equilibrio entre los
beneficios de los incentivos contra el costo de la imposicin de riesgos.
7. Cules son las cuatro
palancas de control, y por
qu necesita una compaa
implementarlas?
Las cuatro palancas del control son los sistemas de control del diagnstico, los sistemas de
fronteras, los sistemas de creencias y los sistemas de control interactivos. La implementa-
cin de las cuatro palancas del control ayuda a una compaa a esforzarse simultneamen-
te por el desempeo, a comportarse de una manera tica, a inspirar a los empleados y a
responder frente a las oportunidades y a las amenazas estratgicas.
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Preguntas
23-1 Mencione ejemplos de medidas del desempeo financieras y no financieras que se encuentren en
cada una de las cuatro perspectivas del tablero de control equilibrado.
23-2 Cules son los tres pasos que deben seguirse en el diseo de medidas del desempeo basadas en la
contabilidad?
23-3 Qu factores que afectan al RSI destaca el anlisis de la rentabilidad con el mtodo de DuPont?
23-4 El IR no es idntico al RSI, aunque ambas medidas incorporan la utilidad y la inversin dentro de sus
clculos. Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.
23-5 Describa el EVA.
23-6 Proporcione tres definiciones del trmino inversin que se usan en la prctica al calcular el RSI.
23-7 Distinga entre la medicin de los activos con base en el costo actual y con base en el costo histrico.
23-8 Qu problemas especiales se presentan cuando se evala el desempeo en las compaas interna-
cionales?
23-9 Por qu es importante distinguir entre el desempeo de un gerente, y el desempeo de una subunidad
de la organizacin por la cual el gerente es responsable? Mencione un ejemplo.
23-10 Describa el riesgo moral.
23-11 Se debera recompensar a los gerentes tan solo con base en sus medidas del desempeo. No se les
tendra que pagar un salario. Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.
23-12 Explique el papel de la fijacin de estndares de comparacin al evaluar a los gerentes.
23-13 Explique los problemas de incentivos que suelen surgir cuando los empleados deben ejecutar tareas
mltiples como parte de sus trabajos.
23-14 Describa dos revelaciones que requiere la Comisin de Bolsa y Valores (CBV) de Estados Unidos con
respecto a la remuneracin de los ejecutivos.
23-15 Describa las cuatro palancas del control.
Ejercicios
23-16 RSI, comparaciones de tres compaas. (Adaptado de CMA). El rendimiento sobre la inversin (RSI) se
expresa a menudo como sigue:

utilidad utilidad ventas
________

_________

_________

inversin ventas inversin
1. Qu ventajas existen al desglosar el clculo en dos elementos separados?
2. Llene los siguientes espacios en blanco:
Compaas en la misma industria
A B C
Ventas $1,000,000 $500,000 ?
Utilidades $ 100,000 $ 00,000 ?
Inversin $ 500,000 ? $5,000,000
Utilidad como porcentaje de las ventas ? ? 0.5%
Rotacin de la inversin ? ? 2
RSI ? 1% ?
Despus de llenar los espacios, comente el desempeo relativo de estas compaas con toda la amplitud que
permitan los datos.
23-17 Anlisis del rendimiento sobre los activos invertidos, comparacin de dos divisiones, mtodo de Du-
Pont. Global Data, Inc., tiene dos divisiones: preparacin de pruebas, y artes y letras. Los resultados (en millones
de dlares) de los tres ltimos aos se presentan parcialmente aqu:
Se requiere
Trminos contables
costo actual (p. 815)
costo imputado (p. 810)
ingreso residual (IR) (p. 810)
inversin (p. 808)
rendimiento sobre la inversin (RSI) (p. 809)
riesgo moral (p. 822)
sistema de control de diagnstico (p. 826)
sistemas de control interactivos (p. 827)
sistemas de creencias (p. 827)
sistemas de frontera (p. 826)
valor econmico agregado (EVA) (p. 812)
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1. Complete el ilustracin llenando los espacios en blanco.
2. Use el mtodo de DuPont de anlisis de la rentabilidad para explicar los cambios en las razones entre utili-
dad en operacin y activos totales durante el periodo 2011-2013 para cada divisin y para Global Data como
un todo. Comente los resultados.
23-18 RSI e IR. (Adaptado de D. Kleespie) La compaa Outdoor Sports Company fabrica una amplia gama de
equipos para deportes al aire libre. Su divisin ms reciente, Tecnologa de Golf, manufactura y vende un solo
producto: AccuDriver, un palo de golf que usa una tecnologa de posicionamiento global por satlite para mejorar
la exactitud de los tiros de los jugadores de golf. La demanda por el AccuDriver es relativamente insensible frente
a los cambios de precios. Se dispone de los siguientes datos para la divisin Tecnologa de Golf, que es un centro
de inversin para Outdoor Sports:
Costos fijos anuales totales $30,000,000
Costo variable por AccuDriver $ 500
Nmero de AccuDriver que se venden cada ao 150,000
Activos en operacin promedio que se invierten en la divisin $48,000,000
1. Calcule el RSI de Tecnologa de Golf, si el precio de venta del AccuDriver es de $720 por unidad.
2. Si la gerencia requiere un RSI de por lo menos 25% a partir de la divisin, cul es el precio de venta mnimo
que debera cargar la divisin de Tecnologa de Golf por cada AccuDriver?
3. Suponga que Outdoor Sports juzga el desempeo de sus centros de inversin tomando como base el IR en
vez del RSI. Cul es el precio de venta mnimo que Tecnologa de Golf debera cargar por cada AccuDriver,
si la tasa de rendimiento requerida de la compaa es de 20%?
