1

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS






Eduardo Barreto Bisol





PLANO DE NEGCIOS DE UMA IMOBILIRIA NO MUNICPIO DE
PORTO ALEGRE - RS













PORTO ALEGRE
2012
2


Eduardo Barreto Bisol










PLANO DE NEGCIOS DE UMA IMOBILIRIA NO MUNICPIO DE
PORTO ALEGRE - RS





Trabalho de concluso do curso de
graduao apresentado ao
Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito para a obteno do
grau de Bacharel em
Administrao.

Orientadora: Prof
a
. Dr
a
. Daniela
Callegaro de
Menezes





PORTO ALEGRE
2012
3



UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
REITOR: Prof. Dr. Carlos Alexandre Netto
VICE-REITOR: Prof. Dr. Rui Vicente Oppermann

ESCOLA DE ADMINISTRAO
COORDENADOR: Prof. Denis Borenstein
COORDENADOR SUBSTITUTO: Prof. Clezio Saldanha dos Santos



Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)









Ficha catalogrfica elaborada por Anglica Ono CRB10/2151


B623p BISOL, Eduardo Barreto

Plano de negcios de uma imobiliria no municpio de Porto
Alegre - RS/ Eduardo Barreto Bisol. 2012.

93 f.: il.

Monografia (Graduao) Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Escola de Administrao, 2012.

Orientadora: Profa. Dra. Daniela Callegaro de Menezes.

1. Empreendedorismo. 2. Planejamento. 3. Marketing. I. Ttulo.

CDU 657.31












4


UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS



A banca examinadora, abaixo assinada, aprova a monografia intitulada
Plano de negcios de uma imobiliria no municpio de Porto Alegre RS
elaborada por Eduardo Barreto Bisol, como requisito parcial para obteno do
grau de Bacharel em Administrao:

________________________________________________
Profa. Dra. Daniela Callegaro de Menezes
Escola de Administrao
Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS


________________________________________________



________________________________________________



________________________________________________


5


AGRADECIMENTOS

Aos meus pais que me deram condies para priorizar o estudo durante
muitos anos de minha vida.
A minha tia que foi uma grande incentivadora do meu estudo e trabalho,
sempre presente nos momentos mais complicados.
A meu irmo, grande apoiador das minhas ideias e pensamentos.
A todos os professores da Universidade Federal do Rio Grande sul por
terem me proporcionado anos de estudo de alta qualidade.
Por fim, a professora exemplar e minha orientadora Daniela Callegaro de
Menezes, por compreender minhas dificuldades e me apoiar nesse trabalho.




















6































No tente inovar para o
futuro Inove para o
presente !
Peter F. Drucker
7


RESUMO

O fluxo de informaes com o advento da globalizao tornou os mercados mais
prximos. Identificar oportunidades nesse mercado em constante modificao
uma necessidade de todas as empresas atuantes. No intuito da diferenciao
nesses novos mercados os empreendedores so pessoas que conseguem tirar
vantagem das melhores oportunidades. No entanto, avaliar corretamente todos
os fatores que iro envolver o negcio de extrema importncia para sua
validao. Elaborar um plano de negcios um meio que permite que os
empreendedores iniciem suas atividades com mais segurana. Assim, o trabalho
teve como objetivo principal a elaborao do plano de negcios, para a anlise
da viabilidade econmica da futura imobiliria Bisol Negcios Imobilirios.Como
objetivos especficos: fazer uma anlise de mercado, realizar uma pesquisa com
corretores de imveis, desenvolver um plano de recursos humanos, desenvolver
um plano de marketing, desenvolver um plano operacional e desenvolver um
plano financeiro. O trabalho est estruturado em duas etapas e caracterizou-se
como avaliao formativa. A combinao de pesquisa qualitativa e quantitativa,
com carter exploratrio-descritivo o mtodo adotado. Informaes de fontes
governamentais, conselhos estaduais compe os dados secundrios. A
aplicao de questionrios estruturados, com corretores de imveis atuantes no
mercado imobilirio compe os dados primrios. A composio desses dados
tornou-se possvel a elaborao do plano de negcios. O resultado desse
trabalho aponta para a viabilidade econmica do futuro empreendimento.

PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo. Planejamento. Plano de Negcios.








8


ABSTRACT

The flow of information with the advent of globalization has made closer the
markets. Identify opportunities in this ever changing market is a necessity for all
operating companies. In order of differentiation in these new markets
entrepreneurs are people who can take advantage of the best opportunities.
However, properly evaluate all factors that will engage the business is extremely
important to validate it. Develop a business plan is a medium that allows
entrepreneurs to start their activities more safely. Thus, the work had as main
objective the development of a business plan, to analyze the economic feasibility
of the Bisol Real State. As specific objectives: do a market analysis, conduct a
survey of realtors, develop a human resources plan, develop a marketing plan,
develop an operational plan and develop a financial plan. This work is structured
in two steps and is characterized as formative assessment. The combination of
qualitative and quantitative research with an exploratory-descriptive method was
adopted. Information from government and state boards sources was composed
secondary data. The structured questionnaires with realtors working in the real
estate market make up the primary data. The composition of such data made
possible the development of the business plan. The result of this work points to
the future economic viability of the project.

KEYWORDS: Entrepreneurship. Marketing. Business Plan.
9


LISTA DE ILUSTRAES

Figura1 _ Cinco Foras de Porter...................................................... 27
Figura 2 _ Cadeia de Valor................................................................. 28
Figura 3 _ Balano Patrimonial........................................................... 31
Figura 4 _ Ponto de equilbrio............................................................. 32
Quadro 1 _ Matriz SWOT..................................................................... 40
Figura 5 _ Cadeia de Valor Imobiliria................................................ 43
Quadro 2 _ Discriminao dos impostos.............................................. 53
Quadro 3 _ A tributao para os empregados da empresa.................. 53
Figura 6 _ Estrutura Organizacional................................................... 55
Tabela 1 _ Investimento Inicial............................................................ 61
Tabela 2 _ Projeo dos Resultados................................................... 62
Tabela 3 _ Fluxo de Caixa................................................................... 63
Tabela 4 _ Balano Patrimonial........................................................... 64
Tabela 5 _ Anlise de investimento..................................................... 65
Tabela 6 _ Ponto de equilbrio............................................................. 65






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SUMRIO
1 INTRODUO........................................................................ 13
1.1 JUSTIFICATIVA...................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO................................................. 14
1.2.1 Objetivos Geral...................................................................... 15
1.2.2 Objetivos Especficos........................................................... 15
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS............................... 15
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa................................................. 16
1.3.2 Procedimentos da Pesquisa................................................ 16
2 REVISO TERICA............................................................... 18
2.1 EMPREENDEDORISMO........................................................ 18
2.2 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL................................ 21
2.3 PLANO DE NEGCIOS.......................................................... 23
2.4 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS............................ 23
2.4.1 Sumrio Executivo................................................................ 24
2.4.2 Anlise Estratgica............................................................... 24
2.4.3 Declarao de Viso e Misso da Empresa........................ 25
2.4.4 Anlise Ambiental e do Setor.............................................. 25
2.4.5 Ferramentas de Anlise........................................................ 26
2.4.5.1 Anlise SWOT......................................................................... 26
2.4.5.2 Cinco foras de Porter............................................................ 27
2.4.5.3 Cadeia de Valor...................................................................... 27
2.4.6 Descrio do Projeto............................................................ 28
2.4.7 Produto ou Servio............................................................... 29
2.4.8 Plano Operacional................................................................. 29
2.4.9 Equipe de Projeto.................................................................. 29
2.4.10 Estratgias de Marketing...................................................... 29
2.4.11 Plano Financeiro................................................................... 30
2.4.11.1 Balano Patrimonial................................................................ 31
2.4.11.2 Demonstrativo de Resultado................................................... 31
2.4.11.3 Fluxo de Caixa........................................................................ 32
2.4.12 Anlise do Investimento....................................................... 32
2.4.12.1 Ponto de equilbrio.................................................................. 32
11


2.4.12.2 Payback................................................................................... 33
2.4.12.3 Valor Presente Lquido............................................................ 33
2.4.12.4 Taxa Interna de Retorno......................................................... 33
3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGCIOS.............. 34
3.1 MACROAMBIENTE................................................................. 34
3.2 MATRIZ SWOT....................................................................... 34
3.2.1 Economia............................................................................... 34
3.2.2 Crdito.................................................................................... 35
3.2.3 Mercado Imobilirio.............................................................. 36
3.2.4 Tecnolgico e Redes Sociais............................................... 38
3.2.5 Ambiente Legal...................................................................... 39
3.3 AS CINCO FORAS DE PORTER......................................... 41
3.4 AMEAAS DE NOVOS ENTRANTES.................................... 41
3.4.1 Servios Substitutos............................................................. 41
3.4.2 Fornecedores......................................................................... 42
3.4.3 Compradores......................................................................... 42
3.4.4 Corretores- Poder de negociao........................................ 42
3.5 CADEIA DE VALOR................................................................ 42
4 APRESENTAO DA PESQUISA REALIZADA COM
CORRETORES.......................................................................
44
4.1 CARACTERIZAO............................................................... 44
4.2 RESULTADOS........................................................................ 44
4.3 ANLISE................................................................................. 46
5 PLANO DE NEGCIOS......................................................... 48
5.1 SUMRIO EXECUTIVO.......................................................... 48
5.2 ESTRUTURA.......................................................................... 48
5.3 GESTO................................................................................. 48
5.4 SERVIOS.............................................................................. 49
5.5 TECNOLOGIA......................................................................... 50
5.6 OPORTUNIDADES DO MERCADO....................................... 50
5.7 DIFERENCIAO.................................................................. 51
5.8 PBLICO ALVO E FATURAMENTO...................................... 51
5.9 ESTRUTURA FSICA.............................................................. 52
12


5.9.1 Estrutura Legal...................................................................... 53
5.9.2 Equipe de Vendas................................................................. 54
5.9.3 Gerencia e Equipe de Apoio................................................ 54
5.9.4 Estrutura Organizacional..................................................... 55
6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO....................................... 56
6.1 MISSO ................................................................................. 56
6.2 VISO..................................................................................... 56
6.3 VALORES............................................................................... 56
6.4 PLANO OPERACIONAL......................................................... 56
6.4.1 Agenciadores de Imveis..................................................... 57
6.4.2 Vendedores de Imveis........................................................ 57
6.5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS..................................... 58
6.6 PLANO DE MARKETING........................................................ 59
6.6.1 Divulgao ............................................................................ 60
6.6.2 Servios................................................................................. 60
6.6.3 Servio ao cliente (ps-venda)............................................ 61
6.7 PLANO FINANCEIRO............................................................. 61
6.7.1 Investimento Inicial............................................................... 61
6.7.2 Projeo de Resultados........................................................ 62
6.7.3 Fluxo de Caixa....................................................................... 62
6.7.4 Balano Patrimonial ............................................................. 64
6.7.5 Retorno Contbil................................................................... 64
6.7.6 Ponto de equilbrio ............................................................... 65
7 CONSIDERAES FINAIS.................................................... 66
REFERNCIAS....................................................................... 68
APNDICE A - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS... 71
APNDICE B GRFICOS DOS RESULTADOS DA
PESQUISA..............................................................................
75
APNDICE C PLANILHAS FINANCEIRAS......................... 80

13


1 INTRODUO

O cenrio da globalizao da economia, o avano tecnolgico e a
revoluo das comunicaes esto provocando profundas mudanas na
sociedade e nas organizaes. Estas mudanas esto exigindo novos padres
de competitividades e configurando um quadro de oportunidades e de ameaas
para as empresas em todos os cantos do mundo.
No Brasil no tem sido diferente nos ltimos anos. Alm dos impactos
causados pelas mudanas acima relacionadas, o pas passou a trabalhar com
ambiente de economia estabilizada, saindo de uma inflao altssima, onde as
empresas estavam acostumadas a obter mais ganhos com aplicaes
financeiras do que com suas atividades principais. Com isso as margens
tornaram-se menores e as empresas precisaram se reinventar.
Outro fator importante que merece destaque est relacionado com o
avano institucional pelo qual o pas vem passando. A confiana nas instituies
est refletindo positivamente nos diversos setores da economia, com destaque
especial no mercado imobilirio, que vem atraindo grandes investidores tanto
nacionais quanto internacionais.
A aproximao do mercado imobilirio com o mercado financeiro e de
capitais e o crescente interesse por parte de investidores internacionais so
fortes propulsores da necessidade de uma maior profissionalizao das
empresas que atuam ou pretendem atuar no ramo imobilirio. No h mais
espao para amadorismo em uma rea de negcios to complexa.
O mercado mostra-se favorvel para a entrada de novas empresas que
pretendem atuar no ramo de intermediao imobiliria, porm, antes de iniciar o
novo negcio, o empreendedor precisa fazer um amplo estudo de mercado e
elaborar um bom plano de negcios.
O plano de negcios, segundo Dolabella (1999) um documento que
pode indicar ao empreendedor que o empreendimento tem grande potencial de
sucesso, mas tambm pode dar evidncias de que o empreendimento irreal.
Avaliar uma oportunidade na rea de negcios imobilirios no uma
tarefa fcil, pois envolve vrios fatores com alto grau de complexidade, entre
eles o conhecimento do ambiente externo, principalmente o relacionado com a
14


economia e renda, tanto a nvel local quanto nacional, e o ambiente legal que
tem influncia direta sobre investimentos em longo prazo.
Tendo em vista que o mercado imobilirio nacional est em expanso,
acredita-se que existe uma tima oportunidade para a criao de uma
imobiliria. Portanto, o trabalho prope-se a apresentar um plano de negcio
para a criao de uma imobiliria no mercado de Porto Alegre. objetivo
mostrar o planejamento e desenvolvimento inicial da empresa e sua viabilidade
negcio atravs dos conceitos aprendidos na academia. Alm disso, espera-se
obter melhor conhecimento das caractersticas do mercado e dos seus
potenciais.

1.1 JUSTIFICATIVA

um ramo de negcios que no admite erros. A credibilidade das
empresas considerada fator de deciso. No entanto, a empresa deve estar
preparada para lidar com novas tecnologias e compreender as novas
necessidades de consumidores cada vez mais exigentes. Somando a isso, deve-
se ter um plano de propaganda vivel. Portanto, para a abertura de uma nova
imobiliria importante que essa esteja preparada para enfrentar as dificuldades
de um mercado muito competitivo de diversas barreiras de entrada.
Todo conhecimento gerado nesse trabalho ser usado, dessa forma, para
se criar um plano de negocio de uma nova imobiliria e que ajudar a aumentar
suas chances de xito. Esse servir de base para analisar o seu potencial
econmico e se essa ser vivel economicamente.

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO

Nesta seo sero definidos os objetivos geral e especficos que
nortearo o trabalho.




15


1.2.1Objetivos Geral

Elaborar um plano de negcio para a anlise da viabilidade econmica de
uma imobiliria no municpio de Porto Alegre - RS.

1.2.2 Objetivos Especficos

Para elaborar o plano de negcios ser necessrio:

a) -realizar pesquisa com profissionais corretores de imveis
b) -fazer uma anlise de mercado.
c) -desenvolver um plano de recursos humanos.
d) -desenvolver um plano de marketing.
e) -desenvolver um plano estratgico.
f) -desenvolver um plano operacional.
g) -desenvolver um plano financeiro.

