Sunteți pe pagina 1din 379

Bazele

Lean Six Sigma


pentru manageri

NLLS S I G M A
Agenda

16.10.2010 17.10.2010

10:00 – 11:30 Curs 09:00 – 10:15 Curs

11:30 – 11:45 Pauza ( ceai, cafea ) 10:15 – 10:30 Pauza ( ceai, cafea )

11:45 – 13:00 Curs 10:30 – 11:45 Curs

13:00 – 14:00 Pauza de masa 11:45 – 12:00 Pauza ( ceai, cafea )


14:00 – 15:30 Curs 12:00 – 13:00 Curs
15:30 – 15:45 Pauza ( ceai, cafea )

15:45 – 17:15 Curs

NLLS S I G M A
Cadru general al afacerii

Misiune: De ce ne
aflam in aceasta
afacere? Viziune: Unde vrem
sa fim peste 5
Valori: Filozofie si ani?
principii
promovate?
OBIECTIVE

Strategie: Cum
ajungem acolo?
Actiuni
subordonate
strategiei
Unde suntem acum?

TIMP

Obiectivul oricarei organizatii este maximizarea si accelerarea fluxului de numerar


NLLS S I G M A
Viziune

“Viziunea fara actiune este doar un vis


Actiunea fara viziune este doar o trecere a timpului
Viziunea plus actiune poate schimba lumea”
Joel Barker
Puterea paradigmei
Schimbarea de paradigma

Actiunea inlatura dubiile pe care teoria nu le poate rezolva


Tehyi Hsieh
NLLS S I G M A
Lean Thinking

Cum va arata compania pe termen lung?


Viziune
Care este filozofia companiei privind modul de a
Valori face afaceri; valori promovate
Ce urmeaza sa facem pentru a ne indeplini
Misiune viziunea?

Obiective Ce trebuie sa obtinem ?

Strategie Cum trebuie sa actionam ? Plan?

Ce actiuni / metode sunt intreprinse


Tactici pt. transf. strategiei in realitate?
Cum vom masura
Indicatori obiectivele?

Borne de evaluare progrese ( milestone )

“Lean is a way of thinking – not a list of things to do”.


Shingeo Shingo NLLS S I G M A
Viziune
Aliniere Aliniere
Tablou de
strategii resurse umane
bord

Obiective QCD Viziune


afacere

Comunicare
Proiecte
Lean Six Sigma
Strategie Valori

Proiecte ( evenimente ) Imbunatatire Comportamente


Imbunatatire continua continua

Identificare strategii afacere si indicatori de performanta


Identificare proiecte / programe de imbunatatire/reproiectare produse/procese la nivel strategic
Identificare proiecte / programe de imbunatatire procese la nivel tactic ( operational )
Eliminare bariere organizationale
Evaluare / audit rezultate implementare

Inainte de a face un lucru perfect, realizeaza ceva perfectibil Bill Gates NLLS S I G M A
Obiective pe nivele companie
Participare totala:

VARF Mai mult •Marketing


timp pentru •Achizitii
probleme •Resurse umane
semnificative •Productie
•Proiectare
•Vanzari/service
MIJLOC Directie orientata mai mult catre
rezolvarea problemelor

BAZA
Mai multi rezolvatori de probleme / mai multa implicare

NLLS S I G M A
Misiune / Obiective / Strategie / Tactici

Motivul existentei firmei intr-un anumit tip de


afacere
Scop misiune / obiective
Misiune

Strategie Planurile pentru atingerea obiectivelor

Tactici Actiuni / metode

Atribute ce fac diferenta intre competitori:

Calitate
Pret
Timp livrare
Flexibilitate
Servicii
Locatie

“Daca nu stii in ce port vrei sa ajungi, nici un vant nu este favorabil” Seneca NLLS S I G M A
Piramida obiectivelor
CEO – Chief Executive Officer
Abordare
Top-Down Feedback
Misiune CEO

Obiective generale companie Management


top

Obiective divizionare/
sectoriale Management mijlociu

Obiective departamentale
Management operational

Obiective individuale
Angajati

Pentru stabilirea unor obiective realizabile si obtinerea rezultatelor dorite, managementul


de top trebuie sa aibe informatii corecte si in timp util de la nivelele inferioare
NLLS S I G M A
Puncte slabe comune ale sistemului de management

Planul de productie apare primul, costul al doilea, calitatea a treia.


Planificare inadecvata sau de proasta calitate.
Calitatea vazuta ca o chestiune de productie.
Inspectia calitatii.
Clientii si productia nu sunt implicate in crearea de produse noi.
Proasta intelegere a variatiei de proces.
Instruire inadecvata a angajatilor.
Decizii bazate pe opinii.
Nu se intelege conceptul de client intern.

NLLS S I G M A
Strategia companiei
Viziune Lean Six Sigma
Sistemul Steinel
de management
Misiune
AVANTAJ COMPETITIV
Obiective
STRATEGIE
Strategie COST DIFERENTIERE CUSTOMIZARE

Tactici
Reducere permanenta Oferire permanenta de Oferirea
a pretului produsului solutii inovative unice serviciului/produsului
Calitatea, costul si Concentrare pe dorit in forma dorita
livrarea la timp sunt tehnologie , calitate, Concentrare pe viteza si
esentiale servicii flexibilitate

Firmele care nu au adoptat o anumita strategie, au sfarsit prin a-si pierde clientii si piata
NLLS S I G M A
Strategie
Majoritatea companiilor nu au o strategie clara
Companiile care au o strategie clara nu reusesc sa o comunice angajatilor
Orice efort de imbunatatire trebuie sa fie conectat si subordonat strategiei companiei

OBIECTIVE COMPANIE

Value Value Value


Stream A Stream B Stream C

Linie Celula Linie Celula Celula Linie


fabricatie fabricatie fabricatie fabricatie fabricatie fabricatie
A1 A2 A3 C1 C2 C3

Pentru fiecare obiectiv se stabilesc indicatori NLLS S I G M A


Relatia producator - client
Institutul Juran – 90% din companiile prezente in Fortune 200 considera ca:

Maximizarea satisfactiei clientilor atrage maximizarea profitului si a cotei de piata

Este o corelatie puternica intre loialitatea clientului si profitabilitate

Reducerea cu 5% a produselor sau serviciilor necorespunzatoare livrate clientului


poate conduce la cresteri ale profitului de la 30% - 85 %

Obiectiv: 95% procent anual de retentie al clientilor


NLLS S I G M A
Orientarea catre client
* World Competitiveness Year Book 2003

Parameters Product Product On-Time After-Sales Managing


Quality Design Delivery Service Distribution
Brazil 52.39 56.62 36.34 39.15 51.83
Canada 68.13 58.06 62.19 62.50 66.45
France 55.94 66.96 44.64 45.56 66.09
Germany 92.50 71.39 88.06 78.61 75.83
India 41.08 34.05 30.27 41.08 52.43
Japan 92.68 81.46 93.17 89.76 72.20
Netherlands 72.89 63.11 69.78 68.44 74.76
South Korea 60.71 48.57 59.29 47.14 57.14
Thailand 63.00 58.50 57.00 54.00 66.50
USA 59.67 69.84 62.62 57.70 74.43

Note: Companies are rated 0=poor to 100=excellent

NLLS S I G M A
Orientarea catre client
Costurile de gasire de noi clienti sunt de 5 – 7 ori mai mari decat cele de pastrare a
clientilor actuali

Schimbarea de paradigma:
Clienti
satisfacuti

Clienti loiali

Clienti pastrati

Longevitate
pastrare clienti

Zero clienti
Zero defecte
pierduti
NLLS S I G M A
Indicatori

Productivitate Productivity

Calitate Quality PQCDSM

Cost Cost

Livrare Delivery +
Siguranta Safety

Moral Morale FLEXIBILITATE

Intr-o piata tot mai competitiva cu margini mici de profitabilitate, calitatea, costul si
livrarea la timp sunt critice
NLLS S I G M A
Ciclul de viata al produsului

Unitati
vandute

Introducere Crestere Maturitate Declin Timp

NLLS S I G M A
Ciclul de viata al produsului
Familii de produse ( familia de produse A )

Produs A4
Unitati vandute

Produs A3

Produs A2

Produs A1

Introducere Dezvoltare Maturitate Timp

NLLS S I G M A
Ciclul de viata al produsului in tari diferite

U.K.

Sweden
Netherlands
France
Germany
Italy

Introducere Dezvoltare Maturitate

NLLS S I G M A
Relatia producator - client
Ce asteapta clientii de la un produs:

Calitate – zero defecte Functionare 100% Servicii inaintea vanzarii

Regularitate / uniformitate – Nivel de performanta tehnica Servicii dupa vanzare


variatie zero inglobata

Incredere / siguranta Ergonomie Livrare

Garantii Respectare
caracteristici/servicii de Pret
baza

Costuri mici de intretinere si Caracteristici / servicii


reparatii Reputatie
neasteptate

Usurinta in diagnosticarea
problemelor de functionare
Asteptari viitoare;
anticipare nevoi
O
Ce depinde de activitatea din Steinel CA?
NLLS S I G M A
Strategie afacere – strategie manufacturare
PROFIT
PRET
STRATEGIE Indicatori tipici
OBIECTIVE
AFACERE COTA DE PIATA de succes ai CALITATE
afacerii
CRESTERE LEAD TIME ABSOLUT

LEAD TIME ( RELIABILITY )

STRATEGIE INDICATORI
INTEGRATA DE INDICATORI STRATEGIE SERVICE ( TEHNIC,
MANUFACTURARE MANUFACTURARE VANZARI, MARKETING)

Limitele strategiei ( strategia asigura limitele


Obiectiv si directia pentru atingerea obiectivului dar nu
specifica ce tactici / actiuni vor fi folosite)
Trebuie alese in permanenta acele tactici ce
conduc la atingerea obiectivului, chiar daca in
timp vor fi schimbate

Miscari tactice

Fiecare companie trebuie sa-si determine proprii factori de succes corespunzatori momentului si
pietei pe care activeaza
NLLS S I G M A
Produs - proces
Livrare la timp
Lead time
Cost total
Nivel calitate
Indicatori strategie
Rotatie stocuri
manufacturare
Utilizare spatiu
Distante
Nivel minim productie neterminata
Productivitate

DEZVOLTARE CALITATE INALTA

EXECUTIE PRODUS RAPID

MODIFICARE COST SCAZUT

Produsul si procesul trebuie sa asigure un avantaj competitiv mai presus decat simpla
comparare a preturilor.
NLLS S I G M A
Tipuri de companii
1. Orientate pe oameni

Cel mai important: cine realizeaza munca respectiva


Calitatea si productivitatea depind exclusiv de angajati
Pierderile de personal atrag pierderi de competente

2. Orientate pe procese

Dezvoltare si realizare de procese corecte


Procese bune = rezultate superioare
Eliminarea erorilor din procese ( livrare la timp si fara defecte )
Nivel inalt de procedurare a activitatilor
Procese de nivel inalt al performantelor permit utilizare angajati cu nivel scazut
de pregatire

Priveste spre clienti ( intern / extern ) nu spre angajati


Urmareste produsele nu angajatii
Foloseste un sistem de imbunatatire al afacerii demonstrat
NLLS S I G M A
Restructurarea nomenclatorului de produse
Principii:

A) Eliminarea din nomenclatorul de fabricatie a acelor produse care se incadreaza in cel putin una
din urmatoarele situatii:
- seriile de fabricatie nu sunt suficient de mari ca sa justifice mentinerea in
“viata” a pregatirii de fabricatie ( serii mici cu grad mic de repetabilitate intr-un
an).
- produse invechite din punct de vedere tehnic, supuse unei concurente mari si
care necesita investitii majore pentru a putea deveni competitive.
- produse pentru care cererea de piata este in continua scadere si nu mai
prezinta viitor in urmatorii ani.
- produse pentru care mentinerea in fabricatie conduce la complicatii in ceea ce
priveste realizarea unui flux tehnologic unitar.
B) Mentinerea in nomenclatorul de fabricatie al produselor care se incadreaza in cel putin una din
urmatoarele situatii:
- seriile de fabricatie sunt suficient de mari ca sa permita organizarea unui flux
tehnologic unitar.
- prezinta perspective de piata in urmatorii ani.
- nu creeaza complicatii majore pentru mentinerea in fabricatie incadrandu-se
in fluxul tehnologic reproiectat.
- au o profitabilitate buna si perspectiva de a creste.
NLLS S I G M A
Sistemul de productie

Definitie:

Combinatie de echipamente integrate si resurse umane in vederea transformarii


materialelor si materiilor prime in produse finite

Componente:

1. Utilaje / echipamente
1.1 Manuale
1.2 Semiautomate
1.3 Automate

2. Resurse umane
3. Sisteme de manipulare, de incarcare/descarcare si de transport
4. Sistem computerizat de control

NLLS S I G M A
Sistemul de productie

Subsistemul de control Participanti

Procesul de
Intrari in conversie a Iesiri din
sistem intrarilor in iesiri sistem

Mediu intern
Feedback

Mediu extern

Executie Directe: produse, servicii


Resurse primare
( materiale, personal, capital, Servicii Indirecte: poluare, inovatii
utilitati ) tehnologice, taxe, salarii, …
Informatii, metode, proceduri,
Transport
Informatii, documente,profit,
instruiri, abilitati, cunoastere Depozitare satisfactie clienti
Legal, economic, tehnologic, piata Asigurari
NLLS S I G M A
Cei 5+1 M ai intrarilor in sistemul de productie

Man Oameni
Materials Materiale
Machines Masini
Methods Metode
Measurements Masuratori

Money – necesari pentru a fi posibila sustinerea celor 5M

Participanti:

Proprietari afacere
Furnizori
Angajati
Clienti
Reprezentanti societate

NLLS S I G M A
Tipuri de sisteme de productie

Factori externi:

Conditii economice
Conditii politice
Legislatie
Tehnologie
Piata
Competitori
9

Factori interni:

Facilitati
Echipament
Resurse umane
Resurse financiare
Produse / servicii
Tehnologie
Clienti
Furnizori
9

NLLS S I G M A
Sisteme de productie
Productia discreta
Productia de masa ( Ford )
Sistemul de productie Toyota

Productia discreta

- lucratori cu inalta calificare, atat in proiectare cat si in executie


- mijloace simple de productie
- flexibilitate mare a fabricatiei ( produc doar ce doresc clientii )
- productie articole customizate ( specificatii diferite ) in cantitati mici
- echipamente universale
- costuri ridicate pe produs
- exemplu: productia de masini sport

NLLS S I G M A
Sisteme de productie
Productia de masa ( Ford )

- calificare inalta in proiectare; nivel scazut de calificare in fabricatie


- echipament costisitor; necesitatea fabricatiei fara intrerupere pentru amortizare
- produse standardizate in volume mari; varietate scazuta
- costuri scazute pe produs
- flexibilitate scazuta
- lucru de rutina, demoralizator pentru lucratori
Model T 1908

“The longer an article is in the process of manufacture and the more it is moved about,
the greater its ultimate cost”.
Henry Ford, 1926

NLLS S I G M A
Sisteme de productie
Productia pe linie de fabricatie – 1913
Henry Ford
ISTORIC

 1908 – Primul model Ford T


 1915 – 1 milion de masini
 1921 - 5 milioane de masini
 1924 - 10 milioane de masini

Din 1926:
 52 afaceri diferite
 88 fabrici in intreaga lume
 200,000 angajati

NLLS S I G M A
Sisteme de productie
Sistemul de productie Toyota = Lean Production ( “lean” - mai putin din toate
RESURSELE, in comparatie cu productia de masa )

Jumatate din:
efortul uman
spatiu
investitia in scule, masini, echipamente
ore proiectare pentru a dezvolta un produs nou
stocuri

Obiectiv primordial TPS: reducerea costurilor

Obiective secundare:
a. Controlul cantitatilor; adaptarea sistemului de productie zilnic, lunar
fluctuatiilor in termeni de cantitati si varietate
b. Asigurarea calitatii; fiecare pas din proces este alimentat doar cu articole
bune
c. Respect pentru angajati

= PRODUCTIVITATE NLLS S I G M A
Proces

Proces = secventa de activitati ce au drept scop crearea de valoare pentru client


Procese

Procese de baza – realizarea de bunuri / servicii

Procese suport – sustin prima categorie de procese

Caracteristici principale procese:

Repetabile
Masurabile

Caracteristici ale unei companii ce isi gestioneaza procesele:


- controlul calitatii
- controlul performantei operationale prin indicatori cheie ai proceselor
- identificarea variatiilor in proces si la iesire din proces, determinare cauze
radacina, generare solutii, eliminare/diminuare cauze, sistem de control
- actiuni permanente de imbunatatire
NLLS S I G M A
Clasificare procese productie - continuare

+
-
Cost unitar

1 Proiect

2 Manufacturier ( productie discreta )


Tipuri
Cost variabil
Cost fix

de 3 Flux
procese
prod. 4 Linie asamblare
Flexibilitate

5 Flux continuu

-
+
NLLS S I G M A
Clasificare procese - continuare
Procese organizate pe proiecte

Caracteristici:

Produse unice, de mare complexitate ( nave maritime,O)


Procesele sunt conduse prin management de proiect
Un singur tip de produs ( volumul de fabricatie = 1 )
Echipament universal
Volum mare de informatii; contacte cu un numar f.mare de furnizori
Integrare pe verticala redusa
Flexibilitatea mare privind utilizarea spatiului

Pentru produse foarte complexe gen avioane, nave maritime, 70% din costuri sunt
realizate in faza de proiectare
NLLS S I G M A
Clasificare procese - continuare
Procese specifice productiei discrete
Caracteristici:

Varietate mare de produse


Nivel ridicat de customizare
Volume mici
Nivel redus de specializare ( acelasi lucrator sau grup de lucratori
efectueaza o operatie sau mai multe pana la finalizarea comenzii )
In cazul productiei pe loturi mici, creste nivelul de specializare si
standardizare
Echipament universal, grupat pe tipuri de operatii in ateliere
Schimba informatii cu vanzatorii
Nivel scazut de integrare pe verticala
Fluxuri dezordonate in departamente
Diferente mari intre furnizori ( calitate, livrare , cost )
Munca suplimentara pentru realizarea produsului finit datorita
variabilitatii mari a calitatii si livrarii componentelor

NLLS S I G M A
Clasificare procese - continuare
Procese caracterizate prin productie pe loturi ( in flux, celulara, hibrida )
Caracteristici:

Familii de produse in cantitati medii


Echipament dedicat; reglari dupa fiecare lot realizat
Nivel mai ridicat de specializare decat in cazul productiei pe proiect
Nivel scazut de integrare pe verticala
Produse similare urmaresc acelasi flux tehnologic
Productie pe loturi pentru a micsora impactul timpilor de reglare
Organizare hibrida - atat oraganizare pe linie cat si pe ateliere dedicate )

In realitate, intr-o productie pe loturi, 80% din timp articolele asteapta pe linie sau in
afara ei sa fie procesate
Obiectiv: eliminarea productiei pe loturi si trecerea la productia “ fluxul unei singure
piese”
NLLS S I G M A
Clasificare procese - continuare
Procese caracterizate prin productie pe linii de asamblare
Caracteristici:

Varietate mica de produse in cantitati mari


Echipament specializat de inalta tehnicitate pentru productii in serii
mari
Rata de fabricatie controlata
Relatie formala cu vanzatorii
Integrare pe verticala
Stabilite linii de fabricatie dedicate
Interschimbabilitate componente
Simplitate in asamblare
Reducere efort uman

NLLS S I G M A
Clasificare procese - continuare
Procese caracterizate prin flux continuu
Caracteristici:

Transformare rapida folosind echipamente automatizate a materiei prime


in produse finite, intr-un proces continuu
Specializare operatori
Echipamente complexe, gabarite mari
Nivel inalt de tehnologie incorporata
Investitii mari
Opriri foarte rare ale fabricatiei

NLLS S I G M A
Proces
Proiectare procese:

Loturi mici
Reducere timpi de reglare
Celule de fabricatie
Marimi limitate ale timpilor din proces
Imbunatatire calitate
Stocuri mici
Optimizare zona periferica a proceselor
Flexibilitate mare in fabricatie
- mentenanta preventiva
- angajati policalificati
- echipament simplu ( gabarit mic )
- stocuri tampon in zona periferica a liniei
- rezerva capacitati pentru clientii importanti
-reducere constrangeri
-aplicare LCA ( Law Cost Automatization )
-O
NLLS S I G M A
Produs / proces
Productie Productie Productie Productie
Parametru repetitiva flux continuu
atelier pe loturi
Variabilitate produse Foarte ridicata Medie Scazuta Foarte scazuta

Flexibilitate proces Foarte ridicata Medie Scazuta Foarte scazuta


echipament
Cost / unitate Foarte ridicat Mediu Scazut Foarte scazut

Volum iesiri Foarte scazut Scazut Ridicat Foarte ridicat

Productie pe loturi

Productie
atelier Productie repetitiva / asamblare

Productie in flux continuu


NLLS S I G M A
Ciclul de viata al produsului

Unitati
vandute

Introducere Crestere Maturitate Declin Timp

NLLS S I G M A
Ciclul de viata al procesului

Cost/unitate
Diversitate
produse

Productie Productie pe Productie Productie Timp


discreta loturi repetitiva/asamblare flux continuu

Investitie Investitie Investitie


NLLS S I G M A
Matrice produs / proces
Stadiile dezvoltarii produselor si a proceselor

Produse Cateva 1 produs


Tip productie / Unicate multiple produse Standardizare
Volume de Volume Volume mici, Volume Volume
fabricatie foarte mici
medii mari foarte mari

Productie discreta Bijutier

Productie
Productie pe loturi
electrotehnice

Productie
Linie de asamblare
automobile

Purificare
Flux continuu
apa
NLLS S I G M A
Matrice variabilitate / volum de fabricatie

Tehnologii
Variabilitate

de grup

Productie
discreta
Productie in
celule de
fabricatie
Productie pe
linii de fabricatie

Productie
continua

Volum de fabricatie

Unde se incadreaza procesele companiei noastre?