23-19 RSI y IR con costos de manufactura. La compaa Superior Motor se dedica a la fabricacin de au-
tomviles elctricos y tan solo tiene dos productos, el Simplegreen y el Superiorgreen. Para la elaboracin del
Simplegreen, Superior Motor emple activos de $13,500,000 al inicio del periodo, y $13,400,000 de activos al final
del periodo. A continuacin se presentan otros costos que intervienen en la manufactura del Simplegreen:
Materiales directos $3,000 por unidad
Configuracin de las mquinas $1,300 por hora de configuracin
Produccin $415 por hora-mquina
Los costos generales de administracin y de ventas hacen un total de $7,340,000 para el periodo. Durante el
periodo actual, Superior Motor produjo 10,000 automviles Simplegreen usando 6,000 horas de configuracin de
mquinas y 175,200 horas-mquina. Superior Motor vendi estos automviles en $12,000 por unidad.
1. Suponiendo que Superior Motor define la inversin como los activos promedio durante el periodo, cul es
el rendimiento sobre la inversin para la divisin del Simplegreen?
2. Calcule el ingreso residual para la divisin de Simplegreen si Superior Motor tiene una tasa de rendimiento
requerida de 12% sobre las inversiones.
23-20 Medidas financieras y no financieras del desempeo, congruencia con las metas. (Adaptado de CMA.)
Summit Equipment se especializa en la manufactura de un equipo mdico, un campo que se ha vuelto crecien-
temente competitivo. Hace aproximadamente dos aos, Ben Harrignton, presidente de Summit, tom la decisin
de revisar el plan de bonos (el cual estaba totalmente basado, en aquel tiempo, en la utilidad en operacin) para
Se requiere
Se requiere
Se requiere
20%
11.5%
9.5%
$3,800
?
$1,800
$2,000
2,350
$ 3,000
3,525
$12,000
$ 9,000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
A B C D E F G
Utilidad
en
operacin
Ingresos
(venta) en
operacin
Activos
totales
Utilidad
en
operacin/
ingresos
en operacin
Ingresos en
operacin/
activos
totales
Utilidad en
operacin/
activos
totales
Divisin de preparacin de pruebas
2011 $ 720
2012 920
2013 1,140
Divisin de artes y letras
2011 $ 660
2012
2013
Global Data, Inc.
2011 $1,380
2012
2013
20%
46%
1.6 2,900
? ?
?
?
? ? ? ? ? ?
? ? ?
? ?
? ?
?
?
?
?
6
?
? ?
? ?
?
? ?
?
? ?
M23_HORN9174_17_SE_C23.indd 831 5/17/12 4:31 PM
Se requiere
motivar a los gerentes de la divisin a concentrarse en reas que eran importantes para los clientes y que agrega-
ban valor sin incrementar los costos. Adems de un incentivo para la rentabilidad, el plan revisado incluye incenti-
vos para una reduccin en los costos por reprocesamiento, una disminucin en las devoluciones sobre ventas y el
fomento de entregas puntuales. Los bonos se calculan y se otorgan semestralmente de acuerdo con las siguientes
bases: Se calcula un bono al 2% de la utilidad en operacin; esta cantidad se ajusta entonces como sigue:
a) i. Se reduce por el exceso de los costos por reprocesamiento adems del 2% de la utilidad en operacin
ii. No se hace ningn ajuste si los costos por reprocesamiento son inferiores o iguales a 2% de la utilidad
en operacin
b) i. Se aumenta en $5,000 si ms del 98% de las entregas son puntuales, y en $2,000 si del 96% al 98% de
las entregas son puntuales
ii. No se hace ningn ajuste si las entregas puntuales son inferiores al 96%
c) i. Se aumenta en $3,000 si las devoluciones sobre ventas son inferiores a iguales a 1.5% de las ventas
ii. Se disminuye en 50% adems de las devoluciones sobre ventas sobre el 1.5% de las ventas
Nota: Si el clculo del bono da como resultado una cantidad negativa para un periodo en particular, el gerente
simplemente no recibe ningn bono, y la cantidad negativa se traspasa al siguiente periodo.
Los resultados para la divisin Charter y para la divisin Mesa de Summit para 2012, el primer ao con el
nuevo plan de bonos, se presentan a continuacin. En 2011, con el antiguo plan de bonos, el gerente de la divisin
Charter obtuvo un bono de $27,060 y el gerente de la divisin Mesa obtuvo un bono de $22,440.
Divisin Charter Divisin Mesa
Del 1 de enero
de 2012
al 30 junio 2012
De 1 de julio
de 2012 al 31
diciembre 2012
Del 1 de enero
de 2012 al 30
junio 2012
Del 1 de julio
de 2012 al 31
diciembre 2012
Ventas $4,200,000 $4,400,000 $2,850,000 $2,900,000
Utilidad en operacin $462,000 $440,000 $342,000 $406,000
Entregas puntuales 95.4% 97.3% 98.2% 94.6%
Costos por reprocesamiento $11,500 $11,000 $6,000 $8,000
Devoluciones sobre ventas $84,000 $70,000 $44,750 $42,500
1. Por qu fue necesario para Harrington introducir estas nuevas medidas del desempeo? Es decir, por qu
necesita Harrington usar estas medidas del desempeo adems de las cifras de la utilidad en operacin
para el periodo?
