Borrados de Organizaciones Inteligentes - (Sizing)

UNCP FAC.
CONTABILIDAD CONTABILIDAD DE COSTOS HISTORICOS

ORGANIZACIONES INTELIGENTES

1

-ORGANIZACIONES INTELIGENTES
APLICADA A LA EMPRESA
INVERSIONES TEXTILES SEOR DE
CANI CRUZ-
UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE CONTABILIDAD
UNCP FAC. CONTABILIDAD CONTABILIDAD DE COSTOS HISTORICOS


2
DEL CENTRO DEL PER

CTEDRA :
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTORICOS

CATEDRTICO:
DR.ELEAZAR MENDOZA RUIZ

ESTUDIANTES :
FABIAN CALDERON, JOAQUIN ROY
CRISPIN MIRANDA, JULIO CESAR
INGA PAUCAR, ABIMAEL
PACCORI PILLPA, CLUTBER

SEMESTRE: VI

HUANCAYO-2014

UNIVERSIDAD NACIONAL
FACULTAD DE
CONTABILIDAD
-ORGANIZACIONES INTELIGENTES APLICADA
A LA EMPRESA INVERSIONES TEXTILES
SEOR DE CANI CRUZ-



3

NDICE
DEDICATORIA...5
INTRODUCCIN....6

CAPITULO I: MARCO TEORICO

1. QU SON LAS ORGANIZACIONES?................................7
2. FACTORES PARA MEDIR INTELIGENCIA...7
3. CONCEPTO.....9
4. CARACTERISTICAS........10
4.1 LA VERDAD ANTE TODO...9
4.2 LIBERTAD DE INICIATIVA......9
4.3 EQUIPOS LIBERADOS......9
4.4 IGUALDAD Y DIVERSIDAD9
4.5 REDES VOLUNTARIAS DE APRENDIZAJE.......9
4.6 AUTO DIRECCIN DEMOCRTICA.....10
4.7 GOBIERNO CORPORATIVO LIMITADO.........10
4.8 LIBERTAD DE COMUNIDAD.........10
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS...11
5.1. VENTAJAS11
5.2. DESVENTAJAS.........12
6. FUERZAS QUE IMPULSEN A LA ORGANIZACIONES INTELIGENTES....12
6.1. COMPETENCIA....12
6.2. CLIENTES.13
6.3. CAMBIO....13
7. TIPOS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES.14
7.1. CAMBIAN LA UNIDADES DE TRABAJO........14
7.2. LOS OFICIOS........14
7.3. EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA14
7.4. CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO..........15
7.5. LOS VALORES..........15
7.6. LOS GERENTES........15
7.7. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES (DE JERARQUA A PLANAS)..15
8. DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES.......16
8.1. PENSAMIENTO SISTEMATICO.....16
8.2. DOMINIO PERSONAL.............16
8.3. MODELOS MENTALES.......16
8.4. CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA...17
8.5. APRENDIZAJE EN EQUIPO........17
9. CUESTIONARSE PROFUNDAMENTE..17
9.1. CUANDO UNA EMPRESA MS LO NECESITA?...................................................................17
9.2. ERRORES MAS COMUNES PARA NO ALCANZAR EL XITO18
10. QU SE REQUIERE PARA SER UNA EMPRESA INTELIGENTE?..................................18
10.1. SOLUCIN SISTEMTICA DE PROBLEMAS......19
10.2. EXPERIMENTACIN CON NUEVOS ENFOQUES..19
10.3. APRENDIZAJE DE SU PROPIA EXPERIENCIA Y DE SU HISTORIA PASADA..19
10.4. APRENDIZAJE DE LOS DEMS, EXPERIENCIAS AJENAS Y DE LOS QUE
HACEN BIEN....20
10.5. TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO RPIDA Y EFECTIVAMENTE A
TRAVS DE LA ORGANIZACIN.....20


