AMBIENTE LABORAL INTERNO:

Manejo de conflictos

CLIMA LABORAL
3 conceptos:

Conjunto de caractersticas estables en una organizacin. Incluye gama
de elementos diferentes.

Conjunto de caractersticas objetivas de la Organizacin perdurables y
fcilmente medibles que distinguen a una E de otra. Estilos de direccin,
condiciones fisiolgicas, normas, ambiente, procesos, etc.

Conjunto de percepciones globales que el individuo tiene en la
Organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos

Cultura v/s clima:
Diferencia: Clima laboral habla de momento del instante. Cultura es ms
permanente, estable en el tiempo, cuesta cambiarlo pues es a largo plazo.

Regalo pap: puede ser parte de la cultura, y en el clima los hace sentir
contentos.

Enfoques De Clima

-Dimensional: asumen que clima es una percepcin multidimensional, por
lo tanto es subjetivo

-Tipolgico: el clima tiene configuracin total de distintas propiedades.
Dependiendo de las caractersticas podra tener distintos estndares de
comportamiento. Obligado a encasillar el clima dentro de alguna
categora.

Definiciones de Chiavenato y Ansola. Evolucin ms subjetiva y moderna.

Dimensiones que se miden

-Flexibilidad: Qu tan flexible es, muchas o pocas restricciones, a mayor
control el nivel de estrs es mayor y si estn todos as acarrea
consecuencias. No solo tiene que ver con percepcin sino tambin
repercute en compaeros

-Responsabilidad: Que grado se observa en los trabajadores, delegar y
ejercer autoridad, como llevo a cabo las responsabilidades. Respeto por
jerarqua.

-Recompensas: Premios a los que puede acceder un funcionario como
recompensa al desempeo. Para algunos pasa a ser casi exigible, pero la
idea bsica es que l lo reciba como premio.

-Claridad: grado con que los trabajadores perciben que la estructura y
flujos de proceso e informacin estn definidos entendible y
transparentemente; todos saben que hacer y como contribuyen al
cumplimiento de metas.

-Espritu de Equipo: no solamente la capacidad de trabajo en equipo sino
el orgullo de sentirse parte de tal grupo y sentimiento de pertenencia a la
marca de la empresa, esto hace el clima laboral ms agradable.

-Autonoma: en relacin a conflictos

-Relaciones sociales

-Relacin rendimiento/compensacin:

-Motivacin

-Apoyo Mutuo

FORMAS DE MEDIR EL CO

Cuestionarios
Entrevistas
Observacin
Anlisis Documental
Dinmica de Grupo
Debates
Juegos Proyectivos
Anlisis de Incidentes Crticos

Los aspectos que se consideran en la medicin de clima organizacional
son 13:
1. Trabajo en equipo.
2. Oportunidades de carrera dentro de la empresa.
3. Prestaciones competitivas.
4. Valores esenciales de la empresa.
5. Comunicacin Eficaz.
6. Relaciones entre gerencia y empleados.
7. Compensaciones.
8. Satisfaccin en el trabajo.
9. Evaluacin de desempeo.
10. Desarrollo del personal.
11. Ergonoma e instalaciones.
12. Ambiente laboral.
13. Herramientas de trabajo.

El estudio

El estudio consiste bsicamente de una (o varias) encuesta(s), que son
distribuidas entre los empleados de la empresa o departamento que se
desea consultar.

La encuesta puede ser aplicada en forma tradicional (en hojas de papel,
para ser rellenadas a mano), o en lnea (va web o correo electrnico). Esta
segunda forma resulta generalmente ms econmica y conveniente,
aunque segn algunos investigadores puede resultar en respuestas ms
negativas.

Cualquiera sea la forma mediante la cual se aplique, un elemento debe
permanecer constante para el xito del estudio: la confidencialidad. Si no
se le garantiza al empleado que sus respuestas sern confidenciales, y que
estas no pueden ser asociadas con su identidad en otras palabras, que
sus supervisores no puedan conocer sus respuestas especficas, sino los
resultados globales - difcilmente podremos confiar en que exprese su
verdadera opinin, por temor a algn tipo de consecuencia.

Qu medir

Todo estudio del clima organizacional debe consultar a los miembros de la
organizacin (o del departamento, divisin, etc.) todos, o al menos la
mayora de, los siguientes aspectos:

Objetivos: conocen y entienden los empleados los objetivos de la
empresa, de su departamento, y cmo se interrelacionan estos? Misin,
visin, estrategia, etc.
Comunicacin:consideran los empleados que reciben la informacin
necesaria y til por parte de sus supervisores y otros departamentos de la
empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo?

Grupo de trabajo: creen los empleados que el trabajo se hace en
equipo?

Condiciones de trabajo:sienten los empleados que la calidad y cantidad
de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las
herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?

Oportunidades de carrera: sienten los empleados que la organizacin
ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su
capacidad? Incluye temas como adiestramiento.

Competencia supervisoria: confan los empleados en el conocimiento y
las habilidades de sus supervisores?
Compensacin y reconocimiento: qu tan contentos estn los empleados
con la forma de compensar y reconocer su trabajo?

La encuesta debe contar con al menos tres secciones:
Introduccin e instrucciones: se debe indicar el porqu del estudio, y
cules son los objetivos perseguidos por el mismo. Debe igualmente
informarse al respondiente cmo llenarla y devolverla (si fuera necesario).
En esta seccin se deben indicar tambin los trminos de confidencialidad.
Datos del participante: sin llegar a solicitar datos especficos como el
nombre o documento de identidad, es necesario conocer los datos
bsicos de los respondientes, tales como edad, sexo y departamento en el
que trabaja. Esto con el objetivo de identificar opiniones particulares de
ciertos grupos y de asegurarse que la participacin le de validez al estudio.
El clima laboral no es necesariamente uniforme en todas las reas y
localidades de una empresa.
Cuerpo de la encuesta: aqu se desarrollan las preguntas diseadas para
medir el clima.