NLLS S I G M A
Proces versus operatie
Proces manufacturare

Flux continuu de activitati in care materialele sunt transformate in produse finite


printr-o serie de operatii succesive
Concentrare asupra fluxului din proces pentru transformarea rapida si calitativa
a materialelor in produse vandabile

Faze procese manufacturare:


Lansare Aprovizionare
Transformare Control
Transport Depozitare

Operatie

Orice actiune realizata de operatori sau de masina asupra materialelor


Concentrare pe actiuni specifice fiecarei operatii

Pentru imbunatatirea productiei in sistem Lean nu este suficienta imbunatatirea doar a


operatiilor ci si a proceselor companiei ( inclusiv legaturile dintre acestea )
NLLS S I G M A
Gruparea operatiilor

Operatii in flux

Grupare functionala

Operatii combinate
Produs finit

NLLS S I G M A
Echipamente
Operare manuala

Lucrator

Incarcare Descarcare
Masina clasica

Ciclul de lucru controlat de catre operator

Pozitionare scula de catre operator, alte activitati specifice operatiei in cauza


Nu poate utiliza / supraveghea decat o masina
Incarcare / descarcare manuala

NLLS S I G M A
Echipamente
Masina semiautomata

Program
Lucrator
CNC

Incarcare Masina Descarcare


semiautomata

Ciclul de lucru controlat de catre:

Lucrator Program

Un operator poate lucra / supraveghea mai mult de o masina


Control prin program a sculei pentru un ciclu de lucru
Operatorul trebuie sa fie prezent la fiecare inceput si sfarsit de ciclu de operare dar nu
si pe intrega perioada a desfasurarii ciclului
Incarcare / descarcare manuala NLLS S I G M A
Echipamente
Masina automata

Program
Lucrator CNC

Incarcare Descarcare
Masina automata

Ciclul de lucru controlat de catre:

Program

Pot lucra fara supraveghere umana o perioada de timp mai mare decat un ciclu de lucru
Control prin program a sculei / echipamentului
Supraveghere perioadica de catre operator ( reglaje )
Incarcare / descarcare automata
NLLS S I G M A
Statie de lucru
Workstation – combinatia mai multor masini ( pot fi toate cele 3 tipuri de masini )
intr-un spatiu de lucru in vederea realizarii unor operatii / activitati specifice

Sistem de productie = combinatia a uneia sau mai multor statii de lucru ( workstation )

Sistem de productie = combinatia a uneia sau mai multor statii de lucru ( workstation )
= linie de productie
= linie de asamblare
= celula de fabricatie
=O

NLLS S I G M A
Toyota Production System
Versus

Lean Management

NLLS S I G M A
Strategia Toyota

Reducerea constanta a timpului


necesar transformarii
comenzilor clientilor in livrari
Toyota Motor Co. 1992

NLLS S I G M A
Toyota Production System (TPS)

Japanese Management Obiectiv principal TPS:


Toyota Production System

Obiective secundare TPS:


Just In Time

Shojinka

Soikufu
CONTROLUL CANTITATILOR
Jidoka

(adaptarea sistemului de productie zilnic, saptamanal, lunar


variatiilor in termeni de cantitati si varietate)

Kaizen ASIGURAREA CALITATII


( doar articole bune sunt trimise la pasul urmator din proces )
Sursa: David Russell and Ashok Patel
01 Aug 1999
RESPECT PENTRU OAMENI
( utilizare completa a potentialului uman disponibil pentru atingerea
obiectivelor)

Shojinka – forta de munca flexibila cu angajati policalificati si nivel inalt de calificare


(capabili sa lucreze pe minim 3 posturi de lucru)
Soikufu – gandire creativa ( sistemul de sugestii de imbunatatire )
NLLS S I G M A
Toyota Production System (TPS)
EFICIENTA , CRESTERE = sa faci mai mult cu aceleasi resurse

Nivel actual al iesirilor


Eficienta = [%]
Capacitatea efectiva

Capacitate efectiva = capacitatea proiectata - ( timpi pauze operatori, probleme de


mentenanta, O)

Cresterea eficientei prin 2 metode ( Taichii Ohno ) :

1. Cresterea cantitatii produse


( actiune pe termen lung – livrare la timp + costuri reduse + calitate inalta +
dezvoltare rapida de noi produse = crestere vanzari = crestere volum cantitati
produse = crestere cota de piata )
2. Reducerea numarului de angajati ( excese ) in toate departamentele companiei
( actiune pe termen scurt )

Managementul este responsabil de a identifica excesul de angajati si ai utiliza in alte


activitati
NLLS S I G M A
Toyota Production System (TPS)
JIT – Just In Time

JIT aprovizionare

aprovizionare – asigurarea cantitatii de materiale necesare satisfacerii


doar cererii imediate
calitate la sursa

JIT productie

Stoc = 0
Defecte = 0
Caderi utilaje = 0
Eliminare activitati fara valoare
Livrare produse la timp si 100% din timp

NLLS S I G M A
Istorie TPS
Toyoda Automatic Loom Works
Sakichi Toyoda
1924 – razboiul de tesut automat “ Tip G “ ( oprire automata la ruperea firului )

1933 – infiintare divizie Toyota Motor Corp. ( productie camioane )


Kiichiro Toyoda
1936 – primul autoturism Toyota – Model AA Sedan

1937 – Toyota Motor Co. – companie independenta

1940 – productie razboi ( camioane )

1947 – revine la productia de autoturisme

1950 – Eiji Toyoda, Taichii Ohno, Deming, Juran


1955 – productie de 8400 masini / an ( Toyota Corporate History )
1965 – productie de 600.000 masini / an ( Toyota Corporate History )

1965 – Quality Deming Prize ( cea mai inalta distinctie japoneza pentru calitate )
NLLS S I G M A
Istorie TPS
Sakichi Toyoda – bazele Jidoka

Oprire cand un fir este rupt


Lucreaza automat, un operator putand
supraveghea mai multe masini
Prima masina de tesut cu schimbare
rapida a suveicii ( elemente de SMED )

Kiichiro Toyoda – bazele JIT


Productie in flux ( introduce sistem conveior atat in tesatorii – 1927
cat si in productia auto – 1938 )

NLLS S I G M A
Istorie TPS
Taiichi Ohno – Supermarket, Kanban, cercul Ohno

1950 – vizitare supermarket in SUA


1950-1955 experimente in productie
( timp de tact, procese in flux,
standardizare, sistem tras )
Vicepresedinte companie Toyota
Arhitectul principal al constructiei Fondatorii
TPS TPS

Shigeo Shingo – SMED, cursul P

SMED = SINGLE MINUTE ( DIGIT ) EXCANGE A DIE


Trebuie sa stii de ce faci un anumit lucru
Invata sa vezi problemele adevarate, din unghiuri diferite
Stabileste stiintific cauza si efectul
Invata prin a face Identificare erori inainte
Concept Poka – Yoke ( 1961 – 1964 ) de a deveni defecte
TPS a fost construit in timp ( > 50 de ani ) si nu peste noapte!
NLLS S I G M A
Istorie instruire TPS
Curs TWI (Training Whitin Industry )
- instructiuni de lucru
- relatii de munca Standardizare
- metode de lucru
Shigeo Shingo - securitatea muncii
Cursurile P Obiectiv: 2010
- analiza miscarilor 1950 Realizat: 2008
- analiza timpilor 1951
- analiza operatiilor
- analiza proceselor
Nr.1
mondial
STM (Scientific Thinking Mechanism )
1955
- identificare problema
- stabilire obiective
- identificare metode de
rezolvare
Kaizen
- propunere si evaluare - formalizat in 1978
solutii - inlocuieste cursul P
- implementare solutii 1962
TQC ( Total Quality Circle )
-Cercurile calitatii
-Rezolvare structurata a problemelor
-Control statistic 1970 Toyota Motor Co.
Formalizare rol supervisor 1978
- Rol conducator de echipa
Manager of Training and Development – Mr. Isao Kato
NLLS S I G M A
Sistemul de productie Toyota / Filozofii
Modelul 4P Toyota Production System
2 filozofii de baza:

1. Eliminare pierderi (risipa)


2. Respect pentru oameni
Problem
Solving

People and Partners

Process

Philosophy

Respect pentru oameni:


angajati
clienti
furnizori
asociati
comunitate

NLLS S I G M A
Modelul “ Toyota Way “ - 4P

Imbunatatire continua si instruire


Decizii lente prin consens si
implementare rapida
Genchi Genbutsu ( mergi si vezi! )
Motorul intern al modelului Toyota
Compania care invata !
Rezolvare
structurata Respect, antrenare si formare personal
probleme
Formare viitori lideri
Parteneriate cu furnizorii si clientii
Angajati Inima modelului de management Toyota
Parteneri
( furnizori, clienti )
Eliminare risipa pe flux si standardizare
( casa Toyota – metode si instrumente )
Procese corecte vor produce rezultatele
Proces asteptate

Decizii manageriale pe baza unei


filozofii pe termen lung
Filozofie Livrare valoare actionarilor, asociatilor,
clientilor si societatii

NLLS S I G M A
Principiile TPS

Filozofie pe termen lung

1. Decizii manageriale pe termen lung, chiar daca cheltuielile corespund


obiectivelor financiare pe termen scurt

Procesul corect conduce la rezultatele asteptate

2. Realizeaza un flux continuu in procese pentru a face problemele vizibile


3. Foloseste sistemul “ Pull” pentru a evita supraproductia
4. Nivelarea fabricatiei ( Heijunka ) – ideal: productie liniara
5. Construirea unei culturi bazata pe oprirea proceselor si rezolvarea
problemelor, pentru a obtine calitatea dorita de prima data
6. Standardizarea sarcinilor sunt primii pasi pentru imbunatatire continua si
delegarea de responsabilitati operatorilor
7. Foloseste controlul vizual pentru vizualizarea problemelor
8. Folosirea doar de tehnologii testate si adecvate nevoilor oamenilor si
proceselor
NLLS S I G M A
Principiile TPS - continuare

Adauga valoare organizatiei prin dezvoltarea angajatilor si partenerilor tai


9. Formarea de lideri care inteleg cu adevarat activitatile, filozofia companiei si
ii instruiesc pe ceilalti
10. Dezvoltarea de oameni si echipe de exceptie ce urmeaza filozofia
companiei
11. Respectarea retelei de furnizori si clienti prin implicarea lor si sprijinirea in
actiunile de imbunatatire

Rezolvarea continua a problemelor ce conduce spre “ compania care invata “


12. Mergi si vezi cu ochii tai pentru a intelege corect situatia
13. Ia decizii fara graba, prin consens evaluand toate optiunile posibile dar
implementeaza rapid.
14. Transformarea intr-o companie care invata folosind reflexia ( Hansei ) si
imbunatatirea continua ( Kaizen )

Masurarea si intelegerea indicatorilor de performanta ( tablou de bord )


NLLS S I G M A
Reguli sistem TPS

1. Specificare in detaliu a intregii activitati a companiei

2. Fiecare legatura furnizor – client trebuie sa fie directa si sa existe o modalitate clara
da/nu de trimitere cereri si primire raspunsuri

3. Traseul fiecarui produs / serviciu trebuie sa fie cat mai simplu si mai direct

4. Orice imbunatatire, realizata in urma aplicarii unei metode stiintifice, sub indrumare
si incepand de la cel mai de jos nivel al organizatiei

H.Kent Bowen si Steven Spear

Orice industrie
Orice locatie de productie
Orice cultura

“ Do it right the first time! ”


Toyota Manufacturing Motors, 1997
NLLS S I G M A
Toyota Production System
• Dobandirea de noi calificari pe
termen lung
• Apreciere si crestere continua
Oameni • Scaderea importantei
masinilor; scaderea valorii
investitiei

Filozofie companie • Clientul pe primul loc


• Oamenii sunt cea mai
importanta investitie
• Kaizen
• Genchi Genbutsu
• Gandire eficienta
Management • Conditii reale
• Implicare totala a echipelor

Tehnic •

Instrumente si metode
Mergi si vezi personal
• Rezolvarea problemelor
• Managementul
• Stabilitate procese proiectelor
• Jidoka • Abilitati prezentare
• JIT • Suport cultural
• Heijunka
• Kaizen
NLLS S I G M A
“Perhaps the greatest strength of the Toyota
Production System is the way it develops people.
This is why the T actually stands for ‘Thinking’ as well
as for ‘Toyota.’”
Teruyuki Minoura, Toyota

“Majoritatea companiilor nu au personal


insuficient; de fapt au prea multi angajati ocupati
sa faca ce nu trebuie.”
TPS Tools Are Just Ways to See Problems – They Are Not
Solutions

NLLS S I G M A
Do not copy Toyota's tools and
techniques; they are not universal.

Use Toyota's Mental Model


it is universal.
Quaterman Lee

NLLS S I G M A
Implementare TPS ( Taiichi Ohno):
Probleme cronice de calitate – analiza variabilitate in procese

Procese lente, productivitate scazuta – eliminare activitati care nu adauga valoare

Probleme de respectare termene de livrare – identificare produse cu probleme,


cauze radacina

Stocuri mari, flux greoi – analiza lantului de furnizare a valorii (VS- value stream)

Instrumentele TPS ( Toyota Production System ) permit doar vizualizarea


problemelor – nu sunt solutii pentru probleme

Importanta instruirii angajatilor

Respectarea disciplinei in metodologia de rezolvare a problemelor


TPS – Toyota Production System

( Pret – Cost ) x Cantitate = Profit

NLLS S I G M A
Furnizor intern / client intern

Proces
Pas 1 Pas 2 O Pas n

Client Furnizor Client Furnizor Client Furnizor


Depozit

Livrare
MP

PF
Fiecare pas din proces cumuleaza ambele calitati: client pentru pasul anterior si furnizor
pentru pasul urmator.

Nu trece la pasul urmator din proces nici o componenta defecta


NLLS S I G M A
Client intern

• Oricine din organizatie care primeste


materiale, informatii sau servicii este client
intern.
• Satisfacerea nevoilor clientilor interni duce la
cresterea productivitatii si imbunatatirea
serviciilor si produselor pentru clientii externi.

NLLS S I G M A
Ce metoda de
imbunatatire sa aplic?

Nu cum ii spui metodei de imbunatatire este important, ci de ce si cum o aplici


NLLS S I G M A
Ce instrument de imbunatatire sa folosesc?

SMED LEAN
TQM
QFD
TRIZ
DOE

JIT 5S
SIX SIGMA
5 WHY
VSM
TPM “Daca singurul instrument pe
PDCA care il ai este un ciocan, atunci
KAIZEN DFSS vei vedea fiecare problema ca
pe un cui”
8D TOC
POKA-YOKE Abraham Maslow

NLLS S I G M A
De ce Lean?

SOLUTIE

Simpla Complexa

Cunoscuta REZOLVA! LEAN


IMBUNATATIRE
CONTINUA
CAUZA

Necunoscuta

INTREABA UN SIX SIGMA


SPECIALIST

Sursa: Advanced Lean

Aplicarea metodei potrivite nivelului de dezvoltare a companiei si a problemelor ei


NLLS S I G M A
Esenta metodologiei Lean
95% din timp materialele ( articolele ) asteapta!

Flexibilitate – realizarea doar a cantitatii comandate de clientul intern sau extern

Loturi mici pentru a inlocui articolele consumate

Viteza mare in procese – 50-80% reducere productie neterminata si stocuri produse


finite

Reducere timpi de asteptare cu 80%

Reducere costuri regie si de calitate cu 20%

Crestere profit operational cu aprox. 5%

Cresterea vitezei atat in procesele de manufacturare cat si in cele suport

“Productia Lean este modul superior al oamenilor de a realiza lucruri”


The Machine that Changed the World – James Womack

NLLS S I G M A
GM versus Toyota

INDICATORI GM TOYOTA

NUMAR ORE ASAMBLARE/MASINA 40,7 18,0

NUMAR DE DEFECTE / MASINA 1,3 0,45

SPATIU PT. ASAMBLARE / MASINA (m2) 8,1 4,8

STOCURI 2 saptamani 2 ore

NR. ORE PROIECTARE / MASINA NOUA 3 milioane 1,7 milioane

LEAD TIME / MODEL NOU DE MASINA 60 luni 46 luni

2008
Mai putin spatiu!
Mai putin timp! Toyota a obtinut profit mai mare decat primii
Mai putine stocuri! 3 producatori din industria auto luati impreuna!
Mai putine defecte! ( Ford, GM, Chrysler )
NLLS S I G M A
Principii Lean
1. Determinarea valorii cerute de client ( vocea clientului )
2. Utilizare sistemul “ tras “
3. Introducerea sistemului “ fluxul unei singure piese”
4. Nivelarea productiei la nivelul ratei cererii clientului
5. Oprire proces si rezolvarea problemelor
6. Standardizare
7. Utilizarea controlului vizual
8. Utilizarea unei tehnologii adecvate
9. Continua perfectionare

80% din intarzierile in procese sunt date de 20% cauze ( time trap )
20% din intarzierile in procese sunt date de 80% cauze

“ Doing More With Less “


NLLS S I G M A
AFACERE DE SUCCES
QCDSM
AFACERE DE SUCCES
QCDSM
CALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL
CALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL
SATISFACTIE PARTICIPANTI AFACERE
CONTROL COSTURI
TEORIA CONSTRANGERILOR ( TOC )
SIX SIGMA – DFSS – DOE - TRIZ
LOGISTICA INTEGRATA AUTONOMATION
FLUX CONTINUU POKA - YOKE

JIDOKA
JIT

SISTEMUL TRAS & KANBAN ANDON

TIMP TACT IMBUNATATIRE CALITATE


CONTINUA
SMED REZOLVARE PROBLEME

NIVELARE PRODUCTIE
STANDARDIZARE
( HEIJUNKA )

CIM STABILITATE PROCESE ( 4M ) CIM


TPM
SCM SCM

FUNDATIE
FUNDATIE

ELIMINARE / REDUCERE RISIPA


VSM 5S & MANAGEMENT VIZUAL VSM
PARTENERIATE CU FURNIZORII
ERP PRODUSE & PROCESE ROBUSTE ERP
FACTORUL UMAN
MRPI /MRP II FILOZOFIA LEAN
MRPI /MRP II

TRIZ - Theory of Inventive Problem Solving CIM - Computer Integrated Manufacturing


NLLS S I G M A
Termeni

MRP I – Material Requirements Planning


MRP II - Manufacturing Resource Planning
ERP – Enterprise Resource Planning

VSM – Value Stream Management


- Value Stream Mapping
SCM – Supply Chain Management
CIM - Computer Integrated Manufacturing

DOE – Design Of Experiments


DFSS – Design For Six Sigma
TRIZ - Theory of Inventive Problem Solving

TOC – Theory of Constraints

NLLS S I G M A
Lean Six Sigma versus proiecte traditionale
Proiecte traditionale:

1. Selectate pentru a optimiza performanta unei parti din afacere


2. Lipsa claritatii in privinta asteptarilor realizarii proiectelor
3. Implementarea unei solutii pre-determinate
4. Relationare slaba sau inexistenta cu impactul financiar
5. Optimizeaza o parte a afacerii in timp ce defavorizeaza o alta
a. Reducerea costurilor intr-o arie prin cresterea costurilor
in alta
6. Nu se adreseaza cauzelor radacina ale problemelor
b. Automatizarea unui proces defectuos va duce la
cresterea cantitatii de rebuturi
7. Crearea unor costuri incrementale mai mari decat veniturile
generate
c. Implementarea inoportuna si defectuoasa a unui sistem
ERP
d. Cresterea productiei fara o generare corespunzatoare de
profit

NLLS S I G M A
Lean Six Sigma versus proiecte traditionale

8. Lipsa abordarii problemelor in functie de masura in care


afecteaza satisfactia clientilor si cerintele afacerii noastre
9. Lipsa consecventei in actiunile intreprinse
10. Prea multe lucruri nesemnificative distrag atentia echipelor de
imbunatatire

NLLS S I G M A
Sisteme de imbunatatire
Lean versus Six Sigma versus TOC ( Dr. Eli Goldratt )
Sistem de
Six Sigma Lean Manufacturing Teoria constrangerilor (TOC)
imbunatatire

Activitatile ce nu Constrangerile conduc catre


Cum este perceputa Variatia din procese adauga valoare din risipa
risipa? procese

Definire Identificare valoare Identificare constrangere


Masurare Definire flux valoare Exploatare constrangere
Pasi implementare Analiza Optimizare flux Subordonare procese
Implementare Sistem tras Eliminare constrangere
Control Imbunatatire continua Repetare ciclu

Cartografiere,
Instrumente Metode statistice identificare, Sisteme de gandire
vizualizare

Rezolvarea
Fluxuri materiale si
Concentrare pe9 structurata a Constrangerile din sisteme
informationale
problemelor
NLLS S I G M A
Imbunatatire manufacturare

Lean Manufacturing

Eliminare /reducere
risipa, marire viteza si
flexibilitate in procese

Managementul
schimbarii

Eliminare/reducere Maximizare iesiri


variabilitate in din procese
procese

Six Sigma TOC

NLLS S I G M A
Six Sigma

Introducere in Six Sigma

Obiectiv six sigma :


Satisfacerea cerintelor clientilor intr-un mod profitabil pentru
compania Dvs.
NLLS S I G M A
Ce este Six Sigma?
Un sistem de masurare ce permite compararea iesirilor ( rezultatelor ) unui proces
versus cerintele clientilor

Six Sigma este despre reducerea variatiei intr-un proces

Strategie de management a afacerii, dezvoltata initial de Motorola

Exceleaza in identificarea si eliminarea cauzelor defectelor si erorilor aparute in


procese

Foloseste un set din metodele managementului calitatii si un important portofoliu de


metode de analiza statistica

Creaza o infrastructura interna speciala formata din angajati ce devin experti in aceste
metode
Nivel Sigma: masura a afacerii folosita pentru a indica performanta unui proces in raport cu
specificatiile cerute
O masura a numarului de defecte pe oportunitate realizate intr-un anumit proces
NLLS S I G M A
Ce este Six Sigma? - continuare

Six sigma – capabilitatea procesului de fabricatie de a avea o mare parte a iesirilor


din proces in limitele specificatiilor

Simbolul Sigma – deviatia standard – masura statistica a variatiei

Termenul de proces Six Sigma vine de la mentiunea ca daca o caracteristica de


iesire din proces are sase deviatii standard intre media procesului si cea mai
apropiata limita de specificatie, atunci practic nici un articol nu va esua in atingerea
unei valori cuprinsa intre limitele specificatiei

Viziune
Conduce industriile catre proiectarea si executia de produse / servicii la nivelul standardelor
Six Sigma

Strategie
Abordare structurata a analizei datelor in vederea reducerii defectelor si imbunatatirii
nivelului sigma al bunurilor si serviciilor noastre

NLLS S I G M A
Origine Six Sigma

 Introdusa la Motorola in 1987 de un colectiv condus


de Dr. Mikel J. Harry, in special pentru imbunatatirea
calitatii circuitelor imprimate

 Adoptata ulterior de mari companii (A.B.B., Allied


Signal, etc).

 GE adopta sistemul in 1996, la initiativa lui Jack


Welch.

 In prezent initiativa introdusa in toate domeniile de


activitate in America de Nord, atat in sectorul privat
cat si in cel guvernamental

NLLS S I G M A
Termeni Six Sigma
DMAIC ( define, measure, analyse, improve, control )
DMADV ( define, measure, analyse, design, verify )
COPQ ( cost of poor quality )
CTQ ( critical to quality )
Defective
Defect
Defect Opportunity
DPMO ( defect per million opportunities )
Yield
First Time Yield ( FTY )
Rolled Through Yield ( RTY )
Hidden factory
Variability
Standard deviation
Process capability
PDCA

NLLS S I G M A
Strategii Six Sigma

M anagementul Imbunatatirea
proceselor proceselor

Proiectare /
reproiectare
procese

NLLS S I G M A
Concepte

Ecuatia fundamentala: Y = f ( X )

Ce este Y? Ce este X?

Variabila dependenta Variabila independenta


Parametru de iesire Parametru de intrare
Efect Parametru de proces
Simpton Cauza ( sursa variatie )
Informatie Problema

Variatia parametrului de iesire ( Y )

Surse ale variatiei

Proiectare Materiale si Capabilitatea


materii prime proceselor
NLLS S I G M A
Concepte

1. Variabilele initiale ( x ) si finale ( Y )

Indicator Sigma

Limbaj de masurare comun folosit in toate ariile de activitate


Calcul unitar al indicatorilor Sigma pentru intreaga companie
NLLS S I G M A
Concepte
Y poate sa insemne:

 Obiectiv strategic
 Cerinte ale clientilor
 Profituri
 Satisfactia clientilor
 Eficienta generala a companiei

X poate sa insemne:

 Actiuni esentiale pentru atingerea scopurilor strategice


 Calitatea muncii
 Influente cheie asupra satisfactiei clientilor
 Variabile ale proceselor precum: timpul ciclurilor de proces, tehnologia
necesara etc.
 Calitatea intrarilor in cadrul procesului (venite din partea clientilor sau a
furnizorilor)

NLLS S I G M A
Introducere
De ce sa implementam Six Sigma?
Cum sa imbunatatim activitatea
Concentrare pe rezolvarea structurata a problemelor
Concentrare pe ceea ce reprezinta calitate pentru client
Orientare directa pe obiectivele afacerii
Cand utilizam un procent ridicat din valoare vanzari pentru remedieri
ale produselor fabricate
Livrarea de produse noi catre piata
Cand se constata o crestere a numarului competitorilor
Continua reducere de preturi pentru produsele curente
Clienti ce nu recomanda alte achizitii de produse sau servicii ale
companiei Dvs.
Organizatia noastra nu foloseste date ci doar cunostinte rezultate in
urma experientei angajatilor
Abordare reactiva a problemelor
Incercarea de a ingheta problemele si nu eliminarea cauzelor
Abordare de rezolvare a problemelor pe baza ierarhica si nu pe
baza analizei datelor de catre echipa
NLLS S I G M A
Rolul datelor in Six Sigma ?
Nu stim ce nu stim!