2. Calcule el bono que obtuvo cada gerente para cada periodo de seis meses y para 2012.
3. Qu efecto tuvo el cambio en el plan de bonos sobre el comportamiento de cada gerente? Logr el nuevo
plan de bonos lo que deseaba Harrington? Qu cambios, si acaso, hara usted al nuevo plan de bonos?
23-21 Congruencia con las metas y RSI. La corporacin Bleefl fabrica muebles en varias divisiones, incluyen-
do la divisin de muebles para patio. El gerente de la divisin de muebles para patios planea jubilarse en dos aos.
Dicho gerente recibe un bono con base en el RSI de la divisin, el cual es actualmente de 11%.
Una de las mquinas que usa la divisin de muebles para patio para fabricar el mobiliario es bastante anti-
gua, y el gerente tiene que decidir si hay que reemplazarla. La nueva mquina costara $30,000 y durara 10 aos.
No tendra valor de salvamento. La mquina antigua est totalmente depreciada y no tiene valor de intercambio.
Bleefl usa una depreciacin en lnea recta para todos los activos. La nueva mquina, siendo nueva y ms efi-
ciente, ahorrara a la compaa $5,000 anuales en costos operativos en efectivo. La nica diferencia entre el flujo
de efectivo y la utilidad neta es la depreciacin. La tasa interna de rendimiento del proyecto es de cerca del 11%.
El promedio ponderado del costo de capital de Bleefl es de 6%. Bleefl no est sujeta a ningn impuesto sobre
ingresos.
1. Debera Bleefl reemplazar la mquina? Por qu?
2. Suponga que la inversin se define como un promedio de los activos netos a largo plazo despus de la
depreciacin. Calcule el RSI del proyecto para cada uno de sus primeros cinco aos. Si el gerente de la divi-
sin de muebles para patio est interesado en maximizar su bono, reemplazara el gerente la mquina antes
de que se jubile? Por qu?
3. Qu puede hacer Bleefl para motivar al gerente a reemplazar la mquina antes de jubilarse?
23-22 RSI, IR, EVA. La compaa Performance Auto opera una nueva divisin de automviles (que vende autos
deportivos de alto rendimiento) y una divisin de partes para el rendimiento (la cual vende partes para el mejora-
miento del rendimiento de los automviles familiares). A continuacin se presentan algunas medidas financieras
de la divisin para 2011:
$ 6,600,000 $ 8,400,000
1
2
3
4
5
A B C
Divisin de
automviles
nuevos
Divisin de
partes para
el rendimiento
Pasivos circulantes
Utilidad en operacin $ 2,565,000
$33,000,000
$ 2,475,000
12% 12%
Se requiere
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1. Calcule el rendimiento sobre la inversin (RSI) para cada divisin usando la utilidad en operacin como
medida del ingreso y los activos totales como medida de la inversin.
2. Calcule el ingreso residual (IR) para cada divisin usando la utilidad en operacin como medida de ingreso y
los activos totales menos los pasivos circulantes como medida de la inversin.
3. William Abraham, el gerente de la divisin de automviles nuevos, argumenta que la divisin de partes para
el rendimiento se encuentra sobrecargada con una gran cantidad de deudas a corto plazo para mejorar
su IR. Calcule un IR alternativo para cada divisin que no sea sensible a la cantidad de deudas a corto plazo
asumidas por la divisin de partes para el rendimiento. Comente el resultado.
4. La compaa Performance Auto, cuya tasa de impuestos es de 40%, tiene dos fuentes de fondos: deuda a
largo plazo con un valor de mercado de $18,000,000 a una tasa de inters de 10%, y capital contable con un
valor de mercado de $12,000,000 y un costo del capital contable de 15%. Aplicando el mismo promedio pon-
derado del costo de capital (PPCC) a cada divisin, calcule el EVA de cada divisin.
5. Utilice sus clculos anteriores para comentar el rendimiento relativo de cada divisin.
23-23 RSI, IR, medicin de activos. (Adaptado de CMA.) La corporacin Carter anunci recientemente un plan
de bonos que se le otorgara al gerente de la divisin ms rentable. Los tres gerentes de divisin deben elegir si
se usara el RSI o el IR para medir la rentabilidad. Asimismo, tienen que decidir si la inversin se medir usando el
valor bruto en libros o el valor neto en libros de los activos. Carter define el ingreso como la utilidad en operacin
y la inversin como los activos totales. Se dispone de la siguiente informacin para el ao que acaba de terminar:
Divisin Valor bruto en libros de los activos Depreciacin acumulada Utilidad en operacin
Radnor $1,200,000 $645,000 $142,050
Easttown 1,140,000 615,000 137,550
Marion 750,000 420,000 92,100
Carter usa una tasa de rendimiento requerida del 10% sobre la inversin para calcular el ingreso residual.
Cada gerente divisional seleccion un mtodo para el clculo del bono que clasifica a su divisin como la nmero
uno. Identifique el mtodo para el clculo de la rentabilidad que cada gerente eligi, apoyando su respuesta con
los clculos adecuados. Comente las ventajas y las desventajas de los mtodos que haya elegido cada gerente.
23-24 Medicin del desempeo a nivel multinacional, RSI, IR. La corporacin Seaside fabrica productos simi-
lares en Estados Unidos y en Noruega. Las operaciones de Estados Unidos y de Noruega estn organizadas como
divisiones descentralizadas. Se dispone de la siguiente informacin para 2012. El RSI se calcula como la utilidad en
operacin dividida entre los activos totales:
Divisin de EUA Divisin de Noruega
Utilidad en operacin ? 6,840,000 coronas
Activos totales $7,500,000 72,000,000 de coronas
RSI 9.3% ?
