Taller Gestin Efectiva del Tiempo:

Desarrollo de Habilidad para administrarse a s mismo a travs del tiempo.

Cmo administrar bien su tiempo para incrementar la productividad en su trabajo.

Presentacin:
En un mundo de exigencias crecientes, la efectividad en la prctica profesional depende en buena medida
del uso eficaz de los recursos disponibles, donde el tiempo es quizs el ms escaso.

Ms all de competencias especficas de administracin, el uso del tiempo depende de una conjuncin
de factores vinculados con las actitudes, creencias y en general, la autogestin personal. Es por eso que
la gestin del tiempo es una de las piedras angulares para una gestin gerencial efectiva.

Por ello, este taller combina en su diseo, el trabajo personal de reflexin sobre las propias actitudes en
relacin al uso del tiempo, con la prctica de conductas claves que pueden ser tiles en el da a da.

El objetivo final es que cada participante identifique las situaciones relacionadas con el uso del tiempo
que impactan negativamente en su desempeo laboral y defina un plan concreto de acciones de mejora
en estos aspectos, tanto para s mismo como para su equipo.

Fin en Mente:
Identificar prcticas que influyen en el desempeo del participante, as como proveer herramientas que
le ayude a mejorar su productividad potenciando su capacidad para administrarse a s mismo a travs
efectivamente el tiempo con el propsito de producir los resultados esperados por su organizacin.

Objetivos: Este curso le ayudar a conseguir los siguientes objetivos:
1. Obtener un diagnstico sobre cmo tiene usted desarrollada la competencia Gestin del Tiempo.
2. Comprender los conceptos bsicos ligados a la competencia gestin del tiempo.
3. Conocer y mejorar algunas herramientas que le permita adquirir una mayor efectividad en
administrarse a s mismo a travs del tiempo.
4. Elaborar un Plan de Accin Personal: El objetivo es que usted elabore un plan de accin para poner
en prctica los conocimientos de la nueva competencia y reflexione sobre la actitud necesaria para
emprender el nuevo reto que tenga en mente. Es una invitacin a tomar conciencia sobre el
conocimiento de la nueva competencia y un anlisis de los compromisos individuales a partir de la
realidad concreta del participante as como de los resultados del autodiagnstico.

Sin embargo, como en cualquier proceso de enseanza - aprendizaje, es necesario que los participantes
se comprometan seriamente. Es decir, para iniciar el proceso desarrollo de la competencia gestin del
tiempo con xito, es vital, que cada participante expanda los niveles de autoconciencia para desarrollar
sus FORTALEZAS y sentir el coraje necesario para aceptar y querer disminuir sus LIMITACIONES
actuales o brechas. Adicionalmente, es necesario abrir los ojos para ver las OPORTUNIDADES y
anticipar los RIESGOS. Por ltimo, es importante un autntico compromiso para crear un proyecto de
cambio disciplinado y constante de las conductas actuales por las conductas deseadas para iniciar el
Desarrollo de la competencia gestin del tiempo.

Metodologa:
El curso est planteado a partir del uso de la metodologa del aprendizaje activo-participativo de
enseanza-aprendizaje, con exposiciones por parte del facilitador, apoyado por medios audiovisuales y
1
la participacin de los interesados, que de manera individual y/o grupal, debern realizar una serie de
actividades donde tendrn la oportunidad de aplicar los mtodos y tcnicas enseados en este curso.

Duracin:
El taller tiene una duracin de 8 Horas.

Contenido
1. La administracin del tiempo como Habilidad del Desarrollo Personal ..............................................................3
2. Autodiagnstico ....................................................................................................................................................7
2.1. Administracin Personal. ............................................................................................................................... 7
El Autoregistro .......................................................................................................................................... 7
Cuestionario de Administracin Personal: ............................................................................................... 7
2.2. Concete a ti mismo: ..................................................................................................................................... 8
Cuestionario de Creencias (Prueba de Responsabilidad Personal) Levenson: ......................................... 8
Perfil Motivacional: Inventario de Tendencias Comportamentales ......................................................... 8
Perfil de Trabajo en Equipo ...................................................................................................................... 9
3. Administrarse a s mismo: Cmo eliminar los ladrones del tiempo .................................................................. 11
3.1 Ladrones del Tiempo .................................................................................................................................... 12
Ladrn n1: Interrupciones ............................................................................................................................ 12
Ladrn n2: Improvisacin ............................................................................................................................. 14
Ladrn n3: Reuniones Improductivas ........................................................................................................... 17
Ladrn n4: Televisin .................................................................................................................................... 19
Ladrn n5: Internet ....................................................................................................................................... 22
Ladrn n6: Email ........................................................................................................................................... 24
Ladrn n7: Telfono ...................................................................................................................................... 26
3.2 El Principio de Pareto. .................................................................................................................................. 28
4. Primero lo Primero y la Matriz de Administracin del Tiempo: ........................................................................ 31
5. Compromisos y Plan de Accin.......................................................................................................................... 43
6. Anexos ............................................................................................................................................................... 49
1. Tcnicas el Autoregistro ................................................................................................................................. 49
2. Cuestionario de Administracin del Tiempo .................................................................................................. 51
3. Prueba de Responsabilidad Personal Levenson: ............................................................................................ 53
4. Perfil Motivacional: Inventario de Tendencias Comportamentales ............................................................... 54
5. Perfil de Trabajo en Equipo ............................................................................................................................ 56












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1. La administracin del tiempo como Habilidad del Desarrollo Personal

El aprovechamiento del tiempo adquiere, en esta era de cambios, una alta importancia en
tanto las personas se sienten invadidas por hechos y acontecimientos que se suceden con
un frenes vertiginoso. Este mundo cambiante, lleva consigo la necesidad de tomar
decisiones rpidas y certeras as como determinar qu se debe o no hacer frente a cualquier
circunstancia. Ante tal situacin, surge la necesidad que cada persona, se organice y se
administre en el tiempo para realizar todas las tareas que respondan a sus principales objetivos
personales y profesionales.

Cualquier estrategia de desarrollo personal u organizacional que el individuo se proponga, est
compuesta por ciertas operaciones que deben ser realizadas en un tiempo determinado. La organizacin
y planificacin temporal de tales operaciones constituyen un requisito indispensable para el logro del
xito personal en cualquier esfera del desenvolvimiento humano.

El tiempo es un componente de la vida, el cual nunca podr separarse de ella. Todos los seres humanos,
a pesar de ser diferentes unos a otros en forma de pensar, actuar y amar viven bajo la influencia de un
mismo denominador comn: EL TIEMPO. Este denominador no slo tiene que ver con el tiempo
cronolgico que marca el desarrollo de la vida, que a cada paso demuestra que se vive una era, un da,
un minuto, tambin se asocia al tiempo, que se necesita para realizar actividades y tareas tanto personales
como sociales.

Muchos han sido los que se han interesado por el estudio del tiempo, y han dedicado sus esfuerzos al
conocimiento de este tema, por lo paradjico y enigmtico que resulta. A diferencia de los dems
recursos, este no puede comprarse ni venderse, almacenarse o ahorrarse, fabricarse, multiplicarse o
modificarse. Slo puede usarse, y si uno no lo usa, no por eso deja de pasar.

El tiempo es un recurso con una caracterstica especial: no es acumulable, tiempo perdido, tiempo que
no puede recuperarse.

Segn Charles Ford el tiempo es la velocidad con que una organizacin identifica sus problemas, evala
sus oportunidades y define e implementa las decisiones.

Retomando la idea de que tiempo y vida no se pueden separar, se enfatiza que es slo a travs de un uso
adecuado de este recurso que se logran realizar las aspiraciones y proyectos de vida. En relacin a ello
resulta interesante realizar el siguiente experimento, que consiste en tomar varias frases corrientes
referidas al tiempo, y en cada frase sustituir la palabra TIEMPO por la palabra VIDA:

No tengo TIEMPO. No tengo
Tengo poco TIEMPO. Tengo poca
Aprovechar bien el TIEMPO. Aprovechar bien la
Perder el TIEMPO. Perder la
Voy a dedicarle ms TIEMPO. Voy a dedicarle ms
Necesito ms TIEMPO. Necesito ms
Controlar mi TIEMPO. Controlar mi


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Algunas caractersticas que facilitan una mejor comprensin de por qu el tiempo es un recurso
importante y atpico:
Equitativo y paradjico, todos disponen de la misma cuota diaria, 24 horas.
Indispensable, no se puede desarrollar ninguna accin sin l.
Insustituible, nada ni nadie puede cumplir su objetivo sin l.
Limitado, hagas lo que hagas, se acaba.
Inexorable, no se puede variar su direccin ni el sentido.
Incontrolable, se controlan las acciones de las personas y no al tiempo.
nico, porque el planeta entero est sincronizado a la milsima de segundos, solo cambian los
nmeros, de acuerdo a los husos horarios. Pero el lmite horario es el mismo en la tierra y en el
espacio.
Regulado, porque los hbitos sociales atrapan en una red cuya malla se mide en tiempo. Se repiten los
horarios de trabajo, reunin, comida, tiendas y oficinas pblicas, informativas y pelcula televisada de
la noche, salida de trenes y lactancia del beb.

El tiempo es un recurso que est disponible para todos: Cada persona es responsable del uso de su propio
tiempo, es por ello que crear y desarrollar habilidades para administrarse adecuadamente facilitar en
gran medida, la produccin de los resultados esperados, aumentando as la eficacia en el cumplimiento
de objetivos y metas de las organizaciones. He aqu una razn por la cual usted debe ser capaz de
planificar, prever y organizarse en el tiempo.

La planificacin es una habilidad necesaria para administrarse as mismo. Esta constituye una de las
habilidades conformadoras del desarrollo personal, las cuales posibilitan la efectividad del individuo en
las actividades y en la comunicacin. Tales habilidades estn en la base de todo aprendizaje y constituyen
mecanismos de autodesarrollo personal.

Hay 4 grupos de habilidades conformadoras del desarrollo personal, incluyendo la habilidad estudiada:
Habilidades relacionadas con el planteamiento y consecucin de metas personales y con la
organizacin temporal general de la vida cotidiana.
Habilidades relacionadas a la comprensin y bsqueda de informacin.
Habilidades relacionadas a la comunicacin y a la relacin con los dems.
Habilidades relacionadas con el planteamiento y solucin de problemas.

Entre estas habilidades, existe una estrecha relacin, pues para el logro de metas y objetivos, as como
para solucionar problemas, se tienen que organizar acciones en el tiempo: cmo, cundo y a travs de
cules tareas se alcanzarn dichas metas o se solucionar determinado problema. La organizacin implica
la comprensin por parte de cada persona sobre la solucin a dar y las relaciones que se deben establecer
para lograr con xito lo propuesto.

Aqu se considera que la planificacin es la accin y no la habilidad como tal, pues esta es la capacidad
para organizar la ejecucin de las actividades cotidianas en el tiempo. La habilidad en s, es la
administracin del tiempo, entendida como la habilidad de conducir los asuntos de trabajo y personales
dentro del tiempo que se tiene para poder lograr las metas propuestas. Por tanto, administrar el tiempo
no es ms que administrase a s mismo.

En este sentido, la habilidad administracin del tiempo, consta de operaciones tales como: orientacin,
ejecucin y control, las cuales constituyen una estructura interna bsica que se pueden expresar de modo
ms o menos consciente en el individuo:
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La orientacin facilita la valoracin desde el punto de vista cognitivo y afectivo de lo que se quiere
planificar, del lugar jerrquico que ocupa respecto a las dems metas, as como las posibilidades reales
de realizacin y consecucin de las mismas.
La ejecucin consiste en la realizacin de diferentes tareas y acciones que tienen como fin el logro de
las metas propuestas.
El control consiste en supervisar si los resultados obtenidos estn en correspondencia con los objetivos
y metas planteados desde un inicio.

Es decir, esta habilidad est conformada por una serie de acciones, las cuales expresan a travs de su
dinmica interna la unidad inseparable de los conocimientos y las motivaciones que regulan el
comportamiento de las personas.

La habilidad Administracin del Tiempo incluye entre otras, las siguientes acciones:
Planificacin: Consiste en organizar la ejecucin de las actividades cotidianas en el tiempo,
atendiendo a prioridades y plazos de cumplimiento.
Priorizacin: Consiste en determinar qu cosas deben hacerse primero y cules despus, y aquellas
que deben y pueden hacerse simultneamente. Se hace necesario un orden de tareas, lo cual permita
que en cada momento se haga PRIMERO LO PRIMERO.
Ajuste del tiempo: Implica el clculo y el conocimiento del tiempo requerido para realizar las
actividades planteadas. Una importante regla a seguir en relacin con el trabajo eficaz es: Se debe
hacer cada cosa a su tiempo, a fondo, sin prisa y agitacin.
Previsin: Consiste en determinar qu cosas deben hacerse a corto, mediano y largo plazo. Es el
encuadre temporal de las acciones concretas a realizar: Lo que importa ms nunca debe estar
supeditado a lo que importa menos. Prevenir no es solamente mejor que curar: Es ganar tiempo y
dinero.
Utilizacin de medios auxiliares: Medios externos con los que se apoya la persona para planificar
sus actividades. Un instrumento organizativo de gran importancia es la agenda. Existen empresas que
compiten en vender "las mejores agendas del mundo", las cuales han cambiado sus nombres por el de
"planificador del tiempo", "organizador del trabajo", "organizacin personal", "planificador del
trabajo", etc.
Organizacin: Organizar las acciones que se va a realizar: Cmo se va a hacer y cmo se va a
controlar, asegurando la estructura organizativa y operativa para realizar el trabajo. Definir
atribuciones y establecer lneas de autoridad y responsabilidad. Mantener el orden en el escritorio y
la oficina, as como los documentos con los cuales trabaja.
Delegacin: Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades
hacia el subordinado ms adecuado. Es una accin ms de la habilidad de administracin personal, en
tanto constituye una herramienta de trabajo diaria, que facilita distribuir tareas en aras de involucrar a
todos en la consecucin de un objetivo y un mejor aprovechamiento del tiempo.
Aprovechamiento del tiempo: Es el uso adecuado del tiempo a travs de un mtodo o estrategia que
le facilite una eficiente realizacin y el control de sus actividades planificadas. Este aprovechamiento
se basa en la sistematicidad de la realizacin de las diferentes tareas, en cuanto horario y frecuencia
as como en la constancia y ritmo con las que se llevan a cabo.
Seguimiento y Control: Consiste en verificar si se hizo lo que estaba escrito en el plan y si funcion,
comparando los resultados reales obtenidos con las metas establecidas, con el propsito de detectar
desviaciones anormales, aislar y definir tales desviaciones con respecto a lo planificado, determinar
las causas y efectos de las desviaciones y determinar los pasos que se deben tomar.
Autogestin del tiempo: Capacidad de la persona para identificar, conocer y analizar cmo est
empleando el tiempo y a partir de ello trazarse acciones que le permitan gestionarse a s mismo en
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aras de aprovechar al mximo el tiempo en funcin de sus objetivos.

La habilidad Administracin Personal facilita una mejor gestin de s mismo a travs del tiempo, as
como un adecuado manejo de los recursos que se poseen en todos los rdenes y que son necesarios para
alcanzar las metas propuestas a nivel personal y organizacional.

Aprender cmo administrarse a s mismo es importante para todas las personas, pero resulta ms
eminente para los que realmente estn muy ocupados. Tal es el caso de los directivos en general y
particularmente los supervisores de lnea, quienes son los responsables directos de que su personal sepa,
pueda y quiera obtener los resultados esperados por la organizacin que dirigen.






































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2. Autodiagnstico

La tarea es contestar algunos cuestionarios que evalan el grado de dominio individual de la competencia
autogestin personal. Los resultados se muestran en unas grficas que representan el nivel en que se
encuentra desarrollada la competencia en el participante.

Problema: Cmo los participantes se administran a s mismos en funcin del tiempo?

Objetivo General: Valorar cmo los participantes se administran a s mismos en funcin del tiempo.

Objetivos especficos:
Precisar las principales tareas que realizan.
Conocer el comportamiento de las acciones que conforman la habilidad de administracin del tiempo.
Definir los factores que pueden entorpecer el buen uso del tiempo en el trabajo.
Realizar una aproximacin al conocimiento sobre las competencias o atributos personales de los
participantes.
Establecer las competencias individuales que pueden influir en el desarrollo de la habilidad de
administracin de las acciones a travs del tiempo.
Definir lineamientos y sugerencias que contribuyan al desarrollo de la habilidad.

Para obtener la mayor cantidad de informacin posible se utilizan varias tcnicas de diagnstico.

2.1. Administracin Personal.
Las tcnicas para indagar en la administracin personal, han sido utilizadas con anterioridad en diferentes
estudios, las mismas son el Autoregistro (Anexo N
o.
1) y el Cuestionario de Administracin Personal,
cada una de ellas con sus particularidades:
El Autoregistro
Se utiliza para que la persona registre las actividades laborales que realizan en una semana y el tiempo
que le dedican aproximadamente a cada actividad. Despus se analiza el tiempo que el participante le
dedica a cada actividad valorando el % de horas promedio dentro de la jornada laboral.
Cuestionario de Administracin Personal:
Permite determinar el grado de conocimiento o dominio de las acciones que conforman la habilidad
de administrarse a s mismo de cada participante: Priorizacin, Planificacin, Ajuste al tiempo,
Control, Medios auxiliares y Organizacin. Tambin permite obtener informacin acerca de otros
aspectos relacionados con el desarrollo de dicha habilidad, tales como: delegacin, autogestin y
tiempo personal. (Ver Anexo No. 2). El mismo consta de 43 preguntas con una escala de referencia
con los siguientes valores: Frecuentemente (3), A veces (2) y Nunca (1).

Se califica sumando la puntuacin de los tems correspondientes para cada accin y luego totalizando
todas las puntuaciones, resultando entonces que a mayor puntuacin total, mayor dominio de la
habilidad de administracin. Cada tem se mide segn la tabla:

Tabla: tems del Cuestionario de Administracin Personal
No. Acciones y otras categoras tems
1 Planificacin 1, 13, 15, 19, 21, 34
2 Priorizacin 2, 14, 16, 31
3 Ajuste al tiempo 3, 17, 32, 33
4 Previsin 5, 35, 38
7
No. Acciones y otras categoras tems
5 Utilizacin de medios auxiliares 7, 22
6 Control 4, 18, 20, 37
7 Aprovechamiento del tiempo 12, 30, 36, 41
8 Delegacin 6, 39
9 Organizacin 8, 27, 28, 40
10 Gestin personal del tiempo 9, 23, 24, 25, 29
11 Tiempo personal 10, 11, 26, 42, 43

2.2. Concete a ti mismo:
Las pruebas utilizadas generalmente posibilitan conocer los principales atributos en relacin al
desempeo en situaciones cotidianas y bajo presin de los participantes. En este sentido se determinan
cules son los puntos fuertes y dbiles de las personas y en funcin de ellos desarrollar acciones de mejora
para potenciar el desempeo. Posibilitan adems, determinar cules de los atributos que se estudian puede
influir en el desarrollo de la habilidad de planificacin del tiempo.