Daca nu avem date, nu stim


Daca nu stim, nu putem actiona
Daca nu putem actiona, riscul este ridicat
Daca stim si actionam, riscul este controlabil
Daca nu stim si nu actionam, deservim risipa

DR. Mikel J. Harry

Nu putem actiona asupra a ceea ce nu stim


Nu vom sti atata timp cat nu cautam
Nu vom cauta ceea ce nu ne intrebam
Nu vom intreba despre ceea ce nu am masurat
Deci, nu stim

Pentru a avea date , trebuie sa masuram


Datele trebuie transformate in informatii
Informatiile obtinute prin analiza datelor stau la baza deciziilor
NLLS S I G M A
Indicator Sigma

σ- deviatia standard a unei populatii statistice ( indicator al


marimii variatiei )

Urmarirea variatiei = intelegerea performantei reale

Ascundere probleme = deghizare variatie = valoare medie


( cost mediu, timp mediu de livrare, …)

Incadrarea variatiei intre limitele definite de catre specificatiile


clientilor

Definire clara a cerintelor clientilor ( caracteristici critice pentru


calitate )

Defect = orice circumstanta sau eveniment in care produsul sau


procesul nu reuseste sa indeplineasca nevoile unui client
NLLS S I G M A
Ce inseamna 3,8 sigma versus 6 sigma
3,8 sigma ( 99% )

Apa de baut nesigura 15 minute zilnic

5000 de interventii chirurgicale


incorecte pe saptamana

2 aterizari nesigure ( prea lungi sau


prea scurte zilnic pe majoritatea aeroporturilor)

200.000 de prescriptii gresite de medicamente anual

6 sigma ( 99,99966% )

Apa de baut nesigura 1 minut la fiecare 7 luni

1,7 interventii chirurgicale incorecte pe


saptamana

1 aterizare nesigura ( prea lunga sau prea


scurta ) la fiecare 5 ani

68 de prescriptii medicale gresite anual

NLLS S I G M A
Reusita deriva din focalizarea proiectului

y1 y2 y3 y4 yn

x4,1 x4,2 x4,3 x4,4 x4,N


x3,1 x3,2 x3,3 x3,4 x3,N
x2,1 x2,2 x2,3 x2,4 x2,N
x1,1 x1,2 x1,3 x1,4 x1,N

NLLS S I G M A
Harta metodei Six Sigma
Harta metodei Six Sigma
Pericole:

Identificarea proceselor centrale • proasta alegere a proiectelor


si a clientilor cheie
• castiguri limitate

Definirea cerintelor clientilor

Masurarea performantei actuale

Stabilirea prioritatilor, analiza si


implementarea imbunatatirilor

Extinderea si integrarea
sistemului Six Sigma

NLLS S I G M A
Precautie
Una din cele mai intalnite erori ce se produc in implementarea Six Sigma o
reprezinta selectarea proiectelor nepotrivite.

Criterii pentru selectarea proiectelor


• Important pentru clienti
• Parte din planul strategic
• Posibilitatea reducerii costurilor
• Probleme cronice, dificile
• Solutii la probleme necunoscute
• Se poate face cu resursele disponibile

• Trebuie selectate mai degraba procesele de baza decat cele de sustinere


• Selectarea se face pe baza datelor, si nu a opiniilor
• A decis deja echipa de management ce sa faca?
• Va incuraja proiectul cooperarea intre functiuni?
• Exista o urgenta?
• Este variatia o problema majora?
NLLS S I G M A
Surse externe pentru idei de proiecte

• Vocea clientului: Ce feedback primiti de la clienti in


ceea ce priveste satisfactia din produsele/serviciile
curente si nevoile viitoare anticipate.

• Vocea pietei: Cota de piata sau numarul de comenzi


scade? Produsele curente devin invechite?

• Comparatia cu competitorii: Cum este perceputa


afacerea in comparatie cu competitia, din punct de
vedere al calitatii, serviciilor, distributiei, costului?

NLLS S I G M A
Surse interne pentru idei de proiecte

• Vocea procesului: Cum merg procesele cheie?


Ratele de rebut, intarzierile sau surplusul de
timp cresc sau variaza mult?Nu sunt urmarite
planurile? Ce procese cer monitorizare sau
ajustare permanenta?

• Vocea angajatilor: Ce spun angajatii cei mai


implicati in procese despre ce nu merge bine?
Exista neintelegeri intre departamente?

NLLS S I G M A
Procesul SIGMA de imbunatatire a afacerii

Imbunatatirea Six Sigma a afacerii

Piata

Furnizori Cerintele critice


Intrari Procesul Iesiri
afacerii ale clientului

Erori

Analiza cauzelor originare ale erorilor Variatia iesirilor proceselor


conduce la reducerea permanenta a duce la erori
numarului de erori

NLLS S I G M A
Six Sigma: Oportunitatea

Valorile SIGMA DPMO Costul calitatii inferioare


2 308,537 30-40% din valoare vanzari

3 66,807 20-30% din valoare vanzari

4 6,210 15-20% din valoare vanzari

5 233 10-15% din valoare vanzari

6 3.4 <10% din valoare vanzari

Nota: DPMO reprezinta defecte la 1 milion de cazuri


3 sigma la 6 sigma = o imbunatatire de 20,000 de ori mai mare

NLLS S I G M A
Variatia

80% din companii nu sunt


constiente de acest indicator

Masurare 15% nu o masoara


variatie
in 4% o analizeaza dar nu o reduce
companii
1% transforma calitatea proasta
in profit

“Daca ar fi sa-mi reduc mesajul meu catre echipa de management la


cateva cuvinte, acestea ar fi ca totul are legatura cu reducerea variatiei.”
W. Edwards Deming
NLLS S I G M A
Variatia

Fiecare proces are o variatie.

Variatia tolerata intr-un proces depinde de


impactul pe care aceasta il are asupra
procesului si asupra satisfactiei clientului. N

σ=
∑ (X
i =1
i − µ) 2

N
Variatia exccesiva duce la erori, intarzieri,
rebuturi, reluari si ratari de contracte

OBIECTIVUL SASE SIGMA ESTE ACELA DE A


REDUCE / ELIMINA VARIATIA PROCESELOR!!!
NLLS S I G M A
Variatia si capabilitatea proceselor
Calitate slaba
% mare al defectelor

Distributia valorilor deplasata Prea multa variatie


de la valoarea tinta

1 2

(Cpk<1)

Lpi Lsi Xp Xs Lss Lsi Xp = Xs Lss


Lsi Lss Lps
X

Calitate buna
% mic al defectelor Dispersie normala si centrata a
valorilor in jurul valorii tinta

3
Obiectiv:
(Cpk>1)
Lpi Lsi Lsi Xp = Xs Lss
X Lss Lps
NLLS S I G M A
Abordarea DMAIC

Problema
practica
PRIORITATI SIX SIGMA
CAND FOLOSIM DMAIC?

Problema 1.Exista o mare diferenta intre performanta curenta si


cea dorita ( ceruta )
statistica 2.Cauza problemei nu este bine inteleasa
3.Solutia nu este predeterminata si nici solutia optima
nu este definita

Solutie
statistica Declaratia de problema
Declaratia de obiectiv
Declaratia de ipoteze
Declaratia de solutie
Solutie
practica

NLLS S I G M A
In ce mod functioneaza Imbunatatirea Afacerii prin SIX SIGMA?

Aceasta arhitectura este structurata in 4 etape


I. ANALIZEAZA
Urmareste diagnosticul afacerii pentru a evalua
pregatirea de ansamblu, potentiale recompense
si identifica lipsurile.

II. PLANIFICA
Descopera oportunitatile si dezvolta un plan
pentru a acoperi lipsurile si de a integra SIGMA
Breakway Performance.

III. CONCENTRARE
Acopera lipsurile si foloseste cele mai bune
oportunitati pentru a inlatura costurile si de a
creste veniturile

IV. CONSTRUIESTE
Activeaza si motiveaza organizatia sa sustina si
sa continue imbunatatirile

NLLS S I G M A
In timpul fazei de constructie, motorul elaborarii este reprezentat de o
metodologie in 5 pasi

Definire oportunitati

Masurare performanta

ANALIZEAZA
Analiza oportunitatii

CONSTRUIESTE Dezvoltare solutii

Implementare

Masurare Analiza Dezvoltare Implementare


Definire performanta oportunitatii solutii
oportunitati
Validarea Definire a ce Stratificarea si Generare idei de Dezvoltare plan pilot
CONCENTREAZA trebuie masurat
oportunitatii PLANIFICA
analiza procesului imbunatatire
Documentare si Managementul Evaluare si Planificare si
analiza proceselor masurarii Determinare cauze selectare solutii implementare solutii
radacina
Definirea cerintelor Intelegere Prezentare Integrare proces
clientului variatie Validare cauze recomandari
radacina Definitivare si
Formare echipe Determinare Implementare
Managementul recunoastere
eficiente performanta Sigma schimbare
creativitatii
Maximizarea
performantei echipei
NLLS S I G M A
DMAIC

DEFINIRE
(necesitatea VOC, Benchmarking, Plan proiect, FIPIC
proiectului )

MASURARE
( performanta Plan de masurare, VSM, 3M, 7 tipuri de pierderi, flux proces
Curenta )

ANALIZA
(determinarea Ishikawa, Brainstorming, Pareto, Histograme, diagrama Scatter,
cauzelor radacina)

IMPLEMENTARE DFSS, DOE, TOC, 5S, Management vizual, TPM,


(eliminare cauze
JIT, Jidoka
radacina )

CONTROL
( sustinerea Plan de control, Diagrame de control, Standarde
castigurilor )

NLLS S I G M A
Imbunatatire versus proiectare/reproiectare procese/servicii

Exista
Da
Definire proces de procesul
imbunatatire Definire
/serviciul

erviciu existent (DMAIC)


?

Imbunatatire proces/
Masurare
Nu
Cuantificarea cerintelor
pietei Analiza

serviciu
Analiza alternative de
Proiectare/reproiectare (DFSS)

proiectare/reproiectare Implementare

Proiectare/reproiectare
produs/serviciu
Nu Este
Optimizare imbunatatirea
produs/serviciu consistenta?

Implementare
Da
Control
performante
NLLS S I G M A
De ce DFSS?

Six
Sigma
1000

DFSS
Cost modificare proiect

100

10

Cercetare Proiectare Dezvoltare Productie

Stadii produs

NLLS S I G M A
DOE
DESIGN OF EXPERIMENTS

NLLS S I G M A
Prezentare diagrama metode DOE pentru reducerea variatiei

Cercetarea Comparatii pe Cercetarea


Multi-Vari componente- perechi produselor/
proceselor
lor
Instrumente
de generare a
Diagrama de de la 20 la
indiciilor
1,000 de variabile
concentrare
5-20 variabile <= 4 variabile
Cercetarea Factoriale complete
Instrumente variabilelor
Selectarea cauzelor
principale

DOE 1 variabila B vs. C Validare

Nu exista influenţe Există influenţe

formale
Desenare prin puncte Metodologia suprafetei de Optimizare
raspuns (optimizare)

Tranzitia Menţinerea castigurilor


Positrol Certificarea
proceselor
la
Pre-Control Mentinere
(mentinere)
CSP

NLLS S I G M A
Intrebari cu privire la datele din proces

• Cata variatie exista in proces?


• Este stabil procesul?
• Este capabil procesul?
• Este capabil procesul de masurare?
• Care dintre x afecteaza rezultatele? Cat de mult?
• Care dintre x nu afecteaza rezultatele?
• Care x interactioneaza intre ei?

NLLS S I G M A
Sistemul de masurare
Unori, variatia sistemului de masurare este mai mare decat variatia unei caracteristici
masurate a produsului

Tt = √ Tp2 + Ti2

Tt – toleranta ( variatia ) totala ( pentru exemplu va fi de 5,1 )


Tp – toleranta produsului ( ex: Tp = 5 unitati )
Ti – toleranta instrumentului ( ex: Tp = 1 unitate )

Un raport de 5:1 intre tolerantele produsului si instrumentului inseamna ca 98% din


toleranta totala va proveni din produs si 2% din instrument

Un raport de 5:1 ( toleranta produsului/instrumentului este o norma industriala rezonabila )

NLLS S I G M A
Reducerea variatiei instrumentelor
Toleranta ( variatia ) totala a instrumentului de masura va fi:

Tt = √ Twi2 + Ti-i2 + To-o2

Tt – toleranta totala a instrumentului

Twi – toleranta proprie instrumentului


Ti-i – toleranta intre instrumente
To-o – toleranta intre operatori

NLLS S I G M A
Paradigme de interpretare a pierderii
Satisfactia clientului

Limita inferioare
Valoare Limita superioara Limita inferioare Valoare Limita inferioare
a specificatiei a specificatiei
a specificatiei
tinta
a specificatiei tinta

Indiferent de specificificatie, orice indepartare de la valoarea tinta conduce la crestera costurilor:


1. costul inspectiei , testarii, refacerii
2. costul insatisfactiei in crestere a clientilor
NLLS S I G M A
Echilibrare calitate vs cost: functia de pierdere

• “Pierdere” sau “Cost” al deviatiei de la valori tinta/nominale vs.


performanta procesului de productie:

Pierdere
L(y)

• L(y) – Loss Function


Ao • A0 – Loss at the
Function Limit
• ∆0 – Limit at Which
Function is Lost
-∆ 0 ∆0
CCR • M – Valoare tinta si
m
(Target) nominala

Tolerance design reduces loss to customers at increased cost of


design (e.g. higher quality parts, processes).

NLLS S I G M A
Despre Six Sigma

Cele mai bune proiecte Sase Sigma nu incep in interiorul


companiei ci in exteriorul acesteia, concentrandu-se asupra gasirii
raspunsului la intrebarea – Cum putem sa ne facem clientul mai
competitiv? Ce anume este critic pentru succesul clientului?... Un
lucru pe care noi l-am descoperit cu siguranta este acela ca orice
am face pentru ca clientul nostru sa aiba mai mult succes, va
determina in mod inevitabil si obtinerea de catre compania noastra
de rezultate financiare bune.

Jack Welch – General Electric

Sursa: Six Sigma Way

NLLS S I G M A
Companii Six Sigma de succes

General Electric
– profituri peste 7 miliarde de $ in 5 ani datorate
programului Six Sigma

Dupont
– 1 miliard $ in primii 2 ani
- 2,4 miliarde $ in mai putin de 4 ani

Honeywell
- reduceri in costuri directe de peste 2 miliarde $

Motorola
- reducere costuri de 2,2 miliarde in 4 ani

AlliedSignal
- reducere costuri cu 1,4 miliarde $ ( 1992 – 1996 )

NLLS S I G M A
Introducere in TRIZ
• Dezvoltat de Genrikh Altshuller
– Un stralucit inventor si un investigator de patente

• Altshuller a fost solicitat de guvernul rus sa studieze patentele din lume pentru a
cauta tehnologii strategice pe care trebuia sa le stie Uniunea Sovietica .
• A invatat ca in sens macro, Sistemele Tehnice arata o evolutie a produselor
predictibila si repetabila. ( modele de evolutie similare)
• El a observat ca aceleasi principii au tot fost utilizate in industrii diferite, adesea la
diferenta de multi ani, pentru a rezolva probleme similare.
• Altshuller a apreciat ca se pot organiza cunostintele despre inventii si se pot face
generalizari astfel incat si alti inventatori pot avea acces in continuare la aceste
principii.

NLLS S I G M A
Introducere in TRIZ

X Motivul pentru care TRIZ functioneaza este ca arata ca 90%


din problemele ingineresti au fost rezolvate candva.

X Dezvoltarea este mult mai eficienta daca se poate utiliza


aceasta informatie.

X Principala concentrare este pe delimitarea, intelegerea,


intensificarea si eliminarea conflictelor/contradictiilor

X Altshuller a demonstrat ca inventiile nu apar din experimente


si erori, ci sunt obtinute sistematic.

NLLS S I G M A
TRIZ - Theory of Inventive Problem Solving

Pe scurt, TRIZ ajuta la rezolvarea problemelor prin combinarea


cunostiintelor proprii cu ale miilor de inventatori “tacuti” din trecut.

Principiile Inventive au fost dezvoltate din analiza a mai mult de 2 milioane


de patente.

Aceasta permite o dezvoltare rapida, eficienta si creativa a solutiilor


“elegante” pentru cea mai mare parte a dificultatilor ingineresti sau a
problemelor de productie.

“Problemele semnificative pe care le intampinam astazi nu pot fi rezolvate la acelasi


nivel de gandire la care eram cand le-am creat”
Albert Einstein

NLLS S I G M A
Beneficiile inovatiei

X Avantajul de Timp pentru Inovatie


• Trebuie sa ai o Continua Imbunatatire & Inovatie (CII)
Imbunatatiri / Valoare

Companii care utilizeaza


Imbunatatire Continua
& Inovatie Continua

Competitia utilizeaza numai


Avantaj de Imbunatatire Continua
timp

Timp
NLLS S I G M A
Beneficiile inovatiei
“ CII ”
Imbunatatire & Inovatie Continua
– Imbunatatire Continua (Kaizen):
• Sa faci mici imbunatatiri consistente
• Identificarea si invingerea micilor probleme

• Inovatie Continua :
– Sa faci mari imbunatatiri consistente
– Identificarea si invingerea problemelor care prezinta
contradictii/ conflicte

Nota: Companiile au nevoie de ambele tipuri de imbunatatiri


NLLS S I G M A
Parghiile Inovatiei
(Parghia bazei de cunostinteTRIZ)

Cunostintele
TRIZ
Cunostintele
industriei
Cunostintele
companiei

Cunostintele
proprii

Solutii
Inovative

NLLS S I G M A
Bariere in calea inovatiei

• Restrictiile proiectului
– Resurse, Buget, etc.
• Limite ale propriilor cunostinte tehnice
– Mecanica, ChImie, Electronica, etc.
– Nu exista o cale cunoscuta de a trata aceasta problema
• Inertia psihologica/ “Paralizia paradigmei”
– Rezultatul experientelor de viata / baza culturala
– Ramanerea in interiorul unei discipline / dificultatea de gandire in afara
specialitatii / cautarea solutiilor unde ne este confortabil
– Sindromul “drumul acesta a fost parcurs dintotdeauna”
– “Situatia se inrautateste pe masura ce imbatranim “
– ...

NLLS S I G M A
Bariere in calea inovatiei

• Renuntam si facem compromisuri prea usor


– Nu tratam conflictele corespunzator

“ Cand copii nu pot rezolva


o problema plang; cand
adultii nu pot rezolva o
problema, fac un
compromis.

• Lipsa de timp/ Termene de incheiere

• Rezolvarea “altei probleme”

NLLS S I G M A
TOC – Theory Of Constraints
Teoria constrangerilor – tehnica utilizata pentru cresterea vitezei in procese de
manufacturare
Constrangeri sunt acele activitati care incetinesc executia produsului ( maresc ciclul de
executie )

Fiecare companie are cel putin o constrangere ce limiteaza nivelul de performanta


pentru un anumit indicator

Constrangerea poate fi interna sau externa companiei

Constrangere = orice opreste compania in atingerea obiectivelor ei


NLLS S I G M A
Pasi in analiza teoriei constrangerilor

1. Identificarea constrangerii

2. Decizie privind exploatarea la


maxim a constrangerii

3. Subordonarea celorlalte
activitati constrangerii

4. Marire capacitate
constrangere

5. Daca constrangerea a fost


eliminata se trece la pasul 1

NLLS S I G M A
Principii in teoria constrangerilor

Obiectivul final al firmelor este de a face bani, deci de a mari


vanzarile, nu doar de a produce.

Multe companii fac alocarea costurilor cu regiile pe baza manoperei directe


Acest sistem da impresia cu daca produc mai mult ( cuantum de ore manopera directa),
atunci acest lucru va ajuta la sustinerea costurilor pe unitatea de produs.
Ipoteza este valabila doar in cazul in care ceea ce am produs este si vandut, altfel vor
creste costurile asociate stocurilor create, avand impact negativ asupra afacerii.

Daca am produs mult pe stoc pentru un produs ( mai ales daca se ia in considerare si
manopera directa cu productia neterminata ) voi aloca din costurile cu regiile, o cota
mai mare acelui produs.

Sistemele sunt precum lanturile; fiecare are o veriga slaba ( constrangere ) ce limiteaza
performanta intregului sistem.

NLLS S I G M A
Principii in teoria constrangerilor

Optimul de performanta al unui sistem nu este egal cu suma optimizarilor locale


Daca partile sistemului functioneaza la nivele optime, este foarte probabil ca sistemul
ca intreg sa nu functioneze la un nivel optim.

Functionarea necorespunzatoare a majoritatii sistemelor este determinata de cateva


probleme de baza; este necesara identificarea si rezolvarea acestor probleme si nu a
simptomelor lor.
Eliminarea cauzelor radacina conduce in general la eliminarea tuturor efectelor
asociate.

Ideile nu sunt solutii; este benefica doar transformarea lor in solutii implementate
complet.

Utilizarea unei non-constrangeri este determinata de constrangerile din sistem


Operatiile ce nu sunt constrangeri, nu conditioneaza iesirile din sistem
Concentrare si asigurare suport pentru acele resurse ce sunt constrangeri ale
sistemului.
NLLS S I G M A
Principii in teoria constrangerilor
O ora pierduta la o operatie ce constituie constrangere pentru proces, este o ora
pierduta pentru marimea iesirilor din intregul proces
Acordare de atentie maxima programarii operatiilor ce constituie constrangeri in sistem
Un program trebuie intocmit, luand in considerare in acelasi timp, toate constrangerile
operationale.

Iesirile dintr-un sistem sunt


determinate de o singura constrangere

NLLS S I G M A
Nivele de urgenta in implementarea Lean Six Sigma
Companii tip A
- urgenta maxima de implementare datorata ambitiilor sau presiunii
competitorilor
- marime mica, mijlocie sau mare; marimea companiei nu este un factor
determinant
- pregnanta dorinta de ajunge o companie de clasa mondiala
- au resursele necesare implementarii Lean Six Sigma

Companii de tip B
- companii mici care au aceleasi urgente si ambitii precum cele de tip A
dar sunt limitate ca resurse ( financiare, expertiza, …); performanta in
timp a implementarii scazuta

Companii de tip C
- companii in general mari, multumite, cu o situatie confortabila pe
piata
- sunt cele mai putin dispuse la imbunatatiri sau regandirea afacerii
- lipsite de viziune, timpi mari de implementare mergand uneori pana la
respingerea metodelor de imbunatatire
NLLS S I G M A
Matrice caracteristici companii
Implementare Companie tip A Companie tip B Companie tip C
Lean Six Sigma

Nivel sigma dorit 6 Sigma 5 Sigma 4 Sigma

Furnizori, angajati, clienti


Participare
Participare Clienti, angajati Clienti
actionari

Marime companie
Marime companie Nu conteaza Mica Mare

Dorinta de
Dorinta de imbunatatire Puternica Moderata Slaba, nesemnificativa
imbunatatire
Rezistenta la Puternica
..... Slaba Moderata
schimbare
Nivel implicare
..... > 20:80 10:90 1:99
management
Nivel cunoastere
..... Ridicat
..... Mediu Redus
/aplicare tehnici imb.

Timp necesar .....


..... 2 – 3 ani 3 – 5 ani 5 – 10 ani
implementarii

Compania noastra in ce tip se incadreaza?


NLLS S I G M A
Imbunatatire procese

Lean Six Sigma DFSS

A face un
proces existent A face un
A proiecta un
mai rapid, mai proces existent
proces nou
flexibil si mai mai bun dpdv al
eficient calitatii

NLLS S I G M A
Abordare imbunatatire procese

“It’s not Lean or Six Sigma,


It’s not Lean then Six Sigma,
It’s Lean and Six Sigma”
Sursa: Conference, Lockheed Martin

NLLS S I G M A
Lean Six Sigma – etape implementare

Lean Lean

Majoritar Lean
Minoritar Six Sigma

Lean Six Majoritar Lean


Sigma Majoritar Six Sigma Kaizen

Minoritar Lean
Majoritar Six Sigma

Six Sigma Six Sigma

Reproiectare produse/procese
NLLS S I G M A
Audit

1 Planificare strategica
100%
16 Kaizen 2 Suport management
90%
80%
15 VSM 70% 3 Instruire personal
60%
50%
4 Indicatori ( tablou de
14 Relatie furnizori 40%
bord )
30%
20%
10% Actual
13 Flux material 0% 5 6S
Obiectiv

12 Sistem tras 6 Control vizual

11 Autonomation 7 TPM

10 Stanardizare /
8 Calitate
disciplina
9 SMED

Pentru a-ti dezvolta afacerea, concentrare pe probleme nu pe angajati


NLLS S I G M A
Evaluare afacere
Aplica instrumentele Lean adecvate satisfacerii cerintelor critice ale clientilor si stadiului
de dezvoltare al companiei

STABILITATE PROCESE PROCESE AFLATE SUB CONTROL


Nivel complexitate

Reducere / eliminare risipa Reducere variabilitate

Obiectiv nr.2
Obiectiv nr.1

Six Sigma
Kaizen Flux continuu
Standardizare Autonomation
VSM Poka-Yoke
TPM Productie trasa
Eliminare Muda, Muri, Mura SMED
Management vizual Echilibrare productie Heijunka
5S ( volume / mix produse )
TQM

Timp / Nivel implementare Lean


NLLS S I G M A
Metode Lean

NLLS S I G M A
ERP versus Lean

ERP Lean
Productia trebuie controlata si planificata Planificarea si controlul in detaliu a
in detaliu productiei este realizata prin semnalizare
vizuala simpla precum kanban si andon
Trebuie sa inregistram totul, deci
tranzactiile sunt necesare Tranzactiile reprezinta risipa
Putem automatiza tranzactiile Putem elimina tranzactiile
Trebuie sa planificam toate operatiile din Doar liniile de productie complete sunt
productie; planificare complexa a programate pe baza timpului de tact
capacitatilor de productie

Rezolvam problemele pe baza rapoartelor Rezolvarea problemelor se face pe loc pe


periodice date de ERP baza observatiilor angajatilor

Nivel ridicat de incredere in sistemul Nivel ridicat de incredere in proprii angajati;


informatic adoptat nivel inalt de delegare responsabilitati

GIGO – Garbage In Garbage Out


NLLS S I G M A
Origini Lean
1913 - productie de masa
Componente interschimbabile
Linii de productie
Nivel redus calificare; specializare
Rate mari de productie la costuri reduse
Lipsa flexibilitate in proiectare ( 1 model )

Eiji Toyoda INFLUIENTA


1955 – 1990 Taiichi Ohno TPS
TPS Shingeo Shingo Toyota Motor Co.