Ambas inversiones se realizaron el 31 de diciembre de 2011. El tipo de cambio en el momento de la inversin de
Seaside en Noruega al 31 de diciembre de 2011 era de 9 coronas = $1. Durante 2012, la corona noruega disminuy
uniformemente de valor, de modo que el tipo de cambio al 31 de diciembre de 2012 era de 10 coronas = $1. El tipo
de cambio promedio durante 2012 es [(9 + 10) 2] = 9.5 coronas = $1.
1a) Calcule la utilidad en operacin de la divisin de Estados Unidos para 2012.
b) Calcule el RSI de la divisin de Noruega para 2012 en coronas.
2. La alta gerencia quiere saber qu divisin gan un mejor RSI en 2012. Qu le dira usted? Explique su res-
puesta.
3. Qu divisin considera usted que haya tenido el mejor desempeo en el IR? Explique su respuesta. La tasa
de rendimiento requerida sobre la inversin (calculada en dlares estadounidenses) es de 8%.
23-25 RSI, IR, EVA y evaluacin del desempeo. Eva Manufacturing se dedica a la elaboracin de productos
de moda y compite con base en diseos de calidad y de vanguardia. La compaa tiene $3,000,000 invertidos en
activos en la divisin de manufactura de prendas de vestir. La utilidad en operacin despus de impuestos por las
ventas de prendas de vestir fue de $600,000 este ao. La divisin de cosmticos tiene una inversin de $10,000,000
en activos y su utilidad en operacin despus de impuestos fue de $1,600,000 este ao. La utilidad de la divisin de
prendas de vestir ha crecido uniformemente a lo largo de los ltimos aos. El promedio ponderado del costo
de capital de Eva es de 10% y el rendimiento sobre la inversin despus de impuestos de cada divisin para el
periodo anterior fue de 15%. El director ejecutivo de Eva ha dicho al gerente de cada divisin que la divisin que
tenga el mejor desempeo este ao obtendr un bono.
1. Calcule el RSI y el ingreso residual para cada divisin de Eva Manufacturing, y explique con brevedad cul
gerente obtendr el bono. Cules son las ventajas y las desventajas de cada medida?
2. El director ejecutivo de Eva Manufacturing ha odo hablar recientemente de otra medida similar al ingreso
residual denominada EVA. El director ejecutivo hace que el contador calcule los ingresos de las divisiones de
prendas de vestir y de cosmticos ajustados por el EVA, y encuentra que las utilidades en operacin despus
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de impuestos ajustadas son de $720,000 y $1,430,000, respectivamente. Asimismo, la divisin de prendas de ves-
tir tiene $400,000 de pasivos circulantes, en tanto que la divisin de cosmticos tiene tan solo $200,000 de pasivos
circulantes. Usando la informacin anterior, calcule el EVA, y discuta qu gerente divisional obtendr el bono.
3. Qu medidas no financieras podra usar Eva para evaluar los desempeos de las divisiones?
23-26 Compartimiento de riesgos, incentivos, estndares de comparacin, tares mltiples. La divisin Dexter
de AMCO vende bateras para automvil. La gerencia corporativa de AMCO ha proporcionado a la gerencia de Dex-
ter una autonoma considerable a nivel tanto operativo como de inversin para la operacin de la divisin. AMCO
est considerando cmo debera remunerar a Jim Marks, el gerente general de la divisin Dexter. La propuesta 1
indica que se le pague a Marks un salario fijo. La propuesta 2 seala que no se le pague a Marks ningn salario y
que se le remunere nicamente con base en el RSI de la divisin, el cual se calcula tomando como base la utilidad
en operacin antes de cualesquiera pagos de bonos. La propuesta 3 requiere que se le pague a Marks algn
salario y un cierto bono con base en el RSI. Suponga que a Marks no le gusta correr riesgos.
1. Evale las tres propuestas, especificando las ventajas y las desventajas de cada una.
2. Suponga que AMCO compite contra Tiara Industries en el negocio de bateras para automvil. Tiara es de
aproximadamente el mismo tamao que la divisin Dexter y opera en un ambiente de negocios similar al
de Dexter. La alta gerencia de AMCO est considerando la evaluacin de Marks con base en el RSI de Dexter
menos el RSI de Tiara. Marks se ha quejado de que este enfoque es injusto porque el desempeo de otra
compaa, sobre la cual el no tiene control alguno, se ha incluido en su medida de evaluacin del desem-
peo. Es vlida la queja de Marks? Por qu?
3. Ahora suponga que Marks no tiene autoridad para tomar decisiones de inversin de capital. La gerencia
corporativa es quien toma tales decisiones. El RSI es una buena medida del desempeo que pueda usarse
para evaluar a Marks? El RSI es una buena medida del desempeo para evaluar la viabilidad econmica de
la divisin Dexter? Explique su respuesta.
4. Los vendedores de Dexter son responsables por la venta y el suministro de servicios y apoyo al cliente. Las ven-
tas son fciles de medir. Aunque el servicio al cliente es importante para Dexter en el largo plazo, todava no ha
implementado medidas de servicio al cliente. Marks quiere remunerar a su fuerza de ventas tan solo con base
en las comisiones de ventas pagadas por cada unidad de producto vendido. l seala dos ventajas para su plan:
a) crea fuertes incentivos para que la fuerza de ventas trabaje con ahnco y b) la compaa paga a los vendedo-
res tan solo cunado la empresa misma est obteniendo ingresos. Le gusta a usted este plan? Por qu?