Especficamente las pruebas son: Levenson, Inventario de Tendencias Comportamentales, Perfil de
Trabajo en Equipo:
Cuestionario de Creencias (Prueba de Responsabilidad Personal) Levenson:
Esta prueba permite conocer aspectos relacionados con la asuncin de la responsabilidad tanto los
xitos como los fracasos y la atribucin de los mismos al esfuerzo personal y no a causas externas o
al azar. En este sentido los aspectos medidos son internalidad (I), externalidad por factores externos o
por otras personas con mayor poder (EFE) y externalidad debido al azar o a la casualidad (EA). Ver
Anexo No. 3.

La calificacin se realiza sumando los valores asignados a cada tem de acuerdo a la escala de la
prueba. Luego se resta al valor total de la Internalidad (I) el resultado de la sumatoria de la externalidad
por factores externos o personas con mayor autoridad (EFE) y externalidad debido al azar o a la
casualidad (EA), o sea, IR=I ET, donde ET =EFE +EA. Cada tem mide lo siguiente:
TEMS
I 1, 4, 5, 9, 18, 19, 21, 23
EFE 3, 8, 11, 13, 15, 17, 20, 22
EA 2, 6, 7, 10, 12, 14, 16, 24
ET = EFE +EA
IR = I ET

Perfil Motivacional: Inventario de Tendencias Comportamentales
Esta tcnica tiene como objetivo fundamental medir los patrones o tendencias motivacionales de los
individuos a partir de los definidos por McClelland en su teora: Motivacin de Logro, Poder y
Afiliacin. Anexo No. 4.

La misma consta de 36 tems elaborados en forma de afirmaciones, con una escala valorativa de que
oscila desde NO ME CARACTERIZA EN NADA (0) hasta ES MUY CARACTERISTICO EN MI
(4), donde el participante deber evaluar cada planteamiento asignndole el valor que le corresponde
con el nivel de coincidencia o distanciamiento de su opinin personal con el mismo. Mide 3 patrones
conductuales bsicos que son: Afiliacin (A), Logro (L) y Poder (P).

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En cada patrn se suma el valor otorgado por el sujeto. En los patrones de Poder y Logro existen tems
que para calificarlos hay que invertir la puntuacin, esto significa que si el sujeto en el tem 9 que
corresponde a Poder marca 3 al calificarlo se suma el valor de 1 ya que la pregunta est formulada de
manera tal que para que se corresponda con el patrn motivacional de Poder hay que responder
contrario. Los tems de este cuestionario se presentan en la siguiente tabla:

Tabla: tems del Cuestionario de Tendencias Comportamentales.
Afiliacin: 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19, 21, 24, 28, 31, 33
Total de tems: 12
Oscilacin terica del puntaje de Afiliacin: 0 48 puntos
Poder: 3, 5, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35
Invertir escala en: 9, 11, 15 (miedo al poder)
Total de tems: 12
Oscilacin terica del puntaje de Poder: 0 48 puntos
Logro: 2, 6, 12, 18, 22, 25, 27, 30, 36
Invertir escala en: 8, 14, 34
Total de tems: 12
Oscilacin terica del puntaje de Logro: 0 48 puntos
Puntaje total mximo: 144 puntos

A mayor tendencia total mayor potencialidades en lo relativo a la impulsin motivacional en las
actividades de direccin y una configuracin ms apropiada para ejercer funciones de liderazgo.

Escala a invertir significa que cuando el sujeto responde 4 se le otorga 0 puntos, para 3 se le da el
valor de 1 y en el caso de responder 2 se suma el valor 2.

La interpretacin correspondiente se realiza valorando los estilos primarios en primer lugar y luego la
mezcla de estos estilos, de la siguiente forma:
o Logro: La obtencin de puntuaciones elevadas en este patrn est indicando la orientacin del
evaluado a las metas y se enfoca su actividad a la visin, misin u objetivo del equipo como lo
fundamental.
o Afiliacin: El objetivo principal de los individuos caracterizados por este patrn es la interaccin
social con otros. Una persona con una alta afiliacin tiende a pensar con frecuencia acerca de la
calidad de sus relaciones personales. Puede apreciar los momentos agradables que ha pasado con
algunas personas y preocuparse por las deficiencias de sus relaciones con otras. Su mente va hacia
estos temas cuando est soando despierto o cuando no necesita concentrarse en nada en particular,
en vez de pensar en definir y resolver problemas de su tarea.
o Poder: Uno de los problemas con respecto al poder se encuentra en sus connotaciones emocionales
negativas. Sin embargo, no es necesariamente indeseable poseer una fuerte inclinacin hacia el
poder ni es equivalente a un defecto de carcter.

La interpretacin de los resultados puede realizarse tambin a partir de la valoracin de las
combinaciones de patrones que pueden presentarse entre los evaluados.

Perfil de Trabajo en Equipo
Permite conocer la orientacin de las personas cuando trabajan en equipo y los posibles estilos que
pueda asumir. (Anexo No. 5).
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Los resultados se interpretan teniendo en cuenta los estilos primarios as como la combinacin que
predomine. Los estilos son:
o Ejecutante Operacional (orientado a las labores)
El ejecutante operacional es un miembro de equipo que disfruta proveyendo de buena informacin
general y tcnica. Realiza su tarea, presiona al equipo para lograr altos estndares de desempeo y
para utilizar sus recursos eficazmente. La mayora de la gente lo ve a usted como confiable aunque
en ocasiones piensan que puede estar demasiado inmerso en detalles e informacin. El ejecutante
operacional no ve el panorama global y la necesidad de un buen clima grupal.
o Realizador (orientado a los logros)
El realizador est orientado a las metas y se enfoca a la visin, misin u objetivo del equipo como
lo fundamental. Usted es flexible y abierto a nuevas ideas, dispuesto a trabajar ms all de las
funciones y responsabilidades definidas para su puesto y dispuesto a compartir experiencias,
conocimientos e informacin con otros miembros del equipo. La mayora lo ve a usted como una
persona que ve el conjunto (ve el bosque, no slo los rboles) pero en ocasiones creen que usted
necesita revisar peridicamente la misin. El realizador no siempre presta suficiente atencin a las
tareas bsicas del equipo y descuida las necesidades individuales de los otros miembros del equipo.
o Escucha y soporte (orientado al apoyo grupal)
El escucha y soporte es un miembro del equipo que realmente sabe escuchar. Usted es un facilitador
del compromiso, la resolucin de conflictos, del consenso, del feedback y del desarrollo de un
clima informal y relajado. La mayora lo ve a usted como una persona positiva pero que en
ocasiones ve el proceso como un fin en s mismo. El escucha y soporte frecuentemente no confronta
a los otros miembros del equipo o insiste suficientemente en la necesidad de cumplir las tareas y
los objetivos.
o Retador (orientado al cuestionamiento)
El retador es el miembro del equipo que cuestiona las metas, los mtodos y tambin posiblemente
la tica del equipo. Usted est dispuesto a estar en desacuerdo con el lder o la ms alta autoridad
y anima al grupo a tomar riesgos. La mayora aprueba el valor de su franqueza y apertura aunque,
en ocasiones, usted no sabe cundo debe defenderse un punto. El reto frecuentemente se convierte
en un valor en s mismo e impulsa al equipo demasiado lejos.

















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3. Administrarse a s mismo: Cmo eliminar los ladrones del tiempo
Tanto por hacer y tan poco tiempo
No me llegan las horas del da ojal tuviera ms tiempo
Cada vez tengo menos tiempo para hacer ms cosas

Alguna de estas frases te resulta familiar? Te ves reflejado en alguna de ellas en particular? Es muy
posible que s y es algo absolutamente normal.

Cada vez ms personas tienen un problema con el tiempo y encuentran ms dificultades a la hora de
conciliar todas sus obligaciones diarias. Tareas, reuniones y citas profesionales se mezclan con los
compromisos sociales, actividades personales, vida familiar y tiempo libre. Hoy en da es muy comn
suspirar por un da de 25 30 horas porque las 24 horas que todos tenemos parecen insuficientes para
todo lo que tenemos que hacer.

Insuficientes? La verdad es que no, no lo son. Lo cierto es que no es un problema del tiempo o de
gestin del tiempo sino de cmo nos gestionamos a nosotros mismos. De cmo invertimos qu
hacemos las horas que estamos trabajando o descansando. Y en esa buena o mala gestin de nosotros
mismos tienen mucho que ver los malos hbitos. Malos hbitos que adquirimos hace muchos aos o bien
recientemente, que estn bien arraigados en nosotros y que condicionan para mal nuestras
decisiones.

Esos malos hbitos hacen que naufraguemos y tengamos la sensacin de que no nos llegan las horas del
da.

Malos hbitos que nos dominan
Para simplificarlos, ejemplificarlos y explicarlos mejor vamos a rebautizar a esos malos hbitos como
ladrones del tiempo. Aunque tienes que tener muy claro, ya ahora desde el principio, que el tiempo es
lo que menos debera preocuparte a la hora de erradicarlos.

Porque los ladrones del tiempo no te quitan tiempo que tambin sino que te separan de las cosas que
de verdad quieres conseguir. De tu trabajo, de tus tareas, de tus objetivos. Cada vez que caes en ellos te
alejas de lo que persigues. Cada vez que te vencen te alejas del porqu de levantarte cada maana.

El tiempo slo tiene valor si hacemos algo con l. Por lo dems el tiempo no es oro como reza el
adagio. De hecho el tiempo es algo de poco valor, porque nosotros mismos continuamente lo estamos
despreciando con actividades y tareas intrascendentes y muchas veces ridculas.

Combatir y vencer a estos ladrones del tiempo no persigue ser ms productivo (en lo que realmente ni
hay gloria ni medallas) sino conseguir las cosas que quieres, las tareas, objetivos y proyectos tanto
profesionales y personalmente que realmente te importan.

Estos ladrones del tiempo te hacen peor. Te vuelven ms desorganizado, ms ineficaz, ms
desconcentrado, ms inoperante, ms lento, ms distraido, ms estresado.

Por tanto conocerlos, combatirlos y vencerlos es una cuestin de mejorar s, pero sobre todo de conseguir
lo que verdaderamente queremos.


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Una Gua Prctica para mejorar
Esta Gua Prctica explica cmo cada uno de estos ladrones impacta negativamente en nuestro trabajo,
rendimiento y en nuestra vida en general. Y, a la vez, proporciona al lector una serie de eficaces claves
prcticas para combatir y eliminar esos malos hbitos. Estas sencillas y cotidianas tcnicas, no slo te
permitirn sacar ms horas del da, sino sacar a la luz todo lo bueno que tienes y eres para perseguir
las cosas que de verdad te importan.

Ladrones del tiempo hay muchos pero algunos son mucho ms peligrosos y estn ms extendidos que
otros. La mayora de nosotros caemos y sufrimos algunos (o varios) de los siguientes siete ladrones:
1. Interrupciones.
2. Improvisacin.
3. Reuniones.
4. Televisin
5. Internet
6. Email.
7. Telfono.

3.1 Ladrones del Tiempo

Ladrn n1: Interrupciones
Las Interrupciones son posiblemente uno de los dos o tres enemigos ms
feroces de la Productividad y tienen un impacto colosal en tu rendimiento
diario. El problema se agrava todava ms cuando caemos en la indolencia,
tiramos la toalla y ya no hacemos nada por evitarlas o combatirlas.
Aceptamos sumsamente que van a llegar y nos dejamos llevar.

Cada vez que se produce una interrupcin puedes llegar a tardar hasta 10 minutos en recobrar
completamente la concentracin. Una mnima interrupcin, el ding de un SMS que llega a nuestro mvil,
un inocente comentario de un compaero o un aviso en pantalla de un nuevo Email y tu Productividad
lo paga muy caro.

Brutal impacto en tu da a da
Las interrupciones te impiden trabajar de forma continuada, obligndote a trabajar y parar, a trabajar y
parar, a trabajar y parar. En lugar de tener das de trabajo slo logramos tener momentos de trabajo.
Ratos puntuales de cinco, diez o quince minutos hasta que llega la prxima interrupcin. Pero todava
van ms all:
Las interrupciones rompen tu ritmo de trabajo, intensidad y concentracin.
Constantemente obligan a tu mente a recalibrarse y esforzarse para volver a la tarea en la que te
encontrabas.
Las interrupciones te hacen ms lento. Te retrasan, te hacen ms torpe y te hacen despilfarrar minutos.
Las interrupciones son fuente de estrs y ansiedad, ya que permanentemente te separan de tus
objetivos y tareas diarias y adems t mismo te percatas de ello.
Las interrupciones desgastan tu motivacin, tu creatividad, tu energa... Destruyen tu yo diario,
todo lo bueno que tienes y eres cada da.
Las interrupciones corroen tu nimo, tu optimismo y tu buen humor. Te vuelven irascible, pesimista,
negativo e injustificadamente desconfiado.
Las interrupciones producen en ti insatisfaccin y debilitan tu autoestima porque te impiden hacer tu
trabajo, completar las tareas y sentirte bien.
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En conjunto las interrupciones te hacen peor, te vuelven inferior y mediocre, profesional y
personalmente. No importa lo bueno o buena que seas. No importa tu preparacin, motivacin,
planificacin, objetivos, tu energa o tu capacidad. Si no consigues horas y das de trabajo en lugar de
momentos puntuales de trabajo, nunca logrars absolutamente nada.

Combatirlas ms que evitarlas
Es importante tener muy presente que nunca llegaremos a eliminar por completo las interrupciones.
J ams. Salvo que nos retiremos a una montaa seguiremos recibiendo llamadas de telfono, mensajes en
el mvil o algn compaero se acercar a nuestra mesa para charlar o pedir algo. Son una parte inevitable
del juego en el que hemos de participar, pero es absolutamente imprescindible romper esa cadena. No
hacer nada slo agravar el problema.

Cmo hacerlo? El nico modo es tener un plan para las interrupciones. Van a llegar, seguro. As que no
tener un plan para combatirlas es como salir a un campo de ftbol a jugar sin botas. Es absolutamente
imprescindible contar con un plan contra las interrupciones.

TCNICA para vencer a este ladrn
Logrars poner en prctica esta Tcnica desarrollando las siguientes claves.

a. Interruptores frecuentes
Hay alguna interrupcin que se repite con ms frecuencia? Cules son los interruptores ms poderosos?
Haz una lista con las 15 interrupciones ms comunes y puntalas de 1 a 10 atendiendo a su impacto y
frecuencia. As tendrs identificadas las ms peligrosas y sabrs cul debes combatir antes.

b. Concinciate antes
Momentos antes de empezar una tarea, especialmente las tareas complejas, recurdate su propsito.
Anmate y conjrate para hacerla con total concentracin pero sobre todo para estar en guardia ante las
interrupciones. Preprate para cuando lleguen.

c. Aisla cada nueva tarea
Ten muy cerca y a mano tu lista de tareas. Muchas de las interrupciones son tareas que te encargan o te
piden. No caigas en la trampa de empezarlas en ese mismo momento. Sencillamente anota la nueva tarea
en tu lista y vuelve con toda la rapidez posible a lo que estabas haciendo.

d. Auriculares a mano
Si trabajas con ms personas utiliza siempre auriculares. Aun cuando no ests escuchando msica o la
radio, actan como un arma disuasoria ante interrupciones. Si yo veo a alguien con auriculares es menos
posible que le interrumpa.

e. Comunica tus rutinas
Es muy importante tambin que las otras personas con las que trabajas conozcan tus rutinas. Si son
clientes o proveedores puedes hacerles saber que pueden llamarte en ciertas horas, cuando les podrs
atender mejor. Es fundamental que t ests disponible para ellos, pero ms lo es que t consigas trabajar.

f. Frena al pesado
No tengas piedad ninguna con el compaero pesado o el graciosete de turno al que le gusta charlar y no
trabajar. Para l o ella la interrupcin es algo inofensivo pero para ti es destructivo. Ser exigente con tu
Productividad requiere mantenerse firme, tajante y expeditivo con esos interruptores.
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g. Ojo con el mvil
Atencin al telfono mvil. Especialmente a la hora de hacer tareas ms importantes no atiendas
llamadas, ponlo en silencio, boca abajo para ni siquiera ver la pantalla. Si alguien te llama y es
importante, no te preocupes, te dejar un mensaje en el buzn de voz.

h. Sin llamadas, por favor
Si ests en una oficina pide que no te pasen llamadas durante un rato, que ests reunido o, mejor, que te
has ido a una reunin fuera de la oficina. Es importante bloquear puertas a las interrupciones.

i. Breve y directo
Y si al final caes o te llaman y terminas por responder a esa llamada, vete al grano. No des rodeos, s
directo y haz que la otra persona tambin lo sea. Con una sencilla frase puedes conseguirlo. Cuanto ms
dure la interrupcin ms minutos necesitars para recobrar tu concentracin. Esto es muy importante.

j. Trabaja en bloques cortos
Si en tu oficina o en tu trabajo sufres muchas interrupciones y despus de probar todo esto no sabes cmo
pararlas, tienes una ltima solucin: trabajar en bloques muy pequeos de tiempo. Al trabajar en espacios
de pocos minutos reduces las posibilidades de interrupcin. Divide cualquier tarea en sencillos bloques
de 15 25 minutos. Conseguirs trabajar ms intensamente y por lgica habr menos interrupciones que
en bloques de una hora u hora y media.

k. No interrumpas t!
Y por ltimo una reflexin sumamente importante: no seas t interruptor para otros. Tan importante
como cuidar tu propia Productividad es la de cuidar la de otros. No te conviertas en una constante
interrupcin para las personas con las que trabajas o te relacionas. Un comentario, un chiste, una llamada
de mvil o un SMS... son inofensivos en apariencia pero daan el rendimiento de quienes te rodean.

Recuerda!
Ten siempre un plan contra las interrupciones, redcelas al mximo y notars una diferencia de
proporciones picas en tu rendimiento diario.

Ladrn n2: Improvisacin
Planificar supone conocer, prepararte, avanzar, anticipar y flexibilizar tu
da a da. Quien planifica bien sus tareas conoce el terreno que pisa,
identifica mejor la importancia que no urgencia de las tareas y est
ms preparado para encarar los imprevistos, crisis, problemas y encargos
de ltima hora. Por el contrario, la Improvisacin o la no-planificacin a
la hora de hacer las tareas es un importante ladrn que nos impide
avanzar ms y mejor.

Hay un abismo entre ser un improvisador nato que hace las tareas segn
vienen, a salto de mata, y un obseso de la planificacin que pretende
ilusriamente que cada tarea est perfectamente programada y
proyectada. El primero vivir en un constante estado de estrs y el segundo estar instalado en la
insatisfaccin porque los imprevistos nunca le dejarn cumplir su plan.