4

11. MODELO DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES...21
11.1. MODELO TRIDIMENSIONAL21
12. VISIN A LARGO PLAZO..23
12.1. MISIN, VISIN Y VALORES23
12.2. ENFOQUE ESTRATGICO..24
12.3. DIAGNSTICO DEL ESTADO ACTUAL (FODA)24
12.4. ANLISIS DE VULNERABILIDAD26
12.5. EL FUTURO PREFERIBLE..27
12.6. EL COMPROMISO....28
13. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE ALTA DIRECCIN..29
13.1. CORRIENTES ADMINISTRATIVAS..30
13.2. MODELO DE NEGOCIOS....32
13.3. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL.32
13.4. TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)36
14. HERRAMIENTAS SOCIALES DE ALTA DIRECCIN....37
14.1. CULTURA ORGANIZACIONAL.38
14.2. GESTIN DEL CAMBIO.40
14.3. ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO.41
14.4. CONSTRUCTIVISMO CONVERSACIONAL.....42
15. PERFIL DEL DIRECTIVO EN ORGANIZACIONES INTELIGENTES...43
15.1. PLANEACIN ESTRATGICA..43
15.2. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS...44
15.3. DISEO DE INDICADORES...44
15.4. COACHING Y MENTORING..45
15.5. LIDERAZGO INTELIGENTE...46
CONCLUSIONES....47
RECOMENDACIONES...48
BIBLIOGRAFA...49

CAPITULO II: APLICACIN PRCTICA

16. DATOS DE LA EMPRESA INVERSIONES TEXTILES SEOR DE CANI CRUZ
17. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
18. PROYECTO - IMPLANTACIN DE VISIN A LARGO PLAZO, CULTURA
ORGANIZACIONAL Y MAQUINARIA MODERNA EN LA EMPRESA INVERSIONES
TEXTILES SEOR DE CANI CRUZ S.A.C-

RESUMEN....71
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA.
ANEXO.


5

DEDICATORIA
El presente trabajo monogrfico est
dedicado a nuestros padres, profesores
y terceras personas por habernos
brindado y apoyado tanto en la
informacin como en el desarrollo del
presente.


6

INTRODUCCIN

Aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones tienen
siglos, la realidad es que stos no rebasan los 200 aos. Durante la Edad Media por
cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulacin de la riqueza y eso impidi
el desarrollo de la empresa moderna como la conocemos en nuestros das. Fue
necesario que Juan Calvino y luego Benjamn Franklin declararn que El hecho de
que te vaya bien es estar en gracia de Dios para que surgieran las empresas y las
teoras para administrarlas.

El concepto de Organizaciones Inteligentes surge a finales del Siglo XX con las
aportaciones de Peter M. Senge, quien las define como un mbito donde la gente se
percata continuamente de cmo se crea la realidad y entonces se crea la realidad en que se
decide creer. Entonces decimos que las Organizacin Inteligente busca asegurar
constantemente que todos los miembros de la organizacin estn aprendiendo y poniendo
en prctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la
complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo
auto-crecimiento, de crear sinergias a travs de trabajo en equipo.



7
1. QU SON LAS ORGANIZACIONES?

Las organizaciones factibles de convertirse en Organizaciones Inteligentes abarcan
todo tipo de ellas: Familiares, sociales y, desde luego, las empresas.

Todas las organizaciones son conjuntos de personas que deciden perseguir un
propsito comn. Por eso es tan importante volver explcito ese propsito. En la
revisin de la Teora General de Sistemas vamos a ver que es posible expresar ese
propsito en trminos de visin y que contenga los elementos que permitan medir
la efectividad del mismo.

Todas esas organizaciones para realizar su propsito, establecen relaciones con un
conjunto de interesados (Stakeholders). Esas relaciones implican la coordinacin
de acciones para establecer acuerdos de proveedura o de recepcin. Esas acciones
en conjunto generan valor para todos en la cadena y, en donde cada parte de la
cadena, aporta algo. Esto aplica tanto a las familias como a las empresas y las
organizaciones sociales. Para realizar esa coordinacin de acciones se requiere una
infraestructura (inmuebles, recursos financieros, procedimientos, tecnologa).
Finalmente, esa organizacin requiere una cabeza visible que represente la
persecucin del propsito; que establezca planes, verifique su cumplimiento,
establezca medidas correctivas y se responsabilice de las relaciones con el entorno.

