Evaluacin del Desempeo Laboral

UPIICSA XVII,VII,50-51 2009 1

Evaluacin del Desempeo Laboral
Anna Prez Montejo*
Resumen
Evaluar el desempeo laboral es fundamental para que cualquier organizacin conozca los resultados del trabajo
de cada uno de sus empleados, pero nunca ha sido una tarea fcil y muchas veces la evaluacin de ese desempeo
deja mucho que desear en la prctica misma de la administracin de las empresas, en virtud de que se trata de una
actividad en la cual se entremezclan consideraciones subjetivas que entorpecen la propia evaluacin y prestan im-
portancia a elementos que no se referen directamente al rendimiento efectivo de los trabajadores. Por eso se han
diseado muchos mtodos y, en realidad, la naturaleza misma de las labores, permite que cada empresa adapte
algunos de esos mtodos o disee y aplique uno diferente ideado por sus administradores.
Introduccin
*Ingeniera Qumica por el Instituto
Tecnolgico de Villahermosa, Tabasco.
Maestra en Administracin por la
UPIICSA.
S
e define desempeo como
aquellas acciones o com-
portamientos observados en los
empleados que son relevantes para
los objetivos de la organizacin
(1)
,
y que pueden ser medidos en
trminos de las competencias de
cada individuo y su nivel de con-
tribucin a la empresa. Algunos
investigadores argumentan que la
defnicin de desempeo debe ser
completada con la descripcin de
lo que se espera de los empleados,
adems de una continua orientacin
hacia el desempeo efectivo. La
Administracin del desempeo, es
defnida como el proceso mediante
el cual la compaa asegura que
el empleado trabaja alineado con
las metas de la organizacin
(2)
,
as como las prcticas a travs de
las cuales el trabajo es defnido y
revisado, las capacidades son de-
sarrolladas y las recompensas son
distribuidas en las organizaciones.
Si bien diferentes estudios sobre
indicadores de productividad y
fnancieros han demostrado que en
las compaas en las que se imple-
mentan sistemas de administracin
del desempeo, los empleados han
obtenido mejores resultados, que en
las que no fueron utilizadas, los ad-
ministradores deben ser conscientes
de que cualquier falla de las orga-
nizaciones en adoptar una efectiva
administracin del desempeo es
costosa, en trminos de prdida
de oportunidades, actividades no
enfocadas, prdida de motivacin
y moral. Recientemente se ha des-
cubierto que toda Administracin
del desempeo es un ciclo dinmico,
que evoluciona hacia la mejora de la
compaa como un ente integrado.
Como todo ciclo consta de etapas,
las cuales pueden ser observadas
en la fgura 1.
Conceptualizacin es la fase
en la que la empresa identifca el
mejor rendimiento al cual desea
dirigirse. Desarrollo es la fase en
que la compaa examina dnde el
rendimiento actual est variando
en funcin de los niveles deseados,
lo cual puede realizarse a travs de
un Sistema de Soporte Integrado
del Desempeo. Implementacin
en la forma tradicional se realizaba
mediante mecanismos informales
de monitoreo del desempeo ac-
tual, seguido de sesiones de entre-
namiento, revisiones peridicas del
desempeo, entre otras; sin permitir
al empleado tomar control de su
propio desarrollo del desempeo.
Retroalimentacin es importante
durante todo el proceso y tambin
despus de la evaluacin para que el
empleado sepa cuales son los puntos
que debe reforzar para mejorar su
desempeo, en miras de mejorar el
desempeo integral de la compaa.
Evaluacin, en esta etapa se utilizan
Figura 1. Ciclo dinmico de la administracin bsica para implementacin de un
cambio. Fuente: Stoner J. Wankel C. Administracin. Prentice-Hall. Mxico, 1990. p. 4.
las medidas de desempeo para
monitorear los indicadores espe-
cfcos de desempeo en todas las
competencias y determinar cmo
estn respondiendo los objetivos.
(1) Garca, Mara. La importancia de la evalu-
acin del desempeo. Revista proyecciones.
