MANUAL DE GESTO DE RISCOS

INDICE
1.
2.
3.

OBJETIVOS...........................................................................................................................................................................2
CONCEITO............................................................................................................................................................................2
PROCESSO DE GESTO DE RISCOS...............................................................................................................................2

3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.
3.11.
3.12.
3.13.
3.14.

Evitar o Gerenciamento de Crise..................................................................................................................................................................................................... 2

Identificao dos Riscos.................................................................................................................................................................................................................. 3
Ferramentas e Tcnicas de Identificao de Riscos........................................................................................................................................................................ 3
Anlise da Documentao............................................................................................................................................................................................................... 3
Tcnicas de Coleta de Dados.......................................................................................................................................................................................................... 3
Brainstorming.................................................................................................................................................................................................................................. 3
Tcnica de Delphi............................................................................................................................................................................................................................ 4
Tcnica de grupo nominal................................................................................................................................................................................................................ 4
Entrevistas....................................................................................................................................................................................................................................... 4
Pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas (SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)......................................................................... 4
Listas de verificao........................................................................................................................................................................................................................ 4
Anlise de premissas....................................................................................................................................................................................................................... 4
Tcnicas de diagramao................................................................................................................................................................................................................ 5
Informaes histricas..................................................................................................................................................................................................................... 5

4.

ANLISE E AVALIAO DOS RISCOS................................................................................................................................5

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.
4.11.

Identificao e definio dos riscos................................................................................................................................................................................................. 5

Qualificao dos riscos.................................................................................................................................................................................................................... 5
Escala de probabilidades................................................................................................................................................................................................................. 5
Escalas de impacto dos riscos......................................................................................................................................................................................................... 5
Determinao dos valores da matriz de Probabilidade x Impacto.................................................................................................................................................... 6
Tipos de anlises de riscos.............................................................................................................................................................................................................. 6
Anlise Qualitativa de Riscos.......................................................................................................................................................................................................... 6
Anlise quantitativa de riscos.......................................................................................................................................................................................................... 6
Anlise Quantitativa......................................................................................................................................................................................................................... 7
Quantificao dos riscos.................................................................................................................................................................................................................. 7
Sadas da anlise quantitativa......................................................................................................................................................................................................... 7

5.

TRATAMENTO DOS RISCOS...............................................................................................................................................8

5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.

Planejamento de Respostas aos Riscos.......................................................................................................................................................................................... 8

Preveno....................................................................................................................................................................................................................................... 8
Transferncia................................................................................................................................................................................................................................... 9
Mitigao......................................................................................................................................................................................................................................... 9
Aceitao......................................................................................................................................................................................................................................... 9

6.

MONITORAMENTO E ANLISE CRTICA...........................................................................................................................9

6.1.
6.2.
6.3.

Para riscos que aconteceram........................................................................................................................................................................................................ 10

Para riscos que no aconteceram................................................................................................................................................................................................. 10
Importncia do monitoramento...................................................................................................................................................................................................... 10

1.

OBJETIVOS

Aplicar a metodologia e as ferramentas desenvolvidas pela <EMPRESA> para a gesto de riscos,

visando ajudar os gestores do contrato de modo organizado e objetivo para conseguir:
a.
Isolar e minimizar as ameaas potenciais identificadas;
b.
Eliminar as ameaas sempre que possvel;
c.
Desenvolver planos de ao, ou seja, planos proativos de contingncia ou planos de resposta s
ameaas;
d.
Estabelecer reservas de tempo e dinheiro para cobrir ameaas que no podem ser mitigadas;
e.
Suporte s decises na fase comercial do contrato;
f.
Desenvolver plano para aproveitar as oportunidades para o contrato;
g.
Visibilidade para a alta direo.

2.

CONCEITO

O risco em um projeto uma condio ou evento incerto que pode levar a um impacto positivo ou
negativo em um dos objetivos deste projeto, ou seja, pode ser uma oportunidade de ganho ou um risco
de perdas.
A gesto de riscos um processo sistemtico para se identificar, analisar e responder aos riscos
de um projeto, e tem como finalidade a busca do equilbrio apropriado entre o reconhecimento de
oportunidades de ganhos e a reduo de perdas.
a.
Cada risco possui 3 componentes bsicos:
b.
Um evento;
c.
A probabilidade de ocorrncia do evento;
d.
O impacto do evento (positivo ou negativo).