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Interpretar las tareas
Para empezar a tomar el control de las tareas diarias es totalmente imprescindible empezar a
relacionarnos de otro modo con ellas. No basta con anotar las tareas en una lista e ir tachndolas como
si fuera la lista de la compra y nosotros estuviramos en un supermercado. En la prctica es mucho ms
complicado.

Las tareas son piezas de un puzle, y si no las comprendemos y aprendemos a ponerlas bien sobre el
tablero, tendremos la sensacin de vivir con la lengua afuera, totalmente a merced de nuestra lista de
cosas pendientes.

Cuando una persona no lee y comprende la naturaleza de las tareas tiende a creer que tiene que hacer
todas, y que todas deben hacerse del mismo modo y con el mismo grado de compromiso y entrega. Error
garrafal, ineficacia absoluta, estrs descontrolado.

Para facilitar una buena planificacin y no caer en la improvisacin hay que empezar a actuar teniendo
en cuenta que TODAS las tareas son distintas.

Por ello resulta fundamental identificarlas, interpretarlas, analizarlas y hasta fotografiarlas momentos
antes de hacerlas o bien cuando nos las encargan.
Qu es realmente lo que tengo que hacer?
Qu hay detrs de esa tarea que estoy a punto de iniciar?
Adems de hacerla... qu voy a conseguir completndola?
Qu pide de m esta tarea que estoy a punto de hacer?

TCNICA para vencer a este ladrn
Logrars poner en prctica esta Tcnica desarrollando las siguientes claves:

a. Tareas Clave
En primer lugar es importantsimo identificar y tener muy presentes las Tareas Clave del da. Esas tareas
son las 2 3 cosas o actividades que por su importancia real, por su impacto en tus objetivos y por el
nivel de compromiso y entrega que van a requerir de ti, has de cuidar, mimar y acometer con ms entrega.
Esas Tareas son las tareas con maysculas. Son las cosas que te van a hacer crecer como profesional y
como persona, y que seguramente te van a acercar a tus objetivos personales.

A la hora de hacerlas, ten siempre en cuenta estas tres cosas:
1. Sitalas en momentos del da donde vas a poder dar lo mejor de ti.
2. No permitas que ninguna otra tarea menor o cualquier actividad absurda las estorbe.
3. Cuando te pongas con ellas no te dejes nada, echa toda la carne en el asador, exprime todo lo bueno
que tienes y eres, y pon lo mejor de ti en ellas.

b. Tareas Repetitivas
En segundo lugar es importante tambin tener bien identificadas las Tareas Repetitivas (Chequear el
Email, leer feeds y blogs, hacer la compra, navegar por Internet, comprobar visitas o estadsticas, etc).
Esas actividades rutinarias que queramos o no, hacemos y repetimos sistemticamente todos los das.
Piensa durante unos minutos en tu da a da hasta localizar cules se repiten y cules no.

A la hora de hacerlas, ten siempre en cuenta estas tres cosas:
1. Sitalas en momentos del da donde nunca estorben a las tareas importantes, y donde tengas que dar
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menos de ti (ya que la mayora exigen poca concentracin).
2. Evita que se conviertan en una distraccin o una interrupcin. Chequear el Email J AMS puede ser
una distraccin de algo ms importante.
3. Dado que las tienes que hacer, procura que te quiten el menor tiempo posible. Si las has de hacer
todos los das, redcelas a la mnima expresin.

c. Una lista de tareas
Gestiona una pequea lista de tareas con las pendientes que debes hacer y las que tienes que hacer hoy.
Cuando aparezca una nueva tarea antala inmediatamente en la lista de pendientes (esa lista puede estar
en una agenda tradicional, una libreta o una aplicacin).

d. Planifica el da antes
Minutos antes de acabar el da haz la fotografa con las tareas del da siguiente. Revisa la lista de tareas
pendientes y decide cules tienes que hacer al da siguiente. De ese modo estars componiendo el mapa
del camino que vas a recorrer maana.

e. Identifica las tareas Clave
A la vez que eliges las tareas de maana identifica claramente cules son las Tareas Clave. (Sigue las
instrucciones anteriores para hacer este tipo de tareas.)

f. Repaso al empezar
Al iniciar el da vuelve a revisar rpidamente la lista de tareas que hiciste el da anterior. Dos o tres
minutos bastarn para cerciorarte que el mapa est bien trazado y que es momento de ponerse en
marcha.

g. Espacio para imprevistos
En tu planificacin deja siempre espacio para los imprevistos. Llegarn, seguro. Hacerles sitio es el mejor
medio de lidiar con ellos. Si finalmente no hay tantos imprevistos y te ves avanzando rpidamente por
las tareas del da hasta completarlas, echa mano de tu lista de tareas pendientes y rescata alguna para
hacer en ese momento. As, avanzars ms.

h. TERMINAR es la clave
Concntrate en terminar antes de empezar. Tenemos una tendencia natural a dispersarnos en varias
actividades y somos muy propensos a empezar una tarea dejando a medias otra para terminarla ms
tarde. Concntrate en completar la tarea en la que ests y que ya has empezado, y no intentes empezar
otra nueva.

i. Evita la Multitarea
No caigas nunca en el frenes de la multitarea. La hiperactividad de hacer varias cosas a la vez y adems
de forma acelerada nos trasmite la falsa sensacin de ser ms eficaces. Y es justo lo contrario. Repartirte
en varias cosas supone ineficacia, precipitacin y mediocridad.

j. Divide y vencers
Divide las grandes tareas en pequeos trozos. Divdela a la mitad y esa mitad a su vez a otra mitad y as
sucesivamente. Cuando hayas descompuesto esa tarea en pequeas porciones ser mucho ms fcil
avanzar y completarla. Y si surge un imprevisto, te resultar mucho ms fcil modificar la planificacin
de tareas.

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Recuerda!
Tener una planificacin para cada da supone facilitar las tareas, tener flexibilidad ante los imprevistos y
cumplir mejor con tus objetivos. Es el mapa del camino que vas a recorrer.

Ladrn n3: Reuniones Improductivas
Si alguien nos pidiera que definiramos las reuniones en
unas pocas palabras, la gran mayora de nosotros
diramos: una prdida de tiempo. En general, y en
trminos de Productividad, las reuniones estn mal vistas
y todo el mundo intenta evitarlas a toda costa.

En muchas empresas y organizaciones hay personas que
sufren "reunioadiccin". Cualquier motivo o excusa les
vale para convocar una reunin. Su instintiva reaccin
ante cualquier conflicto o situacin es por qu no nos
reunimos y lo hablamos?.

Por qu fallan la mayora de las reuniones? Por alguna o varias de las siguientes causas:
a. Material y contenidos no preparados.
b. Objetivos no o mal definidos.
c. Roles de los asistentes no o mal definidos.
d. Duracin excesiva.
e. No se traducen en ACCIONES.

De verdad hay que asistir?
Naturalmente no se trata de decir no a todas las reuniones, entre otras cosas porque muchas veces no
est en nuestra mano el negarnos. Pero en otras ocasiones, s. De tal modo que podemos atajar cualquier
conato de reunin sin sentido que podra evitarse con una llamada de telfono, un email o una reunin
ms directa e informal, por ejemplo de pie. En esos casos nuestra principal aliada siempre es la
Proactividad.

En la medida de lo posible debemos evitar las reuniones que llevan el marchamo de "urgente". En muchas
ocasiones esa ficticia urgencia tiende a confundirse con la importancia. Es esencial ser capaces de
analizar qu es lo que tenemos frente a nosotros, realmente es urgente o importante?

Si analizamos la reunin y realmente no tenemos que asistir a ella, debemos comunicrselo a quien la
convoc, a nuestro responsable o a nuestro jefe. Un no a secas no es suficiente ni efectivo ni elegante.
Debemos exponer con argumentos convincentes que el tema a tratar no va con nosotros o nuestro puesto,
que no vamos a poder aportar algo sustancial y, lo que es ms importante, que vamos a perjudicar nuestro
propio flujo de trabajo ya comprometido con otras tareas.

Y si de verdad hay que asistir
Si finalmente hemos de asistir a la reunin es importante que ya antes de acudir a ella le demos un sentido
real. No debemos entrar porque s, porque toca o porque nos lo han mandado. Esa lectura simplona la
puede hacer cualquiera y generalmente conduce al desinters y la indiferencia.

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Por ejemplo, si la reunin es con nuestro equipo o nuestro departamento debemos pensar (e incluso
decirlo internamente) que se trata de una oportunidad REAL para mejorar, de mejorar un producto o un
servicio e incluso de aprender de nuestros compaeros.

Y si la reunin es con un proveedor, un cliente o un posible futuro cliente, debemos interpretarla como
una oportunidad REAL de hacer crecer nuestro negocio, de fortalecer nuestro empresa e incluso de
mejorar nosotros mismos.

TCNICA para vencer a este ladrn
Logrars poner en prctica esta Tcnica desarrollando las siguientes claves:
a. Si te han convocado a ti:
Averigua con antelacin de qu se va a hablar en la reunin. No permanezcas inmvil y ten
iniciativa, acta con Proactividad: pregunta, indaga y muvete. Trata siempre de no entrar a ciegas
en una reunin.
Al saber de qu se va a hablar en ella te llevar a plantear y fijar unos objetivos claros: "qu
busco con esta reunin?, qu voy a aportar en ella?" Aun cuando la hayan convocado otros yo
puedo sacar algo o mucho a mi favor.
En el transcurso de una reunin s activo, dinmico y participativo.
Lleva siempre lpiz y papel para tomar notas. Y si entras con un porttil cierra absolutamente los
notificadores, alarmas y aplicaciones de mensajera. Slo la que te sirva para tomar notas.
Anota los conceptos clave, las aportaciones de cada persona y sobre todo las ideas que se te
vayan ocurriendo sobre la marcha. Es inevitable que, a medida que escuchamos algo o a alguien,
nuestra mente genere ideas. No pienses en ellas en ese momento, sencillamente antalas para
volver sobre ellas ms adelante.
Si no hay ideas, si no hay propuestas, si la gente no habla... no te calles tus sugerencias. A veces
hace falta una pequea chispa para prender la mecha. Tu proactividad te ayudar a empujarte y a
la vez empujar a otros.
Otro detalle muy importante: atiende en todo momento a quien est hablando. Fjate de verdad
en cada palabra que dice y escucha atentamente. Piensa que esa reunin es una excelente
oportunidad para aprender, para mejorar y para evolucionar a todos los niveles: personal y
profesionalmente.
Si en la reunin tienes que aportar o presentar algo, prepralo con antelacin y s concienzudo.
Tal vez sea un breve estudio, proponer una planificacin o agenda, presentar unos nmeros, hacer
una valoracin... lo que sea. En esos casos la improvisacin es nefasta. Hars perder el tiempo a
tus compaeros y adems quedars como un idiota.

b. Si eres t quien convoca a otros:
Asegrate que todo el mundo sabe el propsito y los objetivos reales de la reunin horas o das
antes de entrar en la sala.
Si los asistentes tienen que aportar o presentar algo, asegrate que lo saben con suficiente
antelacin para que lo preparen bien. Hzselo saber.
Haz que la reunin sea breve, que no exceda los 25-30 minutos. De ese modo los asistentes la
percibirn como algo positivo, irn al grano, aportarn ideas y todos permancern atentos y
participativos.
Al empezar declara brevemente el objetivo de la reunin y qu esperas de cada uno de los
asistentes. Esto es lo que vamos a hablar, esto es lo que espero de vosotros y esto es lo que
tenemos que conseguir al salir por esa puerta.
Como responsable tienes que ser dinamizador y motivador: Pregunta, provoca reacciones,
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promueve el debate, provoca el nacimiento de ideas y propuestas.
Al terminar levanta un acta, que quede constancia escrita y clara de lo que se ha dicho y sobre
todo de los compromisos y tareas que cada uno de los asistentes tiene que hacer. Es fundamental
que la reunin se traduzca en acciones concretas y tangibles o no habr servido para nada.

Recuerda!
Las reuniones no son ni productivas ni improductivas. Somos nosotros los que las hacemos as. En tu
mano, en vuestra mano est en que sean tiles y eficaces.

Ladrn n4: Televisin
Cuando en cualquier conversacin informal preguntas a alguien si diariamente ve muchas horas de
televisin, su respuesta generalmente ser del tipo yo no
veo la televisin o una aseveracin parecida. Pero lo
cierto es que las encuestas (1) arrojan unos datos
demoledores con cifras sonrojantes a lo largo y ancho de
nuestro planeta:
La media mundial se sita en 188 minutos al da de
televisin. Son 3 horas diarias.
America del Norte (Estados Unidos y Canad): 272
minutos. Son 4,5 horas diarias.
Latinoamrica: 182 minutos. Son 3 horas diarias.
En Espaa la cifra asciende a 227 minutos. Son 3.7
horas diarias.

Te invito a volver sobre estas cifras y releerlas. Deja que los nmeros hablen solos y muestren
ntidamente la desoladora realidad en la que vivimos. Estamos hablando de horas y horas despilfarradas
todos los das del ao de todos los aos de nuestra vida!

Esta es la vida que queremos llevar? Por qu nos quejamos si somos nosotros los que decidimos as?

La televisin como base del descanso
Para miles y miles de personas el descanso es sinnimo de sof y televisin. Si bien es una actividad que
descansa nuestro cuerpo estamos sentados o tumbados es algo que nos desgasta mentalmente ms
de lo que creemos. Lejos de aportar y enriquecer, resta. Monopolizar todo nuestro descanso nicamente
haciendo eso, ni es sano, ni inteligente ni enriquecedor.

Entonces, por qu lo hacemos si en fro casi todos reconocemos que no es bueno?
Es un mal hbito que la mayora adquirimos en nuestra niez. El final del da para casi todos nosotros
siempre ha sido cena, un poco de tele y a la cama.
Es muy fcil disfrutar de l. Basta con apretar un botn en el mando a distancia.
Nos convecemos de que realmente estamos descansando, aunque el programa que
estemos viendo sea deplorable y pasemos la mitad del tiempo haciendo zapping.
Nadie nos ha enseado a descansar de otro modo ni nos hemos molestado en buscar alternativas.
Es una actividad en la que nos lo dan todo hecho. No requiere esfuerzo fsico y eso nos encanta.
Pensamos equivocadamente que estamos tan cansados que no podemos hacer otra cosa.



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Algo que tenemos que cambiar desde hoy
Dejando a un lado la mediocre y a veces bochornosa calidad de los contenidos televisivos que
consumimos a diario lo que sin duda sera digno de otro informe, la televisin es un autntico ladrn
de nuestro tiempo, de nuestra energa, de nuestra atencin, de nuestras ideas y hasta de nuestra estima
personal.

Es, ciertamente, adictiva, ya que por lo general tendemos a consumir ms en lugar de reducir. Nos hace
sentir mal con nosotros mismos por no hacer cosas ms tiles (he estado tirado delante de la TV toda la
tarde y al final no he hecho nada). Es causa de Procrastinacin tendencia a postergar tareas y por
si fuera poco llenamos nuestra mente de ruido e ideas vacas y a veces vergonzosas.

Si de media dormimos 8 horas y trabajamos otras 8, quiere decir que disponemos de 8 horas para todo
lo dems. Eso incluye nuestra vida familiar, proyectos personales, actividades sociales, ocio y tiempo
libre, etc. Pues bien, de esas 8 maravillosas y privilegiadas horas, en algunos pases como Espaa casi
invertimos la mitad en estar frente al televisor. El clculo no puede ser ms simple y claro. Demoledor.

En trminos de robo de nuestro tiempo, la TV es sin duda un enemigo descomunal. Y si verdaderamente
queremos vivir plenamente, sacar ms horas del da para cosas que realmente nos importan, y disfrutar
de un descanso rico y entretenido, es algo que tenemos que empezar a corregir cuanto antes.

La gran noticia es que, a diferencia de otros malos hbitos, el de contemplar indiscriminadamente la caja
tonta se puede corregir fcilmente (si es que honestamente lo queremos as). Es algo que puedes cambiar
hoy mismo, esta noche. La mejora es inmediata y disfrutars de los beneficios desde el minuto uno.

Es que hay que dejar de ver la televisin? La respuesta es no. No se trata de eliminar sino de REDUCIR.
No hay porqu dejar de disfrutar de una buena pelcula, un documental o una serie de ficcin que de
verdad nos entretienen o nos informan. Se trata de poner a dieta las horas de televisin para as poder
hacer otras cosas verdaderamente importantes para ti o los tuyos.

TCNICA para vencer a este ladrn
Logrars poner en prctica esta Tcnica desarrollando las siguientes claves:

Cmo es tu TV?
En primer lugar debes preguntarte cuntas horas de televisin ves al da. Una? Dos? Tres?
Ms? Es imprescindible que te pares a ver cmo de grande es tu pecado.

Recorta poco a poco
No seas drstico a la hora de cambiar porque tampoco se trata de hacer un transplante de mdula. Empieza
a reducir paulatinamente y el cambio te resultar mucho ms fcil. Por ejemplo empieza por recortar 30
minutos la primera semana.


Qu otra cosa vas a hacer?
Decide con antelacin en qu actividades vas a invertir ese nuevo tiempo. Pinsalas, escrbelas si hace
falta. Para qu vas a aprovechar esos 30 minutos diarios?



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Pon lmites
Borra de tu boca y de tu mente el a ver qu ponen hoy en la tele. Porque si piensas as sea lo que sea
lo que encuentres, aunque sea psimo, terminars por tragrtelo. Establece un horario fijo e inamovible
y un tiempo mximo para ver la televisin y no te lo saltes. Por ejemplo de 09:30 a 11:00 de la noche.

Cena sin TV
No veas la televisin mientras cenas. Algo que muchsimas personas hacen y que slo se traduce en una
cena inconsciente. Disfruta de una cena tranquila, sosegada o bien en compaa de los tuyos, con
quienes podrs conversar y hablar (un hbito perdido ya).

Adis al zapping
Elimina el zapping de tu vida. Es todava ms insano que despilfarrar horas frente a la TV ya que adems
de tiempo no te aporta nada. Es tirar tu vida.

Haz tu propia TV
Si tienes un grabador, programa los contenidos que realmente te interesan y te aportan. O consguelos
por otros medios (Internet, videoclubs...) Disear y construir tu propia TV es una forma de consumir
contenidos de calidad que te entretendrn.

Recorta un poco ms
Al cabo de una semana recorta un poco ms: 60 minutos o incluso ms y vete incrementando hasta dar
con el tiempo perfecto. De ese modo estars ganando tiempo para vivir ms.

Te ests perdiendo mucho
Lo que puedes llegar a hacer y DISFRUTAR cuando reduces horas de televisin slo lo descubres cuando
empiezas. Y eso te deja con un doble sentimiento. Por un lado culpa, por haber despilfarrado tantas horas
y horas (das, semanas) viendo nada; y por el otro satisfaccin haberte animado a cambiarlo y haberlo
descubierto.