1991 James P. Womack


Daniel T. Jones
Daniel Roos

Lean Thinking
NLLS S I G M A
Lean = viteza + flexibilitate in procese
Productie de masa + economii de scara

“If it doesn't add value it’s waste”

“Process Velocity a Driver of


Cost Reduction”

TPS ≡ LEAN MANAGEMENT

Lean = viteza, eficienta si accelerarea proceselor

In Tokyo, o comanda client catre firma Toyota = livrare in mai putin de 5 zile

Lean lansat in SUA in 1988 – Toyota Motor Manufacturing of America ( Kentucky )


Productia Lean este modul superior al oamenilor de a realiza lucruri
The Machine that Changed the World – James Womack

NLLS S I G M A
Directii de imbunatatire procese
Marirea vitezei pe flux:

Eliminare pierderi si pasi inutili din secventa de proces


Automatizare pasi din proces
Reducerea timpilor de asteptare ( dintre pasii procesului )
Reducerea timpilor din proces
Atunci cand este posibil si necesar, organizarea in paralel a secventelor din
proces

Reducerea variabilitatii din proces:

Identificare si determinare valori variabilitati


Ierarhizare in ordine descrescatoare
Identificare cauze radacina incepand cu cea mai mare variatie din proces
Solutii eliminare / diminuare cauze radacina
Implementare pilot
Extindere si control
Abordarea urmatoarei variabilitati din proces
80% din intarzierile in procese sunt date de 20% cauze ( time trap – capcane de timp )
NLLS S I G M A
Surse ale cresterii vitezei in procese

3 tipuri importante de intarzieri:

1. Intarzieri intre pasii din proces


Rezolvare: eliminare risipa (muda) = intarzieri intre pasii procesului

2. Intarzieri datorate pierderilor/defectelor si reprelucrarilor


Rezolvare: utilizare Six Sigma pentru reducerea / eliminarea defectelor si a variatiei
in proces

3. Intarzieri datorate loturilor mari de piese ( finalizarea ultimului articol din lot la un pas
din proces inainte ca primul articol sa treaca la urmatorul pas din proces )

Rezolvare: reducerea marimii loturilor de fabricatie ( lotul ideal = 1 articol )

Una din cele mai eficiente metode de imbunatatire a proceselor este reducerea
consistenta a surselor intarzierilor
NLLS S I G M A
Legile Lean Six Sigma ale vitezei in procese
“ Daca nu poti reduce durata proiectarii de noi produse la jumatate, 75% din activitatile
suport si 90% din stocuri, inseamna ca faci ceva gresit “
James P. Womack si Daniel T. Jones

Regula 25-2-20 ( Jay Arthur )

Reducere timp realizare produs/serviciu cu 25% = dublare productivitate si reducere


costuri cu 20%

In general lead time pot fi redus cu 50 – 80%

Regula 3 x 2 ( Jay Arthur )

Reducerea ciclului de executie in procesele de baza iti aduce:


- rata de crestere de 3 ori mai mare decat media din industria respectiva
- dublarea profitului marginal

Teama pierderii locului de munca este cea mai mare bariera in implementarea Lean
NLLS S I G M A
Cash Flow
Surse cash flow ( flux de numerar ):

1. Clienti externi ( vanzare produse / servicii )


2. Pierderi din procese interne ( 25 – 40% din total costuri – Institutul Juran )

2.1 Intarzieri
2.2 Defecte
2.3 Variatii in procese

Surse imbunatatire

a. Procese de baza ( realizarea produs / serviciu )


b. Procese suport ( sustin procesele de baza )

Lucreaza nu in proces / afacere ci pentru proces / afacere


Analizeaza procesele, nu analiza angajatii!

NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire

1. Concentrare
2. Imbunatatire
3. Sustinere
4. Recompensare

“ Intreaba care este pasul din proces cu cea


mai mare nevoie de imbunatatire si incepe
din acel loc”
Taiichi Ohno

Uneori cel mai bun lucru este oprirea realizarii de stocuri de produse finite; inventare de
produse finite nevandute = pierderi
Mai bine am stocuri de materii prime decat stocuri de produse finite

NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire
1. Concentrare
O sageata nu poate dobora doua pasari
Proverb turcesc

Cine incepe multe finalizeaza putine


Proverb german

Confuzie: ce trebuie sa fac si cand trebuie sa fac?

Pareto : Regula 80/20 ( efect / cauza ) ( rezultate / actiuni )


Regula 50/4 ( efect / cauza ) ( rezultate / actiuni )

Restrangerea ariei de analiza a afacerii prin utilizarea a 2 instrumente:

a. Analiza vocii clientului ( Voice of the Customer – VOC )


( determinarea diferentei dintre ce ii livram clientului si asteptarile lui )
b. Tabloul de bord al afacerii
( stabilire obiective si indicatori cheie de performanta )

Prioritara este fabricatia la nivelul cererii clientului si nu tinerea angajatilor ocupati


NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire - continuare
2. Imbunatatire
Pas 1
- Start simplu, fara investitii
- Concentrare pe una sau doua arii din proces
- Reducere risipa / intarzieri prin Lean
- Reducere defecte si variabilitate procese prin Six Sigma

Pas 2
- Identifica cea mai importanta problema de rezolvat

Pas 3 - Fa invizibilul vizibil

3.1 Reducere intarzieri


- Diagrama de flux ( Flowchart )
- Harta fluxului valorii (Value Stream Map )
- Analiza pasilor din proces ce genereaza cele mai mari intarzieri ( eliminare /
reducere intarzieri )

Cele mai mari intarzieri se gasesc intre pasii procesului


NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire - continuare
3.2 Reducere defecte

Determinarea tipurilor si numarului de defecte


Diagrame, grafice de control
Stratificare si evidentiere prin analiza Pareto
Determinarea cauzelor radacina ( diagrama Ishikawa ) si masuri/solutii de
eliminare a cauzelor radacina

3.3 Reducere variabilitate

Masurarea performantei actuale


Intelegerea variatiei ( histograme, diagrame de control )
Analiza cauzelor radacina si eliminarea lor

Realizeaza intai manual activitatile din procese inainte de a ingloba tehnologie avansata
NLLS S I G M A
Metoda universala de imbunatatire - continuare
3. Sustinere

a. Fa invizibilul vizibil! ( evidentierea anormalului din procese )


( histograme, diagrame de control )
b. Monitorizarea si sustinerea imbunatatirii

4. Recunoastere si recompensare

“In orice munca, adaugarea unei recompense dubleaza bucuria”


Euripide

Periodic ( saptamanal, lunar, anual ) verific:


- Ce a mers? Ce am invatat?
- Ce am realizat?
- Ce crestere am inregistrat?
- Care este urmatorul pas?

Dezvoltare sistem de recunoastere si recompensare


Continuarea imbunatatirii prin alegerea intre intarzieri livrare, defecte, variatie in
procese, risipa.
NLLS S I G M A
TERMENI LEAN

NLLS S I G M A
Termeni Lean
Autonomation ( Jidoka ) - automatizare sub control uman; procesul separarii muncii umane de cea
a masinii caracterizata prin:
valoare adaugata nu miscari
calitate construita in timpul procesului
management vizual

forma a automatizarii in care masinile, fara a intrerupe productia, inspecteaza automat


fiecare articol dupa producere si semnalizeaza operatorului aparitia unui defect

Average Completion Rate ( Exit Rate, Throughput ) – iesirile din proces intr-o anumita
perioada de timp [ nr. articole / unitate de timp ]

Bootleneck – orice resursa care este egala sau mai mica decat cererea pentru ea ( termenul de
constrangere / loc ingust )

Baka – Yoke ( Fool sau Idiot Proofing ) – tehnica in manufacturare de prevenire a erorilor prin
proiectarea procesului, masinilor si sculelor astfel incat o operatie sa nu poata fi executata incorect

Poka –Yoke ( Mistake proof ) – dispozitive folosite in proces pentru a evita aparitia defectelor;
folosite impreuna cu automatizari; le regasim in autonomation

Chaku-Chaku – fluxul unei singure piese realizat de un operator de la o masina la alta


NLLS S I G M A
Termeni Lean
Cycle time – timpul necesar realizarii unei operatii asupra unui produs ( timpul necesar realizarii
unei activitati )

Capacity – maximul iesirilor realizate de un proces intr-o anumita perioada de timp


[ nr. articole / unitate de timp ]

Capactity Constraint – pas sau activitate din proces ce nu poate asigura timpul de tact
impus de cererea clientului

Gemba – locul unde are loc procesul ( atelier, linie productie, site, amplasament )

Line Balancing – distribuirea echilibrata a operatiilor intre posturile de lucru ( echipament si oameni )
pentru obtinerea maximului de performanta

Mizusumashi – “ paianjan de apa” – persoana ce presteaza o mare varietate de activitati in logistica


interna a firmei

Muda ( Waste ) – orice activitate care consuma resurse dar nu aduga valoare

NLLS S I G M A
Termeni Lean
Pitch- Cantitatea minima de articole ce poate fi manipulata si transferata in mod eficient

Teian – propunere, sugestie

Ringi – proces colectiv de luare a deciziilor pe baza unui document ce este analizat de
catre managementul de mijloc si trimis spre aprobare doar cand este avizat de catre toti
participantii la analiza ( decizie lenta urmata de implementare rapida )

Heijunka – un instrument de programare si nivelare a fabricatiei, esential in distribuirea


cartelor Kanban intr-o maniera eficienta, conforma timpului de tact cerut de client

Kaikaku – o metodologie rapida si radicala de imbunatatire a proceselor, ce precede uneori


actiunile Kaizen

Lead Time – timpul necesar unui produs de a parcurge fazele transformarii de la materie prima la
produs finit ( timpul scurs de la primirea comenzii clientului pana la livrare ); mai este cunoscut sub
denumirea de Throughtput Time

NLLS S I G M A
Termeni Lean

Pull System – sistem de manufacturare in care fiecare proces isi ia partile necesare din procesul
precedent, atunci cand este necesar si in cantitatea necesara

Throughtput Time – timpul in care articolul este prelucrat sau asteapta ( timpul necesar parcurgerii
tuturor pasilor din proces )

Throughtput Rate – rata de productie realizata in proces intr-o anumita unitate de timp

WIP ( Work in Process ) – productie neterminata

Value Stream – ( fluxul valorii ) secventa de activitati necesare adaugarii valorii unui produs ( de la
proiectare pana la livrare )

Workstation – segment al liniei de fabricatie unde este realizat un set de operatii ( caracterizat prin
suprafata, utilaj sau tipul activitatii )

NLLS S I G M A
Lean Thinking
( VSM, SCM )
“It is not the strongest nor the most intelligent
of the species that survives, but the one that
is most adaptable to change”
Charles Darwin

NLLS S I G M A
Necesitatea schimbarii!

“The definition of
insanity is doing the
same thing over and
over and expecting
different results.”
Albert Einstein

“Am cautat mult oameni, cu infinita capacitate de a nu sti ce nu se


poate face”
Henry Ford
NLLS S I G M A
Lean Thinking

Lean Thinking = sistem de gestiune a proceselor, derivat in


principal din Sistemul de Productie Toyota

Lean Thinking =

creare valoare, satisfacerea si loialitatea clientului!

totul despre eliminarea continua a risipei


simplificarea si imbunatatirea fluxului de productie
cresterea vitezei in procese
scurtare timp livrare catre client
maximizare nivel rezultate procese
reducere costuri
eliminare birocratie

Ideal: nici o activitate nu va fi realizata daca nu contribuie la adaugare de valoare


produsului / serviciului adresat clientului
NLLS S I G M A
Lean Thinking
1996
Concepte fundamentale

Identificare Identificare flux


94% din defecte valoare valoare

sunt datorate
sistemelor
defectuoase Identificare si
eliminare
6% sunt datorate pierderi
greselilor
operatorilor
Deming NLLS S I G M A
Lean Thinking: obiective
Eliminarea risipei din procesele afacerii si cresterea valorii livrate clientilor

Optimizarea intregului flux al valorii pentru un produs sau serviciu

Livrare cat mai rapida catre client

Concentrare asupra angajatilor care adauga valoare si nu asupra expertizei functionale

Optimizare transversala a organizatiei

Minimizarea ponderii echipamentelor tip “ monument ”

Decide cat mai tarziu posibil; decide cat mai lent posibil

Dezvoltare sistem vast de testare; invata prin experimentare

Implementare rapida; masurare impact asupra afacerii

Satisfacerea tuturor actionarilor


NLLS S I G M A
Utilizare “Lean Thinking”

1 Lean Manufacturing 6 Lean Logistics

2 Lean Service 7 Lean Healthcare

3 Lean Strategy 8 Lean Software Develop.

4 Lean Supply Chain 9 Lean Accounting

5 Lean Engineering 10 Lean Office

Lean Enterprise NLLS S I G M A


Strategie TPS:

Gestiunea exceptionala
a proceselor!

Fujio Cho

Presedintele consiliului de administratie


Toyota Motors Corporation

“Noi obtinem rezultate exceptionale cu angajati de nivel mediu care conduc si


imbunatatesc procese exceptionale”

“Am observat ca toti concurentii nostri obtin rezultate medii cu angajati de nivel
exceptional care conduc procese defectuoase”
NLLS S I G M A
Lean Thinking

Flux material si Reducere


Prioritizare Harta viitoare
informational variabilitate
produse/procese produse/procese
actual Control procese

80/20

1.Identificare 2. Definire 3. Stabilire 4.Introducere


5.Perfectionare
valoare circuit valoare flux sistem tras

Succes pe termen lung!

Evitarea lipsei de perspectiva si a imbunatatirilor izolate


NLLS S I G M A
Principii Lean Thinking

Valoare Definirea valorii din perspectiva clientului si exprimarea


( pentru client ) acesteia in termeni caracterisici unui anumit produs

Cartografierea tuturor pasilor din proces ( adauga sau nu adauga valoare )


Flux valoare
ce permit realizarea produsului sau serviciului pentru client

Flux continuu Stabilirea fluxului optim de materiale si informatii pentru


de productie o anumita familie de produse

Introducerea sistemului “tras” de planificare si organizare


Sistem “Pull” a productiei; nu se realizeaza nimic in amontele procesului decat
la semnalizarea necesitatii in aval

Perfectiune Imbunatatirea continua pentru atingerea perfectiunii in procese

“Whenever there is a product or service for a customer, there is a value stream. The
challenge lies in seeing it.”
( sursa: Womack, Learning To See)

NLLS S I G M A
Valoare
Vocea clientului versus vocea afacerii Ce vor clientii?

Calitatea Calitatile produsului sau serviciului, dimensiuni, caracteristici legate de produs sau
serviciu, increderea, disponibilitatea, gust , lipsa defectelor, a muncii suplimentare

Costul Pretul la consumator (initial plus ciclul de viata), costul reparatiilor, pretul de achizitie,
termeni de finantare, depreciere

Livrare Timpul de livrare, timpul de returnare, timpul de reglare, intarzieri

Service&Siguranta Cerintele service, increderea dupa cumparare, disponibilul de piese de schimb, service,
garantii, mentenanta, mentenanta ceruta de client, siguranta produsului sau a serviciului.

Responsabilitatea
corporatiei Conducere etica a afacerii, impact asupra mediului, conformare la legi si regulamente

Existenta clientului este singura ratiune a existentei afacerii


NLLS S I G M A
Vocea clientului versus vocea afacerii
Indicatori ai iesirilor care includ CTQ’s & CTP’s

Indicatori Probleme
de iesire
CCR’s VOC
clienti
________ ________ ________
CTQ’s
________ ________ ________
________
________ ________ ________
________
_________ _________ _________

CTP’s
VOB CBR’s
________
Probleme ________
________ VOC - Vocea clientului
afacere
________ ________
________ CCR - Cerinte cheie ale clientului
CTQ - Cerinte cheie pentru calitate

VOB - Vocea afacerii


CBR - Cerinte cheie ale afacerii
CTP – Cerinte cheie ale procesului
NLLS S I G M A
Valoare
Definire valoare pentru client

VALOARE = produs, serviciu sau informatie livrata unui client in cantitatea ceruta, la
calitatea ceruta, la termenul cerut si la pretul stabilit de comun acord

OPERATII CARE ADAUGA VALOARE = acele operatii pentru care clientul este dispus
sa plateasca
“ orice operatie / actiune care transforma un produs, serviciu sau o informatie ”

OPERATII CARE NU ADAUGA VALOARE = orice activitate ce consuma resurse


( materiale, masini, scule, oameni, timp, spatiu, energie,O fara a crea valoare )

Tip A – pot fi eliminate


Tip B – nu pot fi eliminate ci doar reduse ( activitati suport sau operationale )

Tot ceea ce nu adauga valoare pentru client = pierdere ( waste )


NLLS S I G M A
Exemple de activitati ce nu aduga valoare
Activitati ce nu adauga valoare

Depozitare
Sortare
Calcule, numarari Reducere
Inregistrare
Transfer Eliminare
Verificare, control, monitorizare, semnare,
Aprobare
Testare
Cautare
Asteptare
Reprelucrare, manipulare
...

Erori ce necesita rectificari


Productia de articole pe care nimeni nu le cumpara
Miscari inutile ale produselor sau angajatilor in aria de lucru

NLLS S I G M A
Definire valoare pentru client

Imbunatatire activitati care adauga valoare


Eliminare / reducere activitati care nu adauga valoare
Implicarea tuturor angajatilor in activitati de imbunatatire

Crestere 10%
5%
VA = 0,5%
castig
Activitati care
adauga valoare
95% Activitati care nu
adauga valoare

Reducere 10%
NVA = 9,5%
castig

“If it doesn't add value it’s waste” – Henry Ford


NLLS S I G M A
Definire valoare pentru client

Activitati care nu adauga


Eliminare Inutile
95%

valoare
Reducere Necesare

5% Crestere Valoare adugata

Definirea valorii doar din perspectiva clientului


NLLS S I G M A
Definire valoare pentru client
Identificare valoare

Definirea proceselor afacerii

Definirea valorii din perspectiva clientilor

Exprimarea valorii in termeni specifici fiecarui produs/serviciu

Identificarea diferentei dintre asteptarile clientilor si ceea ce primesc din perspectiva:


- pretului
- calitatii Diferenta
- termenului de livrare
- adaptare rapida la schimbarile cerute
- design
- introducere produse noi
O

Situatia curenta Situatia dorita

Produse/servicii mai bune, livrate rapid si la un pret scazut = imbunatatirea valorii catre client
NLLS S I G M A
Definire valoare pentru client
Valoare Valoare Valoare Valoare Cost
produs servicii personal imagine banesc
+
Cost de
timp
Valoare totala +
pentru client Cost de
energie
+
Cost de
consum psihic
Prima sarcina a unei firme =
este “ sa creeze clienti” Cost total
- Peter Drucker pentru clienti

Valoarea furnizata clientului


( = valoarea totala pentru client – cost total pentru client )
Sursa: Managementul marketingului – Philip Kotler NLLS S I G M A
Valoare versus risipa
Eliminarea pierderilor

RISIPA = MUDA

“OOrice in afara de cantitatea minima de


echipament, materiale, piese, spatiu si timp de
lucru al oamenilor, care sunt absolut esentiale”
(pentru a adauga valoare produsului)
Fujio Cho,
vicepresedinte Toyota

Odaca nu-l folosesti acum,nu-l face acumO


You don't get paid for the hour. You get paid for the value you bring to the hour.
Jim Rohn
NLLS S I G M A
Valoare versus risipa
Documentarea si analiza proceselor

Obiectiv
Intelegerea importantei de a defini o afacere in termeni de proces si crearea de diagrame top-
down si harti functionale ale proceselor pentru stabilirea obiectivelor echipei.

Subiecte cheie

– Privirea unei afaceri din punct de vedere a proceselor


– Procese de baza si procese suport
– Elemente ale proceselor
– Tehnici de realizare a diagramelor proceselor

Diagrame ale proceselor


Oportunitati de castig rapid “Quick-Win”

Multi clienti doresc nu doar obtinerea unui produs sau serviciu izolat, ci rezolvari pentru
problemele lor
NLLS S I G M A
Valoare versus risipa
Procese de baza si procese suport

Procese suport
Acestea sunt o serie de sarcini si activitati care sunt interne afacerii dar
contribuie la performanta activitatii de baza. Clientii acestor procese sunt
asadar procesele afacerii.