1.3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Essa parte descreve como o trabalho foi realizado. O presente trabalho foi
elaborado atravs do mtodo do plano de negcios. Para a elaborao do Plano
de negcios foram realizadas pesquisas em fontes primrias e secundrias, que
serviram de base para a realizao do trabalho. De acordo com Dolabela (1999),
os dados primrios so informaes produzidas pelo autor e os dados
secundrios so dados e informaes coletadas por terceiros e que ficam a
disposio do pblico.
A coleta de dados primrios foi feita atravs da observao direta do autor
em uma empresa do ramo de intermediao imobiliria no municpio de Porto
Alegre, onde trabalha.
A coleta de dados secundrios foi obtida atravs de sites da internet,
livros, publicaes do ramo, pesquisas, fontes pblicas.
Para a elaborao do plano de negcios foi utilizada uma estrutura
combinada das propostas por Hisrich, Peters, Shepherd (2009) e
16


Dornelas(2005). O primeiro passo foi a definio do negcio e uma
apresentao inicial da empresa, elaborando a misso e viso da mesma. A
observao direta da concorrncia e as expectativas do autor foram muito
importantes para a elaborao do plano.

1.3.1 Caracterizao da Pesquisa

O trabalho, por ser um plano de negcios, a primeira etapa foi a
construo de uma pesquisa tipo diagnstico, e a segunda etapa a construo
do plano. A pesquisa sustenta as proposies do plano. Segundo MALHOTRA
(2006) a pesquisa de marketing a identificao, coleta, anlise e disseminao
de informaes de forma sistemtica e objetiva e o uso de informaes para
assessorar a gerncia na tomada de deciso relacionadas identificao e
soluo de problemas de marketing. Segundo o mesmo autor pesquisa ajuda a
identificar problemas que talvez no apaream na superfcie, mas que existem
ou iro existir no futuro.
Para a construo da pesquisa foi feita a unio de pesquisa qualitativa e
quantitativa. Conforme Malhotra (2006, p. 66) a pesquisa qualitativa uma [...]
metodologia de pesquisa exploratria que se baseia em pequenas amostras com
o objetivo de prover pequenas percepes e compreenses do problema..
A pesquisa quantitativa significa transformar opinies e informaes em
nmeros para possibilitar a classificao e anlise. Exige o uso de recursos e de
tcnicas estatsticas. Para Richardson (1989), esta modalidade de pesquisa
caracteriza-se pelo emprego da quantificao desde a coleta das informaes
at a anlise final por meio de tcnicas estatsticas, independente de sua
complexidade. Conforme Malhotra (2006) busca quantificar os dados e
generalizar os resultados da amostra para a populao-alvo que normalmente
envolve um grande nmero de casos representativos.

1.3.2 Procedimentos da Pesquisa

A pesquisa objeto deste trabalho utiliza-se de ambos os modelos:
quantitativo e qualitativo. Por meio do modelo qualitativo descreveu-se a
17


realidade encontrada, possibilitando uma anlise com maior profundidade; usou-
se tambm o mtodo quantitativo j que, em parte dos dados coletados bem
como no tratamento destes dados, utilizou-se tcnicas estatsticas.
A aplicao de questionrios fechados foi a maneira escolhida para a
coleta dos dados primrios. As variveis foram as quantidades de ocorrncia,
essa maneira foi escolhida em virtude da economia de tempo. Os questionrios
foram elaborados e adaptados conforme a apresentao de Malhotra (2006).
A coleta de dados primrios foi realizada atravs da aplicao de
questionrios estruturados, compostos de perguntas fechadas, onde as variveis
foram as quantidades de ocorrncia. Escolheu-se a utilizao desse instrumento
por proporcionar uma significativa economia de tempo e facilitar a anlise dos
dados. A anlise dos dados foi por meio da modelagem estatstica.
Para a pesquisa foram aplicados quarenta e sete questionrios com
corretores de imveis que trabalham no mercado imobilirio do municpio de
Porto Alegre - RS.
A aplicao dos questionrios foi feita no ms de Novembro/2012 no
municpio de Porto Alegre - RS. Toda aplicao foi feita de forma presencial pelo
prprio graduando em administrao.
Para o tratamento dos dados primrios, coletados nos questionrios foi
utilizado o Software Microsoft Excel.

18


2 REVISO TERICA

Nesta seo sero apresentados os conceitos que embasam esta
pesquisa.

2.1 EMPREENDEDORISMO

Atualmente existem duas formas de compreender a origem de um
empreendedor. Culpar a necessidade uma delas. Toda mudana gera algum
tipo de nova situao. Revolues mercantis, industriais da globalizao sempre
impulsionam o homem a busca de uma nova alternativa se o meio em que ele
vive passa por transformaes ou altera o estado,justificando a dependncia do
homem para situao segurana. No entanto, sempre que esse homem passou
por necessidades ele precisou buscar fontes para voltar a seu estados de
segurana. A necessidade, dessa forma, geradora de riqueza, virtudes. Muitos
dos que empreenderam no tempo foram pelo abalo de seu estado de segurana.
Esse tipo de empreendedorismo, segundo Dornelas (2005, p. 28): [...] esses
negcios costumam ser criados informalmente, no so planejados de forma
adequada e muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento
econmico e agravando as estatsticas de mortalidade dos negcios.. Em sua
obra de 1912, A Teoria do Desenvolvimento Econmico, Schumpeter (1959)
faz meno ao empreendedorismo que nasce por necessidade, quando afirma
que h sempre trabalhadores desempregados, matrias-primas no vendidas e
capacidade produtiva no utilizada e que estes fatores incentivam o surgimento
de novas combinaes.
Outra maneira de encarar o empreendedorismo considerar ele um
processo estruturado com o objetivo de atingir resultados positivos a partir de
uma ideia. muito importante, para essa compreenso, saber identificar quais
so suas origens para no apenas restringi-los aos supostamente considerados
diferentes.
A palavra empreendedor vem da palavra francesa entrepreneur e quer
dizer aquele que assume riscos e comea algo novo (DORNELAS, 2005). Dessa
maneira, sempre na nossa sociedade a figura do empreendedor existiu j que
19


est ligado criao. Entretanto, esse conceito est muito ligado ao significado do
Capitalismo. O desejo de ganho ilimitado no se identifica nem um pouco com o
capitalismo, e muito menos com o esprito do capitalismo. O Capitalismo a
procura do lucro renovado (WEBER, 1985). Na procura do lucro, o esprito
empreendedor das pessoas se destaca. Conforme Adam Smith no livro A
Riqueza das Naes, os homens tendem sempre a descobrir mtodos mais
fceis e prontos de atingir qualquer objetivo, quando toda a ateno de suas
mentes dirigida para aquele nico objetivo. (SMITH, 1986, p. 20). No mundo
capitalista o lucro o objetivo a ser atingido e para isso a busca de fazer algo
novo torna-se necessrio. Dolabella (1999) afirma que empreendedores so
indivduos que realizam novas combinaes, no sentido de inovar, identificam
oportunidades e criam negcios, montam e coordenam novas combinaes de
recursos para extrair os melhores benefcios de suas inovaes. Segundo Smith
(1986,p.20),

[...] grande parte das mquinas utilizadas nas manufaturas onde o
trabalho grandemente subdividido, foram invenes de simples
operrios. Cada um deles ocupado em alguma operao bem simples,
naturalmente voltaram seus pensamentos para descobrir mtodos mais
fceis e rpidos para execut-los.

O processo de inovar est voltado para a diminuio do trabalho. Esse o
tempo e o esforo envolvidos em uma tarefa. Quanto menos trabalho, mais lucro
na tica capitalista. Dessa maneira, o lucro o resultado do processo de
empreender.
Esse conceito explorado de forma mais sistemtica no livro A natureza
e a importncia do Empreendedorismo no qual os autores tratam o
empreendedorismo como um processo de etapas a serem cumpridas quando
afirmam que o processo tem quatro fases distintas:

a) identificao e avaliao da oportunidade;
b) desenvolvimento do plano de negcio;
c) determinao dos recursos necessrios;
d) administrao da empresa resultante. (HISRICH, PETERS,
SHEPHERD, 2009, p. 31).

Conforme os autores, alm do empreendedor ser algum que desenvolve
algo nico, ele tm que tomar a iniciativa; organizar e reorganizar mecanismos
20


sociais e econmicos a fim de transformar recursos e situaes para proveito
prtico e aceitar o risco e o fracasso.
Para ser empreendedora, uma empresa tem que possuir caractersticas
especiais, alm de ser nova. Entretanto, nem todos os novos negcios so
empreendedores. Conforme Peter F. Drucker [...] os empreendedores
constituem a minoria dentre as pequenas empresas. Eles criam algo novo, algo
diferente; eles mudam ou transformam valores. (DRUCKER, 1986, p. 29).
Conforme o autor, a nova empresa deve estar voltada para o negcios, ou seja,
buscando diferenciao entre seus concorrentes e agregando valor aos seus
servios ou produtos. Dessa forma, tornando-se empresa empreendedora.
Nossa viso do empreendedor est muito ligada ao conceito de inventor.
Esse algum altamente motivado por seu prprio trabalho e por suas ideias
pessoais. Em A natureza e a importncia do Empreendedorismo os autores
caracterizam e assim o diferenciam do empreendedor por ser algum que
valoriza suas invenes e que no enxerga os benefcios monetrios como uma
medida de sucesso. Peter Drucker (1986) enfatiza essa diferena quando no
distingue no empreendedor uma caracterstica distinta. No um trao de
personalidade; em trinta anos tenho visto gente de personalidade e
temperamento, os mais variados possveis, desempenharem-se bem, frente a
desafios empreendedores.(DRUCKER, 1986, p. 33)..
Assim, segundo Drucker (1986), qualquer indivduo que tenha a frente
uma deciso a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar
empreendedorialmente. O empreendimento um comportamento e no um
trao de personalidade. (DRUCKER, 1986, p. 34). Segundo Dolabela (1999, p.
44): O empreendedor algum que acredita que pode colocar a sorte a seu
favor, por entender que ela produto do trabalho duro. Assim tambm,
conforme Dolabela, um dos principais atributos do empreendedor identificar
oportunidades, agarr-las e buscar os recursos para transform-las em negcio
lucrativo.
Empreendedor, portanto, algum que sistematicamente busca a
melhoria e a inovao para ser diferenciado. Assim para Drucker:

Empreender uma iniciativa arriscada, principalmente porque to
poucos dos assim chamados empreendedores sabem o que esto
21


fazendo. Falta eles a metodologia. Eles violam regras elementares e
bem conhecidas (DRUCKER, 1986, p. 38).

Assim, o empreendedor est no centro da atividade econmica, ele o
pre cursor do desenvolvimento econmico das sociedades j que gera e distribui
riquezas.

2.2 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

Para Dornelas (2001), no Brasil, o movimento do empreendedorismo
passou a se firmar a partir da dcada de 1990, quando o ambiente poltico-
econmico do pas tornou-se favorvel para a jornada empreendedora. A partir
de ento entidades como o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas) e o SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportao de
Software) trabalham para o desenvolvimento sustentvel das empresas de
pequeno porte passaram a ter grande relevncia na criao de pequenas
empresas, uma vez que os empreendedores encontram ali suporte e assessoria
para o incio de seus negcios.
Pequenas empresas so realidade no mercado brasileiro. Conforme o
relatrio Global Entrepreneurship Monitor-GEM de 2011, 52% (cinquenta por
cento) dos empregos e cerca de 2/3 (dois teros) dos postos de trabalho so
gerados pelas micro e pequenas empresas (SEBRAE). Alm disso, conforme o
relatrio Global Entrepreneurship Monitor - GEM 2011, 25% (vinte e cinco por
cento) da populao ativa entre 18 (dezoito)anos e 64 (sessenta e quatro) anos
empreendedora (SEBRAE). Dessa forma, em um contexto de 54(pases)
analisados pela pesquisa Global Entrepreneurship Monitor - GEM 2011, o Brasil
est 3 (terceiro) (SEBRAE).
Conforme Dornelas (2005) a alto nmero de pessoas que abrem sues
negcios no Brasil seria um bom indicador de desenvolvimento econmico se os
empreendimentos fossem gerados por oportunidade, onde o empreendedor
visionrio sabe aonde quer chegar, cria uma empresa, cria uma empresa com
planejamento prvio tendo em mente o crescimento, visando a gerao de
lucros, empregos e riquezas. No entanto, o empreendedorismo por necessidade
o mais presente na economia brasileira.
22


Segundo o SEBRAE em 2010, 58% das empresas de pequeno porte
fecharam as portas antes de completar cinco anos. Em relao a 2009, este
ndice era de 62%. Entre os principais motivos descritos pelos empreendedores
esto a falta de clientes (29%), capital (21%), concorrncia (5%), burocracia e os
impostos (7%).
De cada 100 micro e pequenas empresas (MPEs) abertas no Brasil, 73
permanecem em atividade aps os primeiros dois anos de existncia. Segundo o
estudo Taxa de Sobrevivncia das Empresas no Brasil, feito pelo SEBRAE,
estes so os anos mais crticos para uma empresa. A taxa de sobrevivncia de
73,1% das micro e pequenas empresas se refere quelas que nasceram em
2006 e est h pelo menos dois anos completos em atividade, j que as que
abriram as portas em 2005 tinham 71,9% de sobrevivncia.
A pesquisa aponta que as indstrias so as que mais obtm sucesso. De
cada 100 empresas abertas, 75,1% permanecem ativas nos dois anos
seguintes. Em seguida, aparecem comrcio (74,1%), servios (71,7%) e
construo civil (66,2%). As empresas da regio Sudeste apresentam os
melhores ndices (76,4%). Na sequncia, vm as regies Sul (71,7%), Nordeste
(69,1%), Centro-Oeste (68,3%) e Norte (66,0%).
Comparando o desempenho nacional com o de outros pases, o ndice de
sobrevivncia das micro e pequenas empresas brasileiras superior ao de
naes como Espanha (69%), Itlia (68%) e Holanda (50%), conforme dados da
Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE).
O sucesso do negcio est diretamente relacionado com a diminuio de
riscos. Esse nmero apresentados reforam a necessidade de uma capacitao
do empreendedor. Conforme Dornelas o que se aconselha aos
empreendedores a capacitao gerencial contnua, a aplicao dos conceitos
tericos para que adquiram a experincia necessria, e a disciplina no
planejamento peridico das aes que devem ser implementadas na
empresa..(DORNELAS, 2001, p. 93).
Todo empreendimento, dessa forma, necessita de um ferramenta que
organize e direcione as aes da empresa. Conforme Dornelas [...] muito do
sucesso das MPE em estgio de maturidade creditado ao empreendedor que
planejou corretamente o seu negcio e realizou uma anlise de viabilidade
23


criteriosa. (DORNELAS, 2001, p. 93). Assim, o plano de negcios o
instrumento que necessrio para esse fim.