3.

PROCESSO DE GESTO DE RISCOS

O processo sistemtico de gerenciamento do risco fundamental para o sucesso do projeto pois

assegura que todos os riscos identificados sejam documentados, analisados, e que respostas s
exposies de risco sejam encontradas, de maneira consistente para alcanar os objetivos do projeto.
Este processo se refere a eventos futuros, cujas exatas conseqncias so desconhecidas e
como lidar com estas incertezas de maneira proativa.
O gerenciamento do risco a arte e cincia de planejar, avaliar (identificar e analisar), lidar e
monitorar aes dirigidas a estes eventos futuros para assegurar que os resultados sejam favorveis.
Ento um bom processo de gerenciamento do risco proativo em sua natureza e difere
fundamentalmente do gerenciamento de crise ou de problema o qual reativo.
A gesto do risco conduzida desde a anlise de viabilidade do projeto at a sua execuo e
concluso, para assegurar que as mudanas nas circunstncias sejam acompanhadas e controladas.
3.1.

Evitar o Gerenciamento de Crise

O gerenciamento de crise um processo de uso intensivo de recursos, normalmente restrito por
um conjunto limitado de opes disponveis. Isto acontece porque, tipicamente, as opes de soluo de
problemas se reduzem medida que temos pouco tempo para resolv-las.
Os impactos negativos que estas opes de ltima hora causam no custo, no cronograma ou no
desempenho so maiores do que se elas fossem identificadas e tratadas com a devida antecedncia.
Os riscos se manifestam por vrios motivos. Alguns so internos ao projeto e outros externos. O
ambiente do projeto, o planejamento, o processo de gerenciamento, recursos inadequados, entre outros,
podem contribuir nesse sentido. Alguns riscos se conhece de antemo, podendo se preparar durante o
processo; outros ocorrero de forma inesperada no decorrer do projeto. O processo de Planejamento do
Gerenciamento de Riscos especifica como se preparar para os riscos em seu projeto.
Os riscos associados ao projeto em geral interferem no custo, na margem ou no faturamento (ou
qualquer combinao dos trs).
Um fator a ser levado em considerao a tolerncia ao risco. A tolerncia da empresa ao risco
uma das entradas do processo de Planejamento do Gerenciamento de Riscos. As organizaes e os
interessados, assim como as pessoas, apresentam diferentes graus de tolerncia ao risco. Uma
organizao pode julgar alto o risco de um possvel sobrecusto de 10%, ao passo que outra pode
consider-lo baixo. Todavia, qualquer uma das duas pode aceitar corr-lo caso acredite que as
potenciais recompensas o contrabalanam. importante que o gerente de projeto saiba qual o nvel de
tolerncia da organizao e dos interessados aos riscos antes de avali-los e orden-los.
A finalidade do Planejamento do Gerenciamento de Riscos criar um plano que especifica como
os riscos sero definidos, monitorados e controlados ao longo do projeto e a nica sada desse

processo. O plano explica como se dar implementao, monitoramento e controle dos processos de
gerenciamento dos riscos (dentre eles a Identificao, as Anlises Qualitativa e/ou Quantitativa, o
Planejamento de Respostas e o Monitoramento e Controle de Riscos) durante toda a vida do projeto.
Determina tambm como voc deve gerenciar os riscos, mas no tenta definir respostas para riscos
especficos. O plano de resposta aos riscos que vai detalhar as reaes aos riscos individuais. Para
tanto, a <EMPRESA> desenvolveu seu processo baseado na norma australiana / neozelandesa AS/NZS
4360:2004, a mais aceita e difundida no mundo sobre gesto de riscos, e tambm na ISO/DIS 31000 que
ainda ser publicada.

Figura-1 - Processo de Gerenciamento de Risco

3.2.

Identificao dos Riscos

O processo de Identificao dos Riscos visa identificar todos os riscos (ameaas e oportunidades)
capazes de afetar o projeto, alm das suas caractersticas. Trata-se de um processo iterativo, que passa
por constantes renovaes. Deve-se envolver integrantes da equipe do projeto, gestor do negcio,
gerente comercial, diretor regional, especialistas em assuntos de interesse e quem mais voc achar que
pode ajudar no processo. Os riscos podem afetar o projeto negativamente ou positivamente. Para isso,
necessrio identificar todos os eventos de risco e suas respectivas conseqncias.
3.3.