Procese suport comune mai multor tipuri de afaceri NLLS S I G M A


Valoare versus risipa
Procese de baza si procese suport

Procese de Baza
Procesele de baza sunt definite ca o serie de activitati care depasesc
barierele functionale si creaza produsul sau serviciul final care este
distribuit clientilor externi.
Procese de baza comune majoritatii afacerilor

Promovare si vanzare

Preluare comenzi

Productie articol

Distributie produs/serviciu

Pastrare client
NLLS S I G M A
Nivele harti de proces

Sistem ( primul nivel al proceselor, furnizori, clienti)


Sistem

Nivel procese primare ( de baza )


Procese primare

Nivelul functiunilor
Functiuni

Nivelul sarcinilor / activitatilor


individuale Sarcini/activitati

NLLS S I G M A
Tipuri de harti de proces

SIPOC
Top-down
Swim Lane ( diagrame functionale )
Detailed Process Maps
Value Stream Maps

Varianta abordare:
a. SIPOC – pentru o mai buna intelegere a procesului
b. VSM – “ inveti “ sa vezi procesul
c. Diagrame functionale – pentru o intelegere in detaliu a procesului

Decizie privind abordarea urmatoare:

1. Six Sigma – daca problema este mai mult legata de variatia din proces
2. Lean – daca problema este mai mult legata de viteza / pierderi din proces

NLLS S I G M A
Tehnici de realizare a diagramelor procesului

In aceasta sectiune sunt prezentate doua tehnici de analiza si realizare de


diagrame a procesului: diagrame top-down si diagrame functionale ale
procesului.
Diagrama Top-Down
Proces ______________________________________________________________

Subprocese

__________ __________ __________ __________ __________

Diagram top-down evidentiaza ce se executa in proces, in ordinea realizarii


NLLS S I G M A
Tehnici de realizare a diagramelor procesului (continuare)

Diagrame functionale

Diagrama functionala evidentiaza atat ce se executa in proces cat si cine executa

NLLS S I G M A
Example: Functional Deployment Process Map

NLLS S I G M A
Elementele Proceselor

Elemente comune tuturor proceselor:

Granita de start DIAGRAMA SIPOC Granita de sfarsit


Start Boundary ____________ DIAGRAMA FIPIC End Boundary ____________

Suppliers: Inputs: Outputs: Customers:

Process

Furnizori Intrari Procese Iesiri Clienti

Client extern: utilizator al produsului ce nu este membru al organizatiei


Client intern: utilizator produs /serviciu care este membru al organizatiei
NLLS S I G M A
Indicatorii procesului

Intrari Proces Iesiri Rezultate

Comenzi
Servicii

Materii
Produse Clienti
prime

Suport
Informatii

Indicatori intrare: Indicatori proces: Indicatori iesire: Indicatori clienti:

Livrari la timp Timp de ciclu proces Livrari la timp Satisfactie


Volum comanda Reprelucrare interna Comenzi Reluare afaceri
Tip comanda Cost pe unitate complete Profituri totale
Defecte la intrare % defecte pasi proces Defecte produse
finale
Costuri totale

NLLS S I G M A
Risipa
Identificare si reducere tipuri de pierderi din
procese; tipuri de risipa ( 3M, 7 Muda ) Tipuri de pierderi ( 3 M ) - TPS

MUDA

3M

MURI MURA

Muda ( waste ) = pierdere, risipa


Mura (unevenness ) = lucrul in salturi
Muri ( overburden ) = supraincarcare
NLLS S I G M A
Risipa

3M

Muri - supraincarcare
– a pune o masina sau o persoana sa lucreze in afara limitelor normale
- supraincarcarea oamenilor = probleme de securitatea muncii si de calitate
- supraincarcarea echipamentelor = oprirea si defectarea frecventa

Mura – lucrul in salturi


- in anumite perioade, sarcini de lucru pentru echipament si oameni mai mult
decat pot realiza; in alte perioade lipsa sarcinilor de lucru
- planificarea unei productii in salturi
- variatia volumelor productiei
- activitate in salturi

Muda - risipa
- identificate 7 +1 surse de pierderi ( risipa )
- orice activitate care consuma resurse dar nu creaza nici un fel de valoare
pentru clientul produsului sau serviciului
NLLS S I G M A
Risipa
Sunt diferite tipuri de risipa:
Stocuri ( spatiu si timp )

Timp ( timpi asteptare, 9)

Materiale ( deseuri, rebuturi )

Echipament ( timpi defectare )

Utilizare spatii

Miscari, manipulari

Munca (activitati / actiuni inutile)

Capital ( timp lipsa resurse )

Daca clientul final nu va dori sa plateasca pentru produsul, informatia, serviciul realizat,
atunci este vorba doar despre risipa NLLS S I G M A
Risipa
Pierderile exista in fiecare loc de munca determinand:
Incetinirea productiei
Reducerea eficientei
Consumarea de resurse ( timp, bani,O)

Traditional sunt determinate 7 surse de pierderi ( Taichii Ohno 1988 )


Pierderile sunt in general dificil de “ vazut” deoarece:
- oamenii apar ca fiind ocupati
- obisnuintele vechi sunt regulile zilei
- lipseste un sistem riguros de identificare si eliminare a pierderilor

Waste Risipa Muda

Risipa = activitiatile care nu adauga valoare, consuma resurse fara a mari valoarea
articolului, serviciului sau a informatiei livrate clientului intern sau extern
NLLS S I G M A
Risipa
Cele 7 surse de
pierderi identificate:
Defecte

Timpi de
Miscari
asteptare

Supraproductie

Stocuri Transport

Proces
Taichii Ohno

NLLS S I G M A
Risipa - stocuri
Traseu articole in proces

Nivel stocuri
Comanda

Comunicare

PROCES
Dezorganizare
Reprelucrari
Programare deficitara
INTRARI

deficitara
Calitate

IESIRI
Timpi mari de scazuta Calitate slaba Nivel scazut
asteptare articole management
furnizori
Timpi mari de
Lipsa Defectari
reglare
standarde echipamente

NLLS S I G M A
Risipa - stocuri

Reducere treptata a
stocurilor pentru a
vizualiza problemele!

Nivel stocuri
Comanda

Dezorganizare Comunicare
Reprelucrari
PROCES
Programare deficitara
INTRARI

deficitara
Calitate

IESIRI
Timpi mari de scazuta Calitate slaba Nivel scazut
asteptare articole management
furnizori
Timpi mari de
Lipsa Defectari
reglare
standarde echipamente

NLLS S I G M A
Risipa - stocuri

Eliminare treptata a
problemelor!

Nivel stocuri
Comanda

PROCES
INTRARI

Calitate

IESIRI
Timpi mari de scazuta Calitate slaba Nivel scazut
asteptare articole management
furnizori
Timpi mari de
Lipsa Defectari
reglare
standarde echipamente

NLLS S I G M A
“Cu cat o companie are stocuri mai
mariO
O cu atat este mai putin probabil,
sa aibe tot ceea ce ii trebuie”
Taiichi Ohno

NLLS S I G M A
Gestionarea stocurilor
Determinarea nivelului optim al stocurilor depinde de:

Costul procesarii unei comenzi


- investigare, selectare furnizor, audit furnizor
- pregatire, transmitere comanda
- transport, receptie articole, evidente stocuri
Costul de
Costul pastrarii articolelor pe inventar oportunitate!
- blocarii banilor in stocuri
- pastrarea stocurilor in conditii adecvate si sigure
- costurilor spatiilor de depozitare ( chirii, utilitati, transport, manipulari
stocuri, control, inventare, paza )
- asigurari, taxe, deteriorare conditii de creditare
- pierderi, distrugeri, deteriorari, furturi
- contabilizarea produselor pe stoc, inregistrari si gestionari date

Costul lipsei articolelor din inventar si oprirea fabricatiei

Timpul necesar intrarii articolelor in stoc dupa ce au fost comandate


NLLS S I G M A
Contabilizare stocuri
Sistem periodic de inventariere
- inventare programate la anumite intervale de timp

Sistem inventariere continuu


- utilizare sistem informatic (ERP)
- monitorizare si calcul permanent al nivelurilor stocurilor

Sistemul celor doua cutii

Sistem cod de bare


Termeni specifici:

Lead time aprovizionare – timpul scurs intre transmiterea comenzii de


aprovizionare si primirea componentelor
Holding ( carrying ) costs – costul pastrarii unui articol pe stoc pentru o anumita
perioada de timp, in mod curent 1 an
Ordering costs – costurile asociate comandarii si receptiei unei comenzi
Shortage costs – costurile lipsei din stoc ( cand cerea depaseste nivelul
stocului)
NLLS S I G M A
Cele 7 tipuri de pierderi in servicii / activitati suport

Manufacturare Servicii

Supraproductie Lucrari ce nu sunt cerute

Timpi asteptare Timpi asteptare

Transport materiale Transport documente

Proces ( complexitate ) Activitati, documente inutile ( flux stufos )

Stocuri (MP, WIP, PF ) Lucrari neterminate

Miscari Miscari / activitati / sarcini inutile

Defecte Erori in documente

Simplificare flux si reducere lead time


NLLS S I G M A
Efectul celor 7 tipuri de risipa

Limitarea capacitatii
Greseli de fabricatie

Intarzieri livrari Timpi mari de proces


Efect
Reclamatii clienti
risipa
Costuri mari

Frustrare angajati Cash flow scazut

NLLS S I G M A
Flux valoare

Flux de valoare = totalitatea pasilor dintr-un proces, intr-o ordine


secventiala prestabilita, necesari realizarii unui produs / serviciu
cerut de client
Principiul Lean al fluxului valorii se refera la “ realizarea progresiva
de sarcini de-a lungul procesului fara opriri, abateri, defecte sau
reintoarceri in proces

Harta flux valoare = reprezentare grafica folosind un set de


simboluri grafice , a procesului de realizarea a unui produs
/serviciu, rezultate in urma unor observatii si masuratori
Orice initiativa Lean ar trebui sa inceapa cu o analiza a fluxului valorii din proces

Inainte de a putea imbunatati un proces, trebuie sa il intelegi


NLLS S I G M A
Obstacole in fluxul valorii
De ce nu putem avea un circuit al valorii ( flux ) cat mai simplu si cat mai liniar?

Comanda
Departamente
functionale
Valoare
Resurse
disponibile
Timpi Aprobari
asteptare multiple

Documente
Organizare inutile
flux

Client

NLLS S I G M A
Care harta de proces?
Orice proces are 3 variante de harti de proces ...

Ceea ce crezi ca Ceea ce este Cum iti doresti


ar trebui sa fie... in realitate... sa fie...

Verifica in teren harta procesului si fa modificarile necesare pentru a corespunde


realitatii
NLLS S I G M A
Ce fluxuri si ce articole analizam?

1. Flux material al articolelor

Productie – articolele sunt materialele


Proiectare/cercetare – articolele sunt proiectele
Servicii – articolele sunt cerintele clientilor externi
Administrare interna – articolele sunt cerintele clientilor interni

2. Flux informational

3. Flux financiar

OTo know the future, know the past!

Activitatile sunt vazute ca un set de procese decat ca sarcini, limitate de bariere


functionale

Imbunatateste intreg procesul, nu doar parti (secvente ) din proces


NLLS S I G M A
Principii Lean Thinking
Analiza fluxului valorii
Lean

Instrumete Lean
Echipa Instruire
imbunatatire
Situatia
actuala

Current state VSM Situatia


viitoare

Future state VSM

NLLS S I G M A
Situatia actuala

Comenzi cadru
ERP
Previziune pe 3 luni
Lansare
Furnizor Client
Comenzi saptamanale Comenzi saptamanale
Cerere lunara: Cerere lunara:

Cantitate A: Cantitate A: 300


Comenzi zilnice de Program zilnic de livrare
Cantitate B: productie Cantitate B: 100
Distanta: Distanta:

Op.1 Op.2 Op.N


TT: TT: TT:

C/T: 10 min C/T: 20 min C/T:25 min


I C/O:
I I C/O:
I
C/O: 3,5 ore
650 buc. FTY: 74% 200 buc. FTY: 600 buc. FTY: 95% 700 buc.
OEE: OEE: 36% OEE:
WIP: WIP: WIP: VA 55 min
Marime lot: Marime lot: Marime lot: NVA 14,5 zile
Nr. de schimburi: Nr. de schimburi: Nr. de schimburi: Total

TQM SMED TPM


VA
10 min 20min 25 min
2 zile 1,5 zile 5 zile 6 zile NVA
NLLS S I G M A
Conversia marimii stocurilor in unitati de timp

Stocurile de piese dintre pasii procesului pot fi convertite in unitati de timp utilizate la
calculul timpului total de proces ( lead time )

Buffer time = nr. articole in stoc x timpul de tact

Ex: stoc pas proces = 10 articole


takt time = 0,6 ore
Buffer time = 10 x 0,6 = 6 ore

Atunci cand avem stocuri formate din mai multe tipuri de articole ce sunt folosite in
acelasi proces, in calcul se foloseste valoarea corespunzatorii articolului in cantitatea
cea mai mare.

Ex: stoc articol A – 70 buc.


B - 50 buc.
C – 15 buc.

Buffer time = 70 x 0,6 = 42 ore


NLLS S I G M A
Harta flux valoare

Pasi realizare harta flux valoare ( situatia actuala )

1. Selectare familie de produse

2. Formare echipa

3. Definire cerinte clienti

4. Cartografierea hartii procesului

5. Cartografierea hartii fluxului materialelor

6. Cartografierea hartii fluxului informational

7. Calcul ciclu executie pentru intreg procesul

8. Detalii activitati externe fluxului de fabricatie

NLLS S I G M A
Selectare familie de produse
Daca mixul de produse este complicat, se realizeaza o matrice

Pasi proces
1 2 3 4 5 6 7 8
P A X X X X X Procese si echipamente
R B X X X X X X similare
Lista componenta familie
O C X X X X X X ( produse, componente )
D Volume cerere
D X X X X X Frecventa cerere
U E X X X X X O
S F X X X X X
E G X X X X X

NLLS S I G M A
Pasul cartografierii situatiei actuale
PASI PROCES
Posibila grupare pentru
1 2 3 4 5 6 7 8 9
o celula de fabricatie
A
PRODUSE

B Posibila grupare pentru


C o harta comuna a lantului de
furnizare a valorii
D

1. Criterii de selectare a familiei de produse:


Marime productie fizica
Valoare vanzari
Nivel ridicat reclamatii clienti
Calitate slaba
Nivel profitabilitate
Parcurge cei mai multi pasi din proces
Cel mai mare timp de proces ( lead time )

De multe ori in companii, nimeni nu este responsabil de intregul lant de furnizare a valorii
NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM
Cycle time ( C/T) – timpul intre doua piese consecutive realizate intr-un proces

CT

CTA CTB CTC CTD CTE


timp

takt time

Lead time = CTA+CTB+CTC+CTD+CTE


A B C D E operatie

NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Lead time ( L/T) – timpul necesar unui articol de a parcurge toti pasii procesului sau ai unui
lant de furnizare a valorii ( de la primirea comenzii pana la livrare )
LT

PROCES

Value creating time (VCT) – timpul corespunzator activitatilor ce adauga valoare

Pas proces
adauga valoare

PROCES
nu adauga valoare

NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Changeover time ( C/O) – timpul de reglare a echipamentului, de schimbare a sculei
Uptime – intervalul de timp in care masina poate fi utilizata in parametri normali
Available Working Time – timpul de lucru al operatorilor din care se exclude:
-pauza de masa
-pauze de ceai, cafea
-activitati mentenanta
- 5-10 minute pentru curatenia zilnica
-instruire protectia muncii, alte instruiri

Standard cycle time – timp executie standard = timp necesar realizarii unui articol

Include:
timpul de executie pe masina
timp incarcare / descarcare
timp transport
timp asteptare
timp control
timp reglare
NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
%Livrare la timp = (nr. comenzi livrate la timp / nr. total de comenzi livrate) x 100
On time delivery

Ex:
Total comenzi livrate = 145 / luna august
Comenzi livrate la timp = 120 / luna august Obiectiv 99%

% Livrare la timp = (120/145) x 100 = 82,76%

Takt Time = timpul de productie disponibil / cantitatea ceruta de client

Nr. Operatori = 3
1 schimb = 8 ore = 480 min
480 min – 30 min ( intreruperi planificate ) = 450 min
Timp de productie disponibil ( available work time) = 3 x 450 min = 1350 min
Cerere = 100 buc /zi/schimb

Timp tact = 1350 / 100 = 13,5 min / buc

NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Daca se lucreaza in 2 schimburi cu cate 4 lucratori, avem:

Takt Time = Net Available Time / Customer Demand =


2 x 4 x 450 min / 200 buc = 18 min /buc

Timpul de tact nu poate fi masurat ( este un timp calculat )


Nu trebuie confundat cu cycle time
Cycle time poate fi >,< sau = cu takt time

Timp ( secunde disponibile pentru o zi de lucru )


Takt Time =
Cantitate ( cerinta zilnica de productie )

Regleaza ritmul productiei corespunzator ritmului vanzarilor ( cererilor clientilor )


NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Cycle Time

Total Cycle Time

Cycle time Cycle time Cycle time


op.10 op. 20 op. 30

Timp Timp Timp Timp Timp Timp


coada reglare executie control asteptare transport

Adauga
Nu adauga valoare valoare
Nu adauga valoare

NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Process Cycle Efficiency ( PCE ) ( eficienta procesului )

Activitate Eficienta procesului Nivel de clasa


mondiala a eficientei
Proiectare 5% 25%
Procese logistica 10% 50%
Prelucrare pe masini 1% 20%
Asamblare 15% 35%

Value Add Time


PCE =
Total Cycle Time

Productivitate = Total iesiri / Unitate de referinta ( buc./ ora )


Care este eficienta proceselor din compania noastra?
NLLS S I G M A
Indicatori Lean

Eficienta ciclului de proces

Eficienta ciclu proces = Timp care adauga valoare / Total timp proces

Process Cycle Efficiency = Add Time / Total Lead Time

Exemplu:
Timp care adauga valoare = 5h
Total timp proces = 140 h
Eficienta proces = (5/140) x 100 = 3,57%

Majoritatea proceselor au un nivel de eficienta < 10%

Proces Lean = proces in care timpul


care adauga valoare > 25% din
total timp proces
Lean inseamna viteza in procese
NLLS S I G M A
Termeni utilizati in VSM - continuare
Supermarket produse finite ( min./max.)
Supermarket Cantitati
produse

Timp

Operatia Operatia
Client

O
N-1 N

Cantitati
Scop:
cerute
Protejarea clientilor (int/ext) de variatiile din productie de clienti

Protejarea proceselor de variatiile cererilor clientilor (int/ext)


Timp
Solutie, atunci cand fluxul unei singure piese nu este posibil pentru tot procesul
NLLS S I G M A
Principii Lean Thinking
Introducerea sistemului “tras” de planificare si organizare
Sistem “Pull” a productiei; nu se realizeaza nimic in amontele procesului decat
la semnalizarea necesitatii in aval
Variabilitate

Tehnologii
de grup
Productie
discreta
Productie in
celule de
fabricatie
Productie pe
linii de fabricatie

Productie
continua

Volum de fabricatie
Asigura permanent clientului (int/ext) posibilitatea retragerii componentei / produsului dorit
NLLS S I G M A
Perfectionare
Eliminarea tuturor pierderilor din lantul de furnizare, astfel incat toate activitatile ramase adauga
valoare pentru client
Exista intotdeauna pierderi ce trebuie eliminate
Implicare, instruire angajati
Rezolvarea structurata a problemelor
Instruire si aplicare in Gemba ( organizatia care invata - regula 80/20 – aplicare/instruire)
Vizibilitate pentru toata lumea a situatiei curente / situatiei dorite; obiective; plan actiune; responsabili;
termene
Situatia
initiala Ciclu continuu de
imbunatatire
Situatia KAIZEN
actuala

Resurse
Diferenta

Situatia
viitoare
Urmatoarea
situatie
viitoare Inovare
Diferenta
NLLS S I G M A
Lantul de furnizare a valorii

NLLS S I G M A
Supply Chain
Supply Chain ( lant de furnizare valoare ) = facilitati, functiuni si activitati dedicate
producerii si livrarii unui produs/serviciu, incepand cu furnizorii pana la clienti

Supply Chain Management – termen introdus in 1982


R.Oliver
M. Webber
Value Stream Map – reprezentare vizuala ( grafica ) pentru un lant de furnizare valoare

Obiective strategice SCM


Profit
Rata crestere
Cota piata
Calitate produse
Timp intrare pe piata
Satisfactie clienti

NLLS S I G M A
Lantul valorii
Michael Porter
Philip Kotler

Infrastructura firma
Activitati Managementul resurselor umane
sustinere Dezvoltarea tehnologica
Aprovizionare

Logistica Opera Logistica Marketing Servire


Activitati intrarilor tiuni iesirilor si
primare vanzare

Sursa: Managementul marketingului – Philip Kotler

Lantul valorii: concept si instrument de identificare prin care se poate crea mai multa
valoare pentru client
NLLS S I G M A
Lantul valorii
Furnizor
Nivel 3

Furnizor Productie Distributie Detailist Client


nivel 1

Bullwhip
Furnizor
Effect
nivel 2

Efectul de bici: distorsionarea informatiei privind nivelul


cererii pentru un produs de-a lungul intregului lant de
furnizare a valorii, de la o entitate la alta.

NLLS S I G M A
Lantul valorii

Avantaj competitiv - optimizarea legaturilor dintre activitatile ce formeza lantul de


furnizare a valorii – sistem ERP
NLLS S I G M A
Lant furnizare valoare
Value Stream ( flux valoare )– suma proceselor
/ activitatilor realizate in vederea transformarii
produselor sau a serviciilor conform cerintelor
Serviciile
clientilor lor

Produs A
Clientii
nostri

CIRCUIT FINANCIAR

Comanda
Lansare Aprovizionare Productie Vanzare
client

LANT VALOARE

CIRCUIT MATERIAL

CIRCUIT INFORMATIONAL
NLLS S I G M A
Obstacole in implementare eficienta
Cultura organizationala versus sisteme de imbunatatire

Rezistenta mare la schimbare a angajatilor

Lipsa unei strategii si a unor obiective clare asociate

Comunicare deficitara in organizatie atat pe orizontala cat si pe nivele ierarhice

Structura companie ( nivele de competenta, dimensionare compartimente si


activitati, numar nivele ierarhice, O )

Constrangeri tehnice

Constrangeri financiare

Constrangeri resurse umane

Constrangeri sistem informational ( deficitar sau inexistent )

Nivel managerial scazut


NLLS S I G M A
Lean Supply Chain
Concentrare pe activitatile care adauga valoare
pentru client din lantul de furnizare a valorii

Reducere NVA si costuri in lantul de furnizare a


valorii

Reducerea stocurilor si costurilor legate de


producerea si livrarea produselor

Imbunatatire flexibilitate in manufacturare si in


SC ( supply chain )

Implementarea culturii si metodelor imbunatatirii


continue in SC

Reducerea costurilor fixe atat pentru


manufacturare cat si pentru SC

Procese de manufacturare si SC orientate catre


client

Sursa: Aberdeen Group, august 2006 NLLS S I G M A


Lean Supply Chain

“Din moment ce economiile se schimba, din moment


ce competitia se globalizeaza tot mai mult, nu mai
poate fi vorba de comparatii companie versus companie
ci de comparatii lant de furnizare versus lant de
furnizare”
Harold Slikin – VP Boston Consulting Group

Eforturile pentru activitatile din lantul de furnizare a valorii sunt necunoscute clientilor
NLLS S I G M A
Supply Chain
Lant de furnizare a valorii

Furnizor Producator Logistica Distribuitor Detailist Client

Amonte Aval

Upstream SCOP SCOP Downstream

Produsul Pretul Locatie Cantitate Client Livrare la


corect corect corecta corecta corect timp

MAXIMIZARE PROFIT
NLLS S I G M A
Supply Chain
Abordare traditionala a categoriilor de costuri in lantul de furnizare a valorii:
Costuri transport
- materiale
- informatii in format electronic
Costuri depozitare
- materiale
- gestionare informatii in sistem electronic
Costuri administrative
Costuri logistica

Profit 10%

Valoare vanzari
Cost lant furnizare valoare 20%

Cost marketing 25%

Cost manufacturare 45%

Eforturile pentru activitatile din lantul de furnizare a valorii sunt necunoscute clientilor
NLLS S I G M A
Locul SC in strategia afacerii

Strategia
afacerii

Strategie
Strategie Strategie
dezvoltare
marketing SC
produse noi
produse noi
Dezvoltare

Operatiuni

Distributie
Marketing

Vanzari

Service
DEPARTAMENTE SUPORT

Financiar Contabilitate Tehnologie Resurse umane Juridic


NLLS S I G M A
Supply Chain ( SC )
Ciclurile din lantul de furnizare a valorii Comanda

Client

3
1 Ciclul comanda client
Detailist

2 Ciclul de reinlocuire
Distributie

3 Ciclul de manufacturare
Productie

4 Ciclul de aprovizionare
Furnizor

Articole

SCM – Supply Chain Management NLLS S I G M A


Lant de furnizare a valorii performant
Avantaj competitiv
Obiective clare
Alocare resurse
Strategie clara
Organizare structura
Supply Chain performant

si
Integrare pe orizontala
Management competitiv

Conducere top-down
Procese simple si fiabile

top-
Indicatori de performanta
( calitate, livrare, cost, productivitate)
Procese optimizate
Imbunatatire continua
Eliminare constrangeri

Capabilitate tehnologica

Adaptare tehnologie Integrare ERP


Arhitectura IT, network
NLLS S I G M A
Lant de furnizare a valorii: strategii

Strategie Cand o utilizam? Rezultate


Produse standardizate
Costuri reduse de productie
Productie pe stoc Predictibilitate relativa a
Livrare rapida catre clienti
cererii
Productie customizata
Produse customizate Stocuri reduse PF
Productie pe comanda Variabilitate ridicata Nivel ridicat satisfactie
client
Gama mare de produse
Variabilitate ridicata a finite
Configurare pe comanda produselor finite
Stocuri reduse PF
Cerere in salturi
Planificare simplificata
Produse de complexitate
ridicata
Indeplinire cerinte specifice /
Proiectare pe comanda Unicitate a specificatiilor
unicate ale clientilor
clientilor

NLLS S I G M A
Simptome SC neperformant
1. Flexibilitate redusa in prelucrare comenzi, planificare fabricatie si livrare

2. Nivel inacceptabil al serviciilor catre clienti

3. Probleme legate de stocuri ( materii prime si materiale, WIP, produse finite )

4. Vanzari pierdute

5. Prognoze inexacte

6. Profitabilitatea in scadere

7. Costuri mari de expeditie

8. Intarzierea introducerii pe piata de noi produse

9. Rata mica de rotatie a stocurilor

10. Abordare intarziata a oportunitatilor din piata

11. Costuri excesive legate de materiale, manufacturare si logistica

12. Lipsa sistem informatic integrat ( ERP ) NLLS S I G M A


Indicatori SCM

1. Comanda perfecta = comanda completa, exacta, la timp


1.1 Rata realizare comanda livrare
1.2 Performanta livrare
1.3 Lead time comanda
1.4 Sensibilitate lant furnizare
1.5 Flexibilitate productie
Nivel clasa mondiala:
2. Acuratete previziune
< 40 zile stoc de la un capat la altul
3. Cash-to-cash cycle time al lantului de furnizare

4. Cost lant de furnizare cost lant de furnizare = 4-5% din


valoare vanzari

cash–to-cash cycle time < 30 zile

flexibilitate productie < 2 saptamani

NLLS S I G M A
Instrumente
Lean
Manufacturing
“The big danger is that it becomes a ‘program’ that everyone is doing as a
staff exercise but which no one understands and no one believes in. Then it
is just another collection of tools without a context. It inevitably will fail”.
James Womack

NLLS S I G M A
AFACERE DE SUCCES
QCDSM
AFACERE DE SUCCES
QCDSM
CALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL
CALITATE-COST-LIVRARE-SECURITATE-MORAL
SATISFACTIE PARTICIPANTI AFACERE
CONTROL COSTURI
TEORIA CONSTRANGERILOR ( TOC )
SIX SIGMA – DFSS – DOE - TRIZ
LOGISTICA INTEGRATA AUTONOMATION
FLUX CONTINUU POKA - YOKE

JIDOKA
JIT

SISTEMUL TRAS & KANBAN ANDON

TIMP TACT IMBUNATATIRE CALITATE


CONTINUA
SMED REZOLVARE PROBLEME

NIVELARE PRODUCTIE
STANDARDIZARE
( HEIJUNKA )

CIM STABILITATE PROCESE ( 4M ) CIM


TPM
SCM SCM

FUNDATIE
FUNDATIE

ELIMINARE / REDUCERE RISIPA


VSM 5S & MANAGEMENT VIZUAL VSM
PARTENERIATE CU FURNIZORII
ERP PRODUSE & PROCESE ROBUSTE ERP
FACTORUL UMAN
MRPI /MRP II FILOZOFIA LEAN
MRPI /MRP II

TRIZ - Theory of Inventive Problem Solving CIM - Computer Integrated Manufacturing


NLLS S I G M A
Factorul uman

NLLS S I G M A
Managementul schimbarii
Procesul de imbunatatire poate implica aparitia unor schimbari radicale, rapide,
discontinue pentru procesele organizatiei si infrastructurii necesare (tehnica si
organizationala) pe care se sprijina.

