Taller del comportamiento humano en las organizaciones

Unidad 1 La conducta y el comportamiento humano

1.1 Psicologa y psicologa social: aproximacin conceptual
La psicologa (estudio o tratado del alma): La palabra proviene del
griego psico= alma, actividad mental y loga= tratado o estudio, es la ciencia que
trata de la conducta y de los procesos mentales de los individuos.

La palabra
latina psicologa fue utilizada por primera vez por el poeta y humanista
cristiano Marko Maruli en su libro Psichiologia de ratione animae humanae
(Psicologa de la naturaleza del alma humana) a finales del siglo XV o comienzos
del XVI.
Podemos decir que la psicologa estudia los seres humanos, pero que
indudablemente con esto no queda configurado ni delimitado con exactitud su
campo de operacin, porque muchas otras ciencias se ocupan del hombre y lo
enfocan como objeto de estudio (historia, antropologa, filosofa, sociologa,
etctera).
Podemos decir que estudia los seres humanos, pero lo hace desde un ngulo o
enfoque particular, que responde a la necesidad de atender determinado plano de
su organizacin como seres vivos.

Psicologa como producto de la historia.
Philosophy
A. Dualism Human beings have 2 distinct entities a material body and
an immaterial soul.
Descartes (1596-1650) Only thought belonged to the soul
B. Materialism (Hobbes 1600s) The soul is a meaningless concept.
Nothing exists but matter and energy
C. Empiricism (Locke, Hume 1700s) All human knowledge derives from
sensory experience
Physiology
A. Reflexology All human actions can be understood as a reflex
B. Localization of Function (Broca 1861; Flourens 1824) Specific parts of
the brain serve specialized functions in the control of mental experiences
and behaviors
Darwin and Theory of Natural Selection late 1800s
Psychology
A. Wundt (1800s) Mental processes, as products of nervous system, take
time which can be measured
B. Structuralism (Tichener) Identify structures of the mind through
elementary conscious experience
C. Functionalism (James) To understand an element of the mind, focus on
its purpose and function
D. Gestalt (Late 1800s) The mind must be understood as an organized
whole, not individual parts
E. Behaviorism (Watson, Skinner) The proper study of the mind is
observable behavior
Modern Cognitive Psychology
A. Piaget (1896-1980) Behavior in terms of internal mental constructs
B. Chomsky (1928-) Language must be understood as a system of mental
rules( MidTerm Study Guide2014)


Psicologa social
La psicologa social se ha definido como la investigacin cientfica de cmo
influye la presencia real, imaginada o implcita de los otros en los pensamientos,
sentimientos y conductas de los individuos (G.W.Allport, 1954. p.5).

Los psiclogos sociales quieren explicar la conducta humana y en general no
estudian a los animales. Algunos principios generales de la psicologa social
pueden ser aplicables a los animales, y la investigacin de animales puede aportar
evidencia de procesos que se generalizan a los humanos.
Los psiclogos sociales estudian la conducta, porque esta se puede observar y
medir.

Lo que hace social a la psicologa social es que trata sobre la manera en que la
gente es afectada por la presencia fsica de otra gente o su presencia imaginada o
incluso su presencia implcita.

La psicologa social es una ciencia porque emplea el mtodo cientfico para
elaborar e investigar teoras.


1.2 El aparato psquico: su formacin y la construccin de las instancias.


La teora freudiana considera a la psique una estructura compuesta de sistemas o
instancias con la capacidad de transmitir y transformar una energa determinada.
Freud divide el funcionamiento del aparato psquico en tres instancias, el Ello, el
Yo y el Superyo; atribuyndole a cada funcin una parte constitutiva de ste y
asignndole un orden prefijado en una determinada sucesin cronolgica.

Significa que las excitaciones siguen un orden establecido, de acuerdo al lugar
que ocupan los distintos sistemas. El trmino aparato designa la idea de un
trabajo. Este esquema deriva de la concepcin de Freud del arco reflejo, que
transmitira ntegramente la energa recibida, o sea que se debe concebir como un
aparato reflejo. El aparato psquico tiene la funcin, en ltima instancia, de
mantener la energa interna de un organismo al nivel ms bajo posible.

Al diferenciarlo en subestructuras, permite concebir cmo se transforma la
energa, del estado libre al estado de energa ligada; y el juego de las catexis,
contracatexis y sobrecatexis. La catexis es la energa psquica ligada a una
representacin o a un grupo de representaciones, a una zona del cuerpo, a un
objeto, etc. La contracatexis es la carga de la pulsin de las representaciones a
reprimir que tienden a irrumpir constantemente en la conciencia y que slo se
pueden mantener en el inconsciente actuando en sentido contrario a la misma
fuerza constante de la catexis. La sobrecatexis es una catexis o representacin
suplementaria, ya cargada, es decir, cuando una representacin inconsciente se
sobrecarga con nueva energa pulsional.

El aparato psquico es un modelo que utiliza Freud para describir la transformacin
de la energa de una instancia a otra, para mantener el equilibrio psicolgico de un
organismo. El Ello es el polo pulsional de la personalidad que representa el
instinto, expresin psquica inconsciente, hereditaria e innata, en parte adquirida y
reprimida, que constituye la reserva primaria de la energa psquica que entra en
conflicto con el Yo y el Superyo. El Yo es la instancia que se encuentra en relacin
de dependencia respecto al Ello y al Superyo que se presenta como mediador,
encargado de la totalidad de la personalidad, aunque su autonoma sea relativa.
Es el polo defensivo de la personalidad frente a la percepcin de un afecto
displacentero o seal de angustia.

Freud considera al Yo un aparato adaptativo diferenciado del Ello, a partir del
contacto con la realidad. El Superyo es el juez o censor con respecto al Yo y
representa la conciencia moral, los ideales y la autoobservacin. Freud define al
Superyo como el heredero del complejo de Edipo, formado por la incorporacin de
las prohibiciones y exigencias parentales. Los nios renuncian a la satisfaccin de
sus deseos edpicos debido a la prohibicin y transforman esa catexis o carga de
representacin, en identificacin con los padres, interiorizando la prohibicin.


1.3 reas de la conducta: cuerpo, mente, mundo externo.


Se denomina reas de la conducta a los distintos modos de expresin de los
fenmenos de la conducta:
rea 1 o rea de la mente, como un pensamiento o una fantasa
rea 2 o rea del cuerpo, como las actividades corporales, deportes, gestos,
actitudes, etc.
rea 3 o rea del mundo, como las manifestaciones sociales, correspondiente a
una situacin social concreta, como cuando estudiamos en la escuela.
Las tres reas de la conducta se manifiestan en forma simultnea, como cuando
hacemos deportes (rea 2 o rea del cuerpo) en la cancha, con pblicos (rea 3 o
rea del mundo) y al mismo tiempo utilizamos nuestra mente cuando recordamos
los movimientos, o pensamos en forma veloz para resolver las estrategias del
juego. Puede existir predominio de un rea, la contradiccin entre las reas o la
coexistencia armnica entre las mismas. Como ejemplo del primero es cuando
estamos sentados y pensando un problema de matemtica, donde el rea 1
predomina sobre el resto. La contradiccin entre el rea 1 y 2 se da cuando
decimos una cosa y actuamos de otra manera. La coexistencia armnica se da
cuando actuamos acorde a cmo pensamos y segn cada situacin.
Entonces, el rea de las manifestaciones mentales (1), rea de las
manifestaciones corporales (2) y rea de manifestacin social (3).

Segn el esquema precedente, no podemos sostener que el rea 1 o mente
corresponde al objeto de estudio de la psicologa, el rea 2 o cuerpo a la biologa y
el rea 3 o social corresponde a la sociologa, porque esto quitara el carcter
unitario de la conducta que se expresa en las tres reas y puede ser estudiada
indistintamente por la psicologa, la sociologa y la biologa, segn enfoques
complementarios.



1.4 La afectividad.

En Psicologa la afectividad ser aquella capacidad de reaccin que presente un
sujeto ante los estmulos que provengan del medio interno o externo y cuyas
principales manifestaciones sern los sentimientos y las emociones. En un
lenguaje menos formal y ms coloquial, cuando se habla de afectividad, todos
sabemos que se est haciendo referencia a aquellas muestras de amor que un ser
humano brinda a las personas que quiere y porque no tambin a otras especies
que tambin sean parte de su entorno querido .La afectividad siempre se
producir en un marco interactivo, porque quien siente afecto por alguien es
porque tambin, de parte del otro, recibe el mismo afecto.
Desde Platn y Aristteles y a lo largo de los siglos, los afectos y emociones han
sido considerados desde muy diversos puntos de vista. As en la poca Clsica la
razn era la caracterstica esencial de la persona y la afectividad se asimilaba al
caos. Santo Toms de Aquino y Descartes dan gran impulso a la valoracin
independiente de la afectividad. Rousseau consolida su valor autnomo y la obra
de James y Lange estimularon su investigacin desde el punto de vista fisiolgico
conductual.
Las teoras neurolgicas se inician con Canon comenzando a proponerse
diversos modelos de circuitos de las emociones. Papez describe un complejo
circuito del que dependa la afectividad y la conducta emocional. Segn este autor
los procesos emocionales radicaran en el hipocampo que al ser excitado enviara
impulsos al hipotlamo, ncleos talmicos y giro angulado, cerrndose el circuito
con nuevas vas al hipocampo.
Posteriormente se asume la importancia del crtex en los procesos emocionales y
afectividad, vinculando la emocin a la motivacin.

La afectividad, es pues no una funcin psquica especial, sino un conjunto de
emociones, estados de nimo, sentimientos que impregnan los actos humanos a
los que dan vida y color, incidiendo en el pensamiento, la conducta, la forma de
relacionarnos, de disfrutar, de sufrir, sentir, amar, odiar e interaccionando
ntimamente con la expresividad corporal, ya que el ser humano no asiste a los
acontecimientos de su vida de forma neutral.

La afectividad por tanto confiere una sensacin subjetiva de cada momento y
contribuye a orientar la conducta hacia determinados objetivos influyendo en toda
su personalidad.


Unidad 2 Motivacin

2.1 Concepto y teora de la motivacin.

Popularmente se ha entendido la motivacin como la causa de la conducta tanto
animal como humana. El trmino motivo se utiliza para referirse especficamente a
una de estas causas. Se trata de un trmino latino, motivus, que significa algo que
produce movimiento y que procede de dentro a fuera.
Segn el hedonismo, las acciones humanas estn gobernadas por un clculo
sobre el placer y el dolor.
Una metfora que se emplea con frecuencia para referirse a los aspectos
motivacionales es la metfora de la "energa hidrulica". El agua al caer desde una
cierta altura produce una energa que puede ser posteriormente utilizada, siempre
que se oriente de una determinada manera.
Los aspectos motivacionales se interpretaron como una especie de energa
interior que determinaba e influa en el comportamiento humano.
Dos formas de entender la naturaleza humana:
1. La concepcin racional: Se considera al hombre como un ser racional,
consciente de sus objetivos y de sus actos. Dirige su vida con prudencia. Los
enfoques motivacionales quedan fuera del enfoque racional.
2. La concepcin irracional: El hombre es un ser irracional. Su comportamiento es
similar al comportamiento animal. Se mueve por instintos e impulsos. La sociedad
debe actuar como la fuerza que controla esos impulsos. Se abri paso al concepto
de motivacin.
Las concepciones racionalistas del hombre no han aceptado los factores
motivacionales porque consideran que el hombre se encuentra dirigido
fundamentalmente por la razn, responde de sus actos.
La tradicin irracional es mucho ms reciente, aunque tuvo algunas
manifestaciones en el mundo griego, en el hedonismo, que defenda el principio de
placer.
La motivacin est relacionada con esa tradicin determinista. Los instintos o
impulsos son las fuerzas que guan al animal (al hombre) hacia la consecucin de
fines tiles para la especie. Tiene un carcter direccional y activador de la
conducta.
Los instintos.
La conducta animal y humana viene marcada por su valor de supervivencia y
adaptacin al medio. El instinto tiene un valor adaptativo.
El nmero de los instintos propuestos para explicar la conducta fue en aumento.
McDougall fue el defensor del instinto como concepto motivacional, al igual que
Freud.
El problema es la falta de investigacin experimental. La teora del instinto fue
sustituida por la teora del impulso.
Distincin entre activacin fisiolgica y activacin psicolgica.
La motivacin se suele entender como el aspecto activador de la conducta que
mueve a la accin del organismo. Dos tipos de activacin: la activacin fisiolgica
y la activacin psicolgica. La activacin fisiolgica es solo uno de los elementos
constituyentes de la activacin psicolgica.
Otros elementos importantes a nivel psicolgico son los aspectos ambientales de
la situacin, la historia de refuerzos del individuo y los factores de tipo cognitivo.
La motivacin entendida como activacin de la conducta acta a tres niveles
diferentes. Ordenados de inferior a superior:
Los motivos de carcter biolgico, que constituyen programas de conducta no
aprendida.
La motivacin entendida como impulso, que funciona a nivel de los
condicionamientos sensomotrices.
La motivacin de orden superior, entendida como motivacin de exploracin o
motivacin de logro.

