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INSTITUTO TECNOLGICO DE LOS MOCHIS

INGENIERIA INDUSTRIAL


ALUMNO:
Joel Naim Fierro Rosas

PROFESOR:
Brgido Gonzlez Cota

Tema:
Herramientas administrativas para el
control de la calidad

Materia:
Control estadstico de la calidad



SEPTIEMBRE DE 2014

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Contenido
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD ........................................... 3
Diagrama de Afinidad ....................................................................................................................... 4
Diagrama de Interrelaciones ............................................................................................................. 5
Diagrama de rbol ............................................................................................................................ 7
Diagrama de Matriz ........................................................................................................................... 9
Diagrama de flujo ........................................................................................................................... 13
Lluvia de ideas ............................................................................................................................... 14
PORQUE-PORQUE ......................................................................................................................... 15
COMO-COMO ................................................................................................................................. 17
LAS 5W 1 H .................................................................................................................................... 18
Conclusin: .................................................................................................................................... 22
Fuentes de informacin: ................................................................................................................. 23














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HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

Las herramientas administrativas sirven para apoyar la funcin de liderazgo de la calidad,
mientras que las siete herramientas bsicas se usan ms en problemas operativos. Las siete
herramientas administrativas son: diagrama de afinidad o mtodo KJ, diagrama de relaciones,
diagrama de rbol, diagrama matricial o de matriz, diagrama de flujo, tormenta de ideas, porqu-
porqu, como-como y w una h . Estas herramientas son de tipo cualitativo, y ms complejas de
utilizar que las bsicas. Consisten en las siguientes tres fases:

Primera fase: Identificar el problema del producto o proceso. Diagramas de afinidad y grficos de
interrelaciones.

Segunda fase: Determinar la accin necesaria para solucionar el problema del producto o del
proceso, descubiertos en la primera fase. Diagrama de rbol, diagrama matriz y matriz anlisis de
datos (portafolio).

Tercera fase: En esta etapa se desarrollan una secuencia de tiempos y planes contingentes para las
acciones desarrolladas en la segunda fase. Comprende el anlisis del cuadro del programa de
decisin del proceso y diagrama de flechas.

Tienen dos requisitos:
La creacin del valor agregado para la satisfaccin del cliente.
La prevencin en lugar de la correccin de todas las operaciones.





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Diagrama de Afinidad

Creado por Kawakita Jiro, el diagrama de afinidad es una forma de organizar la informacin
reunida en las sesiones de lluvia de ideas. Est diseado para reunir hechos, opiniones e ideas
sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin. Este ayuda a agrupar aquellos
elementos que estn relacionados de forma natural. Como resultado cada grupo se une alrededor de
un tema o concepto clave. El uso de un diagrama de afinidad produce un consenso por medio de la
clasificacin que hace el equipo en lugar de una discusin.

Su objetivo es generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada cantidad de informacin
verbal (hechos, opiniones, intuicin y experiencias); todo esto referente a un problema del producto o
proceso.

Utilidades:
Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del
proceso.
Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre ideas y
asuntos.
Promueve la apropiacin de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la
introduccin detallada de contribuciones como los resultados generales.

Ventajas:
Se pretende abordar un problema de manera directa.
Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.


Construccin: Comienza con la identificacin de un problema y con los miembros adecuados de un
equipo.

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Pasos:

1. Seleccionar un miembro del equipo que sea lder.
2. El lder escribe una pregunta sobre un problema del producto o proceso.
3. Exhortar a pensar individualmente y discutir como equipo el problema presentado,
colocando la informacin en tarjetas.
4. Colocar todas las tarjetas sobre una mesa de trabajo sin ningn orden.
5. Todos los miembros del equipo mueven las tarjetas formando pilas, que dentro de las
mismas se tenga relacin.
6. Se selecciona de cada pila una tarjeta que resuma la informacin de la misma,
convirtindose dicha tarjeta en la cabecera de la pila. Si no hay ninguna, el lder la prepara.
7. El lder transfiere la informacin de las tarjetas a la pizarra y traza un crculo alrededor de
cada pila, conectndolas entre s mediante lneas.