Ao 2 Nmero 9 Febrero-Marzo 2001. p. 3.
(2) Besseyre des Horts, Charles-Henri. (1990):
Gestin Estratgica de los Recursos Humanos,
Ed. Deusto, Madrid, p. 222
Evaluacin del Desempeo Laboral
2009 UPIICSA XVII,VII,50-51 2
Defniciones de la
Evaluacin del Desempeo
Laboral.
Lo podemos considerar como
un procedimiento estructural y
sistemtico para medir, evaluar e
infuir sobre los atributos, compor-
tamientos y resultados relacionados
con el trabajo, as como el grado de
ausentismo, con el fn de descubrir
en qu medida es productivo el
empleado y si podr mejorar su
rendimiento futuro, que permite
implantar nuevas polticas de
compensacin, mejora el desem-
peo, ayuda a tomar decisiones de
ascensos o de ubicacin, permite
determinar si existe la necesidad de
volver a capacitar, detectar errores
en el diseo del puesto y ayuda a
observar si existen problemas per-
sonales que afecten a la persona en
el desempeo del cargo
(3)
.
Los principales objetivos de
la evaluacin del desempeo no
pueden restringirse a un simple
juicio superfcial y unilateral del
jefe respecto del comportamiento
funcional del subordinado
(4)
; es
necesario descender ms profun-
damente, localizar las causas y
establecer perspectivas de comn
acuerdo con el evaluado.
Segn Werther y Davis
(5)
, La
Evaluacin del Desempeo consti-
tuye el proceso por el cual se estima
el rendimiento global del empleado.
Constituye una funcin esencial
que de una u otra manera suele
efectuarse en toda organizacin
moderna.
Si se debe cambiar el desem-
peo, el mayor interesado, el
evalua-do, debe no solamente
tener conocimientos del cambio
planeado, sino tambin por qu y
cmo deber hacerse si es que debe
hacerse
(6)
.
Chiavenato, refere que Cuando
un programa de evaluacin del desem-
peo est bien planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente trae benef-
cios a corto, mediano y largo plazo. Los
principales benefciarios son, general-
mente, el evaluado, el jefe, la empresa
y la comunidad
(8).

Mediante la evaluacin del
desempeo laboral, la organizacin,
conoce los aspectos de compor-
tamiento y desempeo que la
empresa ms valoriza en sus fun-
cionarios. Da a conocer cules son
las expectativas respecto al desem-
peo. A travs de ella se anuncian
las medidas que se van a tomar en
cuenta para mejorar el desempeo
(programas de entrenamiento, se-
minarios, etc.) y las que el evaluado
deber tomar por iniciativa propia
(autocorreccin, esmero, atencin,
entrenamiento, etc.).
La evaluacin le da al traba-
jador la oportunidad para hacer
autoevaluacin y autocrtica para
su autodesarrollo y autocontrol.
Con ella se estimula el trabajo en
equipo y se procura desarrollar las
acciones pertinentes para motivar
a la persona y conseguir su iden-
tifcacin con los objetivos de la
empresa. Es un instrumento para
mantener una relacin de justicia y
equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que
brinden a la organizacin sus me-
jores esfuerzos y vela por que esa
lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas. Atiende con pron-
titud los problemas y confictos, y
si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los
evaluados y la preparacin para las
promociones.
Segn Chiavenato
(9)
. La evalua-
cin del desempeo es una apreciacin
sistemtica del desempeo de cada
persona en el cargo o del potencial de
desarrollo futuro.
Segn Gibson. La evaluacin del
desempeo es un proceso sistemtico
mediante el cual se evala el desempeo
del empleado y su potencial de desarrollo
de cara al futuro.
Segn Baggini
(10)
. La evaluacin
del desempeo es el proceso por el cual
se estima el rendimiento global del
empleado.
La mayor parte de los empleados
procura obtener retroalimentacin
sobre la manera en que cumple sus
actividad y las personas que tienen
a su cargo la direccin de las labores
de otros empleados deben evaluar el
desempeo individual para decidir
las acciones que deben tomar.