Imagina que desde hoy tienes tiempo para: leer una buena novela y no dejarlo para cuando se te cierran
los prpados, charlar con tu pareja, jugar con tus hijos, repasar la contabilidad domstica, disfrutar de
un rato de silencio y relajacin, estudiar un nuevo idioma, dedicarte a tu hobby o pasin personal, hacer
ejercicio o practicar un deporte, escuchar buena msica, escribir (pensamientos, ideas, relatos, tu diario,
tu blog), dar un paseo relajado por algn parque cercano y un largusimo etctera.

Y ahora, piensa por unos instantes todo lo que podras hacer y disfrutar si tuvieras 90 120 minutos
EXTRA TODOS LOS DAS. Prate ahora. Pinsalo y saborea todo lo haras.

Todava te faltan motivos para reducir las horas diarias de televisin?

Ver menos la televisin y hacer otras cosas te ofrece la oportunidad de enriquecer cada da con
actividades distintas que verdaderamente te aportan. Te aportan descanso, creatividad, satisfaccin
personal, motivacin, optimismo... Infinidad de beneficios.

Recuerda!
La prxima vez que te veas a ti mismo diciendo que no tienes tiempo para hacer cualquier, pregntate
cuntas horas de televisin ves al da. Es tu eleccin.

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Informe Panorama Audiovisual 2008/09, presentado en Madrid y editado por la Entidad de Gestin de
Derechos de los Productores Audiovisuales (EGEDA)

Ladrn n5: Internet
Todos los malos hbitos relacionados con Internet son de los ms difciles de quitar o cambiar. Resulta
muy curioso. Porque de los malos hbitos que hemos adquirido, son los ltimos que han llegado y sin
embargo son de los ms arraigados y complicados de eliminar. Porque la inmensa mayora de nosotros
pasamos muchas horas frente al teclado y adems nos gusta.

Para empezar a utilizar Internet de manera inteligente y provechosa, es necesario reformular cmo nos
relacionamos con la Red. Hay que sentar unas nuevas reglas para utilizar todo lo que nos ofrece siempre
en nuestro beneficio.

Nuevas reglas de juego
Para ello, resulta sumamente importante comprender estas tres sencillas pero poderosas ideas:

Cada cosa que haces tiene una consecuencia.
La mayora de estos gestos improductivos los hacemos instintivamente, sin pensarlo. Hemos desarrollado
tal integracin con el Email, las redes sociales, los blogs, nuestras aplicaciones, que son como parte de
nosotros. Las abrimos y las utilizamos sin pensarlo, de forma automtica. Es tn fcil hacerlo que lo
hacemos.

Pero cada gesto, cada golpe de clic o de tecleo que hagas en tu mundo digital tiene una consecuencia.
Una consecuencia para ti.

Internet te engorda.
Hay tanta informacin que asimilar, tantas redes sociales en las que participar, tantas webs que visitar,
tantos videos que ver, tantas imgenes que contemplar, tantas herramientas y aplicaciones vistosas para
instalar, que vamos comiendo y comiendo sin parar, sin control, sumando caloras digitales que, en
el fondo, no nos aportan absolutamente nada.

Una gran parte de lo que vemos, utilizamos o donde entramos, no vale para nada.

Evitarlo est a un clic de distancia.
Del mismo modo que caer en estas distracciones en estos malos hbitos est a slo un clic de
distancia reducirlos y eliminarlos tambin est a la misma distancia. Cambiar las cosas, utilizar tu
entorno digital en tu favor, est a tu disposicin. No es tan difcil como parece y slo ests a un clic de
conseguirlo.

Y ahora, para concretar ms estas tres ideas, te propongo tres preguntas que debes hacerte si quieres saber
si verdaderamente ests utilizando bien Internet:
Utilizo aplicaciones, entro en redes sociales o me pongo a ver blogs de manera automtica y sin
pensarlo?.
Esto que estoy utilizando, leyendo o entrando a diario o incluso en varios momentos del da, de
verdad me sirve para algo?.
Qu herramientas, servicios, aplicaciones, blogs o sitios web puedo eliminar o dejar de visitar para
hacerlo todo ms simple?.

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Responde a estas preguntas de forma honesta, pausada y directa y t mismo vers si necesitas cambiar
las cosas o no.

TCNICA para vencer a este ladrn
Logrars poner en prctica esta Tcnica desarrollando las siguientes claves:
En Internet, las prdidas de tiempo y las distracciones pueden venir de los ms variados rincones.
Desde nuestras (malas) rutinas, pasando por (malos) hbitos de lectura hasta la (mala) utilizacin de
ciertos servicios o herramientas.

Blogs y noticias
Utiliza siempre una herramienta para leer feeds. Una que te permita leer cmodamente, que est
sincronizada y en la que puedas gestionar fcilmente tus suscripciones.
Destina un momento del da para leer blogs. Como es una tarea de importancia insignificante (salvo
que tu trabajo sea precisamente estar al tanto de todo), no la hagas al comienzo del da.
Fija tambin un tiempo mximo para leer blogs. Si tu trabajo no es estar informado, no pasa nada
porque te dejes blogs sin leer.
Antes de suscribirte a un nuevo blog pregntate si de verdad te va a aportar algo. Un nuevo blog es
una tarea ms.
Mucha atencin a los comentarios en los blogs. Leer las cadenas interminables de comentarios
consume ms tiempo que el propio artculo. Esos comentarios te estn
aportando algo o slo te estn calentando la cabeza y desgastndote?

Notificadores y avisadores
Para los notificadores de mensajes, avisadores de actividad o alarmas de eventos, slo puede haber una
recomendacin posible: DESINSTLALOS todos.

Es una de esas cosas que hemos incorporado en nuestra vida de forma automtica y sin pensar si de
verdad aportan algo y sin pensar en las consecuencias. Y en el fondo no aportan nada. Ms bien lo
contrario, porque en vez de sumar, restan, te quitan.

Te quitan sobre todo concentracin ya que slo sirven para interrumpir de forma intermitente tu
concentracin, que es justo lo que necesitas para hacer bien tu trabajo.

Navegacin Inconsciente
Uno de los ms terribles y feroces malos hbitos a los que tenemos que enfrentar y que continuamente
destruye tu Productividad. Sin duda es el peor hbito digital y uno de los ms difciles de eliminar porque
va de la mano de nuestra curiosidad y nuestro afn por divertirnos o aprender.
Ten siempre muy claro el porqu de cada tarea. Dale un sentido ntido.
Tienes que estar siempre aqu y ahora. Ser consciente de lo que haces te da control y lucidez para no
hacer clic cuando se te pone por delante cualquier enlace.
Mucho ojo con webs y redes dedicadas al ocio y a los contenidos de entretenimiento (videos,
fotografas). Ver vdeos y fotos sin parar, saltando de una a otra en una cadena interminable, es un
malsimo hbito en el que muchos caen.

Mensajera Instantnea
Valora la posibilidad de desinstalar y eliminar estas aplicaciones de tu vida. Busca otras formas de
comunicacin menos intrusivas e irrespetuosas con tu Productividad.
Cirrala siempre que puedas porque es una ventana abierta a todo tipo de interrupciones.
23
Cuando vayas a hacer una tarea Clave es imperativo cerrarla por completo.
Si ests chateando, s consciente de lo que haces. Con cada tecleo, hay una consecuencia. Los
minutos pasan y te ests dejando tu yo diario por el camino.

Redes Sociales
Son un servicio que est a tu servicio. No actes como una marioneta que est a su merced.
Dales un sentido. Ni te apuntes ni entres ni las utilices porque s o porque estn de moda. Para qu
te sirve de verdad Twitter o Facebook o la red que sea? Acta siempre en tu propio beneficio.
Entrar en las conversaciones es divertido, alegra el da, te enriquece pero tambin te roba. Te roba
tiempo, concentracin, ritmo de trabajo, ideas ests dispuesto a entregar todo eso?
Si a diario entras en ellas entonces son una tarea Peridica. Controla mucho el tiempo que le dedicas
porque cuando ests ah no ests haciendo otra cosa. T decides.
En cuntas redes ests? Las utilizas todas? Todas te sirven para algo? Si no es as, no lo dudes.
Qutalas del medio ya, elimina tu cuenta.
Recuerda siempre esto: hace 5 aos ninguna de estas redes exista y el mundo giraba igual. T vivas
bien y hacas tu trabajo. Que siempre sean una ayuda y jams un problema.

Recuerda!
La Tecnologa e Internet estn ah para facilitarte las cosas, para ayudarte a hacer tus tareas, para
simplificar tus obligaciones y aligerar tu vida. Son herramientas que SIEMPRE deben estar a tu servicio.

Ladrn n6: Email
El Email es uno de los protagonistas de nuestras vidas. Da igual la ocupacin o actividad que desarrolles.
Da igual si utilizas el Email para ganarte la vida o nicamente como forma de comunicacin entre tus
amigos. Seguro que es algo que abres y utilizas todos los das. Y eso ya es motivo suficiente para prestarle
atencin.

Trabajar con el Email es algo que nadie nos ha enseado. Un da, a ti, a mi, nos pusieron delante de un
ordenador y de una aplicacin de Email y nos dijeron: Hala, ah lo tienes, esta es tu propia oficina de
correos para comunicarte con todo el mundo. Arrglatelas como puedas.

La consecuencia de eso es que tuvimos que aprender por nuestra cuenta o por lo que nos sugeran otros
y, naturalmente, aprendimos mal. En todos estos aos hemos desarrollado una serie de malos hbitos que
han convertido el Email en un problema, en lugar de ser parte de la solucin, en lugar de ser una
herramienta eficaz para trabajar y vivir mejor.

Un problema generalizado
Por qu el Email nos quita tanto tiempo? Por alguno o varios de estos tres motivos:
a. Porque no sabemos utilizarlo bien (nadie nos ha enseado).
b. Porque le damos demasiada importancia (est sobrevalorado).
c. Porque no nos damos cuenta que es una mera herramienta (que est a tu servicio y no al revs).

Los malos hbitos que hemos desarrollado o que nos han inducido otros han provocado que muchos de
nosotros suframos el Email en lugar de beneficiarnos de l. El caso es que padecemos el Email. En la
prctica se ha convertido en una fuente constante de interrupciones y de distracciones, pero tambin de
estrs y ansiedad por gestionarlo o vaciar el Inbox. El Email es algo que da a da crece y crece y nos
roba tiempo, energa, concentracin y motivacin.

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TCNICA para vencer a este ladrn
Logrars poner en prctica esta Tcnica desarrollando las siguientes claves:

Slo es un martillo
Tienes que empezar a ver el Email como una simple herramienta. Como una ms de las muchas que
utilizas al cabo del da y a las que no les prestas tanta atencin. Como el navegador, el telfono mvil,
una libreta, un bolgrafo o una grapadora.

Empieza por otra cosa
No lo leas a primersima hora del da. Espera 30, 45 60 minutos para hacerlo y dedica ese privilegiado
tiempo para hacer cosas verdaderamente importantes, para hacer una o dos de las Tareas Clave del da.

Adis, notificadores
Elimina, borra y desinstala cualquier notificador. Lo nico que conseguirs es introducir un interruptor
en tu flujo de trabajo. Trabajar con un notificador es como ponerte zancadillas cada pocos minutos.

No lo dejes abierto
No tengas el Email permanentemente abierto. brelo slo en determinados momentos del da, cuando
vayas a procesar tu Email.

Momentos especficos
Fijar momentos determinados para procesar tu Email. Tal vez cuatro momentos: en la maana, antes de
comer, a media tarde y al final de la jornada. De ese modo ganars tiempo efectivo de trabajo que lo
necesitas, y mucho.

Email=Accin
Intenta siempre que los mensajes se traduzcan en acciones. El Email es el medio, la ACCIN es el Fin.
El Email es una herramienta para hacer tareas que s son tu trabajo de modo que los mensajes siempre
tienen que traducirse en acciones.

No te vas a morir!
No tengas miedo a borrar o archivar. Tampoco tengas miedo a no contestar. Muchas veces nos
autoimponemos vaciar la Bandeja de Entrada y perdemos de vista nuestro propio trabajo, el que
produce resultados. Si un da declaras la bancarrota en tu Bandeja de Entrada, no te morirs. Seguro!

Elige bien tu aplicacin
S muy exigente con la aplicacin de Email que utilizas. Pregntate si la que utilizas realmente es la
mejor herramienta que puedes tener y si de verdad te facilita las cosas.

Aprende a buscar
Aprende los trucos para buscar con eficacia y rapidez. A la hora de rescatar un mensaje antiguo perdemos
mucho tiempo por no saber buscar bien. Con slo aprender tres o cinco cdigos puedes localizar un
mensaje en pocos segundos.

Mensajes breves y directos
A la hora de escribir un mensaje tienes que ser breve, directo y preciso. Piensa en esto: ms que una carta
ests escribiendo un telegrama. Vete al grano y s muy preciso, vers que te atascars menos con cada
email y adems contribuirs a la Productividad de la otra persona.
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Cuida el Asunto
Cuando escribas el Asunto del mensaje cuida las palabras que pones. Piensa que ests poniendo el
"titular" a una noticia. Trata de sintetizar bien el contenido del mensaje. Eso ayudar a la otra persona a
interpretarlo y clasificarlo, y agilizar mucho el proceso si ests buscando una respuesta rpida.

Respuestas prediseadas
En la medida que lo necesites y lo creas conveniente utiliza las respuestas prediseadas. Textos que una
y otra vez escribimos en cada email y que nos roban tiempo y energas. Hay utilidades para tu sistema
operativo con las que automatizar textos predefinidos.

Filtros inteligentes
Utiliza siempre los filtros y las carpetas inteligentes. Reglas que puedes establecer en tu aplicacin de
correo que permiten clasificar de forma automtica muchos de los emails que recibes a diario. La
diferencia de trabajar con estos filtros a no hacerlo es abismal.

Ests descansando!
No leas tu Email en los momentos de descanso. El descanso es SAGRADO y no debes permitir que
ningn Email rompa ese momento que es tuyo. No te lleves el porttil al silln, no mires tu iPhone o tu
Blackberry cuando ests con tu pareja o tus amigos. Ese momento es importantsimo y ningn email
debe degradarlo.

Necesitas el push?
Si tienes push en tu telfono te invito, te animo, te empujo, a replantearte si realmente lo necesitas. De
verdad te est aportando algo? De verdad te est ayudando a trabajar y a vivir mejor? Qu pasara si lo
quitaras? La diferencia, igualmente, es colosal.

Si todos los das sufres el correo y se ha convertido en un verdadero agujero negro para tu Productividad,
a qu esperas para cambiar algo? Hacer justo lo mismo que ayer y que anteayer slo contribuir a
perpetuar tu estado de insatisfaccin, ansiedad o incluso crisis. No cambiar nada es la mejor frmula para
seguir sufriendo el Email.

Recuerda!
El Email es una herramienta que debe ayudarte en tu trabajo diario. Es un facilitador de acciones que
debe permitirte conseguir resultados. Debes conocerlo y dominarlo t a l. Nunca, jams, al revs.

Ladrn n7: Telfono
Yo es que necesito el telfono para trabajar. Es una frase que todos hemos
escuchado ms de una vez y que tal vez hemos pronunciado. Sin llegar a
poner en duda hasta qu punto realmente se necesita el telfono, es
fundamental saber utilizarlo. Da igual si al da haces diez llamadas o treinta.
Si es una herramienta que utilizas con relativa frecuencia es esencial
utilizarlo siempre en tu provecho.

Como Internet, como tu ordenador, como el Email, es una herramienta ms
de las muchas que utilizas a diario que slo deben estar ah para ayudarte.
De tal modo que debe aportar, contribuir, aliviar, complementar y permitir.
Est ah para que t puedas hacer tu trabajo. El telfono est ah para ayudarte a conseguir
RESULTADOS.
26
Sin embargo, el mal uso que muchos hacen del telfono, vctimas de malos hbitos y gestos
improductivos, hace que sea uno de los mayores agujeros negros para la Productividad.

Tres malos hbitos generalizados
Cmo afecta el telfono a nuestro rendimiento diario? Cules son esos malos hbitos que convierten
al telfono en un distorsionador de nuestra Productividad?
a. Conversaciones largas, intrascendentes, vagas y sin un sentido claro.
b. Contestamos instintivamente a cualquier llamada. Incluso en plena conversacin con otra persona.
c. No sabemos ignorar y apagar el mvil cuando realmente es necesario.

Te ves reflejado en alguno de estos malos hbitos? En varios a la vez? Ya de por s cualquiera de estos
tres sntomas resulta muy perjudicial pero lo cierto es que los tres suelen ir de la mano. J untos. Y si
detectas uno de ellos en alguna persona, entonces poco despus encontrars los otros dos detrs.

El telfono (fijo o mvil) y el Email suelen compartir muchos males improductivos. Pero en general
ambos estn sobrevalorados y quien los utiliza mal siempre asegurar, con toda la rotundidad y seguridad
posible, que sin ellos no podra vivir.

Estas personas estn al servicio de la herramienta cuando debera ser al revs. Estas personas no tienen
muy claro que el RESULTADO est por encima de la herramienta y que la herramienta, si no la dominas,
nos pervierte, nos prostituye y nos corrompe.

Tres impactos negativos
El mal uso del telfono sera anecdtico si no fuera porque desencadena una serie de impactos negativos
en tu trabajo y en tu vida. Son muchos, sin duda, pero mis preferidos son estos tres:
1. Rompe tu concentracin, desva tu atencin y te hace perder intensidad. Cada vez que atiendes una
llamada rompes tu ritmo de trabajo y tras los minutos de conversacin cuesta recobrar la
concentracin. En ciertas personas esto un problema gravsimo.
2. Te transmite una falsa sensacin de actividad, de estar haciendo. Ocurre lo mismo que las reuniones,
mientras hablas, no haces.
3. Destruye tu descanso. Un momento sagrado e imperturbable que continuamente est siendo
bombardeado con llamadas de todo tipo y que rara vez son importantes.

TCNICA para vencer a este ladrn
Logrars poner en prctica esta Tcnica desarrollando las siguientes claves:

Slo es una herramienta
Dale un sentido y recuerda con frecuencia qu significado tiene dentro de todo tu puzle diario. Slo es
una herramienta. Importante, tal vez, pero slo sirve para generar resultados y siempre debe estar a tu
servicio.

Una llamada, un propsito
Cuando vayas a hacer una llamada, dale un propsito y un fin claro. Momentos antes recurdate qu
buscas, qu persigues y qu tienes que conseguir con esa llamada.

Adis a la chchara
Corta el parloteo. Con amigos y con familia, o en las llamadas de tiempo libre, puede estar bien y es
divertido. En las de trabajo slo contribuye a perder el tiempo. El tuyo y el de la otra persona.
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S directo y preciso
En tu conversacin vete al grano, s claro, directo y preciso. Un qu puedo hacer por ti al contestar
hace milagros, facilita la conversacin y os hace ir al grano a todos.