Ferramentas e Tcnicas de Identificao de Riscos

Esse processo utiliza cinco ferramentas e tcnicas:
Anlise da documentao
Tcnicas de coleta de dados
Listas de verificao
Anlise de premissas
Tcnicas de diagramao
Informaes histricas

3.4.

Anlise da Documentao
Compreende a anlise dos planos do projeto, premissas e informaes histricas tanto de uma
perspectiva global dos projetos quanto em termos das entregas parciais ou nvel das atividades, o que
ajuda na equipe a identificar os riscos associados aos objetivos do projeto.
3.5.

Tcnicas de Coleta de Dados

A coleta de dados engloba uma srie de tcnicas, como brainstorming, tcnica de Delphi,
entrevistas e anlise de pontos fortes e fracos. Faamos um breve exame de cada uma.
3.6.

Brainstorming
Provavelmente essa a tcnica mais usada da Identificao de Riscos; voc j deve t-la usado
vrias vezes, para diversas finalidades. O brainstorming implica reunir em uma sala especialistas no
assunto, integrantes da equipe, membros da equipe de gerenciamento de riscos e quem mais puder
contribuir para o processo e pedir que comecem a identificar possveis eventos de risco. Aqui, o segredo

 que a idia de um pode inspirar outra idia e assim por diante, de modo que, at o final da sesso,
voc tenha identificado todos os riscos possveis.
3.7.

Tcnica de Delphi
A tcnica de Delphi muito parecida com o brainstorming, exceto pelo fato de que os participantes
da reunio no necessariamente se conhecem. Na realidade, nem todas as pessoas que participam
precisam estar fisicamente alocadas no mesmo local, e sua atuao pode permanecer annima. Podese at utilizar e-mail.
Junte a equipe envolvida no projeto e pea, por meio de um questionrio, que identifiquem os
possveis riscos. Eles vo enviar as respostas para voc ou para o mediador do processo; elas sero
todas organizadas conforme o contedo e devolvidas para que os participantes possam inserir novos
dados e fazer incluses ou comentrios. Em seguida, os comentrios so reenviados e a lista final de
riscos compilada pelo mediador.
A tcnica de Delphi uma ferramenta extraordinria, que permite chegar rapidamente a um
consenso e ajuda a evitar que algum exera uma influncia indevida sobre os demais - prevenindo,
assim, resultados tendenciosos, j que os participantes em geral permanecem no anonimato e no
necessariamente tomam conhecimento das respostas dos demais.
3.8.

Tcnica de grupo nominal

A tcnica de grupo nominal, tambm semelhante de Delphi, no uma ferramenta e tcnica
desse processo, mas tambm muito til.
Essa tcnica exige que os participantes estejam todos juntos na mesma sala. Cada um recebe
papel e lpis e deve anotar os riscos que, em sua opinio, o projeto enfrenta. bom usar papis de
anotao com cola no verso, tipo post-it; cada papel deve conter somente um risco. So todos ento
entregues ao mediador, que vai col-los na parede ou em uma lousa. Em seguida, o painel solicitado a
rever todos os riscos afixados ao quadro, classific-los e orden-los por prioridade - por escrito - e
entregar a lista resultante ao facilitador. Assim, chega-se a uma lista completa dos riscos.
3.9.