2.2 Teoras conductistas de la motivacin: Maslow, Mc Clelland, de Vries, Herzberg.



TEORIAS DE MOTIVACION
Teoras de contenido (satisfaccin). Estas teoras son las que estudian y
consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel
de satisfaccin de stas) que pueden motivar a las personas.
- Teoras de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de
pensamiento por el cual la persona se motiva.
Entre las teoras de contenido podemos citar las siguientes:
- Teora de la Pirmide de las Necesidades. (De Abraham Maslow)
- Teora X y Teora Y (De Douglas MC. Gregor)
- Teora de la Motivacin - Higiene (De Frederick Herzberg)
- Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer)
- Teora de MC. Clelland de las Necesidades. (De David MC. Clelland)
En cuanto a las teoras de proceso se destacan:
- Teora de las Expectativas. (De Vctor Vroom)
- Teora de la Equidad. (De Stacey Adams)
- Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner)
TEORA DE LAS NECESIDADES HUMANAS (ABRAHAM MASLOW)
En 1943 Maslow formul su concepto de jerarqua de necesidades que influyen en
el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el
hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la
vida. En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras mas elevadas toman
el predominio del comportamiento.
De acuerdo a esta teora de Abraham Maslow, el resorte interior de una persona
esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico que va desde la
mas material a la mas espiritual. Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se
activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior esta
razonablemente satisfecho.
Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto
nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiolgicas, de
seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho
efecto motivacional.
TEORA DE LOS DOS FACTORES (FREDERICK HERZBERG)
Herzberg fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo
(enfoque extra-orientado).Define una teora de dos factores a saber:
Factores higinicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al
empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del
trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de
supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados,
los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la
perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las
organizaciones para obtener motivacin de los empleados. Herzberg, sin
embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados en su capacidad
de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogi, la
expresin "higiene" exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico
y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin del
medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son
ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia sobre el
comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin
embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin.
Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las
tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales
que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en
niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino
motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin de crecimiento y de
reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y
actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando
los factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin;
cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.
TEORA DE LAS METAS
La teora de las metas es expuesta a principio del siglo pasado por Edwin Locke,
quien plantea que las personas se establecen metas con el fin de lograrlas. Para
lograr la motivacin laboral, los trabajadores deben poseer las habilidades
necesarias para alcanzar sus metas.
Early y Shalley describen cuatro fases para el establecimiento de metas:
Reestablecer la norma a alcanzar.
Evaluar si es alcanzable.
Evaluar si se cie a las metas personales.
La aceptacin de la norma, conlleva al establecimiento de la meta y la conducta se
dirige hacia dicha meta.
De manera muy detallada, Hirschfeldt (2003) refiere las estrategias especficas
encaminadas a la consecucin de metas:
1ra Fijacin de la meta partiendo de los criterios que las metas son intrnsecas o
extrnsecas, controlables e incontrolables.
2da Definicin del tiempo que se requiere para alcanzar la meta.
3ra Determinacin de los recursos tanto humanos como materiales que se
requieren.
4ta Definir la actividad, o sea, las acciones que se llevarn a cabo para el
cumplimiento de la meta.
5ta Enfrentar los obstculos. Este aspecto significa persistencia, lo que se expresa
cuando un motivo es verdaderamente intrnseco y contiene implcito adems las
posibles variaciones en el curso de accin si aparecen barreras que impiden u
obstaculizan el alcance de la meta.
6ta Fijar criterios de excelencia. Si la meta es controlable, alcanzable y estimulante
requiere del establecimiento de niveles de excelencia para una ejecucin perfecta.
Es importante buscar la satisfaccin por hacer lo mejor en todas y cada una de las
metas propuestas.
La importancia del establecimiento de metas radica en que es un elemento que se
centra sobre el comportamiento y puede llegar a convertirse en una motivacin, la
cual se incrementa si adems la persona recibe retroalimentacin del decursar de
su conducta para alcanzar tales metas. La meta se constituye en un reforzador
que mantiene elevada la motivacin.
LA TEORA CONDUCTISTA.
La teora conductista parte de la base que gener el condicionamiento clsico,
operante y el aprendizaje social, llevado a cabo alrededor de 1920, de la mano de
Skiner, Pavlov y Watson, pero, fue este ltimo quien sistematiz y decodific los
descubrimientos del condicionamiento para generar en la dcada del 50 las bases
y principios de la teora conductista, la cual se confronta de manera directa con el
paradigma psicoanaltico que imperaba en ese tiempo. Hasta entonces, el norte de
la psicologa era la mente, su contenido, estructura y funcionamiento, lo cual era
llevado a cabo a travs de la introspeccin y el psicoanlisis, para descifrar al
hombre interno.
El conductismo, de la mano de Watson, por primera vez concentra su inters en el
estudio propio de la conducta, y su relacin con el medio, rechazando el inters
por la conciencia y la mente.
En sus primeros momentos, esta teora apunta a la aceptacin de la valides de los
principios del aprendizaje y de la modificacin de la conducta, a travs del
aumento del repertorio de conductas deseables, o la disminucin de las contrarias,
usando procesos de reforzamiento o castigo heredados del condicionamiento
clsico de Pavlov y el operante de
Skinner, que entre sus principios y caractersticas se establecen las siguientes:
Determinismo: descubrimiento de las relaciones entre causas y efectos, para la
prevencin de determinados fenmenos.
Experimentalismo: cada cosa debe someterse a verificacin experimental, lo cual
derivar en la solucin para cada problema.
Parcimonia: frente a varias teoras explicativas, el conductista sabr elegir la
menos compleja y la ms apropiada, en especial frente la relacin ambiente
conducta.
Operacionismo: para que los conceptos sean validados en la prctica cientfica,
estos deben ser traducibles en operaciones concretas.
Ambientalismo: busca en la interaccin con el ambiente, la explicacin de la
conducta de un sujeto en determinada situacin.
Esta teora pec, en sus comienzos, de simplista y mecnica, al dejar de lado los
conceptos y principios que postulaba el psicoanlisis, lo que se tradujo en una
orientacin incompleta e incipiente que no logr abarcar la problemtica
psicosocial del hombre. Adems, fue criticada ticamente por su manipulacin con
el paciente, al tener por objetivo el cambio de conducta de ste sin que l forme
parte consiente del proceso.
Hoy en da, la revolucin conductual pretende dejar de lado la separacin y el
aislamiento caracterstico de su primera etapa, y aspira a la generacin de un
paradigma de integracin entre los mtodos conductistas y el no conductista, lo
que se reflejara en un enfoque ms amplio y abarcador de la problemtica
biosicosocial humana.
TCNICAS ESPECFICAS DE LA MOTIVACIN
Programas de reforzamiento
Un programa de reforzamiento es una regla sobre la administracin del reforzador.
Existen programas de reforzamiento de dos tipos: de razn (en funcin de la
respuesta) y de intervalo (en funcin del tiempo), y cada uno admite una variacin
fija o variable.
En un programa de razn fija se administra un reforzador cada cierto nmero de
respuestas. Un programa RF1, por ejemplo, da un reforzador por cada respuesta.
El RF2 da un reforzador por cada dos respuestas.
El programa de razn variable administra reforzadores cada cierto nmero de
respuestas. Pero en este caso, este nmero no es fijo, sino que vara alrededor de
un promedio. RV3 da una respuesta cada 2, 3 4 respuestas, aproximadamente
(y aleatoriamente).
Un programa de intervalo fijo implica un perodo siempre igual durante el cual no
hay disponibilidad del reforzador, perodo que se inicia justo despus de la
presentacin de la respuesta criterio (es decir, aquella de inters). El hecho de que
el sujeto emita o no respuesta alguna durante el transcurso del intervalo no
modifica el ritmo de administracin de los reforzadores.
El programa de intervalo variable hace que el perodo durante el cual no est
disponible el reforzador cambie alrededor de un promedio.
Por lo general, los programas de tasa (razn) producen una adquisicin ms
rpida, pero fcilmente extinguible una vez suspendida la administracin de
reforzadores; y los de intervalo producen una adquisicin ms estable y resistente
a la extincin.


2.3 Motivaciones psicolgicas del mexicano.

El origen actual surge de una ruptura. La llegada de los espaoles escinde la
consciencia del mexicano. Le siembra una nueva cultura a la fuerza y lo mantiene
mediante un sistema conductual hacia un fuerte arraigo espiritual. El mexicano
producto del choque de culturas es el mestizo. All se encuentra un origen y causa.
El padre espaol es irresponsable, pues tan slo utiliza a la india para su placer. l
tiene que importar una mujer peninsular que se mantenga dentro de su canon
social y cultural; alguien verdaderamente espiritual. El nio mestizo forma
inconscientemente un odio latente hacia la imagen paterna, quien distingue como
un objeto total de agresin. Se apega entonces a la madre, objeto total a la que
desarrolla una ambivalencia crucial. Se le ama por otorgarle amor al alimentarlo
con sus pechos, pero su se le odia tambin, por no ser fuerte, por dejarse dominar
por el padre. Entonces se hace uso de varios mecanismos de defensa: la
negacin (niega su pasado para protegerse de recordar); la compensacin
(mantiene una imagen de violencia heredada del padre para ocultar su flaqueza);
la proyeccin (ve en los dems los defectos que no quiere ver s mismo); la
identificacin (no encuentra identidad original e imita).
El mestizo mantiene otro mecanismo de defensa que lo estigmatiza fuerte. El de
aislamiento. Sabe que nunca llegar a ser espaol; pero, tambin niega su parte
indgena. As le es recproco por parte de los espaoles y los naturales. El slo
tiene un camino, el progreso; y el progreso es ser como el padre aunque lo odie.
Aprende a ser como l, lo imita. La imagen del padre ha de ser fundamental
durante toda su historia. Tratar de repararse con una mscara, el machismo.
Aunque el machismo es de carcter meramente varonil y con esto se crea que se
excluye a la mujer de la historia, no es as, ya que el machismo lo juegan los dos
sexos. El macho necesita de una mujer sumisa, abnegada; estereotipo por dems
cansino de la ambigua madre mexicana.
Propone, la teora de reparacin. El mexicano estigmatizado por el mestizaje,
moldea su incosciente colectivo. El padre, clave medular, aparece con diferentes
significantes. Primero es dios, dador de vida, de amor; pero, a cambio, pide
sacrificios, cuando llegan los espaoles encuentran que su dios al contrario del
suyo- se sacrific por los hombres. Este detalle significativo, hace que encuentren
afable el nuevo dios y lo adopten a la par. Pero, es a la vez smbolo de la
conquista y provoca conflicto espiritual, el nico refugio o salida alternativa, es la
madre, la virgen de Guadalupe.
La imagen de padre que prevalece, es la del espaol. Padre sin calor. Se le odia,
al no querer recordarlo, se trata de ser como l. Santiago Ramrez menciona a los
franceses como smbolo posterior del padre; smbolo de carencia cultural. Ellos
son la parte refinada de Europa, que s se quiere. Despus los Estados Unidos,
aunque, ellos primero pasan por el rol de hermanos al ser a la par de nosotros,
emancipados del yugo europeo; despus, se convierten en ideal, en estereotipo.
Se les ataca como a todos los padres con el mecanismo de reaccin-formacin.
Somos la parte baja lumbar de su anatoma. As nos consideramos y deseamos
emigrar hacia la cabeza. No encontramos satisfaccin a lo primario, el comer.
Escalamos hacia el sueo esperanzador, la frontera. La odiamos, pero una vez
cruzada, ser vuelve fuerza que impele y niega lo que est detrs.
El mexicano, entonces, repara con agresin y repite su ms temible mscara para
no ser vctima, otra vez. Niega, con su valemadrismo, las partes oscuras de su
pasado y as, introyecta sufrimiento a su inconsciente colectivo.
Al aplicar las teoras clsicas de la psicologa como el magistral trabajo de
Santiago Ramrez- podemos encontrar formas de explicacin al origen y conducta
psicolgica del mexicano.
La teora de Jung sobre los arquetipos, encaja perfectamente en la creacin de
smbolos que proyectan la personalidad colectiva del mexicano. La virgen de
Guadalupe, que no es sino la continuacin espaolizada de la madre Tonantzn.
Se contina as la satisfaccin de smbolo materno deificado. El chauvinismo que
sembr Porfirio Daz en su afn de unidad nacional. Y en la actualidad, la creacin
indiscriminada a corto plazo de estos arquetipos es asombrosa.
Alfred Adler nos habla del complejo de inferioridad natural en el ser humano. El
mexicano trata de compensar, de sobrecompensar al crear arte y entonces
sublima. A parte de la posicin general de la inferioridad, el mexicano tiene
inculcado el complejo en la sociedad. Tanto se lo dijeron que pas a formar parte
del ideario colectivo. Su estado tiende a la neurosis y fantasea con logros, los
cuales, no trata con empeo de alcanzarlos.
B.F. Skinner nos dice que la conducta del ser humano puede estar condicionada
por el estmulos y reforzadores. El mexicano ha sido condicionado por la opresin,
la manipulacin, el engao. El ambiente le ha propiciado ostracismo. Se le
imponen religin y cultura, que tiene que acatar a base de estmulos econmicos
que le permitan sobrevivir. Se le inculcan ideas independentistas y revolucionarias
que son estimuladas por el sentimiento de envidia y reivindicacin. Actualmente,
no slo en el pas, el consumismo condiciona al ser humano a ser egocntrico y
materialista. El mexicano ha sido moldeado por la historia y sta ha sido
manipulada por intereses individuales.