Ronda de llamadas
Cuando tengas que hacer varias llamadas, intenta concentrarlas todas en un mismo bloque de tiempo y
hazlas todas de un tirn. Hacer una ronda de llamadas evita que salpiques todo tu da con una llamada
aqu y otra all.

Y si lo silencias?
Cuando te vayas a poner con una tarea importante, silencia tu mvil y ponlo boca abajo. Concentracin
es lo que necesitas y rara vez llega sola. Hay que propiciarla y fomentarla.

No estoy para nadie!
A la hora de hacer esas tareas tan importantes, si ests en una oficina pide que no te pasen llamadas en
una o dos horas. Diles que ests reunido o incluso que te has ido fuera de la oficina.

Usa bien el Buzn de Voz
Utiliza con inteligencia (en tu favor) el buzn de voz. Cada mes lo pagas en tu factura de mvil y debes
aprender a utilizarlo mejor. Si ests trabajando y recibes una llamada, no la contestes instintivamente. Si
es importante y tienen inters en hablar contigo ya vers como te dejan un mensaje.

Comunica tus rutinas
Haz saber tus rutinas a los dems. Clientes, proveedores, compaeros por supuesto que necesitas estar
disponible para todos ellos, pero ms importante es que t consigas trabajar. Comuncales que pueden
llamarte en ciertas horas, cuando les podrs atender mejor. Tal vez a partir de las 10:00. Eso te dar una
o dos horas al comienzo del da sin llamadas.

Aprende a no responder
Y responder no siempre es ignorar el telfono sino atender las llamadas de otro modo.
No responder a veces es ver la llamada y dejarla para luego. Porque lo que tienes entre manos o la
persona con la que ests es MUCHO ms importante que una llamada sin identificar.
No responder a veces es propiciar que te dejen un mensaje que escuchars y atenders cuando t
decidas.
No responder a veces es ignorar (y hasta despreciar por completo) el mvil que tengo apagado.
Porque lo que estoy haciendo es sagrado, intocable y un momento inquebrantable. Un rato de juegos
con mis hijos, por ejemplo.
No responder a veces es no contestar en ese momento y hacerlo despus a travs de un email en lugar
de devolver la llamada. Lo que te permite controlar el contenido de la conversacin, ser ms directo
y no interrumpir a la otra persona.

Recuerda!
Para que el telfono no sea NUNCA un ladrn de tu Productividad debes entenderlo y utilizarlo siempre
y en todo momento a tu favor. Slo est ah para producir resultados. Nada ms.

3.2 El Principio de Pareto.
Si se tiene en cuenta lo planteado desde el inicio, es evidente la necesidad de establecer prioridades para
estructurar las tareas en el tiempo entorno a sus objetivos y proyectos ms significativos.
28
En ese sentido, si organizarse es la clave principal en el aprovechamiento del tiempo, trabajar con
prioridades es el requisito principal para lograr organizarse.

Este hecho, adquiere mayor relevancia para los dirigentes, quienes casi siempre estn rodeados de
numerosos problemas que requieren de una rpida atencin. Sin embargo, no todos los problemas tienen
el mismo grado de significacin; de modo que esto debe tenerse en cuenta al establecer un orden de
prioridades.

Uno de los mtodos para establecer un orden de prioridad en el trabajo a realizar es el uso de listas
ordenadas, las cuales varan mucho. Hay quien prefiere hacer una lista semanal o mensual, otros la hacen
diaria, algunos slo cuando estn muy presionados.

La elaboracin de listas diarias permite manejar el tiempo en forma ms operativa. La escritura de la lista
para el da siguiente se realiza al final de cada da, dndole un orden prioritario a las tareas ms
importantes del da siguiente. Al da siguiente se comienza a trabajar por la tarea N
o.
1, luego la N
o.
2 y
as sucesivamente. Lo ms atractivo de este mtodo es que al final del da, se deja de lado la lista actual
aunque falten tareas por realizar y se elabora una nueva lista para el da siguiente, incluyendo en ella las
actividades pendientes del da anterior.

Hay una ancdota relacionada con la elaboracin de estas listas, protagonizada por el consultor gerencial
Ivy Lee, quin fue contratado por el gerente de una gran empresa productora de acero. En un almuerzo
de trabajo este empresario le propuso al consultor que le mostrara una forma de lograr hacer ms cosas
con su tiempo, y l le pagara los honorarios que este quisiera. Lee, muy confiado le extendi una hoja
en blanco y le dijo: Escriba cada noche las cosas que tenga que hacer maana, y numrelas por
orden de importancia. Por la maana, lo primero que debe hacer es empezar a trabajar en la actividad
nmero 1 de su lista y continuar hasta que la haya terminado. Luego inicie con la nmero 2, la 3, ...,
etc. Al trmino del da deseche su lista y elabore una nueva. No se preocupe si no logra terminar todas
las actividades de su lista. Si no puede con este mtodo, no podr hacerlo con ningn otro. Prubelo
por unos das y luego pgueme lo que crea que vale este consejo. Pocos das despus el empresario le
envi a Lee un cheque por valor de US$25000, con una nota donde deca que era la leccin ms rentable
que haba recibido en su carrera empresarial.

Algo que se debe considerar y tener siempre presente: La lista a veces tendr una mezcla de cuestiones
importantes y no importantes y que podrn ser urgentes o no; de modo que no todas merecen la misma
atencin ni el mismo espacio en su plan de distribucin del tiempo.

Resulta entonces la polmica entre lo urgente y lo importante. En investigaciones realizadas se ha
confirmado que las personas tienden a realizar con mayor frecuencia aquello que le es ms urgente y no
lo ms importante, lo cual conduce a un inefectivo aprovechamiento del tiempo, ya que las tareas ms
importantes quedan por hacerse o simplemente incompletas. El mayor peligro es permitir que las cosas
urgentes desplacen a las importantes.

J oseph J uran fue un pionero en utilizar el Principio de Pareto en el estudio de administracin personal.
Este principio establece que:
Principio de Pareto: Para Optimizar la Ley de Causas y Efectos
Causas Efectos
El 20% de las acciones Producirn el 80% de los resultados deseados
El 30% de las acciones Producirn el 15% de los resultados deseados
29
Principio de Pareto: Para Optimizar la Ley de Causas y Efectos
Causas Efectos
El 50% de las acciones restantes Producirn apenas el 5% de los resultados deseados
100% 100%

Al poner en prctica este principio, J uran utiliz los trminos "los pocos vitales" y "los muchos triviales".
Su investigacin demostr que el 80% del tiempo de las personas investigadas era absorbido por un gran
nmero de situaciones o problemas triviales, que una vez solucionados contribuan apenas con un 20%
de los resultados esperados. Ahora bien, tambin demostr que el 20% del tiempo de las mismas personas
eran dedicados a problemas y situaciones vitales, los cuales constituan el menor nmero de las tareas a
resolver, y sin embargo una vez solucionados, producan el 80% de los resultados esperados:
El 80% del tiempo de las personas era invertido en tareas poco importantes (las muchas tareas
triviales), que contribuyan con apenas el 20% de los Resultados esperados.
El 20% del tiempo de las personas era invertido en tareas importantes (las pocas tareas viales), que
producan el 80% de los Resultados deseados.

Se concluye entonces que para obtener un mayor nmero de resultados se hace necesario planificar la
realizacin de las tareas estableciendo prioridades en funcin de la importancia y urgencia para el
cumplimiento de los objetivos trazados.




























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4. Primero lo Primero y la Matriz de Administracin del Tiempo:

Aunque todos tenemos hbitos buenos: Hbitos de efectividad, y hbitos no tan buenos: Hbitos de
inefectividad; todos deseamos vivir una existencia ms fructfera y provechosa. Los hbitos 1 al 3 nos
permiten lograr el autocontrol y la autodisciplina; en pocas palabras, lograr la independencia. Cuando
los cultivamos, se produce una sensacin de seguridad personal, la conviccin que nuestra vala no
depende de la opinin de otras personas, de una fuente extrnseca, sino que estamos construyendo
nuestra seguridad e integridad a nuestros valores: nuestro carcter; lo que nos permite amarrarnos a
nuestro potencial, no a nuestra historia.

De todos los 7 Hbitos, el No. 3: Ponga lo Primero, Primero, es quizs el ms relevante en nuestra
vida organizacional. Este Hbito determina cmo utilizamos nuestro tiempo, cmo podemos dedicarlo
principalmente para aquello que es importante pero no urgente. Lo Importante es lo que Ud. debe hacer.
Urgente es aquello que lo presiona a Ud. para que lo haga.

Piense por un instante acerca de lo primero en su vida las tres o cuatro cosas que ms le importan.
Ahora, sea honesto le est dando a esas cosas la importancia y el tiempo que se merecen? Si usted es
como la mayora de los profesionales atareados, la respuesta seguramente es NO.

Como persona dedicada, intenta equilibrar su carrera, su vida familiar y sus obligaciones comunitarias,
pero no lo logra. Pero seguramente lo ha intentado: ha comprado libros sobre el manejo del tiempo, ha
estudiado tcnicas, etc. El problema es que la mayora de las tcnicas intentan ayudarle a hacer ms en
menos tiempo pero no le ayudan a determinar qu es lo que debe hacer.

Lo importante es enfocarse en la direccin de su vida no en lo rpido que llegar. Conocer la direccin
es la clave para la efectividad.

Poner primero lo primero le invita a una profunda introspeccin en la que deber determinar su misin y
visin, el equilibrio entre sus diferentes roles, sus objetivos, etc. Esto le ayudar a organizar su vida, que
a su vez redundar en una mejor organizacin de sus semanas y sus das.

La brecha entre el reloj y la brjula
Para muchas personas existe una brecha entre lo que es verdaderamente importante y cmo utilizar su
tiempo la brjula y el reloj.

Las tcnicas de manejo del tiempo tradicionales se enfocan en cmo lograr hacer las cosas ms rpido.
Pero honestamente, si usted lograra ser un 20% ms eficiente, resolvera sus problemas? Seguramente
no. El manejo del tiempo le permite manejar el reloj citas, reuniones, compromisos y actividades. Su
reto, sin embargo, no se resuelve con velocidad o cantidad.

Usted necesita manejar la brjula su visin, valores, principios, conciencia y misin en la vida.

La brecha entre ambos es donde surge el conflicto. Algunos se sienten controlados por otras personas o
por eventos no logran hacer lo que realmente quieren. Otros no logran reconciliar lo que hacen con lo
que quisieran hacer. Otros estn tan ocupados tratando de alcanzar el xito que cuando lo alcanzan se
sienten vacos estaban viviendo segn los valores de otros.


31
Mtodos de administracin del tiempo
Para cerrar la brecha, muchos han tratado diferentes mtodos para administrar mejor su tiempo. Han
existido tres generaciones de mtodos:
Primera generacin: Basada en recordatorios en forma de notas y listas de chequeo (checklists). Usted
sigue la corriente y hace seguimiento a las tareas que quiere hacer. Desventajas: se escapan muchas
cosas.
Segunda generacin: Basada en la planificacin y preparacin. Se trata de eficiencia, responsabilidad
y logros, mediante el uso de calendarios y agendas. Usted fija objetivos, planes e identifica fechas
lmite para ellos. Desventajas: hace ver a las personas y eventos como enemigos.
Tercera generacin: Basada en la planificacin, asignacin de prioridades y control. Se invierte algo
de tiempo en identificar los valores y prioridades. Desventajas: los valores pueden no estar alineados
con sus principios. Las prioridades se asignan generalmente por da. Generalmente se sobre -
programa.
Primero lo primero presenta la cuarta generacin de manejo del tiempo, que aprovecha las ventajas y
elimina las desventajas de las otras generaciones. La idea no es hacer ms en menos tiempo, sino
alcanzar una mejor calidad de vida.

Vivir, Amar, Aprender y Dejar un Legado
En el fondo de la cuarta generacin, se encuentran las respuestas a las preguntas: qu es lo primero?
Cmo hacer para colocarlo de primero en nuestras vidas?

Las cuatro necesidades y capacidades
Hay cuatro cosas fundamentales en nuestra vida. Si no las tenemos, nos sentiremos incompletos o vacos.
Estas necesidades son:
Fsicas: comida, ropa, vivienda, salud y dinero.
Sociales: amar y ser amado, pertenecer, asociarse.
Mentales: desarrollar nuestras habilidades y crecer.
Espirituales: sentido de propsito, significado y contribucin.

En otras palabras, necesitamos vivir, amar, aprender y dejar un legado.

Cada uno de estos elementos afecta nuestro tiempo y calidad de vida. Por ejemplo, para lograr cosas,
necesitamos energa y salud (fsicas). Para lograr objetivos comunes, necesitamos trabajar bien con los
dems (sociales). Para avanzar en nuestra carrera, necesitamos adquirir nuevas habilidades (mentales).
Es importante tener un sentido claro de quines somos y hacia dnde vamos (espiritual).

La solucin
Si examina cuidadosamente su vida, se dar cuenta que los problemas de manejo del tiempo se refieren
a cumplir alguna de las necesidades descritas.

No llenar una de esas necesidades:
Disminuye su calidad de vida
Consume su energa y atencin
Lo obligar a mantenerse ocupado (y si est ocupado, piensa que tiene que ser ms efectivo).

Tenga en cuenta que hacer las cosas ms rpido no sustituye a hacer las cosas correctas.

Alcance equilibrio y sinergia
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Las cuatro necesidades no son partes independientes de su vida. Por el contrario, alcanzar la paz y la
felicidad justo donde las cuatro se solapan. Por ejemplo, si considera la necesidad fsica de ganarse la
vida en forma separada de su necesidad espiritual de contribuir a la sociedad, podra terminar en un
empleo que sea opuesto a las necesidades de la sociedad.

Cuando hay sinergia entre las cuatro necesidades, el trabajo tiene sentido, las relaciones tienen
profundidad y su salud se convierte en un medio para lograr sus objetivos.

Los principios
Tan importante como llenar las cuatro necesidades, es alinearse con sus principios. Los principios no son
opiniones o valores son verdades independientes que gobiernan nuestras vidas.

Es en el manejo de los principios donde la mayora de los sistemas de manejo del tiempo fallan
aconsejan fijar objetivos y establecer prioridades basados en valores autoimpuestos (ej. Obtener un
diploma universitario), en lugar de basarse en las leyes eternas de la interaccin humana (los principios).

Los principios, el verdadero norte, son la brjula que nos guiarn hacia la verdadera calidad de vida.
Pero, dnde encontrarlos? La sabidura de la literatura universal (incluyendo los libros sagrados) la
revelan; su conciencia tambin.

Ejemplos de principios:
El bienestar econmico est basado en los principios de la frugalidad, industria y ahorro para el futuro.
Las buenas relaciones sociales estn basadas en los principios de confianza, responsabilidad y amor
incondicional.

El Cuadrante II
Dos factores determinan nuestro uso del tiempo: urgencia e importancia. El sistema de cuarta generacin
se basa en hacer lo importante, en lugar de apagar fuegos es decir, poner primero lo primero.

La urgencia es una fuerza poderosa. Para muchos, la descarga de adrenalina asociada con el manejo de
lo urgente se hace adictiva. Lo urgente ocasiona presin y estrs, pero puede ser excitante. Pero cuando
lo urgente domina nuestras vidas, lo importante puede ser dejado atrs y con ello la efectividad.

La matriz muestra las cuatro formas como podemos usar nuestro tiempo:

Urgente No urgente
I
m
p
o
r
t
a
n
t
e

Actividades: Resultados: Actividades: Resultados:
Crisis
Problemas que
presionan
Proyectos y
actividades con fecha
tope.
Incendios
Estrs
Agotamiento
Gerencia por crisis
Siempre apagando
fuegos
Desarrollo de visin y misin
Desarrollo de principios y valores
Planificacin en funcin de visin
Prevencin de crisis
Construccin de relaciones slidas
Deteccin de nuevas
oportunidades
Planificacin de recreacin
Perspectiva
Balance
Disciplina
Control
Alto grado de crecimiento
personal
Mayor calidad de vida
Pocas crisis
N
o


Actividades: Resultados: Actividades: Resultados:
Cuadrante 1
Cuadrante
2
33
Urgente No urgente
Interrupciones
Algunas llamadas
e-mail
Entrevistas
Asuntos de presin
Actividades populares
Reunin sin plan
Enfoque de corto plazo
Gerencia por crisis
Reputacin de camalen
No hay visin de futuro
Sensacin de vctima y
fuera de control
Relaciones Superficiales
Trabajo intenso en trivialidades
Algo de correo
Algunas llamadas
Prdida de tiempo
Muchas actividades placenteras
Burocracia
Deambular
Irresponsabilidad total
Despedido de empresas
Dependencia de otros

El Cuadrante 1: Es lo IMPORTANTE Y TAMBIN URGENTE. Normalmente los
llamamos problemas, crisis, incendios, y deben ser atendidos o Ud. no sobrevive. Ejemplos incluyen un
incendio de verdad, se par un equipo crtico para el proceso, falta una materia prima bsica, un accidente
de trabajo o familiar, una llamada del J efe, etc.

En las empresas hay personas adictas a lo urgente que sienten placer en la existencia de este cuadrante
porque el apagar incendios y solucionar urgencias les ofrece la oportunidad de destacarse, posiblemente
hasta de surgir cuando la solucin al problema cae dentro de sus habilidades particulares. Atacar un
incendio los hace sentirse realizados Solucion esto!, les da visibilidad. El peligro con ellas es doble:
por una parte sus soluciones suelen ser solamente cosmticas; y por la otra, si este llanero Solitario no
cuenta con alguien que le d estructura y permanencia a las medidas que toman o moderen sus efectos
a mediano y largo plazo, las consecuencias pueden ser devastadoras. En su obra La 5
ta
Disciplina,
Peter Senge destaca algunas en lo que l denomina las 11 Leyes:
Ley N
o
. 01: Los problemas de hoy viene de las soluciones de ayer
Ley N
o
. 02: Mientras ms se empuja, ms empuja en contra el sistema
Ley N
o
. 03: Las cosas mejoran antes de empeorar
Ley N
o
. 04: La salida fcil con frecuencia nos lleva de nuevo al problema
Ley N
o
. 05: La cura puede ser peor que la enfermedad
Ley N
o
. 11: No hay culpa

Lamentablemente, una gran parte de nuestro tiempo en el trabajo lo ocupamos atendiendo cosas que son
urgentes y tambin importantes, sin tomar conciencia que apagar incendios no mejora el proceso.
Comenta Covey que si no aprendemos a trabajar ms en el CUADRANTE 2, todo lo que terminaremos
haciendo es dndole prioridad a nuestros incendios.