Entrevistas
Entrevistas so sesses de perguntas e respostas realizadas com outros gestores de contrato,
especialistas no assunto em pauta, interessados, equipe de gerenciamento, integrantes da equipe do
projeto e usurios, entre outros, que informam possveis riscos com base em suas experincias
anteriores em projetos similares.
Nessa tcnica, so entrevistados indivduos com experincia prvia em projetos semelhantes,
detentores de conhecimentos especializados ou especialistas no setor. Pea-lhes que falem sobre os
riscos que j enfrentaram ou que acham que podem atingir o projeto. Mostre-lhes a sua lista de
premissas para coloc-los na direo correta.
3.10. Pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas (SWOT - Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats)
A anlise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, tambm conhecida como anlise
SWOT, examina cada elemento desses no tocante ao prprio projeto. aos seus processos de
gerenciamento, recursos, organizao, e assim por diante, alm de ajudar a ampliar a sua perspectiva
de onde procurar por riscos.
3.11. Listas de verificao
As listas de verificao usadas durante o processo de Identificao de Riscos so em geral
desenvolvidas com base nas informaes histricas e na experincia anterior da equipe. Se voc
costuma trabalhar em projeto de natureza semelhante, comece a compilar a lista de riscos. Depois,
poder convert-la numa lista de verificao que lhe permitir identificar riscos em projetos futuros com
rapidez e facilidade. Entretanto, no conte apenas com as listas de verificao para a Identificao de
Riscos, porque voc pode perder fatores importantes. A ferramenta de Gesto de Riscos da
<EMPRESA> j possui listas de verificao pr-definidadas para as ameaas e oportunidades, para
cada tipo de negcio.
3.12. Anlise de premissas
Trata-se da validao das premissas identificadas e documentadas no decorrer dos processos do
Planejamento - que devem ser todas precisas, completas e consistentes. Use-as tambm como ponto de
partida para identificar riscos.

3.13. Tcnicas de diagramao

Os diagramas de causa e efeito e os fluxogramas de sistemas ou processos podem ser
empregados nos processos de Identificao de Riscos.
Uma terceira tcnica de diagramao usada na Identificao de Riscos a dos diagramas de
influncias - que, de acordo com o Guide to the PMBOK, costumam mostrar as influncias casuais entre
variveis do projeto, a cronologia ou ordem cronolgica dos eventos e as relaes entre outras variveis
e seus resultados.
Todas essas tcnicas constituem maneiras de ajudar a identificar os riscos do projeto.
importante detectar todos os riscos to logo quanto possvel; quanto mais eficiente for o seu trabalho de
identificao de riscos na etapa de Planejamento, tanto melhor ser o seu plano de resposta a eles. A
Identificao de Riscos no uma rea do Planejamento do projeto que voc deva ignorar.
3.14. Informaes histricas
A entrada das informaes histricas remete s experincias de projetos anteriores, por meio de
seus arquivos e/ou informaes pblicas, tais como bancos de dados comerciais ou pesquisas
acadmicas que possam existir em suas respectivas reas de aplicao. Os conhecimentos acumulados
pela equipe do projeto outra modalidade de informao histrica.

4.

ANLISE E AVALIAO DOS RISCOS

A anlise dos riscos possui as seguintes entradas bsicas:
Identificao e definio dos riscos
Qualificao dos riscos

4.1.

Identificao e definio dos riscos

Trata-se da etapa atravs da qual se identificam e se descrevem os riscos, utilizando-se as
metodologias j descritas anteriormente.
Para a identificao e definio dos riscos, deve-se levar em conta os seguintes parmetros:
Definir a categoria do risco deve-se buscar classificar os riscos por categoria para uma melhor
ordenao e anlise
Descrio do risco deve-se detalhar o escopo do risco em questo
Consequncias esperadas caso ocorra o dano causado pelo pelo risco, quais as consequncias
que ele provoca
Sinais de advertncia quais os sintomas de levam a crer que o risco passvel de ocorrer
Perodo de ocorrncia qual o perodo em que prevista a ocorrncia do risco
4.2.

Qualificao dos riscos

Devem-se qualificar todos os riscos levantados, atribuindo uma probabilidade e um impacto para
cada risco identificado, dentro de uma escala pr-definida, conforme descrito a seguir.
4.3.

Escala de probabilidades
A probabilidade de ocorrncia de cada risco definida conforme a experincia e intuio dos
gestores e colaboradores do projeto, sendo classificada de muito baixa a muito alta, conforme tabela
abaixo.
Pode ser difcil avaliar a probabilidade de um risco, o que costuma ser feito por meio da opinio
especializada. Em termos leigos, isso significa que procuramos adivinhar (ou pedimos que um
especialista adivinhe) a probabilidade de ocorrncia de determinado evento de risco. Nosso palpite se
baseia em experincias anteriores em projetos ou eventos de risco similares, mas no h evento (ou
projeto) igual ao outro. O mais acertivo desenvolver ao mximo os critrios de determinao das
probabilidades e envolver o maior nmero possvel de especialistas -cujas respostas devem ser
cuidadosamente ponderadas, de modo a chegarmos s melhores escalas de probabilidades
possveis.
4.4.

