Faculdades Bom Jesus

Economia empresarial / Fae Business School. Curitiba:

Associao Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002.
70p. (Coleo gesto empresarial, 2)
1. Gesto de empresas. 2. Planejamento estratgico.
3. Estratgia. 4. Logstica empresarial. 5. Controle de qualidade. 6.
Administrao ambiental.
CDD 658
658.4012
658.78
658.562
Organizador
Judas Tadeu Grassi Mendes
Coordenao Editorial
Christian Luiz da Silva
Reviso
nio Paulo Giachini
Editorao
Eliel Fortes Barbosa - Coordenao
Maria Laura Zocolotti - composio
Esta obra uma realizao da Associao Franciscana de Ensino Senhor
Bom Jesus - AFESBJ / FAE Business School e da Editora Gazeta do Povo
Projeto Editoral
Presidente da AFESBJ
Frei Guido Moacir Scheidt
Diretor Administrativo-Financeiro
Paulo Arns da Cunha
Diretor Geral da FAE
Frei Gilberto Gonalves Garcia
Diretor Acadmico da FAE
Judas Tadeu Grassi Mendes
Diretor
Francisco Cunha Pereira Filho
Redao e Oficinas
Praa Carlos Gomes, 4 - Centro
CEP 80010-140
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CEP 80010-20 - Curitiba-PR
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Atendimento ao assinante: 0800-414444
Atendimento ao leitor: (0xx41) 321-5401
GAZETA DO POVO
iii
C O L E O
EMPRESARIAL
GESTO
Coleo gesto empresarial:
uma contribuio ao mundo dos negcios
A A
A AApresentao
A FAE Business School, com a colaborao espontnea de 48
professores, produziu, emparceria coma Editora Gazeta do Povo, a Coleo
Gesto Empresarial. Composta por cinco volumes, ela ser distribuda aos
leitores do jornal Gazeta do Povo. Cada volume aborda umtema fundamental
dentro da gesto dos negcios. So eles: Economia, Gesto (em seus
fundamentos mais amplos), Marketing, Finanas e Capital Humano.
O primeiro volume - Economia Empresarial mostra o quanto o
conhecimento econmico do ambiente dos negcios essencial para o sucesso
da empresa. Nele, o leitor encontrar os fundamentos de anlise de mercado,
levando-se emconsiderao o ambiente de crescente competio no mercado
brasileiro, em especial nos ltimos anos; a interveno do governo nos
mercados por meio das polticas econmicas; os principais indicadores
econmicos da economia brasileira e noes de negcios internacionais.
Este segundo volume aborda os fundamentos de Gesto Empresarial,
evidenciando que a gesto de negcios sustentveis deve incorporar
compromissos socioambientais. Os captulos deste livro incluemos indicadores
de desempenho como modelos gerenciais, as estratgias das empresa, o
planejamento estratgico e os vrios aspectos da logstica, da qualidade e do
meio ambiente.
Gerar valor, atrair e manter clientes satisfeitos. Este o foco do
Marketing, tema do terceiro volume. Os captulos deste livro incluem
fundamentos de marketing, conceitos bsicos, segmentao e posicionamento,
composto e plano de marketing, marketing de servios, comunicao integrada
de marketing, estratgia de preos e web marketing.
iv
G E S T O
EMPRESARIAL
Judas Tadeu Grassi Mendes
Diretor Acadmico da FAE
Oquartolivrotrata deFinanas Empresariais, coma principal finalidade
de maximizar rentabilidade e liquidez com menores riscos. Os captulos deste
volume enfocam: matemtica financeira, contabilidade, administraofinanceira,
custos, controladoria e aspectos de planejamento tributrio.
No quinto e ltimo volume, que trata da Gesto do Capital Humano, o
foco est no desafio das organizaes emlidar compessoas. Os captulos tratam
de vrios temas inter-relacionados: comportamento organizacional, ferramentas
de gesto de pessoas, liderana, relaes pessoais e tica empresarial.
Na sociedade complexa em que vivemos somos cada vez mais
dependentes das organizaes emtodas as etapas de nossas vidas. Esta coleo
que ora apresentamos representa o esforo da FAEBusines School e da Editora
Gazeta do Povo para que o leitor compreenda melhor as organizaes, que
procuram combinar os recursos escassos de maneira eficaz para cumprir seu
objetivo de satisfazer as necessidades econmicas e sociais. Esperamos que a
coleo propicie a todos uma agradvel e profcua leitura.
v
C O L E O
EMPRESARIAL
GESTO
M M
M MMensagem
commuita satisfao que a Gazeta do Povo oferece aos seus leitores a
Coleo Gesto Empresarial. No especial momento em que o Brasil procura
sua afirmao no mundo globalizado, enfrentando os desafios da maior
produtividade para a competio, necessria a profissionalizao, que se d por
meiodoconhecimentoeaprimoramentodas tcnicas deadministraoempresarial.
Para que esta coleo fosse composta por obras de grande valor,
com leitura acessvel e prtica, a Gazeta do Povo foi buscar os professores
da FAE Business School, uma das mais tradicionais faculdades de
Administrao, Contbeis e Economia empresarial do Estado e reconhecida
entre as melhores do pas.
O resultado esta coleo, na qual se encontram conceitos de grande
validade para a implementao e prtica diria emtodas as escalas empresariais.
Tudo foi feito para que as pessoas possam ser melhores a cada dia e,
pelas boas prticas de gesto, promovama qualidade e o desenvolvimento de
suas empresas e negcios.
Boa leitura.
GAZETA DO POVO
Respeito por voc.
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C O L E O
EMPRESARIAL
GESTO
Gesto Empesarial
Jos Vicente B. de Mello Cordeiro engenheiro, doutorando em gesto de
negcios pela UFSC e professor da FAE Business School.
Renato V. Ribeiro administrador, doutorando em gesto de negcios pela
UFSC e professor da FAE Business School.
Estratgias Empresariais
Hernan E. Contreras Alday administrador, possui mestrado profissional em direo
e administrao de empresas pela ESADE(Espanha) e professor da FAEBusiness School.
Planejamento Estratgico
Maria Carolina Andion administradora, doutoranda emgesto ambiental pela UFSC
e professora da FAE Business School.
Rubens Fava economista, possui mestrado profissional em administrao e direo
de empresas pela ESADE (Espanha) e professor da FAE Business School.
Logstica Empresarial
Francisco Ferraes Neto administrador, doutorando em gesto de negcios pela
UFSC e professor da FAE Business School.
Maurcio Kehne Jr. administrador, doutorando em gesto de negcios pela UFSC
e professor da FAE Business School.
Qualidade
Antnio Lzaro Conte engenheiro, doutorando em gesto de negcios pela UFSC e
professor da FAE Business School.
Gislene Regina Durski contadora, mestranda em gesto de negcios pela UFSC e
professora da FAE Business School.
Gesto Ambiental
Cleverson V. Andreoli engenheiro, doutor em meio ambiente e desenvolvimento
pela UFPR, professor da FAE Business School e da UFPR.
N N
N NNota sobre os autores
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C O L E O
EMPRESARIAL
GESTO
S S
S SSumrio
Gesto da Empresa
Jos Vicente B. de Mello Cordeiro e Renato Vieira Ribeiro 1
Estratgias Empresariais
Hernan E. Contreras Alday 15
Planejamento Estratgico
Maria Carolina Andion e Rubens Fava 27
Logstica Empresarial
Francisco Ferraes Neto e Maurcio Kuehne Junior 39
Qualidade
Antnio Lzaro Conte e Gislene Regina Durski 51
Gesto Ambiental
Cleverson V. Andreoli 61
1
COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
Jos Vicente B. de Mello Cordeiro
G G
G GGesto da E E
E EEmpresa
Renato Vieira Ribeiro
A partir da dcada de 1990 o ambiente de negcios se tornou mais
complexo. Fenmenos econmicos e sociais de alcance mundial esto
reestruturando o ambiente empresarial. Aglobalizao da economia, alavancada
pela tecnologia da informao e da comunicao, uma realidade inescapvel.
As chamadas novas tecnologias, bemcomo as novas formas de organizao do
trabalho, tm colocado os mtodos tradicionais de gesto das empresas no
banco dos rus.
A evoluo das organizaes em termos de modelos estruturais e
tecnolgicos, tendo as mudanas e o conhecimento como novos paradigmas,
tm exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para
uma realidade diferenciada e emergente.
Almdisso, temos plena convico de que o grande desafio desta ltima
dcada vem sendo a capacidade e a competncia diria que as organizaes
enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus nveis hierrquicos e
funcionais, da alta gerncia ao piso de fbrica, a incorporao de novos modelos,
mtodos, tcnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessrios a
mudanas, inovaes e sobrevivncia sadia e competitiva no mercado.
No ambiente de negcios, praticamente em qualquer lugar do mundo,
as pessoas esto sentindo o reflexo dessas transformaes. Seja pelas
mudanas introduzidas internamente pela re-engenharia, como a
descentralizao, o empowerment ou a terceirizao, seja pelas transformaes
no cenrio externo, como o declnio de antigas empresas multinacionais e o
surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta
desafios totalmente novos.
Essa realidade tem sido amplificada por inovaes tecnolgicas,
transformaes nas bases da concorrncia, surgimento de novos modelos de
1
2
G E S T O
EMPRESARIAL
gesto e mudanas significativas no perfil dos clientes e nas suas relaes
com as empresas fornecedoras de produtos e servios. Este enfoque tem
gerado reflexos diretos sobre a gesto das empresas.
necessrio desenvolver a sensibilidade para perceber que as
mudanas na gesto empresarial so umimperativo e no uma simples opo.
O que a gesto hoje?
Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de
atividades do que no passado. Conseqentemente o gestor hoje precisa estar
apto a perceber, refletir, decidir e agir emcondies totalmente diferentes das
de antes.
O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em
uma realidade complexa:
Interdisciplinaridade - os processos de negcio envolvemequipes
de diferentes reas, perfis profissionais e linguagens;
Complexidade - as situaes carregamcada vez umnmero maior
de variveis;
Exigidade - o processo decisrio est cada vez mais espremido em
janelas curtas de tempo, e os prazos de ao/reao so cada vez
mais exguos;
Multiculturalidade - o gestor est exposto a situaes de trabalho
com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte
comoutras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes
de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;
Inovao - tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da
informao e da comunicao, esto a oferecer constantemente
novas oportunidades e ameaas;
Competitividade - o ambiente de mercado cada vez mais
competitivo, no s emrelao aos competidores tradicionais, mas
principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos.
Nesse ambiente, a diferena entre sucesso e fracasso, entre lucro e
falncia, entre o bom e o mau desempenho est no melhor uso dos recursos
disponveis para atingir os objetivos focados.
3
COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
Gerir a aplicao dos recursos crucial, sejam recursos materiais,
financeiros, de informao, humanos, de comunicao ou tecnolgicos.
A nfase na gesto vem da necessidade de aperfeioar continuamente
os processos de negcio, pelo aprendizado e inovao permanentes.
Novos mtodos de gesto, novas ferramentas de apoio, novos sistemas
de informao, tudo isso representa o esforo por aperfeioar a gesto.
1 A gesto estratgica como ferramenta de
alavancar novos mercados
Autilizao do modelo de gesto estratgica leva a empresa a realizar um
diagnstico situacional, destacando oportunidades e ameaas, bemcomo foras
e fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relaes.
A partir desse processo de autocrtica organizacional a empresa
encontrar plenas condies de direcionar seu foco para o estabelecimento
de viso de futuro, misso organizacional, desafios estratgicos e estratgias
gerais que nortearo os rumos do negcio para o curto, mdio e longo prazos.
Em sntese, o modelo de gesto estratgica atua no sentido de levar a
empresa a se adequar realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar
um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos sero realizados de
maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo para reduo
do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.
2 Um novo caminho: gesto participativa
A Gesto Participativa o modelo de gesto que mais se adapta ao
novo homem da sociedade do conhecimento, indivduo este que tem como
caracterstica marcante o inconformismo diante de respostas vagas e atitudes
semsentido. Nesta sociedade, os indivduos exercemsua cidadania, assumem
responsabilidades, opinam sobre decises que afetam sua vida, pressionam
tambm as organizaes para alterarem suas estruturas rgidas que
tradicionalmente silenciamos trabalhadores.
Ogestor hoje precisa estar apto a perceber,
refletir, decidir e agir em condies
totalmente diferentes do que antes
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G E S T O
EMPRESARIAL
As organizaes ainda esto adotando uma forma de gerenciamento
pertencente a umcontextoscio-cultural que privilegia oautoritarismoe a rigidez
comportamental e que, evidentemente, se distancia cada vez mais dos valores
culturais dominantes neste final e reincio de sculo. Muito embora estas
organizaes possamestar obtendo resultados via adoo de modelos gerenciais
obsoletos, o simples bomsenso e a prpria lgica parecemindicar que o futuro
pertence s empresas que souberem adequar-se a esses novos tempos.
Vivemos um mundo onde os governos no podem mais controlar o que
as pessoas fazem, nemonde, nemcomo, pois no podemmais v-las nemcont-
las. Um mundo onde os mtodos antigos de controle no funcionam mais. Isto
, as antigas fontes de autoridade no tm mais grande poder ou influncia.
AGesto Participativa necessita de ummodelo cultural extremamente
democrtico e aberto, onde impere a confiana emtodos os nveis. Umconjunto
de valores baseados em princpios com os quais todos concordam.
Ela vista com um ensaio natural dos indivduos neste final e reincio
de sculo, onde a democratizao instala-se nas famlias, nas escolas e onde a
difuso de informaes e a velocidade das mudanas desestruturam as bases
sociais estabelecidas, a consideradas as organizaes totalitrias. Assim, a
Gesto Participativa pode funcionar to bem em nossa poca histrica como
as organizaes mecanicistas funcionavam h cem anos atrs, gerando
resultados satisfatrios.
Amudana ocorrida na sociedade do incio do sculo XXat o momento
atual, graas principalmente aos avanos tecnolgicos e cientficos, ampliaram
as reas do conhecimento, tornado o homem moderno mais informado e
exigente. Este processo teve como principal conseqncia o deslocamento do
poder que antes era concentrado, tanto na sociedade como nas organizaes,
e hoje instvel e dinmico, movendo-se por todas as camadas, adquirindo
novas formas de acordo com a situao.
3 Gesto holstica: um passo alm dos sistemas
O pensamento de organizao precisa compreender a relao auto-eco
organizadora, isto , a relao hologramtica entre as partes e o todo,
compreender o princpio de recursividade; a idia de entrelaamento, de
integrao, totalidade e neste contexto que se deve falar em gerenciamento
holstico, pois a partir da viso holstica da administrao que as empresas
tradicionais incorporampreocupaes coma administrao ecolgica.
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
Na verdade, como futuro ameaado e embusca de umdesenvolvimento
sustentvel que satisfaa as demandas do presente sem prejudicar as
necessidades do futuro, os desafios tornam-se comuns e a defesa do meio
ambiente, que, apesar das lutas das ltimas dcadas, continua sendo velozmente
degradado, transforma-se numa tarefa urgente que compete a cada cidado.
Assim, deve-se criar no homem a idia de viver em harmonia com a
natureza, como parte integrante dela, de quem reflexo e a quem modifica,
humanizando-a. E esta necessidade de que se crie uma nova conscincia
ecolgica e se desenvolva uma nova postura tica perante a natureza tarefa do
gerenciamento holstico.
Na realidade, a necessidade de se olhar o mundo comviso sistmica,
a abrangncia e a urgncia da questo ambiental que nos impem a tica da
integrao e da cooperao pautada no valor universal da sobrevivncia do
homem e do Planeta, ou seja, do gerenciamento holstico que no deve ser
imposto, deve sim enfatizar a necessidade da participao livre do todos na
construo de um mundo novo.
O gerenciamento holstico resgata a idia de entrelaamento, de
interligao, de todas as partes do meio ambiente em um sistema, para que a
abordagem do meio ambiente possa incluir todas as variveis, histricas,
polticas, econmicas, socioculturais etc., necessrias para se compreender e
administrar adequadamente a relao de se melhorar a sorte da humanidade.
Resumindo, pode-se dizer que, para sobreviver, uma organizao tem
que ser contempornea do seu tempo. Ela precisa se ajustar s exigncias das
mudanas, pois vida essencialmente mudana. preciso, por conseguinte
conhecer, com antecedncia razovel, o sentido da mudana. Nessa passagem
de sculo, as mudanas so bastante rpidas. Por isso mesmo, mais do que
nunca vai ser preciso uma acuidade mental muito grande, para os empresrios e
dirigentes de organizaes evitaremodesaparecimentodos sistemas que lideram.
Na concepo holstica, no s as partes de cada sistema se encontram
no todo, mas os princpios e leis que regem o todo se encontram em cada uma
das partes e todos os fenmenos ou eventos se interligam e se interpenetram,
de forma global: tudo interdependente. Otodo concebidocomouma realidade
no-somativa, ou seja, suas propriedades no derivam das que caracterizam
seus componentes. Ao contrrio: so elas que determinam as propriedades das
partes que o integram.
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G E S T O
EMPRESARIAL
4 Gesto empreendedora: proposta de uma
parceria saudvel
Transformar desafios em oportunidades no uma misso simples no
universo empresarial. Umnegcio comprojeo depende de umempreendedor
de sucesso, a pessoa que, como ns, transforma idias e empresas emgrandes
realizaes comprojeo no mercado.
Oempreendedor, primeiramente, deve ser, no mundo real, aquela pessoa
que busca a soluo para os problemas, que transforma sonhos em realidade,
decide por si e pela empresa a melhor estratgia de penetrao e posicionamento
no mercado, determina o produto e o pblico-alvo e arregaa as mangas para
alcanar os objetivos e metas traados.
Disciplina, busca do aperfeioamento contnuo, muita leitura e
atualizao sobre o mercado e tendncias, vontade de trabalhar alm do
habitual, dedicao, paixo, comunicao com as pessoas e empresas, viso
holstica, criatividade, vontade de vencer, persistncia para aprender cada vez
mais e no hesitar nos erros sero fatores que tornaro seu empreendimento
mais slido e facilitaro a prosperidade de seu trabalho.