Scop:
A ajuta organizatia sa accepte, sa se adapteze sau sa integreze schimbarile
care trebuie facute pentru a imbunatatii performanta.

Definire:

Managementul schimbarii este procesul de aliniere al oamenilor si culturii


organizationale la schimbarile ce intervin in strategia de afaceri, in structura
organizationala si in sistemele organizationale.

Sprijinul angajatilor pentru schimbare este critic


NLLS S I G M A
Rezistenta la schimbare
 Obtinerea angajamentului pentru schimbare al “zonelor de rezistenta”.
 Deseori rezistenta la schimbare insoteste schimbarile majore; care chiar daca
sunt pozitive, presupun stari de tranzitie inconfortabile...

Stare Stare
curenta viitoare
Stare tranzitie

Nevoie vitala a
schimbarii Solutie

Starea de tranzitie:
 Oportunitati mari de dobandire cunostinte noi

 Ambiguitati

 Nostalgia vechiului mod de lucru

 Energie disipata

...chiar daca aceasta rezistenta nu este totdeauna manifestata, oamenii platesc un


pret cand se produc schimbari majore
NLLS S I G M A
Starea de tranzitie

In sfarsit se refuz, negare


schimba ceva!

este mai mult


fac fata? decat m-am
gandit
deziluzie

merg inainte

acceptare treptata

bucurie
anxietate
nu voi face
asta chiar daca
ma omoara!
teama

ostilitate
amenintare vinovatie depresie

NLLS S I G M A
Legaturi

Stare Stare tranzitie


curenta
Control
recastigat

Nevoi individuale
• Stima personala
• Recunoastere
• Realizare
• Comfort
• Liniste

Unii oameni pot face fata mult mai bine schimbarii decat altii.
NLLS S I G M A
Pregatirea pentru a intampina rezistenta la schimbare

Chiar atunci cand schimbarea este intampinata cu entuziasm, oamenii pot sa


opuna rezistenta cand ii inteleg toate implicatiile.

Entuziasm

Stare prezenta Angajament


Stare viitoare

Intelegere

Rezistenta negativa Rezistenta pozitiva


(sabotaj)

Fiti in garda pentru o scadere brusca a moralului angajatilor, aceasta este cheia pentru
mentinerea energiei in schimbare.
NLLS S I G M A
Rezistenta pozitiva si negativa

Este important sa diferentiezi manifestarile pozitive si negative ale rezistentei la


schimbare

Rezistenta Negativa ( sabotajul ) Rezistenta Pozitiva ( constructiva )

– Neparticiparea la intalniri – Cererea pentru mai multe informatii


– Prea ocupat ca sa mai vina la instruiri – Sustinerea solutiilor alternative
– Scoaterea oamenilor cheie de la – Analizarea si evaluarea alternativelor
activitati – Chestionarea nevoilor
– Lansarea altor initiative – Extinderea viziunii
– Punerea la indoiala
– Lansarea de initiative contrare Tactici: Ascultarea, Sprijin, Provocare
– Ignorarea programului
– Intarzieri

Tactici: Intelegerea, Confruntarea

“Nu te conving cu adevarat decat ideile tale” Nicolae Iorga


NLLS S I G M A
Schimbarea prin conformare
• Schimbarea se poate obtine prin conformare sau prin angajament.
• Obtinerea angajamentului este tinta efortului managementului, dar uneori este prea
costisitor... nu trebuie sa platesti pentru un angajament mai mult decat ai nevoie.

Conformare Angajare
“Trebuie sa fac lucrurile prin noua metoda” “Vreau sa fac lucrurile dupa noua metoda”

Reactiune Actiune
“Trebuie sa reactionez la schimbare-daca e neaparat necesar” “O sa fac tot ce pot sa duc la bun sfarsit schimbarea”

Testare Testare
“Trebuie sa absorb aceasta schimbare” “Fac un efort suplimentar pentru schimbarea asta”

Perceptie Negativa Perceptie pozitiva


“Ma simt amenintat de schimbare” “Vad o oportunitate in schimbarea asta”

•Fiecare etapa necesita energie Asumare responsabilitate


“Imi dau seama de efecte asupra mea/noastra”
•O etapa de invatare este pretul pentru Intelegere
- continuare/ramanere “Stiu ce se va schimba si de ce”
- renuntare Informare
“Mi s-a spus”

NLLS S I G M A

...
Oamenii – o resursa neutilizata integral
Imaginea veche Diagrama competentelor

Corp
a = nu poate realiza
lucrarile in timpul si
la calitatea ceruta
5
4
3
b = poate realiza
e=organizarea locului 2
lucrarile in timpul si
de munca
Creier 1 la calitatea ceruta
0

Corp d =c + implementare c =b + poate instrui


imbunatatiri pe altii

Imaginea noua

Manopera directa este de obicei de 5-10% din costul total al produsului


NLLS S I G M A
De ce sa lucram in echipa?

• Managerii si inginerii nu pot cunoaste sau rezolva toate problemele expuse


de catre sistemul JIT ( Just In Time )
• Oamenii de la baza sunt adevaratii experti
• Participarea creativa crescuta si puterea de luare a deciziilor fac ca munca
sa fie mai placuta
• Ajuntand la consolidarea companiei, angajatii isi maresc securitatea propriilor
posturi

Eu! Noi!
INVATAREA PRIN ACTIUNE!
Tindem sa ne aducem aminte mai mult din ceea
facem (aplicam) decat din ceea ce vedem
NLLS S I G M A
Bariere in calea creativitatii

Lipsa libertatii in gandire


Lipsa comunicarii
Lipsa intelegerii problemei sau a procesului
Judecati verbale sau vizuale de catre alte persoane
Statut dominant al liderului de echipa sau al conducatorului
de proces
Numar mare de participanti ( > 12 )
Alegerea persoanelor nepotrivite ( nivel de competenta )
Neanuntarea din timp a temei
Lipsa enuntarii ideilor
Constrangeri impuse de presupuneri conventionale

“Multi indivizi din societatea moderna sunt ca barcagii: trag la vasle dar stau cu spatele
la viitor” Henry Coanda

NLLS S I G M A
Bariere in calea creativitatii

Perspectiva de tip “ tunel ”


Lipsa motivatiei ( interesului ) participantilor
Dispute de grup
Dezvoltarea negativismului
Spirit critic exarcerbat
Frica de consecinte
Lipsa optimismului si a unei viziuni pozitive asupra
problemelor
Presiunea exercitata de catre manageri
Presiune timpului limitat
Presiune exercitata de catre situatia companiei

“Inainte de a face un lucru perfect, realizeaza ceva perfectibil”


Bill Gates
NLLS S I G M A
Parteneriate
cu furnizorii

NLLS S I G M A
Principiu JIT

FA PARTENERIATE CU FURNIZORII

• La multe firme, piesele cumparate


constituie:
– 50% sau mai mult din costul bunurilor vandute
– 50% sau peste din timpul total achizitii
– o mare parte din costul total al calitatii
• Fara furnizori de talie mondiala, potentialul
pentru imbunatatirea calitatii este limitat
NLLS S I G M A
Relatia client - furnizor

Peste 20% din costul calitatii se datoreaza costului materialelor


defecte cumparate
ESTE MAI BINE SA AI UN FURNIZOR BUN DECAT SASE MAI
SLABI
NLLS S I G M A
Criterii de cumparare

TRADITIONAL ABORDARE JIT

•Cumparare pe loc / contract anual •Relatii pe termen lung


•Surse multiple pentru fiecare piesa •Selectie timpurie a furnizorilor
•Inspectie la primire sau la sursa •Sursa unica pentru “familii de piese”
•Cote competitive •Certificare a calitatii si controlului
•Supraincarcare de documente proceselor furnizorului
•Analiza de costuri la baza negocierilor
de preturi
•Numar redus de documente

Obiectiv JIT: sursa unica de aprovizionare


NLLS S I G M A
Obiective ale parteneriatului cu furnizorul
•Reducere timp de ciclu de aprovizionare
•Servicii mai bune
•Calitate imbunatatita
•Baza furnizori redusa
•Eliminarea activitatilor care nu adauga valoare
-Inspectii la sosire
-Impachetare la utilizare
-Administrative
•Reducerea cheltuielilor de transport
•Prognoze impartite ( implicare furnizor )
•Contributii ale tehnologiei furnizorului
•Costuri mai scazute
•Atat cumparatorul cat si vanzatorul castiga
•Obicei comun de imbunatatire continua

NLLS S I G M A
Programul de parteneriat cu furnizorii
Dezvoltare si implementare:

•Formeaza echipe pentru obiective


•Echipele culeg date si incearca sa reduca baza de furnizori
•Alege candidatii potentiali pentru parteneri furnizori
•Vizita la furnizori, supravegherea capacitatilor, programul de calitate etc.
•Determinarea candidatilor la parteneriat
•Discutarea statutului curent cu furnizorul; tinteste ariile de imbunatatiri
•Negociaza obiectivele pentru imbunatatire
•Ofera parteneriatul si trimite scrisoarea de intelegere

NLLS S I G M A
Obiective potentiale ale parteneriatului cu furnizorul

•articole cu timpi mari de ciclu de aprovizionare


•articole cu sursa unica
•articole comandate frecvent
•articole de volum mare
•articole care necesita spatiu mare de stocare
•articole cu istoric indelungat de aprovizionare
•articole cu tehnologie sau costuri de dezvoltare ridicate
•articole aflate pe o curba ascendenta ( produse )
•articole cu prea multi furnizori
•probleme cu calitatea sau serviciile

NLLS S I G M A
Atribute ale candidatilor la parteneriat

•Capacitate de livrare •Program de distributie


•Flexibilitate si sensibilitate la •Cooperare pentru analiza costului
nevoile cumparatorului si valorii
•Program de calitate •Capacitate de cercetare si
•Stabilitate financiara dezvoltare
•Capacitate de productie •Deschidere catre parteneriat
•Asistenta pentru inventar •Integritate
•Linie si capacitate completa pentru
linia de produse

NLLS S I G M A
Ferestre de livrare
Data asteptata de
livrare

- +
Devreme La timp Tarziu

Obiectiv: De fiecare data la timp


Masurare: Cantitate ceruta in raport cu cantitate livrata

Ganditi-va la furnizori ca fiind parteneri


NLLS S I G M A
Parteneriate cu furnizorii
Win–Win Partnership

Obiectiv - parteneriate cu furnizorii importanti (cel putin pe 2 nivele in lantul de


furnizare )

Actual:
industria prelucratoare
- costuri manopera directa 5 – 8% total costuri
- costuri materii prime si materiale 40-50 % total costuri

Viitorul apropiat:
fabrici cu grad inalt de automatizare ( prod.serie mare, masa)
- costuri manopera directa tind catre 2% total costuri
- costuri materii prime si materiale tind catre 60 – 70 % total costuri

Reducere baza furnizori ( dar nu mai putin de 2 pentru un articol )

Reducere baza distribuitori, agenti vanzari, dealeri, baze de service

NLLS S I G M A
Pret versus costuri directe cu materiale si materii prime
Scadere a preturilor intre
2 – 25% /an

Venituri Eroziune preturi produse:


Piete stabile: 2-5% / an

Piete produse de inalta


tehnicitate: ~25% / an

Pierderea
afacerii!

Crestere a costurilor directe cu materiale si


Costuri materii prime intre 2 -10% /an

Energie
Manopera
Transport Timp
Necesitatea unor reduceri anuale de costuri ≥ 5% in functie de domeniul de activitate
NLLS S I G M A
Structura costuri in manufacturare produse

Sursa: Lean Six Sigma – Michael L. George

Diferente in functie de tipul industriei si situatia companiei in discutie


NLLS S I G M A
Parteneriat client - furnizor
Implicarea timpurie a furnizorului

Ideal: zero defecte / eroril

Parteneriate: imbunatatire SCM,


Kaizen, Six Sigma, DOE, DFSS,
Cpk ≥ 2
in rezolvarea problemelor

Reducere costuri > 5% pe an


specifice ale clientului

Ideal:eliminare inspectie la receptie

Certificare calitate

Standardizare

TRIZ
Livrare la timp 100%

NLLS S I G M A
Lean Purchasing
Predictibilitate comenzi

Ideal: o singura sursa ( real: minim doi furnizori foarte buni )

Furnizori de articole certificate calitativ

Livrare in puncte de utilizare

Grupare tehnologica a articolelor intr-o singura sursa daca este posibil

Livrari frecvente a unor cantitati mici

Flexibilitate furnizori

Parteneriate cu furnizorii ( acestia devin parte din proces )

NLLS S I G M A
5S

NLLS S I G M A
Provenienta
5 cuvinte din limba japoneza:

Japoneza Engleza Romana

SEIRI SORT Sortare


SEITON SET IN ORDER Ordonare
SEISO SHINE Curatenie
SEIKETSU STANDARDIZE Standardizare
SHITSUKE SUSTEIN Sustinere ( autodisciplina )

NLLS S I G M A
Probleme9
Aglomerarea firmei cu obiecte inutile
Spatii ocupate
Probleme de vizibilitate si comunicare in ariile de lucru
Timpi nejustificati de asteptare si cautare obiecte
Activitati de transport nejustificate
Exces de materii prime
materiale
productie neterminata
produse finite
Exces de informatii
Locatii si metode de depozitare neadecvate

O Una din problemele obisnuite O

Implementarea doar a primelor 3 pasi!


Toate problemele sunt surse de costuri suplimentare!
NLLS S I G M A
ObiectiveO
Mediu curat, functional si productiv
Reguli simple, precise si eficiente aplicate in ariile de activitate
Securitate
Rigoare
Pregatire mentala a angajatilor privind schimbarea
Testarea organizatiei privind nivelul de acceptare si implicare in proiecte de imbunatatire
Identificare lideri, persoane dezinteresate,O
Evidentiere si evaluare rapida a problemelor
Instruire privind rezolvarea structurata a problemelor
Instruire privind implementarea cu succes a unui proiect
Asigurarea unui sistem informational si a unui control vizual eficient
Identificarea oportunitatilor de eliminare a pierderilor rezultate in activitatile zilnice
Responsabilizarea fiecarui angajat privitor la necesitatea activitatilor 5S

Intelegerea pasilor necesari realizarii unui mediu de lucru


organizat, sigur si productiv

Aplicarea sintagmei: “ pierderile sunt potentiale beneficii “


NLLS S I G M A
Ciclul 5S
Factori de succes:
1. Implicare management
2. Instruire personal
3. Participare
SUSTINERE
4. Repetare ciclu 5S
SORTARE

DISCIPLINA
STANDARDIZARE

ORDONARE

CURATENIE

NLLS S I G M A
Sortare
Obiective:
Separarea articole utile de cele inutile
Eliminare articole inutile, gunoaie, mizerie
Identificarea si tratarea cauzelor aglomerarii cu articole
Stabilire de reguli pentru a evita intoarcerea la situatia initiala
Identificare pierderi / necesitati in aria de lucru
Lista necesitati arie de lucru
Pastrarea doar a ceea ce este necesar realizarii sarcinii de lucru ( 4-8 ore )

Proces / echipament / articol / informatie

Criterii de evaluare:

Frecventa folosire
Conditii de utilizare
Reparabil
Utilizat in afara ariei in cauza
Solutii de inlocuire
Pierdere
Eliminare din aria de lucru a articolelor ce nu sunt folosite in mai putin de 30 de zile NLLS S I G M A
Sortare
Clasificare articole si informatii in functie de necesitate si frecventa utilizarii
Excedentul de articole returnat in magazii sau aria care le-a generat
Stabilire cantitati de articole necesare in aria de lucru
Identificare si eliminare probleme utilaje / echipament / instalatii / scule
Lista probleme ce nu pot fi rezolvate imediat ( responsabil, termen de rezolvare )

Sistem clasificare tip ABC


A – uz permanent ( 80% )
B – uz saptamanal sau lunar ( 15% )
C – utilizare rara ( 5% )

Echipament necesar aducerii la mana ( servante customizate necesitatilor )


Carucior rulant cu scule si accesorii
Simplificare sarcini
Pentru situatiile neclare folosirea etichetelor rosii ( Red Tag )

Cine decide?
detinatorul sau utilizatorul articolului sau a informatiei
echipa in cazul articolelor / informatiilor comune
Regula 80/20 – daca nu folosesti articolul 80% din timp, depoziteaza-l in alta parte NLLS S I G M A
Sortare – criterii de disponibilizare a articolelor cu eticheta rosie

Prioritate Categorie articol Actiune


Scos din uz Scos din arie
Scazuta Depozitat in afara ariei
Vanzare

Scazuta Defect Scos din arie


Retur la furnizor

Ridicata Utilizat odata pe zi Depozitat in zona de lucru, la


indemana

Medie Utilizat odata pe Depozitat in apropierea zonei


sapt./luna de lucru, spatiu accesibil

Utilizat odata pe an Depozitat la distanta


Scazuta
sau doar intamplator

Utilizare necunoscuta Depozitat la distanta pana la


Scazuta
documentarea utilizarii
NLLS S I G M A
Ordonare
CONTROL VIZUAL

Plasate aproape de locul


FOLOSITE FRECVENT
de utilizare

FOLOSITE UNEORI ARTICOLE Plasate mai departe de


NECESARE aria de lucru

Depozitate in afara ariei


NU SUNT FOLOSITE DAR
de lucru cu o identificare
TREBUIE PASTRATE
clara si usoara

NLLS S I G M A
Ordonare
Chei esentiale pentru acest pas:

Intrebari:
Ce?
 Ce am nevoie sa-mi realizez sarcina de munca
 Unde ar trebui sa fie plasate aceste articole
 Cat de mult din aceste articole am nevoie, in ce
ordine si cu ce frecventa
Cat? Unde?

Standard 5S : fiecare sa gaseasca la propriul post de lucru orice articol in mai putin de 30
secunde iar cei din afara ariei in maxim 5 minute
NLLS S I G M A
Ordonare
Etape ordonare:

Stabilirea locatiilor
Standardizare
Management vizual
Harta 5S
Economia miscarii pentru eliminarea / reducerea risipei

Marcarea locatiilor
Strategia semnalizarii
Indicatori de locatie
Indicatori pentru obiectele amplasate
Indicatori de cantitate
Strategia vopsirii
Codul culorilor

NLLS S I G M A
Identificare

Cosul ar trebui sa Nu stim ce lipseste! Marcarea locatiei


fie aici Lipsa cosului nu este
observata

COS COS
GUNOI GUNOI

CG

Exista un marcaj O eticheta ne va spune O eticheta si pe cos


Dar pentru ce ? destinatia marcajului permite o identificare corecta
atat a obiectului cat si a locatiei

NLLS S I G M A
Curatenie
CURATENIE INITIALA

CURATENIE IN PROFUNZIME
CURATENIE
PREGATIRE PENTRU VOPSIRE

ORICE TIP DE ANOMALIE DIN ARIA DE LUCRU

Surse proasta functionare


LISTA VERIFICARE
Surse pierderi de ulei, lichid de racire, …
OBIECTIVE
Elemente de fixare lipsa ( nituri, suruburi, …)
CURATENIE
Vibratii
VERIFICARE
Ungere sau gresare inadecvata

Verificare instalatii

INTRETINERE IN PROFUNZIME A MASINILOR,


ECHIPAMENTELOR, SCULELOR

ACTIUNI CORECTIVE
Curatenia regulata este o forma de inspectie
NLLS S I G M A
Standardizare
Standardizarea primilor 3S
RESPECTARE INSTRUIRE
STANDARD UTILIZATORI

REGULA

CONFIRMARE
ELABORARE VIZUALIZAT & ELIMINARE
PRACTICA & ABATERE
STANDARD USOR INTELES CAUZE
IMBUNATATIRE

SISTEM CONTROL VIZUAL


REZOLVAREA
ECHIPA 5S & STRUCTURATA
UTILIZATORI A
PROBLEMELOR

Mentinere si monitorizare primii 3S

Realizarea unui sistem in care orice deviere de la standard devine vizibila NLLS S I G M A
Standardizare MODEL STANDARD

CE? ACTIVITATEA CE TREBUIE STANDARDIZATA

CINE? PERSOANA RESPONSABILA

UNDE? LIMITELE ARIEI DE LUCRU

CAND? FRECVENTA ACTIVITATII

CAT? DURATA / CANTITATE

CUM? MIJLOACE SI METODE

DE CE? CARE ESTE OBIECTIVUL URMARIT

NLLS S I G M A
Sustinere

Incorporarea si permanentizarea in cultura organizatiei a activitatilor 5S


Respectarea a ceea ce a fost de comun acord stabilit
Sistem de urmarire a indeplinirii obiectivelor prin indicatori ( afisare )
Instruire si popularizare ( fotografii inainte si dupa aplicarea programelor 5S )
Recompensare si recunoasterea eforturilor
Imbunatatire comunicare, spirit de echipa, reguli de comportament
Reactionarea imediata la probleme
Planuri de imbunatatire Kaizen, sistem sugestii de imbunatatire
Informare privind cele mai bune practici din alte companii
Activitati 5S zilnice
Activitati 5S saptamanale
Structura 5S
Angajare management de pe toate nivelurile organizatiei
Intalniri intre echipe si management
Asigurarea timpului necesar pentru indeplinirea sarcinilor 5S

Cerinta principala: DISCIPLINA


NLLS S I G M A
Insusirea reala a celor 5S

“ Personalul observa, curata si ordoneaza


locul de munca voluntar, fara interventia
unei alte persoane de nivel ierarhic
superior ”

NLLS S I G M A
Management vizual
Nivele de dezvoltare:

7.Prevenirea aparitiei anomaliilor


7
6.Oprirea trecerii defectului la postul urmator
Control
6
vizual 5.Avertizare aparitie anomalie in proces

5 4.Standarde pentru postul de lucru

4 3.Standarde pentru aria de lucru


Informare
vizuala
3 2.Comunicare, transmitere informatii

2 1.Fundatie: 5S

NLLS S I G M A
Stabilitate procese
“Daca ar fi sa-mi reduc mesajul meu catre echipa de management la cateva cuvinte,
acestea ar fi ca totul are legatura cu reducerea variatiei.”
W. Edwards Deming

NLLS S I G M A
Variabilitate procese

Factori controlabili
ai procesului

Variabile Proces Iesiri din


intrare (x) Proces (Y)

Factori incontrolabili
ai procesului

NLLS S I G M A
Stabilitate procese
Tipuri de probleme
PROCES

DEFINIT
NEDEFINIT

STABIL
INSTABIL

SUB CONTROL
IN AFARA
CONTROLULUI

CAPABIL

INCAPABIL

IMBUNATATIRE
CONTINUA

NLLS S I G M A
Variatie procese
Variatia este tendinta unui proces de a se abate de la normalitate / norma / tipar

Marimea variatiei proceselor determina stabilitatea si predictibilitatea acestora


Variatia din procese trebuie sa fie cat mai redusa si stabila

Masurarea variatiei proceselor este folosita pentru determinarea nivelului de


imbunatatire

SPC utilizeaza metode statistice pentru a cuantifica variatia din proces si a inlesni
gasirea cauzei variatiei

Obiective SPC

- identificarea si eliminarea cauzelor comune ale variatiei ( stabilirea capabilitatii


procesului )
- identificarea si eliminarea cauzelor speciale ale variatiei ( stabilirea controlului
procesului )
- mentinerea unui control permanent asupra procesului

Implementarea SPC trebuie realizata de catre proprietarii proceselor


NLLS S I G M A
Reducerea variatiei cu Six Sigma
2 tipuri de cauze ale variatiei:

a. Cauze speciale determinate de actiuni, evenimente speciale


Reprezinta ~15% din total cauze ale variatiei in procese
Determinare usoara cu ajutorul:
- Graficelor de control
- Analiza cu metoda “5Why”
- Masuri corective luate de catre operator
b. Cauze comune proceselor
Reprezinta ~85% din total cauze ale variatiei in procese
Cauze ale variatiei pe termen lung
Cauze ale variatiei pe termen scurt

Concentrare pe reducerea variatiilor comune din procese!