Escalas de impacto dos riscos

O impacto do risco, da mesma forma que a probabilidade, definido de acordo com a experincia
dos gestores, seguindo a mesma classificao das probabilidades, classificada de muito baixo a muito
alto. O impacto significa que, caso ocorra o dano provocado pelo risco, qual ser o tamanho do dano
provocado por ele.

4.5.

Determinao dos valores da matriz de Probabilidade x Impacto

A finalidade da matriz de Probabilidade x Impacto (PxI) atribuir a cada risco uma classificao,
conforme tabelas abaixo. Para tanto, multiplica-se a probabilidade pelo impacto do risco. Lembre-se de
que tais valores so derivados da entrada deste processo intitulada escalas de probabilidade e impacto.
Esse mtodo de anlise de riscos nos permite determinar quais riscos demandam o
gerenciamento mais atento, gerando uma classificao de prioridades.
4.6.

Tipos de anlises de riscos

Podemos focar uma anlise de riscos dentro de duas perspectivas diferentes:
Anlise qualitativa
Anlise quantitativa

4.7.

Anlise Qualitativa de Riscos

A Anlise Qualitativa de Riscos, atravs da metodologia desenvolvida pela <EMPRESA>, permite
classificar o nvel de riscos do negcio, mesmo antes de se ter em mos dados quantitativos do projeto,
como oramentos e planilhas, ajudando na tomada de aes e decises durante a fase comercial do
negcio.
Tambm classifica os riscos por prioridade, de acordo com os efeitos sobre os objetivos do projeto.
Aps a obteno dos dados de oramento do negcio, recomendvel a exportao desta anlise
para o modelo quantitativo, que nos dar resultados mais apurados.
O objetivo da Anlise Qualitativa de Riscos classificar os riscos e determinar quais requerem
uma anlise mais aprofundada e, posteriormente, planos de resposta a riscos. Tambm fundamental
na tomada de decises.
As sadas desse processo incluem:
Classificao dos riscos do projeto por prioridades
Lista de aes a serem tomadas para cada risco
Classificao de risco global do negcio
PROBABILIDADE
Muito Alta

MA / MB

ANLISE QUALITATIVA
MA / B
MA / M
MA / A

MA / MA

Alta

A / MB

A/B

A/M

A/A

A / MA

Mdia

M / MB

M/B

M/M

M/A

M / MA

Baixa

B / MB

B/B

B/M

B/A

B / MA

MB / MB

MB / B

MB / M

MB / A

MB / MA

Muito Baixo

Baixo

Mdio

Alto

Muito Alto

Muito Baixa
IMPACTO

CLASSIFICAO DOS RISCOS (P * I)

Muito Alta

[1.2]
[1.3] [1.6] [3.8]
[3.11] [5.1]

PROBABILIDADE

Alta
Mdia
Baixa

[1.9] [3.9] [5.2]

Muito Baixa

[1.7] [1.10] [2.1]

[2.2] [2.3] [2.4]
[2.9] [3.6] [3.7]
[3.10] [3.12]
[3.13] [6.2] [7.1]
[7.2] [7.3] [7.4]
[7.6] [8.1] [8.2]
[8.3] [9.1] [9.3]

Muito Baixo
4.8.

[1.8] [2.5] [5.3]

[5.4] [10.1]
[1.1] [2.7] [3.2]
[3.6] [3.14] [4.1]
[4.2] [5.6] [9.4]
[9.6]

[6.1] [6.3]

[10.2]

Baixo
Mdio
IMPACTO

Alto

[1.5] [3.1] [3.3]

[3.4]

Muito Alto

Anlise quantitativa de riscos

A Anlise Quantitativa de Riscos avalia os impactos e quantifica a exposio do projeto aos riscos
por meio da atribuio de probabilidades numricas a cada um e aos seus impactos sobre os objetivos
do projeto. As finalidades deste processo so as seguintes:
Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto.