Cmo preguntar

Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar la
tabulacin de los resultados. Se suele utilizar la seleccin simple, con varios
niveles de respuesta.

Ejemplos:

- Indique si est de acuerdo con las siguientes frases (muy de acuerdo, de
acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en
desacuerdo).
- Marque con una x su nivel de satisfaccin (muy satisfecho, satisfecho,
poco satisfecho, nada satisfecho)
- Del 1 al 10, donde 10 es muy de acuerdo y 1 en total desacuerdo, evale
cada una de las siguientes oraciones.

Es conveniente, para evitar las respuestas por agotamiento, intercalar
preguntas en la cual la escala de respuestas funcione al revs. Es decir, no
todas las respuestas muy de acuerdo deben ser positivas para el clima;
intercale algunas planteadas negativamente, de manera que contestar
muy de acuerdo sea negativo para el clima.

Cabe destacar que si bien el tipo de preguntas descritas son las ms
comunes, no son la nica forma de medir el clima organizacional. Es
factible tambin (aunque ms engorroso) utilizar preguntas abiertas como
Qu opina de su remuneracin?, as como entrevistas personales o
focus groups.


Es recomendable:

Repetirla habitualmente, en la misma poca o mes del ao: esto permite
ver la evolucin del clima ao a ao. Hacerlo en la misma poca
garantiza que los resultados de diferentes aos sean comparables entre s.
Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras circunstancias que
puedan alterar el resultado: como evaluacin de desempeo, aumento
salarial, etc.
Evite realizarla despus de crisis o eventos problemticos: como
restructuraciones, fusiones, etc. La idea es medir los problemas y
descontentos del da a da, y no esperar a situaciones especiales para
hacerlo.

Anlisis e interpretacin

Una vez recogidas las encuestas, el paso final es tabular las respuestas y
analizar los resultados. Afortunadamente existen numerosas herramientas
informticas (hojas de clculo, bases de datos, paquetes de anlisis
estadstico) que permiten obtener en poco tiempo los resultados en forma
de tablas y grficos de fcil interpretacin.





RELACIONES LABORALES:

Interacciones entre funcionarios independiente del grado jerrquico; a
veces formales y otras informales.

Organizaciones creadas por trabajadores creadas para regular procesos,
surgen cuando las relaciones laborales estn en terreno de nadie,
cuando hay conflicto, se necesita de alguien que medie en ste. Cada
empresa tiene una poltica para sus relaciones.

-Paternalista: la empresa tiende a proteger a su trabajador, por lo general
accede a las peticiones del personal. Favorable en la medida de lo justo
que sean sus solicitudes, pero podra denotar falta de capacidad de
negociacin. Esto no asegura que no tenga conflicto.
-Autocrtica: Opuesta a la paternalista. Impone normas, reglas y si hay
solicitud, este decide si se otorga, incluso, si se toma en cuenta.
Descontento en los trabajadores, acarreando menos productividad.

-Reciprocidad: Permite intercambio que acepta la negociacin

-Participativa: Se pueden generar instancias de eleccin de representantes
dentro de las reas de la empresa

Conflictos: Casi inevitables, pues las E estn formadas por personas
El hombre es reticente al cambio, por miedo a ste, se adapta a
costumbres. Cualquier innovacin genera rechazo.

Condiciones Previas:
1. Diferenciacin: todos somos diferentes, distintas realidades, hay
contraposicin de gustos, visiones, etc.
2. Recursos: las necesidades son infinitas pero los recursos son
limitados, todos querrn satisfacer sus necesidades, dejando de
lado las de los dems
3. Interdependencia: Cuando mi trabajo depende de otro,
cualquier cosa afecta a los dems.

Determinantes:
1. Concepcin de incompatibilidad de objetivos: aumentar el
conflicto o buscar solucin
2. Percepcin de la oportunidad de interferencia




Resultados:
Constructivos: despierta sentimientos, estimula energa
El que fortalece sentimientos e identidad
Ms motivacin

Destructivos: desencadena frustracin
Aumenta conexin grupal, menos en pares
Desva energas hacia s mismo
Se autoalimenta, las relaciones estarn quebradas

1. Ganar Perder: una de las partes busca s o s conseguir su objetivo, no
cooperacin de ambas partes, mala relacin constantemente
2. Perder Perder: ninguno est dispuesto a ceder
3. Ganar Ganar: ambos consiguen soluciones exitosas, ambos
alcanzan objetivos.

En las dos primeras, el conflicto sigue; en la ltima, probablemente acabe
el conflicto.

Expectativas: mi sueldo esperado (MM$10) sueldo ofrecido (MM$5), se
resuelve en MM$7. Es difcil o imposible aunar percepciones y expectativas.

Encargado de transmitir el espritu de la estrategia: el lder. Importancia en
proceso de seleccin que si hay postulantes lderes natos, alinearlos para
aprovechar su liderazgo

CONFLICTOS
-Veo una oportunidad de potencial mejora
-Amenaza de poder quebrar la estabilidad de la empresa
Por lo que RRHH debe aprender a administrar los conflictos mediante
estrategias.

Si se acalla un problema, en algn momento se va a manifestar segn la
magnitud que haya alcanzado.