Nu confundati limitele de specificatie cu limitele de control; limitele specificatiei sunt date


de catre clienti; limitele de control ( grafice de control ) sunt calculate in functie de datele
din proces
NLLS S I G M A
Distributia datelor
Masurarea aceluiasi indicator ( timp, greutate, inaltime, latime, lungime, cost,O) va
determina o distributie a valorilor ce reprezinta variatia

Caracteristicile unei distributii:


1. Centrul ( este in general media )
2. Anvergura ( intinderea – distanta dintre val.minima si maxima )
3. Tipul curbei ( normala, asimetrica stanga/dreapta, O)

LSL – lower specification limit


USL – upper specification limit

Orice factor din proces poate fi caracterizat printr-o curba de distributie statistica
NLLS S I G M A
Distributia datelor - continuare

Proces aflat sub control pe termen scurt si termen lung


Obiective: reducerea imprastierii datelor si centrarea lor in jurul mediei
NLLS S I G M A
Basic stability
Procese stabile Procese instabile

Variatie procese

Proces aflat in afara controlului ( distributia valorilor caracteristicilor procesului se


schimba permanent in jurul valorii medii )

Stabilitate proces = proces aflat sub control ( distributia valorilor caracteristicilor


procesului ramane constanta, permanent in jurul valorii medii )

SPC – Statistical Process Control Chart - instrument pentru determinarea stabilitatii proceselor
NLLS S I G M A
Stabilitate procese versus capabilitate procese

Capabilitatea proceselor devine un obiectiv si este evaluata, doar dupa ce este


asigurata stabilitatea proceselor
NLLS S I G M A
Variabile cheie ale proceselor

Caracteristici ale proceselor ce pot varia la fiecare repetare a procesului


Efect major asupra caracteristicilor cheie de calitate ale produselor/serviciilor
Monitorizarea variabilelor proceselor:

Identificare Masurare variabile Analiza variabile


variabile cheie ale cheie ale cheie ale
proceselor proceselor proceselor
Instrumente:
Diagrama cauza – efect
Diagrama Pareto

Nu este necesara / eficienta masurarea tuturor variabilelor din procese


Masuram doar ceea ce ne ajuta sa monitorizam si sa imbunatatim procesul ( realizarea
permanenta a unor iesiri din proces – produse / servicii – conforme cerintelor clientilor )

NLLS S I G M A
Manpower

Machinery
4M Methods

Material
Stabilitate procese

4M Scop:
Materiale
Manopera ( operator ) Predictibilitate
Masini Disponibilitate procese
Metoda

Intrebari:

Capacitatea echipamentelor este suficienta pentru realizarea cerintelor


clientilor?
Materiale suficiente disponibile, la calitatea dorita pentru realizarea programului
zilnic?
Numar suficient de operatori la nivelul de instruire dorit?
Sunt definite metode, instructiuni de lucru, standarde?

Raspuns negativ la oricare din intrebari determina oprirea procesului de implementare


instrumente avansate Lean Six Sigma, pana la rezolvarea problemelor
NLLS S I G M A
Stabilitate procese
Manopera ( operatori )

Nivel de instruire adecvat cerintelor posturilor de lucru


Aplicare TWI ( Training Within Industry )
Job Instruction
Job Methods
Job Relations
Competenta si abilitati operatori 1. Cum facem lucrurile?
2. Cum putem face asta mai bine?
Competenta management 3. Ce trebuie sa facem si cand?
Suport management 4. De ce facem lucrurile in felul asta?
5. Cum transferam cunostintele si experienta noastra altora?
Variabilitate personal
Numar adecvat de personal
Calitati obligatorii pentru managementul operational:

1. Cunoasterea in detaliu a activitatilor din aria de lucru


2. Abilitati in aplicarea metodelor de imbunatatire
3. Nivel ridicat de responsabilitate
4. Motivatie si comportament de lider
5. Abilitatea de a instrui
NLLS S I G M A
Stabilitate procese
Masini / echipamente

Date intrare:
Nivel cerere client
Capacitate productie disponibila
Rata medie productivitate ( nivel mediu iesiri din sistem )
Documente:

Process Capacity Sheet ( Toyota )


( masura a nivelului real de fabricatie a unui proces pe
parcursul unui schimb )

OEE
Mentenanta autonoma
Mentenanta planificata
Operare corecta echipament
Cele 7 tipuri de risipa specifice unei linii de productie

NLLS S I G M A
Stabilitate procese

Materiale

Stoc pentru un ciclu de lucru ( cycle stock)


( marimea stocului necesar acoperirii cererii medii si a timpului de
reaprovizionare / inlocuire )

Stoc tampon ( buffer stock )


( marimea stocului necesar acoperirii variatiilor din interiorul procesului
sau a variatiei cererilor clientilor )

Stoc de siguranta ( safety stock )


( marimea stocului necesar acoperirii problemelor accidentale de
calitate, caderi echipamente, O )

Nu toate stocurile pot fi asociate risipei!


Stocul excesiv este determinat de existenta cel putin a unei probleme in sistem!
NLLS S I G M A
Ciclul aprovizionarii
Reprezentare nivel stoc pentru ciclu de lucru
Plasare
comanda
Cerere
constanta
Q CS
Rata cerere
consum Punct comanda
reaprovizionare
Cantitate
disponibila BF
SS
Punct comanda
reaprovizionare

Plasare
Timp
Primire Primire Plasare Primire
comanda comanda comanda comanda comanda

Lead time
reaprovizionare ( timp de inlocuire)
NLLS S I G M A
Stabilitate procese

Metode

Definire standarde pentru manufacturare

Definitia obisnuita: regula/mod de a face lucrurile

Definitie Toyota: regula sau baza de comparatie


(standard = instrument de masurare cum lucram si referinta pentru eventuale
schimbari – evidentierea marimii imbunatatirilor realizate )

5S
Control vizual
Standardized Work Chart
O
Audit

Incurajarea fiecarui angajat de a face schimbari in procese, ce aduc rezultate superioare


modului anterior de lucru
NLLS S I G M A
Stabilitate procese ( cel de-al cincilea M - Metrics )
Indicatori
Indicatori masurare performanta Performanta medie Clasa mondiala

Livrarea la timp 93 % 99,5 %


OEE 77 % > 85 %
Rotatie stocuri 36 122
Calitate ( defecte la milion oportunitati ) 30000 10
Absenteism 2,4 % < 0,5 %
Timp necesar introd. produse noi (luni) 22 3
Reducere costuri ( la fiecare 2 ani ) -5 % -20 %
Sursa: PICME Process Industries Report 2002, European Plastics Industriy Data and Best Factory data 2000

“OI've been forced to conclude that a lot of us need to pay more attention to
creating basic stability as we try to flow and pull ”
Sursa:James P. Womack
Monday, 04 January 2010
NLLS S I G M A
Pre-conditii implementare Lean

Disponibilitate echipamente > 95%


Disponibilitate materiale si materii prime cu nivel ridicat al calitatii
Nivel ridicat proiectare produse si procese
Nivel ridicat de organizare si control al proceselor
Calitate inalta a produselor realizate
Repetabilitate inalta a proceselor (posibilitate aplicare “takt time” si “one piece flow” )
O
Ca mod general de implementare a sistemului TPS:
O
Stabilitate procese
Imbunatatire flux proces
Nivelare fabricatie conform timpului de tact
Dezvoltare sistem tras
O

“Start from your greatest point of need”


Taichii Ohno

Realizarea unei stabilitati a proceselor este critica pentru orice lant de furnizare a valorii
NLLS S I G M A
PDCA – ciclu de imbunatatire continua
Ciclul Shewhart – dezvoltat de Walter Shewhart (1939 – Statistical Methods From The Viewpoint of Quality
Improvement )
Ciclul Deming – popularizare PDCA
PLAN Definire oportunitate imbunatatire
Noi Evaluare proces curent
imbunatatiri! Planificarea schimbarii

Standardizare
SDCA DO
ACT PDCA
Implementare la nivel de pilot
Monitorizare plan proiect
Modificare documentatie
Implementare in restul organizatiei
Consolidare implementare
Necesitati instruire, policalificare

CHECK
Colectarea si evaluarea noilor date
( verificarea impactului schimbarii )
NLLS S I G M A
PDCA
Planifica&Fa&Verifica&Actioneaza&(repeta)

Planifica: Situatia curenta este analizata. Sunt cautate cauzele radacina ale problemelor.
Este adunata informatie suplimentara. Este dezvoltat un plan pentru a rezolva o
problema sau a aduce o imbunatatire.

Fa: Planul este implementat. Daca este posibil, implementarea initiala este facuta la
inceput la o scala mica.

Verifica: Evaluarea rezultatelor implementarii pilot. Au fost rezultatele dorite si scopurile


atinse? Au fost efecte colaterale neasteptate sau indezirabile?

Actioneaza:
• Daca rezultatele pasului “Verifica” arata ca schimbarea a avut efectul scontat,
implementati schimbarea in organizatie si standardizati-o.
• Daca schimbarea nu a avut efectul scontat, intorceti-va la pasul “Planificati” si
repetati ciclul.

NLLS S I G M A
Procesul de rezolvare structurata a problemelor
Forme initiale de
Definire Clarificare problema constientizare
problema
Declaratia de
problema

Cauza Cauza
Masurare

De ce?
Cauza 5 Why?
De ce? De ce?
Analiza Cauza

De ce? De ce?

Masuri
Cauza radacina
corective
Implementare Evaluare/Control
Control
Standardizare
NLLS S I G M A
Controlul proceselor

Nivel defecte

Proces
sub
control Imbunatatire
proces

Rezultate in afara Noul nivel


de control
limitelor proces
procesului

Timp
Imbunatatiri pe termen lung nu pot fi aduse decat proceselor aflate sub control
NLLS S I G M A
JIDOKA
( AUTONOMATION )
Controlul automat al defectelor sub
supraveghere umana
Productie de serie mare, productie de masa si varietate redusa a operatiilor; cicluri de
viata ale produselor masurate in ani sau decade
In cazul unei productii discrete, serie mica cu varietate mare a produselor si serii mici de
fabricatie, utilizarea metodei ar fi prohibitiva
NLLS S I G M A
Autonomation
Autonomation – neologism rezultat din “ automation” si “ autonomy”

Modificarea utilajelor pentru identificarea propriilor erori din proces si oprire automata
Operatorul nu mai supravegheaza in permanenta utilajul daca produce sau nu defecte
Operatorul are mai multa libertate sa-si valorifice cunostintele si aptitudinile pentru
Imbunatatiri.

Dezvoltarea de dispozitive in procese de manufacturare, care previn automat procesul


de a realiza produse defecte sau supraproductie.
Pot fi complexe cuprinzand lasere, senzori sau simple ( masurarea unei dimensiuni –
trece / nu trece )

Shingeo Shingo – autonomation = pre-automation ( 23 de stadii pana la automatizare )

Automatizare completa – masinile trebuie sa-si detecteze si corecteze propriile erori in


functionare – solutie ce poate deveni extrem de costisitoare

90% din beneficiile obtinute prin automatizare pot fi realizate prin “autonomation”

Taichii Ohno: separarea activitatilor umane de cele ale masinilor


NLLS S I G M A
Jidoka ( Autonomation)
Autonomation – automatizare sub control uman
Proces de control al calitatii folosit de TPS
Principii:
1. Determinarea anomaliei
2. Oprire fabricatie
3. Remediere sau revenire rapida la conditiile initiale
4. Determinarea cauzei radacina si masuri corective de eliminare

Jidoka – context productie:


 a nu permite trecerea de componente defecte la postul urmator din proces
 permite functionarea autonoma a masinilor
 transferarea de inteligenta umana masinilor
 responsabilitatea operatorilor de a rezolva problemele – daca nu pot: oprire linie!
 responsabilitatea conducatorilor procesului de a rezolva problemele impreuna cu
operatorii de pe linie ( repornirea liniei cat mai rapida )
 eliminarea definitiva a cauzei aparitiei erorii / problemei

JIT – functionala doar in cazul unui numar redus de defecte ( intreruperi linie )
Idealul = zero defecte
NLLS S I G M A
Autonomation ( autonomatizare )
Taichii Ohno
“O masina ce incorporeaza un sistem automat de oprire = autonomation”

Oprire manuala a liniei de catre operatori ( coarda sau andon ) atunci cand este dificila
sau imposibila utilizarea de senzori pentru o operatie manuala

Scopul opririi: evitarea producerii de componente cu erori; identificare si eliminare cauze


Primul pas: instruirea operatorilor cand sa opreasca linia
Pasul doi: inginerii si managerii cauta solutii pentru ca operatorii sa nu mai opreasca
masinile – actiuni de imbunatatire continua ( Kaizen )
Pasul trei: instalarea de butoane de oprire pe linie ( sau coarda )
Pasul patru: oprirea liniei fara interventie umana

Taichii Ohno : linie asamblare firma Motomachi

“ cand te simti obosit opreste linia; astfel supraveghetorul / conducatorul echipei va


incepe sa se gandeasca cum sa previna oboseala operatorilor in timpul lucrului”
NLLS S I G M A
Scop Jidoka
Separare activitati umane de activitati utilaje

Separare erori umane de erori masini si a asigura capabilitatea acestora de a detecta si


a raspunde imediat erorilor aprute in proces

Da posibilitatea operatorilor de a supraveghea mai multe utilaje simultan


Independenta omului fata de proces ( atentie acordata unui utilaj doar cand exista o
alerta de sesizare a unei probleme in fabricatie )

Imbunatatirea calitatii in timpul desfasurarii procesului spre deosebire de sistemul


occidental care se concentreaza mai mult pe controlul iesirilor din proces

Detectarea anomaliilor = primul pas din Jidoka


Detectarea de catre masina a aceluiasi tip de defect in proces = autonomation

Japonia – inlocuirea activitatii omului prin automatizare cu precadere unde este vorba
de activitati dificile, periculoase in medii murdare sau ostile
NLLS S I G M A
Variatia opririi liniei de fabricatie
Taichii Ohno

Oprirea rara a liniei la aparitia


unui defect

Oprire imediata linie la


aparitia unui defect Timp

Initial, linia oprita pentru fiecare defect aparut a avut rezultate mai slabe; cauzele
problemelor au fost eliminate
Dupa cateva luni situatia s-a inversat; linia care a fost rar oprita, se confrunta cu aceleasi
probleme

NLLS S I G M A
Variatia opririi liniei de fabricatie - continuare

COMPONENTE
DEFECTE

REZOLVAREA
PRODUCTIVITATE
PROBLEME OPRIREA LINIEI STRUCTURATA
CALITATE
PROCES A PROBLEMELOR

PROBLEME
PERSONAL

Jidoka functioneaza doar cand operatorii de pe linie si supraveghetorii au cunostintele,


experienta si aptitudinile necesare rezolvarii rapide a problemelor de pe flux
NLLS S I G M A
Andon

Sistem de avertizare a problemelor pe linia de fabricatie ( informare privind


neconformitatile din proces )

Cablu aflat la indemana


Buton aflat la postul de lucru
Panou cu afisare electronica
Lampa semnalizare cu 3 sau mai multe culori

Pe linia de fabricatie sunt marcate puncte fixe de oprire ( corespunzatoare ciclurilor de


fabricatie );
Cand operatorul observa o anomalie, semnalizeaza aparitia ei prin sistemul Andon;
Linia nu este oprita imediat decat atunci cand se ajunge la unul din punctele fixe de
oprire;
Conducatorul de echipa incerca rezolvarea problemei pana la atingerea punctului de
oprire ( 5 Why ); daca reuseste, printr-o simpla apasare de buton comanda de oprire a
liniei este anulata
Nu este repornita decat dupa rezolvarea problemei
Un supervizor ce opreste linia de 2-3 ori pentru aceeasi problema nu isi merita functia!
NLLS S I G M A
Andon
Dispozitiv electronic audio si/sau vizual
verde – normalitate
galben – problema de mentenanta planificata, schimbare produs,
schimbare scula +
avertizare sonora intermitenta
rosu - situatie in afara normalitatii ( avarie, situatie periculoasa )

Lampi plasate pe utilaje sau linii de fabricatii pentru a indica


stadiul operatiei

Poate semnaliza:
- situatie productie ( ce masini opereaza )
- situatie in afara normalitatii ( probleme calitate, oprire masina, lipsa
materiale, probleme SDV –uri
- realizat productie in raport cu planificarea

Cand spui ca nu ai nici o problema, asta este o problema


NLLS S I G M A
Relatie operator - masina
Sistemul vechi
Supraveghere permanenta a utilajului de catre operator ( un singur utilaj )
Incarcare / descarcare materiale sau componente
Reglaje masina
Verificare nivel calitate si nivel eficienta

Sistemul Lean
Masina poate fi oprita si operatorul se deplaseaza la urmatorul post de lucru
din celula de fabricatie

Defect pe linie = avertizare pentru supraveghetori si manageri: sonora +


semnal luminos ( lumina galbena )
Interventie operator
Daca problema depaseste capacitatea operatorului de rezolvare: oprire
alarma sonora + lumina rosie + oprire linie fabricatie
Atat conducatorii locului de munca cat si restul operatorilor participa la
rezolvarea cat mai rapida a problemei si eliminarea posibilitatii reaparitiei ei

Separarea operatorilor de propriile utilaje ii face sa fie mult mai productivi


NLLS S I G M A
Prevenire

Erori
Detectare

Eliminare

NLLS S I G M A
Regula 1-10-100

Multiplicarea cu 10 a costurilor de corectie a erorilor produse in diverse etape din


proces.

Cost primire comanda 1

Cost corectare erori lansare 10

Cost corectare erori detectate de client 100

Cost corectare imagine pe piata 1000

“It is good to do it right the first time; it is even better to make it impossible to do it wrong
the first time”.

NLLS S I G M A
Defectiv versus defect
Unitate – entitatea transformata prin activitati care adauga
valoare
- “ produs” ce se vinde clientului

Defectiv – neconformitatea unei unitati


- unitati complete considerate neconforme; intreaga
unitate este considerata defectiv, indiferent de nr.
de defecte pe care le are

Defect – neconformitatea uneia din multiplele caracteristici de


calitate a unei unitati, ce determina nemultumirea
clientului

Defect – orice neideplinire a cerintelor clientului

Un defect nu transforma obligatoriu unitatea intr-un defectiv

Ex: zgarieturi pe o sticla de racoritoare


( daca clientul doreste ca sticla de racoritoare sa nu aiba nici o zgarietura, atunci ea va fi un
defectiv )

NLLS S I G M A
FTY
FTY - First Time Yield
Indicator de iesire ( eficienta )

FTY = Nr. unitati bune / Nr. total de unitati controlate

Exemplu:
100 unitati controlate
10 unitati defecte
90 unitati bune ( dupa control )

FTY = 90/100 =0,9 ( 90% )


Nivelul de eficienta la acel pas din proces a fost de 90%

Yield saptamanal (%)


100
98
“ Bine de prima data “ 96
94
92
90

S 12
S 10
S 11

S 13
S 14
S 15
S1

S4
S2
S3

S5
S6
S7
S8
S9
NLLS S I G M A
Indicatorii de calitate FTY;RTY
Traditional
Intrari Iesiri
PROCES
500 unitati 490 unitati

Yield = randament = iesiri / intrari


490
Yield = = 0,98 98%
500

10
= 0,02 2%
% defecte =
500
Yield = 1- % defecte = 1 – 0,02 = 0,98

FTY - procentul de piese bune realizate de prima data la un pas de proces in raport cu
total piese intrate in proces
RTY – procentul de piese bune realizate de prima data pe o linie de productie, dupa
parcurgerea tuturor pasilor din proces, in raport cu total piese intrate in proces NLLS S I G M A
FTY / RTY
Abordare Lean Six Sigma: FTY – unitati bune de prima data la fiecare pas din proces

Intrari Iesiri
PROCES
500 unitati 400 unitati
(piese bune de
Da
prima data)
(90 unitati) Control
Nu (100 unitati)

REPRELUCRARE
400 Fabrica ascunsa
FTY= = 0,8 Da
500
(80%) Control
Nu 10 unitati
REBUT

Cate unitati vor fi respinse de catre control dupa reprelucrari?; va exista un al doilea
ciclu de reprelucrari? dar al treilea? NLLS S I G M A
Fabrica ascunsa

Intr-o companie functioneaza simultan doua tipuri de activitati ce apartin:


Real Factory
Hidden Factory

Caracteristicile unei “fabrici ascunse”

Fabrica ascunsa = costuri ascunse


exces de materii prime
cicluri de fabricatie lungi
spatiu suplimentar
forta de munca suplimentara

Regasim aceste caracteristici ale “ fabricii ascunse” in compania noastra?