 Quantificar a exposio do projeto ao risco e determinar o tamanho das reservas de contingncia

de custos e prazos.
Identificar riscos que requeiram maior ateno, quantificando sua contribuio para o risco geral
do projeto.
Determinar metas de cronograma, custos ou escopo realistas e viveis.
Como a Anlise Qualitativa, a Anlise Quantitativa de Riscos verifica cada risco e seu possvel
impacto sobre os objetivos do projeto. Voc pode usar esses dois processos para avaliar o risco ou
apenas um deles, em funo da complexidade do projeto e da poltica organizacional relacionada ao
planejamento de riscos. Caso utilize ambos, o qualitativo deve anteceder o quantitativo.
As entradas da Anlise de Risco, tanto para a metodologia Qualitativa quanto Quantitativa so as
seguintes:
Identificao e definio dos riscos;
Quantificao dos riscos, com atribuies de probabilidade e impacto;
Aes de tratamento para os riscos;
Status de acompanhamento do risco
4.9.

Anlise Quantitativa
Valor Monetrio Esperado (VME) Impacto financeiro previsto do risco, resultante da multiplicao
da probabilidade do risco ocorrer pelo valor do Impacto causado no resultado.
VME = P * Impacto a Margem

VME
Percentual de Margem
De
At
0,00%
0,50%
0,50%
3,00%
3,00%
100%

Classificao
Baixo
Moderado
Crtico

4.10. Quantificao dos riscos

Para a quantificao dos riscos, deve-se levar em conta os seguintes parmetros:
Probabilidade de ocorrncia estimar a chance de ocorrncia do risco, baseado em uma escala
pre-definida
Impacto na margem deve-se calcular ou estimar o impacto que o risco causa no contrato, caso o
dano ocorra, em relao margem esperada.
Valor Monetrio Esperado Inicial (VME i) Valor resultante da multiplicao da Probabilidade pelo
Impacto na margem (P x I) utilizado somente na anlise quantitativa
4.11. Sadas da anlise quantitativa
As sadas do processo da Anlise Quantitativa de Riscos so as seguintes:
Listas dos riscos quantificados ordenadas por prioridade - Nesse processo, a lista ordenada por
prioridades semelhante quela produzida durante o processo da Anlise Qualitativa de Riscos. A
lista de riscos abrange aqueles que apresentam o risco mais alto para o projeto e seus impactos.
Tambm lista os riscos com as maiores oportunidades para o projeto
Margem esperada valor da margem do contrato aps as devidas aes de contingncia
Contingncia valor a se acrescentar no oramento para se manter a margem esperada
anteriormente ao plano de gesto de riscos
Nvel de risco do contrato classificao criada pela <EMPRESA> para benchmarking interno,
visando comparar o grau de risco entre os contratos
Oramento Inicial

Anlise de Risco

Margem (i)

Margem (f)

Nvel de Risco
Crtico
Crtico
Crtico
Moderado
Moderado
Moderado
Baixo
Baixo
Muito Baixo
Tabela Nvel de Risco do Contrato

5.

Antes Aes

Aps Aes

M(i) <= 0,00%

M(i) <= 0,00%
M(i) <= 0,00%
0,00% < M(i) < 5,00%
0,00% < M(i) < 5,00%
0,00% < M(i) < 5,00%
5,00% < M(i) < 10,00%
5,00% < M(i) < 10,00%
M(i) >= 10,00%

M(f) < 5,00%

5,00% <= M(f) < 10,00%
M(f) >= 10,00%
M(f) < 5,00%
5,00% <= M(f) < 10,00%
M(f) >= 10,00%
5,00% <= M(f) < 10,00%
M(f) >= 10,00%
M(f) >= 10,00%

Classificao do Contrato
1 Ruim
2 Ruim
3 Regular
4 Regular
5 Regular
6 Bom
7 Bom
8 Bom
9 timo

TRATAMENTO DOS RISCOS

Para as aes de tratamento dos riscos, deve-se levar em conta os seguintes parmetros:
Ao descrio das aes que sero tomadas para mitigao ou eliminao de cada risco
Responsvel pessoa eleita para ser o responsvel pela tomada das aes especificadas de
cada risco
Datas de incio e trmino perodo em que prevista a tomada das aes
Status do risco situao do tratamento das aes de mitigao de cada risco especfico
Somente para a anlise quantitativa :
Custo da ao custo das aes para mitigao ou eliminao dos riscos, ou de aes de
oportunidades
Probabilidade aps a ao chance estimada de ocorrer o risco aps a tomada de aes de
mitigao
Impacto na margem aps aes estimativa do impacto financeiro caso ocorra o risco, mesmo
aps as aes de contingncia (em R$)
Valor Monetrio Esperado Final (VME f) Valor resultante da multiplicao da Probabilidade pelo
Impacto na margem (P x I) aps as aes de tratamento

5.1.