Diagrama de Interrelaciones

Permite identificar las conexiones lgicas y secuenciales entre el problema de un producto o
proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El grupo genera muchas ideas referentes al
problema, luego identifica los patrones entre las ideas generadas.

Ayuda a solucionar problemas, ya que muestra las variables que intervienen en ellos y como estn
interrelacionadas. Adems, seala como una variable afecta a otras, identifica las causas races y
las distingue de los efectos de los problemas.

Puede utilizar como punto de partida la informacin generada en el diagrama de afinidad requiere
que el equipo de trabajo conozca a fondo el problema a analizar. La diferencia entre el diagrama de
afinidad y el de interrelaciones es que el primero requiere un proceso ms creativo y el segundo un
proceso lgico.

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Con el uso de esta herramienta se busca identificar la causa raz de un problema e identificar
claramente la relacin de las causas con sus efectos y determinar un camino de accin a seguir para
alcanzar algn objetivo.

Esta forma no presenta ninguna restriccin formal. Su nica regla es disponer los factores
interrelacionados de forma que el diagrama resulte claro y armnico. Su utilizacin est
especialmente indicada cuando el problema o la situacin representada constan de varios efectos u
objetivos principales y de igual importancia.

Su construccin consiste en los siguientes pasos:

1. La gerencia identifica un problema del producto o del proceso.
2. La gerencia identifica un equipo apropiado para dar una solucin.
3. Los miembros del equipo eligen un lder, el cual escribir el problema.
4. El enunciado del problema colocado en el centro trazando una lnea circular doble alrededor
de l.
5. Si el enunciado del problema se extrajo del diagrama de afinidad deben ordenar las tarjetas
de modo que estn ms cerca las que tengan relacin.
6. Cuando la punta de la flecha est apuntando hacia la tarjeta ser el efecto, lejos de ella ser
la causa.
7. Contar para cada tarjeta el nmero de flechas lejos y apuntando hacia ella. Colocar ambas
cuentas encima de la tarjeta
8. Identificar el factor clave de causa y efecto.
9. Analizar el diagrama.


Interpretacin del Diagrama de Interrelaciones: Dado que el diagrama no est restringido a una
estructura especfica, en ocasiones resulta muy difcil interpretarlo debido a la gran cantidad de

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flechas, en estos casos se utiliza la matriz de entrada y salida, con la que se evita el problema de
estar siguiendo lneas, pues en un cuadro se explica el diagrama. Se trata de otra forma ms clara
de presentacin. Al final se suman el total de entradas y de salidas, as se determinan las causas
races (mayor nmeros de salidas) y los efectos (menor nmeros de salidas). Una caracterstica
funcional o un valor para un cliente son representados por un crculo. Una flecha que sale de un
crculo indica un efecto. Una caracterstica funcional o un valor que tenga un mayor nmero de
salidas ser la causa principal y aquella que tenga un mayor nmero de entradas y pocas salidas
ser el efecto principal.

Diagrama de rbol

El diagrama rbol parte de un objetivo principal y consiste en encontrar los medios necesarios para
alcanzarlos siguiendo una secuencia lgica. Se busca encontrar el modo ms apropiado y efectivo
desplegando el objetivo principal en sub-objetivos, todo esto en un formato ordenado que va de lo
general a lo especfico. El objetivo principal puede tomarse de algn encabezado o nombre del
diagrama de afinidad o la causa central de un diagrama de relaciones. A partir del cual se desglosan
los sub-objetivos tratando de alcanzar el mayor grado de detalles posible. El trabajo se realiza en
equipo, el cual debe conocer a fondo el problema o situacin analizado siguiendo un proceso lgico.

La elaboracin del diagrama puede hacerse por asociacin, por lluvia de ideas y un
diagrama de afinidad, o lluvia de ideas y un diagrama causa efecto. Cualquier mtodo usado parte
de la definicin del objetivo bsico. En s, la diferencia radica en la forma de determinar los medios.
Cundo se realiza por asociacin, los medios se definen haciendo la pregunta Qu hacer? y
Cmo lograrlo? La respuesta a la primera pregunta es el objetivo y la de la segunda, es el medio.
El uso de este diagrama es recomendable cuando no es posible estructurar la secuencia de los
medios mentalmente y es necesario hacerlo por escrito para comprenderlo mejor y no dejar pasar
ningn detalle, as como para verificar si los medios son factibles o no. En estadstica Thomas Bayes
desarroll un concepto til al calcular ciertas probabilidades valindose del diagrama de rbol; para
medir la posibilidad o probabilidad de ocurrencia de eventos futuros.