Como melhorar a Gesto?
No ambiente de negcios atual, alguns fatores so fundamentais:
inovao, qualidade, agilidade e ateno ao cliente, esto, comcerteza entre os
principais. Na Administrao estamos na era da nfase no talento dos indivduos
e na sinergia do trabalho em equipe. preciso dar elementos s pessoas em
posio de responsabilidade pela gesto, para que elas possam atingir seus
objetivos organizacionais. Esses elementos abrangem, fundamentalmente:
Estratgia e transformao organizacional - trabalhando a
capacidade de viso prospectiva e sistmica, atravs de um
pensamento total da organizao;
Arquitetura organizacional e orientao a processos - revendo
sempre as estruturas mais adequadas como meio para a excelncia
nos processos de negcio;
Aprendizado organizacional - desenvolvendo as habilidades
necessrias para o aprendizado coletivo permanente;
Processo de deciso - repensando os fatores envolvidos na tomada
de deciso e os estilos gerenciais;
Qualidade e marketing - atentando para as expectativas e a
percepo dos clientes, internos e externos, quanto aos produtos e
servios oferecidos;
7
COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
Gestode projetos - otimizandoa utilizaodos recursos e dotempo;
Controle oramentrio - entendendo e acompanhando o valor
financeiro agregado em cada operao para os resultados da
organizao;
Cultura organizacional - tomando conscincia e repensando os
valores e prticas adquiridas e/ou inerentes s pessoas que
trabalhamna organizao;
Stress e qualidade de vida - revendo o papel do indivduo e seu
espao de realizao atravs do trabalho, buscando a harmonia de
objetivos entre a pessoa, a equipe e a organizao.
Aps discutirmos as principais tendncias na Gesto da Empresa
Moderna e suas principais oportunidades de aplicao, temos que abordar
um assunto fundamental para determinar se as tcnicas de gesto esto
produzindo resultados: a avaliao do desempenho empresarial. Este assunto
tempassado por umperodo de grandes inovaes, motivadas principalmente
pelo incrvel aumento na velocidade das mudanas nos ambientes competitivos.
Medir o desempenho algo fundamental em qualquer atividade que
realizemos. Ao tomarmos a deciso de praticar jogging sentiremos a
necessidade de comprar umrelgio comumcronmetro e correr emuma pista
demarcada para saber de que forma melhoramos nosso desempenho emtermos
de distncia percorrida e tempo. Ao buscarmos um automvel para comprar,
faremos comparao entre os desempenhos dos candidatos nos atributos de
consumo, velocidade, acelerao e conforto. Para juntar dinheiro para a prxima
viagem de frias, devemos monitorar os gastos familiares com alimentao,
sade, educao, habitao e diverso. De certa forma, a avaliao algo
presente em todos os aspectos de nossas vidas.
Com as organizaes ocorre o mesmo. A medio do desempenho
algo fundamental para que uma empresa saiba se o caminho escolhido est
sendo adequado e possa garantir sua sobrevivncia e crescimento no longo
prazo. A seguir, so apresentadas trs abordagens que buscam avaliar o
desempenho da empresa de forma eficaz.
A utilizao de um modelo adequado de
avaliao de resultados leva a empresa a realizar
um diagnstico situacional, a fim de descobrir
suas inter-relaes como mercado competitivo
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G E S T O
EMPRESARIAL
5 Trs abordagens para avaliao do
desempenho da empresa moderna
A metodologia dos Indicadores-Chave de Desempenho (Key
Performance Indicators - KPI), teve origem nos prmios de qualidade nos
Estados Unidos (Malcom Baldridge Award) e do Japo (Deming Award). Ao
pregar a gesto baseada emfatos e dados e a orientao dos processos internos
da organizao para a satisfao dos clientes finais, a Gesto pela Qualidade
Total (Total Quality Management - TQM) deu grande impulso utilizao de
indicadores de desempenho no financeiros. No incio da dcada de 1990,
com a consolidao do Prmio Nacional da Qualidade, baseado nos prmios
japons e americano, a metodologia dos KPI passou a ser fortemente difundida
no Brasil. Como a lucratividade e a rentabilidade dependem de receitas,
despesas e da utilizao dos ativos fixos, passou-se a monitorar o desempenho
dos processos que produziam maior impacto nesses ltimos.
Os indicadores de desempenho no financeiros propostos pela
metodologia dos KPI dizem respeito s reas-chave do negcio: clientes,
mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos e comunidade
e sociedade. A metodologia sugere a adoo de metas para cada um dos
indicadores de desempenho-chave, baseando-se em benchmarkings ou em
procedimentos como o mapeamento da contribuio dos KPI com relao ao
desempenho financeiro da empresa.
OTQMtrouxe os indicadores no financeiros para a linguagemhabitual
da alta direo. Passou a ser comumouvir presidentes de empresa falando em
medidas de consumo de matria-prima por quantidade produzida, ndices de
defeitos por milhares de unidades produzidas, percentual de satisfao de
clientes, turn-over e horas de treinamento por ano por funcionrio. Na prtica,
a adoo dos KPI representou o reconhecimento pelas empresas de que estas
medidas, quando otimizadas, devero produzir os melhores resultados
contbeis e financeiros no futuro. Entretanto, muitos comearam a perceber
alguns problemas na adoo da metodologia dos KPI.
Embora relacione o desempenho no financeiro nas reas-chave como
desempenho financeiro da empresa como um todo, a metodologia dos KPI
no estabelece relaes de causa e efeito claras entre as diferentes medidas de
desempenho. Alm disso, a metodologia no contempla o desdobramento
dos indicadores de desempenho para os nveis ttico e operacional da
organizao, ou seja, a utilizao de medidas no nvel dos macroprocessos e
dos microprocessos. Com isso, para medir o desempenho de todos os fatores
que produzamimpacto sobre o desempenho financeiro futuro, a empresa passa
a ter que monitorar uma enorme quantidade de indicadores no financeiros e
9
COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
financeiros. Neste caso, embora a alta administrao tenha uma boa visibilidade
das medidas relacionadas ao desempenho financeiro no futuro, fica difcil
priorizar aes sobre determinados indicadores. O mesmo problema ocorre
nos nveis hierrquicos inferiores. Alguns indicadores especficos podem ser
atrelados avaliao de desempenho de uma gerncia mdia, porm esta no
ter autoridade sobre todos os processos que influenciam seu resultado. Por
sua vez, no nvel dos microprocessos operacionais, muitos indicadores tm
pouco significado.
Parte desses problemas resolvida pela metodologia do Gerenciamento
pelas Diretrizes. Essa abordagem tambm tem sua origem no movimento da
qualidade. Na prtica, foi desenvolvida por autores e pelas empresas japonesas
para integrar os esforos nos planos operacional, ttico e estratgico, no
contexto do TQM. O Professor Vicente Falconi Campos, da Fundao
Christiano Ottoni, foi o principal propagador dessa abordagem no Brasil.
De acordo comesta abordagem, a alta direo da empresa deve definir
duas ou trs diretrizes. Uma diretriz composta de metas prioritrias para a
organizao e as medidas necessrias para seu alcance. Portanto, as diretrizes
incluemresultados emdeterminados indicadores financeiros e no financeiros
e as medidas que devero ser tomadas para alcan-los.
As medidas que compe uma diretriz podem ser de dois tipos: medidas
desdobrveis e medidas no-desdobrveis. As medidas no desdobrveis sero
executadas pela prpria diretoria ou gerncia, emdeterminado nvel hierrquico.
As medidas desdobrveis so aquelas que sero executadas pelos nveis
hierrquicos inferiores, ouseja, se transformaramemmetas de outros indicadores
de desempenho nesses nveis hierrquicos. As diretrizes devemser estabelecidas
de forma que se todas as metas em um determinado nvel hierrquico forem
atingidas, a meta donvel superior ligada a essas estar automaticamente atingida.
Dessa forma, partindo de dois ou trs indicadores de desempenho no nvel da
presidncia, possvel gerar centenas de indicadores no nvel operacional,
sendo nesses necessrios e suficientes para que o presidente atinja suas metas.
No contexto do Gerenciamento pelas Diretrizes, alguns KPI passama ser
relevantes apenas para algumas gerncias e diretorias. Com isso reduz-se de
formadrsticaonmerodeindicadores comos quais cadaumdeversepreocupar.
Podemos tomar como exemplo uma meta de ROI (retorno sobre
investimento) da empresa como um todo. Esta meta, de 10%, por exemplo,
incorporada em uma das diretrizes do presidente. Para que esta possa ser
atingida, devero ser atingidas metas relativas a receitas totais, custos de
produo e giro de estoques e investimentos emativos fixos. Estas faro parte
das diretrizes dos diretores de marketing, de produo e financeiro,
respectivamente, sendo incorporados indicadores referentes a essas medidas.
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G E S T O
EMPRESARIAL
Tomando o exemplo do diretor comercial, este dever desdobrar para
seus gerentes comerciais metas de volume de vendas nos mercados atuais e,
para os gerentes de marketing, metas de novos mercados a seremprospectados.
Juntas, as metas dos indicadores de desempenho dos gerentes comerciais e de
marketing, devero, se atingidas, fazer comque o diretor de marketing atinja sua
meta de receita. Por sua vez, cada gerente dever desdobrar suas metas para
seus supervisores e coordenadores, gerenciando-os por meio de indicadores
de desempenho cujas metas, quando atingidas, garantam o alcance de suas
prprias metas.
Um dos problemas apresentados pelo Gerenciamento das Diretrizes
o fato de as diretrizes do presidente no envolverem, necessariamente, todas
as dimenses relevantes do negcio. Embora o mtodo garanta o alcance das
metas dos indicadores de nvel macro do presidente por meio do alcance
das metas dos indicadores em nvel macro e micro de diretores, gerentes
e supervisores, essas podem no ser suficientes para conduzir a organizao
ao melhor desempenho financeiro no futuro.
O Balanced Scorecard (BSC) resolve essa questo ao conectar por
meio de relaes de causa e efeito o desempenho emalguns poucos indicadores
relacionados s reas-chave do negcio, como desempenho financeiro futuro.
Essa abordagem foi desenvolvida na dcada de 1990 por Kaplan e
Norton. Robert Kaplan j tinha se tornado um dos gurus da rea de
contabilidade e finanas ao propor o custeio ABC (Activity Based Costing
Custeio Baseado na Atividade).
O BSC inclui, basicamente, dois tipos de medida: medidas de
desempenho propriamente ditas, referentes ao passado e aos direcionadores
de performance, que iro determinar os resultados das medidas de desempenho
propriamente ditas no futuro. Os pontos de partida para a elaborao do BSC
so a misso, a viso e os objetivos estratgicos da organizao em questo.
Seus autores afirmamque no se trata apenas de uma metodologia para avaliar
o desempenho organizacional e sim de uma nova abordagem para a gesto
empresarial, buscando a implementao da estratgia empresarial, ou seja, a
consecuo dos objetivos estratgicos da empresa no longo prazo.
No passado, bastavammedidas contbeis e
financeiras de desempenho, uma vez que aes
que geravambons resultados tendiama
permanecer efetivas como passar do tempo
11
COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
OBSCtraduz a misso e a estratgia empresarial emobjetivos e medidas
de desempenho organizados em quatro perspectivas:
Perspectiva Financeira: os indicadores financeiros resumem de
forma facilmente mensurvel as conseqncias das aes tomadas
anteriormente e indicamde que forma a estratgia de uma empresa
e sua implementao est contribuindo para a melhoria da
lucratividade e rentabilidade;
Perspectiva dos Clientes: os indicadores de desempenho desta
perspectiva incluem a reteno e satisfao de clientes, conquista
de clientes novos, lucratividade de clientes e participao de
mercado, alm de direcionadores ou impulsionadores de
performance relacionados aos atributos que os clientes-alvo
valorizam, como, por exemplo, entrega rpida e na data prometida e
inovaes constantes em produtos e servios;
Processos de Negcios Internos: os indicadores dessa perspectiva
tendem a ser medidas genricas de desempenho dos processos de
inovao, como projeto e desenvolvimento de novos produtos e
servios (a onda longa da criao de valor), e de operaes (a onda
curta da criao de valor), que iro impulsionar as medidas genricas
da perspectiva de clientes;
Aprendizagem e Crescimento: os indicadores de desempenho
relacionados a esta perspectiva buscam a construo da infra-
estrutura que a organizao precisa para crescer e melhorar
continuamente no longo prazo e inclui metas de qualificao de
funcionrios, melhoria de sistemas de informao e alinhamento de
procedimentos e rotinas.
No esquema da figura 1, o retorno sobre o capital investido (ROI)
uma medida genrica de desempenho da perspectiva financeira. Odirecionador
ou o impulsionador dessa medida, nesse caso, o alto grau de fidelidade dos
clientes atuais da empresa que includa no BSC por se acreditar haver uma
grande influncia dessa na determinao do ROI. A entrega no prazo
combinado includa no BSC por impulsionar a fidelidade dos clientes. Este
seria, portanto, um segundo indicador de desempenho na perspectiva de
clientes, que o impulsionador da fidelidade de clientes. Por sua vez, para
entregar no prazo necessrio desenvolver processos comqualidade e tempo
de ciclo adequados. Portanto, esses seriam os impulsionadores da entrega no
prazo e estariamincludos na perspectiva de processos internos. Por fim, para
que a qualidade e o tempo de ciclo atinjamos valores desejados, os processos
precisam ser executados por funcionrios qualificados e dotados de
determinados conhecimentos e habilidades.
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G E S T O
EMPRESARIAL
O BSC apresenta as relaes de causa e efeito entre as diversas reas-
chave do negcio e entre estas e o desempenho financeiro como seu grande
diferencial em relao s demais metodologias apresentadas. Alm disso, a
quantidade de indicadores apresentada no excessiva. Entretanto, esses
indicadores no so desdobrados nos nveis hierrquicos inferiores, o que
pode tornar algumas medidas de desempenho pouco significativas para aqueles
que atuam nos nveis operacionais.
Concluses
Para que uma empresa possa conseguir uma vantagem competitiva
duradoura em setores turbulentos, ou seja, onde o grau de complexidade e a
velocidade das mudanas so muito elevados. Deve-se definir o tipo de gesto
que ir adotar, dentre eles a estratgica, ou participativa, ou holstica, ou
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
empreendedora. O tipo de gesto estar associado aos objetivos da empresa.
Definido isto, a empresa deve estabelecer um sistema de acompanhamento
dos resultados por meio de indicadores. O sistema de indicadores de
desempenho deve incluir algumas das caractersticas verificadas nas trs
abordagens apresentadas anteriormente, quais so:
Os indicadores de desempenho devem estar relacionados a uma
estratgia empresarial, ou seja, devemmedir o desempenho de uma
determinada estratgia;
Utilizao de indicadores de desempenho financeiros e no
financeiros, sendo estes ltimos, na maioria das vezes, os
impulsionadores dos resultados dos primeiros;
Deve haver um nmero pequeno de indicadores de desempenho
sob responsabilidade de cada unidade gerencial ou diretoria. Esse
fato evita erros de priorizao na gesto do dia-a-dia das empresas;
Ameta de umdeterminado indicador emumcerto nvel hierrquico,
desdobrado para um nvel inferior, deve ser atingida por meio do
alcance das metas dos indicadores deste ltimo;
Os diversos indicadores devero abranger as diversas reas-chave
do negcio, interligando-se por meio de relaes de causa e efeito;
Devem existir indicadores para avaliar aspectos totalmente
intangveis do desempenho, como motivao, qualificao,
aprendizagem, comprometimento e qualidade de vida. Estes so,
em ltima anlise, os impulsionadores do desempenho futuro de
processos e com relao satisfao dos clientes, que por sua vez
iro garantir a excelncia nos resultados financeiros de longo prazo.
Por fim, vale notar que a utilizao de sistemas de indicadores de
desempenho deve permitir empresa gerenciar seus ativos tangveis e
intangveis e avaliar o resultado da utilizao de ferramentas de gesto em
reas especficas, conforme mostrado abaixo:
Avaliar ousodoMarketingdeRelacionamentoedoCRM(Customer
Relationship Management) na busca da otimizao dos ativos
intangveis correspondentes aos clientes;
Avaliar o uso do SCM (Supply Chain Management Gesto da
Cadeia de Suprimento) na otimizao dos ativos referentes a
fornecedores e clientes;
Avaliar o desempenho dos programas de TQMe Reengenharia na
maximizaodos ativos intangveis relacionados comos funcionrios
e os processo organizacionais;
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G E S T O
EMPRESARIAL
AvaliarprogramasdeEmpowerment eaAprendizagemOrganizacional,
visando otimizar os ativos relacionados aos funcionrios.
O prximo captulo tratar da difcil tarefa da empresa definir seus
objetivos e os caminhos para ating-los. Tal definio priomordial para que a
empresa alcance o sucesso, estabelecendo estratgias adequadas ao objeitvo
da mesma.
Bibliografia recomendada
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanas. So
Paulo: Pioneira, 1995.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de
estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
Resumo
Oambiente de negcios atual (ps-dcada de 1990) apresenta oportunidades e desafios
bastante distintos daqueles encontrados at bempouco tempo atrs. Para seremefetivas
emseus mercados, as empresas devembuscar novas formas de gesto. Vrias propostas
tmsido implementadas nesse sentido, dentre as quais quatro so destacadas: AGesto
Estratgica, que trata da necessidade de a empresa estar permanentemente emsintonia
com seu ambiente competitivo; a Gesto Participativa, relacionada ao aumento da
autonomia, do comprometimento e da participao dos funcionrios, visando fornecer
respostas rpidas s demandas ambientais; a Gesto Holstica, que representa um
passo almda Teoria dos Sistemas, visualizando o executivo e a empresa como parte de
umtodo que se influencia mutuamente, e a Gesto Empreendedora, que diz respeito
busca da transformao de planos e sonhos em realidade. A melhoria dos processos
de gesto empresarial est diretamente relacionada forma como seu desempenho
avaliado. Na gesto moderna fundamental avaliar o desempenho dos processos
organizacionais por meio de medidas no financeiras, apesar de estarem atreladas ao
desempenho financeiro, tendo emvista que as prticas que garantirambons resultados
no passado podem no ser mais suficientes. Por meio do uso dessas tcnicas, as
empresas podem orientar seus investimentos e suas aes para seu crescimento e
sobrevivncia no longo prazo, melhorando sua gesto de forma contnua.