2.4 Comportamiento humano en el trabajo.

En la actualidad, el comportamiento humano es concebido como la manera como
los hombres gobiernan su vida y dirigen sus acciones y conductas. Tambin se
dice que es la forma en que las personas expresan y manifiestan su conducta con
arreglo a las normas y a la moral imperante en la sociedad.
El comportamiento humano es una interaccin y una resultante de dos factores
clave:
Primero: las motivaciones, expectativas y los deseos conscientes e inconscientes
de la estructura biopsquica de la persona lo largo de su compleja evolucin
biolgica y psicolgica.
Segundo: las demandas e influencias que recibe del entorno geogrfico,
econmico, tecnolgico, social y cultural.
Este comportamiento por lo general es uniforme y permanente, pero no inmutable,
ya que est sujeto a adaptaciones y ajustes segn las circunstancias que enfrenta
durante su desarrollo biolgico y su desenvolvimiento en el medio ambiente. En
sntesis el comportamiento humano surge por la interaccin de los componentes
biopsicolgicos del individuo y de las influencias del entorno.
Es conveniente precisar el concepto de conducta y comportamiento, porque si
bien es cierto que por lo general se le considera como sinnimos, no lo son
cuando se analiza con mayor rigor conceptual.
La conducta viene a ser una respuesta especifica a un estimulo interno o externo,
mientras que el comportamiento se entiende como un conjunto de conductas
habituales que el individuo adopta ante los estmulos del medio ambiente. La
conducta es una respuesta a un estimulo, es singular y especifica; mientras que el
comportamiento involucra un conjunto de conductas generalmente uniformes que
el individuo adopta ante diferentes estmulos, es plural y general.
La conducta es la respuesta a una motivacin interna o externa, en la que estn
involucrados componentes psicolgicos, fisiolgicos y de motricidad. La conducta
de un individuo considerada en un espacio y tiempo determinados se denomina
comportamiento.
El comportamiento es el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que
lleva a cabo para adaptarse a su entorno, abarca un conjunto de conductas.
La unidad biopsicosocial
El ser humano es una especie de animal ms adentro del conjunto de seres
vivientes que habitan el planeta, pero a diferencia de todos ellos tiene una
inteligencia superior a todas las dems, lo cual le confiere facultades superiores en
cuanto a sus funciones cerebrales, estas facultades son sus funciones psquicas o
psicolgicas.
Adicionalmente tiene una caracterstica especial, es gregario. El gregarismo es
una caracterstica biolgica por el cual una especie animal busca a otros de su
misma especie para convivir y sobrevivir, por tanto el hombre es una especie
gregaria, por que nace, mora y muere en compaa de seres de su misma
especie. Al establecer que el hombre posee un organismo biolgico, que tiene una
conciencia (psiquis) y que necesita convivir con otros de su misma especie.
Los componentes de la unidad bio psicosocial
La estructura biolgica: Es la parte objetiva y material, est compuesta por todos
los sistemas biolgicos del ser humano, desde el mas solido y tangible hasta el
ms liviano y sensible, estos son los sistemas seo, muscular, digestivo,
circulatorio, respiratorio, excretor, reproductor, endocrino y nervioso, los cuales le
permiten al ser humano, la existencia, el equilibrio y la salud biolgica en la
realidad material circundante.
La estructura psicolgica: Es la parte intangible e inmaterial, son fenmenos que
se asientan sobre los sistemas biolgicos (endocrino y nervioso), pero tienen su
propia estructura y funcionamiento, y le permite al ser humano actuar y responder
ante los cambios del entorno. Asimismo le proporcionan el equilibrio y la
estabilidad emocional y la conciencia de su ser y de su posicin frente al entorno
que le rodea, incluso la posibilidad de juzgar sus actos.
La estructura social: Tambin se le denomina entorno o medio social, es el hbitat
del hombre, ya que el ser humano desde que nace hasta que muere vive en
sociedad. El ser humano tiene una naturaleza gregaria, porque necesita estar
junto a otros de su misma especie para subsistir, su vida es una interaccin
permanente con otros individuos. As mismo durante su existencia el ser humano
recibe influencias de la sociedad en que vive, a travs de los patrones culturales,
las costumbres, la religin y las normas sociales (leyes) y el sistema poltico.


2.5 Motivacin y satisfaccin laboral.
Qu es la motivacin laboral?
Es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal.
La satisfaccin laboral es la actitud o conjunto de actitudes que pueden ir referidas
hacia el trabajo en general o hacia algo ya en especfico el cual nos lleva a un
estado emocional. Tambin es una actitud afectiva la cual se divide en dos tipos
de modelos, la Unidimensional y la Tridimensional. El Modelo Unidimensional se
enfoca hacia lo que es el trabajo en general; el Modelo Tridimensional, es la
satisfaccin con el trabajo, el salario, el reconocimiento de los dems, los
beneficios, condiciones del trabajo, supervisin, compaeros, empresa y direccin.
Hay seis formas de satisfaccin laboral de Bruggemann:
1. Progresiva
2. Estabilizada
3. Resignada
4. Constructiva
5. Fija
6. Pseudo-satisfaccin

TEORIAS DE LA MOTIVACION LABORAL.
Teoras de Contenido.
Teoras de Proceso.
Teoras basadas en las necesidades, en los valores.
Teoras de las metas y de la autosuficiencia.
DE LA MOTIVACION A LA SATISFACCION LABORAL.
La motivacin laboral parte de una serie de necesidades personales y que se
orienta a la satisfaccin de stas a travs de realizaciones externas concretas de
ndole laboral. En tanto a la Satisfaccin Laboral, es la actitud, que facilita y hace
menos penoso el proceso de satisfaccin de las necesidades a las que orienta la
motivacin. Por ndole la satisfaccin depender de lo que una persona quiere y
busca en su trabajo y lo que reportar.
TIPOS DE MOTIVACION LABORAL
Motivacin Intrnseca.
Es la que lleva a la satisfaccin de las necesidades superiores, segn la
clasificacin de Maslow que son: necesidades sociales, de estima y de
autorrealizacin. Las personas con un nivel de formacin medio o elevado
aumentarn su motivacin si la organizacin mejora sus condiciones.
Motivacin Extrnseca.
Satisface las dos primeras necesidades de la escala de Maslow: las Fisiolgicas y
las de seguridad. Se le denomina Extrnseca por que tiende a la satisfaccin de
necesidades a partir de aspectos externos, como las retribuciones econmicas.
A travs del tiempo se han identificado que hay varios factores o elementos que
favorecen a la Motivacin en el trabajo y se clasifican de la siguiente manera:
Factores de Higiene.
Hacen referencia al entorno laboral y tienen un carcter Extrnseco en el trabajo.
a) Salario y beneficios.
b) Seguridad Laboral o Grado de Confianza del Trabajador.
c) Posibilidades de promocin. Conlleva a la posibilidad subir de puesto en la
organizacin.
d) Condiciones de Trabajo.
e) Estilo de Supervisin.
f) Ambiente Social del Trabajo.
Factores Motivadores.
Se refiere al contenido del trabajo y tiene un carcter Intrnseco.
a) Consecucin de logros. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea, es el
elemento motivador ms importante.
b) Caractersticas de la tarea. Se encuentran los atributos siguientes: El
inters que despierta en el trabajador, la variedad de la tarea evitando caer en
rutina y monotona, la posibilidad de que el trabajador pueda realizar la tarea en su
totalidad.
c) La Autonoma e Independencia.
d) La Implicacin de conocimientos y Habilidades.
e) Retroalimentacin y Reconocimiento.
En conclusin al estar motivados, tendremos un mayor rendimiento en el trabajo y
as obtendr un buen resultado y ms que nada una gran satisfaccin laboral.