Benefcios de la Evaluacin
del Desempeo
La evaluacin del desempeo
ayuda a implantar nuevas polticas
de compensacin, mejora el desem-
peo, refuerza la toma decisiones de
ascensos o de ubicacin, permite
determinar si existe la necesidad de
volver a capacitar, detectar errores
en el diseo del puesto y ayuda a
observar si existen problemas per-
sonales que afecten a la persona en el
desempeo del cargo. La evaluacin
del desempeo no puede restrin-
girse a un simple juicio superfcial y
unilateral del jefe respecto del com-
portamiento funcional del subor-
dinado
(11)
; es necesario descender
ms profundamente, localizar las
causas y establecer perspectivas de
comn acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeo,
el mayor interesado, el evaluado,
debe no solamente tener cono-
cimientos del cambio planeado,
sino tambin por qu y cmo deber
hacerse si es que debe hacerse. La
evaluacin del desempeo no es un
fn en s misma, sino un instrumento,
medio o herramienta para mejorar
los resultados de los recursos hu-
(3) Amors, Eduardo. Comportamiento organiza-
cional. Segunda edicin. p. 171.
(4) Literatura consultada en Chiavenato, I. Ad-
ministracin de Recursos Humanos. Edicin Mc
Graw. Hill, Mexico 1988. p. 104
(5) Werther Jr., William B. & Keith Davis. Adminis-
tracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico.
Editorial McGraw-Hill, 2000. Pg 231
(6) Idem
(7) Arias, GT.F. & E.V. Heredia. Administracin de
recursos humanos. Ed. Trillas. Mxico. 2000. p.
172
(8) Idem. p. 580
(9) Idem
(10) Gan, F. (1996). Manual de Programas de Desarrollo
de Recursos Humanos. Barcelona. Pg 16.
(11) Guerrero Lozano, Bernardo. Evaluacin del
Desempeo Ms all del ritual. Edicin. Abril-
Junio de 1996. p. 288- 35.
Evaluacin del Desempeo Laboral
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manos de la empresa. Para alcanzar
ese objetivo bsico y mejorar los
resultados de los recursos humanos
de la empresa, la Evaluacin del
Desempeo trata de alcanzar estos
diversos objetivos intermedios
(12)
:
La vinculacin de la persona al
cargo, entrenamiento, promociones,
incentivos por el buen desempeo,
mejoramiento de las relaciones hu-
manas entre el superior y los subor-
dinados, autoperfeccionamiento del
empleado, informaciones bsicas
para la investigacin de Recursos
Humanos, estimacin del potencial
de desarrollo de los empleados,
estmulo a la mayor productividad,
oportunidad de conocimiento sobre
los patrones de desempeo de la
empresa, retroalimentacin con
la informacin del propio indi-
viduo evaluado, otras decisiones
de personal como transferencias,
gastos, etc.
Los objetivos fundamentales
de la evaluacin del desempeo
pueden ser presentados en tres
fases
(13)
: Permitir condiciones de
medida del potencial humano en
el sentido de determinar su plena
aplicacin. Permitir el tratamiento
de los Recursos Humanos como un
recurso bsico de la organizacin y
cuya productividad puede ser de-
sarrollada indefnidamente, depen-
diendo, por supuesto, de la forma
de administracin. Proporcionar
oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva partici-
pacin a todos los miembros de la
organizacin, teniendo presentes
por una parte los objetivos organiza-
cionales y por la otra, los objetivos
individuales.
El director obtiene los siguientes
benefcios con la evaluacin, al
constatar mejor el desempeo y el
comportamiento de los subordina-
dos, teniendo como base variables y
factores de evaluacin y, principal-
mente, contando con un sistema de
medida capaz de neutralizar la sub-
jetividad. Tomar medidas con el fn
de mejorar el comportamiento de los
individuos. Alcanzar una mejor co-
municacin con los individuos para
hacerles comprender la mecnica de
evaluacin del desempeo como un
sistema objetivo y la forma como se
est desarrollando ste. Planifcar
y organizar el trabajo, de tal forma
que podr organizar su unidad
de manera que funcione como un
engranaje.