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
Este captulo oferece uma viso geral sobre estratgia empresarial e sua
importncia para o mundo dos negcios, resgatando conceitos de autores
clssicos e de outros mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito
da estratgia, abordando a origemmilitar da estratgia, a estratgia nos negcios
e o conceito moderno de estratgia. Na segunda seo apresentam-se ao leitor
alguns tipos de estratgias mais usados, tais como estratgias competitivas
genricas, estratgias de crescimento e a relao da estratgia com os clusters
competitivos. Na terceira seo apresentada uma viso resumida da gesto
estratgica, apresentando na quarta e ltima seo aspectos modernos do
conceito de pensamento estratgico, passando pela estratgia e criao de
valor, a flexibilidade e o processo de definio da estratgia.
1 Conceituando a estratgia
1.1 A origem militar da estratgia
H 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinrio, na China,
chamado A Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mrito supremo consiste em
quebrar a resistncia do inimigo semlutar.
Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza
como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu
escreveu: se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de
uma centena de combates.
As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho
da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, batalhas em
E E
E EEstratgias E E
E EEmpresariais
Hernan E. Contreras Alday
2
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G E S T O
EMPRESARIAL
salas de diretoria e na luta diria pela sobrevivncia, que todos enfrentamos.
Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que,
atravs da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idias
fundamentais sobre estratgia. Esta grande obra merece, agora mais do que
nunca, toda a ateno dos modernos estrategistas do mundo empresarial por
realizar a faanha mpar de proporcionar novas formas de organizar o
pensamento em uma poca turbulenta e oferecer um norte seguro para o
mapeamento da estratgia emumambiente instvel.
Negcios no so guerra. A ocasional declarao em contrrio,
destinada a destacar o calor da batalha na concorrncia empresarial, uma
hiprbole jornalstica tolervel. Negcios e guerra podemter muitos elementos
em comum, mas como fenmenos totais permanecero distintos para sempre
pela natureza diversa e inconcilivel das foras que lhes do origem e dos
resultados que engendram.
impossvel conceber atividades empresariais sem a criao de valor
para benefcio da sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar
produtivamente. Hoje, isso mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente
dominado por grandes empresas, o mundo dos negcios se tornou o palco
prioritrio da criatividade de cidados que buscama independncia econmica
e a vibrao do mercado. Nada disso se encontra na guerra.
1.2 A estratgia nos negcios
Embora tudo tenha comeado com o livro sobre estratgia de Igor
Ansoff, em 1965, a difuso do conhecimento sobre o assunto intensificou-se
apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-se ento uma exploso de demanda
por livros e servios do que passou a denominar-se planejamento estratgico.
Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde no mais usada a
palavra planejamento, ficando s a palavra estratgia com conceitos
amadurecidos pelo tempo.
Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos
e hoje h uma enorme bibliografia disponvel. Ogrande motor dessa evoluo
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no
precisa temer o resultado de cembatalhas. Se voc se
conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha
sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o
inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas
(Sun Tzu)
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
rpida foi o crescente nvel de exigncias das empresas, que queriamcada vez
mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado
e crescer. Nos ltimos anos, os executivos passarama viver mais intensamente
o problema da definio das estratgias de suas empresas; no estavam mais
se contentando com o planejamento estratgico proposto por especialistas.
Os estudiosos do assunto tiveramde desenvolver melhor os conceitos bsicos
e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas especficos.
Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O
processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata.
Em vez disso, estabelece as direes gerais nas quais a posio da empresa
crescer e se desenvolver.
Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos
estratgicos atravs de um processo de busca. O papel da estratgia, nessa
busca, primeiro o de focalizar a ateno emreas definidas pela estratgia e, em
segundo lugar, o de excluir as possibilidades no identificadas que sejam
incompatveis coma estratgia.
1.3 O conceito moderno de estratgia
O conceito moderno de estratgia nos leva a pensar que, no momento
da formulao de estratgias, no possvel enumerar todas as possibilidades
de projetos que sero identificadas. Portanto, a formulao de estratgias
deve basear-se em informaes bastante agregadas, incompletas e incertas a
respeito de classes de alternativas.
Quando a busca identifica alternativas especficas, a informao mais
precisa e menos agregada que se tornar disponvel poder lanar dvidas
sobre a prudncia da escolha original da estratgia. Portanto, o uso apropriado
da estratgia exige feedback estratgico.
Uma vez que tanto a estratgia quanto os objetivos so utilizados para
filtrar projetos, eles parecem ser semelhantes. No entanto, so distintos. Os
objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto
a estratgia o meio para alcanar esses fins. Os objetivos so regras de deciso
de nvel mais alto. Uma estratgia que vlida sob um conjunto de objetivos
pode perder sua validade quando os objetivos da organizao so alterados.
A estratgia e os objetivos so intercambiveis, tanto em momentos
diferentes quanto em nveis diversos de uma organizao. Assim, alguns
atributos de desempenho (ex.: participao no mercado) podemser umobjetivo
da empresa num momento e tambm podem ser sua estratgia em outro
momento. Almdo mais, medida que os objetivos e a estratgia so elaborados
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G E S T O
EMPRESARIAL
por toda uma organizao, surge uma relao hierrquica tpica: os elementos
de estratgia num nvel gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um
nvel mais baixo.
Em resumo, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua
formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva concreta imediata
na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de
dinheiro quanto do tempo da administrao. Como a administrao uma
atividade pragmtica e voltada para resultados, torna-se preciso fazer uma
pergunta: um conceito abstrato, como o de estratgia, uma contribuio til
para o desempenho da empresa?
Umobservador empresarial treinado capaz de identificar uma estratgia
especfica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam
identificveis em muitos casos, freqentemente as estratgias no so
explicitadas. Ou so umconceito privado, compartilhado somente pelos mais
altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em
termos genricos, mas raramente verbalizado, de umfimcomuma toda a empresa.
2 Tipos de estratgias empresariais
2.1 Estratgias competitivas genricas
Aprimeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra
seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de
produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento etc., e temno preo umdos principais
atrativos para o consumidor.
A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a
empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de
mercado, qualidade, etc., coma finalidade de criar diferenciais para oconsumidor.
Aestratgia competitiva de foco significa escolher umalvo restrito, no
qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar
atendendo a segmentos ou nichos especficos.
A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos, suas
armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia
que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de
diferenciao; a dificuldade de se estabelecer umcritrio ABCde controle de
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
custos; e, mais importante, que aparea um novo concorrente com nova
tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o
mercado passe a valorar o produto por critrios diferentes.
Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so
representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo premiummuito elevado,
por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os
critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento escolhido
no propiciar massa crtica que permita empresa operar.
2.2 Estratgias de crescimento
Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratgia de crescimento
que resulte em aumento de vendas ou da participao de mercado, se espera
que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O
crescimento pode ser atingido de vrias maneiras.
Ocrescimento interno conseguido por meio do aumento das vendas,
da capacidade de produo e da fora de trabalho. Algumas empresas buscam
deliberadamente esse caminho para o crescimento, emvez de tomar os rumos
alternativos da aquisio de outras empresas. Ocrescimento interno no inclui
apenas o crescimento do mesmo negcio, mas tambm a criao de novos
negcios, seja em direo horizontal ou vertical.
Algumas empresas optam pelo crescimento atravs da aquisio de
outras organizaes. Na integrao vertical, envolve o crescimento atravs
da aquisio de outras organizaes num canal de distribuio. Quando uma
organizao adquire outras companhias que a suprem, ela se engaja na
integrao inversa. A organizao que adquire outras empresas que estejam
mais prximas dos usurios finais do produto (atacadistas, varejistas) est
engajada na integrao direta. A integrao vertical usada para obter maior
controle sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros atravs de maior
eficincia, ou melhor esforo de vendas.
Na integrao horizontal, envolve o crescimento atravs da aquisio
de empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num
esforo para aumentar seu porte, vendas, lucros e participao potencial no
mercado de uma organizao.
No h nenhum mistrio em formular uma estratgia,
o problema faz-la funcionar
H. Igor Ansoff
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G E S T O
EMPRESARIAL
Na diversificao, envolve o crescimento atravs da aquisio de
empresas em outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa
adquirida tem produo, tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou
mercados similares aos da empresa compradora, a estratgia chamada de
diversificao relacionada ou concentrada. Ela utilizada quando a
organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado atravs do
uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida de uma linha
de negcios completamente diferente, a estratgia chamada de diversificao
no-relacionada ou conglomerada.
Uma empresa tambm pode crescer atravs de fuses e joint
ventures. Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova
organizao. Na joint venture, uma organizao trabalha comoutra numprojeto
especfico, muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns
elementos do programa espacial.
2.3 A estratgia e os clusters competitivos
Os clusters industriais, de servios ou os agroindustriais podemser de
simplicidade equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem,
aps uma longa evoluo, apresentar caractersticas de complexidade muito
maior. Os clusters mais completos devem satisfazer algumas condies que
tmcorrelao entre si, reforando-se mutuamente.
Alguns requisitos para o cluster ser completo e se tornar competitivo:
1. Alta concentrao geogrfica (preferencialmente, todo o cluster
deve localizar-se emums municcio)
2. Existncia de todos os tipos de empresas e instituies de apoio,
relacionados com o produto/servio do cluster.
3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza umnmero
reduzido de tarefas).
4. Presena de muitas empresas de cada tipo.
5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos.
6. Grande cooperao entre empresas.
7. Intensa disputa: substituio seletiva permanente.
8. Uniformidade de nvel tecnolgico.
9. Cultura da sociedade adaptada s atividades do cluster.
A principal conseqncia passa a ser a vantagem competitiva das
empresas que esto no cluster, em relao s empresas de fora do mesmo.
Alguns exemplos de clusters na Alemanha: cluster do ao, emDormund,
Essen e Dsseldorf; cluster de ferramentas de marcenaria, emVelbert; cluster de
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
automveis, emStuttgart, Munique, Ingolstadt, Neckarsulme Regensburg. Na
Itlia: cluster de mveis, na Regio de Brianza; cluster de pedras preciosas e
trabalhadas, emCarrara; cluster de embaladoras, emBolonha.
3 Gesto estratgica
Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar
resultados consistentes coma misso e os objetivos gerais da organizao. Pode-
se encarar estratgia a partir de trs pontos de vantagem: 1) a formulao da
estratgia(desenvolvimentodaestratgia); 2) implementaodaestratgia(colocar
a estratgia em ao); e 3) controle estratgico (modificar a estratgia ou sua
implementao para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados).
Administrao estratgica ou gesto estratgica umtermo mais amplo
que abrange no somente a administrao dos estgios j identificados, mas
tambm os estgios iniciais de determinao da misso e os objetivos da
organizao no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo,
gesto estratgica pode ser vista como uma srie de passos em que a alta
administrao deve realizar as seguintes tarefas:
1) analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no
ambiente externo;
2) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3) estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais;
4) formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de
negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar
os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e
ameaas do ambiente;
5) implementar as estratgias;
6) realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os
objetivos gerais da organizao sejam atingidos.
Gesto estratgica tentar compreender onde voc estar
amanh, e no onde voc espera estar; avaliar onde voc
ser capaz de estar e decidir onde voc deseja estar
John F. Welch Jr.
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4 Pensamento estratgico
4.1 Estratgia e criao de valor
O novo papel da gerncia rompe com os estreitos pressupostos
econmicos do passado para reconhecer que:
As sociedades modernas no so economias de mercado, so
economias empresariais em que as empresas so os protagonistas
da criao de valor e do progresso econmico.
O crescimento das empresas e, portanto, das economias depende
basicamente da qualidade de sua gerncia.
Oalicerce da atividade de uma empresa umnovo contrato moral
com os funcionrios e a sociedade, substituindo a explorao
paternalista e a apropriao de valor pela empregabilidade e a criao
de valor em uma relao em que os destinos so compartilhados.
As instituies enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade.
Isso aconteceu coma monarquia, comas religies organizadas e como Estado.
E acontecer com as empresas, a no ser que os administradores atribuam a
mesma prioridade tarefa coletiva de reconstruo da credibilidade e da
legitimidade de suas instituies e tarefa individual de melhorar o desempenho
econmico de sua empresa.
A evoluo da gerncia estratgica obedece a diferentes princpios,
pois guiada por idias e prticas que se originam de vrias fontes
qualitativamente diferentes. Observamos quatro:
Novos tipos de estratgia surgem de contatos de colaborao entre
as empresas. As empresas no podem deixar de aprender e pedir
emprestado quando negociam e trabalham juntas.
A evoluo da estratgia tambm empurrada pela competio e
pelo confronto. Na estratgia, como emoutras reas, a necessidade
a me da inveno e, como em outros lugares, as novas idias e
prticas surgemquando os administradores tentamsuperar ou reagir
ao ataque de concorrentes poderosos.
Novas estratgias muitas vezes so uma remodelao das antigas.
Em um certo sentido, as antigas idias estratgicas nunca
desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas e se
infiltram secretamente nas novas prticas. Esto menos para um
vinho antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de usque
antigo com novo.
Finalmente, a estratgia impulsionada pela mera criatividade dos
administradores, porque exploramnovas maneiras de fazer as coisas.
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EMPRESARIAL
GESTO
4.2 Flexibilidade
A estrutura estratgica contempornea mais influente, adotada por
Michael Porter, baseia-se em dois caminhos exclusivos para competir: baixo
custooudiferenciao. Embora obaixocustoe a diferenciaoexijamestratgias
razoavelmente distintas, os dois esto centrados na economia do produto ou no
fornecimento do melhor produto. Os clientes so atrados por umpreo baixo ou
pelas caractersticas diferenciais do produto, que vo alm do preo.
Embora a estratgia do melhor produto continue sendo relevante,
pesquisas mostram que ela no descreve todas as maneiras pelas quais as
empresas competemno meio atual.
As estruturas gerenciais existentes certamente no abordamos desafios
enfrentados pelos administradores hoje. Combase empesquisas realizadas em
mais de cem empresas, Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II, desenvolveram o
modeloDelta, que gerouquatrocontribuies importantes. Primeiro, oTringulo:
captar trs posies estratgicas diferentes que reflitam novas fontes
fundamentais de lucratividade. Segundo, os Processos Adaptativos: alinhar as
tarefas fundamentais de execuo com a opo estratgica desejada. Terceiro,
Medies Agregadas: estabelecer as condies gerais do desempenho da
empresa. E quarto, Medies Granulares: para fornecer um profundo
entendimento dos condutores do negcio, que nos permita aprender, inovar e
mudar, utilizando mecanismos de feedback adequados.
O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo
significativamente o espectro das posies estratgicas disponveis. Reconhece
opes focalizadas no cliente e o surgimento de padres proprietrios para
gerar uma inatacvel vantagemcompetitiva.
4.3 O processo de definio da estratgia
Muitos planos estratgicos meticulosamente desenvolvidos tmcomo
base alicerces de areia: previses que, muito provavelmente, mostrar-se-o
totalmente erradas. Os nmeros do planejamento de longo prazo so dominados
por uma previso de vendas gerada por tipo de produto ou de cliente, ou por
regio (emgeral, uma projeo de aproximadamente cinco anos); as empresas,
ento, alocamo investimento s unidades de negcios commaior probabilidade
de concretizar as previses de vendas no longo prazo. Depois calculam os
custos e lucros, e o processo se repete at que se produza um plano de longo
prazo aceitvel.
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Os planos emgeral incluema erudita anlise SWOT acrnimo derivado
das palavras inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) ou outras anlises de
mercado e tendncias, mas as decises so tomadas com base nas previses
de vendas, investimentos e custos.
As previses geralmente sofremforte influncia de projees lineares,
que incluem previses de crescimento de vendas de produtos existentes em
mercados existentes. Isso implica que a empresa manter percentuais de custos
fixos, para que, quando esses se dilurem em um volume de vendas maior, os
lucros aumentem.
Embora as empresas possam se concentrar na execuo de uma nica
estratgia, em um dado momento do tempo, tambm precisam desenvolver e
manter umportflio de opes estratgicas para o futuro. Odesenvolvimento
desse portflio de opes requer investimentos no desenvolvimento de novas
capacidades e de aprendizado sobre novos possveis mercados. Implantando
um conjunto de opes estratgicas para o futuro, a empresa poder se
reposicionar mais rpido do que os concorrentes que tiverem concentrado
todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porm, exige
mudanas nos processos estratgicos tradicionais e uma nova maneira de
pensar sobre a interao entre planejamento e oportunismo para a definio
da estratgia.
A definio de um portflio de opes futuras envolve quatro etapas
principais:
deteco das limitaes ocultas ao futuro da empresa;
definio de processos para o desenvolvimento de novas opes
estratgicas;
otimizao do potflio de opes estratgicas;
combinao de planejamento e oportunismo.
Oprximo captulo tratar o planejamento estratgico, mostrando como
operacionalizar a estratgia da empresa.
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EMPRESARIAL
GESTO
Bibliografia recomendada
ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.
GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio dos negcios: texto e casos.
Porto Alegre: Bookman, 2000.
ZACARELLI, Srgio B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2000.