2.3 PLANO DE NEGCIOS

Para se iniciar um negcio deve-se fazer um pensamento detalhado de
tudo que envolve a atividade. Um plano de negcios envolve o estudo de
mercado e das aes que sero tomadas para dar incio s atividades.
Segundo Dornellas (2005, p. 98) Plano de negcio um documento
usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio que sustenta
a empresa.. Alm disso, argumenta que para elaborar um plano de negcios o
empreendedor precisa fazer profundos estudos de mercado, investigaes sobre
a atividade que pretende explorar e a melhor forma de utilizao dos recursos
disponveis. Portanto, fundamental para a abertura de qualquer
empreendimento.
Segundo Dornellas (2001), todo plano deve possuir um mnimo de sees
que possam proporcionar um mnimo de entendimento do negcio. Estas sees
devem ser organizadas em uma seqncia lgica que permita que qualquer
leitor do plano entender como a empresa ser organizada, seus produtos,
servios, mercado, estratgias de marketing e situao financeira.
Segundo Baron e Shane (2007), o plano de negcios muito mais que
um documento projetado para persuadir pessoas cticas a investir em um novo
empreendimento, tambm um guia detalhado para a converso de suas idias
e de sua viso em um negcio real e em funcionamento. Talvez a resposta mais
simples e mais importante para qualquer negcio seja: realmente difcil chegar
a algum lugar a menos que se saiba aonde quer ir.

2.4 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS

Segundo Dornelas (2001, p. 105):

No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas. O que
se recomenda escrever o plano de negcios de acordo com as
necessidades do pblico-alvo. Se o leitor for um gerente de banco ou
24


um investidor,por exemplo, ele dar mais nfase para a parte financeira
do plano.

O plano serve tambm de instrumento de comunicao entre a empresa e
os vrios agentes externos como clientes, bancos, investidores. O tipo de
informao e o nvel de linguagem a ser utilizada dependem muito do pblico
alvo e dos objetivos que se pretende atingir. Devido a essa versatilidade no
possvel estabelecer um modelo padro para sua elaborao, mas alguns
princpios bsicos devem ser seguidos para nortear seu contedo. A seguir ser
apresentada estrutura. Cada uma das seces apresentada deve ser abordada
visando objetividade, sem perder a essncia e os aspectos mais relevantes a
ela relacionados.

2.4.1 Sumrio Executivo

Conforme Pavani, Deutscher e Lpez (1997) a parte mais importante do
plano de negcios, pois deve motivar o leitor a levar em considerao o plano
todo. por esta razo que preciso desenvolver logo de incio uma sntese
atraente e clara da empresa. O sumrio executivo o lugar onde rene todas as
idias e planejamentos, transforma as partes soltas da empresa num todo,
resume tudo o que est propondo.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009) o sumrio executivo
preparada depois que todo o plano estiver redigido. Com duas ou trs pginas
ele deve estimular o interesse do possvel investidor. Deve destacar de maneira
concisa e convincente os pontos-chave do plano de negcio.

2.4.2 Anlise Estratgica

Pensar em um plano de negcios iniciar um processo estratgico. O
pensamento estratgico das pessoas que empreendem um negcio segundo
Mintzberg, Ahlstrand e Lambel (2000, p. 98) [...] a viso: uma representao
mental de estratgia, criada ou ao menos expressa na cabea do lder. O plano
a imagem daquilo que precisa ser feito, baseado na viso do lder.
25


Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009), a estratgia um conjunto
de decises, aes e reaes que primeiramente geram e depois, exploram,
com o passar do tempo, uma nova entrada. A viabilidade do novo
empreendimento esta completamente relacionada a estratgia adotada, assim.
Em atividades empreendedoras, conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lambel
(2000) o esprito empreendedor engloba realmente as decises, vises e
intuies do indivduo isolado.
Conforme Dornelas (2001) o processo de planejamento estratgico pode
servir de base para essa anlise. Inicia-se pela definio da viso e misso da
empresa, passa por uma anlise dos ambientes externos e interno e pela
definio dos objetivos e metas, para ento chegar s estratgias que sero
adotadas.

2.4.3 Declarao de Viso e Misso da Empresa

A viso, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lambel (2000, p. 99) [...] uma
representao mental de estratgia, criada ou ao menos expressa na cabea do
lder..
Segundo Dornelas(2001), a viso define aonde a empresa quer chegar, a
direo que pretende seguir, o que ela quer ser. Segundo o mesmo autor, a
misso deve refletir a razo de ser da empresa, o que ela , o que ela faz.
Portanto, a viso estratgia que existe na mente do lder como uma
perspectiva. J a misso, a forma que a empresa vai assumir perante a
sociedade.

2.4.4 Anlise Ambiental e do Setor

Um empreendimento pode ser afetado por diversas variveis. O ambiente
externo pode afetar diretamente o novo negcio, tanto de forma positiva quanto
de forma negativa. Conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2009) avaliao de
variveis externas incontrolveis podem afetar o plano de negcios.
O ambiente externo muito importante para uma imobiliria. O ramo
imobilirio diretamente afetado por variveis externas, tais como, poltica
26


econmica e leis que regulamentam o setor. So fatores, que podem modificar o
plano de negcios tanto em curto ou longo prazo.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009) importante colocar o novo
empreendimento um contexto adequado, fazendo primeiramente uma anlise
ambiental para identificar tendncias e eventuais mudanas ocorridas em nvel
nacional e internacional que podem influenciar o novo empreendimento.
Todos os fatores externos como economia, cultura, tecnologia, questes
legais so geralmente incontrolveis. Entretanto, sua avaliao correta cria forte
oportunidade para o desenvolvimento de estratgias de marketing adequadas.

2.4.5 Ferramentas de Anlise

Com intuito de auxiliar as organizaes a melhor se posicionarem no
mercado, surgiram diversas ferramentas para anlise estratgica. O nem todas
as ferramentas se enquadram para o uso no ramo imobilirio. Sero usadas as
mais importante para o ramo.

2.4.5.1 Anlise SWOT

Dornelas (2001) sugere a anlise SWOT para traar o panorama da
situao atual e a prevista para o negcio. A anlise SWOT recebeu esse nome
devido terminologia em ingls de strengths(foras), waeknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threat (ameaas).
Segundo Dornelas (2001) identificar pontos fracos no significa mostrar
incompetncia, mas que a empresa conhece suas fragilidades e tem inteno de
minimiz-las. Conforme o autor, preciso identificar os cenrios de ordem
macroambiental que envolvem o negcio(econmicos, tecnolgicos, polticos-
legais).
importante que se possam identificar os fatores crticos de sucesso, que
devero ser o foco de ateno da gesto.



27


2.4.5.2 Cinco foras de Porter

As cinco foras de Porter so: poder de negociao dos fornecedores, a
ameaa de novos entrantes, o poder de negociao dos compradores, a ameaa
de produtos substitutos e a rivalidade entre as empresas existentes. Porter
(1992), leva em considerao, na hora de preparar a estratgia, a
competitividade dentro do setor que a organizao atua e as principais foras. O
autor sugere que cada varivel do ambiente externo da organizao seja
avaliada especificamente, devendo-se levar em conta o poder negociao dos
fornecedores e dos compradores. Esta ferramenta prima por analisar o ambiente
externo.

A Figura 1 mostra o representao das cinco foras de Porter.

Figura1 Cinco Foras de Porter


Fonte: Porter(1990, p. 4)

2.4.5.3 Cadeia de Valor

Segundo Porter (1990) toda empresa uma reunio de atividades que
so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu
produto. Segue modelo bsico da cadeia de valor introduzido por Porter.



28


Figura 2 - Cadeia de Valor

Fonte: Porter (1990, p. 35)

Embora as empresas em um mesmo ramo possam ter cadeias de valor
similares, o significado de cada nvel difere entre as empresas. Conforme Porter
(1990) as diferenas entre cadeias de valores concorrentes sao uma fonte
bsica de vantagem competitiva. Para compreender a cadeia importante
compreender o significado de valor por Porter. Segundo Porter (1990) e o
montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma
empresa lhe fornece. Alm disso, o modo como cada atividade de valor
executada tambm ir determinar sua contribuio para as necessidades do
comprador e assim, para a diferenciao (PORTER, 1990, p. 36).
Dessa forma, e muito importante compreender a cadeia de valor da
empresa, para conseguir identificar quais atividades sero geradoras de
vantagem competitiva

2.4.6 Descrio do Projeto

Segundo Pavani, Deutscher e Lpez (1997), deve-se descrever o
negcio, seu histrico, reas da organizao envolvidas, perspectivas de receita
e etc. Dornelas (2005) levanta a importncia da explicao de como a
oportunidade se adequar ao negcio.

29


2.4.7 Produto ou Servio

Nesta seco destinada aos produtos ou servios gerados pelo projeto,
como so produzidos, recursos utilizados, fatores tecnolgicos.

2.4.8 Plano Operacional

Conforme Dornelas (2005) esta seo deve apresentar que o impacto das
aes do plano avaliando atravs de parmetros. nessa seco que ser
avaliado a capacidade instalada, e quantos clientes podem ser atendidos com a
estrutura existente. Com isso, possvel diminuir ociosidade e desperdcios do
sistema.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009) esse etapa vai alm do
processo interno da empresa, mas descreve todo o fluxo de forma cronolgica
as etapas at a entrega do servio ao cliente.

2.4.9 Equipe de Projeto

Devem ser apresentados os principais responsveis pelo projeto.
Segundo Dornelas (2005) ressaltar as caractersticas dessa que tornam
adequadas para levar o projeto adiante. Alm disso, deve-se levar em
considerao aspectos como plano de desenvolvimento e treinamento,
administrao salarial, dimenses de despesas.

2.4.10 Estratgias de Marketing

Segundo Dornelas (2005) deve-se mostrar como se pretende vender o
servio que ser desenvolvido, como sero conquistados os cliente. Devem-se
abordar os mtodos de comercializao, diferenciais do servio, poltica de
preos, principais clientes, estratgias de comunicao e publicidade.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009) nessa etapa devem ser
descritas evidncias de pesquisas de marketing para respaldar as decises
estratgicas e para promover vendas.

30


2.4.11 Plano Financeiro

Deve apresentar conforme Dornelas (2005) em nmeros os resultados do
projeto. Deve mostrar a necessidade de investimentos, quando devero estar
disponveis, onde sero buscados e como sero usados. As decises
empresariais so tomadas a partir da combinao de informaes quantitativas e
qualitativas que juntas fornecem os elementos para o clculo econmico.
Portanto, previses so informaes valiosas porque possibilitam a avaliao do
negcio. O sucesso do negcio depende muito da capacidade de se administrar
financeiramente um negcio.
Baron e Shane( 2007) consideram que nessa etapa o plano de negcios
deve fornecer um panorama claro de como o mono empreendimento usar os
recursos que j tem, os gerados pela continuidade das operaes e os
fornecidos por investidores para alcanar seus objetivos financeiros. Segundo
Baron e Shane (2007, p. 196): [...] se h uma seco que os empreendedores
devem se esforar para manter o entusiasmo e o otimismo sob controle, essa.
De acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 308): O plano de
financeiro deve explicar para qualquer possvel investidor como o empreendedor
pretende cumprir todas as obrigaes financeiras e manter sua liquidez para
pagar dvidas ou oferecer um bom retorno sobre o investimento. O futuro do
plano de negcios, invariavelmente, conforme os autores passam pela
elaborao apurada do plano financeiro do empreendimento.
Segundo Dornelas (2005), o plano financeiro deve refletir em nmeros
tudo que foi planejado at ento, incluindo investimentos, gastos com marketing,
gastos com pessoal, despesas com vendas, custos fixos e variveis, projees
de vendas, anlise de rentabilidade do negcio, entre outros. Alm disso, o autor
afirma que os principais demonstrativos que devem ser apresentados em um
plano de negcios so: balano patrimonial, demonstrativos de resultados, fluxo
de caixa. Por meio desses demonstrativos, possvel efetuar uma anlise de
viabilidade do negcio e o retorno financeiro proporcionado. Segundo o autor,
para essas anlises, geralmente se usam os seguintes mtodos:anlise do
ponto de equilbrio,prazo de payback,TIR e VPL. No plano de negcios, segundo
Dornelas(2005) importante que se mostre tanto o VPL do projeto quanto a TIR
31


e o prazo de payback, pois so os primeiros ndices que os investidores
observam.

2.4.11.1 Balano Patrimonial

O balano patrimonial um retrato da empresa. Segundo Ross, Westerfild
e Joran (2009), ele uma maneira conveniente de organizar e resumir o que a
empresa possui (seus ativos), o que a empresa deve (seus exigveis), e a
diferena entre os dois (patrimnio lquido) em um momento. As contas do
balano patrimonial se dividem em grupos e sub-grupos. A partir desse conceito
apresenta-se Figura resumo:

Figura 3 - Balano Patrimonial











Fonte: Dornelas (2005)

2.4.11.2 Demonstrativo de Resultado

Conforme Ross, Westerfild e Joran (2009), a demonstrao do resultado
mede o desempenho ao longo de um determinado perodo, geralmente um
trimestre. A equao da demonstrao do resultado :

RECEITA DESPESA = LUCRO

Ativo
Circulante: so contas que esto
constantemente em giro,sendo que a
converso em dinheiro ser,no
Realizvel no longo prazo:bens e
direitos que se transformaro em
dinheiro no prximo exerccio
Permanente:so bens e direitos que
no se destinam venda e tm vida
til,no caso bens vida longa.
Passivo
Circulante: so obrigaes exigveis que
sero liquidadas no prprio exerccio
fiscal.
Exigvel no longo prazo: obrigaes
liquidadas com prazo superior a um ano.
Patrimnio Lquido
So os recursos dos proprietrios
aplicados na empresa.
32



Conforme Dornelas (2005), a demonstrao do resultado uma
classificao ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresas
em determinado perodo.

2.4.11.3 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa a principal anlise do empreendedor, j que est ligada
a entrada e sada de dinheiro na empresa. Conforme Ross, Westerfild e Joran
(2009), a diferena entre a quantidade de dinheiro que entra no caixa e a
quantidade de dinheiro que saiu.

2.4.12 Anlise do Investimento

Conforme Ross, Westerfild e Joran (2009), qualquer empresa tem um
grande nmero de possibilidades de investimento. Cada possibilidade uma
opo disponvel para a empresa. Algumas opes tm valor outras no.
Segundo os autores, identificar quais tm valor e quais no tm a essncia da
anlise financeira. Para um empreendedor, usar tcnicas de anlise do
investimentos de extrema importncia para a validao de um negcio.

2.4.12.1 Ponto de equilbrio

Segundo Dornelas (2001) no ponto de equilbrio no h lucro nem
prejuzo. o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale soma
dos custos fixos e variveis. de grande utilidade, pois possibilita ao empresrio
saber em que momento o empreendimento comea a obter lucro.

Figura 4 - Ponto de equilbrio




Fonte: Adaptado de Dornelas (2001)
CUSTO FIXO
PE=
1-(CUSTO VARIVEL/RECEITA TOTAL)
33


2.4.12.2 Payback

uma tcnica, segundo Dornelas (2001) que mede o tempo necessrio
para a recuperao do capital inicialmente investido. Um projeto mais atraente
quando menor for o tempo para recuparar o investimento inicial. Conforme Ross,
Westerfild e Joran (2009), o perodo exigido para que um investimento gere
fluxos de caixa suficientes para recuperar o custo inicial.

2.4.12.3 Valor Presente Lquido

Um investimento vantajoso quando cria valor para os seus proprietrios.
Segundo Ross, Westerfild e Joran (2009), criamos valor identificando
investimentos que valem mais no mercado do que seus custo de aquisio. A
diferena entre o valor de mercado de um investimento e seu custo
denominado valor presente lquido. Segundo Dornelas (2005) se o VPL for
positivo, o projeto vivel, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa
maior que o investimento inicial; caso contrrio, o projeto deve ser rejeitado.