2. FACTORES PARA MEDIR INTELIGENCIA

Definir qu es la inteligencia es siempre objeto de polmica; las definiciones de
inteligencia pueden clasificarse en varios grupos: Las psicolgicas, mostrando la
inteligencia como la capacidad cognitiva, de aprendizaje y relacin; las biolgicas,
que consideran la capacidad de adaptacin a nuevas situaciones; las operativas,
capacidad para resolver problemas y tomar adecuadas decisiones.



8
Inteligencia (del latn intelligenta) es la capacidad de entender, asimilar, elaborar
informacin y utilizarla adecuadamente. Es la capacidad de procesar informacin
y est ntimamente ligada a otras funciones mentales como la percepcin o
capacidad de recibir dicha informacin; y la memoria o capacidad de almacenarla.

Tal diversidad indica el carcter complejo de la inteligencia, la cual slo puede ser
descrita parcialmente mediante enumeracin de procesos o atributos que, al ser tan
variados, hacen inviable una definicin nica y delimitada, dando lugar a
singulares definiciones, tales como: la inteligencia es la capacidad de adquirir
capacidad, de Woodrow, o la inteligencia es lo que miden los test de
inteligencia, de Bridgman.

Entonces definiremos a la Inteligencia como un fenmeno complejo que implica el
dominio de una serie de factores con ejecucin en tiempo real.

Estructuras cognitivas enriquecidas y procesos de enriquecimiento continuo.
Conocimientos acumulados en el terreno de su profesin, social, artstico,
cultural, poltico, financiero, deportivo, entendimiento familiar, amistad.
Adems estar en un proceso estructurado de adquisicin de conocimiento y
que ste sea til para el propsito.

Conciencia de que mis resultados dependen de mi actuacin. Reconozco que
existe la casualidad, pero s que mis resultados dependen de lo que hago y lo
que dejo de hacer, incluido lo que digo o dejo de decir; de la calidad de mis
conversaciones.

Responsable del propio comportamiento por lo que hago o dejo de hacer.
Asumo las consecuencias de mis actos y de las cosas que no hago, no me
victimizo y culpo a los dems o al entorno (o suerte o destino, etc.) ni me
conduzco con cinismo. Soy responsable.


9
Aprendo constantemente de los otros, de mi propia actuacin y de mis
resultados. Al reconocerse responsable de los resultados, se intentan nuevas
cosas, se aprende de lo que s funciona y se aprende ms de lo que no
funciona.

3. CONCEPTO

Las organizaciones inteligentes son capaces de aprender y, con ello, expandir sus
posibilidades de crecimiento. Para dicha organizacin, no basta con adaptarse y
sobrevivir, sino, hay que integrar al aprendizaje adaptativo, no generativo, es decir,
desarrollar la posibilidad de crear.

Segn Senge, La construccin de una organizacin con autntica capacidad de
aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas: dominio
personal, trabajo en equipo, visin compartida, modelos mentales y pensamiento
sistmico.

Con base en esta idea, la organizacin inteligente es la que busca asegurar, a travs
de la creacin de un ambiente laboral favorable, que todos los miembros de la
misma estn en constante aprendizaje y en prctica constante de su potencial.

Esto es, la capacidad de comprender, de adquirir compromisos, de asumir
responsabilidades, de buscar el continuo auto crecimiento.

Para englobar todo lo dicho Senge lo define como: Una organizacin inteligente
es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y
cmo puede modificarla.



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4. CARACTERISTICAS

4.1. La verdad ante todo: Los empleados deben tener acceso a los resultados
financieros, a las medidas de productividad y a las estrategias
organizacionales.

4.2. Libertad de iniciativa: Estimula las ideas y propuestas entre sus empleados
estos son los dueos de sus herramientas y de sus creaciones.

4.3. Equipos liberados: Promueve el trabajo en equipo que puedan tomar riesgos,
hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores en lugar de temerles.