El administrador, con la evalua-
cin, seala con claridad a los
individuos sus obligaciones y lo
que espera de ellos; programa las
actividades de la unidad, dirige
y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para
su ejecucin. Adems, invita a los
individuos a participar en la solu-
cin de los problemas y consulta su
opinin antes de proceder a realizar
algn cambio.
Mtodos de Evaluacin
El objetivo de la Evaluacin del
Desempeo, es proporcionar una
descripcin exacta y confable de la
manera en que el empleado lleva a
cabo su puesto. A fn de lograr este
objetivo, los sistemas de evaluacin
deben estar directamente relaciona-
dos con el puesto y ser prcticos y
confables.
Un sistema estandarizado para
toda la organizacin es muy til,
porque permite prcticas iguales
y comparables. Este sistema es de
gran utilidad, porque corresponde
al principio de igual compensacin
por igual labor.
La Evaluacin puede ser hecha
por parte de los superiores, es la
evaluacin realizada por cada jefe
a sus subordinados, en la cual el
superior es quien mejor conoce el
puesto de trabajo del subordinado,
as como su rendimiento. Puede ser
de autoevaluacin, la cual es la
evaluacin en la que el empleado
hace un estudio de su desempeo
en la organizacin. Los empleados
que participan en este proceso de
evaluacin, puede que tengan una
mayor dedicacin y se comprome-
tan ms con los objetivos. O puede
ser evaluacin por parte de los
iguales, este tipo de evaluacin, es
la que se realiza entre personas del
mismo nivel o cargo, suele ser un
predictor til del rendimiento.
O tambin la evaluacin por
parte de los subordinados, es la
que realizan los empleados a sus
jefes, sta puede hacer que los su-
periores sean ms conscientes de
su efecto sobre los subordinados. Y
por ltimo la evaluacin por parte
de los clientes, es la evaluacin
que realizan los clientes al titular
del puesto. Resulta adecuada en
diversos contextos.
La evaluacin 360 compendia
todos los anteriores y si bien su
administracin es complicada, no
obstante, es de gran utilidad su co-
nexin con la flosofa de la gestin
de la calidad total y el mayor nivel
de satisfaccin de los evaluados.
Mtodo de la escala grfca de
califcaciones
La escala grafca de califca-
ciones es una de la tcnicas ms
simples y populares para evaluar
el desempeo, donde se enumeran
las caractersticas (como la calidad
y la confabilidad) y un rango de
valores para el desempeo (desde
insufciente hasta sobresaliente) de
cada una de las caractersticas. En
este mtodo el supervisor califca
cada uno de los subordinados se-
alando con una marca o crculo la
califcacin que describe su mejor
desempeo en cada caracterstica
y despus se suman los valores
asignados a las caractersticas para
obtener un total.
Muchas empresas en lugar de
evaluar caractersticas o factores
genricos como mencionamos antes
(calidad y cantidad), especifcan las
obligaciones que evaluarn.
Por consiguiente, las califca-
(12) Alfonso, M. Z. & I. A. Delgado. La formacin
en Gestin de Recursos Humanos: Factor clave en
el perfeccionamiento empresarial, 2004.
(13) Figueroa Lanfranco, Jos G. (2002) Evaluacin
de Desempeo. Consultado en Website:
http://www.monografias.com/cgi-bin/
jump.cgi?ID=7030.
Evaluacin del Desempeo Laboral
2009 UPIICSA XVII,VII,50-51 4
ciones del grado de importancia se
sealan como porcentajes en la parte
superior de cada una de las cinco
categoras. La forma tambin tiene
un espacio para los comentarios y
para la evaluacin de los atributos
generales del desempeo, como
puntualidad a la hora de entrada
y observancia de las reglas del
trabajo.