2.6 Problemtica psicosocial de las nuevas tecnologas.
La rpida incorporacin de nuevas tecnologas en las empresas ha suscitado un
gran inters entre profesionales, especialistas e investigadores. De este modo, a
lo largo de la ltima dcada se han llevado a cabo numerosos estudios acerca de
las implicaciones y consecuencias de la incorporacin de tecnologa en las
organizaciones. En su mayor parte, presentan una concepcin esttica del
"impacto" que tratan de explorar, sobre todo, cuando analizan las consecuencias
no pretendidas del mismo En este contexto, habra que sealar que los impactos
son resultados, efectos o consecuencias y consisten en cambios significativos en
las personas y en el entorno del trabajo y de la organizacin. Los impactos pueden
ser funcionales, disfuncionales o neutros. Adems, el mismo cambio tecnolgico
puede tener diferentes impactos sobre varios subgrupos y en diferentes momentos
temporales. Los impactos son potenciales y no predeterminados, emergentes y no
estticos y condicionales a un contexto especfico. Dependen de la estructura
social subyacente, de los grupos de usuarios y del diseo tecnolgico (Hiltz y
Turoff, 1978).
La introduccin de nuevas tecnologas en la organizacin puede contribuir a la
aparicin de nuevos modos de trabajo y a la eliminacin de tareas aburridas y
rutinarias, introduciendo una mayor variedad de habilidades necesarias en el
puesto de trabajo y permitiendo a los trabajadores desempear trabajos de mayor
responsabilidad y ms retadores. Sin embargo, a pesar de estas consecuencias
potencialmente positivas, a menudo, aparecen consecuencias negativas tales
como reduccin del empleo, obsolescencia de las habilidades, estrs e
insatisfaccin laboral.
Asimismo los puestos de trabajo pueden quedar fragmentados y
despersonalizados, apareciendo una perdida de control del trabajador sobre su
trabajo (Peir, 1993).
Una sntesis de las principales consecuencias, efectos o repercusiones que a
travs de distintos estudios de casos o predicciones sobre la implantacin
tecnolgica se han realizado, ya han sido ampliamente analizados en otros
trabajos (Peir, 1990; Peir y Prieto, 1994). Aunque en muchas ocasiones los
efectos son globales e implican a diversos mbitos de la organizacin, tambin se
pueden analizar a distintos niveles sobre el trabajo y el puesto, sobre los grupos
de trabajo y sobre la organizacin. 54 JOS M. PEIRO, F. PRIETO, VIRGINIA
RENGO Y A.ZORNOZA.
A nivel del puesto de trabajo se producen cambios en el significado que las
personas atribuyen a su trabajo (Wilpert y
Ruiz-Quintanilla, 1985), y en su estructura, en las actividades y tareas que lo
configuran, en las habilidades y destrezas requeridas, en las necesidades
psicosociales que cubre el trabajo, en su estabilidad, en las oportunidades de
promocin y desarrollo de carrera (Peir, 1990). Adems, Culnan y Markus (1987)
sealan que los nuevos medios inciden sobre la regulacin de la interaccin, los
patrones de percepcin y comunicacin y la conciencia del contexto social donde
tiene lugar la comunicacin interpersonal.
La introduccin de una nueva tecnologa en el contexto de trabajo produce
tambin cambios en la estructura y el funcionamiento de los grupos de trabajo. El
impacto es previsible sobre redes de comunicacin, flujos de informacin,
eficiencia de la comunicacin, patrones de interaccin grupal, toma de decisiones,
emergencia de liderazgo, formacin de coaliciones, etc. (ver Peir, Prieto y
Zomoza, 1993, para una revisin).
Respecto a los cambios producidos por las nuevas tecnologas a nivel
organizacional se pueden mencionar los referentes a la estructura de la
organizacin y los que inciden sobre los distintos procesos organizacionales como
la comunicacin, los sistemas de supervisin y control, la toma de decisiones o la
cultura organizacional (ver Peir y Prieto, 1994, para una revisin). La flexibilidad
con que cabe considerar el cambio tecnol-
gico y sus consecuencias, frente a la postura determinista tradicional, permite
orientar la intervencin desde la ptica de que los principales aspectos implicados
en la introduccin de las nuevas tecnologas seran las opciones rganizacionales,
los principios de diseo e implantacin, los determinantes de uso de los usuaros y
las polticas de gestin, en interaccin con las caractersticas de esas nuevas
tecnologas. De este modo, cualquier tipo de intervencin inspirada en principios
psicosociales debe considerar la estrecha interrelacin entre dichos aspectos. As
se han descrito distintas conceptualizaciones alternativas a la posicin
determinista, sistemas sociotcnicos, opciones organizacionales, imperativo
humano, etc.


Unidad 3 Conflicto y ambivalencia

3.1 Frustracin y conflicto.
3.1 FRUSTRACIN Y CONFLICTO.
FRUSTRACION: Estado que se produce cuando la actividad realizada no logra la
satisfaccin de las necesidad, eso puede suceder por la aparicin de barreras u
obstculos que impiden que el individuo logre su objetivo.
Dichos obstculos pueden ser de dos tipos: internos y externos, los internos son
aquellos que surgen del propio individuo aqu podemos encontrar el miedo, la
subvaloracin mientras que los externos se deben a las condiciones reales que
obstaculizan el logro del objetivo por ejemplo tiene sed y no hay agua en el lugar
donde se encuentra.
De manera general, la respuesta del individuo ante la frustracin puede ser
agresiva, de tristeza o depresin, pero debemos diferenciar lo que para algunos
pude ser una catstrofe para otros pude ser una frustracin menor e incluso
aunque nos parece increble no es percibida por el sujeto como una necesidad y
por tanto no le produce ningn tipo de insatisfaccin.
Una de las respuestas ms normal a la frustracin es la aparicin de efectos
negativos, probablemente la primera reaccin se encuentre en el marco de una
emocin primaria de ira ms o menos intensa y ms o menos duradera, a
continuacin pude aparecer una emocin secundaria de tristeza cuya intensidad y
duracin pueden ser mayores o menores, estos estados afectivos negativos
mantenidos en ocasiones como estados de nimo durante meses y a veces aos .
CAUSAS DE LA FRUSTRACION: Frustracin por barrera Un obstculo nos impide
obtener el objetivo. Frustracin por incompatibilidad de dos objetivos positivos
Tenemos la posibilidad de alcanzar dos objetivos pero no podemos porque son
incompatibles entre s. Frustracin por conflicto evitacin-evitacin Debemos evitar
dos situaciones negativas. Suele provocar huida o abandono. Frustracin por
conflicto aproximacin-evitacin Nos encontramos indecisos ante una situacin
que provoca resultados positivos y negativos en igual medida, lo que nos produce
ansiedad.
CONFLICTO: Se llama conflicto al fenmeno psicolgico que se produce cuando
el sujeto no puede decidir entre dos o ms motivaciones o entre las acciones que
serian necesarias para satisfacer una necesidad, la esencia del conflicto siempre
est dada porque al satisfacer una necesidad dejara de satisfacerse otra u otras.
Segn Lewin puede producirse conflicto entre dos objetivos deseables o positivos
igualmente motivants pero el hecho de escoger uno implica renunciar al otro a
esto lo denomino conflicto de aproximacin- aproximacin
El conflicto y sus efectos negativos desaparecen con gran alivio cuando se
produce la toma de decisiones, de ah que en adelante el sujeto puede que sufra
las consecuencias de la decisin tomada pero ya no estara en conflicto. Sin
embargo tenemos que tomar en cuenta que en la prctica diaria vemos con cierta
frecuencia que conflictos que parecen superados reaparecen.
TIPOS DE CONFLICTO: Conflicto interpersonal Son los conflictos que surgen
entre dos personas y representan un serio problema porque afectan
profundamente a sus emociones. Surgen de diversas fuentes, como pueden ser:El
cambio organizacional.Los choques de personalidad.Las escalas opuestas de
valores.Las amenazas del status.
Conflicto intergrupal Los conflictos entre dos o ms grupos de personas tambin
causan problemas serios a las empresas y a los individuos involucrados. En este
tipo de conflicto cada grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y
mejorar su imagen (como en las pandillas juveniles). Estos conflictos tienen su
fuente de origen en diversas causas, como pueden ser:Distintos puntos de
vista.Fidelidad al grupo o al lder del grupo.Rivalidad o lucha por la supremaca
entre los lderes.Competencia por los recursos.


3.2 Tipologa de los conflictos.
a) Conflictos sobre los datos. Causas:
- Carencia de informacin.
- Informacin defectuosa.
- Opiniones diferentes acerca de lo que es relevante.
- Interpretaciones diferentes de los datos.
- Diferentes procedimientos de valoracin
Posibles intervenciones:
- Alcanzar un acuerdo acerca de qu datos son los importantes para el caso.
- Acordar un procedimiento para obtener datos.
- Desarrollar criterios comunes para valorar los datos.
- Remitirse a terceros expertos para obtener opiniones independientes o para salir de puntos
muertos.
b) Conflictos de intereses. Causas:
- Situacin de competencia (percibida o real).
- Intereses substantivos en conflicto.
- Intereses procedimentales en conflicto.
- Intereses psicolgicos en conflicto.
Posibles intervenciones:
- Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
- Buscar criterios de solucin objetivos.
- Desarrollar soluciones integradoras de las necesidades de todas las partes.
- Buscar maneras de ampliar las opciones o alternativas de solucin, y los recursos disponibles.
- Desarrollar intercambios o compensaciones para satisfacer intereses de diferentes intensidades.
c) Conflictos estructurales. Causas:
- Patrones de comportamiento o de interaccin destructivos.
- Desigualdad en el control, la propiedad o la distribucin de recursos.
- Desigualdad en el poder y en la autoridad.
- Factores geogrficos, fsicos o ambientales que impiden la cooperacin.
- Limitaciones temporales. Posibles intervenciones:
- Definir claramente y cambiar los roles de cada uno.
- Reemplazar los patrones de comportamiento destructivo por otros cooperativos.
- Resituar la propiedad o el control de los recursos.
- Establecer un proceso de toma de decisiones imparcial y mutuamente aceptable.
- Pasar de una negociacin por posiciones a una basada en el anlisis de intereses.
- Modificar los medios de influencia utilizados por las partes (menos coercin, ms persuasin).
- Modificar el tipo de relaciones fsicas y ambientales entre las partes (cercana y distancia).
- Modificar las presiones externas sobre las partes.
- Cambiar las limitaciones temporales (ms o menos tiempo).
d) Conflictos de valores. Causas:
- Diferencias de criterio al evaluar las ideas o los comportamientos.
- Existencia de objetivos slo evaluables intrnsecamente.
- Diferencias en las formas de vida, ideologa y religin.
Posibles intervenciones:
- Evitar definir el problema en trminos axiolgicos.
- Permitir a las partes estar de acuerdo o en desacuerdo.
- Crear esferas de influencia en las que domina un conjunto de valores.
- Buscar un objetivo jerrquicamente superior que todas las partes compartan.
e) Conflictos en las relaciones. Causas:
- Presencia de una alta intensidad emocional.
- Percepciones equivocadas u opiniones estereotipadas.
- Comunicacin pobre o malentendidos.
- Comportamiento negativo reiterado.
Posibles intervenciones:
- Controlar la expresin de las emociones a travs del proceso, de aceptacin de reglas bsicas, de
reuniones privadas con las partes, etc.
- Promover la expresin de las emociones legitimando los sentimientos y proveyendo el cauce
adecuado para ello.
- Clarificar las percepciones de las partes y construir percepciones positivas.
- Mejorar la calidad y la cantidad de la comunicacin.
- Bloquear los comportamientos negativos reiterados, cambiando la estructura.
- Incentivar las actitudes positivas de resolucin de problemas.
3.3 Los mecanismos de defensa: concepto y anlisis de:

Identificacin: Mecanismo de defensa en que el individuo atribuye incorrectamente a
los dems sentimientos, impulsos o pensamientos propios que le resultan
inaceptables. A diferencia de la proyeccin simple, en este caso el individuo no
repudia totalmente lo que proyecta. Al contrario, el individuo es consciente de sus
afectos o impulsos, pero los interpreta incorrectamente al considerarlos reacciones
justificables frente a otras personas. No es raro que el individuo atribuya sus propios
sentimientos a otros, haciendo que sea difcil esclarecer quin hizo algo a quin en
primer lugar.
Proyeccin: Mecanismo de defensa que el individuo se enfrenta a conflictos
emocionales y amenazas de origen interno o externo atribuyendo incorrectamente a
los dems sentimientos, impulsos o pensamientos propios que le resultan
inaceptables. Consiste en proyectar cualidades, deseos o sentimientos que producen
ansiedad fuera de s mismo, dirigindolos hacia algo o alguien a quien se atribuyen
totalmente.
Represin: Mecanismo de defensa que consiste en rechazar fuera de la conciencia
todo aquello que resulta doloroso o inaceptable para el sujeto. El individuo se enfrenta
a conflictos emocionales y amenazas de origen interno o externo expulsando de su
conciencia o no dndose por enterado cognoscitivamente de los deseos,
pensamientos o experiencias que le causan malestar. El componente afectivo puede
mantenerse activo en la conciencia, desprendido de sus ideas asociadas.
Negacin: Mecanismo de defensa por el que se rechazan aquellos aspectos de la
realidad que se consideran desagradables. El individuo se enfrenta a conflictos
emocionales y amenazas de origen interno o extemo negndose a reconocer algunos
aspectos dolorosos de la realidad externa o de las experiencias subjetivas que son
manifiestos para los dems. El trmino negacin psictica se emplea cuando hay una
total afectacin de la capacidad para captar la realidad.
Racionalizacin: Mecanismo de defensa por el que se tiende a dar una explicacin
lgica a los sentimientos, pensamientos o conductas que de otro modo provocaran
ansiedad o sentimientos de inferioridad o de culpa.
Sublimacion: Mecanismo de defensa en que el individuo se enfrenta a conflictos
emocionales y amenazas de origen interno o externo evitando intencionadamente
pensar en problemas, deseos, sentimientos o experiencias que le producen malestar.

Unidad 4 Comportamiento grupal
4.1 Concepto y caractersticas de los grupos primarios.