Problemas
23-27 Ingreso residual y EVA; aspectos relacionados con lo oportuno. La compaa Doorchime fabrica timbres
para puerta. El promedio ponderado de su costo de capital es de 9% y sus activos totales son de $5,500,000. Door-
chime tiene pasivos circulantes de $800,000. Su utilidad en operacin para el ao fue de $630,000. Doorchime no
tiene que pagar ningn impuesto sobre ingresos. Uno de los gastos para propsitos contables fue una campaa
publicitaria de $90,000. La totalidad de esta cantidad se dedujo este ao, aunque el director ejecutivo de Doorchi-
me considera que los efectos benficos de esta publicidad durarn cuatro aos.
1. Calcule el ingreso residual, suponiendo que Doorchime define la inversin como los activos totales.
2. Calcule el EVA para el ao. Ajuste tanto los activos como la utilidad en operacin para la publicidad, supo-
niendo que para fines del valor econmico agregado la publicidad se capitaliza y se amortiza en lnea recta
a lo largo de cuatro aos.
3. Discuta la diferencia entre los resultados de los puntos 1 y 2, y qu medida se preferir.
23-28 Medidas del desempeo del RSI con base en el costeo histrico y en el costo actual. La corporacin
Natures Elixir opera tres divisiones que procesan y embotellan jugos de frutas naturales. El sistema de contabili-
dad al costo histrico reporta la siguiente informacin para 2011:
Divisin de frutas
Passion
Divisin de frutas
Kiwi
Divisin de frutas
Mango
Ventas $1,000,000 $1,400,000 $2,200,000
Costos en operacin
(excluyendo la depreciacin de la planta) 600,000 760,000 1,200,000
Depreciacin de la planta 140,000 200,000 240,000
Utilidad en operacin $260,000 $440,000 $760,000
Activos circulantes $ 400,000 $ 500,000 $ 600,000
Activos a largo plazo: planta 280,000 1,800,000 2,640,000
Total de activos $680,000 $2,300,000 $3,240,000
Natures Elixir estima que la vida til de cada planta ser de 12 aos, sin ningn valor terminal de enajenacin.
Se usa el mtodo de depreciacin en lnea recta. A finales de 2011, la planta de frutas Passion tiene 10 aos de
antigedad, la planta de frutas Kiwi tiene 3 aos de antigedad y la planta de frutas Mango tiene un ao de anti-
gedad. A continuacin se presenta un ndice de los costos de la construccin durante el periodo de 10 aos en
que Natures Elixir ha estado operando (fin del ao de 2001 100):
2001 2008 2010 2011
100 136 160 170
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Dada la alta rotacin de los activos circulantes, la gerencia considera que las medidas del costo histrico y del
costo actual son aproximadamente las mismas para los activos circulantes.
1. Calcule la razn del RSI (entre utilidad en operacin y activos totales) de cada divisin usando las medidas
del costo histrico. Comente los resultados.
2. Use el enfoque de la ilustracin 23-2 (p. 817) para calcular el RSI de cada divisin, incorporando las esti-
maciones al costo actual en 2011 para los gastos de depreciacin y los activos a largo plazo. Comente los
resultados.
3. Qu ventajas podran surgir del uso de las medidas de los activos al costo actual, en comparacin con las
medidas al costo histrico para la evaluacin del desempeo de los gerentes de las tres divisiones?
23-29 RSI, alternativas de medicin para las medidas del desempeo. P.F. Skidaddles opera restaurantes
informales para cenas en tres regiones: Denver, Seattle y Sacramento. Cada mercado geogrfico se considera
como una divisin separada. La divisin de Denver est formada de cuatro restaurantes, cada uno de ellos cons-
truido a principios de 2012. La divisin de Seattle est formada de tres restaurantes, cada uno de ellos construido
en enero de 2006. La divisin de Sacramento es la ms nueva, y consiste en tres restaurantes que se construyeron
hace cuatro aos. Los gerentes divisionales de P.F. Skidaddles se evalan con base en el RSI. La siguiente infor-
macin se refiere a las tres divisiones a finales de 2012:
1. Calcule el RSI de cada divisin usando el valor neto en libros de los activos totales.
2. Usando la tcnica de la ilustracin 23-2, calcule el RSI usando las estimaciones al costo actual para los acti-
vos a largo plazo y para los gastos por depreciacin. El ndice del costo de construccin para 2012 es de 122.
La vida til estimada de los activos operacionales es de 15 aos.
3. Cmo afecta la eleccin de una valuacin de activos a largo plazo las decisiones de la gerencia relacio-
nadas con las nuevas inversiones de capital? Por qu esto sera ms significativo para el gerente de la
divisin de Denver que para el gerente de la divisin de Sacramento?
23-30 RSI, IR y empresas multinacionales. La corporacin Konekopf tiene una divisin en Estados Unidos y
otra en Francia. La inversin en los activos franceses se realiz cuando el tipo de cambio era de $1.30 por euro. El
tipo de cambio promedio para el ao fue de $1.40 por euro. El tipo de cambio al final del ao fiscal fue de $1.40 por
euro. Los ingresos y las inversiones de las dos divisiones fueron como sigue:
Estados Unidos Francia
Inversin en activos $5,450,000 3,800,000 euros
Ingreso para el ao actual $681,250 486,400 euros
1. El rendimiento requerido para Konekopf es de 12%. Calcule el RSI y el IR para las dos divisiones. Para la
divisin francesa, calcule estas medidas usando tanto dlares como euros. Qu divisin est tendiendo un
mejor desempeo?