El Cuadrante 3: Es lo URGENTE PERO NO IMPORTANTE. Es aquello que lo presiona, que est
prximo, es ese telfono sonando, ese correo sin responder, llamadas personales innecesarias; prestar
odos a confidencias de terceros; pero este cuadrante no tiene la inminencia del CUADRANTE 1. Por
cierto, hemos tomado conciencia del tiempo que estamos dedicando a leer o escribir E-mail? Si bien la
tecnloga ha puesto a nuestra disposicin este nuevo y poderoso recurso, un breve anlisis de tiempo en
un da cualquiera nos puede mostrar que ms de la mitad del tiempo que le dedicamos al correo
electrnico o a las llamadas por celular no son ni urgentes ni importantes, saque su propia cuenta.
I
II
III IV
COMO EN REALIDAD ES
II
I
III
IV
COMO DEBERA SER
Si seguimos haciendo lo
que siempre hemos hecho,
seguiremos obteniendo lo
mismo que siempre hemos
obtenido
Cuadrante
3 Cuadrante 4
34
Una de las cosas que ms me pregunta la gente cuando les hablo del CUADRANTE 3 es: Cmo s yo
cuando estoy en l? o Que de lo que estoy haciendo pertenece a este cuadrante? Esta no es una situacin
infrecuente y hasta hora no tena una respuesta sencilla a una pregunta tan importante, por lo que me
limitaba a comentarles que all estaban las cosas importantes para otros, pero no para Ud., o para el rol
que le corresponde desempear en su empresa. En nuestro afn de estar en todo, muchas veces caemos
en la tentacin de apropiarnos de responsabilidades que pueden ser de nuestra incumbencia, pero no son
de nuestra responsabilidad directa. Sin darnos cuenta comenzamos a supervisar el trabajo de los dems
hasta el nivel que terminamos hacindolo nosotros o represando el trabajo de los otros, siendo menos
efectivos con el nuestro.

Como los cuatro cuadrantes de PRIMERO LO PRIMERO crean una sola unidad de tiempo, el tiempo
adicional que dedicamos a un cuadrante necesariamente sale del que dedicamos a los otros tres. Para
tomar conciencia de lo que Ud. est haciendo mal, pregntese:
1) Qu estoy haciendo que no debera hacer? y
2) Qu estoy haciendo que otros deberan estar haciendo por m?

Muy dentro de s estar su respuesta, y si es franco consigo mismo sabr si est en el CUADRANTE 3.
Si est oyendo una confidencia que puede ser trascendental para la vida, la seguridad o el equilibrio de
una persona que verdaderamente necesita su apoyo, posiblemente est en el CUADRANTE 2. Pero si
por el contrario su amigo, o su conocido slo quieren desahogarse, hacer una catarsis, ocupar su tiempo
sin verdaderamente comprometerse a trabajar por mejorar y cambiar, entonces estar en el
CUADRANTE 3.

Ahora, si est creando sistemas o arraigando costumbres que lo transforman en un cuello de botella, es
Ud. quien debe poner trmino a esa prctica. Si Ud. no crea condiciones para que sus gerentes y
subalternos puedan interactuar eficazmente a nivel horizontal, terminar erigindose en rbitro de cuanto
conflicto o problema surja en la empresa; con el consiguiente deterioro de esos objetivos que tan
afanosamente busca.

La experiencia nos muestra que tenemos poco control sobre lo que nos obliga a trabajar en el
CUADRANTE 1, como no sea dedicar ms y mejor tiempo al CUADRANTE 2; este tiempo solo puede
venir de menor dedicacin al CUADRANTE 3 y de hacer desaparecer, en la prctica, al CUADRANTE
4.

El Cuadrante 4: NI URGENTE NI IMPORTANTE: Mucho tiempo perdido, reuniones innecesarias
o sin preparar, interrupciones que consumen todo el da, que le dejan esa sensacin de que "estuve
ocupado todo el da y no hice nada". Tomar caf, jugar en la computadora en horas de trabajo, meterse
en un sitio recluido a fumar, leer novelitas, enviar y recibir correos electrnicos, conversar con otros
colegas y compaeros de tonteras porque no sabemos dnde aprovechar nuestro tiempo sin darnos
cuenta que entonces les estamos haciendo perder el tiempo a ellos, deambular sin propsito tanto mental
como fsicamente, incluidos los pasetos por Internet.

Conclusin: Piense en una actividad en su vida, una sola que hecha en forma excepcionalmente buena y
con consistencia, debera producir unos resultados excelentes. Dnde la pondra? sin duda en el
CUADRANTE 2; ya Ud. defini que era importante, y tambin que no era urgente, pues de lo contrario
ya la estara haciendo. Todos los 7 Hbitos para la Gente Altamente Efectiva se hallarn en el
CUADRANTE 2: Importante pero no Urgente. Este cuadrante es crucial para la Gerencia, si lo descuida,
el CUADRANTE 1 crecer hasta que la Gerencia por crisis tome todo su tiempo y acabe con la poca
35
tranquilidad que le queda. De dnde sale el tiempo y la atencin para trabajar en el CUADRANTE 2?,
de los CUADRANTES 3 Y 4, por supuesto.

Aprenda a decir no; agradablemente, amablemente, porque diciendo No a los Cuadrantes 3 y 4, estar
diciendo Si al Cuadrante 2, y cuando diga Si al Cuadrante 2, el Cuadrante 1 se ir reduciendo en forma
consistente. Para trabajar en el Cuadrante 2 Ud. debe ser proactivo: este es el Hbito No. 1. Si solo
estamos preparados para reaccionar, es muy difcil que tomemos conciencia del tiempo que debemos
dedicar a lo verdaderamente importante. Para ello necesitamos crear y arraigar nuevos hbitos.

Crear un hbito no es una tarea trivial, exige que Ud. trabaje en tres reas en forma simultnea: Primero
el Conocimiento: Saber qu es lo tiene que hacer. Segundo la Pericia: cmo hacerlo, y tercero Actitud:
Quiero hacerlo? La interaccin dinmica de estos tres crculos es lo que produce el cambio en sus
hbitos y costumbres. Si solo trabaja en dos de ellos sus buenas intenciones no se vern recompensadas
con resultados:
Estamos gordos? Conocimiento es saber que eso no nos hace bien fsicamente, que podemos
comprometer nuestra salud y nuestra autoestima, que no nos vemos bien.
Pericia es saber cmo quitarnos esos kilos de ms: comer menos y ms saludablemente, imaginarnos
el tipo de cuerpo que queremos, o la ropa que quisiramos usar, no comer a deshoras, no comer dulces
ni chucheras.
Actitud es querer hacerlo, es la decisin de rebajar, de tener la disciplina que ello requiere, de asumir
nuestra responsabilidad.


Si solo sabemos qu y cmo pero no queremos, seguiremos gordos por siempre. Si sabemos qu hacer y
queremos hacerlo pero no sabemos cmo, tampoco produciremos un cambio; y si sabemos qu y cmo
pero no sentimos la necesidad o la urgencia porque estamos conformes como estamos, o no creemos lo
que leemos o nos dicen sobre el cncer, el colesterol, los infartos, etc., tampoco habr cambio posible.

Necesitamos pasar tiempo en el cuadrante I es donde producimos. El cuadrante II, sin embargo, es el
de la calidad donde planificamos, prevenimos problemas, ampliamos nuestra mente y aprendemos
nuevas habilidades. Pasar tiempo en el cuadrante II nos ayudar a enfrentar, incluso evitar, las crisis del
cuadrante I.
El cuadrante III tiene actividades que reducen nuestra efectividad. Con frecuencia le hacen cubrir las
necesidades de otras personas. El cuadrante IV es tiempo perdido.
CONOCIMIENTO
Saber Qu Hacer
Y Para qu Hacer
HABILIDAD
Saber Cmo Hacer
ACTITUD
Por Qu Hacer
Quiero Hacer?
Competencia y
Conciencia:
HABITO

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La mayora de las personas pasan su tiempo en los cuadrantes I y III - una clara indicacin de que lo
urgente domina sobre lo importante.

El sistema
Para asegurarse que est atendiendo lo importante que est poniendo primero lo primero debe
organizar su vida alrededor del cuadrante II. El sistema que se describe a continuacin consta de seis
pasos que le ayudarn a crear una vida de calidad basada en sus necesidades, principios y talentos; solo
tiene que dedicarles 30 minutos cada semana.

El sistema comienza con una hoja de trabajo semanal le ofrece un contexto amplio que la ayuda a darse
cuenta si sus actividades diarias estn realmente mejorando su vida o no. La planificacin tradicional
diaria es muy limitada, mantenindole enfocado en lo urgente.

Paso 1: Conctese con su Misin
Pregntese: Qu quiero ser y qu quiero hacer en mi vida? Qu le da significado a mi vida?

Responder estas preguntas formulando su visin y misin es de suma importancia. Estar claro en este
asunto es fundamental, pues afectar todo lo dems sus objetivos, decisiones, el uso de su tiempo, y
mucho ms.

La visin: es la habilidad de ver ms all del presente y de crear lo que no existe. Es el principal motivador
de la accin humana. Su visin produce consecuencias y afecta cmo usa su tiempo.

Si tiene visin limitada, tomar decisiones limitadas a lo que tiene ante sus ojos (ej. Puede enfocarse en
objetivos econmicos, dejando de lado a la familia, provocando un desequilibrio en su vida).

Una visin fuerte inspira la pasin tiene la capacidad de transformar su vida. Le permitir ir ms all
del miedo, duda u otros obstculos que se interpongan en el camino hacia el logro de sus objetivos.

Paso 1
Conectarse con su Misin
Paso 2
Identificar sus Roles
Paso3
Fijar el Objetivo para cada Rol
Paso 4
Planificar Semanalmente
Paso 5
Ejercitar Integridad del Momento
Paso 6
Evaluar
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La misin: cultive la pasin por su visin escribiendo su declaracin de misin personal. Es un ejercicio
que requiere pensar mucho y que le obliga a enfocarse en su capacidad de contribucin. La misin
personal no se inventa se detecta.

Para escribir su misin personal, reflexione sobre:
Las tres o cuatro cosas que considera lo primero en su vida.
Los objetivos a largo plazo que se ha planteado.
Las relaciones personales ms importantes en su vida.
Las contribuciones que quisiera hacer.
Los sentimientos que quisiera tener: paz, confianza, felicidad.

Cada declaracin de misin personal es nica. Algunos logran expresarla en pocas palabras, otros
necesitan varias pginas.

Algunos la representan en forma de poemas, msica u obras de arte.
Las buenas misiones personales, sin embargo, tienen en comn las siguientes caractersticas:
1. Representan lo mejor y ms profundo de la persona.
2. Expresan su capacidad de contribuir.
3. Integran las necesidades fsicas, sociales, mentales y espirituales.
4. Toman en cuenta la visin y los valores basados en principios.
5. Tienen que ver con los roles en la vida como padre, como profesional, como miembro de la
comunidad, etc.

Paso 2: Identifique sus Roles
Todos tenemos roles que cumplimos: en el trabajo, en el hogar, en la comunidad, etc. Cada uno tiene sus
responsabilidades y formas de contribuir.

El dolor en la vida surge generalmente de ser exitoso en un rol, pero no en otro. Por ejemplo, puede estar
muy satisfecho por haber sido promovido a Vice-Presidente, pero sentirse mal por haberlo logrado a
expensas de su relacin familiar. Cada rol es muy importante y tener xito en uno no justifica fallar en
otro.

Si cre una misin personal significativa, ser fcil identificar en ella sus roles. Sin embargo, el proceso
puede tardar semanas sin contar que pueden cambiar en el tiempo. No tiene que hacerlo
correctamente la primera vez.

Ejemplo de roles: padre, gerente de nuevos productos, entrenador deportivo del equipo de su hijo, director
de una organizacin sin fines de lucro, etc.

Revise cuidadosamente sus roles y pregntese:
Existen uno o dos roles que dominan su vida?
Cuntas de las cosas importantes (lo primero) corresponden a roles a los que no presta mucha
atencin?
Contribuyen estos roles, en conjunto, hacia el logro de su misin?

Un rol que no puede pasar por alto es el de afilar la sierra. Se trata de dedicar algo de tiempo (por
ejemplo una hora diaria) a incrementar sus habilidades y capacidades en las reas fsica, social, mental y
espiritual. Hacerlo le permitir sentirse mejor, y le ayudar a mejorar en los otros roles.
38
Es importante alcanzar un equilibrio entre sus roles. Esto no implica pasar cantidades de tiempo iguales
en cada uno simplemente no debe descuidar ninguno.

Adicionalmente, los roles no son independientes estn conectados por sus principios. Por ejemplo, el
principio de la empata (tratar primero de entender a los dems) crea confianza para su rol de trabajo y
de padre.

Puede buscar tambin satisfacer ms de un rol a la vez. Por ejemplo, si quiere desarrollarse fsicamente
por un lado, y construir una mejor relacin con su hija por otro, puede hacer ambos jugando tenis con su
hija.

Comience a poner en prctica el sistema con una hoja de trabajo como esta:
Roles Objetivos
Afilar la sierra:
Fsico Ejercitar tres veces/semana
Social/Emocional Escuchar mejor en reuniones
Mental Leer un libro
Espiritual Escribir mi misin
Rol #1: Madre
Clases de ingls a Scott
Hablar con la maestra de Tim
Rol #2: Gerente de Producto
Hacer el plan mensual
Decidir nombre de producto

Paso 3: Fije el Objetivo para cada Rol
Para cada uno de sus roles, pregntese: Qu es lo ms importante que pudiera hacer esta semana que
tenga el mayor impacto constructivo?

Por ejemplo, en desarrollo personal, podra ser inscribirse en un curso de lectura rpida. Como padre,
pudiera tener una conversacin uno-a-uno con su hijo. As sucesivamente.

Al fijar sus objetivos, recuerde:
Consulte su corazn, no solo su mente
Utilice la brjula, no el reloj
Haga lo importante, no lo urgente
No fije ms de uno o dos cada semana

Fijar los objetivos es un proceso muy poderoso debe hacerlo con mucho cuidado. Cada vez que
logramos un objetivo, hacemos una especie de depsito en nuestra cuenta personal de integridad
(refleja la confianza que tenemos en nosotros mismos). Pero cada vez que fallamos, hacemos un retiro
de esa cuenta, pudiendo resultar en un debilitamiento de la personalidad y en prdida de la confianza.

Paso 4: Cree un recuadro semanal
Con la misin, roles y objetivos en mente, ya est listo para planificar la semana. Hacerlo en forma
semanal nos permite conciliar lo urgente con la importancia a largo plazo.

Imagine que tiene una jarra y abundante piedras, piedritas y arena. Las piedras son sus objetivos del
cuadrante II, lo dems son tareas pequeas de los cuadrantes I y III. Necesita colocar tanto material como
sea posible en la jarra. Si comienza por las piedritas y arena, no quedar espacio para las piedras (lo
39
importante). Por el contrario, si comienza con las piedras, lograr colocar muchas de ellas; luego sobrar
espacio entre ellas para lo dems.

Planificar el tiempo para los objetivos importantes del cuadrante II es lo que le permitir poner primero
lo primero.

Con un planificador semanal en mano (puede ser un simple recuadro con las columnas representando
cada da de la semana y las filas cada hora del da), recorra sus roles y asigne un espacio de tiempo para
cada uno de objetivos. Si se ve en la necesidad de cambiar una cita o compromiso, re-planifique de
inmediato la actividad.

Recuerde revisar su planificador semanal para identificar posibles formas de combinar sus objetivos o
roles. De esta manera lograr una sinergia que le har sentir ms productivo.

Paso 5: Ejercite la integridad del momento
Ya tiene su planificacin semanal. Se tiene que enfrentar ahora a cada da la hora de la verdad, la prueba
de fuego que determinar si realmente puede poner primero lo primero y aplicar su misin al momento.

Tres pasos cada da pueden ayudarle a seguir su plan:
1. Revise el plan del da: Vea sus actividades diarias en el contexto de la semana; revise su brjula. En
este punto, quizs quiera transferir las citas y recordatorios especficos a un planificador diario.
2. Establezca prioridades: Identifique cada actividad como perteneciente a los cuadrantes I o II. Si alguna
parece del cuadrante III, descrtela de inmediato. Una vez agrupadas por cuadrante, puede ordenarlas
por importancia. Marque con una estrella la actividad ms importante del da y asegrese que la realiza
si por alguna razn el da es interrumpido, habr hecho al menos lo ms importante.
3. Distinga las actividades que dependan del tiempo por ejemplo una cita mdica o una reunin con su
jefe.
Una vez que tenga todas sus actividades planificadas, est siempre listo para mantener la flexibilidad
y la perspectiva. Si surge un imprevisto (un cliente importante aparece inesperadamente, o el vecino
lo invita a un juego de ftbol), usted sabr qu puede posponer y qu no. Igualmente, si termina una
actividad en menos tiempo del pensado, tendr una lista de cosas importantes por hacer. Cuando
cambien las circunstancias, su brjula interna le ayudar a determinar la mejor forma de usar su
tiempo.

No siempre es fcil determinar qu hacer cuando surge un imprevisto. En ocasiones, al tomar la decisin,
pueden haber otros factores influencindolo: urgencia, satisfacer a los dems, sus valores, etc. No debe
dejarse influenciar - siempre debe decidir conscientemente.

Cuando se enfrente a un cambio inesperado, siga estos pasos para tomar la decisin correcta:
1. Pregntele directamente a su conciencia: qu es lo ms importante para m ahora? cul sera el mejor
uso de mi tiempo?
2. Escuche a su conciencia sin excusas: al escucharla, puede hacerle caso o no. Si decide no hacerle caso,
inventar mltiples excusas para justificarse. La forma de lograr la paz y armona es escucharse a
usted mismo y responder apropiadamente.
3. Acte con valenta: hay que ser valiente para vivir segn sus principios muchos pueden no entender
o apreciar sus decisiones. Pero mientras ms lo haga, ms fcil ser. A medida que comprenda mejor
cul es su norte, se encontrar en una espiral ascendente de crecimiento.

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Paso 6: Evale
Todo el proceso descrito estara incompleto a menos que aprenda de las experiencias de la semana.
Despus de todo, estas son las bases de la semana siguiente. Organice, acte y evale repita este ciclo
cada semana y aprender de la vida. Cada semana tendr ms capacidad y habilidades.

Al final de la semana, antes de planificar la siguiente, haga una pausa y pregntese:
Qu objetivos alcanc?
Lograr esos objetivos fue el mejor uso posible de mi tiempo?
Qu retos encontr? Cmo los super?
Qu decisiones tom?
Al tomar decisiones, puse primero lo primero?
Invert tiempo en m mismo?
Cre sinergia entre mis roles y objetivos?
Dej de aplicar alguno de mis principios? cul fue el resultado?
Cunto tiempo pas en cada cuadrante?

Lo primero siempre involucra a otros
Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo comunicndonos e interactuando con otros. Piense cunto ms
podra lograr su organizacin si las personas pudieran trabajar juntos constructivamente.