En el contexto que enmarca al comportamiento organizacional surge un elemento
interesante y fundamental para la organizacin. ste se conoce con el nombre de
grupo y es integrado por el recurso bsico de una estructura: el individuo. Por lo tanto,
es determinante el estudio y anlisis del grupo las actividades, los factores que lo
afectan y las condiciones contribuyentes al desarrollo del mismo dentro de la
organizacin.
El comportamiento humano, tanto individual como grupal, dentro de las
organizaciones es impredecible porque combina necesidades y sistemas de valores
arraigados en las personas. Lo importante es aumentar nuestro conocimiento y
comprensin sobre el comportamiento de la gente en las organizaciones, e
incrementar nuestra capacidad para elevar la eficiencia y calidad del trabajo y de las
relaciones humanas en el mismo, en vista que las organizaciones representan un
sistema abierto en constante comunicacin, tanto con los individuos y grupos que la
integran, como con el ambiente, para as percibir sus variaciones y adaptarse a sus
necesidades, todo con la finalidad de alcanzar las metas y objetivos planeados por
sta.
Definicin de Grupo: Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en
el cual colaboran para alcanzar un fin comn. Entre otras actividades un grupo puede
orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma creativa o
ejecutar planes bien elaborados.
Tipos de Grupos:
1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y
estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido organizados por una
autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de que cumplan con las metas
de la organizacin.
2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan
con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna organizacin o
grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de los integrantes o de
intereses similares.
3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de
administrar el grupo u organizacin, para lograr con mayor eficacia las metas
propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de autoservicio, en
este caso, Wal-Mart de Mxico en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen
funcionamiento de la tienda. Cada gerente tiene ciertas reas de trabajo, como el
gerente de de piso de ventas, el gerente de Mercaderas, el gerente de Operaciones y
por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las reas
anteriores.
4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para
plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una
singular serie de tareas o proyectos. Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma
un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una promocin especial para un
tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco.
5.- De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la
bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de
una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno.
6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre
s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de
grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la capacidad de
ingresar voluntariamente as como de abandonarlo.
El grupo como parte de la organizacin posee varias definiciones dadas por los
estudiosos de la materia. Por ejemplo, McDavid (1986) explica que el grupo "es un
sistema organizado, compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen
una funcin, tiene un conjunto de reglas que determinan el papel de la relacin entre
sus miembros y que regulan la funcin del grupo y de cada uno de estos". Este punto
de vista, muestra directamente algunas particularidades que poseen los grupos; el
formalismo, las normas y funciones, dando un lineamiento fundamental para el
desarrollo acorde de cada elemento en el sistema.
As mismo, el autor Homans (1950) afirma que "el grupo es una serie de personas
que se comunican entre s durante un lapso de tiempo y cuyo numero es
suficientemente pequeo como para que cada persona sea capaz de comunicarse
con todos los dems, sin necesidad de intermediarios". En este enfoque se expresa
claramente la interaccin que existe entre los miembros y que primordialmente surge
una situacin de intercambio funcional e interdependencia.
Otros especialistas conceptualizan el grupo dentro del marco del liderazgo eficaz para
cada miembro de grupo, segn la necesidad de la organizacin. En tal caso, los
individuos destacados presenten sus actividades al grupo con ideas de enseanza y a
la vez generar responsabilidad, respeto y jerarqua. Ejemplo de esto, lo da OToole
(1996) quien seala que "en la actualidad se reconoce cada vez ms que el reto de
todo directivo consiste en saber sortear los peligros en forma decidida y exitosa,
manteniendo condiciones apropiadas que pueden simplemente transformarse con
efectividad cuando la organizacin lo requiera". En tal sentido, evoluciona para la
organizacin y en especial para el comportamiento grupal, la concepcin del liderazgo
contemporneo, conllevando a la descentralizacin, atencin efectiva y la
adaptabilidad a los cambios en el menor tiempo posible.
Finalmente, se puede precisar que el grupo no es mas que un subconjunto o sistema
de una organizacin, conformada por individuos fundamentalmente relacionados por
la funcin asignada a esa pequea estructura, y que a la vez, respetan las normas,
exigen a cada uno de sus miembros la interaccin laboral y la bsqueda del desarrollo
de la organizacin.
Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el
mbito del quehacer diario dentro de una empresa o corporacin, asimila conceptos
tan tiles como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales, personalidad,
liderazgo y sobre todo organizacin; que conjuntamente la empresa y el personal que
labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad,
eficacia y la calidad de los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio
econmico, factor primordial de toda empresa.
No obstante, es menester para la comprensin de lo que son los Fundamentos del
comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese
concepto y lograr una clara idea del mismo.
Se puede definir a] grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitacin,
que posee especiales caractersticas, las cuales distinguen los conjuntos frente a los
individuos que lo integran.
Entendemos al comportamiento grupal, como una situacin asociativa con fines
comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y
aptitudes para su consecucin.
De otros grupos encontramos una clasificacin manejada por el autor; siendo esta la
siguiente:
Con grupos formales, nos referimos a aquellos definidos por la estructura
organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas.
En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn
estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que
forman una tripulacin de vuelo son un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los
grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni
determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el
ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social
como por ejemplo, tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre
comen juntos se consideran como un grupo informal.
Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea estn dictados
por la organizacin formal, mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas
informales.
Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organizacin. Est
compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Por
ejemplo, un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de
mando.
Los grupos de tarea, estn determinados por la organizacin, representan aquellos
trabajadores encargados de una tarea laboral detenida. Sin embargo, las fronteras del
grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar
las relaciones de mando.
La gente pudiera estar o no estar alineada con grupos de mando comn o de tarea
podra afiliarse para lograr un objetivo especfico con el cual est interesado. Esto es
un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de
vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar
mejores condiciones de trabajo representan la formacin de una unin para favorecer
su inters comn.
Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales
tienen una o ms caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones grupos de
amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la
situacin de trabajo, pueden basarse en edad similar o en herencia tnica.

4.2 Grupos formales e informales.
La formacin de grupos de trabajo es una tarea difcil hoy en da si se quiere alcanzar
el xito organizacional, pero es comn que se deje a un lado a los grupos informales
tanto en importancia para la organizacin como en importancia que tienen dichas
formaciones para las necesidades sociales de los colaboradores dentro de la
organizacin; ya que dichos grupos son un soporte social que los grupos formales no
pueden abarcar. Por lo tanto es de gran importancia la existencia de los grupos
formales ya que son los que dirigen a la organizacin al xito, pero en contraparte y
complemento los grupos informales satisfacen las necesidades sociales de los
individuos en la organizacin.

Grupos Formales

Por grupos formales nos referimos a los que definen la estructura de la organizacin,
con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el
comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la
organizacin.

Grupos Informales

En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni
estn definidos por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del
entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.

4.3 La dinmica de los grupos

La dinmica de grupo busca explicar los cambios internos que se producen como
resultado de las fuerzas y condiciones que influyen en los grupos como un todo y de
cmo reaccionan los integrantes.
La dinmica de grupos refleja el conjunto de fenmenos que interactan en las
relaciones personales.
Las dinmicas de grupo adquieren un valor especfico de diversin que estimula:
Emotividad, Creatividad, Dinamismo o Tensin positiva.
El trmino "dinmica de grupos", tiene diversas acepciones:
Se refiere a todo conjunto de conocimientos tericos que, fruto de numerosas
investigaciones, ha llegado a definir, delimitar y dar carta de naturaleza cientfica a los
fenmenos grupales, definiendo con claridad los grupos, sus clases, sus procesos y
todas las dems circunstancias y matices que lo caracterizan.
Dentro de los grupos se han identificado 4 prototipos clsicos, que, segn su rol son:
Portavoz
Chivo expiatorio
Lder
Saboteador
Etapas del desarrollo:
I. Formacin: se mantienen distanciados y trabajan juntos solo si es necesario.
II. Turbulencia: hay mucha discusin y conflicto destructivo.
III. Normatividad: dedican tiempo en socializar, ya intentan llevarse bien.
IV. Ejecucin: hay comunicacin abierta y apoyo mutuo. Ya hay productividad.
tipos de dinmica:
El debate:
Finalidad: El debate es una dinmica de grupo que consiste en que se dividen en dos
grupos de varias personas con el fin de discutir sobre un tema en especfico los
aspectos positivos y los aspectos negativos sobre este. Ejemplo:
Pasos a seguir:
1 el moderador determina un tema en especfico. 2. se dividen en dos grupos de
personas grupo A y grupo B. 3. escogen aspectos negativos o aspectos positivos
sobre el tema a discutir. 4. investigan sobre los puntos a escoger para luego
discutirlos en clase 5. cada persona del grupo debe decir un aspecto negativo o
positivo segn lo que haya escogido.

4.4 Roles grupales y liderazgo

El rol es una conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se espera que hagamos.
En un grupo, estos roles se manifestarn segn el funcionamiento y las tareas que se asuman en el
grupo y pueden ser positivos o negativos para el funcionamiento del mismo.
Entre los roles positivos destacamos:
El lder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros le
reconocen su autoridad y le respetan.
El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales.
El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separndolas de los
sentimientos.
El secretario: es la memoria del grupo, recoge la informacin generada por el grupo.
El experto: proporciona informacin valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar como un
sabelotodo.
El clarificador: pide explicaciones, precisa los trminos y ayuda a la clarificacin del grupo.
El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo.
El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a la eficacia
del grupo.
El lder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce la funcin de terapeuta,
animador, o educador, dentro del grupo.
Entre los roles negativos destacamos:
El crtico: censura sistemticamente todo lo que se hace y se dice, pero cuando se le pregunta
nunca da su opinin.
El paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los mtodos y trata de que todo se replantee
constantemente.
El pesimista: piensa que los esfuerzos del grupo son intiles y que nunca van a conseguir sus
objetivos.
El jovial: se dedica a hacer cmico todo lo que se habla en el grupo.
El oponente sistemtico: parte del supuesto de que slo sus ideas son vlidas.
El dominador agresivo: intenta imponer sus ideas doblegando a los dems.
Aunque todos estos roles son importantes, sin duda alguna requiere una especial atencin la
figura del lder del grupo, ya que este determina en gran parte la distribucin de roles en el grupo
y propicia de una forma directa el que el grupo pueda conseguir sus objetivos y por lo tanto,
satisfacer sus necesidades. El lder puede adoptar diversos roles que vamos a explicitar en el
siguiente apartado.
Roles del lder
El liderazgo constituye uno de los roles ms importantes asociados a la posicin del miembro
dentro de la estructura grupal. Segn Castillo (2007), el lder orienta y conduce al grupo hacia unos
objetivos determinados manteniendo al grupo cohesionado.
En una reunin el lder tiene que tener un papel de dinamizador. Segn S. Frouf, el animador
tiene las siguientes funciones:
- Produccin: relacionado con el contenido de las reuniones el animador relacionar los temas a
tratar y recordar los objetivos del grupo, a su vez sealar el progreso del grupo desde su inicio
hasta su actualidad.
- Facilitacin: el animador debe propiciar un clima de comunicacin entre los integrantes del
grupo, tiene que resaltar que todas las aportaciones de todas las personas son importantes para el
grupo.
- Regulacin: es una de las funciones ms difciles. El animador tiene que interpretar los
sentimientos y emociones que salen del grupo (principalmente de los conflictos) para asegurarse
la unidad funcional (es decir, conseguir la meta del grupo)
Actuaciones para dinamizar la reunin:
- Estimular la participacin: creando un buen clima grupal, asegurndose que todas las personas
intervienen y forman parte del grupo, sin agobiar a aquellas personas ms tmidas o silenciosas
- Intervenir cuando el grupo se bloquea: es necesario que primero se analice el motivo del bloqueo
o la falta de entendimiento si se trata de un conflicto interpersonal
- Llevar al grupo hacia los objetivos propuestos: se trata de centrar las intervenciones de los
miembros del grupo en la direccin al tema a tratar, es decir la toma de conciencia del momento
en el que se encuentran respecto a los objetivos marcados por el grupo.
Segn Bales, los roles cuando hablamos del lder se centran en dos perspectivas:
Rol socioemocional: es el lder que se centra en el bienestar personal y social de todos los
miembros de su grupo, busca la cohesin y facilita la comunicacin grupal y el rol de tarea: es el
lder centrado en la meta-objetivo del grupo, busca que el trabajo sea lo ms efectivo posible. La
conjuncin de los dos roles en la misma persona denotara un liderazgo maduro y una gran
satisfaccin grupal (ya que este tipo de lder se preocupa tanto de la satisfaccin del grupo como
de la satisfaccin personal de cada uno de sus miembros lo que provoca una mayor cohesin
social hacia el grupo).
4.5 Liderazgo: realidad y mito.