2. Cules son las ventajas y las desventajas de convertir la informacin de la divisin francesa de euros a
dlares?
23-31 Empresas multinacionales, riesgos diferentes, comparacin de utilidades, RSI y IR. Zynga Multinacio-
nal, Inc., tiene divisiones en Estados Unidos, Alemania y Nueva Zelanda. La divisin de Estados Unidos es la ms
antigua y la mejor establecida de las tres, y tiene un costo de capital de 8%. La divisin alemana se inici hace
tres aos cuando el tipo de cambio del euro era de 1 euro $1.25. Es una divisin grande y poderosa para Zynga
Inc., con un costo de capital de 12%. La divisin de Nueva Zelanda se inici este ao, cuando el tipo de cambio
era de 1 dlar neozelands (DNZ) $0.60. Su costo de capital es de 14%. Los tipos de cambio promedio para el
ao actual son de 1 euro $1.40 y 1 DNZ $0.64. A continuacin se presenta otra informacin acerca de las tres
divisiones:
1
2
3
A
Ventas de la divisin
Gastos de la divisin
Seattle
$6,025,000
5,521,000
Denver
$8,365,000
7,945,000
B C
Total
$20,138,000
18,445,000
Sacramento
$5,445,000
4,979,000
4
5
Valor bruto en libros de los activos a largo plazo
504,000
3,750,000
723,000
4,750,000
1,693,000
12,300,000
466,000
4,050,000
6
7
Depreciacin acumulada
Activos circulantes
1,750,000
768,200
3,300,000
999,800
6,130,000
2,592,600
1,080,000
824,600
8
9
Gastos por depreciacin
ndice del costo de construccin para el ao
de construccin
250,000
110
300,000
100
820,000 270,000
118
D E
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Se requiere
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Estados Unidos Alemania Nueva Zelanda
Activos a largo plazo $23,246,112 11,939,200 euros 9,400,000 NZD
Ingresos en operacin $13,362,940 5,250,000 euros 4,718,750 NZD
Gastos en operacin $ 8,520,000 3,200,000 euros 3,250,000 NZD
Tasa de impuestos sobre ingresos 40% 35% 25%
1. Convierta la informacin de Alemania y de Nueva Zelanda a dlares para hacer comparables a las divisio-
nes. Encuentre la utilidad en operacin despus de impuestos para cada divisin y compare las utilidades.
2. Calcule el RSI usado la utilidad en operacin despus de impuestos. Compare entre las divisiones
3. Use la utilidad en operacin despus de impuestos y el costo de capital individual de cada divisin para
calcular el ingreso residual y compare.
4. Vuelva a resolver el punto 2 usando la utilidad en operacin antes de impuestos en vez de la utilidad neta.
Por qu hay una gran diferencia y qu significado tiene para la evaluacin del desempeo?
23-32 RSI, IR, mtodo de DuPont, decisiones de inversin, tablero de control equilibrado. Global Event Group
tiene dos divisiones mayores: impresiones e Internet. Los datos financieros resumidos (en millones) para 2011 y
para 2012 son:
Los bonos anuales de los gerentes de las dos divisiones estn basados en el RSI de la divisin (que se define
como la utilidad en operacin dividida entre los activos totales). Si una divisin reporta un aumento en el RSI con
respecto al ao anterior, su gerencia es automticamente elegible para un bono; sin embargo, la gerencia de la
divisin que reporte una disminucin en el RSI tiene que presentar una explicacin al consejo de administracin
de Global Event Group y es improbable que llegue a obtener un bono.
Carol Mays, gerente de la divisin de impresiones, considera una propuesta de invertir $960 millones en
un nuevo sistema computarizado para reportes de noticias e impresiones. Se ha estimado que las capacidades
grficas de vanguardia de este sistema para incorporar las noticias de ltima hora en los peridicos aumentar
en 2013 la utilidad en operacin de la divisin en $144 millones. Global Event Group usa una tasa de rendimiento
requerida de 12% sobre las inversiones de cada divisin.
1. Use el mtodo de DuPont de anlisis de la rentabilidad para explicar las diferencias en los RSI de 2012 entre
las dos divisiones. Use los activos totales de 2012 como la base de inversin.
2. Por qu Mays podra estar menos entusiasmada acerca de la aceptacin de la propuesta de inversin para
el nuevo sistema, aun a pesar de su creencia en los beneficios de la nueva tecnologa?
3. Chris Moreno, director ejecutivo de Global Event Group, considera una propuesta para basar la remunera-
cin a ejecutivos de la divisin en el ir divisional.
a) Calcule el ir de cada divisin en 2012.
b) Reducira la adopcin de una medida del IR la renuencia de Mays hacia la adopcin de la propuesta de
inversin del nuevo sistema computarizado?
4 Moreno est preocupado de que la concentracin de la atencin en el RSI anual pudiera tener un efecto
adverso a largo plazo sobre los clientes de Global Event Group. Qu otras medidas, si acaso, recomienda
usted que use Moreno? Explique con brevedad.
23-33 Remuneracin de los gerentes de la divisin, palancas de control (continuacin del 23-32). Chris Mo-
reno est buscando el consejo de usted en relacin con la revisin del plan actual de bonos para los gerentes
divisionales de Global Event Group. Suponga que a los gerentes de las divisiones no les gusta correr riesgos.
Moreno est considerando tres ideas:

Hacer que la remuneracin de cada gerente divisional dependa del IR de la divisin.

Hacer que la remuneracin de cada gerente divisional dependa de un IR extensivo a toda la empresa.