Resumo
Oobjetivo do texto sobre Estratgias Empresariais consistiu emabordar alguns aspectos
sobre estratgia. Sobre o conceito de estratgia apresenta-se a sua origem militar,
representada pelos conceitos enunciados por Sun Tzu e o general prussiano Carl von
Clausewitz, assim demonstrando que a sua origem muito mais antiga do que
habitualmente se pressupe. Tambm destaca-se a importncia da estratgia nos
negcios, seguida de algumas idias sobre o conceito moderno de estratgia. Embora
existam muitas estratgias, de diferentes nveis, que poderiam ser abordadas com
detalhamento bemmaior, o autor prefere apresentar algumas delas que so mais prximas
do interesse e/ou utilizao dos gestores como as estratgias competitivas genricas, as
estratgias de crescimento e algumas idias sobre os clusters competitivos. Finalmente,
apresentam-se alguns conceitos de gesto estratgica com algumas idias sobre o
pensamento estratgico, onde so abordadas algumas relaes com o conceito de
estratgia empresarial.
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COLEO
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GESTO
1 A funo do planejamento estratgico
O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para
as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes
administrativas eatravs delequeogestor esuaequipeestabelecemos parmetros
que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim
comoocontroledas atividades. Oobjetivodoplanejamentofornecer aos gestores
e suas equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a tomada de
deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas
que ocorremno mercado emque atuam.
Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que
uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma
folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o
administrador que no exerce a sua funo enquanto planejador acaba por se
concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um
bombeiro que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar
onde est a causa desses incndios.
Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administrao?
Como garantir umtempo e umespao relevante para o planejamento dentro da
empresa, tendo emvista as inmeras atribuies que j possui o gestor no seu
dia-a-dia? Como definir umprocesso de planejamento que seja realista diante
das intensas e profundas mudanas que ocorrem na atualidade, numa
velocidade to grande?
P P
P PPlanejamento E E
E EEstratgico
Maria Carolina Andion
Rubens Fava
3
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As respostas para essas perguntas no so simples. Entretanto, podemos
afirmar que, embora o crescimento das organizaes esteja repleto de acidentes
e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que prosperam e conseguem
se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte.
O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s
mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente,
adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser ento
uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que
os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas
funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto
competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento
e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas.
Este captulo temcomo objetivo abordar essas questes, dando subsdio
para que gestores e tcnicos possamutilizar o planejamento commais freqncia
e de maneira mais efetiva, de forma que a sua prtica possa servir como
facilitadora da gesto, da comunicao e do aprendizado nas empresas. Para
tanto, sero apresentados inicialmente cada um dos elementos do ciclo de
planejamento, os critrios para a sua definio e a sua utilidade na gesto das.
Em seguida, so feitas algumas breves consideraes sobre as mudanas no
contexto competitivo que influenciamdiretamente o planejamento, implicando
alguns desafios para a sua prtica nas empresas.
2 O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de
planejamento e atravs dele que a organizao ir se municiar das informaes
que iro nortear o seu direcionamento estratgico. O diagnstico estratgico
pode ser comparado a umradar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto
a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa emrelao ao ambiente
e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis
competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico
estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir
em seus ambientes internos e externos.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma
coerente pode ser uma excelente arma competitiva
29
COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
2.1 A anlise externa: ambiente geral e o ambiente
de negcio
Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chamado
Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interao com o
meio ambiente. Para sobreviver, as organizaes precisamde insumos (recursos
humanos, recursos financeiros e materiais), que so transformados embens e
servios, os quais so colocados no mercado, visando o atendimento de uma
determinada necessidade. Oatendimento dessa necessidade produz resultados
que retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso da empresa;
reconhecimento e efetividade social na promoo do bemcomum, no caso do
Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio
externo constitui um fator-chave da prpria existncia das organizaes. Por
esse motivo, entender de que se compe esse ambiente e como ele se organiza
torna-se essencial para a gesto das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o
macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indstria.
O macroambiente composto por variveis mais gerais que vo
influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores
econmicos tais como inflao, ndices de preos e taxa de desemprego vo
influenciar a empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente da indstria,
agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica governamental
que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o
aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.
Oambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de
aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indstrias que atuam
emdeterminado pas. Entende-se aqui por indstria umconjunto formado por
empresas cujos produtos temos mesmos atributos e portanto competempelos
mesmos compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria.
Por exemplo, a crise energtica foi uma ameaa para muitas empresas do setor
industrial que tiveramque diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar
o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a
crise constituiu-se numa grande oportunidade de expanso dos negcios.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as
empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer
mudanas de um setor para o outro.
Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante
informaes sobre os seguintes aspectos:
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G E S T O
EMPRESARIAL
socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura,
nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da
populao-alvo da empresa;
legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor;
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo
e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse;
econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao,
ndices de preos;
tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea,
avanos tecnolgicos e custos envolvidos.
Almde analisar os aspectos levantados do ambiente geral, necessrio
que o gestor considere as caractersticas domicroambiente ouda indstriaem
que sua empresa atua. Como citado anteriormente, a indstria formada por um
grupode empresas comprodutos similares que competementre si. Esta definio
pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do
horizonte que visa atuar a empresa. ACoca-Cola, por exemplo, atua na indstria
de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambmgua e sucos.
Entretanto, para uma pequena fbrica de refrigerantes, que atua regionalmente,
talvez no seja a melhor forma definir a sua indstria como a de bebidas, pois ela
ampliaria demais o seu foco de competio. Para ter valor gerencial, necessrio
que a empresa visualize a arena real onde est competindo.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter
(1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre
formado por cinco foras competitivas:
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que
determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as
condies de competio existentes (demanda, integrao das
empresas, armas competitivas utilizadas);
as tentativas que as empresas de outras indstrias fazemno mercado
para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os
produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de
outras indstrias que atendem mesma necessidade;
o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado
pela quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do
mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes;
opoder de barganhados fornecedores, que definido, dentre outros
fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo
e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente;
opoderdebarganhadoscompradoresdoproduto, quemaiorquando
os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de
trocar de marcas, sem maiores custos.
31
COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
fundamental que o gestor conhea bemo perfil das foras competitivas
presentes em sua indstria, pois ele ser determinante em termos de
lucratividade do setor. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade
dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade
coletiva das empresas participantes.
Analisados os aspectos do macro e do microambientes, deve-se partir
para uma sntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaas
encontradas, durante a anlise do ambiente externo.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se
bemaproveitados, podemfornecer uma vantagemcompetitiva para a empresa.
Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que
podemser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o
seu produto e ganhar emdiferencial. J as ameaas, por sua vez, so fatores que
podemvir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para
a sua gesto e desempenho. Aentrada de umnovo concorrente forte no mercado,
a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos
produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que
podemser definidos como ameaas para a empresa.
Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser
definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas.
necessrio que o gestor faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais
relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as
oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar comreais chances
de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as
competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas
aquelas que consistirememmaior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas
que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua.
Para tanto, a anlise externa deve ser ento acompanhada da anlise
interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o
que servir como referncia e complemento na realizao do diagnstico.
2.2 A anlise interna e a cadeia de valor da empresa
A anlise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da
empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise
que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so o
pontos vulnerveis no momento de se estabeleceremas estratgias da empresa.
Primeiramente, o gestor deve definir bemclaramente a cadeia de valor
da empresa, analisando cada uma das suas atividades, assimcomo a interface
32
G E S T O
EMPRESARIAL
entre elas (quadro 1). Cada funo na cadeia de valor da empresa uma geradora
de custos e fundamental que as empresas busquemter uma competitividade
global, otimizando o desempenho de todas as suas reas, sejam elas meio ou
fim. A globalizao tornou a disputa por uma fatia de mercado cada vez mais
acirrada e complexa, e ter um novo e extraordinrio produto ou servio no
mais suficiente. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de custo
em toda a sua cadeia de valor, o que vai impactar diretamente no preo,
possibilitando que ele seja mais baixo e, ao mesmo tempo, na necessidade de
oferecer vantagens em termos de produto, com a criao de diferenciais, que
agreguem valor para o consumidor.
Isso inclui tambmas relaes comos fornecedores e distribuidores.
Muitas vezes o preo oferecido por uma determinada empresa maior do que
a de sua concorrente emfuno do preo da matria-prima. Mas o que justifica
essa matria-prima mais cara? A empresa s poder saber se analisar a
composio de custos de seu fornecedor. Da mesma forma, preciso conhecer
os pontos fracos e fortes dos seus distribuidores, visando otimizar o seu
desempenho. Assim, em muitas empresas, a anlise da cadeia de valor no se
restringe apenas ao seu ambiente interno, passando a incluir uma anlise das
principais atividades dos seus fornecedores, distribuidores e terceiros.
Por fim, aps identificadas as principais dificuldades e competncias
internas da empresa, importante compar-las com outras empresas, atravs
do benchmarking. O benchmarking uma prtica que possibilita empresa
comparar seu desempenho com outras empresas de classe mundial. Atravs
do benchmarking, a empresa poder ter um parmetro para avaliao do seu
desempenho, como tambm obter novas idias para melhoria de seus
processos. A seguir, no quadro 2, so listadas algumas das principais etapas
do benchmarking.
33
COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
Aps realizada a anlise interna, o gestor estar apto a identificar com
clareza suas principais vantagens competitivas, assimcomoseus pontos fracos.
importante nessa fase que se busque compatibilizar as informaes obtidas
na anlise interna e externa. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os
gestores e suas equipes podero determinar com mais clareza as prioridades
em termos de ameaas e oportunidades existentes no ambiente externo. Com
isso, eles tero as informaes necessrias para determinar os objetivos e as
estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e
equacionar os problemas internos identificados, assim como responder s
ameaas e oportunidades identificadas externamente.
3 A definio das diretrizes organizacionais
O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para que o
gestor determine o rumo a ser seguido pela organizao. Este rumo explicitado
atravs das diretrizes organizacionais formadas pela misso, pela viso e pelos
objetivos da empresa.
A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a sua
identidade. Apesar da sua definio ser um elemento essencial para a gesto
de qualquer organizao, comumo gestor no conseguir definir comclareza
sua misso por confundi-la como prprio produto/servio oferecido. Quando
isso ocorre, a organizao restringe a sua misso mera produo do bem ou
do servio, no conseguindo enxergar a necessidade qual atende, o que
pode limitar a sua perspectiva em termos de atuao estratgica no mercado.
34
G E S T O
EMPRESARIAL
Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem
sua misso e, com isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo
estabelecer estratgias mais coerentes para atender as necessidades de seus
clientes. Questionado sobre a misso da Nike, Philip Knight, presidente da
empresa, respondeu categoricamente: O negcio da Nike vender atitude.
O fundador da Nike quis dizer que no vende apenas calados esportivos, ele
transformou o tnis num smbolo de status. No estar no negcio do tnis e
simdo da atitude levou a empresa a definir uma estratgia pioneira e coerente
com o seu negcio: terceirizou 100% de sua produo e concentrou-se no
desenvolvimento de modelos e no marketing da marca. Hoje a Nike est entre
as dez marcas mais conhecidas entre as 1.200 maiores empresas dos EUA.
Outro exemplo interessante de definio de misso, dessa vez no Brasil,
a Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua misso no como a de vender
chocolates, mas presentes. Isso possibilitou empresa criar uma estratgia
diferenciada, cobrando um preo superior para os seus produtos. Se o seu
negcio fosse produzir e vender chocolates, seus concorrentes seriama Lacta,
a Garoto, a Nestl etc. Entretanto, a empresa preferiu um outro nicho; seus
produtos j vmemembalagens para presente e suas lojas so localizadas em
shopping centers e no em aeroportos.
Esses exemplos mostram que a definio da misso da empresa um
elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratgico. Para
definir bemuma misso preciso que se considere trs elementos (THOMPSON
e STRICKLAND, 2000):
As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido,
Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido, e
As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as
necessidades dos consumidores esto sendo atendidas.
Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida
dentro de um horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada
para toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade,
direo e significado, mantendo uma aderncia dos pblicos interno e externo
com as aes e estratgias adotas pela empresa. Uma misso bem definida
prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma viso comum entre os
membros quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade
da empresa para os seus diferentes stakeholders.
Alm de explicitar bem sua misso e divulg-la, necessrio que os
gestores tambm definam claramente a viso e os objetivos da empresa.
Aviso consiste nummacroobjetivo, no quantificvel de longo prazo,
que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso
atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um
ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Toda viso tem um
componente racional, que produto da anlise ambiental e outro componente
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
emocional, que produto da imaginao, da intuio e da criatividade dos
gestores. Por isso, todo processo de planejamento composto tambm de
uma certa dose de feeling, onde aos fatos e dados so adicionados capacidade
empreendedora e visionria daqueles que esto planejando.
Ao contrrio do que se pode imaginar num primeiro momento, a
formulao da viso no exclusividade da alta gerncia da empresa. Ela pode
ser estabelecida em qualquer nvel hierrquico, individualmente ou de forma
coletiva. Para que ela funcione melhor preciso, entretanto, que ela seja
disseminada. Portanto, correto afirmar que a viso mais consistente quando
a organizao consegue incorpor-la em seus diferentes nveis, fazendo com
que estes, de forma sinrgica, busquemalcan-la no longo prazo. Umexemplo
desse processo ocorreu no caso do grupo Disney, que no desapareceu depois
da morte de seu idealizador Walt Disney, o qual deixou de herana a sua viso
de: criar um mundo onde todos possam se sentir crianas.
Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir
claramente os objetivos a serem alcanados. Os objetivos so resultados que
a empresa busca atingir, podendo ser de longo, mdio ou curto prazos. Para
que os objetivos exeram sua funo devem ser: (1) especficos, indicando
claramente o que se quer alcanar; (2) passveis de serem alcanados, para
no causar desnimo na equipe; (3) flexveis, de forma que possam ser
modificados, caso haja necessidade; (4) mensurveis e conter prazos, pois
quanto mais quantificados, mais fcil ser a sua mensurao (CERTOe PETER,
1993). Adefinio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a referncia
no momento da avaliao do processo de planejamento; um objetivo mal
formulado pode ento comprometer todo o processo.
Cabe ressaltar que uma organizao ter sempre mltiplos objetivos
que envolvem todas as reas da organizao tais como: objetivos de posio
no mercado; objetivos de inovao; objetivos de produtividade e de qualidade;
objetivos de rentabilidade; objetivos de custos. Portanto, o planejamento
estratgico, atravs da definio de objetivos consistentes, vai muito alm da
lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, mdio e curto prazos,
em diferentes dimenses do desempenho da empresa.
4 O estabelecimento do mix estratgico
Definidos os objetivos, a empresa necessita estabelecer os caminhos
para alcan-los e esta a finalidade da estratgia. Mintzberg, destacado
autor no campo da estratgia empresarial, demonstra que no existe uma nica
definio de estratgia. Sintetizando os diferentes significados atribudos ao
conceito de estratgia ao longo do tempo, este autor ressalta cinco definies
que ele denomina os 5 Ps da estratgia:
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G E S T O
EMPRESARIAL
Plano: a estratgia consiste numa linha de conduta ouumguia de ao
intencional, que conduz os diferentes nveis e reas da empresa.
Entendidas como planos, as estratgias so formuladas antes das
aes, s quais elas se aplicam, sendodesenvolvidas conscientemente
e intencionalmente.
Padro: a estratgia pode surgir de uma constncia nocomportamento
e indicar umpadrode continuidade (rotina). Segundoessa definio,
a estratgia pode surgir das prprias aes cotidianas, de forma
intencional ou no.
Pige (armadilha): a estratgia age como uma manobra particular
para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como
uminstrumento para lidar coma competio que a empresa enfrenta
na sua Indstria.
Posio: a estratgia uma forma de localizar a empresa no seu
meio ambiente, melhorando sua posio competitiva. Nessa
concepo a estratgia permite definir o local (dentro do ambiente
mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos,
visando manter ou melhorar sua posio.
Perspectiva: aestratgiarefleteos conceitos, os valores eaperspectivas
partilhados pelos membros daorganizao. Nessadefinio, aestratgia
tambm influenciada pela forma como a empresa e seus membros
percebem o ambiente. A personalidade e a cultura da empresa sero
ento determinantes para a definio da estratgia.
Estas definies mostramque a estratgia pode ser fruto de umprocesso
deliberado conduzido pela presidncia e diretoria da empresa, de forma
sistemtica como tambm pode surgir de um processo emergente sendo
formulada a partir da prtica, atravs de umprocesso contnuo de aprendizado.
Uma empresa onde reconhecidamente as estratgias so emergentes a 3M,
cuja viso descrita como ser reconhecida como a empresa mais criativa
do mundo. Essa viso tem se consolidado graas a uma forma de gesto que
estimula o envolvimento dos trabalhadores na formulao das estratgias da
empresa. Muitos produtos da 3M, como o famoso post it, surgiram das
inovaes produzidas pelos prprios funcionrios que, em seguida, foram
adotadas pela empresa como um todo.
importante que a empresa saiba adaptar sua estratgia s condies
internas e externas identificadas no diagnstico e alm de formular
coerentemente seu mix estratgico, seja capaz de coloc-lo em prtica, de
forma a atingir os objetivos previstos.
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
5 A implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de
planejamento consiste na implementao da estratgia, pois nessa fase que
o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente
10% das estratgias formuladas so implementadas. Em geral, os gestores
buscam resolver esse problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a
cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando
que esses so incapazes de colocar emprtica o que foi formulado. Entretanto,
o verdadeiro problema pode estar alm: na separao entre formulao e
implementao, na dissociao entre pensar e agir.
Durante muito tempo compreendido como um processo top-down,
definido formalmente pela alta gerncia e repassado para os demais nveis, o
planejamento visto e praticado hoje, emmuitas empresas, como umprocesso
contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se
chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo
exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de
todos os nveis (estratgico, ttico e operacional).
Por outro lado, a distncia entre esses nveis tambmdiminui, ou seja,
a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais
interdependentes. Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente
dissociada da implementao. Muitas vezes, no prprio desenvolvimento
da gesto da empresa que os gestores e suas equipes definem e implementam
as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. No cotidiano
empresarial, o planejamento constitui tambm um processo de aprendizado
contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.
Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar
com esse lado imprevisvel do processo de planejamento, sendo flexvel e
capaz de realizar as mudanas de curso necessrias implementao da
estratgia. Assim, importante levar emconsiderao que as estratgias podem
surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava. O papel
da liderana, segundo esta concepo, no apenas de preconceber
estratgias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo
qual novas estratgias podem emergir.
necessrio tambmser flexvel o
bastante para perceber que planejar
nem sempre o contrrio de fazer
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G E S T O
EMPRESARIAL
6 Consideraes finais
Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu
processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. Aglobalizao dos
mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias
dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da
concorrncia so alguns dos fatores que influenciama prtica do planejamento
nas empresas. Tais mudanas podem at conduzir os gestores a questionar a
prpria viabilidade da aplicao do planejamento. Ser que possvel planejar
diante de tanta incerteza e mudana?
Buscamos mostrar neste captulo que sim. OPlanejamento hoje mais
do que nunca necessrio gesto da empresa. Entretanto, para coloc-lo em
prtica de forma efetiva, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus
elementos, suas funes e seus limites. fundamental que saiba utilizar bem
os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja flexvel o bastante para
perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer. Parafrazeando So
Francisco de Assis, poderamos finalizar dizendo que no planejamento se
comea fazendo o que necessrio, depois o que possvel e de repente, se
estar fazendo o impossvel.
Apartir do prximo captulo sero desenvolvidos conceitos e aplicaes
de reas relevantes para execuo do planejamento, quais sejam: logstica,
qualidade e gesto ambiental, respectivamente.
Bibliografia recomendada
CERTO, Samuel; PETER, Paul. Administrao estratgica: planejamento e
implementao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e
da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento estratgico:
elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.
Resumo
Este artigo ressaltou a importncia do planejamento estratgico para a gesto das
organizaes na atualidade. Para isso, os autores apresentaramcada umdos elementos do
ciclo de planejamento, enfocando como so formulados e implementados, assim como
sua funopara a gestodas empresas. Odiagnsticoestratgico, a definiodas diretrizes
organizacionais (misso, viso e objetivos), a concepo e a implementao da estratgia
foram abordados, mostrando que o planejamento, se bemaplicado, pode tornar a gesto
empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicao, de
acompanhamento e principalmente de promoo do aprendizado nas organizaes.
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
Francisco Ferraes Neto
Maurcio Kuehne Junior
O objetivo deste captulo demonstrar alguns conceitos relacionados
atividade logstica e como esta atividade pode ser melhor compreendida e
implementada emqualquer tipo e porte de organizao. Para tanto, o texto est
subdivididoem5sees. Aprimeiraseoconceituaotermologstica, explicando
o porque de cada vez mais estarmos escutando tanto a palavra em questo. A
seo 2 busca informar o leitor a respeito do que e de como gerenciar uma
cadeia de abastecimento ou Supply Chain, como est sendo mais conhecida.
A seo 3, Logstica e Competitividade, trata de um fator muito importante
dentro de qualquer organizao que a diferenciao e de como a logstica pode
colaborar nesse processo de vida ou morte das organizaes. A seo 4 trata
da anlise das aplicaes logsticas, dividindo-as em 4 grandes grupos,
respondendo a algumas questes bastante polmicas. Por ultimo, porm no
menos importante, o captulo ir demonstrar ao leitor a importncia da estratgia
logstica, inclusive com uma comparao histrica das atividades em uma
organizao, chegando estratgica filosofia do Just-in-time.
1 O que logstica?
Muito se fala a respeito da logstica como sendo, atualmente, a
responsvel pelo sucesso ou insucesso das organizaes. Porm, o que se
pode perceber no mercado que muito pouco se sabe sobre as atividades
logsticas e comoas mesmas devemser definidas nas organizaes. importante
ento evitar que situaes de modismo acabem por influenciar o uso errado da
palavra e, o que seria muito pior, de suas tcnicas e atividades. Mas, afinal, o que
realmente a logstica?
L L
L LLogstica E E
E EEmpresarial
4
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Pode-se definir logstica como sendo a juno de quatro atividades
bsicas: as de aquisio, movimentao, armazenageme entrega de produtos.
Para que essas atividades funcionem, imperativo que as atividades de
planejamento logstico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam
intimamente relacionadas comas funes de manufatura e marketing.
Otermo Logstica, de acordo como Dicionrio Aurlio, vemdo francs
logistique e tem como uma de suas definies a parte da arte da guerra que
trata do planejamento e da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno,
armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao
de material (para fins operativos ou administrativos).
Pela definio do Council of Logistics Management, Logstica a
parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa
e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas,
materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informaes a
eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o
propsito de atender s exigncias dos clientes.
Existem diversos tipos de organizao, sejam privadas ou pblicas,
que se utilizam dos servios logsticos, como empresas manufatureiras,
empresas de transporte, empresas alimentcias, Foras Armadas, servios
postais, distribuio de petrleo, transporte pblico e muitas outras.
Logstica a chave de muitos negcios por muitas razes, entre as quais
inclumos o alto custo de operao das cadeias de abastecimento. Pode-se
perceber que a tendncia das organizaes a horizontalizao, atividade em
que muitos produtos at ento produzidos por determinada empresa do fim da
cadeia de fornecimento passama ser produzidos por outras empresas, ampliando
o nmero de fontes de suprimento e dificultando a administrao desse exrcito
de fornecedores. Algum pode estar perguntando: se os custos so to altos,
por que ento horizontalizar e criar demanda para atividades logsticas?
A resposta para a indagao acima se resume em duas palavras:
Mercado Globalizado. medida que as empresas investem em parceiros
comerciais, aumentam os gastos com o planejamento de toda a cadeia. Mas,
analisando essa situao de forma holstica, percebe-se que h uma reduo
de custos. Mais importante do que tal reduo, a atividade logstica passa a
agregar valor, melhorando os nveis de satisfao dos usurios. Entretanto, a
preciso atentar para a definio correta do termo
logstica e a sua aplicao como diferencial
competitivo em qualquer tipo de organizao
41
COLEO
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GESTO
mudana na atividade logstica se no for acompanhada por todas as
organizaes, levar falncia daquelas que no se enquadrarem. Mas ainda
pode ficar uma questo a ser resolvida: como se d a reduo nos custos?
Tal reduo, acompanhada de um estudo logstico, explicada pela
especializao das empresas fornecedoras, haja vista que as mesmas acabam
por investir em tecnologia de ponta para os desenvolvimentos dos materiais,
at ento produzidos pela empresa que est no fim da cadeia, e que agora
passaro a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir
desse momento, a tendncia que exista uma reduo de custos,
proporcionada pelo ganho de escala na produo e pelo desenvolvimento
tecnolgico, focado agora em uma determinada linha de produto.
Como se pode perceber, a atividade logstica est inserida emdiversos
pontos da organizao e sua correta aplicao se faz necessria para o bom
andamento das atividades.
2 O gerenciamento da cadeia de abastecimento
Atualmente as organizaes so desafiadas a operar de forma eficiente e
eficaz para garantir a continuidade de suas atividades, o que as obriga a
constantemente desenvolver vantagens em novas frentes de atuao. As
demandas impostas pelo aumento da complexidade operacional e pela exigncia
demaiores nveis deserviopelos clientes, mas queanseiampor preos declinantes,
servemdeexemploaqui. Surgeumaquesto: comoagregar mais valor e, aomesmo
tempo, reduzir os custos, garantindo o aumento da lucratividade?
A logstica tem sido uma das maneiras mais freqentemente utilizadas
para vencer esses desafios. A explicao reside na sua capacidade de evoluir
para responder as necessidades advindas das profundas e constantes mudanas
que as organizaes esto enfrentando. O modo como a logstica vem sendo
aplicada e desenvolvida, no meio empresarial e acadmico, denota a evoluo
do seu conceito, a ampliao das atividades sob sua responsabilidade e, mais
recentemente, o entendimento de sua importncia estratgica.
Emseu estgio mais avanado, est sendo utilizada para o planejamento
de processos de negcios que integram no s as reas funcionais da empresa,
como tambm a coordenao e o alinhamento dos esforos de diversas
organizaes na busca por reduzir custos e agregar o mximo valor ao cliente
final. Aistotemsidodadoonome de Gerenciamentoda Cadeia de Abastecimento
ou, em ingls, Supply Chain Management.
Em uma primeira fase, a logstica foi aplicada de forma fragmentada,
onde se buscou melhorar o desempenho individual de cada uma das atividades
42
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EMPRESARIAL
bsicas. Ou seja, no havia uma abordagem sistmica, a nfase era funcional
e a execuo dava-se por departamentos especializados. No momento seguinte,
diversos fatores evidenciaram o imperativo de que as atividades funcionais
deveriam ser executadas de forma integrada e harmoniosa para obter-se uma
boa performance da organizao. O avano na tecnologia da informao e a
adoo de um gerenciamento orientado para processos facilitaram essa
mudana. Essa etapa conhecida como logstica integrada.
Isto culminou coma percepo de que o processo logstico no comea
e nem termina nos limites da prpria empresa. Na verdade, o incio se d na
correta escolha e no estabelecimento de parcerias comfornecedores, exigindo
ademais que o canal de distribuio esteja apto a atender plenamente s
necessidades e expectativas do cliente final. Para citar um exemplo, um
fabricante de barras de chocolate s atingir sucesso pleno quando o
consumidor aprovar a qualidade de seu produto e do servio ofertado no
momento da compra. Isso refora a idia de que esse fabricante e o varejo
devemse unir e focar sua ateno na agregao de valor para o cliente final. Se
isto no acontecer, toda a cadeia ter falhado e poder ser substituda por
outra mais apta.
Esse fato mostra que a competio est acontecendo entre cadeias.
Diante desse cenrio, muitas empresas vm empreendendo esforos para
organizar uma rede integrada e realizar de forma eficiente e gil o fluxo de
materiais, que vai dos fornecedores e atinge os consumidores, garantindo a
sincronizao como fluxo de informaes que acontece no sentido contrrio.
As empresas que tm implementado o Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento esto conseguindo significativas redues de estoque,
otimizao dos transportes e eliminao das perdas, principalmente aquelas
que acontecem nas interfaces entre as organizaes e que so representadas
pelas duplicidades de esforos. Como agregao de valor, esto conseguindo
maior confiabilidade e flexibilidade, melhoramo desempenho de seus produtos
e esto conseguindo lanar novos produtos em menores intervalos de tempo.
Emsuma, o Supply Chain Management consiste no estabelecimento de
relaes de parceiras, de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia
produtiva, que passaro a planejar estrategicamente suas atividades e partilhar
informaes de modo a desenvolverem as suas atividades logsticas de forma
integrada, atravs e entre suas organizaes. Comisso, melhoramo desempenho
conjunto pela busca de oportunidades, implementada em toda a cadeia, e pela
reduo de custos para agregar mais valor ao cliente final.
Apesar dos expressivos resultados obtidos, muitas dificuldades existem
na implementao desse conceito, pois torna-se necessria uma profunda anlise
na cultura das empresas que iro compor a cadeia. A viso funcional deve ser
43
COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
abandonada, informaes precisamser compartilhadas, inclusive aquelas sobre
os custos. Os relacionamentos devem ser construdos com base em confiana
mtua; o horizonte de tempo desloca-se do curto para o longo prazo e um dos
elos, chamado de elo forte, ser responsvel pela coordenao do sistema e seu
desempenho neste papel ser fundamental par o atingimento dos objetivos.
Um outro desafio equacionar os diferentes tamanhos e objetivos dos
componentes, e como isso exige uma mudana de cultura, o estabelecimento da
cadeia requer tempo e esforo. Dada a complexidade desse novo arranjo, que
passa a ter dimenso interorganizacional, a medio de desempenho necessita
de indicadores que permitam o controle da performance da cadeia como um
todo. No se pode esquecer que deve existir compatibilidade entre os sistemas
de informao dos elos, que muitas vezes se utilizamde plataformas diferentes.
Por ltimo, e muitas vezes esquecido, est o fato de que o elemento humano de
suma importncia e, portanto, dever ser treinado e estar preparado para esta
nova realidade. Cabe registrar a escassez de profissionais nessa rea, emespecial,
aqueles com viso sistmica e conhecedores de todas as atividades logsticas.
Embora o conceito de Supply Chain Management ainda esteja sendo
desenvolvido e no exista uma metodologia nica para a sua implementao,
a sua adoo poder ser uma fonte potencial de obteno de vantagem
competitiva para as organizaes e mostra-se como umcaminho a ser seguido
pelas demais. No Brasil, a maioria das empresas ainda est aplicando a logstica
de forma embrionria, o que as coloca emdesvantagemdiante de concorrentes
externos. Poucos so os segmentos mais adiantados, como os da indstria
automobilstica e dos supermercados, que adotaram tais medidas. Esforos
para mudar este cenrio j esto acontecendo, o que permite uma viso mais
otimista na aplicao da logstica no aproveitamento de seus benefcios para
o pas, melhorando assim nossa capacidade de competir.
3 Logstica e competitividade
Competir preciso e, portanto, uma realidade que no se pode mais
ignorar. Assim, todas as organizaes buscamdiferenciar-se de seus concorrentes
para conquistar e manter clientes. S que isto est se tornando cada vez mais
difcil. O aumento da arena competitiva, representado pelas possibilidades de
consumo e produo globalizadas, a necessidade de que se faamlanamentos
mais freqentes de novos produtos, os quais, em geral, tero ciclos de vida
curtos, e a mudana no perfil dos clientes, cada vez mais bem informados e
exigentes, foramas empresas e seremcriativas, geis e flexveis, mas tambma
aumentar a sua qualidade e confiabilidade. Sem dvida, tarefas que esto
desafiando os executivos em todo o mundo e exigindo maiores esforos.
44
G E S T O
EMPRESARIAL
Muitas so as teorias sobre a obteno de vantagem competitiva.
Segundo estas, essa vantagemdeveria ser o mais duradoura possvel e tornar-
se bem perceptvel aos olhos dos clientes, colocando assim a organizao
numa posio de supremacia diante de seus concorrentes. O ponto de
convergncia de todas essas abordagens consiste em produzir a um custo
menor, emagregar mais valor, ou empoder atender de maneira mais efetiva s
necessidades de um determinado nicho de mercado. Numa situao ideal, o
objetivo seria atingir esses alvos simultaneamente, o que pode soar conflitante.
Pesquisas recentes mostram que os produtos, de modo geral, esto se
tornando cada vez mais parecidos na percepo dos clientes. A atualizao
tecnolgica, a aplicao de processos produtivos mais competentes e enxutos
e o acesso a fontes de suprimento capazes de garantir matrias-primas de
qualidade so realidades que esto permitindo o nivelamento dos fabricantes
de ummesmo produto. Almdisso, percebe-se que as marcas esto perdendo
o seu poder de seduo e conseqentemente os fabricantes esto caindo em
uma vala comum, transformando os produtos em commodities.
Esses fatos tm evidenciado que a diferenciao pode ser obtida pela
prestao de ummaior e mais completo pacote de servios. Isto representa um
desafio, pois a oferta dessas comodidades deve vir acompanhada da
manuteno ou, mesmo, da reduo dos preos praticados. E, ao se criarem
maiores expectativas para os clientes, tambm a qualidade das operaes
passa a ser um atributo-chave. Se a empresa no for capaz de cumprir as suas
promessas, o cliente ficar profundamente frustrado.
Neste momento, pode ser delineada a aplicao da logstica para a
obtenode vantagemcompetitiva. As metas da logstica soas de disponibilizar
o produto certo, na quantidade certa, no local certo, no momento certo, nas
condies adequadas para o cliente certo ao preo justo. Assim, fica evidente a
inteno de se atingir, simultaneamente, a eficincia e a eficcia nesse processo.
A reduo de custos se dar pela suavizao e correta execuo do
fluxo de materiais que passar a ser feito de forma sincronizada como fluxo de
informaes, possibilitando reduo dos inventrios, maior utilizao dos
ativos envolvidos, eliminao dos desperdcios, otimizao dos sistemas de
transporte e armazenagem. Ou seja, haver o emprego racional e a otimizao
de todos os fatores utilizados. O que significa dizer que sero trocadas
incertezas por informaes que permitiro, atravs de um processo bem
coordenado, minimizar os recursos necessrios para a realizao das atividades,
sem perda de qualidade no atendimento ao cliente final.
Aagregao de valor poder surgir da oferta de entregas mais confiveis
e freqentes, emmenores quantidades, da oferta de maior variedade de produtos,
melhores servios de ps-venda, maiores facilidades de se fazer negcio e sua
singularizaona organizao. Todas essas facilidades poderoser transformadas
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
emumdiferencial aos olhos do cliente, que pode estar disposto a pagar umvalor
mais altopor melhores servios, querepresentembenefcios. Por exemplo, entregas
mais rpidas, emmenores quantidades, econfiveis permitemqueoclientetrabalhe
com estoques menores, possibilitando diminuir os seus investimentos.
Aoadotar oconceitode Supply ChainManagement, a organizaoamplia
sua viso e pode se tornar muito mais gil e mais flexvel do que os concorrentes,
o que seria extremamente desejvel. Oprojeto e o desenvolvimento conjunto de
produtos permitem que uma cadeia lance novos produtos, com mais rapidez,
podendo ser dotados de melhor funcionalidade e ser produzidos a custos totais
mais baixos. Comoexiste parceria, oplanejamentoestratgicoser compartilhado
e os riscos sero divididos. Conceitos mais modernos como Outsourcing e o
Global Sourcing passam a ser utilizados e d-se uma mudana no foco do
relacionamento, que passa a ser umesforo cooperativo na procura pelo aumento
da lucratividade. Neste ambiente, novos arranjos produtivos podem ser
desenvolvidos, empregandooconceitodeco-localizao. oquesepodeobservar,
por exemplo, nos condomnios industriais, ou no consrcio modular empregado
nafbricadecaminhes daVolkswagem, emResendenoEstadodoRiodeJaneiro,
onde se percebe que as montadoras de automveis, na recente instalao de suas
modernas plantas produtivas no Brasil, lanarammo de tais arranjos.