Mtodo de clasifcacin alterna
Consiste en ordenar a los em-
pleados desde el mejor hasta el
peor, en cuanto a una caracterstica
particular, eligiendo al ms alto y
despus al ms bajo, hasta clasif-
carlos a todos. Los pasos que sigue
son: se hace una lista de todos los
subordinados que se piensa calif-
car, despus se elimina los nombres
de aquellos que no se conoce lo
bastante bien como para poder
clasifcarlos por orden; a continua-
cin se indica cul es el empleado
que ocupara el lugar ms alto en la
caracterstica que est midiendo y
tambin cul estara en el lugar ms
bajo. Despus se selecciona el que
ira despus del ms alto y del ms
bajo alternando entre ambos hasta
que hayan quedado ordenados
todos los empleados.
Mtodo de la comparacin por
pares.
El mtodo de comparacin
por pares sirve para aumentar la
exactitud del mtodo de califi-
cacin alterna. Se toma cada una
de las caractersticas (cantidad de
trabajo, calidad de trabajo, etc.)
y comparamos cada uno de los
subordinados con cada uno de los
dems para poder compararlos.
Para este mtodo se realiza una
grfca con todos los pares posibles
que se generen con el determinado
nmero de empleados que evaluar
y de cada una de las caractersticas.
A continuacin indicara para cada
caracterstica (con un + o un -) cul
de los empleados del par es mejor.
Despus sumara el nmero de ve-
ces que este empleado ha obtenido
una califcacin mejor.
El mtodo de la distribucin
forzada
Se colocan porcentajes pre-
determinados de empleados en
varias categoras de desempeo.
El propsito es lograr una mayor
diferenciacin entre los empleados
de tal manera que los empleados
sobresalientes puedan ser identif-
cados. La metodologa consiste en
establecer intervalos en porcentajes,
donde slo pueden entrar los su-
bordinados que renan los criterios
de evaluacin encuadrndolos en
los intervalos no entrando ms
personas con porcentajes diferentes
a los establecidos
(14)
.
Mtodos de los incidentes crticos
Este mtodo se basa en el hecho
de que en el comportamiento hu-
mano existen ciertas caractersticas
fundamentales capaces de llevar
a resultados positivos (xito) o
negativos (fracaso). Es una tcnica
sistemtica por medio de la cual
cada superior inmediato investiga,
observa y registra los hechos, positi-
vos o negativos, ms destacados del
desempeo de cada subordinado
en sus tareas. Este mtodo puede
dividirse en tres fases: En la fase uno,
observacin del comportamiento
de los subordinados. El superior
inmediato hace seguimiento y ob-
serva detallada y cuidadosamente
el comportamiento de sus subor-
dinados en el desempeo de sus
tareas. En la fase dos, registro de
hechos signifcativos. El superior
inmediato anota y registra todos
los hechos realmente signifcativos
y destacados del comportamiento
del subordinado, o sea, todos los
incidentes crticos, que podrn
referirse al desempeo altamente
positivo (xito) o el desempeo al-
tamente negativo (fracaso). Y en la
fase tres, investigacin de la aptitud
y el comportamiento. Esta fase se
desarrolla en intervalos regulares de
tiempo, mediante entrevistas entre
el superior inmediato y el empleado
evaluado. El superior inmediato
anota conjuntamente con el em-
pleado evaluado las observaciones,
los hechos y cambios respectivos.
El formulario de evaluacin, por el
mtodo de los incidentes crticos es
estandarizado para toda la empresa,
cualesquiera sean los niveles o reas
involucradas. Cada factor de evalua-
cin ocupa una hoja del formulario,
que incluye hojas adicionales donde
el evaluador puede anotar factores
no previstos entre los factores de
evaluacin seleccionados. Aspectos
negativos Aspectos positivos. Item:
Item: a) Trabajo lento a) Trabaja rpi-
damente. b) Pierde tiempo durante
la jornada b) Economiza tiempo
en el expediente del trabajo. c) No
inicia su tarea prontamente d) Inicia
inmediatamente una nueva tarea,
a pesar de tener otros trabajos en
desarrollo.