Usar estndares de comparacin, y remunerar a los gerentes divisionales con base en el IR de su divisin
menos el IR de la otra divisin.
1. Evale las tres ideas que ha expuesto Moreno usando los conceptos de evaluacin del desempeo que se
describieron en este captulo. Indique las caractersticas positivas y negativas de cada propuesta.
2. A Moreno le preocupa que la presin por el desempeo a corto plazo ocasione que los gerentes hagan
ahorros excesivos. Qu sistemas podra introducir Moreno para evitar este problema? Explique breve-
mente.
3. A Moreno tambin le preocupa que la presin por el desempeo a corto plazo ocasione que los gerentes
ignoraran las amenazas y las oportunidades emergentes. Qu sistema podra introducir Moreno para pre-
venir este problema? Explique brevemente.
1
2
3
A
Impresiones
D
B C
4 Internet
2012
$6,120
780
2011
$3,740
565
Ventas
E F
2011
$18,300
25,900
2012
$20,400
30,000
G
Activos totales
H I
2011
$18,650
11,200
2012
$24,000
12,000
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23-34 Remuneracin de ejecutivos, tablero de control equilibrado. Community Bank introdujo recientemente
un nuevo plan de bonos para los ejecutivos de su unidad de negocios. La compaa considera que la rentabilidad
y los niveles de satisfaccin del cliente actuales son igualmente importantes para el xito del banco a largo plazo.
Como resultado de ello, el nuevo plan concede un bono igual al 1% del salario por cada incremento de 1% en la utili-
dad neta de la unidad del negocio, o por cada incremento de 1% en el ndice de satisfaccin del cliente de la unidad
del negocio. Por ejemplo, el incremento de la utilidad neta de $3 millones a $3.3 millones (o 10% con respecto a su
valor inicial) conduce a un bono de 10% del salario, mientras que el incremento del ndice de satisfaccin del cliente
de la unidad del negocio de 70 al 73.5 (o 5% con respecto a su valor inicial) conduce a un bono de 5% del salario.
No se aplica una sancin al bono cuando la utilidad neta o la satisfaccin del cliente disminuyen. En 2011 y en 2012,
tres unidades de negocios de Community Bank reportaron los siguientes resultados en cuanto al desempeo:
Banca al menudeo Banca de negocios Tarjetas de crdito
2011 2012 2011 2012 2011 2012
Utilidad neta $2,600,000 $2,912,000 $2,800,000 $2,940,000 $2,550,000 $2,499,000
Satisfaccin del cliente 74 75.48 69 75.9 68 78.88
1. Calcule el bono como un porcentaje del salario que haya ganado cada ejecutivo de la unidad del negocio en
2012.
2. Qu factores podran explicar las diferencias entre las tasas de mejoramiento de la utilidad neta y las tasas
de mejoramiento de la satisfaccin de los clientes en las 3 unidades? Es probable que los aumentos en la
satisfaccin de los clientes den como resultado inmediato un incremento en la utilidad neta?
3. Al consejo de administracin de Community Bank le preocupa que las concesiones de bonos en 2012 quiz
no reflejen realmente el desempeo general de los ejecutivos. En particular, le preocupa que estos puedan
ganar bonos cuantiosos al tener un buen desempeo sobre una dimensin pero teniendo a la vez un desem-
peo insatisfactorio en otra. Qu cambios podra hacer el consejo de administracin al plan de bonos para
evitar que esto sucediera en el futuro? Explique brevemente.
23-35 tica, evaluacin del desempeo del gerente. (Adaptado de A. Spero.) Hamilton Semiconductors fabri-
ca chips especializados que se venden en $25 cada uno. Los costos de manufactura de Hamilton consisten en un
costo variable de $3 por chip y en costos fijos de $8,000,000. Hamilton tambin incurre en $900,000 en costos fijos
de marketing cada ao.
Hamilton calcula la utilidad en operacin utilizando un costeo absorbente; es decir, Hamilton calcula el costo
de manufactura por unidad dividiendo los costos totales de manufactura entre la produccin real. Hamilton cos-
tea todas las unidades del inventario a esta tasa y registra los costos en el estado de resultados en el momento
en el que se venden las unidades del inventario. El ao siguiente, 2012, parece ser un ao difcil para Hamilton.
Espera vender tan solo 400,000 unidades. La demanda de estos chips flucta considerablemente y, por lo tanto,
Hamilton mantiene por lo general un inventario mnimo.
1. Calcule la utilidad en operacin de Hamilton en 2012 a) si Hamilton manufactura 400,000 unidades y b) si
Hamilton manufactura 500,000 unidades.
2. Sera inmoral que Randy Jones, el gerente general de Hamilton Semiconductors, produjera ms unidades
que las que se pueden vender para mostrar mejores resultados operativos? La remuneracin de Jones tiene
un componente de un bono que se basa en la utilidad en operacin. Explique su respuesta.
3. Sera inmoral que Jones pidiera a los distribuidores que compraran ms productos que los que realmente
necesitan? Hamilton sigue la prctica de la industria consistente en registrar las ventas cuando los produc-
tos se embarcan a los distribuidores. Explique su respuesta.