Para que umsistema logstico seja corretamente implantado e atinja os
objetivos planejados, alguns pontos precisam ser observados:
a) osistema deve ser planejadopara atender as necessidades dos clientes;
b) o pessoal envolvido deve ser treinado e estar capacitado;
c) devem ser definidos os nveis de servios a serem oferecidos;
d) a segmentao dos servios deve dar-se de acordo comos requisitos
de servio dos clientes e com a lucratividade de cada segmento;
e) faz-se necessria a utilizao de tecnologia de informao para
integrar as operaes;
f) h que haver consistentes previses de demanda e a percepo do
seu comportamento;
g) por fim, necessita-se da adoo de indicadores de desempenho
que permitam garantir que os objetivos sejam alcanados.
Aatividade logstica est diretamente voltada para a resoluo da
grande questo: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo,
reduzir os custos garantindo o aumento da lucratividade?
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G E S T O
EMPRESARIAL
Alogstica poder ser, portanto, o caminho para a diferenciao de uma
empresa aos olhos de seus clientes, para a reduo dos custos e para agregao
de valor, oque ir ser refletidonumaumentoda lucratividade. Uma empresa mais
lucrativa e com menores custos estar, sem dvida, em uma posio de
superioridade emrelao aos seus concorrentes. Porm, a logstica por si s no
alcanar esses resultados, sendo necessrio que esteja inserida no processo
de planejamento de negcio da organizao e alinhada comos demais esforos
para atingir sucesso no seu segmento de atuao. No est se propondo que a
logstica seja a tbua de salvaode umnegciomal organizadoe mal gerenciado,
mas sim que seja vista como uma opo real que j foi adotada por muitas
empresas e, at mesmo, pases para o aumento de sua competitividade.
4 As aplicaes logsticas
Afuno logstica, para ser bemexecutada, deve responder a algumas
questes bsicas, diludas ao longo da cadeia de suprimento, tema que j foi
abordado no tpico dois. Para facilitar nossa explanao, vamos demonstrar
esquematicamente uma cadeia de suprimentos na figura 1.
Analisando a cadeia acima, pode-se dividi-la em 4 grandes grupos: O
primeiro como sendo o grupo dos fornecedores; o segundo, o grupo de
empresas manufatureiras, que transformamas diversas matrias-primas em
produtos acabados; o terceiro grande grupo so os centros de distribuio,
responsveis emreceber, acondicionar e entregar os produtos ao quarto grande
grupo, que so os consumidores finais.
47
COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
As atividades logsticas devero, em cada um dos quatro grandes
grupos, encontrar respostas para algumas questes, quais sejamas aplicaes
emanlise:
a) Fornecedores: de quemse adquiremmateriais e componentes. Aqui
se pode perceber a importncia da atividade logstica no
desenvolvimento dos fornecedores, uma atividade de fundamental
importncia, a exemplo do que esto fazendo as montadoras de
automveis, colocando os seus principais fornecedores dentro do
seu parque fabril.
b) Manufatureiras: onde se vai produzir, ou seja, onde se vai instalar
a fbrica; quanto e quando produzir determinado produto. Aqui
fica clara a atividade de planejamento de materiais, pois a partir
das decises acima que poder ser definida toda a poltica de
estoques da organizao em questo.
c) Centros de distribuio: onde se devem armazenar produtos
acabados? Onde se devem armazenar peas de reposio? Quanto
se deve armazenar de peas e de produtos acabados? Aqui fica clara
a preocupao como nvel de servio a ser repassado ao consumidor.
Muitos produtos em estoque, sejam peas de reposio ou produtos
acabados, e diversos locais de armazenagemmelhoram, semsombra
de dvida, o nvel de servio para o consumidor, porm com uma
conseqente elevao dos custos, o que, emultima anlise, diminuir
as vendas devido ao incremento nos preos de venda.
d) Consumidores: este quarto e ltimo grande grupo dentro da cadeia
de suprimentos o ponto central onde desembocamtodos os outros
grupos. Entretanto, no se deve supor de antemo que a organizao
ser perfeita e atender a todos os mercados coma mesma presteza.
Nesse sentido, a atividade logstica estar preocupada em definir
para que mercado ser fornecido o produto e com que nvel de
servio. sempre bomlembrar tambmque a definio do nvel de
servio implica um incremento de custos: quanto maior o nvel,
tanto mais caro.
No fossem suficientes as respostas a todas as questes acima, no se
pode esquecer ainda que essas definies logsticas envolvem algumas
caractersticas fundamentais das organizaes, em nvel estratgico, como o
impacto em mltiplas funes dentro das organizaes, a troca ou tradeoffs
Quatro grandes grupos formam a cadeia
logstica: fornecedor, manufatura,
distribuio e consumidor
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G E S T O
EMPRESARIAL
entre objetivos conflitantes, como aumentar vendas, diminuindo custos e
barateando os produtos, ou aumentar o nvel de servio, com um acrscimo,
emcurto prazo, nos custos. Some-se a tais dvidas a dificuldade de se precisar
o custo que sistemas logsticos iro gerar; nesse sentido, anlises quantitativas
so essenciais para a tomada de decises inteligentes e cientficas, no calcadas
no achismo e em sensaes estranhas.
5 A estratgia logstica
Nopoderamos deixar detratar, mesmoquesumariamente, daimportncia
de se traar uma correta estratgia e como pode ser efetivada.
Uma definio estratgica inclui necessidades do negcio, decises
disponveis e possveis, ttica e viso do desenho e da operao do sistema
logstico, alm dos critrios de avaliao de desempenho de todo o sistema,
indispensveis para a verificao do rumo que a organizao est tomando e
dos resultados que as mudanas esto trazendo.
Historicamente, os produtos tinham de ser empurrados pela cadeia de
suprimentos, sendo que as necessidades quantitativas desses produtos eram
baseadas em planejamentos de compras ou planejamentos de demandas
futuras, o que quase nunca ocorria. Como a chance de erro ainda bastante
grande, muitas empresas comearam a se utilizar de altos estoques para se
resguardarem de eventuais quebras de estoque, seja de matria-prima ou de
produtos acabados.
O que ocorre na situao descrita acima que, com o objetivo de
garantir a satisfao das solicitaes dos clientes e no faltar material o que
levaria ao emperramento de toda a cadeia de suprimentos, deixando-a lenta e
inflexvel s rpidas mudanas exigidas pelo mercado , o custo dos inventrios
acaba subindo demasiadamente.
Dessa maneira, a preocupao em manter altos nveis de estoque para
elevar o nvel de atendimento acaba, no mdio prazo (e em alguns casos no
curto prazo), por diminuir o nvel de atendimento, com o atravancamento de
todas as atividades logsticas. Mas o que fazer para melhorar esse cenrio?
Voltamos ao que foi exposto anteriormente, nas questes a serem
respondidas para os quatro grandes grupos logsticos. Basicamente, as
organizaes tm de se preocupar com a constante reduo dos nveis de
inventrio e a conseqente reduo nos custos de armazenagemdesse material,
comprando mais vezes e em quantidades menores. O que se est procurando
demonstrar a importncia da aplicao da filosofia JIT(Just-in-time) nas redes
logsticas. Poucos itens emestoque, compras freqentes, qualidade assegurada
com um bom desenvolvimento de fornecedores, entre outras, so atividades
que aprimoraro toda a cadeia de abastecimento e, melhor, com reduo de
custos. Para que isso se consolide, a integrao dos diversos membros de toda
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
a cadeia essencial. Porm, no suficiente a mera integrao filosfica;
precisoque a informaoflua livre e rapidamente por toda a rede de suprimentos.
Fica claro que a integrao de membros e o fluxo de informaes so atividade
inter-relacionadas emuma cadeia de suprimentos. Acorreta e rpida transmisso
de informaes um diferencial estratgico que coloca as organizaes que
investem em tais recursos em vantagem competitiva junto s demais.
No estamos defendendo a idia de que isso fcil de ser feito, mas
sim de que , ou ser brevemente, necessrio ser feito. Isso tudo explica o
motivo de o termo logstica estar to em moda ultimamente. Mas preciso
cuidado na forma das implementaes. No existem pacotes fechados ou
receitas de bolo para a implementao de plataformas logsticas. Somente
com criteriosas anlises que as organizaes sairo vencedoras nas
implementaes logsticas.
Bibliografia recomendada
CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada. So
Paulo: Atlas, 1999.
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica.
So Paulo: Atlas, 1994.
SHINGO, Shigeo. Osistema toyota de produo. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.
Resumo
O presente captulo pretendeu desmistificar o termo logstica como sendo uma
atividade de gerenciamento aplicada apenas a grandes corporaes. Iniciou-se
comuma anlise a respeito da definio e nos responde, de forma clara, o porqu
da implementao de estratgias logsticas. Englobou, tambm, a anlise do
gerenciamento da cadeia de abastecimento e como a logstica vem vencendo a
batalha do comrcio globalizado. Comentou a importncia das parcerias com
fornecedores e clientes, criando o que se chama de supply Chain, objetivando a
equalizao dos diferentes tamanhos e objetivos dos componentes da rede.
Salientou-se a importncia da percepo dos clientes emrelao aos produtos e o
que a logstica pode fazer para agregar valor, reduzindo custos e melhorando a
lucratividade. Analisouas aplicaes logsticas, dividindo-as em4grandes grupos
que devemfuncionar interligados e finaliza coma anlise da estratgia logstica,
como fator de planejamento e de reduo de estoques, muito comentado, mas
pouco trabalhado.
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
Antnio Lzaro Conte
Gislene Regina Durski
Curitiba, quarta-feira, 15h, empresa A linha de montagem parada
aguardando a chegada de um componente proveniente de um fornecedor just-
in-time... So Paulo, segunda-feira, 9h, empresa B dezenas de funcionrios
na rea de produtos completando a etapa de montagem, pois faltaram peas,
conseqncia de um lote de peas recebido com falhas de fabricao... Em um
lugar qualquer, em um dia da semana qualquer, em uma empresa qualquer, em
uma hora qualquer, clientes saem de uma revenda, de uma loja ou de um
estabelecimento comercial, insatisfeitos com o produto comprado ou com o
atendimento no adequado.
Em resumo, a qualidade est presente, ou talvez, ausente, em nosso
cotidiano de uma forma parcial, intensa ou total. Quando falta energia eltrica
ou a gua est com um tom mais escuro, ou ainda quando a conexo da
internet cai, ou a pgina est fora do ar ou desatualizada, a tal da qualidade
lembrada imediatamente.
Nesse incio de sculo XXI, comclientes mais conscientes e exigentes,
estamos vivendo, mais do que nunca, a era da qualidade. De tempos emtempos
surgem novos programas ou se reciclam outros que passam a ter destaque no
hit parade da qualidade, atualmente o Six Sigma ou a verso 2000 das Normas
ISO 9000, so os dois maiores destaques. Se fizssemos uma votao no que
in na qualidade, esses dois programas estariam seguramente no topo da
lista. Essa revitalizao nos programas de qualidade no significa que tenham
perdido a importncia por um perodo; muito pelo contrrio, atualmente a
qualidade de produtos e servios passou a ser considerada um pr-requisito
para a sobrevivncia da empresa.
Q Q
Q QQualidade
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G E S T O
EMPRESARIAL
Oconceito de qualidade evoluiu ao longo do sculo, mudando de uma
atividade de inspeo e seleo de itens no-conformes, comcarter fortemente
corretivo, para o uso de tcnicas estatsticas que garantiriam a qualidade do
produto de forma preventiva. Posteriormente a nfase mudou do produto para
o processo, pois um processo com os padres de qualidade desejados
apresenta como conseqncia um produto com a qualidade esperada.
Paralelamente, passou-se a trabalhar com os sistemas de qualidade das
empresas. Atualmente o conceito evoluiu, alm das fronteiras da empresa,
abrangendo toda a cadeia onde essa est inserida.
Para entendermos melhor esse processo, precisamos retornar dcada
de 1980 que foi umperodo marcado pelo incio da implantao de programas
de qualidade total nas empresas americanas e europias na tentativa de conter
o avano das vendas dos produtos japoneses.
Osucesso das empresas japonesas, que produziamcomtima qualidade
e preos mais baixos do que os praticados nos demais pases, foi em parte
creditado capacidade de implementao de programas de produtividade e
qualidade total que contavamcoma participao dos funcionrios. Programas
como Crculos de Controle de Qualidade, Controle Estatstico de Processo,
Manuteno Produtiva Total, Melhoria Contnua (Kaizen), Anlise dos Efeitos
e Tipos de Falhas e as Sete Ferramentas da Qualidade passaram a ter grande
aceitao no mundo ocidental a partir do sucesso percebido coma implantao
de tcnicas que combinavam o aumento da qualidade e da produtividade.
Esses programas, que faziam parte de um sistema da qualidade,
culminaramna elaborao e divulgao das Normas ISO 9000, na Europa, em
1987, chegando ao Brasil pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
Depois de 1990, as Normas ISO, constituem um modelo internacional
para a qualidade, sendo um dos requisitos bsicos implementao bem-
sucedida de um processo de qualidade total. Quando uma empresa obtm a
certificao ISO9000, significa que est se organizando para ter umpadro de
qualidade do seu processo e, conseqentemente, de seu produto, em um
patamar confivel, o que resulta em garantia de qualidade para os clientes.
Alm disso, quando a empresa passa a se preocupar com a implantao de
programas de melhoria da qualidade e produtividade, visando a melhor
utilizao de seus recursos produtivos, existe forte probabilidade de reduo
em seus custos, o que resulta em preos mais competitivos.
A implantao de programas de qualidade e produtividade, alm de
viabilizar a certificao da empresa como classe mundial, traz consigo a
possibilidade da melhor qualidade de vida, mesmo que no haja umprograma
formalizado com este nome, pois possibilita benefcios aos funcionrios, em
termos de carreira e aprendizado profissional.
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EMPRESARIAL
GESTO
1 Conceitos de qualidade e produtividade
O conceito de qualidade apresentado na Norma ISO 8402 descrito
como um conjunto de propriedades e caractersticas de um produto, processo
ou servio, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas ou implcitas.
Diversos outros autores conceituaram qualidade. Segundo Deming, a
qualidade significa umgrau previsvel de uniformidade e confiabilidade a baixo
custo, estando adequada ao mercado.
Outra definio de qualidade apresentada por Juran, que a entende
como adequao ao uso.
H autores que separam qualidade em dois aspectos: qualidade tcnica
e qualidade humana. Afirma que a qualidade tcnica est emsatisfazer exigncias
e expectativas concretas, tais como tempo, finanas, taxa de defeitos,
funcionabilidade, durabilidade, segurana e garantia. A qualidade humana diz
respeito satisfao de expectativas e desejos emocionais, tais como atitude,
comprometimento, ateno, credibilidade, consistncia e lealdade. Almdisso,
trabalha-se com cinco tipos de qualidade: a pessoal, a departamental, a de
produtos, a de servios e a da empresa. Emtodas elas deve-se verificar a qualidade
tcnica e humana.
Outros, ainda, emvez de conceituar qualidade, preferemadotar dimenses
da qualidade compostas em oito categorias: desempenho do produto, suas
caractersticas, sua confiabilidade, sua conformidade ao uso, sua durabilidade,
o atendimento aos quesitos, sua esttica e a qualidade percebida pelo cliente.
Essas dimenses so estanques e distintas, pois um produto pode ser bem
cotado em uma dimenso mas no ser em outra, estando essas dimenses em
muitos casos inter-relacionadas. Em seu entender, a qualidade como conceito
existe h muito tempo, mas s recentemente passou a ser utilizada como uma
forma de gesto.
Em relao produtividade, o conceito pode ser apresentado sob dois
aspectos. Visto de uma forma restrita, podemos definir como a relao entre os
recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja:
Nesse sentido, a produtividade vista como eficincia e conseguida
atravs da otimizao do uso dos recursos empregados (inputs) a fim de
maximizar os resultados desejados (outputs).
Sob umponto de vista mais amplo, produtividade no somente obter
o mximo de eficincia fazendo certo as coisas, mas atingir o mximo de
eficcia fazendo as coisas certas. necessrio ir almdo conceito bsico de
resultado obtido/recurso empregado e entender os fatores determinantes que
conduzem melhoria da produtividade.
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EMPRESARIAL
Dessa forma, fica fcil entender e localizar a qualidade no conceito de
produtividade, seja ele restrito ou amplo. A qualidade deve estar
sistematicamente e tecnicamente aplicada em qualquer processo, presente
nos recursos e no resultado, bem como na atividade de converso desses
recursos em resultado.
Diminuir o desperdcio e produzir comqualidade significa aumento de
produtividade. Afalta de qualidade no desempenho significa que mais recursos
ou recursos de melhor qualidade sero necessrios para produzir uma
quantidade especfica de resultado, com qualidade. Retrabalho, refugo e
desperdcio so fatores que requeremrecursos adicionais, traduzidos emmenor
produtividade e menos riqueza para a empresa.
As pessoas representam um dos principais fatores responsveis pela
qualidade e, portanto, pelo aumento na produtividade da empresa. Nesse sentido,
necessrio valoriz-las, atravs de processos de trabalho que considerem as
competncias, oespritodeequipe, aeficincia, oorgulhopelotrabalho, aorientao
para o cliente e a correta utilizao das mquinas e sistemas.
Segundo Jeffrey J. Hallett, emseu livro Productivity - Fromthe Bottom
Up, so as pessoas o principal fator responsvel pela maior produtividade em
uma empresa:
...Aps anos de contnua imerso emanlises e debates sobre produtividade, o
que fica realmente claro e transparente que existemalgumas questes comuns
em todas as situaes ou circunstncias onde foram atingidos altos nveis de
melhoria... Essas questes esto relacionadas ao corao e mente e no ao
hardware ou capital.
Essas abordagens possuem alguns pontos em comum, entre eles a
satisfao das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo, seja atravs
da adequao ao uso ou da conformidade aos quesitos esperados. Atravs
do conceito de qualidade, cada autor desenvolveu um conjunto de fatores
que denominou de princpios da qualidade, dimenses da qualidade e outros
termos, mas que resumem a filosofia de trabalho de cada um deles. Assim,
sero apresentados os princpios da qualidade total de alguns dos principais
autores que trabalham com o tema.