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La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemtico es que permite visualizar y enfocar de
manera clara y detallada las metas, sub-metas, as como los procesos y medios que se requieren
para lograrlas, tambin determina las causas de un problema y origina un plan que solucione el
problema determinado con los medios ms efectivos para alcanzar un objetivo.



Construccin:

1) La administracin selecciona un problema.
2) Se forma el equipo para estudiar el problema. Se elige un lder para coordinar las
actividades.
3) Los miembros del equipo tienen una sesin de tormenta de ideas para comprender el
problema. diagrama de afinidad y diagrfico de interrelaciones.
4) El equipo construye el diagrama sistemtico.
a) Colocando la tarjeta del problema en el lado izquierdo del rea de trabajo.
b) Encontrando las ideas relacionadas ms de cerca con el problema haciendo
preguntas como:
i. ------debe suceder para lograr-------
ii. -----------------causa que---------------
c) Colocando las ideas del paso b a la derecha del problema en forma de diagrama de
rbol. se tiene que tomar en cuenta la consideracin cuidadosa de los medios hacia
un objetivo o las causas con un efecto.
5) Se estudia el diagrama sistemtico para encontrar temas de accin que resolvern el
problema.






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Diagrama de Matriz

Al ver el diagrama de afinidad y el diagrama de relaciones nos damos cuenta de que, a
pesar de ser ambos de gran ayuda en la bsqueda de soluciones, es necesario presentar la
informacin en una forma ms fcil de comprender y que muestre la fuerza de las relaciones
existentes. Estas necesidades se eliminan usando la matriz de relaciones, que tiene un formato
sencillo adems asigna un peso a las relaciones, determinando as cuales son las de mayor
impacto. Son muy empleadas dado que sirven para ordenar grandes cantidades de datos
relacionados con dos o ms problemas de productos o de procesos facilitando la identificacin de la
relacin que pueda existir entre los factores de dicho problema, debido a que son esquemas que
permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores
del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el propsito de identificar las acciones ms
convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.

Esta matriz es un mtodo grfico que facilita la informacin entre una cantidad de elementos. Para
su elaboracin partimos de dos conjuntos y colocamos cada uno en los vectores de la matriz. La
interseccin entre los elementos de ambos conjuntos es la relacin entre ellos. El tipo de relacin se
representa colocando un smbolo en la interseccin. El smbolo ser diferente dependiendo de s la
relacin es fuerte, mediana, o dbil. Tambin debemos tomar en cuenta que la relacin puede ser de
causa efecto, de responsabilidad o un efecto negativo. Como se tienen todas las relaciones, debe
asignarse un peso numrico a cada una de ellas, para obtener los totales por columnas. Los ms
altos son los pocos vitales o las actividades de mayor impacto.

Su construccin consiste en los siguientes pasos:

Paso 1: Clarificar el objetivo de la construccin del Diagrama Matricial. En primer lugar es necesario
clarificar el objetivo del estudio a realizar, para poder identificar los tipos de factores que deben
intervenir en su anlisis. Denominamos Tipo a un conjunto de factores que tienen una

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caracterstica comn para su agrupacin (Ej.: Tipo A: caractersticas de un producto. Tipo B:
necesidades de los clientes. Tipo C: causas de un efecto, etc.). El nmero de tipos implicados ser
dos, tres o como mximo cuatro.

Paso 2: Determinar el Diagrama Matricial a utilizar. En funcin del resultado del paso anterior
(nmero de tipos de factores implicados en el estudio) se elige el tipo de Diagrama Matricial
adecuado, entre los cuales tenemos los siguientes modelos:
Diagrama Matricial en "L
Diagrama Matricial en "A
Diagrama Matricial en "T":
Diagrama Matricial en "Y":
Diagrama Matricial en "X"
Diagrama Matricial en "C":

Paso 3: Identificar los factores correspondientes a cada uno de los tipos que estn implicados en el
estudio. La identificacin de los factores integrantes de cada tipo no tiene una metodologa definida
ya que pueden ser de muy diversas clases. En general, es necesario el uso de otra herramienta para
desarrollar este paso, como por ejemplo:

Anlisis sobre Diagramas de Flujo.
Tormenta de Ideas.
Diagramas de rbol.
Encuestas.
Estudios de Mercado.
Lista o informacin ya existente.