Dependiendo de la forma de actuar del lder podemos diferenciar entre tres tipos de
liderazgo: el autoritario, el democrtico y el laissez faire.
El lder autoritario: determina por completo el modo de proceder del grupo, impone
tcnicas y actividades, e incluso las interrelaciones entre los miembros del grupo a la
hora de desarrollar un trabajo. Normalmente es un tipo de liderazgo con un claro matiz
empresarial, en el que el trabajo es esencial a la hora de determinar las relaciones
entre los miembros del grupo.
El lder democrtico: permite que el grupo determine los planteamientos generales,
esboza las conductas que conducen al objetivo grupal y sugiere procedimientos
alternativos. Este lder permite que los miembros del grupo tengan una relacin ms
fluida y atiende a las necesidades de los mismos, por lo que normalmente es
considerado el mejor tipo de lder.
El lder laissez-faire: no participa en las actividades grupales, da al grupo completa
libertad para tomar sus propias decisiones, proporciona material e informacin cuando
se le solicita y rara vez comenta las actividades de los miembros. Este tipo de lder
suele provocar conflictos dentro del grupo debido a su baja intervencin en el mismo.


Unidad 5 Cambio, resistencia al cambio y estrs
5.1 Cambio y resistencia al cambio.
La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas
estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan
la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as
lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones.
En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres
etapas esenciales y secuenciales:
a) Descongelamiento.- Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e
insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda
sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y
lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que
pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento.- Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia
generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar
nuevos esquemas para lograr la adaptacin.
c) Recongelamiento.- Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una
mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un
contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los
subsistemas.
Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad
e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio,
la cual es una reaccin esperada por parte del sistema y se puede definir como
aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.
La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente
tres aspectos:
Habla de la importancia que el sistema concede al cambio
Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene
Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que
presiente
Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organizacin
para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un individuo. Sin
embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha habilidad para
cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir.
Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que
generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste
involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es
impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil
de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina diaria o
en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la
organizacin debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organizacin se ver
afectada.
Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la
conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es
necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms
probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.
b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da
unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn
aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde
surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos
valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia.
La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo
desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de
ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y
temores.
Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar
cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el
presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura
organizacional, para entender sto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de
las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin:
Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y
dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una
empresa conozcan la visin de la misma.
Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que
definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones
internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de
normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor
a la organizacin.
Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas
fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede
implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad
que incite la participacin creativa y eficiente.
Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes
externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa.
Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice
que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio.
Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la
situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a
considerar para enfrentar la resistencia son:
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata
Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio
Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad, No combatir la resistencia, es slo un
sntoma, hay que buscar la raz
No imponer el cambio
Hacer un cambio participativo
Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos
Crear un compromiso comn
Plantear el costo-beneficio del cambio
Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el cambio
planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar
una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases,
acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total.
En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita
identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a
que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones
intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este
ltimo sea ms factible de alcanzar.

5.2 Implantacin exitosa del cambio.

El cambio planeado se realiza bsicamente para:
Lograr que los efectos del cambio perduren
Obtener un cambio participativo
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin
Aplicar las herramientas adecuadas
Poder predecir los efectos del cambio
Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras
Para establecer la relacin del proceso del cambio con el procedimiento del cambio planeado se
plantea el siguiente esquema:



Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de improvisto y se van
acoplando segn el paso del cambio, mientras que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor
sentido y estructura de tal forma que se inicia con un diagnstico y se termina evaluando el
proceso.
Como conclusin se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura
organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan
debern de orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones. Adems se recomienda
tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un
proceso natural de reaccin ante lo que se percibe como una amenaza de probable prdida o
desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la
efectividad y salud organizacional deseada.
5.3 Liderazgo y cambio organizacional

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a lasdiferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante elaprendizaje.Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones yque se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas,
estas se clasifican en:
Internas:
son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis
delcomportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representandocondiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellaslas adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas:
son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad
decambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normasde calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como
econmico.Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen
como resultado un cambiode orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la
fbrica, el intercambio de oficinas,cuando esto sucede estamos en presencia de los
Cambio Genricos. Otro factor a considerar que silos cambios originan una nueva
conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrariopodra estar en
presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin elaprendizaje,
todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de
losautores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la
opinin de que elaprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el
comportamiento que ocurre comoproducto de la interaccin de las experiencias, es
importante a nuestro criterio el sintetizar esteprrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, paratransformarlo en otro mucho ms provecho financieramente hablando,
en este proceso detransformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben
quebrar con el equilibrio,interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (
Resistencia al Cambio) es por ello quecuando una organizacin se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar deminimizar esta interaccin de
fuerzas.

5.4 Causas del estrs.

Podemos comprobar que existen innumerables agentes externos e internos capaces de producir
un impacto en nuestro sistema nerviosos y hormonal, de tal intensidad que son experimentados
como distres, no es necesario que el agente desencadenante sea muy poderoso, basta que la
respuesta al mismo lo sea. Precisamente esto es lo que nos proporciona una oportunidad, no
podemos apenas influir sobre el agente pero siempre podremos hacerlo con la respuesta,
podemos intentarlo al menos.
Podemos dividir en clases las causas del estrs aunque esto solo nos proporcionar una idea
aproximada, ya que es la combinacin de agentes de diversa procedencia lo que acaba
provocando respuestas excesivas. Causas:
1.- Sociales: trabajo, familia, otras relaciones.
2.- Biolgicas: enfermedades, acontecimientos ligados a procesos degenerativos.
3.- Qumicas: alcohol, tabaco, drogas.
4.- Climticas: Fro, calor, etc.
Cualquier clasificacin es incompleta ya que todas las posibles causas interactan entre s
produciendo otra combinacin causal que tambin deberamos incluir y as hasta el infinito.
1.-Sociales.
Todos desarrollamos una personalidad que nos libera y esclaviza a la vez, nos es muy til porque
automticamente reacciona frente a las situaciones cotidianas adaptndose a ellas sin apenas
esfuerzo, y nos esclaviza porque una vez que el instinto se encarga de las respuestas las aplica
con gran velocidad, aunque no sean adecuadas, y cuesta mucho esfuerzo recuperar el desatino.
No hemos tenido un entrenamiento para desarrollar nuestra personalidad como un mecanismo
capaz de resolver problemas con eficacia, y de adoptar la solucin ms adecuada ante la
perspectiva que se nos presenta. La personalidad ha sido educada por el palo y la zanahoria, no
para elegir entre el palo y la zanahoria, ni para vislumbrar otro horizonte que la rueda de la noria,
que gira y no lleva a ninguna parte. Todos tenemos una personalidad pero no es nuestra, nos la
han puesto, nos han dicho que pensar, que es lo verdadero, que sistema poltico es el mejor, que
pas es el mejor, que idioma es el mas completo y preciso para expresarse y cual es la mejor
literatura, y cual el mejor clima, casualidad el nuestro es el mejor siempre. Todas las
personalidades no son exactamente iguales, como no lo son todos los naranjos, existen diferencias
debidas a los genes, a variaciones educativas y a rasgos locales propios de cada poblacin, este
conjunto de variables facilita el que haya diversos modos de reaccionar frente al estrs.
Nos encontramos con que a nivel social el estrs depender del entorno local en que me
encuentre y de mi propia personalidad, quedar determinado por lo que sucede y como lo
interpreto, cada cultura tiene un patrn de respuestas en relacin a la muerte, la enfermedad, el
dinero o la familia, ello determinar las respuestas y el nivel de adaptacin posible. Cuantas menos
opciones tenga: mas estrs, un idioma me esclaviza completamente, ya que solo puedo
expresarme o entenderme con el, las sociedades bilinges tienen ms opciones, el que aade un
tercer idioma a su acervo cultural adquiere ms que palabras, se proporciona una visin distinta
de los vocablos, la realidad y su significado, el que aade un idioma como lo es la msica alcanza
perspectivas que otros no pueden ni soar.
2.- Biolgicas:
La enseanza de tcnicas de relajacin por medio de los servicios de prevencin favorece unos
niveles de descanso ms profundos y un control de la tensin muscular lo que redundar siempre
en un aumento de la salud percibida.
Con el paso del tiempo a todos los seres humanos nos afectan los procesos relacionados con el
desgaste por el uso o sobreuso, la artrosis y otras patologas de carcter reumtico tienden a
afectarnos cuando la edad se eleva, son causa naturales que aumentarn nuestra predisposicin al
estrs ya que disminuyen nuestra capacidad de adaptacin y exigen mayor esfuerzo al organismo
para realizar cualquier tarea.
Las enfermedades del tipo que sean tambin exigen al cuerpo un proceso extra de gasto
energtico para superarlas o adaptarse a ellas, es por ello que suponen una merma en nuestra
capacidad de adaptacin a procesos que tienen que ver con el estrs.
El ejercicio fsico de alta intensidad como pueda ser el de preparacin para una competicin, tanto
como el comenzar una practica intensa sin preparacin previa, son elementos estresantes que
demandarn un esfuerzo de adaptacin importante incluso estando muy preparados para ello.
3.-Qumicas.
Desde la contaminacin ambiental, a el polen, pasando por el alcohol, el caf, el tabaco y las
drogas, podemos observar que hay una gran cantidad de agentes qumicos que afectan nuestra
capacidad de adaptacin al medio favoreciendo la aparicin de reacciones desmedidas, que
sumadas a otras son capaces de alterar el buen funcionamiento del organismo
4- Climticas.
Los servicios de prevencin no pueden influir sobre el clima pero si pueden influir en como
reaccionamos ante el frio o el calor. El fri, el calor excesivo, el viento, son estresores capaces de
hacer reaccionar a nuestro sistema vegetativo produciendo reacciones de estrs, depender de
cada persona como reaccione ante los diversos elementos, pero sin duda son agentes capaces de
impactar nuestro sistema nervioso y generar reacciones inadecuadas.
5.5 Estrs y desempeo en el trabajo.