2.4.12.4 Taxa Interna de Retorno

A TIR est diretamente relacionada com o VPL. Conforme Ross,
Westerfild e Joran (2009), a TIR uma taxa de desconto que faz com que o VPL
de um investimento seja nulo. Segundo os autores, um investimento aceito se
a TIR maior do que o retorno exigido. Caso contrrio deve ser rejeitado.

34


3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGCIOS

O ambiente no qual a futura empresa ir trabalhar muito importante para
a formulao do plano de negcios. A anlise de seus dados o incio para a
produo do plano.

3.1 MACROAMBIENTE

No ramo imobilirio o ambiente externo a organizao muito importante
para a tomada de deciso. Para essa anlise foram utilizados dados secundrios
encontrados em peridicos, sindicatos e outros meios com comprovada citao.

3.2 MATRIZ SWOT

A utilizao da Matriz Swot servir para organizar a anlise do ambiente
que a futura imobiliria est inserida. Para a o plano de negcios, esse
mecanismos de anlise de extrema importncia, j que identifica as
oportunidades e quais os pontos fortes e fracos do negcio. Em virtude da no
existncia de seu ambiente interno, no ser proposto nenhuma analise.

3.2.1 Economia

Foi utilizada para a anlise de ndice econmicos a pesquisa de projees
macroeconmicas da FEBRABAN (2012) realizada em junho/2012, que apontou
as seguintes projees:

a) PIB- O ano de 2012 dever fechar com PIB de 2,5%, e as
projees para o ano de 2013 so de forte elevao para 4,3%;
b) IPCA- O ano de 2012 dever fechar com indce de inflao de
5,0%, e as projees para o ano 2013 so de fraca elevao para
5,5%;
35


c) cmbio- O ano de 2012 dever fechar com ndice de cmbio de
R$ 1,91, e as projees para o ano de 2013 so de fraca
diminuio para R$ 1,89;
d) juros- O ano de 2012 dever fechar com Taxa Selic de 7,75pontos
percentuais, e as projees para o ano de 2013 so de elevao
para 9,00 pontos percentuais;
e) risco Brasil- O ano de 2012 dever fechar com ndice de
184,3pontos, as projees para 2013 so uma diminuio para
171pontos.

3.2.2 Crdito

Para a anlise da sistema de crdito foi utilizado o Relatrio de
Estabilidade Financeira do Banco Central do Brasil realizado em setembro de
2012.
Conforme o relatrio o crdito concedido, o SFN cresceu de forma
moderada no semestre, mantendo a tendncia de desacelerao observada
desde o primeiro semestre de 2011, quando foram sentidos os primeiros reexos
das medidas macroprudenciais adotadas em 2010 e revistas ao nal de 2011,
com vistas a aproximar o crescimento da carteira a um ritmo mais sustentvel no
longo prazo. Entretanto, tendo em vista a piora no cenrio externo, em especial
o agravamento da crise na rea do Euro, o governo brasileiro colocou em prtica
vrias medidas destinadas a estimular a demanda e a impulsionar o
crescimento econmico. Em particular, os bancos pblico acentuaram o
processo de reduo nas taxas de juros para algumas modalidades de crdito,
liderando as concesses no perodo e ganhando participao relativa na
carteira total.
O relatrio da nfase mais uma vez, o financiamento habitacional foi o
principal responsvel pelo crescimento, acumulando alta de 17,7% no semestre
e de 41,0% em doze meses (tabela 2.3.1). Essa modalidade alcanou 5,5% do
PIB, ante 4,2% um ano antes, consolidando-se como a mais representativa na
carteira PF. Apesar de ser a modalidade com o maior ritmo de expanso,
observou-se reduo na velocidade de crescimento do crdito imobilirio nos
36


ltimos doze meses, assim como movimento de desacelerao semelhante no
ndice de preos dos imveis residenciais.
A relao entre o valor do nanciamento e o valor do bem nanciado, o
loanto-value (LTV), permaneceu em patamar sustentvel, atingindo 71,5% em
junho, praticamente sem alterao em relao a dezembro de 2011.
Alm disso, merece destaque a atuao dos bancos pblicos em favor da
reduo das taxas de juros no semestre, com reexos no ritmo de concesses
do segmento e nos ganhos de participao desses bancos em relao aos
demais.
Por um lado, o processo de reduo das taxas de juros colabora para a
queda no comprometimento de renda dos tomadores de crdito, pois contribui
para a diminuio dos desembolsos para pagamentos de juros, melhorando
a capacidade de pagamento.

3.2.3 Mercado Imobilirio

Para a anlise do mercado imobilirio da cidade de Porto Alegre-RS, foi
utilizado a Pesquisa do Mercado Imobilirio realizada pelo SINDUSCOM-RS
para o ms de setembro de 2012 com imveis novos e lanamentos, e a
pesquisa do mercado imobilirio feita pelo SECOVI/RS para saber a oferta de
imveis usados em Porto Alegre-RS.
O mercado imobilirio est diretamente relacionado ao mercado da
construo civil. A medida que o um mercado evolui o outro evolui na mesma
medida. So mercados que se complementam, j que um representa a demanda
e o outro representa a oferta. Anualmente SINDUCON-RS apresenta uma
sondagem do mercado imobilirio. Pesquisa essa realizada em Porto Alegre-RS,
com o intuito de dimensionar o nmero de imveis novos em porto alegre. Essa
a pesquisa mais atualizada e consistente de conhecer o mercado e a produo
de imveis novos em Porto Alegre
Conforme a pesquisa os imveis mais vendidos, em agosto, foram
apartamentos de 3 dormitrios com 42,98%,apartamentos de 2 dormitrios com
38,84% e salas/conjuntos com 9,09% do total comercializado.
37


Das unidades comercializadas, em agosto, 38,84% esto na planta,
50,83% esto em obra e 10,33% esto concludas.
No perodo de janeiro a agosto de 2012 registrou-se um acumulado de
vendas de 3.245 unidades, 32,61% superior ao ocorrido no mesmo perodo de
2011 quando foram comercializadas 2.447 unidades.
Em agosto foram comercializadas 242 unidades novas com velocidade de
vendas, apurada para o ms, de 4,78%. A velocidade de vendas (relao das
vendas versus ofertas) registrada inferior ocorrida em julho/2012, que foi de
6,30%, inferior a registrada em agosto/2011, quando atingiu 7,68%.
De acordo com a pesquisa esses nmeros mostram que existe um
aumento representativo no nmero de imveis vendidos em comparao com o
ano anterior. de se destacar que a pesquisa para imveis novos ou na
planta. Isso representa, consequentemente, um aumento na oferta de imveis
usados, j que esses so vendidos a novos compradores. Portanto, existe um
demanda por imveis crescente na cidade. Alm disso, a pesquisa contata que
O total de unidades lanadas em 2012 so de 3.657, resultado 81,22% superior
ao igual perodo de 2011 em que foram registrados 2.018 unidades novas. Esse
resultado representa que h investimento por parte do empresariado na
construo de novas unidades aumentando a oferta, consequentemente abrindo
espao para o trabalho dos corretores.
Outro ponto de destaque da pesquisa o Valor de venda dos imveis.
Esses nmeros sero importantes para identificar a faixa de valor de imveis
que devero se concentrar as foras de vendas da empresa. Conforme a
pesquisa do total das vendas (com preo informado) no ms 16,94% esto na
faixa de preo entre R$ 364.508 at R$ 445.510 nas faixas de valor entre R$
121.503 at R$ 175.504 e entre R$297.007 at R$ 364.508 foram registradas
13,64% das vendas. No patamar entre R$ 175.504 at R$ 229.505 foram
registradas 12,81%, das vendas.
Outra pesquisa importante que dever analisada a realizada pelo
SECOVI/RS, sobre a oferta dos imveis usados em Porto Alegre-RS. A pesquisa
constatou que dos imveis residenciais, que representam 84,42% do total,
destacam-se: 1.441 (23,22%) so apartamentos de 02 dormitrios, 1.086
(17,50%) apartamentos de 03 dormitrios, 561 (9,04%) apartamentos de 01
38


dormitrio e 122 (1,97%) JKs. Entre as casas, destacam-se as de 03 dormitrios
com 679 (10,94%) unidades, seguido das casas de 04 dormitrios, com 273
(4,40%), e casas de 02 dormitrios com 198 (3,19%) unidades ofertadas. Entre
as coberturas, destacam-se as de 03 dormitrios, com 170 (2,74%) unidades, e
as de 02 dormitrios, com 104 unidades (1,68%).
Conforme dados do SECOVI/RS a variao mdia do valor do metro
quadrado (R$/m) dos imveis residenciais ofertados para vendas foi de -0,29%
em setembro/2012, sendo 8,20% no semestre, e 14,56% nos ltimos 12 meses;
considera-se que, neste perodo (fechado em setembro/12), o INCC-M, atingiu,
respectivamente, 0,21% neste ms, 4,91% no semestre e, no acumulado 12
meses, 7,55%. Alm disso, dentre os imveis residenciais, os apartamentos de
02 dormitrios apresentaram 1.441 unidades, com valores entre R$ 134.000,00
e R$ 335.000,00 e mdia por metro quadrado (m) de R$ 2.607,22. Os
apartamentos de 03 dormitrios registraram 1.086 unidades, com preo mnimo
de R$ 158.000,00 e preo mximo de R$ 729.000,00, tendo como valor mdio
do metro quadrado (m) R$ 2.813,11.

3.2.4 Tecnolgico e Redes Sociais

As modificaes mais visveis no mercado imobilirio nos ltimos anos
foram as relacionadas a tecnologias. A utilizao do Web Site pelas empresas
no intuito de mostrar sua carteira de imvel o grande diferencial tecnolgico. O
Web site tem como grande funo tornar a busca um processo mais rpido e
divertido. No entanto, o Web site precisa de manuteno. A carteira de imvel a
venda deve estar em constante manuteno para no ficarem com imveis
vendidos sendo apresentados. Esse um dos pontos de perda de credibilidade
dos possveis clientes. Alm disso, os Web site devem estar sempre seguindo a
tendncia dos designs de site do momento para no fugir dos layouts
apresentados. E principalmente, serem sempre atualizados com o
processadores de velocidade do momento. O cliente procura agilidade na busca
de imvel. Esse processadores podem fazer a diferena para a percepo de
qualidade pelo futuro comprador de imvel.
39


Outra novidade que est movimentando o mercado imobilirios so as
Redes Sociais. Est cada vez mais presente nas imobiliria o uso das redes
sociais. So locais nos quais podem ser usados para propaganda, comunicao
com o pblico, comunicao interna da empresa ou apenas de forma
institucional. O desafio das empresas com essas redes tais como: Facebook,
Twiter, Google Plus, Tumblr, Instagran; encontrar qual o seu significado para
seu pblico. Fator preponderante para o sucesso nesses mecanismos
encontrar qual o seu melhor uso. Alm disso, de extrema importncia a sua
manuteno. Em virtude de serem locais de informao diria, preciso um
maior cuidado. O cliente est cada vez mais conectado a esses mecanismos de
comunicao. Qualquer desateno pode ter efeito contrrio ao esperado.

3.2.5 Ambiente Legal

A profisso de corretores de imveis regulamentada por lei e no
permite a atuao de outras pessoas que no se enquadrarem nos seus
requisitos.
A primeira lei que veio a regulamentar a profisso foi em 1962. A Lei n4.116 de
27 de agosto de 1962: Art. 1 - O exerccio da profisso de Corretor de Imveis
somente ser permitido s pessoas que forem registradas nos Conselhos
Regionais dos Corretores de Imveis, de acordo com esta Lei. (BRASIL, 1962,
no paginado).
Em 12 de maio de 1978 foi sancionada pelo ento presidente Ernesto
Geisel a Lei n 6.530 que deu nova regulamentao profisso de corretor de
imveis tendo em vista que a Lei n4.116/62 foi julgada parcialmente
inconstitucional e teve que ser revogada, uma vez que no especificava o
currculo um curso tcnico para a formao que viriam a ingressar na profisso.
A Lei n6.530/78 diz: Art. 2 - O exerccio da profisso de Corretor de Imveis
ser permitido ao possuidor de ttulo de Tcnico em Transaes Imobilirias.
(BRASIL, 1978, no paginado).
Nessa Lei foi tambm descrita a atividade do corretor, que : Art. 3 -
Compete ao Corretor de Imveis exercer a intermediao na compra, venda,
40


permuta e locao de imveis, podendo, ainda, opinar quanto comercializao
imobiliria. (BRASIL, 1978, no paginado).
A atividade das imobilirias tambm regida por lei. Conforme o Decreto
n81.871 de 29 junho de 1978 ,que diz:

Art. 29 As pessoas jurdicas inscritas no Conselho Regional de
Corretores de Imveis sujeitam-se aos mesmos deveres e tm os
mesmos direitos das pessoas fsicas nele inscritas.
Pargrafo nico - As pessoas jurdicas a que se refere este artigo
devero ter como scio-gerente ou diretor um Corretor de Imveis
individualmente inscrito.

Dessa maneira, a nica forma de existir uma imobiliria um dos scios
da empresa ser possuidor do ttulo de corretor de imveis.
Segue representao resumida da anlise SWOT.

Quadro 1 Matriz SWOT
M
A
C
R
O
A
M
B
I
E
N
T
E

Oportunidades Ameaas
E
c
o
n
o
m
i
a

Economia estabilizada Crises internacionais
Economia com perspectiva de
crescimento

Taxa de inflao com projeo de
pequena elevao
Aumento da taxa mdia de
endividamento
Cambio estabilizado
Taxa SELIC em queda
Crescimento dos financiamentos
Habitacionais

M
e
r
c
a
d
o

Aumento de 32% no acumulado de
vendas
Diminuio da velocidade de
venda dos imveis
Aumento de 82% do nmero de
lanamentos

T
e
c
n
o
l
o
g
i
a

e


R
e
d
e
s

S
o
c
i
a
i
s

Avano da tecnologia dos Web sites Adequao para sistemas mais
modernos de processadores
Redes sociais Manuteno de redes sociais
41


A
m
b
i
e
n
t
e

L
e
g
a
l

Lei 4.116/78 regulamenta a profisso Baixa fiscalizao
Decreto n81871/78 regulamenta a
atividade imobiliria
Concorrncia de substitutos
Fonte: elaborado pelo autor (2012)

3.3 AS CINCO FORAS DE PORTER

Porter (1990) sugere que cada varivel do ambiente externo da
organizao seja avaliada, devendo-se levar em considerao o poder de
negociao dos fornecedores e dos compradores. Ferramenta ideal para anlise
do ambiente externo.

3.4 AMEAAS DE NOVOS ENTRANTES

A lei que protege a atividade de corretores de imveis de pessoas que
no possuem o ttulo a j mencionada Lei n 4.116/78. E a que regulamente a
atividade da empresas jurdicas imobilirias o Decreto n. 81.871, de 29 de
junho de 1978. Mesmo possuindo mecanismos legais para a defesa da
profisso, um mercado extremante rentvel para os cursos de formao de
corretores. Sendo um curso Tcnico sua carga horria limitada e
regulamentado no MEC por Parecer CNE/CEB N 02/97 que diz: Art. 4 - O
programa se desenvolver em, pelo menos, 540 horas, incluindo a parte terica
e prtica, esta com durao mnima de 300 horas..
Assim, a obteno do Ttulo de corretor fica atrelado a concluso do
curso, que tem uma baixa carga horria. So muito corretores comeando no
mercado todos os dias.