La eleccin de la ms idnea depender de la naturaleza del tipo de factores a identificar.

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Paso 4: Dibujar el Diagrama Matricial. El diagrama se dibujar segn el modelo elegido, y en
analoga a la secuencia que se detalla a continuacin para el diagrama en "L".

a) Establecer qu tipo debe ser representado en las filas y cual en las columnas. Para otros
tipos de diagramas se tendrn en cuenta las agrupaciones dos a dos que deben ser
realizadas.
b) Dibujar tantas filas y columnas como factores tengan los tipos correspondientes, aadiendo
un espacio para la rotulacin de cada tipo.

c) Rotular la notacin o ttulo correspondiente a cada tipo.
d) Rotular los factores pertenecientes a cada tipo en las filas y columnas.

Los rtulos sern claros y auto-explicativos, ejemplo:




Paso 5: Identificar y marcar las relaciones entre los factores de ambos tipos.
a) Se toma el primer elemento de las filas y se repasa cada uno de los elementos de las
columnas, identificando todos los que estn relacionados con aqul.

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b) Se determina la intensidad de la relacin mediante datos existentes o el juicio de expertos en
el tema estudiado. Se manejarn escalas con un mnimo de dos niveles de intensidad y un
mximo de cuatro. Las ms usuales son:

c) Dibujar el smbolo correspondiente a la intensidad en la casilla de interseccin entre
la fila y la columna de los elementos relacionados.
d) Repetir este proceso para los elementos de las filas segunda, tercera, etc

Paso 6: Rotular el Diagrama y aadir la informacin relevante. El diagrama debe "hablar por s
mismo", por tanto se incluir toda la informacin relevante para su interpretacin
Interpretacin: Un Diagrama Matricial proporciona informacin sobre la existencia e intensidad de las
relaciones entre diversos aspectos relacionados con un tema en estudio. Esta informacin da una
visin global muy completa sobre dicho tema, y permite tener en cuenta las implicaciones derivadas
de la accin sobre cualquiera de los elementos implicados en el mismo.

Utilizacin: Debido a las caractersticas principales del Diagrama Matricial su construccin es til
cuando:

Es necesario recoger en un estudio, diferentes puntos de vista sobre el mismo tema.
Se requiere informacin simultnea sobre relaciones de factores implicados en dicho tema.

Como consecuencia de los dos puntos anteriores se puede decir que es una herramienta til para
cualquier accin de planificacin.

Esta herramienta es muy til para:
Evaluacin de posibles soluciones.
Priorizacin de causas.
Diseo de soluciones y controles.

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La herramienta es muy til para:
Identificacin de problemas.
Identificacin de proyectos.
Anlisis de sntomas.
Tratamiento de la resistencia al cambio.
Definicin de equipos.

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso del
proceso es representado por un smbolo diferente que contiene una breve descripcin de la
etapa de proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso estn unidos entre s con
flechas que indican la direccin de flujo del proceso. El diagrama de flujo ofrece una
descripcin visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relacin
secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de cada actividad y su relacin con
las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia
de bucles repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de
interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores de proceso.

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Lluvia de ideas
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una tcnica de
pensamiento creativo utilizada para estimular la produccin de un elevado nmero de ideas,
por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un
tema que requiere de ideas originales.
Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:
La crtica no est permitida
La libertad de pensamiento es indispensable
La cantidad es fundamental
La combinacin y la mejora deben ponerse en prctica
La creatividad y la produccin de un gran nmero de ideas es el elemento central de esta tcnica. El
hecho de obtener un elevado nmero de ellas no parece influir negativamente sobre la calidad.
De forma muy general las fases de una sesin de tormenta de ideas son:

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1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas.
La sesin debe comenzar con una explicacin de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a
seguir y de la duracin de la sesin de trabajo.
2. Generacin de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya
dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos
los participantes. Es aconsejable que est planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el nmero de ideas a alcanzar. Como mnimo, proponer
que se produzcan 40 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Est demostrado que el
objetivo tiene a cumplirse.
3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aqu crtico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso
asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarn, preguntando a los participantes si
hay dudas o se quiere hacer algn comentario.
Se aplica la combinacin, la reelaboracin, la sntesis de una o ms ideas
4. Evaluacin
La evaluacin de las ideas puede hacerse en la misma sesin de tormenta de ideas en un momento
posterior. Resultado de la evaluacin es la reduccin de la lista de ideas hasta un nmero en el que
es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la seleccin de las ideas finales es el
mejor mtodo para predecir las ideas de xito. En este sentido es imprescindible contar con un
procedimiento estructurado, como el de Votacin Mltiple.
PORQUE-PORQUE
Es un mtodo que nos permite identificar la causa raz y poder as, encontrar soluciones.
Esta herramienta es til cuando el grupo requiere encontrar la causa raz, cuando se requiere un

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anlisis ms profundo y cuando existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne
confuso.
Es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la fase de anlisis de problemas
para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo
pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podra convertirse en un
inconveniente al identificar las causas principales ms probables del problema debido a que no se
ha profundizado lo suficiente.
OBJETIVO
Descubrir informacin vital de modo sistemtico.
Analizar causas ocultas
Desarrollar preguntas perspicaces que requieren soluciones.
TCNICA DE LOS PORQUE
Paso 1: Identifique el dato, la oportunidad, problema o situacin.
Paso 2: Pregunte el porqu del dato, de una oportunidad, un problema o una situacin.
Verificacin de los hechos
Mediante la inspeccin personal del hecho de un problema (de producto / equipo) en el sitio
en que se present.
Mediante la verificacin del estado del problema y la recoleccin de datos y evidencia fsica.
Mediante el anlisis de los datos
Mediante la comparacin contra el Procedimiento Estndar de
Operacin (PEO), los estndares, o los requerimientos de especificacin que justifiquen su
condicin.
Por comparacin contra los principios tcnicos o de ingeniera o reglas para justificar su
conformancia.
Paso 3: pregunte por qu respecto de la respuesta dado en el primer porqu.
Paso 4: Pregunte por qu respecto de la respuesta dad en el segundo porqu.
Paso 5: Pregunte por qu respecto a la respuesta dada en el tercer porqu.

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Paso 6: Contine este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una idea o
solucin creativa posible.
Paso 7: Analice e interprete los resultados.


COMO-COMO
Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que se combina con ste para
encontrar solucin a las causas previamente ubicadas, yendo ms all de las estrategias de
implementacin obvias, al promover modos de pensamiento divergente.
Para concretar un diagrama cmo-cmo:
El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden ayudar a obtener
informacin sobre el problema.
Explica al grupo el procedimiento.
El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en cada
etapa Cmo?
Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para
encontrar las soluciones ms creativas.

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En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?
Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que necesita
ser complementada por un proceso de tamizado convergente que permita
disminuir las alternativas.
El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms conveniente.
Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara la organizacin
de nuevas reuniones que permitan evaluar tcnica y econmicamente las soluciones
seleccionadas.

LAS 5W 1 H
5W1H (quin, qu, dnde, cundo, por qu, cmo) es un mtodo de hacer preguntas acerca
de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quin, qu, dnde,
cundo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar
a los hechos fundamentales y las declaraciones de gua para llegar a la abstraccin. La ltima W

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(por qu) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para llegar a la
esencia de un problema.
Tcnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quin, porque, cuando, donde,
como, para la solucin de problemas.
5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben responderse para
describir correctamente un hecho:
What - Qu
Why - Por qu
When - Cundo
Who - Quin (persona)
Where - Dnde
How - Cmo (mtodo)
Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales.
Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura, pregntate a ti mismo
preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h palabras interrogativas.
Quin: Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar las lneas
de conexin entre los personajes y describir a s mismo la relacin entre los personajes.
Qu: Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las lneas de
conexin entre los eventos o acciones para mostrar la relacin entre ellos.Dibujar las lneas
de conexin entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted la
relacin entre ellos.
Dnde: Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar las
lneas de conexin entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la describe a
usted la relacin entre ellos.
Cundo: Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de ellos.
Dibujar lneas de conexin entre los factores de tiempo, lugares, acontecimientos y
personajes a medida que describe a s mismo la relacin entre ellos.