23-36 tica, palancas del control. Monroe Moulding es un productor de gran tamao que se dedica a la
elaboracin de moldes de madera para cuadros de imgenes. La compaa opera centros de distribucin en
Dallas y Filadelfia. Los centros de distribucin cortan los marcos a la medida (los cuales se llaman trozos) y los
embarcan a los productores de marcos a la medida. Debido a las exigentes normas y a los defectos naturales
de los moldes para marcos de cuadros, la compaa por lo general genera una gran cantidad de desperdicio al
cortar los trozos de madera. En aos recientes, el rendimiento promedio de la compaa ha sido del 76% de la
longitud de los moldes. El 24% restante se enva a una empresa dedicada al reciclado de madera. El sistema de
evaluacin del desempeo de Monroe paga a los gerentes de los centros de distribucin bonos sustanciales si la
compaa alcanza las cifras anuales de utilidades presupuestadas. En el ltimo trimestre de 2010, Frank Jessup, el
contralor de Monroe, observ un aumento significativo en el porcentaje de rendimiento del centro de distribucin
de Dallas, del 74% al 85%. Este incremento dio como resultado un aumento del 5% en las utilidades del centro.
Durante un viaje reciente al centro de Dallas, Jessup hizo un recorrido dentro del almacn de moldes y
observ que gran parte de los moldes de desperdicio se estaban devolviendo a las gavetas del inventario en vez
de colocarse en el montn de materiales de desecho. Despus de una inspeccin adicional, determin que los
moldes eran en realidad inutilizables. Cuando le pregunt a uno de los trabajadores acerca de esto, le dijo que el
gerente del centro haba indicado a los empleados que tan solo desecharan las piezas muy cortas. Esta prctica
daba como resultado que el centro presentara reportes exagerados tanto del rendimiento como del inventario final.
La sobreestimacin del inventario de Dallas tendr un efecto significativo sobre los estados financieros de Monroe.
1. Qu debera hacer Jessup? Tal vez usted deba consultar las Declaraciones de prcticas de tica profesio-
nal del IMA, pgina 16.
2. Qu palanca de control est enfatizando Monroe? Qu cambios, si acaso, deberan hacerse?
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23-37 IR, EVA, alternativas de medicin, congruencia con las metas. Renewal Resorts, Inc., opera spa medici-
nales en Ft. Meyers, Florida, Scottsdale, Arizona y Monterey, California. El spa de Ft. Meyers fue el primero de la
compaa al inaugurarse en 1986. El spa de Scottsdale abri en 1999, y el spa de Monterrey abri en 2008. Renewal
Resorts haba evaluado anteriormente las divisiones tomando como base el ingreso residual (IR), pero la empresa
est considerando la posibilidad de cambiar a un enfoque de valor econmico agregado (EVA). Se supone que
todos los spa se enfrentan a riesgos similares. A continuacin se presentan los datos para 2012:
1. Calcule el IR para cada uno de los spa tomando como base la utilidad en operacin y usando los activos
totales como medida de la inversin. Suponga que el spa de Ft. Meyers considera la adicin de un nuevo
grupo de saunas provenientes de Finlandia que tendrn un costo de $225,000. Se espera que los saunas
aporten una utilidad en operacin de $22,000. Qu efecto tendra este proyecto sobre el IR del spa de Ft.
Meyers? Con base en el IR, el gerente de Ft. Meyers aceptara o rechazara este proyecto? Por qu? Sin
realizar clculos, la alta gerencia aceptaran o rechazaran este proyecto? Por qu?
2. Por qu podra interesar a Renewal Resorts usar el EVA en vez del IR para evaluar el desempeo de los
tres spa?
3. Remtase a los datos originales. Calcule el PPCC para Renewal Resorts.
4. Remtase a los datos originales. Calcule el EVA para cada uno de los spa, usando el valor neto en libros de
los activos a largo plazo. Calcule nuevamente el EVA, usando esta vez el valor bruto en libros de los activos
a largo plazo. Comente las diferencias entre los dos mtodos.
5. Cmo se ve afectada la congruencia con las metas por la seleccin de un mtodo para la medicin de los
activos?
1
2
3
A
Ingresos
Costos variables
Spa Scottsdale Spa Ft. Meyers
B C
Total Spa Monterey
4
5
Costos fijos
6
7
Costos de intereses sobre la deuda a largo plazo al 8%
5 Utilidad antes de impuestos al 35%
6 Utilidad neta
10
11
Activos a largo plazo
Activos totales
12
13
Pasivos circulantes
Deuda a largo plazo
14 Capital contable de los accionistas
8
9
Valor neto en libros a finales de 2012:
Activos circulantes
17
18
Valor de mercado de la deuda
Valor de mercado del capital contable
19
20
Costo del capital contable
21 Depreciacin acumulada sobre activos a largo plazo
15
16
Total de pasivos y capital contable de los accionistas
$4,380,000
1,630,000
1,560,000
1,190,000
416,000
774,000
503,100
5,462,000
6,312,000
265,000
5,200,000
847,000
$ 850,000
$5,200,000
2,660,000
1,510,000
6,312,000
$4,100,000
1,600,000
1,280,000
1,220,000
368,000
852,000
553,800
4,875,000
6,155,000
330,000
4,600,000
1,225,000
$1,280,000
$4,600,000
2,400,000
2,200,000
6,155,000
$11,710,000
4,185,000
3,820,000
3,705,000
1,224,000
$ 2,730,000
2,481,000
1,612,650
17,172,000
19,902,000
679,000
15,300,000
3,923,000
$15,300,000
7,650,000
17%
11%
19,902,000
$3,230,000
955,000
980,000
1,295,000
440,000
855,000
555,750
6,835,000
7,435,000
84,000
5,500,000
1,851,000
$ 600,000
$5,500,000
2,590,000
220,000
7,435,000
D E
M23_HORN9174_17_SE_C23.indd 838 5/17/12 4:31 PM

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