3.4.1 Servios Substitutos

A grande substituio do servio do corretor de imveis a concorrncia
com o proprietrio do imvel a venda. No existe legislao que proba a venda
do imvel pelo proprietrio. Assim o proprietrio pode, se quiser, vender
diretamente seu imvel sem o auxilio de corretores de imveis.
42



3.4.2 Fornecedores

So todos os proprietrios de imveis que pretendem vend-los. A receita
de uma imobiliria voltada para a venda esta em sua maior parte na comisso
residual dessas vendas

3.4.3 Compradores

Os compradores so o indutores da venda. Sem eles no existe o produto
da comisso. de extrema importncia trata-los da melhor maneira possvel.

3.4.4 Corretores- Poder de negociao

So o elo entre os vendedores e os compradores. Fazem a aproximao
que resultar na consagrao do negcio. So importantssimos em todo o
processo. So eles que encontram os produtos para venda; encontram os
possveis compradores; aproximam as partes; realizam o negcio; do
assistncia at posse do novo morador. um lado pouco privilegiado da relao
j que pode ser substitudo facilmente.

3.5 CADEIA DE VALOR

Para identificar a vantagem competitiva, necessrio definir a cadeia de
valor da empresa em particular.
A imobiliria uma prestadora de servicos, dessa forma, considera-se
que a gerncia dos recursos humanos a atividade que gera valor e que pode
contribuir para a vantagem competitiva.
Nesse ramo de negcios o preo final que os compradores iro pagar o
mesmo para todas as outras empresas. No existem diferenas de preo entre
os concorrentes. Sempre sero aplicados os percentuais de comisso sobre o
valores que os vendedores cobrarem, assim, a diferenciaao por preo nao
considerada. O valor encontrado nos servios diferentes oferecidos pelas
43


empresas e na maneira como os servios necessrios sao oferecidos e
percebidos pelos clientes.
Segue Figura 5 modelo da cadeia de valor idealizado para a imobiliria seguindo
os modelos de PORTER(1990).

Figura 5 - Cadeia de Valor Imobiliria

Fonte: Adaptao modelo cadeia de valor PORTER(1990).

Analisando a cadeia de valor da empresa, definiu-se como valor o servio
prestado ao cliente. A diferenciao da empresa ser na prestao de servio. O
agente de prestao de servio, e primeiro contato da empresa com o cliente
o corretor de imveis. Esse ter toda a ateno da empresa, pois para a nova
empresa ele considerado fonte de vantagem competitiva.
Descobrir como esse agente est sendo tratado pelas imobilirias e como
se considera na relao o objetivo da pesquisa realizada com corretores.

44


4 APRESENTAO DA PESQUISA REALIZADA COM CORRETORES

A pesquisa tinha como objetivo levantar o perfil dos corretores atuantes
no mercado imobilirio de Porto Alegre- RS, buscando saber qual sua percepo
com relao ao tratamento despendido pelas imobilirias atuantes e se fosse
lhes dada a opo de troca de empresa por quais os motivos os levariam a
fazer.

4.1 CARACTERIZAO

A pesquisa foi realizada no municpio de Porto Alegre-RS com quarenta e
seis corretores atuantes no mercado imobilirio vinculado a uma imobiliria. Foi
realizada pessoalmente ou por telefone no ms de Novembro de 2012.

4.2 RESULTADOS

Os itens sero apresentados resumidamente dando nfase nos
destaques.Os grficos completos estaro no Apndice.

a) 62% dos corretores pesquisados so do sexo masculino e 53%
so casados.
b) 38% tem idade de 26 a 35 anos; 24% tem idade de 36 a 45 anos;
24% tem idade de 46 a 55 anos.
c) 58% te de 0 a 5 anos de experincia no ramo.
d) 44% dos corretores possuem o nvel mdio completo e 29% o
nvel superior completo.
e) 36% trabalha em empresa com mais de 15 anos de atuao no
mercado e 31% em empresas com at 5 anos de atuao no
mercado.
f) 49% no completou ainda o primeiro ano de atuao na empresa.
g) 56% declararam que a empresa os considera como profissionais
h) 82% declararam que acham que o cliente considera o corretor um
profissional necessrio.
45


i) 93% declararam que se consideram profissionais na rea.
O resultado dos itens relacionados com grau de importncia para a
pergunta: Porque voc trabalha na atual empresa?

a) 90% aproximadamente consideram entre muito importante e
importante a comisso oferecida pela atual imobiliria;
b) 58% aproximadamente consideram entre muito importante e
importante a percebem a preocupao da imobiliria com relao
ao estado de bem estar dos seus corretores;
c) 65% aproximadamente consideram entre muito importante e
importante, terem muitas oportunidades na imobiliria que esto
atuando;
d) 56% aproximadamente consideram sem importncia ou neutro os
treinamentos oferecidos com relao ao estar trabalhando na
imobiliria;
e) 56% aproximadamente consideram ser muito importante ou
importante o fato de estarem trabalhando na imobiliria por ela ser
considerada grande;
f) 52% aproximadamente consideram muito importante ou
importante o tratamento nas relao de trabalho, oferecido pela
atual empresa;
g) 56% aproximadamente consideram muito importante ou
importante a localizao da imobiliria;

O resultado dos itens relacionados com grau de importncia para a
pergunta: Se voc fosse escolher uma nova empresa para trabalhar quais
motivos levariam voc a escolher a empresa?

a) 65% aproximadamente consideraram muito importante e
importante os treinamentos oferecidos;
b) 90% aproximadamente consideraram muito importante e
importante a forma que a empresa os considera, para a tomada
de deciso;
46


c) 85% aproximadamente consideraram muito importante e
importante as relaes de trabalho que a empresa oferecer
como fator de deciso;
d) 96% aproximadamente consideraram entre muito importante e
importante os percentuais de comisso como fator de deciso;
e) 66% aproximadamente consideraram entre muito importante e
importante, o tamanho da empresa e as oportunidades de mdia;
f) 57% aproximadamente consideram entre muito importante e
importante a localizao da futura imobiliria;
g) 81% aproximadamente consideraram entre muito importante e
importante a percepo da maneira que a empresa trata seus
corretores;
h) Com relao a pergunta: Voc consegue perceber quais valores a
sua empresa quer transmitir para a sociedade?
i) 78% responderam que conseguem perceber o valor;
j) 53% responderam que percebem o valor Honestidade.

4.3 ANLISE

Diante dos resultados pode-se destacar que a maioria dos corretores
atuantes no mercado possui poucos anos de experincia no mercado. Alm
disso, desses aproximadamente 50% ainda no completou o primeiro ano de
atuao na imobiliria atual. Pode-se, considerar com esses dados uma alta
rotatividade de corretores entre as empresa.
Constata-se que mesmo no sendo maioria existe, uma parcela
significativa 20% que consideram que a empresa os enxerga como necessrios,
e 24% consideram que a empresa os enxerga como mais um entre todos os
outros corretores. Dessa forma, podes-se contatar que no existe unanimidades.
Percebe-se que tm alto grau de importncia a comisso sobre as
vendas. Alm disso, para os outro itens pesquisados existem um equilbrio ente
as respostas, no sendo possvel elencar apenas um grau de importncia
superior a 50 % das respostas. Pode aferir que, apenas que o comissiona mento
muito importante para o corretor estar trabalhando na atual empresa.
47


Consideraram que os itens questionados tem alto grau de importncia
para a tomada de deciso para uma escolha de trabalho. Constata-se, tambm,
a localizao e os treinamentos oferecidos mantiveram aproximada
homogeneidade entre os graus de importncia. Dessa maneira, so pontos que
no so muito importantes para a escolha da futura imobiliria.



48


5 PLANO DE NEGCIOS

A seguir sero apresentadas as etapas do plano de negcios.

5.1 SUMRIO EXECUTIVO

A Bisol Negcios Imobilirios ser uma empresa que trabalhar com a
intermediao de imveis residenciais e comerciais no primeiramente no
municpio de Porto Alegre-RS e em todas as cidades nas quais existirem imveis
que poderem ser intermediados pelos seus corretores.

5.2 ESTRUTURA

A competio no mercado imobilirio cada vez mais acirrada como em
qualquer outro mercado.Todas as iniciativas de diminuio de custos so
importantes para a manuteno da empresa e para sua perpetuidade. Dessa
forma, a empresa pensada na melhor utilizao de recursos possveis. Sero
usadas todas as abordagem gerenciais com relao a diminuio de custos em
processos.A diminuio de custos pode vir a acarretar a perda de qualidade de
servios, dessa forma, a qualidade dos servios ser a determinante para a
tomada de deciso com relao aos custos. Conforme Deming (1990) a
qualidade dos servios so to fceis de medir quanto as caractersticas de
qualidade do produto manufaturado. Para Deming (1990, p. 138): Muitas vezes,
a reao do cliente para o que ele considera bom ou mau servio imediata..
Dessa forma, a qualidade do servio ser objetivo principal. No intuito de prestar
o melhor atendimento no binmio custo qualidade alguns servios sero
terceirizados, tais como o jurdico. A estrutura da empresa ser formada pela
administrao e pelos profissionais autnomos corretores.

5.3 GESTO

Ser realizada pelo profissional corretor de imveis atuante na rea h
dois anos Eduardo Barreto Bisol. O empreendedor do negci o atua na rea
49


imobiliria j faz dez anos. O plano de negcios o seu terceiro e mais
complexo e detalhado plano executado, j que quando empreendeu os outros
negcios tinha pouca formao acadmica pouca complexidade de contedo. J
fazem parte de seu quadro as seguintes empresas:

a) Criativa Revestimentos Imobilirios Ltda, .Empresa distribuidora e
revendedora de matrias de construo sediada em Porto Alegre-
RS.Iniciada 2005 e vendida em 2009. Empresa ainda atuante no
mercado.
b) Plana Engenharia: Empresa prestadora de servios de construo
e execuo de obras. Iniciada em 2009 e fechada em 2011.

A Experincia no mercado imobilirio e os conhecimentos adquiridos na
Universidade Federal do Rio Grande do Sul levaro o empreendedor na
execuo de seu novo negcio.

5.4 SERVIOS

A empresa prestar todos os servios relativos a intermediao
imobiliria. O processo composto pela procura do imvel para a venda: busca
de interessados na compra de imvel; aproximao de vendedores de imveis e
compradores de imveis; execuo de contratos de compra e venda;
acompanhamento na escriturao e registro dos novos proprietrios de imveis;
prestar todo o atendimento para o novo proprietrio do imvel. Alm desses
servios, sero oferecidos servios tcnicos tais como avaliaes pericias de
imveis; estudos de viabilidade de novos empreendimentos; assessoria em
outros tipos de contratos imobilirios. Comercialmente os servios sero
elencados abaixo:

a) comercializao de terrenos, imveis comerciais e residenciais;
b) estudo de viabilidade econmica e empreendimentos;
c) assessoria e orientao tcnica sobre a viabilidade do negcio
imobilirio;
50


d) avaliao de imveis pericial:judicial e particulares;
e) prospeco de reas urbanas para edificao de
empreendimentos tanto para construtoras quanto para
investidores.

5.5 TECNOLOGIA

No intuito de baixar custos e tornar o servio mais vantajoso para o cliente
final, a empresa investir em tecnologia para o atendimento desse objetivo. O
Web Site da empresa ser o diferencial da empresa. A busca por velocidade e
informaes sero metas no processo de criao do Web Site.

5.6 OPORTUNIDADES DO MERCADO

Em todos os mercados sempre existem oportunidades ainda no
trabalhadas ou pouco trabalhadas. Dessa forma, considerar que algum mercado
pode ser estanque uma forma de negar a existncia da inovao. Essa
conforme Drucker: [...] o instrumento especfico do esprito empreendedor [...]
(DRUCKER,1986, p. 39). O mesmo autor explica que mudana o que sempre
proporciona a oportunidade para o novo e o para o diferente. Explora-l, assim,
umas das formas de auferir sucesso.
O desenvolvimento econmico do mercado imobilirio brasileiro pode ser
considerado como uma exploso de consumo. Com uma demanda reprimida e
larga oferta de terrenos, com o aumento do poder de compra da populao e
polticas econmicas com o intuito de financiar a aquisio do casa prpria esse
mercado cresceu rapidamente. No municpio de Porto Alegre-RS, esse contexto
similar ao que vem ocorrendo em todo o estado brasileiro. Pesquisa anual do
Sindicato da Construo Civil (SINDUSCON-RS, 2012) que mesmo o mercado
como todo passando por crise mundial em 2008 vem mantendo-se um numero
considervel de imveis vendidos na cidade. Conforme grfico (1) velocidade de
venda. Mesmo em um perodo de ps-crise mundial, a velocidade de venda de
imveis, conforme grfico alta. Dessa forma, existe um potencial grande de
venda de imveis.
51


5.7 DIFERENCIAO

Conforme Kotler (1990) uma empresa diferencia-se da concorrncia
quando oferece alguma coisa singular valiosa para os compradores alm de
simplesmente oferecer preo baixo. Falar de diferenciao falar de qualidade,
conforme Kotler (1986) qualidade entender as necessidades dos
consumidores, seus desejos e criar produtos e servios que lhes propiciem em
vida melhor no futuro. Entretanto, a diferenciao no pode ser confundida com
qualidade. Um produto ou servio pode possuir qualidade e no ser diferenciado.
Para Porter (1990) a diferenciao muito mais que qualidade:

As empresas confundem amide o conceito de qualidade com o de
diferenciao. Embora a diferenciao envolva qualidade, ela constitui
um conceito muito mais amplo. A qualidade normalmente est
associada ao produto fsico. As estratgia de diferenciao procuram
criar valor para o comprador por toda a cadeia de valor. (PORTER
1990, p. 115).

Dessa forma, criar valor para o comprador e para toda cadeia envolvida
ser o objetivo principal da diferenciao.
Para isso, o corretor de imveis receber a maior ateno possvel.
Conforme constatao com a anlise da cadeia de valor da empresa esse
agente muito presente. Assim, o atendimento ao pblico ter como meta a
diferenciao.
A pesquisa realizada com corretores mostrou que existe uma
homogeneidade das respostas entre os graus de importncia. Percebeu-se que
a relao de trabalho dos corretores e a empresa ainda no a melhor possvel.
Todo valor que a empresa transmitir para a sociedade deve ser verdadeira.
Nada mais coerente que o agente, que tm o maior contato com cliente, tambm
receba esse tratamento.

5.8 PBLICO ALVO E FATURAMENTO

Empresa do ramo imobilirio tem a oportunidade de poderem
comercializar qualquer tipo de imvel. O imvel pode ser comercial, residencial
52


desde que esse possa ser valorado. Todo o corretor de imvel apto e capaz de
vender qualquer tipo de imvel.
Conforme anlise das pesquisas fornecidas pelo SECOVI/RS e
SINDUSCON/RS, o patamar ideal de trabalho da empresa deve se concentrar
nos imveis de valor entre R$ 364.508 at R$445.510. Outro ponto de destaque
o resultado do tipo de imvel comercializado. Das unidades em oferta 44,71%
eram apartamentos com 3 dormitrios, 43,22% eram apartamentos com 2
dormitrios e apartamentos com 1 dormitrio representavam 3,41%. Os imveis
comerciais correspondiam a 4,54% do estoque em 01/09/2012. Assim, A busca
pelo produto de 3 e 2 dormitrios ser objetivo, pois tero mais chances de
conseguir compradores.
A projeo de faturamento para o primeiro ano de R$ 144.000,00(cento
e quarenta e quatro mil reais). Esse valor representa uma mdia de
R$12.000,00(doze mil reias) por ms. O lucro bruto represente uma venda
mensal de R$ 500.000,00(quinhentos mil reais) em imveis. Em virtude de o
ramo ser muito sazonal, e em virtude de aumentos de corretores esses nmeros
podem aumentar fugindo de qualquer previso otimista.