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Por qu: Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista de
ellos




Responda a las preguntas usando un esquema o de organizadores grficos.
Revise todos los detalles que figuran.
Haga un bosquejo de las ideas generales o principal y luego seleccionar los detalles de sus listas
que son importantes y escribir en ellos las ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los
detalles que ha identificado.
Es posible que desee utilizar diferentes lpices de colores (o fuentes si usted es el
procesamiento de textos) y escribir la idea principal de un solo color (verde), el que los detalles en
otro color (rojo), los detalles de lo que en otra (azul), el que ayuda a ver la relacin entre toda la
informacin. Cuando se completa su esquema, usted debe tener un cuadro completo de las ideas
generales y de cmo los detalles relacionados con stos.
Tambin podra ser til para dibujar lneas que integran todos los detalles.
Para establecer qu se va a atacar, su justificacin o por qu, los detalles del plan en el tiempo
(cundo) y el lugar (dnde), qu recursos estarn involucrados (quines) y las acciones a seguir
(cmo).
EJEMPLO DE APLICACIN 5W1H
La definicin de un problema se lleva a cabo formulando y respondiendo las siguientes preguntas:

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Qu problema
Se tiene?
Dnde ocurre?
Cundo
Ocurre?
Quin es
Responsable?
Cmo ocurre?
Las comandas
no se llenan
correctamente
En las mesas
Durante la
hora de la
comida
Los meseros
Los meseros estn llenando
las comandas al mismo
tiempo que estn recibiendo
a otros comensales o
atendiendo otras solicitudes
de ayuda de los dems
Comensales.
Por qu es
Problema?
Por qu ocurre
ah?
Por qu
ocurre
Entonces?
Por qu es
responsable
esta persona?
Por qu ocurre as?
El alimento
servido
no e s lo que el
Cliente orden.
Ah es donde se
Toman las
rdenes.
Hay mucha
Gente que
viene
a comer
Porque ellos
son quienes
le toman las
rdenes a
los clientes
No hay suficientes meseros
durante la comida y tratan
de responder a las
necesidades de muchos
Clientes al mismo tiempo.






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Conclusin:

Las Herramientas Administrativas para el Control de la Calidad y cada una de sus fases, nos
proporcionan un medio para poder tomar las mejores decisiones en una empresa, y an
ms los ingenieros industriales deben de conocerlas ya que estn llamados a darle
solucin a los problemas, en cualquiera que sea el campo en el cual desempeen un
trabajo.

Es de suma importancia conocer un poco como estn estructuradas cada una de las
herramientas y los pasos que se deben de seguir para poder desarrollarlas, ya que esta
informacin de carcter general nos ayudar a comprender cmo identificar problemas,
para darles solucin.

Varias de estas herramientas se realizan con la participacin de cada uno de los empleados
de una organizacin, convirtindolos de esta manera, en un factor importante en el
proceso de toma de decisiones y partcipes de los logros de la misma.








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Fuentes de informacin:

http://www.monografias.com/trabajos13/genecal/genecal.shtml
http://xa.yimg.com/kq/groups/24790741/1967054477/name/7+Herramien%20tas+administrat
ivas+de+la+calidad+-+Equipo+%23+6.pdf
http://homepage.cem.itesm.mx/alesando/index_archivos/MetodolDisMejoraDeProcesos/7Ms.
pdfhttp://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja&uact=
8&sqi=2&ved=0CEUQFjAG&url=http%3A%2F%2Fwww.icicm.com%2Ffiles%2FHERR-
ADM_SOLUCION_PROB.doc&ei=VqEIVNiGC4a2ogTI1YCADQ&usg=AFQjCNHUVcQCBPG
eZhGZuOOhKVtNwWCmaA&bvm=bv.74649129,d.cGU
http://es.slideshare.net/yossana_ps/herramientas-administrativas-presentation