Por ejemplo, pregntese:
Cunto tiempo pasa en el cuadrante I innecesariamente por culpa de malos entendidos, falta de
comunicacin o falta de objetivos precisos?
Cunto tiempo pasa en el cuadrante III apurado por satisfacer los requerimientos de otros?
Cunto tiempo se pierde en su organizacin acusando, haciendo poltica, etc.?

El xito no ocurre en forma de logros independientes. Aunque los viejos mtodos de manejo del tiempo
enseaban a usar a los dems como simples recursos para lograr nuestros propsitos, lo cierto es que
cada persona tiene la capacidad de hacer cosas importantes.

La independencia tiene su rol: es la fuerza que necesita para ir ms all de los roles o expectativas de la
sociedad, y mantenerse enfocado en sus principios. Pero este tipo de independencia es la que pavimenta
el camino hacia la interdependencia le hace merecedor del respeto de los dems.

El paradigma de la interdependencia
Pensar en trminos de interdependencia nos permite lograr ms en el largo plazo.


Considere qu es ms productivo:
Hacer un trabajo en forma rpida y eficiente, o tomarse el tiempo de ensear a otro que lo haga?
Supervisar y controlar a otros, o ayudarlos a destapar su potencial creativo para auto-gobernarse?
Planificar su tiempo eficientemente para resolver problemas creados por expectativas en conflicto, o
aclarar las expectativas desde el principio?
Resolver los problemas causados por mala comunicacin, o construir relaciones profundas y slidas
que creen buena comunicacin?


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Orientado a la gente
La cuarta generacin del manejo del tiempo est basada en la gente, no en las cosas. Segn el paradigma
de las cosas, la administracin se basa en la eficiencia, estructuras, mediciones, control, tcnicas, etc.
Utilcelo para el manejo de cosas.

En el paradigma de la gente, el enfoque es sobre el liderazgo, efectividad, espontaneidad,
transformacin, inversin, principios y sinergia.

Cuando tratamos a la gente bajo el paradigma de la gente, pensamos en trminos de actividades
importantes del cuadrante II como construir relaciones, clarificar expectativas, crear una visin
compartida, etc. Esto apalanca nuestra capacidad y nos ayuda a crecer a nosotros y a los dems.




































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5. Compromisos y Plan de Accin.

Lineamientos para el desarrollo de la habilidad de Administracin Personal
En aras de contribuir a potenciar el desarrollo de la habilidad de administracin personal de los
participantes y teniendo en cuenta los resultados obtenidos en diagnsticos realizados anteriormente, se
presentan lineamientos, que si bien no constituyen una nica solucin a los problemas detectados, se
deben tener en cuenta no solo por los participantes, sino tambin para todos los dirigentes interesados en
realizar una mejor gestin de su tiempo.

La primera fase de estos lineamientos expone indicadores que manifiestan una mala administracin
personal y ayudan a detenerse a pensar y observar en cmo se est gerenciando a s mismo. La segunda,
muestra sugerencias para una mejor autogestin en funcin de lograr adquirir esta habilidad.

Fase No.1: Analizar cmo se est administrando a Ud. mismo

Indicadores de una mala administracin personal:
1. Trabajar ms horas que las empleadas habitualmente.
2. Tener demasiados trabajos comenzados y asumiendo otros.
3. Dificultades para cumplir los plazos establecidos y las fechas comprometidas en la ejecucin de las
tareas.
4. Tener dificultades en distinguir lo Importante y lo Urgente.
5. Realizar muchas tareas poco importantes que no aportan a la consecucin de las metas.
6. No delegar y ejecutar trabajos que podran ser hechos por otros.
7. No utilizar los llamados tiempos muertos que son los de transportacin, espera a que comiencen
las reuniones entre otros, en leer informes, anotar aspectos importantes etc.
8. Planificacin de las tareas sin previo anlisis de prioridades ni de las capacidades objetivas para
cumplir con las mismas.
9. Dejar asuntos de importancia para ms adelante y finalmente no se dedica suficiente tiempo para
resolverlos.
10. Cuando no se dice No en momentos y situaciones que es necesario hacerlo.
11. Dejar actividades y tareas sin registrar esperando hacerlo ms adelante, algo que nunca sucede en
la realidad.
12. Llegar tarde a las reuniones.
13. Expresar las excusas a travs del telfono mvil como mecanismo de explicacin de atrasos.
14. No conocer las causas ms frecuentes por las que pierden tiempo.
15. Poco tiempo destinado a compartir con la familia (esposa, hijos y otros miembros).
16. Apenas dedicar tiempo al autoanlisis y reflexin acerca de los proyectos personales y asuntos ms
ntimos.
17. Percepcin de que no alcanza el tiempo.
18. Percepcin de cansancio y agotamiento.

Una vez que se posee el conocimiento de cmo se est aprovechando y empleando en la actualidad este
recurso, entonces se pueden asumir algunos de los lineamientos que se proponen en esta segunda fase.
Los mismos se dividirn atendiendo a las acciones de la habilidad y otros aspectos importantes dentro de
la misma.

Fase No. 2: Sugerencias para desarrollar la habilidad de administracin personal, partiendo desde los
objetivos que se quieren lograr y cmo gestionarse mejor a travs del tiempo.
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Metas y Objetivos: El que trabaja en funcin de lograr sus metas, siempre sabe hacia dnde va:
Defina y escriba claramente las metas y objetivos.
Especifique las acciones a realizar para alcanzarlos mismos.
Establezca los plazos de cumplimiento para los objetivos y en funcin de ello, el de las acciones.
Defina responsables en la ejecucin de las tareas.
Controle y cheque sistemticamente el estado de cumplimiento de las acciones y verifique los plazos
de cumplimiento.
Defina los recursos necesarios para el logro de las metas.

a. Planificacin: Media hora empleada en planificar eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de
ejecucin y produce mejores resultados:
Elabore un plan semanal y d seguimiento diario a las tareas y proyectos a realizar.
Planifique teniendo en cuenta plazos de cumplimientos alcanzables y medibles.
Realice un anlisis previo de la importancia y urgencia de las tareas antes de planificar.
Dedique un espacio a revisar el cumplimiento diario y en funcin de ello valore lo pendiente y
concdale un lugar en el plan del da siguiente.
Al final de la semana disponga de 20 o 30 minutos a planificar la semana siguiente.

b. Priorizacin: No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo que NO es necesario:
Aprender y comprender el significado de las 4 combinaciones principales relacionado con lo urgente
e importante. Las mismas son:
1. Importante y urgente: Tienen que realizarse bajo cualquier condicin.
2. Importante y no urgentes: Son muy importantes pero no requieren de una inmediata ejecucin.
3. Urgente y no importante: Generalmente son tareas que no poseen una alta repercusin en las metas
e intereses de las personas pero demandan rapidez. Son tareas que deben delegarse pero la
inmediatez de las mismas lo impide en muchas ocasiones.
4. No urgente y no importante: Actividades o acciones que pueden realizarse en cualquier momento
en tanto no tienen gran repercusin en los objetivos a alcanzar.
Luego coloque actividades en la Matriz de Administracin del tiempo segn corresponda, para que
de esa forma le resulte ms fcil tomar decisiones:
Urgente No urgente
Importante
Cuadrante 1
Toda actividad, problema, crisis que
presione y requiera solucin inmediata.
Cuadrante 2
Actividades crticas que son
importantes pero no demandan de
inmediatez.
No
Importante
Cuadrante 3
Interrupciones, reuniones no
planificadas, tareas que no se delegaron
y demandan de rpida atencin.
Cuadrante 4
Actividades triviales, ocio no
planificado.

Priorice atendiendo a la importancia y urgencia de las tareas segn la distribucin realizada en la
matriz, siempre ordenando cada cuadrante segn las ms importantes.

c. Ajuste al tiempo: Toda tarea requiere tanto tiempo como el que nosotros tenemos previsto para
realizarla.
Calcular previamente el tiempo que debe demorar en la realizacin de las tareas atendiendo a la
importancia, urgencia, complejidad y recursos necesarios para ello.
Ajustarse al tiempo establecido para la ejecucin de las tareas planificadas para cumplir con el mismo.
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d. Previsin: No es solamente mejor que curar; ES GANAR TIEMPO.
Prev las crisis y toma ciertas medidas para evitarlas o enfrentarse planificando las acciones
pertinentes.
Conocer y definir con antelacin las metas a obtener as como las tareas a realizar a corto, mediano y
largo plazo.
Determinar con antelacin el tiempo de duracin de las actividades.
Mantn siempre atencin, observacin, escucha activa sobre el entorno.

e. Utilizacin de medios auxiliares: La clave no es dar prioridad a su plan, sino planificar sus
prioridades:
Apoyar la planificacin en agendas, calendarios, agendas electrnicas.
Mantenga siempre a la vista la agenda.
Ordenar en las agendas las prioridades, es decir, marcar con letras o colores las tareas, por ejemplo.
Rojo: urgentes e importantes, Azul: importantes no urgentes y Amarrillo: urgentes no importantes.
Escribir la lista de las actividades por hacer en la semana.
Garantizar un apoyo secretarial eficiente donde se utilice dicha agenda.

f. Organizacin: El tiempo puede desperdiciarse imperceptiblemente si el rea de trabajo no est bien
organizada:
Aprender que la desorganizacin y el desorden llevan a desorientar sobre qu hay que hacer y cmo
hacerlo.
Organizar la oficina o rea de trabajo de acuerdo a las funciones que realizan.
Los materiales e instrumentos de trabajo deben estar visibles y en un lugar de fcil acceso.
El escritorio debe estar libre de papeles, solamente el que est en uso.
Organiza los documentos por orden de prioridad en carpetas o file, ejemplos: importantes, urgentes,
pendientes, correspondencia, archivar, etc.
Coloque los muebles de manera tal que tenga accesibilidad a todos los lugares de la oficina y se
visualice amplia.
Garantice buena iluminacin y ventilacin.

g. Delegacin: Es mejor poner a trabajar a 10 personas que hacer el trabajo de 10:
Distinga claramente entre lo que usted debe hacer y lo que puede delegar.
Delegue la ejecucin de la tarea y no la responsabilidad de la misma.
No se haga cargo de tareas que otros deban asumir.
Debe delegar atendiendo a las competencias de los subordinados y a las diferencias individuales.
Trasmita confianza en las capacidades de los dems y obtendr mejor rendimiento.
Retroalimente sobre el desempeo que tenga la persona en quin deleg.
Supervise el desarrollo de las tareas delegadas.

h. Seguimiento y Control: Todo lo que no se mide no se puede controlar:
Realizar las tareas de acuerdo a lo planificado semanalmente.
Chequear y controlar diariamente la ejecucin de las tareas planificadas al finalizar el da.
Valorar el cumplimiento de las fechas establecidas y las causas que provocan los incumplimientos.
Evaluar si la tarea se realiz en el tiempo establecido para ello.

i. Autogestin del tiempo: Capacidad de la persona para identificar, conocer y analizar cmo est
empleando el tiempo y a partir de ello trazarse acciones que le permitan gestionarse a s mismo en
aras de aprovechar al mximo el tiempo en funcin de sus objetivos.
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Adems de las anteriores sugerencias, se recomiendan otras que tambin contribuyen a un mejor
desarrollo de la habilidad de administracin.

Ladrones o desperdiciadores de tiempo Externos:

a. Reuniones
Antes de convocar a una reunin, valora si es necesaria o simplemente con un intercambio telefnico
se puede resolver.
Si es usted quin convoca, transmita un memorndum o correo, con los temas a tratar y el tiempo
previsto para ello.
Comienza analizando los temas ms sencillas y luego las cruciantes e importantes.
Minimiza las conversaciones innecesarias.
Analiza si las reuniones a las que le convocan es imprescindible su presencia, si no lo es, delega la
participacin en otra persona, a la cual debes preparar con informaciones y datos.
Preprate para la reunin revisando el orden de la misma segn los temas.
Revisa y ten en orden los documentos a llevar.
Fija un lmite de tiempo para la misma.

b. Visitantes inesperados: Cuando alguien visita a otra persona no es para perder su propio tiempo, sino
para perder el tiempo del otro.
Planifica un tiempo diario para las interrupciones y visitantes.
No contribuyas a conversaciones innecesarias.
Propn citas en vez de permitir visitas inesperadas.
Aprende a decir no, principalmente cuando le pregunten me puede atender unos minutos?

c. Uso del telfono
Antes de iniciar una conversacin telefnica, escriba los asuntos a tratar.
Planifica las llamadas a realizar, destinando momentos especficos durante el da para ello.
Una vez el saludo, plantea el tema a tratar de inmediato.
Escriba los datos importantes de la conversacin para evitar olvidos y confusiones.
Si la conversacin se extiende, busque una excusa razonable para concluir la misma.
Establece perodos de tiempo donde no recibirs llamadas, aceptars solamente las de emergencias.

Ladrones o desperdiciadores de tiempo Internos
Planifique.
Priorice atendiendo a la importancia y urgencia.
Reflexione sobre cmo est usando su tiempo.
Sea disciplinado en cuanto a cumplir con las metas que se establece.
Establece un mtodo, una forma de ser ms efectivo en la gestin de s mismo para ganar tiempo al
tiempo.
Registre diariamente el tiempo que le dedica a cada tarea.

Sugerencias generales.
Reconozca que debe trabajar con el nuevo concepto de cmo Gestionar Eficazmente su Tiempo. No
hay nada que pueda hacer para estirar o acortar el da; est en sus manos hacer una mejor gestin de
las 24 horas que dispone diariamente.
Analice como usted y otros pueden llegar a malgastar el tiempo.
Identifique las actividades que implican un derroche de su tiempo.
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Evale las actividades que no puede desarrollar durante el da y que demandan una necesaria
realizacin, para que le conceda un espacio en la nueva planificacin.
Identifique de inmediato los ladrones de su tiempo.
Valore los horarios donde es ms productivo y cuando se siente fatigado, para de esa forma saber
cundo ejecutar las tareas ms complejas y que demanden mayor anlisis.
Analice los tiempos improductivos que presenta y evale el costo que tienen en su productividad.
Concientice que la disponibilidad total a hacer todo lo que le deleguen es un sntoma de mala
planificacin.
Registre todas y cada una de las tareas que desarrolla. Escriba a las que le dedica mucho tiempo y
viceversa, a las tareas que son de tipo personal, relaciones sociales, atencin a la familia y autoanlisis.
Los tiempos de espera o muertos, deben de ser aprovechados al mximo. Cuide de que no lo hagan
esperar, por una impuntualidad suya anteriormente. Sea siempre puntual y haga saber que es as como
debe ser.
Sea un experto en observar lo que hacen otros con Su tiempo, para as tomar acciones a su favor.
Saber hasta donde usted puede aceptar otros proyectos o tareas, as como cul es su punto mximo de
soportar las presiones y tensiones.
No posponga la toma de decisiones, analice los problemas, de una vez decidiendo sobre ellos, los
soluciona o delega la solucin.

Compromisos:
Con esta unidad, se cierra el taller pero no el aprendizaje. Es una invitacin a tomar conciencia sobre el
conocimiento de la nueva competencia y un anlisis de los compromisos individuales a partir de la
realidad concreta del participante as como de los resultados obtenidos en su autodiagnstico.

Cuestionario de Compromisos
1. Cmo se siente en relacin a los resultados obtenidos en el autodiagnstico?
2. Realice una lista de los puntos a fortalecer y escriba las acciones que deber practicar para mejorarlos.
3. Qu temas de los conceptos bsicos son los ms interesantes para usted?
4. Elabore una sntesis de los conocimientos ms importantes que un dirigente efectivo debe siempre
recordar.
5. De las herramientas que se han estudiado Cules cree que son prioritarias en su prctica como
dirigente?
6. Cules son las emociones o los comportamientos que ms se asocian con su forma de ser?
7. Qu piensa hacer para mejorar cada uno de los comportamientos que se asocian con su desempeo?
8. Qu cambios cree son importantes hacer para practicar la competencia?
9. Cules son los nuevos compromisos que hoy necesita cumplir para realizar una autogestin del
tiempo efectiva?

Plan de Accin:
El objetivo de esta ltima parte es que usted realice un plan de accin para poner en prctica los
conocimientos de la nueva competencia y reflexione sobre la actitud necesaria para emprender el nuevo
reto que tenga en mente.

Considere 4 puntos en su plan de accin:
1. Primero: cmo aprovechar mejor aquellas caractersticas que hoy por hoy ya son sus fortalezas y
que le han ayudado a llegar hasta su posicin actual?
2. Segundo: cmo superar aquellos puntos dbiles que le han impedido ser un mejor lder de equipo?
3. Tercero: contemple su experiencia en su campo especfico de trabajo y aplique sus conocimientos.
47
4. Cuarto: impngase retos atractivos y no tema ante las dificultades, as su experiencia ser ms
fructfera.

Acciones Clave
1. Identifique las experiencias, las situaciones o problemas que da con da demandan una direccin
adecuada.
2. Reflexione sobre las polticas y los objetivos de su organizacin que se relacionan directamente con
su experiencia.
3. Revise la informacin que necesite. Apyese en el material del curso que sea aplicable a su
experiencia.
4. Escriba los resultados que desea alcanzar.
5. Piense en los recursos con los que cuenta y en los que tendr que incorporar.
6. Enumere las acciones que deber realizar para conformar una gua prctica de actuacin.
7. Determine los indicadores que tendr que seguir para verificar que va por buen camino.
8. No olvide sus emociones. Enumere las diferentes formas en que puede manejar constructivamente
aquellos comportamientos que no favorecen positivamente en su actuacin como dirigente.
9. Busque siempre las oportunidades para utilizar los conocimientos de la nueva competencia.