Planejamento de Respostas aos Riscos

O Planejamento de Respostas aos Riscos especifica as medidas a serem tomadas para reduzir
ameaas e tirar proveito das oportunidades encontradas nos processos de anlise de riscos. Esse
processo engloba ainda a designao de departamentos ou integrantes da equipe para a execuo dos
planos de respostas aos riscos que vamos elaborar neste processo. Quanto mais eficazes os planos de
resposta aos riscos, maiores as chances de xito no projeto; quando bem desenvolvidos e bem escritos,
esses planos reduzem os riscos globais do projeto.
Elabore planos de respostas para os riscos que combinarem uma alta probabilidade de ocorrncia
com um impacto significativo sobre o projeto. No eficiente desenvolver planos de resposta aos riscos
de baixa gravidade ou impacto no-significativo.
So usadas vrias estratgias neste processo para reduzir ou controlar o risco. importante
escolher a estratgia certa para cada risco, de modo que o risco e seus impactos sejam tratados de
forma eficaz. Aps determinar a estratgia a ser empregada, desenvolva um plano de ao para lev-la
a cabo se o evento de risco se concretizar. Estabelea tambm uma estratgia secundria ou de
reserva.
As ferramentas e tcnicas desse processo abrangem as seguintes estratgias:
Preveno
Transferncia
Mitigao
Aceitao
Vamos analisar cada uma dessas ferramentas e tcnicas com mais detalhes.
5.2.

Preveno
A. preveno de riscos implica evit-los por completo, eliminando a causa dos eventos de risco ou
modificando o plano do projeto de modo a resguardar seus objetivos contra tais eventos. Vamos supor
que voc vai empreender uma viagem de carro de sua casa at um lugar a 700 km de distncia e foi
informado, por amigos que acabam de cumprir o mesmo percurso, de que existe um grande trecho em
obras em uma das rodovias que voc pretende utilizar. Para evitar o risco de atrasos, voc muda seus
planos e decide usar outra estrada, evitando assim ficar retido em um engarrafamento no trecho em
obras e chegando ao destino pontualmente.

Com a preveno contra o risco, voc basicamente erradica o risco por meio da eliminao de sua
causa. Outro exemplo: suponhamos que seu projeto tenha comeado sem uma definio adequada do
escopo e nem levantamento dos requisitos. Existe uma alta probabilidade de voc enfrentar lentido do
escopo (ou seja, aliteraes recorrentes dos requisitos) no decorrer do projeto, afetando assim o
cronograma. Tal risco pode ser evitado mediante a adequada documentao do escopo e requisitos do
projeto no processo de Planejamento, por um lado, e, por outro, a tomada das providncias necessrias
para monitorar e controlar as mudanas do escopo, para que no desandem.
Os riscos que ocorrem no incio do projeto so fceis de evitar: basta melhorar a comunicao,
esmiuar os requisitos, alocar recursos adicionais nas atividades do projeto, detalhar o escopo do projeto
para evitar eventos de risco etc.
5.3.