La exposicin a situaciones de estrs no es en s misma algo "malo" o negativo, solo
cuando las respuestas de estrs son excesivamente intensas, frecuentes y duraderas
pueden producirse diversos trastornos en el organismo.
En la vida toda accin realizada tiene como efecto una reaccin especfica. Al estudiar
la temtica del estrs no puede obviarse que el estrs mal manejado ocasiona
repercusiones en la personas, sin embargo actualmente se esta haciendo nfasis a
los efectos del estrs a nivel fisiolgico ya que estos propician un gran deterioro en los
individuos impidindoles realizar sus actividades cotidianas.
A continuacin se presenta principales efectos negativos del estrs laboral segn
(Doval et al. 2004, Efectos negativos del estrs en el trabajador):
Aumento de la tasa cardaca
tensin muscular
Dificultad para respirar
Efectos Fisiolgicos:
Efectos Cognitivos:
Preocupaciones
Dificultad para la toma de decisiones
Sensacin de confusin
Efectos Motores:
Hablar rpido
Temblores
Tartamudeo
Los efectos cognitivos y motores son muy importantes cuando se habla de efectos del
estrs en los trabajadores, ya que estn ntimamente relacionados y podra decirse
que muchas veces estos efectos se presentan en forma simultnea, ya que una
persona preocupada puede presentar signos como temblores en las manos o hablar
muy rpido, tambin la dificultad para la toma de decisiones y la sensacin de
confusin pueden presentar caractersticas como tartamudeo o voz entre cortada.
Efectos del estrs laboral sobre la salud
Los estilos de vida actuales son cada da ms demandantes, esto lleva al hombre
moderno a incrementar notablemente en mucho sus cargas tensionales y esto
produce la aparicin de diversas patologas.
Las patologas que surgen a causa del estrs laboral pueden ser asimiladas de
diferentes formas por los individuos, ya que en este nivel se toman en cuenta
aspectos como diferencias individuales reflejadas en el estado actual de salud e
historia clnica de las personas, por lo que un determinado efecto del estrs laboral no
se presentar de igual forma en todos los seres humanos y lo que puede ser nocivo
para unos ser leve para otra.
Santos (2005) hace referencia que al debilitarse las defensas del organismo las
actividades del cuerpo se desaceleran y pueden cesar totalmente, generando
problemas psicolgicos, una enfermedad fsica o incluso la muerte.
Esta comprobado cientficamente que el estrs produce una disminucin notable de
las defensas en el organismo, por lo que una persona que adolece continuamente
estrs esta expuesta a sufrir cualquier tipo de enfermedades ocasionadas por
bacterias o virus y esto es ms grave en sociedades como la Salvadorea, en donde
el medio ambiente es vulnerable y se encuentra altamente contaminado, por eso es
frecuente observar que el sector laboral es generalmente afectado por enfermedades
virales que muchas veces necesitan incapacidad laboral.
Las enfermedades que sobrevienen a consecuencia del estrs laboral pueden
clasificarse en dos grandes grupos:
Ulcera por Estrs
Estados de Shock
Neurosis Post Traumtica
Enfermedades por Estrs Agudo.
Dispepsia
Gastritis
Ansiedad
Accidentes
Frustracin
La presencia de enfermedades originadas por estrs en el sector laboral Salvadoreo
conlleva a la inadecuada realizacin de las tareas en el trabajo, ya que una persona
enferma no rinde lo necesario, por lo que es urgente crear conciencia en los
empleadores y patronos que cuando una persona de su organizacin se encuentre
enferma y especialmente cuando la enfermedad es generada por estrs, se le tome
atencin especial y de ser posible se le proporcione incapacidad para que se
restablezca de la situacin en la que se encuentra.
Efectos del estrs laboral sobre la organizacin
Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su salud personal,
pero tambin pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja trayendo como
consecuencia:
Absentismo.
Rotacin o fluctuacin del personal.
Disminucin del rendimiento fsico.
Las empresas deben de ser concientes que los que los miembros de su organizacin
son seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un lmite, por lo que
debe de ponerse atencin especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto
permitir mejorar el clima organizacional y esto llevar a obtener mejores resultados
en el aspecto social y econmico.
Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de s en su trabajo, es
responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la organizacin por
lo que siempre debe de buscarse la satisfaccin de los trabajadores as como
promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.

5.6 Mtodos para manejar el estrs.

La mejor tcnica para evitar caer en situaciones estresantes es evitar de manera
eficaz todo aquello que nos conlleva a desequilibrios emocionales o laborales con el
fin de prevenir los efectos agudos ocasionados por el estrs.
La manera en que cada individuo, cada sector y en general la sociedad responde ante
el estrs, identifica la complejidad del fenmeno y la necesidad de plantear ante sus
efectos estrategias de confrontacin en las diversas instancias.
Existen diferentes formas de prevenir el estrs pero estas pueden ser aplicadas de
diferente manera a cada individuo, hay un aspecto muy importarte que es necesario
mencionar y es la necesidad de cambiar los estilos de vida rutinarios y la de
incorporar nuevos hbitos, que muchas veces son muy sencillos pero pueden dar
solucin a importantes problemas de salud fsica y mental originados por el estrs, sin
embargo estos hbitos deben realizarse de manera recurrente para obtener buenos
resultados.
El tratamiento de las enfermedades por estrs laboral deber ser preventivo y lograrse
ejerciendo acciones necesarias para modificar los procesos causales utilizando
criterios organizacionales y personales.
Hay un viejo adagio que dice: "ms vale prevenir que lamentar", por lo que es mejor
afrontar con valor da a da aquellas situaciones que nos generan estrs en el rea
laboral para evitar caer en el crculo vicioso originado por el estrs y evitar sufrir los
penosos efectos que este trastorno desencadena en los individuos.
Atencin Individual del Problema:
Los programas de atencin individual en los sitios de trabajo contemplan la difusin de
la informacin sobre el estrs, sus causas y la forma de controlarlo a travs de la
educacin para la salud de los trabajadores.
Es muy importante que el departamento de recursos humanos de cada organizacin
cuente con un profesional idneo que pueda brindar ayuda a los empleados pero de
forma personalizada en momentos de crisis psicolgica, emocional o fsica y les
oriente al logro de un buen desempeo laboral.
Es importante, mejorar los hbitos del trabajador tales como: alimentacin adecuada,
ejercicio fsico moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueo adecuados, propiciar
las actividades recreativas.
Lo anteriormente descrito es muy importante ya que la mayora de las personas que
padecen estrs laboral, no hacen ejercicio fsico ni les gusta descansar, lo cual les
hace caer en un circulo vicioso de difcil salida, sin embargo es necesario hacer
conciencia en los trabajadores, que todo al principio cuesta pero una vez se practica
con frecuencia las actividades se vuelven agradables, por lo que el ejercicio fsico es
la forma ms eficaz de romper el circulo que origina el estrs laboral ya que el reposo
recuperador aparece luego de realizar esta actividad con regularidad.
Medidas Organizacionales para solucionar el problema:
En el manejo colectivo de los factores causales del estrs y las acciones especficas
se dirigen especficamente hacia las caractersticas de estructura de la organizacin y
sus estilos de comunicacin.
Una tcnica que actualmente esta siendo utilizada en muchos sitios de trabajo a nivel
nacional tanto del sector pblico como privado, con mayor auge en el ltimo, es
motivar a los empleados por medio charlas de divulgacin sobre el tema de salud
ocupacional y motivacin en las cuales se les explica la importancia de contar con una
buena salud fsica y emocional para el buen desempeo de las actividades y este tipo
de actividades se realizan en lo que se le denomina un da de campo, donde se
aprovecha la oportunidad para la convivencia entre los miembros de la organizacin.
"Cualquier intervencin o cambio organizacional puede incidir sobre el nivel de estrs
que pueden experimentar los trabajadores".
Las organizaciones deben de tomar en cuenta que aspectos muchas veces
irrelevantes para los directivos de la misma pueden tener mucho significado para los
empleados es por eso que resulta importante tomar en cuenta la opinin de los
mismos al momento de tomar ciertas decisiones y propiciar situaciones de dilogo
para conocer sus demandas y necesidades.
Las organizaciones deben implementar como parte de su plan de accin para
propiciar un clima organizacional adecuado motivar a los empleados de diferentes
formas tales como: dar bonos por cumplimiento de actividades al mejor empleado del
mes, incentivar a los empleados por medio de ascensos laborales de acuerdo a las
capacidades y destrezas de los individuales, Promover aumentos salariales cada
cierto perodo de tiempo para mantener satisfechos a los trabajadores.
Claves para Afrontar el Estrs:
A diferencia de lo que ocurre en otros mbitos de la vida, las estrategias de
afrontamiento consideradas en el mbito laboral no resultan eficaces para reducir las
relaciones entre estresores y sus consecuencias
El afrontamiento del estrs laboral radica muchas veces en la posibilidad de controlar
los agentes estresores externos aunque generalmente estos no dependen
exclusivamente de un solo individuo por lo que la mejor forma de enfrentarse al estrs
laboral requiere de una lucha conjunta entre los miembros de la organizacin lo cual
permitir la solucin ms rpida de este trastorno de adaptacin de los individuos.
Claves para afrontar el stress:
Contar con una buena forma fsica
Llevar un ritmo de sueo y descanso adecuados
Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles
Aprender tcnicas de relajacin
Fomentar el pensamiento positivo
En cualquier tiempo en la vida, para alcanzar un rendimiento ptimo, es muy
importante esforzarse y ser perseverante pero al mismo tiempo es necesario que toda
actividad que se emprenda pueda verse interrumpida en ciertas ocasiones por
perodos de descanso y relajacin lo cual traer como consecuencia beneficios
asombrosos para el organismo.

Unidad 6 Dinmica grupal
6.1 Momentos del desarrollo grupal

Lewin fue el primero en utilizar la expresin de dinmica de grupo para designar todo el conjunto
de fenmenos que tienen lugar en la vida de un grupo. Enfatizaba el carcter dinmico de un
grupo al pasar ste por diferentes fases en su constitucin y desarrollo. Consideraba importante
tener en cuenta las interrelaciones que existen entre las personas que componen un grupo, ya
que, el cambio en una de ellas provoca una transformacin en todo el conjunto.
Considerada dese esta perspectiva, la dinmica de grupos aparece como un proceso natural,
consustancial a la existencia de cualquier grupo.
Ms tarde, Battegay, aadi al concepto otros dos significados: el primero es como una ciencia
aplicada que engloba un conjunto de tcnicas y mtodos de trabajo prctico en grupos, y otro
presentndola como una nueva ideologa que pretende ayudar a resolver problemas y conflictos
interpersonales.
ESTRUCTURACIN DEL GRUPO: TIPOS, RELACIONES INTERPERSONALES Y DINMICA INTERNA.
Normalmente los grupos ayudan a la persona a satisfacer sus necesidades esenciales, tales como:
desempear su rol social, necesidad de afecto, necesidad de sentirse unidos a otras personas y
tambin como medio para descubrirse a uno mismo como persona (sus habilidades de
comunicacin, tolerancia, respeto, etc).
Debido a esta gran variedad de necesidades se establecen diversos tipos de grupos con distintas
estructuras y distintas relaciones interpersonales entre sus miembros, entre los mismos
destacamos las diferencias entre:
Grupos primarios grupos de pertenencia: en los que sus miembros se hayan ligados por lazos
emocionales y sus interacciones son cara a cara, (la familia, por ejemplo).
Grupos secundarios grupos de referencia: mantienen relaciones ms impersonales y formales.
ste grupo es el medio para lograr otros fines, (los compaeros de trabajo, por ejemplo).
Segn el nivel de formalidad podemos distinguir entre:
Grupos formales: que se regulan a travs de normas para conseguir ciertos objetivos (una
asociacin de vecinos, por ejemplo).
Grupos informales: responden a un proceso espontneo de interaccin mutua (un grupo de
amigos, por ejemplo).
Segn su funcionalidad podemos distinguir entre:
Grupo de relacin: que se forma por el hecho de relacionarse y la tarea es un pretexto para estar
juntos.
Grupo de trabajo: que se forma para realizar una tarea y no por la relacin de sus miembros
(aunque esta ser importante a la hora de abordar la tarea).
Un grupo pequeo de 7 a 10 personas, es el ideal para establecer un equipo de trabajo, ya que es
probable que se produzca una cohesin y un sentimiento de grupo debido a sus interrelaciones
ms directas. Tambin es ms fcil que se perciba la interdependencia de sus miembros para
conseguir las metas del grupo.
Todos estos grupos tienen una serie de caractersticas y unas dinmicas que los identifican y los
definen, si queremos formar un grupo NO PODEMOS olvidar las siguientes caractersticas que van
a influir en su formacin y mantenimiento.
1. Existe un sistema de interacciones entre sus miembros: el grupo tiene que tener una relacin
entre s y percibir una necesidad del otro para conseguir las metas propuestas.
2. Realmente hay unos OBJETIVOS y METAS COMUNES: estos objetivos deben de ser: CLAROS,
OPERATIVOS Y QUE PERMITAN LA PARTICIPACIN de los miembros del grupo para su consecucin.
3. El grupo tiene que tener un sistema de NORMAS Y REGLAS: que permitan regular y delimitar las
conductas y actitudes de sus miembros, su papel es un soporte esencial para mantener un
ambiente estable y que no se produzcan confusiones a la hora de desempear el rol del lder. (En
un primer lugar es el terapeuta el que de una forma directiva, organiza las normas del grupo).
4. Conciencia grupal: sus miembros tienen que ir pasando del yo al nosotros para verificar que
actuamos y nos sentimos como grupo.
5. Cohesin grupal: indica en qu medida las personas estn satisfechas con la pertenencia al
grupo.
Las distintas fases por las que pasa un grupo a lo largo de su evolucin las podemos diferenciar de
la siguiente forma:
1. Etapa de exploracin: la estructura del grupo es provisional y es cuando aparecen las primeras
normas. Es el inicio del grupo y el terapeuta debe favorecer el conocimiento de los integrantes a
travs de dinmicas de presentacin y de conocimiento.
2. Conflicto entre la consolidacin de las normas y su revisin. El grupo acepta las normas, pero
estas requieren un ajuste a las caractersticas de las personas que lo forman, no obstante hay una
luna de miel entre los integrantes. (Se suelen trabajar con dinmicas de autoestima,
comunicacin y dinmicas iniciales de habilidades sociales).
3. Aparecen nuevas normas y una nueva estructura. La estructura es ms igualitaria y el liderazgo
se reparte, el animador ayuda a aclarar cuestiones, sentimientos y problemas de comunicacin. Es
la etapa de desarrollo grupal en la que ste tiene que empezar a enfrentarse a su tarea. (Se suele
trabajar con dinmicas de habilidades sociales ms difciles).
4. Etapa de madurez, el grupo afronta la resolucin de problemas y est preparado para finalizar.
(Se trabaja con dinmicas de resolucin de conflictos y si el grupo va a finalizar se trabaja la
despedida, nunca se debera de dejar de tratar este tema, por la relevancia emocional del mismo).
6.2 Roles y liderazgo: en la familia y en el trabajo.