48
6. Anexos

1. Tcnicas el Autoregistro
Se utiliza para que la persona registre las actividades que realiza diariamente durante 5 jornadas laborales.
Despus se analiza y estima el tiempo que el participante le dedica a cada actividad valorando el % de
horas promedio dentro de la jornada laboral.
1. Por favor, programe su reloj para que suene cada 20 minutos durante su jornada laboral.
2. Registre exactamente la actividad que est haciendo cada vez que suene el timbre.
3. Repita este ejercicio durante 5 jornadas laborales, nombrando con la misma palabra las
actividades idnticas.
4. Sea preciso, conciso y principalmente honesto.
Gracias.
Da 1: Da 2: Da 3: Da 4: Da 5:
Hora Actividad Hora Actividad Hora Actividad Hora Actividad Hora Actividad
06:00 06:00 06:00 06:00 06:00
06:20 Ducha 06:20 06:20 06:20 06:20
06:40 Desayuno 06:40 06:40 06:40 06:40
07:00 Desplazamiento 07:00 07:00 07:00 07:00
07:20 Desplazamiento 07:20 07:20 07:20 07:20
07:40 Desplazamiento 07:40 07:40 07:40 07:40
08:00 Trabajo 08:00 08:00 08:00 08:00
08:20 Interrupcin 08:20 08:20 08:20 08:20
08:40 Caf 08:40 08:40 08:40 08:40
09:00 Trabajo 09:00 09:00 09:00 09:00
09:20 Interrupcin 09:20 09:20 09:20 09:20
09:40 Reunin 09:40 09:40 09:40 09:40
10:00 Reunin 10:00 10:00 10:00 10:00
10:20 Reunin 10:20 10:20 10:20 10:20
10:40 Llamadas Tf. 10:40 10:40 10:40 10:40
11:00 Interrupcin 11:00 11:00 11:00 11:00
11:20 Caf 11:20 11:20 11:20 11:20
11:40 Trabajo 11:40 11:40 11:40 11:40
12:00 Trabajo 12:00 12:00 12:00 12:00
12:20 Interrupcin 12:20 12:20 12:20 12:20
12:40 PAUSA 12:40 12:40 12:40 12:40
13:00 COMIDA 13:00 13:00 13:00 13:00
13:20 13:20 13:20 13:20 13:20
13:40 13:40 13:40 13:40 13:40
14:00 Trabajo 14:00 14:00 14:00 14:00
14:20 Caf 14:20 14:20 14:20 14:20
14:40 Llamadas Tf. 14:40 14:40 14:40 14:40
15:00 Llamadas Tf. 15:00 15:00 15:00 15:00
15:20 Caf 15:20 15:20 15:20 15:20
49
Da 1: Da 2: Da 3: Da 4: Da 5:
Hora Actividad Hora Actividad Hora Actividad Hora Actividad Hora Actividad
15:40 Trabajo 15:40 15:40 15:40 15:40
16:00 Trabajo 16:00 16:00 16:00 16:00
16:20 Llamadas Tf 16:20 16:20 16:20 16:20
16:40 Trabajo 16:40 16:40 16:40 16:40
17:00 Interrupcin 17:00 17:00 17:00 17:00
17:20 Caf 17:20 17:20 17:20 17:20
17:40 Llamadas Tf. 17:40 17:40 17:40 17:40
18:00 Llamadas Tf. 18:00 18:00 18:00 18:00
18:20 Trabajo 18:20 18:20 18:20 18:20
18:40 Trabajo 18:40 18:40 18:40 18:40
19:00 Interrupcin 19:00 19:00 19:00 19:00
19:20 Caf 19:20 19:20 19:20 19:20
19:40 Trabajo 19:40 19:40 19:40 19:40
20:00 Desplazamiento 20:00 20:00 20:00 20:00
20:20 Desplazamiento 20:20 20:20 20:20 20:20
20:40 Desplazamiento 20:40 20:40 20:40 20:40
21:00 Recado 21:00 21:00 21:00 21:00
21:20 Caf 21:20 21:20 21:20 21:20
21:40 Recado 21:40 21:40 21:40 21:40
























50
2. Cuestionario de Administracin del Tiempo

A continuacin se presentan 43 afirmaciones que le ayudarn a determinar cmo administra su tiempo.
Lea con atencin cada una de las proposiciones y marque con una cruz la opcin que UD. considera,
identifica mejor la frecuencia con la cual UD realiza cada una de las acciones que se enlistan. Gracias.

Cuestionario de Administracin del tiempo
Con
Frecuencia
A
veces
Nunca
1 Dedico tiempo a planear mi trabajo.
2 En mi planificacin combino las tareas importantes con las urgentes.
3 Conozco el tiempo aproximado que dedico a realizar cada tarea que planifico.
4 Tengo un buen control de mi tiempo.
5
Defino claramente cules son las labores que debo realizar para alcanzar mis
metas.

6 Delego todo lo que sea posible a los colaboradores.
7 Utilizo agendas para apoyarme en la planificacin que realizo.
8 Organizo diariamente la oficina y el escritorio.
9 Tengo identificadas las causas por las cuales pierdo tiempo.
10 Dedico el tiempo suficiente a mi familia.
11 Dedico tiempo a pensar y valorar sobre mi desempeo.
12
Aprovecho satisfactoriamente el tiempo que dedico a la ejecucin de mis
proyectos.

13 Planifico mi tiempo en funcin de las tareas que debo realizar en el da.
14 Planifico y analizo mis prioridades.
15 Planifico mi tiempo en funcin de las tareas que debo realizar en la semana.
16
Procuro combinar en la planificacin que realizo, la ejecucin de tareas de menor
importancia pero de necesario cumplimiento.

17 Le asigno a cada tarea el tiempo necesario para su desarrollo.
18 Cumplo con los plazos y fechas de cumplimiento de cada proyecto.
19 Realizo una lista diaria de las cosas que debo hacer.
20 Controlo la ejecucin de lo que planifico.
21 Planifico tiempo para los imprevistos.
22 Utilizo agendas u otros medios para establecer mi planificacin.
23 Soy puntual a las citas.
24
Digo NO, cuando se me requiere para cosas que interfieren con la planificacin
que establezco.

25
Contesto el telfono aunque est ocupado en actividades o conversaciones
importantes.

26 Tengo tiempo para pasear con mi familia.
27 Tengo el escritorio libre de papeles y otros documentos.
28
Analizo la correspondencia y otros documentos, leyendo y decidiendo sobre ellos
de una vez.

29 Paso largos ratos sin interrupciones cuando me lo propongo.
30 Me alcanza el tiempo para hacer todo lo que quiero.
31
Hago una lista de tareas pendientes, las jerarquizo segn su importancia y las
realizo en ese orden.

32 Calculo el tiempo que debo utilizar en cada tarea.
33 Ejecuto las tareas en el tiempo previsto.
34 Considero las tareas poco importantes en mi planificacin.
51
Cuestionario de Administracin del tiempo
Con
Frecuencia
A
veces
Nunca
35 Conozco las tareas que debo realizar cada da.
36 Llevo trabajo a casa despus de la jornada o los fines de semana.
37 Al finalizar la jornada de trabajo reviso el cumplimiento de lo planificado.
38
Elaboro un plan mensual en funcin de las tareas a realizar y los objetivos
trazados.

39 Delego las tareas teniendo en cuenta las competencias de los colaboradores.
40 Archivo los documentos ya revisados y analizados.
41 Administro mi tiempo satisfactoriamente.
42 En mi casa se distribuyen las tareas hogareas.
43 Mi familia me apoya para cumplir con mis deberes sociales.
































52
3. Prueba de Responsabilidad Personal Levenson:

Instrucciones:
Esta escala contiene 24 creencias comunes entre nosotros. Su tarea consiste en decir en qu grado Usted
comparte esas creencias. Sea espontneo y honesto a medida que avance en su trabajo. Ahora por favor,
familiarcese con esta escala de 6 puntos:
1. Completamente en desacuerdo 3. Ligeramente en desacuerdo 5. Moderadamente de acuerdo
2. Moderadamente en desacuerdo 4. Ligeramente de acuerdo 6. completamente de acuerdo

Para contestar, escriba el nmero que mejor exprese su opinin en el cuadradito en blanco.

1. El que yo llegue a ser un alto dirigente
depende principalmente de mis habilidades.

13. La gente como yo tiene poca oportunidad de defender
sus criterios cuando stos entran en conflicto con los de
quienes me dirigen.

2. Mi vida ha sido influenciada en gran
medida por sucesos inesperados.

14. No siempre es apropiado para m planear muy por
adelantado porque de todas maneras muchas cosas
resultan ser asunto de buena o mala suerte.

3. Siento que lo que pasa en m vida est muy
determinado por la gente que tiene poder.

15. Yo creo que tiene razn el refrn que dice: el que a
buen rbol se arrima, buena sombra lo cobija.

4. El hecho de tener un accidente cuando voy
manejando, depende principalmente de m
mismo.

16. El que yo llegue a ser un buen dirigente depender de
la suerte que tenga.

5. Cuando hago planes, estoy casi seguro de
que los llevar a cabo.

17. Yo siento que la gente que tiene algn poder sobre m,
(padres, familiares, J efes), tratan de decidir lo que
suceder en m vida.

6. Ciertamente a veces no puedo evitar tener
mala suerte en mis asuntos personales.

18. En la mayora de los casos yo puedo decidir lo que
suceder en m vida.

7. Como yo tengo buena suerte siempre las
cosas me salen bien.

19. Normalmente soy capaz de defender mis criterios
personales.

8. A pesar de estar bien preparado no me
nombrarn en un cargo importante a menos
que alguien me ayude.

20. Si tengo un accidente manejando, toda la culpa la
tiene el otro conductor.

9. La cantidad de amigos que tengo est
determinada por mi simpata.

21. Cuando logro lo que quiero es porque he trabajado
mucho en ello.

10. He descubierto que si algo va a suceder,
ello sucede independientemente de lo que yo
haga.

22. Cuando quiero que mis planes me salgan bien, los
elaboro de manera que complazcan a mis superiores.

11. Los dirigentes administrativos y polticos
controlan como empleo mi tiempo de muchas
maneras diferentes.
23. Mi vida est determinada por mis propias acciones.

12. Si tengo un accidente automovilstico, ello
se debe a mi mala suerte.

24. Tener pocos o muchos amigos depende del destino de
cada uno.

No escriba nada en este espacio:
I EFE EA ET IR






53
4. Perfil Motivacional: Inventario de Tendencias Comportamentales

A continuacin usted se encontrar con un conjunto de propuestas que pueden o no aproximarse a su
forma personal de apreciar las cosas.

Debajo de cada planteamiento usted hallar una escala de cinco pasos que va desde NO ME
CARACTERIZA EN NADA cuando es opuesto a lo que usted piensa, hasta ES MUY
CARACTERSTICO EN MI que coincide en gran medida con su idea al respecto.

Marque con una X sobre la escala, asignndole el valor que se corresponda con el nivel de coincidencia
o distanciamiento de su opinin personal con el planteamiento. No hay respuestas correctas o incorrectas.
Slo le pedimos que nos brinde su propia y personal apreciacin en cada caso.
Muchas gracias
Prueba de tendencias comportamentales
1
Para m es importante dedicar tiempo a ser amistoso con la gente.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
2
Generalmente enfrento los problemas que otros han encontrado difciles.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
3
No me desagrada tener autoridad entre otros.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
4
Me gusta tener la oportunidad de conocer y tratar a nuevas personas.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
5
Realmente disfruto planeando cosas y asignndoles tareas a las personas.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
6
Pienso que siempre puedo llegar a hacer un poco mejor las cosas.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
7
Me satisface dedicar tiempo a hablar con otros acerca de asuntos no laborales.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
8
Me gustan ms los proyectos cortos y rutinarios que los complicados y de largo alcance.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
9
Me disgusta tenerle que decir a otros lo que tienen que hacer.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
10
Me complace que mis compaeros de trabajo sientan un real inters por m.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
11
No me interesa alcanzar una posicin con mayor poder e influencia.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
12
Realmente disfruto de las tareas difciles que implican obstculos que vencer.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
13
Siempre estoy interesado en iniciar y desarrollar relaciones agradables con otros.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
14
Siento ms alivio que satisfaccin cuando termino una tarea difcil.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
15
Particularmente me disgusta el tener poder sobre otras personas.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
16
Me gusta poder ayudar a mis amigos.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
17
Confo en mis capacidades para ser un buen ejecutivo o gerente.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
18 Me satisface ms enfrentar un problema difcil que resolver uno simple.
54
Prueba de tendencias comportamentales
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
19
Me esfuerzo por entender a los otros.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
20
Prefiero ser yo mismo quien tome las decisiones importantes.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
21
Para m es muy importante mantener buenas relaciones con mi familia.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
22
Frecuentemente tengo xito en lograr las metas significativas que me propongo.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
23
Conozco cmo presionar a otros a fin de obtener que se hagan las cosas.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
24
Realmente disfruto compartiendo el tiempo libre con mis amistades.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
25
Me gusta tener la responsabilidad de manejar tareas complejas y difciles.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
26
Si la situacin lo demanda puedo tener una influencia muy fuerte.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
27
Cuando me interesa un trabajo me trazo metas muy exigentes sin importarme lo que hacen otros
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
28
Deseo poder comportarme como un buen amigo.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
29
S cmo persuadir a otros para que hagan las cosas como yo quiero.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
30
Preferira que m trabajo estuviera lleno de tareas desafiantes.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
31
Realmente quiero mostrarme interesado cuando converso con alguien que estimo.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
32
Me satisface ver que la gente lleva a vas de hecho lo que yo les propongo.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
33
Por lo general necesito de la compaa y el apoyo de mis amigos.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
34
Prefiero tareas en las cuales me sienta confiado y relajado que tareas desafiantes y difciles
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
35
Realmente me complace cuando otros concuerdan conmigo o ven las cosas a m modo.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m
36
Busco impulsarme a m mismo para desplegar mi mayor potencial.
No me caracteriza en nada 0 1 2 3 4 Es muy caracterstico en m



55
5. Perfil de Trabajo en Equipo

Instrucciones
Esta es una exploracin de capacidades para el trabajo en equipo y, por tanto, las respuestas no son
correctas o incorrectas.

Por favor conteste cada pregunta con honestidad de acuerdo a como usted siente que funciona
actualmente como miembro de un equipo y no como fue en el pasado o como le gustara ser:

Se le pedir que complete 18 oraciones. Cada oracin tiene cuatro opciones. Por favor jerarquice las
opciones en el orden en que usted siente que se aplican a usted utilizando la siguiente escala:
4 Es la que ms se aplica a m persona.
3 Es la segunda ms aplicable a m.
2 Es la tercera ms aplicable.
1 Es la que menos se aplica.

Por ejemplo:
Como miembro de un equipo generalmente me intereso ms por:
4 a Respetar altos estndares ticos.
3 b Alcanzar nuestras metas.
2 c Cumplir mis responsabilidades individuales.
1 d Que tan bien estamos trabajando como grupo.

Por favor no haga empates. Es posible que algunas de las oraciones tengan dos o ms opciones que se
aplican igualmente a usted o que ninguna se aplique pero usted debe asumir que estas son las nicas
opciones y que deben ser jerarquizadas. Cada grupo de opciones debe ser jerarquizado 4, 3, 2 y 1.

Perfil de trabajo en equipo
1 Durante las juntas de trabajo generalmente yo:
a Aporto al equipo datos tcnicos o informacin.
b Insisto en mantenernos en la misin, objetivos o metas.
c Me aseguro que todos se involucren en la discusin.
d Hago preguntas sobre nuestros objetivos o mtodos.
2 En relacin al lder del equipo yo:
a Sugiero que nuestro trabajo se concentre en los objetivos.
b Trato de ayudarle a crear un ambiente positivo de equipo.
c Estoy en desacuerdo con l cuando es necesario.
d Ofrezco consejo basado en m rea de experiencia.
3 Bajo presin algunas veces yo:
a Exagero el buen humor y otros mecanismos reductores de tensin.
b Soy muy directo para comunicarme con los otros miembros del equipo.
c Pierdo la paciencia con la necesidad de involucrar a todos en la discusin.
d Me quejo acerca de la falta de avance hacia las metas.
4 Cuando aparecen conflictos en el equipo yo:
56
Perfil de trabajo en equipo
a Presiono para que se discutan abiertamente las diferencias.
b Apoyo con argumentos a una de las partes.
c Veo las diferencias como la base de un posible cambio de direccin del equipo.
d Trato de romper la tensin con sentido del humor.
5 Mis compaeros de equipo generalmente me ven como:
a Orientado a los hechos.
b Flexible.
c Motivador.
d Sincero.
6 Algunas veces yo soy:
a Muy orientado a los resultados.
b Poco involucrado.
c Auto controlado.
d Corto de enfoques.
7 Cuando las cosas van mal en el equipo generalmente yo:
a Enfatizo el escuchar, la retroalimentacin y la participacin.
b Insisto en la sinceridad al discutir los problemas.
c Trabajo duro para proporcionar mejor informacin.
d Sugiero que revisemos los objetivos.
8 Cuando es necesario estoy dispuesto a:
a Cuestionar algunos aspectos del trabajo en equipo.
b Presionar al equipo para ser ms efectivo.
c Esforzarme ms all de las funciones definidas para m puesto o rea.
d Dar retroalimentacin a los otros miembros del equipo.
9 Algunas veces los otros miembros del equipo me ven como:
a Un perfeccionista.
b No disponible para evaluar los objetivos grupales.
c No serio para conseguir las verdaderas metas.
d Muy quisquilloso.
10 Creo que la solucin de problemas en equipo requiere:
a Cooperacin de todos los miembros.
b Alta capacidad de escucha.
c La disposicin para preguntas y tratar asuntos difciles.
d Buena y slida informacin.
11 Cuando un nuevo equipo se forma generalmente yo:
a Trato de buscar a los otros miembros y que nos conozcamos mutuamente.
b Pido que se especifiquen con precisin nuestros objetivos y mtodos.
c Deseo saber qu se espera de m.
d Busco claridad acerca de nuestros objetivos y mtodos.
12 Algunas veces hago sentir incmodo a los otros miembros del equipo porque ellos:
57
Perfil de trabajo en equipo
a No son tan asertivos como yo soy.
b No cumplen mis estndares de calidad.
c No piensan a largo plazo.
d No se interesan en cmo trabaja el equipo como tal.
13 Creo que la funcin del lder del equipo es:
a Asegurar la solucin eficiente de los problemas.
b Ayudar al equipo a establecer objetivos de largo plazo y metas de corto plazo.
c Crear un clima participativo para la toma de decisiones.
d Aportar ideas y confrontar supuestos.
14 Creo que las decisiones de equipo deben basarse en:
a Los objetivos y metas del equipo.
b El consenso de sus miembros.
c Un abierto y sincero tratamiento de sus asuntos.
d El peso de la evidencia.
15 Algunas veces yo:
a Considero el buen ambiente del grupo como un fin en s mismo.
b La hago de abogado del diablo en demasa.
c Fallo en ver la importancia del proceso del equipo.
d
Enfatizo demasiado los asuntos estratgicos y minimizo los asuntos de corto
plazo.
16 Las personas algunas veces me describen como:
a Independiente.
b Confiable.
c Imaginativo.
d Participativo.
17 La mayor parte del tiempo yo soy:
a Responsable y sumamente trabajador.
b Comprometido y flexible.
c Entusiasta y de buen sentido del humor.
d Honesto y autntico.
18 En relacin o los otros miembros del equipo en ocasiones me molesto porque ellos no:
a Revisan los objetivos o evalan el progreso del trabajo.
b Ven la importancia de trabajar juntos.
c Objetan las acciones del equipo con las que no estn de acuerdo.
d Aportar ideas y confrontar supuestos.



No escriba en este espacio

58
1. a b c d
2. d a b c
3. c d a b
4. b c d a
5. a b c d
6. d a b c
7. c d a b
8. b c d a
9. a b c d
10. d a b c
11. c d a b
12. b c d a
13. a b c d
14. d a b c
15. c d a b
16. b c d a
17. a b c d
18. d a b c

EJECUTANTE
OPERACIONAL
REALIZADOR
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CUESTIONADOR


59