Las formas narrativas
Algunos administradores usan
formas narrativas para evaluar al
personal; tales como el plan para
mejorar el desempeo que usa una
compaa multinacional para eva-
luar el avance y el desarrollo de sus
empleados exentos. Se requiere que
el supervisor de la persona 1). Cali-
fque el desempeo del empleado
por cada una de las habilidades o
los factores del desempeo, como
sera el caso de la planeacin y 2).
Anote ejemplos crticos en un plan
para mejorar, diseado para ayudar
al empleado a entender dnde tuvo
un buen o mal desempeo y dnde
tiene que mejorar.
Escalas de estimacin ancladas
Una escala de estimacin an-
clada a conductas (behaviorally an-
chored rating scale; BARS) combina
narracin de incidentes crticos y las
estimaciones cuantifcadas (como
las escalas grfcas de estimacin)
anclando una escala cuantifcada
con ejemplos conductuales espec-
fcos de desempeo bueno y def-
ciente. Sus defensores sostienen que
produce evaluaciones ms justas y
(14) Citado en Gary Dessler,. Este mtodo e infor-
macin est basado en Commerce Clearing
House, Mercks New performace Appraisal/
Merit Pay System is Based on Bell- Shaped
Distribution, en Ideal and Trends, 17 de mayo
de 1989, pgs.. 88-90.
Evaluacin del Desempeo Laboral
UPIICSA XVII,VII,50-51 2009 5
mejores que los otros instrumentos
que hemos presentado en esta na-
rrativa
(15)
.
Las escalas BARS por lo general
siguen cinco pasos
(16)
:
1. Generar incidentes crticos. Se
pide a personas que conocen
el trabajo que ser evaluado
(empleados o supervisores que
describan casos especfcos (in-
cidentes criticos) de un desem-
peo efcaz o uno inefcaz.
2. Elaborar las dimensiones del
desempeo. Estas personas
agrupan los incidentes en un
conjunto ms limitado de di-
mensiones del desempeo. (por
ejemplo, 5 o 10).
3. Reasignar los incidentes. Otros
grupo de personas que tambin
conocen el trabajo reasignan los
incidentes crticos originales. Se
les proporciona las defniciones
de los grupos y los incidentes
crticos y se les pide que rea-
signen cada incidente al grupo
que en su opinin encajen me-
jor.
Por lo normal el incidente crtico
se conserva cuando un porcen-
taje de este segundo grupo (por
lo general entre 50% y 80%) lo
asigna al mismo grupo que las
personas del paso 2.
4. Hacer una escala con los in-
cidentes. Este segundo grupo
de personas, por lo general se
encarga de estimar la conducta
descrita en el incidente, sobre la
efcacia o inefciencia con la que
se representa el desempeo en
una dimensin apropiada (lo
tpico son escalas de siete o nueve
puntos).
5. Elaborar el instrumento fnal. Se
usa una subserie de incidentes
(por lo general seis o siete gru-
pos) como anclas de la conducta
para cada dimensin.
4. Elementos Comunes a
Todos los Enfoques sobre
Evaluacin del Desempeo
La evaluacin requiere de
estndares del desempeo, que
constituyen los parmetros que
permiten mediciones ms objetivas.
Las Mediciones del desempeo son
los sistemas de califcacin de cada
labor. Deben ser de uso fcil, ser
confables y califcar los elementos
esenciales que determinan el desem-
peo. Y los elementos subjetivos del
califcador son las mediciones sub-
jetivas del desempeo que pueden
conducir a distorsiones de la calif-
cacin. Estas distorsiones pueden
ocurrir con mayor frecuencia
cuando el califcador no logra con-
servar su imparcialidad en varios
aspectos: Los prejuicios personales
son cuando el evaluador sostiene
a priori una opinin personal an-
terior a la evaluacin, basada en
estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado. Los efec-
tos de acontecimientos recientes son
las califcaciones que pueden verse
afectadas en gran medida por las ac-
ciones ms recientes del empleado.