Diminuir o desperdcio e produzir com qualidade,
significa aumento de produtividade
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GESTO
2 Os dez princpios da qualidade total
Independente dos programas da moda ou das normas da qualidade, os
principais mestres da qualidade, entre eles William Edward Deming, Joseph
Juran, Phillip Crosby, Armand Feigenbaum e Kaoru Ishikawa, desenvolveram
metodologias prprias emrelao implantao de programas da qualidade nas
empresas, e cada um deles criou uma relao de princpios da qualidade total.
Esses possuem certa similaridade e podem ser agrupados em dez princpios:
Planejamentoda Qualidade, Total Satisfaodos Clientes, Gerncia Participativa,
Desenvolvimento dos Recursos Humanos, Constncia de Propsitos,
Aperfeioamento Contnuo, Gerenciamento de Processos, Disseminao das
Informaes, Garantia da Qualidade e Desempenho Zero Defeitos.
Com esses mandamentos da qualidade devidamente implantados e
os resultados medidos e avaliados constantemente, os programas da qualidade
tero mais chance de obterem sucesso na empresa.
2.1 Primeiro princpio: planejamento da qualidade
OPlanejamento da Qualidade, segundo Juran, essencial para delinear
um guia da qualidade, pois prepara a empresa para alcanar as metas da
qualidade. Os elementos desse planejamento so os seguintes: identificar
quemso os clientes internos e externos e conhecer quais so suas exigncias,
desenvolver o produto ou servio face a essas exigncias, identificar os
processos que tenham impacto sobre a qualidade, estabelecer metas da
qualidade e garantir a capacidade do processo para atingir essas metas em
condies normais de funcionamento.
2.2 Segundo princpio: total satisfao do cliente
Osegundo princpio, enunciado como Total Satisfao dos Clientes,
pode ser entendido como o ponto principal da gesto da qualidade. Os clientes
so a razo de existir de uma organizao, e o primeiro passo da qualidade
conhecer as necessidades dos clientes e como os clientes avaliamos produtos
A qualidade total visa obter um forte efeito de
sinergia, em que o todo maior do que a soma das partes
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EMPRESARIAL
e servios que lhes so prestados. Essa avaliao deve ser transformada em
indicadores concretos, de modo a permitir a mensurao do grau de satisfao
dos clientes. Aorganizao deve estabelecer umprocesso sistemtico e regular
de troca e mtuo aprendizado com seus clientes, procurando antever suas
necessidades, antecipar seus desejos e superar suas expectativas. Sendo
assim, o marketing passa a ter um papel significativo na qualidade. As
reclamaes e sugestes dos clientes devemencontrar umporto seguro dentro
das organizaes, pois muitas vezes so as fontes de inspirao para grandes
projetos da empresa.
Alm disso, a organizao deve buscar a excelncia no atendimento,
diferenciando-se de seus concorrentes e assegurando a satisfao de todos
os clientes, externos e internos, diretos e indiretos, acionistas e compradores.
2.3 Terceiro princpio: gesto participativa
Nesse caso, o relacionamento entre chefia e subordinados a tnica.
As novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para a
resoluo dos problemas e o constante aperfeioamento das atividades. O
medo deve ser eliminado, e os vrios nveis gerenciais devem adotar atitude
de ouvir permanentemente o que pensam seus colaboradores. Se essa cultura
for adotada internamente, entende-se que os clientes tambm sero ouvidos
em qualquer nvel hierrquico da organizao. necessrio que os gerentes
adotem atitudes de liderana e transparncia.
Sendo assim, necessrio criar uma cultura de participao e repasse
de informaes, para que haja um nivelamento entre o corpo funcional. A
agilidade nesse processo decorre de umalto nvel de delegao, de umcorreto
sistema de distribuio dos resultados e de um sistema gil de comunicao.
Oobjetivo principal obter umforte efeito de sinergia, emque o todo maior
do que a soma das partes.
Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo possvel
da ao. A presteza com que se atendem os clientes determina muitas vezes a
maior aproximao ou perda dos mesmos.
Umcorreto sistema de distribuio de resultados aquele que considera
que a riqueza gerada por uma empresa deve ser corretamente distribuda entre
todos que a geraram. Nesse sentido, os ganhos de produtividade que
resultaram em maior riqueza devem ser devidamente distribudos entre os
scios, os funcionrios, a comunidade e o governo. Uma ferramenta que pode
apoiar as empresas na efetividade dessa distribuio o Demonstrativo do
Valor Adicionado (DVA).
A comunicao, sistematizada e transparente, ser o fio condutor
para que a delegao e a distribuio aconteam de forma eficaz na empresa.
57
COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
2.4 Quarto princpio: desenvolvimento dos
recursos humanos
Osentido maior desse princpio buscar a valorizao dos funcionrios,
enfocando seu crescimento e plena realizao como peas fundamentais na
obtenoda qualidade total. Tal enfoque implica uma nova postura, que preconiza
a mudana de comportamentos e atitudes na organizao. A capacitao e o
treinamento cumpremumpapel fundamental na modernizao da empresa.
Deve-se afastar o medo. Os funcionrios no podemter medo de fazer
perguntas, apresentar sugestes, testar alteraes, questionar processos, pois
do contrrio jamais mudaro sua forma de trabalhar. Precisamsentir-se seguros,
emumclima que apresenta confiana e abertura. preciso remover as barreiras
ao orgulho da execuo do trabalho. As pessoas devemorgulhar-se do trabalho
que fazem e da qualidade desse trabalho.
2.5 Quinto princpio: constncia de propsitos
A adoo de novos valores um processo lento e gradual que deve
levar em conta a cultura existente na organizao. A definio de propsitos
atravs de um processo de planejamento estratgico participativo, integrado
e baseado em anlise de dados ntegros e abrangentes, determina o
comprometimento, a confiana, o alinhamento e a convergncia de aes. O
engajamento da alta direo, definindo e implementando a poltica da qualidade
e os seus objetivos, assegurando que a poltica e seu engajamento sejam
entendidos e mantidos em todos os nveis da organizao, vital.
2.6 Sexto princpio: aperfeioamento contnuo
Nesta poca de mudanas aceleradas, as reais necessidades dos clientes
se alteram rapidamente com a renovao tecnolgica ou de costumes,
alimentadas por uma concorrncia acirrada. Novas leis e regulamentos so
elaborados para se garantir a qualidade dos produtos e servios adquiridos.
Nesse contexto, torna-se imprescindvel implantar uma cultura de mudana,
comprometida com o aperfeioamento contnuo, eliminando-se atitudes de
paternalismo, acomodao e passividade.
As caractersticas deste princpio encontram-se no questionamento
permanente de todas as atividades e aes realizadas na empresas, buscando
a inovao dos produtos, servios e processos, a criatividade e a flexibilidade
de atuao, a anlise comparativa com os concorrentes e a capacidade de
incorporar novas tecnologias.
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G E S T O
EMPRESARIAL
Outra premissa bsica da produtividade e da qualidade que no se
pode melhorar o que no se pode medir e, portanto, imprescindvel criar um
conjunto de indicadores globais que retratem a situao existente e que
permitam a comparao com referenciais da prpria empresa ou com outras
empresas de mesmas caractersticas. Esse conjunto de indicadores globais
deve permitir empresa acompanhar seus resultados econmicos, financeiros,
de qualidade e de produtividade. Tambm devem permitir o desdobramento,
de forma que o resultado lido pelo nvel estratgico reflita o desempenho
alcanado no nvel operacional.
2.7 Stimo princpio: gerenciamento de processos
O conceito bsico que a organizao deve ser entendida como um
sistema aberto, que tem como finalidade atender s necessidades dos seus
clientes e usurios, atravs da produo de bens e servios, gerados a partir
de insumos recebidos de seus fornecedores e manufaturados ou transformados
atravs de seus recursos e tecnologia.
Esse grande processo se decompe em subprocessos at o nvel de
uma tarefa individual e se interliga formando vrias cadeias cliente-fornecedor
em que, a partir do cliente externo, vo se comunicando, sendo o processo
anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Gerenciar esse processo
significa aplicar constantemente o ciclo denominado PDCA(Plan, Do, Check
e Act), ou seja, planejar, executar, verificar e atuar de forma corretiva. Assim
como para o aperfeioamento contnuo, aqui tambm, para que se possa
acompanhar, controlar e avaliar cada um dos subprocessos, indispensvel a
criao de um modelo de indicadores que mensurem aspectos relativos
produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia).
O gerenciamento de processos, aliado ao conceito de cadeia cliente-
fornecedor, propicia a queda de barreiras entre as reas, com a extino de
feudos e uma maior integrao na organizao.
2.8 Oitavo princpio: disseminao das informaes
Na verdade, todos os princpios da qualidade total tm como pr-
requisito umfluxo de informaes no mnimo funcional e adequado. Todos os
funcionrios devem assimilar o negcio, a misso, os grandes propsitos e
planos empresariais.
A empresa deve manter um canal aberto de comunicao com seus
clientes, levantando expectativas e necessidades, firmando sua imagem com a
divulgao de seus principais objetivos, produtos e servios.
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
O processo de comunicao deve obedecer aos quesitos de agilidade,
seletividade e integridade, devendo propiciar total transparncia da organizao
frente aos seus funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade.
2.9 Nono princpio: garantia da qualidade
Esse o princpio mais formal, pois trata do estabelecimento de normas
e procedimentos da organizao que forma umsistema documentado passvel
de certificao pela anlise comparativa com normas internacionais. Essas
normas, que podem ser as Normas ISO 9000, VDA 6.1 ou outras reconhecidas
internacionalmente, servem de base para a definio de clusulas contratuais
entre clientes e fornecedores.
A certificao assegura que o fornecedor tem total controle sobre o
processo e pode repetir aquilo que foi feito. Aformalizao dos processos deve
assegurar, portanto, a rastreabilidade e a disponibilidade de produtos e servios.
Deve prever tambmo controle de projetos e da documentao, o uso de tcnicas
estatsticas, a formalizao com relao aos fornecedores, inspees, testes de
produtos, controle das no-conformidades, aes corretivas, manuseio,
armazenagem, embalagem, distribuio e auditorias internas. A formalizao
fornece ferramentas para a uniformidade de procedimentos.
2.10 Dcimo princpio: desempenho zero defeitos
Esse princpio deve ser incorporado maneira de pensar de todos os
funcionrios, de forma a que todos busquem a perfeio em suas atividades.
Todos na organizao devem ter clara a noo do que estabelecido como
certo. Isso se d a partir das definies acordadas entre a empresa e seus
clientes, internos e externos, e da conseqente formalizao dos processos
dentro do princpio da garantia da qualidade.
Os desvios devem ser medidos para que no ciclo PDCA se localize a
causa principal do problema e se planejemaes corretivas. Ocusto de prevenir
erros sempre menor que o de corrigi-los.
Trata-se aqui, tambm, dos custos da qualidade que so decorrentes de
falhas internas, quando ocorridas antes do produto/servio chegar ao
consumidor; custos de falhas externas, quando detectadas aps o recebimento
pelo consumidor; custos de inspeo associados ao trabalho de inspetores e
Quando os resultados so medidos e
avaliados constantemente, os programas de
qualidade tmmais chance de obter sucesso
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G E S T O
EMPRESARIAL
finanmente os custos de preveno, associados s aes preventivas. Devem
ainda ser considerados os custos referentes perda de clientes, transferncia
de custo para o cliente e perda de imagem.
Deve-se estabelecer umsistema atravs do qual os funcionrios possam
identificar problemas que impedemque seu trabalho esteja livre de deficincias,
assegurando, de forma sistematizada, que os grupos funcionais apresentem
solues para os problemas atuais bemcomo propostas de melhorias contnuas
em suas atividades.
Bibliografia recomendada
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Administrao da qualidade e da
produtividade. So Paulo: Atlas, 2001
SUMANTH, David J. Productivity Engineering and Management. McGraw
Hill, Inc, 1994.
TAKASHINA, Newton T.; FLORES, Mario C. Indicadores da qualidade e do
desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
Resumo
Atualmente est mundialmente consolidada, em praticamente todas as instituies, a
percepo de que o caminho da competitividade passa pela obteno da qualidade.
Esta afirmao torna-se evidente pelo fato de que inmeros pases, a includos os ricos
e desenvolvidos, bem como os desejosos de melhorar sua posio relativa no cenrio
mundial, possuem programas governamentais voltados para o estmulo e capacitao
de suas organizaes no que diz respeito a produtividade e melhoria contnua de suas
operaes. Alm disso, a rpida adoo e assimilao, praticamente universal, das
normas internacionais de qualidade da srie ISO 9000 constituem outra evidncia da
importncia da qualidade para a competitividade e sobrevivncia das organizaes nos
anos vindouros. Portanto, a gesto integrada pela qualidade e produtividade tornou-se
incontestavelmente uma necessidade para qualquer organizao que deseja sobreviver
no mercado atual. As transformaes exigidas pela modernidade esto apontando para
uma nova relao entre trabalho, gesto, aprendizagem e capacidade de as pessoas
contriburemindividualmente para os resultados, a partir da adoo de uma viso mais
abrangente e integrada sobre as transformaes que ocorrem na produo e
comercializao de bens e servios para satisfao das necessidades de sobrevivncia
pessoal e da prpria qualidade de vida na sociedade.
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
Cleverson V. Andreoli
At a dcada de 1960 os problemas ambientais eram um tema restrito a
um pequeno grupo de ecologistas, pois eram preocupaes consideradas
prprias de visionrios e idealistas, que nofaziamparte dos problemas concretos
da sociedade. No inicio tnhamos apenas uma percepo dos efeitos ambientais
localizados de determinadas atividades, mas hoje praticamente toda a
humanidade reconhece a gravidade da crise ambiental, que alcanou uma escala
planetria, decorrente no de aes irresponsveis de alguns, mas reflexo do
modelo de desenvolvimento.
Diferentes causas foram apontadas para explicar essa dinmica de
degradao, tais como: o incremento populacional, a moderna indstria e o
consumismo suprfluo, os sistemas de dominao hierrquicos prprios da
sociedade industrial, o sistema capitalista, a distribuio de riquezas entre
pases e de populaes. Praticamente todas as correntes da economia ecolgica
so consensuais em dois pontos: a contradio entre as limitaes dos
recursos naturais, em contraposio a uma sociedade de consumo de
expectativas ilimitadas, e a compreenso de que os reflexos ambientais das
atividades econmicas se caracterizam como externalidades negativas, no
sentido econmico do termo.
Nessaperspectivaos desequilbrios seriamdecorrentes deumaimperfeio
do mercado, e conseqentemente poderiam ser equacionados atravs de
mecanismos econmicos, comoode imputar aos poluidores os custos ambientais
indiretos decorrentes de suas atividades, oque se denomina de princpiopagador/
poluidor. Esse ponto de vista se concentra excessivamente nos efeitos de uma
atividade inadequada, nos custos da despoluio, induzindo falsa idia de que
a responsabilidade ambiental se traduz por um custo adicional. Nesse caso o
grande desafio seria a implementao de mecanismos macroeconmicos que
asseguremo mesmo grau de exigncia s diferentes atividades econmicas, para
evitar os desequilbrios competitivos e, no plano macroeconmico, arbitrar um
termoentre ocrescimentoselvageme oequilbrioambiental.
G G
G GGesto A A
A AAmbiental
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62
G E S T O
EMPRESARIAL
Justamente a responsabilidade tica de empresrios e polticos mais
arrojados foi capaz de comprovar na prtica que h vantagens em ultrapassar
essa viso unilateral do meio ambiente como um custo e consider-lo uma
oportunidade. A iniciativa de adotar os princpios da gesto ambiental, numa
economia que se caracteriza pelo elevado desperdcio de recursos, determina
umimportante diferencial competitivo.
H anos a comercializao superou a produo como fator limitante da
atividade econmica; tornou-se mais difcil vender do que produzir. Acolocao
de produtos no mercado globalizado exige diferenciais de competitividade,
definidos principalmente pelo preo e pela qualidade. Devemos observar
cuidadosamente que os clssicos conceitos de qualidade do produto esto
bastante ampliados, com um grande destaque qualidade ambiental. Dentro
dessa perspectiva os investimentos na sustentabilidade, alm de essenciais
qualidade ambiental, podem representar um importante diferencial
especialmente para exportaes a mercados altamente promissores.
Omeio ambiente umbomnegcio, e no so os ecologistas visionrios
e idealistas que fazem esta afirmao. Reduzir os custos com a eliminao de
desperdcios, desenvolver tecnologias limpas e baratas, reciclar insumos no so
apenas princpios degestoambiental, mas condiodesobrevivnciaempresarial.
Ocorre que a qualidade de vida e a prpria sobrevivncia da sociedade
humana no podem ser estudadas simplesmente como variveis do sistema
econmico. O desafio ultrapassar essa viso reducionista para alcanar
solues capazes de harmonizar o plano econmico, ambiental e social. A
adoo de procedimentos mais responsveis emrelao aos efeitos ambientais
das atividades econmicas um jogo que no admite perdedores. No longo
prazo, mais do que a economia e vantagens competitivas, a preservao
ambiental um desafio indispensvel manuteno das condies de
sobrevivncia da prpria humanidade.
1 Gesto ambiental na empresa
O processo de globalizao das relaes econmicas impulsionou o
comprometimento das empresas com a questo ambiental, atingindo
principalmente aquelas inseridas no mercado internacional: empresas
Reduzir os custos com a eliminao de desperdcios,
desenvolver tecnologias limpas e baratas, reciclar insumos
no so apenas princpios de gesto ambiental, mas
condio de sobrevivncia empresarial
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
transnacionais e empresas exportadoras. As empresas transnacionais, por
determinao de seus acionistas, vm adotando os padres ambientais
definidos emseus pases de origem, onde os padres e normas legais so mais
rigorosos. As empresas exportadoras enfrentam um novo protecionismo: a
discriminao de produtos e servios que no comprovema estrita observncia
das normas ambientais.