5.9 ESTRUTURA FSICA

Um dos principais objetivos de toda a empresa a diminuio de custos
totais. Dessa maneira, a localizao da sede foi um processo pensado nesse
intuito. Um servio imobilirio necessita de outros servios de apoio para poder
concretizar o negcio. Esses servios so Instituies Bancrias, Tabelionatos,
Registros de imveis. Essas instituies esto todas reunidas em um local da
cidade que o Centro Histrico. No intuito de diminuir o tempo de
deslocamentos e o custo a apresa ter sede no Centro Histrico da cidade de
Porto Alegre-RS. O fcil acesso por transporte pblico de qualquer lugar da
cidade ser um diferencial para o encontro das pessoas.
A estrutura da imobiliria ser uma sala comercial de 30m. Comportar 4
estaes de trabalho e um mesa de reunies. Ser equipada com 4
computadores, e todos os equipamentos perifricos para a execuo de
contratos.
53


5.9.1 Estrutura Legal

A personalidade jurdica que assumir a empresa imobiliria ser Bisol
Negcios Imobilirios Ltda. Conforme o Cdigo Civil Brasileiro que est em vigor
desde janeiro de 2003 no artigo 966 empresrio quem exerce
profissionalmente atividade econmica organizada para a produo de bens ou
servios. (BRASIL, 2003, no paginado). Dessa forma, a atividade de
intermediao imobiliria considerada uma atividade sujeita a tributao. Essa
conforme a Lei Federal n 9.249 de 26 de dezembro de 1995 a intermediao de
negcios considerada com atividade tributada na modalidade de Lucro Real
sendo a aplicao de 32% (tinta e dois por cento) o percentual sobre seus
ganhos capitais.

Quadro 2 - Discriminao dos impostos
Tributos Esfera Alquotas
COFINS Federal 3%
PIS Federal 0,65%
Contribuio Federal Federal 2,88%
IRPJ Federal 15%
CSLL Federal 9%
ISS Municipal 5%
TOTAL 35,53%
Fonte: elaborado pelo autor (2012)

Quadro 3 - A tributao para os empregados da empresa
Encargos Sociais Alquotas
INSS 20,00%
SENAI/SENAC 1,00%
SESI/SESC 1,50%
Salrio Educao 2,50%
INCRA 0,20%
SEBRAE 0,60%
Seguro Acidente de Trabalho 2,00%
FGTS 8,50%
13Salrio 11,32%
1/3FRIAS 3,77%
54


Auxlio Doenas 0,50%
Eventuais 1,50%
TOTAL 53,39%
Fonte: elaborado pelo autor (2012)

5.9.2 Equipe de Vendas

A equipe ser formada por quantos corretores forem possvel, j que
esses no possuem relao empregatcia com a empresa trabalhando de forma
autnoma. Trabalhador Autnomo pessoa fsica que exerce por conta prpria
atividade econmica com ou sem fins lucrativos. o prestador de servios que
no tem vnculo empregatcio porque falta o requisito da subordinao. Segundo
dispe a Lei Federal n 8.212/91, trabalhador autnomo a pessoa fsica que
exerce por conta prpria atividade econmica de natureza urbana, com fins
lucrativos ou no.
Conforme a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) o profissional
Corretor de Imveis um Agente Autnomo de Comrcio. Dessa maneira, um
profissional Liberal. E conforme a Lei 10.406 de Janeiro de 2002 no Art. 725: A
remunerao devida ao corretor uma vez que tenha conseguido o resultado
previsto no contrato de mediao, ou ainda que este no se efetive em virtude
de arrependimento das partes. Dessa forma, s haver remunerao quando do
fechamento do negcio. Tornando, limitado o nmero de profissionais apenas
quando da incapacidade de sua gerncia.

5.9.3 Gerencia e Equipe de Apoio

A gerncia ficar a cargo do profissional corretor de imveis e
empreendedor do negcio Eduardo Barreto Bisol. Esse ter atribuies de
coordenar os corretores na intermediao dos negcios e execuo de
contratos.
A equipe de apoio ser formada por assistente administrativo que ter
funo de controlar toda as funes administrativas e procedimentos para
execuo de contratos.

55


5.9.4 Estrutura Organizacional

O objetivo principal da empresa nos estgios inicial a diminuio de
custos. Dessa maneira, sua estrutura organizacional ser a mais simples
possvel. Com uma equipe interna de duas pessoas devero essas ser capazes
de realizarem todas as atividade gerenciais, do negcio, de marketing,
financeiras e de recursos humanos. No intuito de diminuir os custos e a carga de
trabalho sobre a equipe gerencial, muitos trabalhos sero terceirizados e as
relaes dos vendedores com compradores ficaro a cargo dos prprios
corretores de imveis.Os servios terceirizados sero: Assessoria Jurdica;
Assessoria Contbil; Limpeza, Manuteno e assessoria de marketing.
A estrutura organizacional est montada conforme figura 6 abaixo:

Figura 6 - Estrutura Organizacional










Fonte: Modelo idealizado pelo autor (2012)


Gerente
Assessoria
Contbil
Assessoria
Jurdica
Corretores
Autnomos
A
Assistente
Administrativo
Planejamento e
Marketing
Finanas Limpeza e
Manuteno
56


6 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Conforme reviso terica, sero apresentados a misso, viso e valores
da empresa e formulao das estratgias.

6.1 MISSO

Nossa misso criar oportunidades imobilirias agregando qualidade,
agilidade e transparncia tendo como objetivo principal satisfao plena de
nossos clientes.

6.2 VISO

Ser referncia na intermediao imobiliria no municpio de Porto Alegre-
RS.

6.3 VALORES

a) Transparncia em toda a negociao;
b) Responsabilidade nas transaes imobilirias;
c) Honestidade em todas as relaes feitas pela empresa.

6.4 PLANO OPERACIONAL

Conforme descrito na reviso terica, Hisrich, Peters e Shepherd (2009)
afirmam que esse etapa vai alm do processo interno da empresa, mas
descreve todo o fluxo de forma cronolgica as etapas at a entrega do servio
ao cliente.
A intermediao imobiliria acontece pela aproximao dos vendedores
de imveis e compradores de imveis. Os corretores de imveis fazem o elo
entre essas duas necessidades, uma da venda e outra da compra. O fluxo da
atividade composto de duas etapas bsicas: Procurar vendedores, Encontrar
compradores.
57


Para a compreenso da atividade dos corretores muito importante saber
que dentro da atividade esses so divididos entre Agenci adores de imveis e
Vendedores de imveis.

6.4.1 Agenciadores de Imveis

Agenciadores ou angariadores so corretores que tm a funo de
encontrar os proprietrios vendedores de imveis e montar o relacionamento
com a imobiliria que vai tentar buscar sua comercializao. O trabalho desses
corretores encontrar os imveis a venda, reunir todas as informaes do
mesmo e documentao necessrias caso seja iniciada o processo de venda.
Normalmente so apenas agenciadores de imveis, mas nada os impede de
realizarem a venda de seus produtos agenciados.

6.4.2 Vendedores de Imveis

Os vendedores so corretores que oferecem os imveis da carteira da
empresa para possveis compradores. Normalmente realizam os trabalhos de
agenciadores, fazendo assim o papel de agenciadores e vendedores em
algumas situaes.
O trabalho de corretores mudou muito com a tecnologia. As distncias
podem ser percorridas virtualmente em poucos minutos. Sistemas de
geoposicionamento como o Google Street View ajudaram a compradores a
visualizarem ruas e imveis sem precisarem sair de casa. Dessa forma, em
muito casos os clientes apenas com informaes de endereos podem
visualizarem imveis com realidade comparvel a visita comum. Essa
ferramenta dever ser utilizada pela empresa no intuito de diminuio de custos
de deslocamentos tanto para compradores quanto para corretores.
Alm disso, a empresa terceirizar as atividades de contabilidade,
assessoria jurdica e servios de limpeza e conservao do escritrio. Servios
como assessoria jurdica so de extrema importncia para a credibilidade do
negcio. A Escritura Pblica e o Registro de Imveis so os ltimos passos
legais para a finalizao de um contrato e s sero alcanados desde que os
58


documentos do imvel e dos vendedores estiverem aptos para isso. Dessa
forma, mesmo sendo terceirizados, no intuito de diminuir os custos fixos, devem
ter a maior ateno possvel, j que so muito importantes para a satisfao dos
cliente.

6.5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

O plano de recurso humanos extremamente importante para o projeto
da empresa. Concluda a pesquisa e a anlise da cadeia de valor constatou que
o agente corretor de imveis muito importante na relao e que no veem
recebendo a ateno devida.
No ser meta a busca de profissionais experientes. O objetivo treinar o
profissional, mesmo que esse possua pouca experincia. Dessa forma,
conseguir alcanar nveis de conhecimentos bsicos entre todos os
profissionais. Isso Ajuda a manter a qualidade uniforme de atendimento.
No sero admitidos corretores que no estejam regularizados perante
ao CRECI/RS. O conselho realiza visitas peridicas em imobilirias com o intuito
de no permitir o trabalho de corretores que no estejam regularizados. A
imobiliria que estiver com profissionais no regularizados punida com multa.
Em todas as empresas a equipe de trabalho fundamental para o sucesso.
No ramo imobilirio no diferente. Entretanto, a remunerao do
profissional corretor de imveis depende de quanto ele consegue vender no ano
de trabalho. Esse ponto muito crucial para a tomada de deciso de um
profissional na escolha do local de trabalho aonde pretende trabalhar. Conforme
pesquisa realizada 90% dos corretores consideraram importante o percentual de
comisso oferecido pelas imobilirias como fator de escolha em qual empresa
ir trabalhar. Assim, a empresa tentar aumentar a remunerao bsica pelo
trabalho realizado. Em virtude de a atividade ser regulamentada, onde os
honorrios de servios profissionais seguem uma tabela determinada pelo
CRECI, a empresa adotar ndices de comisso superiores ao mercado,
entretanto, que no venham a representar concorrncia desleal. Isso ser
possvel, j que a empresa no possui uma grande estrutura fsica e gerencial
que impossibilite aumento de gastos. Alm disso, a comisso receita sobre a
59


venda, significa que diminuiremos a receita ,entretanto, no aumentaremos os
custos.
No entanto, no apenas de remunerao que um profissional consegue
sua satisfao pessoal. A forma que a empresa considera ele dentro da empresa
tambm o motiva para a escolha do seu local de trabalho. Como o ramo
altamente competitivo, muitas vezes desonesto, o profissional precisa encontrar
locais de trabalho nos quais possa sentir-se protegido da competio perigosa,
aquela que o prprio colega de trabalho concorrente. Analisando a pesquisa
com corretores, constatou-se que 20% acha que a empresa os trata como
necessrio e 24% como mais um entre todos os outros corretores. Mesmo no
sendo maioria, preocupante ocorrer um ndice grande percepo negativa. A
busca pelo tratamento igualitrio ser objetivo para atenuar o grau de rejeio da
empresa.
Analisando a pesquisa, nota-se que no unnime a percepo das
relaes de trabalho na empresa que atua. Pode-se, constatar que no existem
princpios que podem ser percebidos pelos colaboradores. A empresa ser
orientada por alguns princpios, tais como: honestidade, transparncia,
companheirismo. Todos esses princpios devem ser mantidos em todas as
relaes pessoais dentro da empresa.
Remunerao dos corretores ser dividida em trs partes, conforme o
servio de cada corretor.

a) corretor agenciador de imveis: 20% do valor total da comisso;
b) corretor vendedor de imveis: 40% do valor total da comisso;
c) imobiliria: 40% do valor total da comisso.

6.6 PLANO DE MARKETING

Encontrar possveis compradores de imveis e imveis para essas
pessoas o objetivo da empresa. Compreender o mercado no qual a empresa
est inserida o incio de qualquer tomada de deciso com rel ao as
estratgias de marketing.

60


6.6.1 Divulgao

A empresa usar poucas mdias pagas para divulgar seus imveis. Em
virtude do pequeno capital de giro, a empresa ter seus esforos voltados para a
comercializao de seus produtos com clientes j conhecidos pelos corretores.
Alm disso, far a divulgao dos imveis atravs de placas indicativas de
vendas afixadas nos imveis para a venda.
A utilizao da mdia tradicional ser realizada mensalmente, entretanto,
em baixo volume. O anncios mensais em jornais especficos da rea imobiliria
tero objetivo de mostrar a marca, e no imveis especficos.
Sero usados meios de comunicao mais modernos e de menor
investimentos Tais como posicionadores de pesquisa em sites de busca. So
opes de patrocnio na internet nos quais paga-se um valor mensal e
consegue-se melhorar o posicionamento da marca nas pesquisas dos usurios
na internet. O ponto forte desses mecanismo que se pode programar
corretamente os investimentos.
Ser utilizada a propaganda em redes sociais da Internet tais como o
Facebook. Esse sistema de patrocnio pode ser programado de forma a no
ultrapassar valor definido de investimento. possvel programar o investimento
pelo nmero de visualizaes da marca. Alm disso, consegue-se determinar
todas as caractersticas dos usurios que visualizaram o Link. Tais como:
sexo,idade,nacionalidade, profisso.

6.6.2 Servios

Sero realizados para o cliente todos os servios relacionados com a
venda. Tais como: Contratos, pedido de escritura pblica, registro de escritura
pblica, averbaes necessrias antes da escritura pblica, liberao de
financiamentos. Com intuito de prestar um diferencial, a empresa ir realizar
esses servios sem a cobrana habitual da taxa de trabalho. Sero repassados
para o cliente apenas despesas de documentao que so inerentes aos
processos.

61


6.6.3 Servio ao cliente (ps-venda)

A comunicao constante do tanto com o cliente comprador quanto com o
cliente vendedor a mais barata estratgia de propaganda que a empresa pode
conseguir. A indicao de um cliente satisfeito a maneira mais simples de
conseguir outro cliente. Dessa forma, o relacionamento estreito com os clientes
da empresa ser de grande importncia para a conquista de novos clientes.

6.7 PLANO FINANCEIRO

Todas as despesas para o incio das atividades e funcionamento da
empresa esto agrupadas nesse estgio do plano. Para a elaborao do plano
de negcios foi utilizado o Software Excel. Todas as tabelas completas se
encontram no Apndice

6.7.1 Investimento Inicial

Inicialmente a Bisol Negcios Imobilirios ter um capital socal de R$
44.740,00, oriundos de recursos prprios do seu fundador. O investimento inicial
se compe da seguinte maneira conforme Tabela 1 a seguir.

Tabela 1 - Investimento Inicial
Investimento Inicial
Descrio Valor R$
Instalaes R$ 5.550,00
Equipamentos R$ 7.340,00
Mveis e outros R$ 5.040,00
Despesas pr-operacionais R$ 6.450,00
Website R$ 9.860,00
Outros R$ 500,00
Projees para capital de giro R$ 10.000,00
TOTAL R$ 44.740,00
Fonte: Dados Primrios
Fonte: elaborado pelo autor (2012)
62


6.7.2 Projeo de Resultados

Para o clculo da projeo de resultados foi utilizado o faturamento
estipulado pelo empreendedor baseado nas suas experincias. Com dificuldade
de prever o mercado imobilirio, foi estipulado um cenrio j realizado pelo
empreendedor de faturamento mensal. O faturamento bruto de comisses
primeiro ano de atuao em R$ 144.000,00. Desse valor j foram descontadas
as comisses dos corretores. Segue a tabela com projees de resultados. No
Apndice tabela completa.