Es ms probable que estas acciones
(buenas o malas) estn presentes en
la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del em-
pleado puede servir para disminuir
este efecto.
Tendencia a la medicin central
es cuando algunos evaluadores tien-
den a evitar las califcaciones muy
altas o muy bajas, distorsionando
de esta manera sus mediciones
para que se acerquen al promedio.
El efecto de halo o aureola ocurre
cuando el evaluador califica al
empleado predispuesto a asig-
narle una califcacin an antes de
llevar a cabo la observacin de su
desempeo, basado en la simpata
o antipata que el empleado le pro-
duce. Interferencia de razones sub-
conscientes es cuando son movidos
por el deseo inconsciente de agradar
y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar acti-
tudes sistemticamente benvolas
o sistemticamente estrictas.
Segn Strauss
(17)
, Una orga-
nizacin no puede adoptar cualquier
sistema de evaluacin del desempeo.
El sistema debe ser vlido y confable,
efectivo y aceptado. El enfoque debe
identifcar los elementos relacionados
con el desempeo, medirlos y proporcio-
nar retroalimentacin a los empleados
y al departamento de personal. Si las
normas para la evaluacin del desem-
peo no se basan en los elementos
relacionados con el puesto, pueden
traducirse en resultados imprecisos o
subjetivos.
Segn Robbins
(18)
Aunque el
departamento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro
de cada categora para obtener resulta-
dos utilizables.
Aunque es factible que sean
otras personas las que lleven a cabo
la puntuacin, el supervisor inme-
diato se encuentra con frecuencia
en la mejor ubicacin para efectuar
la evaluacin.
Conclusiones
Podemos concluir que la evalua-
cin del desempeo es una prctica
extendida en el mbito de los recur-
sos humanos, aunque no siempre
se entiende su importancia y la
necesidad de hacerla con criterios
que garanticen la objetividad. Es
un proceso en el que se intenta de-
terminar las actitudes, rendimiento
y comportamiento laboral del
colaborador en el desempeo de
su cargo
La evaluacin del desempeo
sirve para, dirigir y controlar al
personal de forma ms justa, y com-
probar la efcacia de los procesos de
seleccin de personal. Cuando selec-
cionamos a un candidato estamos
haciendo una prediccin sobre su
(15) Citado en Gary Dessler, Timothy Keaveny y
Anthony Mcgann, A Comparison of Behavi-
onal Expectation Scales and Graphic Rating
Scales en Journal of Applied Psychology, vol 60
(1975), p. 695-703
(16) Basado en Donald Schwad, Herbert Heneman,
III y Thomas Decotiis Behaviorally Anchored
Scales: A Review of the literature Personnel
Psychology , vol 28 (1975), pgs. 549-562.
(17) Straus, George & Leonard Sayles, Personal
Problemas Humanos de la Administracin Edit.
Prentice Hall 1981. p. 23
(18) Robbins, S.P. Comportamiento Organizacional.
Mxico: Prentice Hall (1998). p. 34
Evaluacin del Desempeo Laboral
2009 UPIICSA XVII,VII,50-51 6

rendimiento futuro y a travs de la

evaluacin de desempeo podemos
comprobar si esta prediccin se ha
cumplido o no. Tambin nos propor-
ciona datos sobre el clima laboral,
mejorar el ajuste entre la persona y
el puesto, adaptacin personal al
Bibliografa
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Strauss, George & Leonard Sayles. Personal, problemas humanos de la administracin. Prentice hall, 1981.
Robbins, Stephen: Comportamiento organizacional. Prentice hall, Mxico, 2004.
puesto, rediseo del puesto, rota-
cin de puestos y podemos conocer
las capacidades individuales, las
motivaciones y expectativas de las
personas para asignar los trabajos
de forma adecuada.
Existen numerosos mtodos
y tcnicas para la evaluacin del
desempeo laboral, en este trabajo
se han mostrado lo ms utilizados
en las industrias, que han sido dise-
ados por quienes han estudiado la
problemtica del desempeo.