Essas empresas esto influenciando o entorno de fornecedores e
comeama explorar o diferencial ambiental tambmno mercado interno, o que
est impulsionando a adoo do Sistema de Gesto Ambiental (SGA). Este
sistema vem ao encontro da necessidade das empresas em adotarem prticas
gerenciais adequadas s exigncias do mercado, universalizando os princpios
e procedimentos que permitiro uma expresso consistente de qualidade
ambiental. Dadas as similaridades dos sistemas de gesto da qualidade e
ambiental, muitas empresas que implementaramprogramas de qualidade tambm
esto na vanguarda da certificao ambiental.
Os procedimentos de gesto ambiental foram padronizados em nvel
mundial, comobjetivo de definir critrios e exigncias semelhantes. Agarantia
de que a empresa atende a esses critrios a certificao ambiental, segundo
as normas ISO 14.000. Essas normas foram definidas pela International
Organizationfor Standardization(ISO), fundada em1947, comsede emGenebra,
na Sua. Trata-se de uma organizao no governamental que congrega mais
de 100 pases, representando 95%da produo industrial do mundo. Oobjetivo
principal da ISO criar normas internacionais de padronizao que representem
e traduzam o consenso dos diferentes pases. A Associao Brasileira de
Normas Tcnicas (ABNT) representa a ISOno Brasil.
Dentre as diversas reas de atuao da ISO esto as normas de
certificao ambiental, como segue:
ISO 14.001 - define os requisitos para certificao ambiental;
ISO 14.004 - uma norma orientativa, que exemplifica e detalha as
informaes necessrias implementao de umSGA;
ISO14.010, 14.011e14.012- referem-seaoprocessodeauditoriaambiental;
ISO 14.032 - define a integrao entra as normas de qualidade e de
meio ambiente.
2 Passivos ambientais
Desde a dcada de 1980, as empresas domundodesenvolvidodogrande
importncia aos seus passivos ambientais. Essa lio somente comea a ser
compreendida no Brasil em decorrncia das graves conseqncias dos passivos
ocorridas recentemente emSoPaulo, que representama ponta doiceberg. Trata-
se de umenorme problema que comea a ser conhecido e divulgado e que exige
solues imediatas. A soluo dos passivos deve ser preventiva a sua no
gerao , pois mais barata, de soluo mais simples e eticamente justificada.
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G E S T O
EMPRESARIAL
O passivo ambiental pode ser definido como o montante da avaliao
contbil dos custos ambientais atuais e futuros necessrios para o resgate
das pendncias da empresa em relao legislao ambiental. Os principais
custos que geralmente compe o passivo ambiental so:
As multas, taxas e impostos a serempagos emface da inobservncia
de requisitos legais;
Custos da implantao de procedimentos e/ou tecnologias que
possibilitem o atendimento s no conformidades e
Dispndios necessrios recuperao de reas degradadas e
indenizao populao afetada.
Aprtica de avaliao de passivos foi originada como apoio aos casos
de fuso, aquisio, incorporao, compra e venda de empresas e tambm
para orientao na definio de prmios de seguros de responsabilidade.
Atualmente a avaliao de passivos tambm tem sido exigida para liberao
de linhas de crditos. Em alguns casos, esses passivos podem criar impasses
e at mesmo inviabilizar negcios, uma vez que podematingir nveis maiores
do que a capacidade de gerar recursos para resolv-los.
Como apoio ao processo gerencial, em muitos casos so adotados os
instrumentos de contabilidade ambiental, que mensuramas receitas e custos da
degradao e das medidas adotadas para evit-los, possibilitando a adequao
dos preos de transferncia interna para os produtos e servios prestados. O
enfoque da contabilidade ambiental deve ser colocado nos resultados da gesto
ambiental e no somente sobre os custos de degradao do meio ambiente.
O processo para levantamento de passivos realizado geralmente em
duas etapas: a fase 1, na qual realizada a avaliao qualitativa dos impactos, e
a fase 2, que resulta na sua quantificao. Na primeira fase so levantados todas
as prticas e procedimentos relativos aos aspectos ambientais relevantes, tais
como: licenas ambientais existentes, resduos gerados pela empresa e a sua
disposiofinal, taxas de emisses atmosfricas e de geraode efluentes lquidos
e os respectivos sistemas de minimizao e tratamento de poluio adotados.
Combase nos resultados da primeira fase realizado umplanejamento
que tem por objetivo mensurar os impactos para permitir uma avaliao do
custo para o seu adequado gerenciamento, que no mnimo seja capaz de atender
s exigncias legais e administrativas dos rgos ambientais e poltica interna
da empresa. Utilizando-se de coletas, medies e anlise, so avaliados
quantitativamente e qualitativamente as emisses atmosfricas, os efluentes
e os resduos gerados e as suas respectivas influncias ambientais como
alteraes na qualidade de gua do corpo receptor e do lenol fretico, da
atmosfera, do solo etc.
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COLEO
EMPRESARIAL
GESTO
Sob o ponto de vista jurdico, todo o dano ambiental resultante de uma
determinada atividade provoca uma trplice reao legal, nos mbitos civil,
penal e administrativo. OMinistrio Pblico pode propor uma ao civil pblica
para que o responsvel pelo dano ambiental recomponha o ambiente afetado
e ainda indenize as populaes afetadas. Pode cumulativamente propor uma
ao penal, pois, segundo a legislao, pessoas fsicas e jurdicas podem
responder criminalmente. Independentemente desses processos, o rgo
ambiental na esfera administrativa poder estabelecer uma multa, exigir a
reparao do dano ambiental e ainda a implementao de obras ou
procedimentos necessrios a evitar o dano.
As limitaes das metodologias para a adequada mensurao econmica
dos impactos e dos riscos ambientais muitas vezes dificultamavaliaes mais
precisas, que sejamcapazes de considerar a totalidade de seus efeitos adversos.
Mas os instrumentos disponveis representam uma grande contribuio para
subsidiar o processo de deciso.
A dimenso do problema dos passivos ambientais causados pela
disposio inadequada de resduos no Brasil mostra por um lado uma grande
ameaa ao ambiente e sade financeira de empresas, mas tambmrepresenta
um grande potencial de negcios.
A Secretaria de Meio Ambiente de So Paulo, em um estudo que
envolveu 640 reas naquele estado, identificou a existncia de 225 reas
comprovadamente contaminadas, das quais 145 esto passando por algum
processo de remedio. Segundo o ranking da gerao de resduos industriais,
divulgado pela ABETRE (Associao Brasileira de Empresas de Tratamento,
Recuperao e Disposio de Resduos Especiais), dos 2,9 milhes de toneladas
de rejeitos industriais gerados no Brasil, apenas 600 mil toneladas, cerca de
22%, recebemtratamento adequado. Omercado potencial para o gerenciamento
desses resduos representa valores da ordem de um bilho de reais por ano.
3 Implementao do SGA
A implementao de um SGA constitui uma ferramenta para que o
empresrio identifique oportunidades de melhorias que reduzam os impactos
das atividades de sua empresa sobre o meio ambiente, orientando de forma
otimizada os investimentos para implementao de uma poltica ambiental
eficaz, capaz de gerar novas receitas e oportunidades de negcio.
A soluo dos passivos deve ser preventiva. Isso
significa a sua no gerao, pois mais barata, de
soluo mais simples e eticamente justificada
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EMPRESARIAL
As principais vantagens do SGAso a minimizao de custos, de riscos,
a melhoria organizacional e a criao de umdiferencial competitivo. Os custos
so reduzidos pela eliminao de desperdcios, racionalizao de recursos
humanos, fsicos e financeiros e pela conquista da conformidade ambiental ao
menor custo. Aimplementaodo SGApossibilita tambma precisa identificao
dos passivos ambientais e fornece subsdios ao seu gerenciamento. Esses
procedimentos promovem a segurana legal, a minimizao de acidentes,
passivos e riscos atravs de uma gesto ambiental sistematizada que permite a
sua integrao gestodos negcios. Essa atitude melhora a imagemda empresa,
aumenta a produtividade, promove novos mercados e ainda melhora o
relacionamento comfornecedores, clientes e comunidade.
OSGArepresenta umciclo contnuo de planejamento, implementao,
reviso e melhoria das aes da organizao para que possam ser cumpridas
as obrigaes ambientais. Para melhorar o desempenho ambiental, a
organizao tem que avaliar no apenas quais so as ocorrncias que podem
prejudicar o desempenho ambiental, mas tambm por que elas ocorrem e
implementar medidas para corrigir os problemas observados e para evitar que
ocorramnovamente.
A maioria dos modelos de gerenciamento baseia-se no princpio de
melhoria contnua, no conhecido ciclo da qualidade ou PDCA: planejar, fazer,
checar e agir, conforme mostra a figura 1.
A implementao de um SGA constitui uma ferramenta
para que o empresrio identifique oportunidades de
melhorias que reduzam os impactos das atividades de
sua empresa sobre o meio ambiente, gerando com
isso novas receitas e oportunidades de negcio
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EMPRESARIAL
GESTO
Os principais estgios do SGA definidos pela NBR ISO 14.001 so:
Comprometimento e poltica - a administrao estabelece a poltica
ambiental da empresa, que deve ser apropriada natureza e escala
dos impactos, comprometer-se com a melhoria contnua e com o
atendimento legislao, garantir o monitoramento e a comunicao
comempregados e fornecedores e que esteja disponvel ao pblico.
Planejamento - a empresa define as atividades necessrias para a
adequaoambiental atravs da identificaodos aspectos e impactos
ambientais emrelao aos requisitos legais, estabelece os objetivos,
avalia alternativas, define as metas e elabora os Programas de Gesto
Ambiental (PGA), que so necessrios para o alcance dos objetivos
e metas ambientais que visamapoiar o cumprimento.
Implementao - a empresa inicia o desenvolvimento do plano de
ao, estabelecendo responsabilidades, procedimentos
operacionais, desenvolvendo treinamentos, comunicao,
documentao, controles operacionais e um plano de emergncia.
Avaliao - a empresa avalia atravs do monitoramento e medies
dos indicadores ambientais que evidenciemque as metas esto sendo
alcanadas. Deve ainda ser estabelecido um procedimento para
registros das no-conformidades e das respectivas aes corretivas
e preventivas. Todo esse processo deve ser avaliado atravs de um
programa de auditorias capaz de identificar se o SGAencontra-se em
conformidade com o planejado para propor as readequaes
necessrias e melhorias necessrias e para informar a administrao.
Reviso- a alta administraoda empresa dever analisar criticamente
o SGA, definindo as modificaes necessrias sua otimizao e
efetividade verificando se as metas ambientais propostas esto sendo
alcanadas e se os PGAs esto sendo efetivamente implementados.
O estgio de reviso conclui o ciclo de melhoria contnua.
OSGAdeve ser dinmico, permitindo a rpida adaptao s mudanas
nos negcios ambientais. Desta forma o SGA tem que ser flexvel e simples.
Isto auxilia o SGA a ser compreendido e incorporado pelas pessoas que
trabalhamna implementao.
Em algumas organizaes a implementao do SGA pode sofrer
resistncia por parte de algumas pessoas, por consideraremque ele representa
burocracia, custos e aumento na jornada de trabalho. Podem ocorrer
resistncias devido s mudanas e s novas responsabilidades. Para conseguir
vencer esses obstculos, preciso ter certeza de que todos entendem por que
a organizao necessita do SGA efetivo e como ele pode ajudar no controle
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EMPRESARIAL
dos impactos ambientais e conseqentemente dos custos. Manter as pessoas
envolvidas no projeto e implementao do SGAdemonstra o comprometimento
da organizao com o meio ambiente e ajuda a verificar que ele realista,
prtico e que agrega valor.
Implementando ou melhorando o SGA, a organizao vai entender como
gerenciar os compromissos ambientais e como encontrar melhores solues.
4 Auditorias e certificao ambiental
Para avaliar a adequao do SGA, a organizao deve realizar um
programa de auditorias ambientais, que podem ser: Auditoria interna ou de
primeira parte, que realizada pela prpria organizao para auto-avaliao do
SGA; Auditoria externa ou de segunda parte, realizada por umcliente emseus
fornecedores; e auditoria de terceira parte, realizada por terceiros por fora
legal ou para a obteno de certificao.
O Instituto Ambiental do Paran implantou recentemente uma
instruo normativa criando as auditorias compulsrias, que podem obrigar
a empresa a contratar umauditor credenciado para avaliar o cumprimento da
legislao ambiental.
Nos processos de auditorias so avaliadas as no conformidades, que
so caracterizadas pelo no atendimento a um requisito especfico da norma.
As no conformidades so geralmente classificadas em dois grupos: 1) No
conformidade maior ou sistmica, que apresenta um nvel de abrangncia e
importncia significativa, e 2) No conformidade menor ou pontual, que
apresenta umnvel de abrangncia pontual e de pequena importncia. Sempre
que for detectada uma no conformidade necessria a implementao de
uma ao corretiva, que tempor objetivo eliminar a causa da no conformidade,
para evitar sua repetio.
Para que uma organizao obtenha o certificado ISO14.000, necessrio
que esta seja submetida a um processo de auditoria de uma certificadora. As
certificadoras so empresas que realizam as auditorias de terceira parte, tais
como: ABS, BSI, Loyds Register, BVQI, Fundao Vanzolini, DNV, SGA etc.
Essas empresas devemter sido reconhecidas e credenciadas pela ISO, atravs
da acreditadoras, que tm a funo de acreditar as certificadoras. No Brasil o
INMETRO cadastrado pela ISO para desempenhar esse papel.
O Processo de certificao somente pode ser solicitado aps um ciclo
PDCA e segue os seguintes passos:
1. Contratao de certificadora;
2. Pr-auditoria (semvalidade de certificao);
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EMPRESARIAL
GESTO
3. Auditoria de certificao;
4. Emisso de certificado (validade 3 anos);
5. Auditorias de monitoramento (semestrais ou anuais);
6. Resultados possveis: apto, no apto ou apto com aes corretivas.
Os resultados possveis de uma auditoria de certificao podem ser:
Recomendada para a Certificao, quando no existem no
conformidades;
Recomendada para a Certificao, aps Verificao e Aes
Corretivas, quando existem uma ou mais no-conformidades que
devem ser verificadas e corrigidas. Neste caso no ser realizada
nova auditoria completa;
Recomendada para nova Avaliao do SGA, quando forem
observadas vrias no-conformidades que indicam falhas no SGA
implementado. Neste caso ser necessria nova auditoria completa.
Concluso
O principal fator que deve orientar uma ao ambiental responsvel
por parte dos empreendedores a responsabilidade tica de alterar
drasticamente o atual quadro de degradao ambiental planetria, que reduz a
qualidade de vida de toda a populao e pe emrisco a prpria sobrevivncia
da humanidade. Outro fator que induz tomada de decises em relao aos
danos ambientais so as polticas ambientais pblicas que impem aos
empreendedores a responsabilidade civil, penal e administrativa em relao
aos impactos ambientais decorrentes de suas atividades econmicas.
Aadoo de instrumentos de gesto ambiental, como o Licenciamento,
Avaliao de Impacto Ambiental, Sistema de Gesto Ambiental, Avaliao de
Passivos, Auditorias e Cerificaes e a Contabilidade Ambiental demonstram
a viabilidade econmica de atividades empresariais que induzam
sustentabilidade ambiental.
Ao contrrio da viso essencialmente ambientalista, perfeitamente
possvel e recomendvel considerar as questes ambientais no valor do
empreendimento, transformando o risco ambiental em oportunidades de
reduo de custos, proteo das bases de sustentabilidade do negcio,
proteo da imagem corporativa, o que resulta na diminuio de perdas e
valorizao dos recursos de todos os envolvidos dentro e fora da empresa.
Antes apenas considerada uma ameaa, a crise ambiental representa um
grande potencial para negcios, que apresenta uma excepcional perspectiva de
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G E S T O
EMPRESARIAL
crescimentoemreas como: gestoambiental, educaoetreinamento, reciclagem
de resduos, sistemas de tratamento de efluentes e emisses, tecnologias
ambientais, gesto de resduos, economia e racionalizao de energia,
recuperao de reas degradadas.
Bibliografia recomendada
CAJAZEIRA, J.E.R. ISO 14.000 - manual de implantao. Rio de Janeiro:
Qualitymark Editora, 1997. 117p.
FOLADORI, G. Los lmites del desarrollo sustentable. Montevideo - Uruguay:
Ediciones de la Banda Oriental, 1999. 221p.
PRINCIPAL, P. J. S.; PRINCIPAL, M. A. G.; DAVIS, S. P. Environmental
management systems: an implementation guide for small and medium-sized
organizations. 2.ed. Michigan: Ed. NSF International, 2001. 196p.
Sites sugeridos
<www.nsg-isr.org>; <www.abnt.org.br/cb38>; <www.iso.ch/iso/em/>;
<ISOOnline.openerpageISO>; <www.viaecologica.com.br>;
<www.ambientebrasil.com.br>; <www.ecopress.org.br>;
<www.worldwatch.org.br>; <www.sosmatatlantica.org.br>; <www.epa.gov>
Resumo
O objetivo deste captulo foi demonstrar que as empresas que adotam uma postura
ambiental mais avanada podem, almde assumir as suas responsabilidades ticas coma
sociedade, ainda obter vantagens competitivas. Ocaptulo foi dividido emquatro sees.
A primeira seo discutiu a influncia no ambiente, do processo de globalizao das
relaes econmicas e, tambm, como este processo impulsionou o comprometimento
das empresas com a questo ambiental. A segunda seo avaliou a importncia dos
passivos ambientais e como eles devemser gerenciados, enfatizando a ao preventiva,
devido s conseqncias negativas que estes passivos podem acarretar empresa
responsvel, tanto em relao a seus impactos ambientais como financeiros. A terceira
seo explicou como implementar umSistema de Gesto Ambiental (SGA) nas empresas
e suas principais vantagens. Aquarta seo falou sobre os procedimentos e as formas de
auditorias ambientais existentes para a acompanhamento e melhoria do SGA e como
obter uma certificao ambiental.