Transferncia
A transferncia do risco consiste em deslocar o risco e suas conseqncias para terceiros. Ele no
eliminado, mas voc se livra da responsabilidade pelo seu gerenciamento. A maioria das empresas
prefere no assumir o risco alheio sem uma pequena entrada de caixa como medida de segurana.
Como essa estratgia afeta o oramento, deve ser includa nos exerccios de estimativa de custos se
voc souber que ter de se valer desse recurso.
A transferncia do risco pode se dar de vrias formas, mas mais eficaz no caso de riscos
financeiros. Voc deve saber como funcionam os seguros, por exemplo. As pessoas fazem seguros de
automvel para que, caso se deparem com obstculos na estrada e no seja possvel evit-los, o custo
do reparo das avarias seja pago pela seguradora.
Outro mtodo de transferncia do risco a terceirizao, que transfere riscos especficos para o
fornecedor, dependendo do servio coberto pelo contrato. O fornecedor aceita a responsabilidade pelo
custo da falha, o que, mais uma vez, tem o seu preo: os contratados cobram por seus servios e,
dependendo do tipo de contrato negociado, o custo pode ser bastante alto. Por exemplo, em um contrato
por preo fixo o fornecedor (ou vendedor) aumenta o custo do contrato para compensar o grau de risco
aceito. J em contratos reembolsveis, a maior parte do risco fica a cargo do comprador. Ainda assim,
pode reduzir os custos caso o projeto sofra alteraes no meio do caminho.
Lembre-se, porm, de que a contratao no nenhuma panacia. Voc pode acabar apenas
trocando um risco por outro. Por exemplo, vamos supor que voc contrate, para a viagem, um motorista
que dever dirigir por todo o trajeto. Se ele cair doente ou no puder cumprir o compromisso por algum
motivo, voc no chegar ao destino a tempo. Se por um lado voc transferiu os riscos associados
direo ao motorista contratado, por outro assumiu o risco de atrasos por falta de cumprimento das
obrigaes do seu contratado, isto , simplesmente trocou um risco por outro. Em casos assim, pondere
as suas opes e descubra que lado da moeda do risco sua organizao poder aceitar mais facilmente.
Outras formas de transferncia abrangem as garantias, fianas e bonificaes por desempenho.
5.4.

Mitigao
A mitigao do risco procura reduzir a probabilidade de ocorrncia e o impacto de um evento de
risco para nveis aceitveis. uma estratgia muito parecida com a direo defensiva: ao avistar um
obstculo na estrada, voc pensa nas suas opes e toma as medidas necessrias para contorn-lo,
prosseguindo com segurana em sua jornada. Enxergar o obstculo (identificar o risco) permite reduzir a
ameaa por meio do planejamento de alternativas para evit-lo ou reduzir seu impacto caso ele se
concretize (estratgias de mitigao).
Segundo o Guide to the PMBOK, a finalidade da mitigao diminuir a probabilidade de
ocorrncia e o impacto do risco at um nvel que lhe permita absorv-lo e s suas conseqncias.
mais fcil tomar providncias para reduzir a probabilidade de risco e suas conseqncias do que
consertar um estrago.
5.5.

Aceitao
Aceitao significa que voc no vai criar nenhum plano para tentar evitar ou mitigar o risco,
preferindo aceitar as suas conseqncias, ou que a equipe no conseguiu elaborar nenhuma estratgia
adequada de resposta e no tem alternativa seno lidar com o risco e suas conseqncias.
Vamos voltar ao exemplo da nossa viagem. Voc pode planej-la usando o roteiro inicial e
simplesmente aceitar o risco de enfrentar as obras. Se voc se atrasar nesse trecho, vai se limitar a
aceitar o fato, o que chamamos de aceitao passiva. Outra possibilidade planejar um trajeto
alternativo, mas s apelar para essa opo se de fato se deparar com a obra e confirmar que ela vai
impedir seu avano. Essa a aceitao ativa, que pode envolver a criao de um plano de contingncia.

6.

MONITORAMENTO E ANLISE CRTICA

O monitoramento e anlise crtica contnua so essenciais para assegurar que o plano de gesto
se mantenha adequado e aderente. As probabilidades e impactos de cada risco ou oportunidades podem

mudar com o tempo, assim como seus custos de tratamento. Por isso necessria uma reviso
constante no ciclo da gesto de riscos de cada projeto.
6.1.

Para riscos que aconteceram

As aes tomadas foram eficazes?
Qual foi o valor medido?
Quais as lies aprendidas?

6.2.

Para riscos que no aconteceram

A probabilidade ainda a mesma?
O impacto ainda o mesmo?
Ainda tempestivo?
As aes planejadas esto sendo executadas?

6.3.

Importncia do monitoramento
Identificao de novos riscos / oportunidades
Eliminao dos riscos que no mais se aplicam
Reclassificao dos riscos restantes onde a probabilidade ou o impacto mudou