NLLS S I G M A
FTY / RTY

20 defecte 5 defecte 45 defecte 70 defecte


Intrari Iesiri
PAS 1 PAS 2 PAS 3
500 unitati 480 475 430 unitati

FTY1= 480/500 = 0,9600


70
% defecte = = 0,14 (14%)
FTY2= 475/480 = 0,9896 500
FTY3= 430/475 = 0,9053

RTY = FTY1 x FTY2 x FTY3 = 0,96 x 0,9896 x 0,9053 = 0.86 (86%)


430
Verificare pentru intreg procesul FTYproces = = 0,86 (86%)
500

Sansa realizarii corecte de prima data a unitatilor ce au parcurs cei trei pasi, este de 86%
NLLS S I G M A
FTY / RTY
FTY – First Time Yield ( bine de prima data )

RTY – Rolled Throughtput Yield ( bine de prima data tinand cont de


randamentul fiecarui pas din proces )

iesiri intrari - defecte defecte


Yield = = = 1-
intrari intrari intrari

intrari – defecte - reprelucrari defecte + reprelucrari


FTY = = 1-
intrari intrari

RTY = FTY1 x FTY2 x O FTYn = ¶ FTYi ( i=1,n)

NLLS S I G M A
JUST IN TIME
( JIT )

NLLS S I G M A
Filozofie Just In Time

Zero defecte

Zero timpi de reglare

Zero stocuri

Zero miscari/manipulari

Zero caderi echipamente

Zero lead time

Marimea lotului = 1

NLLS S I G M A
Originile Just In Time
Japonia
Kiichiro Toyoda – bazele JIT
Productie in flux ( introduce sistem conveior atat in tesatorii – 1927
cat si in productia auto – 1938 )

Taiichi Ohno
Toyota Motor Company
1949 9:1
- 25622 camioane
- 1008 autoturisme
- raport de productivitate SUA versus Japonia de 9:1
Shingeo Shingo Concepte fundamentale:
a. Eliminare risipa
b. Respect pentru oameni ( actionari, angajati,
clienti, furnizori, reprezentanti institutii guvernamentale )

NLLS S I G M A
Sistemul JIT
Sistem integrat de management
Filozofie operationala ce are ca prim obiectiv eliminarea pierderilor

Problemele si constrangerile din procese devin vizibile


Evidentierea abaterilor de la normalitate ( standarde )
Mediu productiv stabil ( productie liniara )
Controlul in procese a fluxului de materiale si componente
Introducerea sistemului tras
Reducere stocuri ( materii prime si materiale, productie neterminata, produse finite )
Reducere timpi setare
Sistemul Kanban
Parteneriate cu furnizorii
Imbunatatire continua a calitatii Calitate
Scop:
Livrare clientilor: Costuri
Ce trebuie scazute
Cat trebuie
Cand trebuie
Unde trebuie NLLS S I G M A
Sistemul JIT
Pentru a implementa JIT, organizatia trebuie sa
fie restructurata
zid zid zid zid

Regele Regele Regele Regele Regele


aprovizionarii fabricarii asamblarii calitatii proiectarii
NLLS S I G M A
Stadii ale controlului de calitate in procese

 Inexistent – Ignoranta

 Este cunoscuta diferenta dintre rezultate conforme si neconforme

 Cunoasterea caracteristicilor ce definesc un produs conform

 Prioritizarea acestor caracteristici de calitate

 Cunoasterea variabilelor care determina rezultatele

 Cunoasterea impactului fiecarei variabile

 Cunoasterea efectului interactiunii variabilelor

 Capabilitatea masurarii variabilelor

 Capabilitatea controlului proceselor in vederea obtinerii de rezultate


repetabile si consistente
Fred Van Bennekom, Great Brook, 2003
NLLS S I G M A
TQM - Crosby
Philip Bayard Crosby
1926 - 2001

Programul “ Zero defecte” – Martin Company Orlando, Florida

Filozofie:

Calitatea inseamna conformanta cu cerintele, nu eleganta


Calitatea pe primul loc
Economiile date de calitate; intotdeauna este mai ieftin “ bine de prima data”
Singurul indicator al performantei este costul calitatii; costul abaterii de la
conformitate

Elemente de baza ale imbunatatirii calitatii:

Determinarea – management de top


Educatia – in spiritul conceptului “ zero defecte”
Implementarea in procese “ zero defecte” ( Zero Defects – ZD )
NLLS S I G M A
Principii TQM
Conducerea manageriala ( ciclul PDCA )
Plan ( directionare, planificare )
Do ( dezvoltare, suport, participare )
Control ( reevaluare )
Action ( recunoastere, comunicare, revizuire ) Plan

Responsabilizare angajati
Instruire, masurare realizari, recunoastere, excelenta in formare echipe
Luarea deciziilor pe baza de date
SPC, cele 7 instrumente de analiza, Six Sigma, DOE, DFSS

Imbunatatire continua
Eliminare / diminuare erori produse de oameni, procese, sisteme
Imbunatatire capabilitati oameni, masini, tehnologii, procese
Concentrare asupra cerintelor clientilor
Parteneriate cu furnizorii
Calitatea in prim plan
Relatie clienti interni
Sursa: articol Khurram Hashmi
NLLS S I G M A
Total Quality Management (TQM)
• Origini: SUA (Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum)
1920 – Laboratoarele Bell
Dezvoltare concept SPC ( Controlul Statistic al Proceselor )

• Conditii speciale de dezvoltare in Japonia:


– Presiunea resurselor limitate
– Convingerea managementului de top de importanta calitatii

• Integrarea in JIT:
– JIT necesita calitate inalta
– JIT promoveaza calitatea inalta
• Identificare probleme
• Rezolvare structurata a problemelor
• Presiune pentru imbunatatirea calitatii

TQM – integrarea principiilor calitatii in toate sistemele manageriale ale unei organizatii
NLLS S I G M A
Total Quality Management (cont.)
Tehnici TQM

In TQM calitatea este definita de catre client


NLLS S I G M A
Costurile calitatii

Costurile calitatii pot ajunge la 10 procente sau


mai mult din vanzari!

• Variaza in functie de ramura


• Au valori de la 2-3% si pana la 35-40% din valoarea
vanzarilor
• Costurile calitatii exclud ceea ce este poate cel mai mare
cost dintre toate: cota de piata pierduta

Calitate slaba inseamna profituri pierdute


NLLS S I G M A
Costurile calitatii

“Quality is free but it is not a gift. What costs money are the
unquality things- all the actions that involve not doing jobs right
the first time ” – Phil Crosby

Costurile calitatii

Costurile calitatii Costurile calitatii


slabe bune

Costurile de Costurile de
Costuri interne Costuri externe
evaluare prevenire

NLLS S I G M A
Clase de costuri ale calitatii

Costul calitatii intr-o organizatie este costul de a gresi

- Costuri de prevenire sau de reducere a defectelor


– Costuri de evaluare sau identificare a defectelor ( compararea cu cerintele din
specificatii )
– Costuri interne ale defectelor ( identificate inaintea livrarii produsului catre client )
– Costuri externe ale defectelor ( identificate dupa livrarea produsului catre client )

Costuri la frontiera organizatiei / departamentului


(atelier, sectie, companie, departament, grup )

Costurile calitatii – Graham W. Parker

NLLS S I G M A
Clase de costuri ale calitatii
Costuri de prevenire

Inspectia si testarea materialelor sosite


Inspectia si testarea produsului
Materialele si serviciile consumate pentru prevenirea defectelor
Mentinerea parametrilor echipamentului de testare
Instruirea personalului
Proiectarea si implementarea sistemului de asigurare a calitatii
Evaluare furnizori
Echipe de imbunatatire a calitatii ( cercurile calitatii )
O

NLLS S I G M A
Clase de costuri ale calitatii
Costuri de evaluare

Costuri cu evaluarea personalului


Probe, incercari
Analiza grad de satisfactie clienti
Revizuiri si modificari de proiect
Revizuire documente
Costuri depreciere instrumente de evaluare
Sortari
Verificari ( stocuri, utilizare timp de munca, venituri, costuri )
Auditari
O

NLLS S I G M A
Clase de costuri ale calitatii
Costuri interne

Deseuri
Reprelucrari
Retestari
Pierderi de productivitate
Furturi sau pierderi
Absenteism, conflicte de munca
Sedinte neproductive
Livrari intarziate sau incorecte de la furnizori
Pierdere de licitatii si furnizori
Risipa
Variatii in procese in afara limitelor stabilite
Intreruperi in functionarea utilajelor
O

NLLS S I G M A
Clase de costuri ale calitatii
Costuri externe

Actiuni legale initate de clienti sau terte parti


Costuri de inlocuire a produsului
Reproiectare determinata de incompabilitati
Livrari in exces sau in deficit
Concesii catre clienti
Costuri stocuri piese de schimb pentru asigurarea garantiei
Anulare comenzi de catre clienti
Nerespectare contracte si daune
Erori de facturare
O

Hewlett Packard

1 rezistor defect = 2 centi ( depistat inainte de utilizare )


= 10 $ ( depistat la montaj )
= 100 $ ( depistat in timpul exploatarii la client )

NLLS S I G M A
Etape ale asigurarii calitatii

Inspectie inainte si Inspectie si actiuni Calitatea construita


dupa executie corective in timpul in timpul procesului
executiei

Loturi
acceptate

Control
procese

Imbunatatire
continua

NLLS S I G M A
Tehnici imbunatatire calitate

Control secvential
Oprirea liniei; eliminarea problemei
Dispozitive de prevenire a producerii erorilor ( Poka-Yoke )
Standardizare componente / procese
Proiectare produs/proces adaptata cerintelor si nivelului tehnologic; simplificare
Liste de verificare
5S
Reducerea bazei de furnizori
Parteneriate cu furnizorii
Jack Harrison, The Critical Connection Between Lean
Manufacturing and World Class Quality

Imbunatatirile pe termen scurt sunt responsabilitatea proprietarilor de procese


Imbunatatirile pe termen lung sunt responsabilitatea managementului
NLLS S I G M A
Profit

Monopol Lean Six Sigma

Pret var.2 x Q

Q = constant
Profit Profit Profit Profit
Marire de pret
Valoare

Valoare
valoare vanzari
valoare vanzari

valoare vanzari
valoare vanzari
Pret var.1 x Q
costuri var.1

costuri var.2

costuri var.1

costuri var.2
Q = constant
Reducere de costuri

Var.1 Var.2 Var.1 Var.2

Crestere profit prin marire de pret Crestere profit prin scadere de costuri

NLLS S I G M A
Structura costuri
€ Pierderi

Profit

Costuri
fixe
Cheltuieli var.
Valoare vanzari indirecte
Total costuri

Total costuri

Cost.var
Cheltuieli var.

indir.
directe

variabile
Costuri

Mat. Man
dir.
Costuri
var.dir.

(Price – Cost) x Volume = Profit dir.


NLLS S I G M A
Diagrama Break-Even

VALOARE Venituri totale

Profit
Costuri totale

Costuri fixe
Pierderi Costuri variabile

0 NBE
CANTITATEA PRODUSA SI VANDUTA
NLLS S I G M A
Diagrama Break-Even – dupa actiuni de imbunatatire
VALOARE

Venituri
totale
Costuri
totale

Costuri
fixe

2 1

0 NBE2 NBE1 Costuri variabile

CANTITATEA PRODUSA SI VANDUTA

Profits = Sales – (Variable expenses + Fixed expenses)


NLLS S I G M A
Reducere costuri
7 modalitati de a reduce costurile:

1. Imbunatateste calitatea

2. Imbunatateste productivitatea

3. Reducere stocuri

4. Scurtarea liniilor de fabricatie

5. Reducerea caderilor echipamentelor

6. Reducere spatiu ocupat

7. Reducere timpi de proces ( lead time )

NLLS S I G M A
Sistem de productie
Ce sistem de productie aplicam: impins, tras sau mixt?

Mare Productie pe MRP – planificare comenzi,


Sistem productie
flux tras lansare, planificare materiale

Kanban – control stocuri in


Volum productie

proces
Sistem mixt de
productie
Push & Pull
Pull &Push

Sistem productie Productie


Redus tras discreta

Redusa Variabilitate cerere Ridicata

NLLS S I G M A
Sistemul “Push”
Mare Productie pe Caracteristici:
flux
Volume mici; variabilitate ridicata
Productie impredictibila; cerere aleatoare
Volum productie

Planificare stocuri
Sistem mixt de Timpi mari de reaprovizionare
Raport redus timp executie / timp setare
productie Flexibilitate sistem ridicata
Push& Pull Miscari / manuiri operator – nivel ridicat
Pull&Push

Redus
Productie
discreta

Redusa Variabilitate cerere Ridicata

Executie Schimbare scula, reglaje, ajustari

NLLS S I G M A
Sistemul “Pull”
Mare Productie pe Caracteristici:
flux
Volume medii; variabilitate medie
Predictie cerere
Volum productie

Timpi mari de reaprovizionare


Sistem mixt de Raport mediu intre timp executie /setup
productie Planificare MRP, nivelare fabricatie,
control vizual, sistem tras, kanban
Push& Pull Productie celulara
Pull&Push Puncte de stocare versus magazii
centrale

Redus
Productie
discreta

Redusa Variabilitate cerere Ridicata

Executie Setup

NLLS S I G M A
Sistemul “Flow”
Mare Productie pe Caracteristici:
flux
Volume mari; variabilitate redusa
Predictie ridicata
Volum productie

Productie in flux ( tip proces continuu )


Nu este necesara planificarea de stocuri;
Sistem mixt de materialul parcurge procesul in timpul de
productie tact stabilit
Push& Pull Raport timpi executie / setare de 90% / 10%
Timpi redusi de reaprovizionare
Pull&Push
Control vizual ridicat al proceselor
Nivel ridicat de standardizare
Fluxul unei singure piese, stocuri zero,
standard WIP
Redus
Productie Viteza mare in procese
discreta

Redusa Variabilitate cerere Ridicata

Executie Setup

NLLS S I G M A
Sisteme de productie

Sistemul impins Sistemul mixt


Push Push/Pull
MRP I, MRP II

Sistemul tras
Sistemul mixt
Pull
Pull/Push
Kanban

NLLS S I G M A
Sistemul impins ( Push )
Loturi de materiale/componente/produse introduse pe flux pe baza unei programari sau
a unei previziuni a vanzarilor si “ impinse” de la un post de lucru la altul

Caracteristici:

Program fabricatie complex ( saptamanal / lunar )


Produsele sunt executate doar cand au fost programate
Rata inalta a defectelor
Loturi mari de articole
Stocuri in exces; se produce indiferent de cerintele din aval
Maniplare si transport in exces
Timpi mari de proces ( lead time )
Problemele ( constrangerile ) sunt ascunse de nivelele mari de stocuri
Comunicare slaba; sistem de raspuns/reactie deficitar
Nivel scazut de responsabilitate al maistrilor si operatorilor
Management reactiv (“ stingere incendii / liste urgente “)
Bazat pe:
MRP I – Material Requirements Planning
MRP II – Manufacturing Resource Planning
NLLS S I G M A
Sistemul impins ( Push ) - continuare
“Made on stoc” Just in case!

Flux informational

Flux materiale

Furnizor Operatia1 Operatia2 Operatia3 Client

I I I I

Materii prime Prod.neterminata Prod.neterminata Produse finite

Articolele sunt trimise urmatorului post din aval, imediat dupa finalizarea operatiei
NLLS S I G M A
Sistemul tras ( Pull )
O comanda de reaprovizionare / productie este plasata atunci cand stocul ajunge sub
un nivel limita
Metoda flexibila si simpla de echilibrare si control a fluxului in proces
Caracteristici:

Managementul productiei pe baza unui sistem de semnalizare


Productie bazata pe necesitate ( este produsa doar cantitatea ceruta )
Productie bazata pe cererea din aval
Echilibrare fabricatie ( Heijunka )
Nivel superior de calitate; aplicare TQM ( inspectie la sursa, CSP )
Eliminarea / diminuarea pierderilor din proces ( cele 7 tipuri de pierderi )
Necesitatea realizarii la timp a cererii
Loturi mici corelat cu timpi mici de setare a echipamentului
Stocuri reduse
Sursele de pierderi sunt vizibile
Evitarea erorilor din proces; separare clara erori umane de erori echipament
Eficienta superioara a utilajelor; aplicare sistematica programe TPM

NLLS S I G M A
Sistemul tras ( Pull )
Caracteristici:

Standardizare
Vizibilitate
Simplitate
Standardizare marime loturi
Flexibilitate
Disciplina

Executia este declansata doar pe baza cererii si autorizatiei unui utilizator din aval
Articolele nu sunt trimise la urmatorul post de lucru decat cand exista cerere
Nivel superior de responsabilitate pentru maistri si operatori
Management proactiv
Comunicare imbunatatita fata de sistemul impins

NLLS S I G M A
Sistemul tras ( Pull ) - continuare
Concordanta cu cererea reala a clientilor ( interni / externi )
Sistem de reaprovizionare doar a cantitatilor consumate

Flux materiale

Furnizor Operatia1 Operatia2 Operatia3 Client

I I I I

Materii prime Prod.neterminata Prod.neterminata Produse finite

Flux informational
NLLS S I G M A
Sistemul mixt ( Push / Pull )

Primii pasi din proces sunt realizati in sistem “Push”


Produsul final este realizat in sistem “Pull” conform specificatiilor clientului

Granita dintre
sistemele Push/Pull

Produs generic Produs customizat

SISTEMUL “IMPINS” SISTEMUL “TRAS”


Materii Client
prime
Timp
Sursa: Simchi - Levi

NLLS S I G M A
Sistemul mixt ( Push / Pull )
Sistemul “Push”

Obiectiv: minimizare costuri


Concentrare pe alocarea de resurse
Timp ciclu de fabricatie lung
Procese tip lant de furnizare a valorii

Sistemul “Pull”

Obiectiv: maximizarea nivelului de servire


Concentrare pe indeplinire cerinte client
Timp ciclu de fabricatie scurt
Procese de tip realizare comanda

Sursa: Simchi - Levi

NLLS S I G M A
Celula de fabricatie
Permite realizarea a doua obiective majore ale sistemului Lean

Fluxul unei singure piese


Productia in conditiile unei variabilitati ridicate a tipurilor de produse

Produse finite
Materii prime
NLLS S I G M A
Celula de fabricatie

Caracteristici:
Cantitati mici
Varietate mare sortimentala
Entitate de productie mai mare decat o masina individuala, dar mai mica
decat un departament

Scop:
Realizarea unor secvente concentrate de fluxuri pentru componente sau
produse

Personal – intre 3 si 12 operatori pentru fiecare celula

Criterii de organizare
1.Tehnologie
2. Facilitati
3. Sisteme
4. Resurse umane

NLLS S I G M A
Celula de fabricatie
1.Tehnologie

a. Capabilitatea realizarii complete in celula de fabricatie a unui articol (


componenta / produs )
b. Capacitate corect dimensionata pentru realizarea obiectivelor propuse
c. Adoptarea unor tehnologii ce permit reglari rapide
d. Capacitatea realizarii curente a specificatiilor / tolerantelor cerute

2. Facilitati

a. Reducere distante
b. Micsorare loturi
c. Cresterea numarului de miscari atrase

Utilaje complexe – atrag timpi mari de reglare, integrare dificila in celule de fabricatie

NLLS S I G M A
Celula de fabricatie
3. Sisteme / proceduri

Functii:

a. Comunicare comanda de productie


b. Comunicare necesitati componente, materiale si materii prime catre alte
celule sau departamente functionale
c. Echilibrerea incarcarii posturilor de lucru din celula in functie de programare
d. Inregistrare indicatori fabricatie din celula

Functiile a si b pot fi optimizate folosind un sistem vizual de semnalizare a necesitatilor (


Kanban – sistemul trans )
Functiile c si d pot fi optimizate prin utilizarea unui sistem informatic ( ERP )
4. Resurse umane

Policalificare ( matrice calificari versus activitati celula fabricatie )


Instruire permanenta ( atat pentru operatori cat si pentru celelalte nivele )
Formare echipe eficiente ( buna coordonare a activitatii )
Comunicare eficienta ( operatorii lucreaza la distante mici )
NLLS S I G M A
Masurarea timpilor din proces
Observare si cronometrare a fiecarei activitati a operatorilor
Divizarea operatiilor in elemente observabile
Identificare activitati care adauga si care nu adauga valoare
Eliminarea si/sau reducerea activitatilor fara valoare
Determinare capacitati echipamente
Determinare Setup Time
Determinare Lead Time, Cycle Time
Process Observer Date/Time
Process Study
Process Steps Operator
Low est System
Work Element Observed times Repeatable Cycle Time Notes

NLLS S I G M A
NLLS S I G M A
Flux continuu
Definire:
Parcurgerea fluxului valorii de catre produs / serviciu este continua; este
acceptat un nivel minim al intreruperilor
Echipe de interventie pentru a elimina cauzele ce determina intreruperi
neplanificate

Conditii:
Probleme minime de calitate
Fara asteptari, opriri temporare si reprelucrari
Variabilitate redusa a timpilor de proces
Disponibilitate echipamente de 100%
Procesele ( operatiile ) trebuie sa fie scalabile la nivelul timpului de tact
Eliminarea sau reducerea numarului de “ monumente” din flux ( echipamente
grele, suporti, structuri, O)
Construirea fluxului in jurul “ monumentelor” atunci cand este prea scump sau
prea greu sa fie eliminate/mutate

Atunci cand fluxurile de materiale si de informatii nu sunt corelate, cel de-al treilea flux,
fluxul de numerar incepe sa fie afectat
NLLS S I G M A
One piece flow

10 motive pentru care sistemul “ One piece flow “ nu va functiona

1. Materialele/ componentele nu sunt primite la timp in cantitatea sau / si calitatea


ceruta
2. Caderi ale echipamentelor
3. Rezistenta personalului la schimbare
4. Operatorii nu sunt multi-calificati sa poate executa mai mult de una sau doua
operatii din proces
5. Timpi mari de reglare
6. Distanta mare intre pasi procese pentru a muta cate o piesa
7. Producerea de piese defecte va conduce la opriri dese ale liniei daca nu avem stoc
de siguranta ( intoarcere la punctul 1 )
8. Variabilitate mare a timpilor de ciclu de fabricatie ( > 5-10% ) ducand la dezechilibre
in incarcarea operatorilor
9. Echipamentul nu este proiectat pentru fluxul unei singure piese
10. Activitati ocazionale ce intrerup procesele ( logistica interna,O )

NLLS S I G M A
De ce Lean Six Sigma?

Imbunatatire radicala : Imbunatatire


Investitie (salt tehnologic) continua
( Kaizen )

Evolutie costuri

>70%
>10%

Imbunatatire radicala
discontinua: Lean Six
Sigma
PERFORMANTA

Standardizare si control
proces

Degradare rezultate imbunatatire; lipsa


standardizare si control proces

3-6 luni
TIMP NLLS S I G M A
Imbunatatire continua = PDCA + SDCA

Imbunatatire radicala : Imbunatatire


Investitie (salt tehnologic) continua
Kaizen

Ls Imbunatatire radicala
discontinua: Lean,
Li Six Sigma
PERFORMANTA

PDCA
Standardizare si control
proces
SDCA

Degradare rezultate imbunatatire; lipsa


standardizare si control proces

TIMP
NLLS S I G M A
Niveluri de responsabilitate in companiile japoneze

Management de top Inovare

Management de mijloc Imbunatatire


continua
Mentinere
Maistri, sefi de echipa, supraveghetori standarde

Operatori
Sursa:1000 ventures

Imbunatatiri radicale ale proceselor

Imbunatatiri incrementale in mod continuu

Activitati de mentinere a standardelor operationale curente

NLLS S I G M A
De retinut!

Marimea ideala a lotului este intotdeauna aceeasi = 1

Foloseste tehnologia ca suport, nu pentru a inlocui angajatii

Foloseste intai variantele tehnologice “low–cost “ inainte de a investi in tehnologii de varf

Ia decizii lent dar implementeazale rapid

Invata facand si apoi instruirea ( in fazele de inceput 20% instruire, 80% aplicare )

Cea mai buna modalitate de instruire este instruire urmata de aplicare imediata sau
aplicare urmata de instruire imediata

Daca faci greseli, invata din ele

Obsesia deciziei perfecte opreste prea multi manageri de a lua o decizie


NLLS S I G M A
Masurare evolutie proces imbunatatire

Valoare
Indicator
Actual Luna1 Luna2 O Obiectiv
Lead Time

Cost total

Nivel calitate
Productivitate
Utilizare spatiu
Stoc MP
Stoc WIP
Stoc PF
Rotatie stocuri
Performanta livrare
Distante

O
NLLS S I G M A
Necesitatea modificarii organizarii fluxurilor de fabricatie

Operare ineficienta ( costuri mari, constrangeri, O)


Modificari produse / procese
Introducerea de noi produse in fabricatie
Moficari ale volumelor de fabricatie
Modificari ale mixului de produse
Modificari de echipamente si metode de lucru
Schimbarea unor cerinte legislative

Moduri de organizare a fluxurilor de fabricatie:

1. Organizare flux pe produs ( automotiv, O)


2. Organizare flux pe proces ( productie SDV-uri, O )
3. Organizare flux pe pozitie fixa ( produsul este stationar – ind. navala )
4. Combinatii ale variantelor anterioare

NLLS S I G M A
Sistem mixt celule fabricatie – linii FIFO
Varianta grupare tehnologica
(nivel de principiu )

Supermarket
Supermarket componente
componente achizitii achizitii

Grup tehnologic Grup tehnologic


de subans. de subans.
Supermarket
Supermarket Linie FIFO Linie FIFO componente
componente produse
Supermarket
produse

Produs final
subans.

Linie FIFO

Supermarket
prod. finite
NLLS S I G M A
Companii ce au atins excelenta in Lean Six Sigma

NLLS S I G M A
Companii ce au atins excelenta in Lean Six Sigma

NLLS S I G M A