El rol es una conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se espera
que hagamos. En un grupo, estos roles se manifestarn segn el funcionamiento y las
tareas que se asuman en el grupo y pueden ser positivos o negativos para el
funcionamiento del mismo.
Entre los roles positivos destacamos:
El lder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros
le reconocen su autoridad y le respetan.
El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales.
El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separndolas
de los sentimientos.
El secretario: es la memoria del grupo, recoge la informacin generada por el grupo.
El experto: proporciona informacin valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar
como un sabelotodo.
El clarificador: pide explicaciones, precisa los trminos y ayuda a la clarificacin del
grupo.
El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo.
El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a
la eficacia del grupo.
El lder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce la funcin de
terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo.
Entre los roles negativos destacamos:
El crtico: censura sistemticamente todo lo que se hace y se dice, pero cuando se le
pregunta nunca da su opinin.
El paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los mtodos y trata de que todo se
replantee constantemente.
El pesimista: piensa que los esfuerzos del grupo son intiles y que nunca van a
conseguir sus objetivos.
El jovial: se dedica a hacer cmico todo lo que se habla en el grupo.
El oponente sistemtico: parte del supuesto de que slo sus ideas son vlidas.
El dominador agresivo: intenta imponer sus ideas doblegando a los dems.
Aunque todos estos roles son importantes, sin duda alguna requiere una especial
atencin la figura del lder del grupo, ya que este determina en gran parte la
distribucin de roles en el grupo y propicia de una forma directa el que el grupo pueda
conseguir sus objetivos y por lo tanto, satisfacer sus necesidades. El lder puede
adoptar diversos roles que a continuacin vamos a explicitar en el siguiente apartado.
ROLES DEL LDER
El liderazgo constituye uno de los roles ms importantes asociados a la posicin del
miembro dentro de la estructura grupal. Segn Castillo (2007), el lder orienta y
conduce al grupo hacia unos objetivos determinados manteniendo al grupo
cohesionado.
En una reunin el lder tiene que tener un papel de dinamizador. Segn S. Frouf, el
animador tiene las siguientes funciones:
Produccin: relacionado con el contenido de las reuniones el animador relacionar los
temas a tratar y recordar los objetivos del grupo, a su vez sealar el progreso del
grupo desde su inicio hasta su actualidad.
Facilitacin: el animador debe propiciar un clima de comunicacin entre los
integrantes del grupo, tiene que resaltar que todas las aportaciones de TODAS las
personas son importantes para el grupo.
Regulacin: es una de las funciones ms difciles el animador tiene que interpretar los
sentimientos y emociones que salen del grupo (principalmente de los conflictos) para
asegurarse la unidad funcional (es decir, conseguir la meta del grupo)
Actuaciones para dinamizar la reunin:
las personas intervienen y forman parte del grupo, sin AGOBIAR a aquellas personas
ms tmidas o silenciosas
a: es necesario que primero se analice el
motivo del bloqueo o la falta de entendimiento si se trata de un conflicto interpersonal
de los miembros del grupo en la direccin al tema a tratar, es decir la toma de
conciencia del momento en el que se encuentran respecto a los objetivos marcados
por el grupo.
Segn Bales, los roles cuando hablamos del lder se centran en dos perspectivas:
Rol socioemocional: es el lder que se centra en el bienestar personal y social de
todos los miembros de su grupo, busca la cohesin y facilita la comunicacin grupal y
el rol de tarea: es el lder centrado en la meta-objetivo del grupo, busca que el trabajo
sea lo ms efectivo posible. La conjuncin de los dos roles en la misma persona
denotara un liderazgo maduro y una gran satisfaccin grupal (ya que este tipo de
lder se preocupa tanto de la satisfaccin del grupo como de la satisfaccin personal
de cada uno de sus miembros lo que provoca una mayor cohesin social hacia el
grupo).

6.3 Liderazgo y cambio organizacional
Un cambio organizacional consiste en llevar una organizacin de una situacin actual
a una situacin futura, la cual solo existe en la visin de los directivos. Por lo tanto, el
lder que se requiere para dirigirlo no es el tradicional. En ese sentido, autores como
Bass y Avolio proponen que el nuevo tipo de liderazgo adaptativo que se requiere es
del tipo "transformacional".

6.4 Naturaleza del liderazgo. El lder y el jefe. Tipos de lder.

En estos trminos, cuando hablamos de liderazgo: no estamos refirindonos a
personas dotadas de habilidades para el desempeo de un rol para dirigir, sino de las
personas que se conducen, todas ellas en su conjunto, hacia una meta compartida.
Entonces, el conocimiento y las capacidades para ejecutar habilidades directivas son
una pequea parte del problema. El foco es considerar los aspectos claves de esa
relacin de conduccin y, al mismo tiempo, comprender y ejercitar las claves para
liderarlo.
Las relaciones de conduccin se basan en influencias multidireccionales. Lo que
significa que todos los integrantes de una organizacin o comunidad modelan en
conjunto, unos con otros, sus comportamientos, su aprendizaje y su desempeo. O
sea que, influyen entre s, de manera tal que no necesariamente se influye desde
arriba hacia abajo de cualquier estructura organizacional.
La relacin es interpersonal. No son sistemas o procesos los que se vinculan, sino:
es la gente, y no sus sistemas, los que estn interconectados (utilizando eses
sistemas). Los lderes con sus seguidores son actores vinculados (implicados) en las
relaciones de conduccin. Si la conduccin se define como relacin, entonces los
lderes y sus seguidores estn construyendo, mancomunadamente: a la direccin.
Esto no significa que todos los roles de una organizacin poseen igual jerarqu-a,
pero s- expresa que todos los jugadores ejercen influencias recprocas. En general,
hay ms de un seguidor y ms de un lder en la dinmica de las relaciones
organizacionales de conduccin.
Tanto los lderes como los seguidores necesitan recursos, conocimientos y
habilidades, pero en las relaciones de conduccin eficientes son ms importantes los
procesos intelectuales y emocionales de las estrategias para lograr cambios
substanciales; es este sentido, el camino del cambio requiere, antes que nada, que
las relaciones de conduccin creen y sostengan condiciones ambientales que
favorezcan el desencadenamiento y la evolucin de esos procesos (confianza
recproca, percepcin del beneficio, niveles de riesgo, control de la incertidumbre,
contencin ante el fracaso, etc.).
La clave del camino del cambio, es que los cambios deseados no deben reflejar
solamente los deseos del lder sino tambin los deseos de los seguidores. En las
relaciones de conduccin organizacional, los cambios deseados por lderes y
seguidores reflejan sus propsitos mutuos. De no ser de esta manera, se instalan
sndromes a veces explicados como lucha de poderes que desencadenan la
degradacin de la estructura y la funcionalidad de la organizacin y que culminan en
su propia autodestruccin por la incapacidad de reaccionar ante los cambios que
realizan las organizaciones de su entorno.

6.5 Liderazgo y personalidad.
Los lderes se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las
cosas. Esta prctica la realizan mediante dos compromisos:
Bsqueda de oportunidades
Toma de decisiones
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder
aprenda a auto dirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.
El verdadero lder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la prctica
de las virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a
su vez busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral.
Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe estar comprometido
con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin.
Todo lder debe saber resolver los conflictos ya que en su trabajo diario una quinta
parte de su jornada esta ocupada para solucionar los mismos.
Lo anterior nos lleva a que todo lder debe saber resolverlos, de lo contrario, peligra su
imagen, el logro de los objetivos de su unidad de trabajo o en las metas de la
organizacin.
Cada Lder, tiene una personalidad formada por todas las experiencias personales y
profesionales y esta generada por dos factores principales.

. El Temperamento
El Carcter
El temperamento es el componente gentico de la personalidad. Se estima que su
influencia en la formacin de la personalidad es un 70%, aproximadamente, lo cual
indicara que el lder tendr cierta similitud de temperamento con sus progenitores y
es prcticamente imposible de modificar o corregir, ya que la influencia gentica,
supera la posibilidad de cambios sociales.


Con respecto al carcter componente social, es mucho ms flexible, y esto lo vemos
desde los primeros meses de vida donde comienzan a imponerse lmites. En la
escuela donde los nuevos conocimientos y relaciones comienzan a socializar a la
persona va forjndose la educacin de la persona y su don de gente. En base a lo
anterior cada lder se destacar por su estilo de liderazgo ( que es la combinacin de
rasgos, habilidades y tipos de comportamiento, que un lder ostenta), pudiendo ser:
Autocrtico
Democrtico
El tipo autocrtico, toma las decisiones por s solo e informa a sus empleados lo que
deben hacer. Para comprobar el cumplimiento de las tareas u objetivos asignados,
supervisar muy de cerca.
En el tipo democrtico, el lder propone la participacin en la toma de decisiones, al
igual que para determinar lo que se debe hacer. La gran diferencia es que
prcticamente no existe supervisin y si la hay, es mnima.
En general todo lder debe desarrollar habilidades para manejar situaciones
conflictivas. Slo de esta forma, aquellos que por su temperamento pueden generar
malas relaciones sabrn cmo aplacar el liderazgo en los momentos ms tensos y no
ser ellos mismos los detonantes de conflictos irrelevantes.
Debemos recordar que un lder es respetado por lo que es como persona y por sus
conocimientos profesionales. Si alguna de estas dos facetas falla, en el caso de la
primera, se lo respetar slo por sus conocimientos, ya que su forma de relacionarse
no ser buena y generar un concepto sobre su persona: sabe un montn, lstima
que no sea buena persona.
Si la segunda faceta falla, se lo respetar por lo que es como factor humano, y no por
sus conocimientos, lo cual puede generar comentarios como: es un tipazo, pero
sabe..., aunque en esta ltima parte de la frase, quiera expresar el mnimo nivel.
La diferencia entre ambos casos es que:
Un lder que tiene mal trato con sus seguidores (actuando con sobervia), pero
buenos conocimientos, estar expuesto a que en la primera ocasin que cometa un
error, sus seguidores lo harn saber a toda la organizacin, causando as un
desprestigio a la imagen del Lder.
Un lder que es un buen factor humano, aunque no posea grandes conocimientos, s
comete errores tcnicos con sus seguidores, estos de seguro sern disimulados, e
incluso subsanados por algunos de ellos. Incluso, estos tipos de lderes actan desde
una posicin humilde, que provoca en sus seguidores un sentimiento de querer
colaborar y ensearle todo aquello en lo cual falla.
El lder y los conflictos
Un conflicto es la dificultad que se genera cuando alguien no esta de acuerdo y se
opone a otra persona. Existen dos tipos:
. Cuando ponen en peligro el logro de los objetivos de la organizacin, se llaman
disfuncionales
. Cuando el mismo conflicto favorece el logro de los objetivos, se llama funcional.
Cuando un lder enfrenta un conflicto, en la mayora de los casos, inconscientemente
busca imponer su punto de vista. Es en este momento donde la tensin aumenta, y
debera pensar que en un conflicto lo importante no es ganar o imponer su visin, sino
solucionarlo a favor de los objetivos de la compaa (s es un conflicto interno de la
organizacin). Adems debe actuar en forma tica, entendindose tica, a cmo
alcanzar un acuerdo que favorezca a ambas partes del conflicto.