Tabela 2 Projeo dos Resultados
Projeo de Resultados jan/13 1 ANO
RECEITA BRUTA DE VENDAS 12.000,00 144.000,00
( - ) Dedues impostos
RECEITA LQUIDA DE VENDAS 12.000,00 144.000,00
( - ) Custos de produo
MARGEM DE CONTRIBUIO
( - ) Despesas operacionais 5.359,90 64.318,80
RESULTADO OPERACIONAL
Receitas Financeiras
RESULTADO TRIBUTVEL
( - ) Imposto sobre lucro 2.345,09 28.141,08
LUCRO LQUIDO 4.295,01 51.540,12
(-) Dividendos 1.000,00 12.000,00
RESULTADO DO EXERCCIO 3.295,01 39.540,12
Fonte: Dados Primrios
Fonte: elaborado pelo autor (2012)

6.7.3 Fluxo de Caixa

A planilha de fluxo de caixa ir demonstrar as entradas e sadas de
recursos. essencial um fluxo de caixa adequado para um correto planejamento
financeiro. Segue tabela 3 com fluxo de caixa.




63


Tabela 3 Fluxo de Caixa
Projeo de Fluxo de Caixa
Descrio 31/01/2013 fev-13 mar-13 ANO I
1 TOTAL ENTRADAS 44.740,00 12.000,00 12.000,00 144.000,00
1,2 Receita de Vendas / Servios 12.000,00 12.000,00 144.000,00
1,3 Capital Prprio Investido na Empresa 44.740,00
2 TOTAL SADAS 8.680,01 8.680,01 104.160,12
2,1 DESPESAS com PESSOAL 3.929,83 3.929,83 47.157,96
2,1,2 Pessoal Administrativo e de Apoio 2.929,83 2.929,83 35.157,96
2,1,3 Terceirizados 1.000,00 1.000,00 12.000,00
2,1,4 Comisses
2,2 DESPESAS ADMINISTRATIVAS 2.790,58 2.790,58 33.486,96
2,2,1 gua, Luz e Telefone 600,00 600,00 7.200,00
2,2,2 Condomnios e IPTU, alugueis 900,00 900,00 10.800,00
2,2,3 Marketing & Publicidade 500,00 500,00 6.000,00
2,2,4 Internet 100,00 100,00 1.200,00
2,2,5 Material de Escritrio 50,00 50,00 600,00
2,2,6 Manuteno & Conservao 100,00 100,00 1.200,00
2,2,7 Depreciao 415,58 415,58 4.986,96
2,2,8 Pessoal da Adm. & Terceirizao c/
Encargos
50,00 50,00 600,00
2,2,9 Assinaturas de revistas, jornais,
peridicos
75,00 75,00 900,00
2,3 INVESTIMENTOS 34.740,00
2,3,1 Instalaes 5.550,00
2,3,2 Equipamentos 7.340,00
2,3,3 Mveis e outros 5.040,00
2,3,4 Despesas pr-operacionais 6.450,00
2,3,5 Website 9.860,00
2,3,6 Outros 500,00
2,4 DESPESAS TRIBUTRIAS 1.959,60 1.959,60 23.515,20
2,4,1 Impostos a Pagar 1.959,60 1.959,60 23.515,20
2,4,2 Proviso para Imposto de Renda
3 FLUXO DO PERODO 10.000,00 3.319,99 3.319,99 39.839,88
4 SALDO ACUMULADO DE CAIXA 10.000,00 13.319,99 16.639,98 56.479,86
Fonte: Dados Primrios
Fonte: elaborado pelo autor (2012)


64


6.7.4 Balano Patrimonial

Ativos, passivos so apresentados no balano patrimonial da empresa.
Segue tabela n4 do Balano patrimonial da empresa para o exerccio findo de
Janeiro de 2014.
Tabela 4 - Balano Patrimonial
Balano Patrimonial
Exerccio Findo em: Jan/14
Conta
1 ATIVO
1.1 Ativo Circulante 63.355,08
1.2 Ativo Realizvel a Longo Prazo
1.3 Ativo Permanente 63.355,08
ATIVO TOTAL 93.108,08
2 PASSIVO 7.047,99
2.1 Total Passivo Circulante
2.2 Passivo Exigvel a Longo Prazo
2.3 Patrimnio Lquido
2.3.1 Capital Social 44.740,00
2.3.2 Lucros/Prejuzos Acumulados
39.688,00
2.4 Salrios e encargos a paga
8.680,01
Total Patrimnio Lquido 84.428,07
PASSIVO TOTAL 93.108,08
Fonte: Dados Primrios
Fonte: elaborado pelo autor (2012)

6.7.5 Retorno Contbil

A seguir, observa-se a anlise de investimento atravs da regra do
perodo do payback e da TIR. O perodo exigido para que o investimento gere
fluxos de caixa suficientes para recuperar o investimento inicial de 14 meses.
No entanto, em virtude do mercado imobilirio ser muito sazonal ser adotado
um perodo de 2 anos. A TIR bastante superior a taxa mnima requerida de
retorno de investimento. Segue tabela n5 com ndices de investimento.



65


Tabela 5 - Anlise de investimento
Payback-Tempo de Retorno do Investimento 2 anos
Valor Presente Liquido VPL 127643,2
Taxa mnima requerida de retorno(atratividade) 5% ao ano
Investimento inicial 44740
Valor Presente 172383,2
Taxa Interna de Retorno TIR 84,90%
Fonte: Dados primrios
Fonte: elaborado pelo autor (2012)

6.7.6 Ponto de equilbrio

No ponto de equilbrio no h lucro nem prejuzo, isto , a receita
proveniente das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis.Pode se
observar que a receita bruta de R$ 144.000,00 bem superior ao valor calculado
do ponto de equilbrio, que de R$ 95.739,12. Segue tabela n6 com
demonstrao do Ponto de equilbrio da empresa.

Tabela 6 - Ponto de equilbrio
Ponto de Equilbrio 1ANO
Receita Bruta de Vendas Total R$ 144.000,00
Despesas de Produo R$ 35.157,96
Imposto sobre Vendas R$ 23.515,20
Despesas Administrativas R$ 44.946,96
PONTO DE EQUILBRIO R$ 95.739,12
Fonte:Dados Primrios
Fonte: elaborado pelo autor (2012)







66


7 CONSIDERAES FINAIS

Os desafios enfrentados por empreendedores na formao e manuteno
de suas empresas muitas vezes so causados pelo desconhecimento de
prticas administrativas e gerenciais j existentes na literatura acadmica. Alm
disso, com a globalizao os mercados ficaram mais prximos e a concorrncia
no apenas a do bairro, mas tambm a do mundo. No contexto social em que
vivemos, as empresa so muito importantes para a manuteno do bem estar
social. So elas geradoras de oportunidades e capital. Todo conhecimento
aplicado para a manuteno e gerao dessas, de extrema importncia para a
sociedade. Tornar o conhecimento acadmico e as prticas administrativas mais
prximas dos empreenderes imprescindvel para a manuteno da economia.
O plano de negcios parte fundamental do processo do empreendedor.
um instrumento que possibilita colocar no papel a ideia do negcio. Esse
documento sintetiza e explora as potencialidades do futuro negcio. atravs
desse instrumento que analisa a viabilidade do empreendimento.
Atravs da elaborao do plano de negcios para a abertura de uma
imobiliria no municio de Porto Alegre, foi possvel identificar os principais
fatores de sucesso e concluir atravs da anlise financeira que o negcio ser
vivel.
O ambiente no qual a futura empresa ir trabalhar muito importante para
a formulao do plano de negcios. A primeira etapa do trabalho foi constituda
pela anlise do ambiente. Nesse momento tornou-se possvel a unio da prtica
e da teoria, para a identificao do mercado em potencial, concorrentes,assim,
determinando as estratgias que iro orientar a futura empresa.
No estudo da cadeia de valor da empresa conclui-se que o agente
corretor de imveis parte fundamental no processo de venda de imveis.
Assim, o objetivo da pesquisa realizada foi buscar o perfil dos corretores
atuantes e como esses esto sendo tratados pelas imobilirias atuantes.
A partir da anlise dos dados coletados com os corretores de imveis,
foram direcionadas as estratgias da empresa. Essas no s esto presente no
plano gerencial, mas tambm econmico. J que se constatou que a
remunerao muito importante para a escolha da imobiliria.
67


Foi possvel, atravs da elaborao do plano financeiro uma anlise
precisa da viabilidade do futuro negcio. Esse plano de extrema importncia
para a validao negcio, j que trata do objetivo principal do negcio que
gerar capital. Atravs da disciplina em buscar os valores reais para o volume de
investimento, despesas, custos, faturamento, impostos, foi possvel a execuo
ode um plano de financeiro muito prximo da realidade.
Os resultados obtidos nesse plano pode-se concluir que o
empreendimento vivel, j que os resultados obtidos podem cobrir todos os
custos e despesas, alm de ultrapassar a rentabilidade pr-definida para o
investimento do capital.
Cabe destacar que para a elaborao do plano de negcios, foi
necessrio uma reviso aprofundada de toda a teoria acadmica apreendia
durante os anos de graduao. Essa reviso foi possvel compreender melhor o
valor da pesquisa e a importncia da anlise dos dados para a tomada de
deciso.
Na produo do plano de negcios percebeu-se que ele no uma
ferramenta estanque, e sim dinmica. Ele deve ser sempre atualizado
constantemente, j que trata de mercados, pessoas, oportunidades, contextos
que tambm so dinmicos.
Para o futuro empreendedor da Bisol Negcios Imobilirios a execuo do
plano de negcios foi muito importante para confirmar os conceitos e a real
viabilidade do futuro negcio.









68


REFERNCIAS

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71


APNDICE A - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

PESQUISA COM CORRETORES
Esta pesquisa tem por objetivo levantar o perfil das Corretores de Imveis do Municpio
de Porto Alegre RS, para a elaborao de um trabalho acadmico do Curso de
Administrao. Os entrevistados no sero identificados e todas as informaes
coletadas por este questionrio sero nica e exclusivamente utilizadas para fins
acadmicos.
Gostaria muito de poder contar com a sua colaborao, mediante respostas s
perguntas a seguir relacionadas.
I Caracterizao do Corretor de Imveis
1. Sexo
( ) Masculino ( ) Feminino

2. Estado civil
( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a)
( ) Divorciado(a)/separado(a) ( ) Vivo(a)

3. Idade
( ) At 25 anos ( ) De 26 a 35 anos
( ) De 36 a 45 anos ( ) De 46 a 55 anos
( ) De 56 a 65 anos ( ) Acima de 65 anos

4. Qual o tempo de experincia neste ramo de atividade?
( ) 0 a 5 anos ( ) 5 e 10 anos ( ) 10 e 15 anos ( ) Mais de 15 anos

5. Qual o seu grau de instruo?
( ) Nvel mdio incompleto ( ) Nvel superior completo
( ) Nvel mdio completo ( ) Ps-graduao
( ) Nvel superior incompleto ( ) Outros ________________________
II Caracterizao da empresa que trabalha
6. Qual o tempo de funcionamento da empresa?
( ) 0 e 5 anos ( ) 5 e 10 anos ( ) 10 e 15 anos ( ) Mais de 15 anos
7. Quanto tempo trabalha com a empresa?
( ) 0 e 1 anos ( ) 1 a 2 anos ( ) 2 a 3 anos ( ) Mais de 3 anos
III Caracterizao das Relaes de Trabalho
72


8. Como a empresa Considera voc?
(.) Como um profissional (.) Como necessrio (.) Como mais 1 entre todos

9. Como o Cliente enxerga voc?
(.) Como um profissional necessrio (.) Como um vendedor qualquer (.) Como qualquer
outra profisso
10. Como voc se enxerga como corretor?
(.) Como um profissional (.) como um vendedor qualquer (.) como qualquer outra
profisso

11. Porque voc trabalha na atual empresa?
(Para responder este item, utilize nmeros de 1 a 5, em ordem de importncia, sendo: 1=totalmente
sem importncia; 2=sem importncia; 3=neutro; 4= importante; 5=muito importante.)

Pelo percentual de comisso nas minhas vendas (1) (2) (3) (4) (5)
Por que a empresa faz de tudo para me sentir bem (1) (2) (3) (4) (5)
Por que tenho muitas oportunidades (1) (2) (3) (4) (5)
Por que tenho treinamentos (1) (2) (3) (4) (5)
Por que uma empresa grande (1) (2) (3) (4) (5)
Pelo tratamento nas relaes de trabalho (1) (2) (3) (4) (5)
Pela Localizao (1) (2) (3) (4) (5)


12. Se voc fosse escolher uma nova empresa para trabalhar quais motivos levariam
voc a escolher a empresa?
(Para responder este item, utilize nmeros de 1 a 5, em ordem de importncia, sendo: 1=totalmente
sem importncia; 2=sem importncia; 3=neutro; 4= importante; 5=muito importante.)
Pelos treinamento oferecidos (1) (2) (3) (4) (5)
Pela forma que a empresa me considera (1) (2) (3) (4) (5)
Pelas relaes de trabalho que a empresa me oferece (1) (2) (3) (4) (5)
Pelos percentuais de comisso (1) (2) (3) (4) (5)
Pelo tamanho e oportunidades de mdias (1) (2) (3) (4) (5)
Pela localizao (1) (2) (3) (4) (5)
Por que a empresa faz de tudo para me sentir bem (1) (2) (3) (4) (5)

13. Voc consegue perceber quais valores a sua empresa quer transmitir para a
sociedade?
73


(.) sim (.)No
Caso alternativa SIM (Elenque apenas 1)
(.) Transparncia nas relaes
(.) Honestidade
(.) Profissionalismo
(.) Qualidade
(.) Inovao
(.) Conservadorismo

Agradeo a sua participao e colaborao que ser extremamente til para a
realizao do trabalho acadmico em questo.
Atenciosamente,

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Email:
Telefone:

74


APNDICE B GRFICOS DOS RESULTADOS DA PESQUISA
REALIZADA COM 47 CORRETORES DE IMVEIS EM POTENCIAL

Grfico 1 - Sexo

Fonte: elaborado pelo autor (2012)

Grfico 2: Estado Cvil

Fonte:Elaborado pelo autor (2012)






62%
38%
Sexo
Masculino Feminino
25%
53%
22%
0%
Estado Cvil
Solteiro Casado Divorciado / separado Vivo
75


Grfico 3 - Idade

Fonte:Elaborado pelo autor (2012)

Grfico 4 - Tempo de experincia no ramo

Fonte:Elaborado pelo autor (2012)

Grfico 5 - Grau de instruo

Fonte:Elaborado pelo autor (2012)


7%
38%
24%
24%
7% 0%
Idade
at 25 anos de 26 a 35 anos de 36 a 45 anos
de 45 a 55 anos de 56 a 65 anos acima de 65 anos
58%
33%
5%
4%
Tempo de Experincia no Ramo
0 a 5 anos 5 a 10 anos 10 a 15 anos Mais de 15 anos
0%
44%
27%
29%
0%
0%
Grau de Instruo
Nvel mdio incompleto Nvel mdio completo
Nvel superior incopleto Nvel superior completo
Ps-graduao Outros
76


Grfico 6 - Tempo de funcionamento da empresa

Fonte:Elaborado pelo autor (2012)

Grfico 7 - Tempo que trabalha na empresa

Fonte:Elaborado pelo autor (2012)

Grfico 8 - Como a empresa considera voc

Fonte:Elaborado pelo autor (2012)


31%
22%
11%
36%
Tempo de Funcionamento da
Empresa
0 a 5 anos 5 a 10 anos 10 a 15 anos Mais de 15 anos
49%
22%
5%
24%
Tempo que trabalha na empresa
0 a 1 anos 1 a 2 anos 2 a 3 anos Mais de 3 anos
56%
20%
24%
Como a empresa considera Voc
Como um profissional como necessrio como mais 1 entre todos
77


Grfico 9 - Como o cliente enxerga voc

Fonte:Elaborado pelo autor (2012)

Grfico10 - Como voc se enxerga como corretor

Fonte: elaborado pelo autor (2012)












82%
11%
7%
Como o Cliente enxerga voc
Como um profissional necessrio Como um vendedor qualquer
Como qualquer outra profisso
93%
7% 0%
Como Voc se enxerga como
Corretor
Como um profissional Como um vendedor qualquer
Como qualquer outra profisso
78


Quadro 1 - Porque voc trabalha na atual empresa?
Porque voc trabalha na atual empresa?
T
o
t
a
l
m
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n
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s
e
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M
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o

I
m
p
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a
n
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e

Pelo percentual de comisso nas minhas
vendas 0,00% 0,00% 8,70% 36,96% 54,35%
Por que a empresa faz de tudo para me
sentir bem 4,35% 19,57% 17,39% 26,09% 32,61%
Por que tenho muitas oportunidades 4,35% 13,04% 17,39% 36,96% 28,26%
Por que tenho treinamentos 21,74% 15,22% 19,57% 21,74% 21,74%
Por que uma empresa grande 15,22% 13,04% 15,22% 6,52% 50,00%
Pelo tratamento nas relaes de trabalho 10,87% 13,04% 23,91% 13,04% 39,13%
Pela Localizao 10,87% 6,52% 26,09% 15,22% 41,30%
Fonte:Elaborado pelo autor (2012)

Quadro 2 - Se voc fosse escolher uma nova empresa para trabalhar quais motivos levariam
voc a escolher a empresa?
Se voc fosse escolher uma nova
empresa para trabalhar quais motivos
levariam voc a escolher a empresa?
T
o
t
a
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Pelos treinamentos oferecidos 13,04% 6,52% 15,22% 30,43% 34,78%
Pela forma que a empresa me considera 0,00% 2,17% 8,70% 30,43% 58,70%
Pelas relaes de trabalho que a empresa
me ofrece 0,00% 2,17% 13,04% 32,61% 52,17%
Pelos percentuais de comisso 2,17% 2,17% 0,00% 32,61% 63,04%
79


Pelo tamanho e oportunidades de mdias 4,35% 6,52% 23,91% 26,09% 39,13%
Pela localizao 6,52% 8,70% 28,26% 19,57% 36,96%
Por que a empresa faz de tudo para me
sentir bem 2,17% 4,35% 13,04% 21,74% 58,70%
Fonte:Elaborado pelo autor (2012)

Grfico 11 - Voc consegue perceber quais valores a sua empresa quer transmitir para a
sociedade?

Fonte:Elaborado pelo autor (2012)

Grfico 12 - Voc consegue perceber quais valores a sua empresa quer transmitir para a
sociedade?

Fonte:Elaborado pelo autor (2012)
Caso alternativa SIM.



78%
22%
Valores ?
SIM NO
11%
11%
53%
11%
14%
0%
Qual ?
Transparncia nas relaes Honestidade Profissionalismo
Qualidade Inovao Conservadorismo
80

APNDICE C PLANILHAS FINANCEIRAS

Tabela 1: Investimento inicial
INVESTIMENTO
Data Instalaes Quantidade Uni. Valor Uni. Total
01/12/2012 Reforma de piso (material +
mo de obra)
1,00 cj 2200,00 2200,00
02/12/2012 Pintura da sala (material + mo
de obra)
1,00 cj 1000,00 1000,00
03/12/2012 Eltrica da sala (material e mo
de obra)
1,00 cj 1200,00 1200,00
04/12/2012 Instalao de arcondicionado 1,00 cj 650,00 650,00
05/12/2012 Outros insumos 1,00 cj 500,00 500,00
Total 5550,00
Equipamentos
05/12/2012 Computador 3,00 p 1200,00 3600,00
06/12/2012 Televiso 32 leed 1,00 p 990,00 990,00
07/12/2012 Impressora 1,00 p 350,00 350,00
08/12/2012 Telefones secretaria 1,00 p 180,00 180,00
09/12/2012 Telefones base 2,00 p 50,00 100,00
10/12/2012 Frigobar 1,00 p 600,00 600,00
11/12/2012 Cafeteira 1,00 p 80,00 80,00
12/12/2012 Mquina fotogrfica 1,00 p 450,00 450,00
81


13/12/2012 Ar condicionado 1,00 p 990,00 990,00

Total 7340,00

Mveis e Outros

11/12/2012 Mesas para escritrio 1,00 cj 1600,00 1600,00
12/12/2012 Cadeiras para escritorio 1,00 cj 1000,00 1000,00
13/12/2012 Armrios 1,00 cj 350,00 350,00
14/12/2012 Tapete 1,00 cj 180,00 180,00
15/12/2012 Armrio de banheiro 1,00 p 660,00 660,00
16/12/2012 Espelho 1,00 p 150,00 150,00
17/12/2012 Persianas 1,00 cj 600,00 600,00
18/12/2012 Materiais de escritorio 1,00 cj 200,00 200,00
19/12/2012 Tapete porta 1,00 cj 150,00 150,00
20/12/2012 Placas porta 1,00 cj 150,00 150,00

Total 5040,00

Despesas Pr-Operacionais

20/12/2012 Registro da empresa 1,00 p 650,00 650,00
21/12/2012 Inscrio municipal 1,00 p 350,00 350,00
22/12/2012 Registro CRECI/RS Pessoa 1,00 p 800,00 800,00
82


Jurdica
23/12/2012 Honorrios contador 1,00 p 650,00 650,00
24/12/2012 Impressos (cartes,folder,
pastas)
1,00 cj 3000,00 3000,00
25/12/2012 Criao identidade marca 1,00 cj 1000,00 1000,00

Total 6450,00

Web Site

20/12/2012 Softwere imobilirio 1,00 cj 9500,00 9500,00
21/12/2012 Dominio/ internet 1,00 cj 360,00 360,00

Total 9860,00

Outros

20/12/2012 Utensilio para limpeza 1,00 cj 100,00 100,00
20/12/2012 Decorao escritrio 1,00 cj 400,00 400,00

Total 500,00

20/12/2012 Capital de Giro 1,00 mt 10000,00

TOTAL DOS INVESTIMENTOS 44740,00
83


Fonte: Elaborado pelo autor (2012)

Tabela 2: Investimentos e depreciao
Investimentos e Depreciao

Descrio fev/13 mar/13 abr/13 ANO

1 Investimentos

1,1 Instalaes 5500,00
1,2 Equipamentos 7340,00
1,3 Mveis e utenslios 5040,00
1,4 WebsITE 9860,00
1,5 Outros 500,00
1,6 Despesas Pr-operacionais 6450,00

2 Depreciao Taxa anual

2,1 Instalaes 10,00% 45,83 45,83 45,83 550,00
2,2 Equipamentos 20,00% 122,33 122,33 122,33 1468,00
2,3 Mveis e utenslios 10,00% 42,00 42,00 42,00 504,00
2,4 WebSite 25,00% 205,42 205,42 205,42 2465,00

TOTAL 415,58 415,58 415,58 4987,00
84


Fonte:Elaborado pelo autor (2012)

Tabela 3 - Receitas
Receitas

Descrio fev/13 mar/13 abr/13 ANO

A VENDAS (faturamento) 500.000,00 500.000,00 500.000,00 6.000.000,00

Honorrios - intermediao de negcios 12.000,00 12.000,00 12.000,00 144.000,00
imobilirios

TOTAL 12.000,00 12.000,00 12.000,00 144.000,00

Tabela 4 - Impostos e Mo de Obra
Impostos & Mo de
Obra


CONTAS FEV % MARO % ANO %

RECEITAS 12.000,00 100,0
0%
12.000,00 100,0
0%
144.000,00 100,0
0%
SERVIO 12.000,00 12.000,00 144.000,00

85



DEDUES DA
RECEITA BRUTA
1.959,60 1.959,60 23.515,20
Cofins 3% 360,00 360,00 4.320,00
Pis 0,65% 78,00 78,00 936,00
CSLL 2,88% 345,60 345,60 4.147,20
IRPJ 4,8% 576,00 576,00 6.912,00
ISSQN 5% 600,00 600,00 7.200,00
outros - - -
VENDAS LQUIDAS 10.040,40 10.040,40 120.484,80

CUSTO DA
MERCADORIA VENDIDA
- - -
Compras de
mercadorias

Imobilizado
outros

LUCRO BRUTO 10.040,40 10.040,40 120.484,80

DESPESAS FIXAS 2.929,83 2.929,83 35.158,13
ADMINISTRATIVAS

DESPESAS COM 2.929,83 2.929,83 35.158,13
86


PESSOAL
FGTS (8%) 95,56 95,56 1.146,72
INSS (27,8%) 532,06 532,06 6.384,72
Vale Transporte 60,00 60,00 720,00
Salrios dos
empregados (ms)
1.000,00 1.000,00 12.000,00
Pr-labore 1.000,00 1.000,00 12.000,00
Frias (1/12) 83,33 83,33 1.000,00
abono 1/3 27,78 27,78 333,33
13 salrio 1/12 83,33 83,33 1.000,00
Multa rescisria FGTS 47,78 47,78 573,36
DESPESAS COM
VENDAS
- - -


DESPESAS
FINANCEIRAS
- - -


RESULTADO
OPERACIONAL
7.110,57 7.110,57 85.326,67
Fonte: Elaborado pelo
autor (2012)


87



Tabela 15: Projeo de Fluxo de Caixa
Projeo de Fluxo de Caixa

Descrio 31/01/2013 fev-13 mar-13 ANO I

1 TOTAL ENTRADAS 44.740,00 12.000,00 12.000,00 144.000,00
1,2 Receita de Vendas / Servios 12.000,00 12.000,00 144.000,00
1,3 Capital Prprio Investido na Empresa 44.740,00

2 TOTAL SADAS (8.680,01) (8.680,01) (104.160,12)

2,1 DESPESAS com PESSOAL (3.929,83) (3.929,83) (47.157,96)
2,1,2 Pessoal Administrativo e de Apoio (2.929,83) (2.929,83) (35.157,96)
2,1,3 Terceirizados (1.000,00) (1.000,00) (12.000,00)
2,1,4 Comisses

2,2 DESPESAS ADMINISTRATIVAS (2.790,58) (2.790,58) (33.486,96)
2,2,1 gua, Luz e Telefone (600,00) (600,00) (7.200,00)
2,2,2 Condomnios e IPTU, alugueis (900,00) (900,00) (10.800,00)
2,2,3 Marketing & Publicidade (500,00) (500,00) (6.000,00)
2,2,4 Internet (100,00) (100,00) (1.200,00)
2,2,5 Material de Escritrio (50,00) (50,00) (600,00)
88


2,2,6 Manuteno & Conservao (100,00) (100,00) (1.200,00)
2,2,7 Depreciao (415,58) (415,58) (4.986,96)
2,2,8 Pessoal da Adm. & Terceirizao c/ Encargos (50,00) (50,00) (600,00)
2,2,9 Assinaturas de revistas, jornais, peridicos (75,00) (75,00) (900,00)
2,3 INVESTIMENTOS (34.740,00)
2,3,1 Instalaes (5.550,00)
2,3,2 Equipamentos (7.340,00)
2,3,3 Mveis e outros (5.040,00)
2,3,4 Despesas pr-operacionais (6.450,00)
2,3,5 Website (9.860,00)
2,3,6 Outros (500,00)
2,4 DESPESAS TRIBUTRIAS (1.959,60) (1.959,60) (23.515,20)
2,4,1 Impostos a Pagar (1.959,60) (1.959,60) (23.515,20)
2,4,2 Proviso para Imposto de Renda

3 FLUXO DO PERODO 10.000,00 3.319,99 3.319,99 39.839,88

4 SALDO ACUMULADO DE CAIXA 10.000,00 13.319,99 16.639,98 56.479,86
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)

Tabela 16: Despesas
Despesas

89


Descrio FEV. 2012 MAR.2012 ABR.2012 1ANO

A Despesas de Produo
A1 Pessoal da Produo c/ Encargos 2929,83 2929,83 2929,83 35157,96

B Despesas Administrativas 3745,58 3745,58 3745,58 44946,96

B1 gua, Luz e Telefone 600,00 600,00 600,00 7200,00
B2 Condomnios e IPTU, alugueis 900,00 900,00 900,00 10800,00
B3 Marketing & Publicidade 500,00 500,00 500,00 6000,00
B4 Internet 100,00 100,00 100,00 1200,00
B5 Material de Escritrio 50,00 50,00 50,00 600,00
B6 Manuteno & Conservao 100,00 100,00 100,00 1200,00
B7 Depreciao 415,58 415,58 415,58 4986,96
B8 Pessoal da Adm. & Terceirizao c/ Encargos 1000,00 1000,00 1000,00 12000,00
B9 Assinaturas de revistas, jornais, peridicos 80,00 80,00 80,00 960,00


DESPESAS TOTAIS 6675,41 6675,41 6675,41 80104,92
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)

Tabela 17: Projeo de Balanos
Projeo de Balano
Exerccio Findo em 41.275,00
90



Conta
1 ATIVO
1.1 Ativo Circulante
1.1.1 Caixa e Bancos 63.355,08
1.1.2 Duplicatas a Receber
1.1.3 Estoques
1.1.4 Impostos a Recuperar

Total Ativo Circulante 63.355,08

1.2 Ativo Realizvel a Longo Prazo
1.2.1 Duplicatas a Receber
1.2.2 Outros

1.3 Ativo Permanente
1.3.1 Investimentos
1.3.2.1 Imobilizado 28.290,00
1.3.2.2 (-) Depreciao Acumulada $ (4.987,00)
1.3.3 Diferido 6.450,00
Total Ativo Permanente 29.753,00

ATIVO TOTAL 93.108,08

91


2 PASSIVO
2.1 Passivo Circulante
2.1.1 Salrios e Encargos a Pagar 7047,99
2.1.2 Impostos & Taxas
2.1.3 Fornecedores
2.1.4 Contas a Pagar
2.1.5 Emprstimos e Financiamentos
2.1.6 Outros
Total Passivo Circulante

2.2 Passivo Exigvel a Longo Prazo
2.2.1 Emprstimos e Financiamentos
2.2.2 Outros

2.3 Patrimnio Lquido
2.3.1 Capital Social 44.740,00
2.3.2 Reservas de Capital
2.3.3 Lucros/Prejuzos Acumulados 41.320,09
Total Patrimnio Lquido 86.060,09

PASSIVO TOTAL 93.108,08

Fonte:Elaborado pelo autor (2012)