4.4. Igualdad y diversidad: Tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de
derechos para todos.

4.5. Redes voluntarias de aprendizaje: Estimula el aprendizaje continuo entre sus
empleados.

4.6. Auto direccin democrtica: Tiene empleados y equipos capaces de auto
dirigirse, basados en principios democrticos.

4.7. Gobierno corporativo limitado: La alta gerencia se transforma, dejando de
ser tipo monrquico, para conectarse en establecer las reglas y garantiza que
se cumplan.

4.8. Libertad de comunidad: La democracia corporativa es ms fuerte y ms
sensible que la democracia representativa (cambia votando cada cierto
nmero de aos).



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5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

5.1. VENTAJAS

Son dinmicas y cambiantes, asumen los cambios como algo propio de
estas, porque su estructura organizativa, capital humano su visin y
misin est diseada para apostar a ganar-ganar.

Le da valor intangible (capital humano) como el generador de los
cambios, empuje porque crea nuevos entornos en el clima, cultura y en
lo humano, esto conducen estratgicamente a los ajustes de responder a
las exigencias y necesidades del mundo en el cual estas organizaciones
estn insertadas y de esta manera posicionarse y liderar su segmento.

Por su filosofa y diseo, buscan responder a sus propias necesidades y a
la de su entorno para mantener un equilibrio organizacional, humano y
gestin, de esta manera anticiparse a todos aquellos factores
perturbadores tanto internos como externos que puedan colocar en
riesgo ante sus competidores o clientes.

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la
empresa.

La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin
desde cero.

Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor
posibilidad de xito.

Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa.


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5.2. DESVENTAJAS

Respetar y consensuar la idoneidad como un orden jerrquico natural,
genera la disolucin de conductas negativas propias de organizaciones
no participativas.

En estas, muy frecuentemente, la asignacin de roles formales no son
ejecutados apropiadamente, carencia observada por sus subordinados.

El favoritismo consecuente (todo se paga) y los excesos de atribuciones
de los favorecidos. Odios, rencores, envidia, alcahuetera. Un "clima
ptimo" para el desarrollo personal e incitacin a otros incompetentes a
su acceso al poder formal.

6. FUERZAS QUE IMPULSAN A LA ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Para llevar a cabo una organizacin inteligente es necesario tener en cuenta los
siguientes factores:

6.1. COMPETENCIA

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten
de distintas formas.

Eh incluso la globalizacin trae consigo la cada de las barreras
comerciales y ninguna compaa se salva de la competencia extranjera.



13
Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas
reglas para manejar sus negocios.

6.2. CLIENTES

Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que
actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo
quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn
dispuestos a pagar y de qu forma.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo,
la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a
que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para
reemplazarlo.

6.3. CAMBIO

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha
cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma
en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora
se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se
ha acelerado.

La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin.

Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto
quedarn totalmente paralizadas.


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Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores;
tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.

7. TIPOS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

7.1. CAMBIAN LA UNIDADES DE TRABAJO

Los trabajadores empiezan ya formar parte del proceso productivo, se
consideran como un todo y no como una parte. Cada trabajador asociado a
un proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su
esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que
trabajan en el mismo.

7.2. LOS OFICIOS

Los empleados que hacen trabajos simples empiezan a hacer un trabajo
multidimensional. Todos tienden a tener una responsabilidad en el proceso
total aunque no realice el mismo trabajo. Los miembros del equipo saben
por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y
probablemente realizan varios de ellos. Una organizacin inteligente no slo
elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor.

7.3. EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA

En este caso los altos mandos dan la responsabilidad al empleado para el
buen mando de la produccin. Los trabajadores tienden a dirigirse a s
mismos, no hay necesidad de una tercera persona para que le d rdenes,
este tiene una visin propia tanto como persona y trabajador.



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7.4. CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO

Los trabajadores sern ascendidos de acuerdo a su habilidad:

El trabajador A: Es profesional con los papeles en regla pero es muy
ocioso, no tiene una visin personal, hace lo que le da la gana, este no
va a tener posibilidad de ascender.

El trabajador B: Este tambin es un profesional y es muy hbil para
cualquier trabajo por lo tanto tendr posibilidades de ascender tanto su
sueldo como en su puesto en la empresa.

7.5. LOS VALORES

Una organizacin inteligente conlleva un importante cambio en la cultura de
la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar
para sus clientes, no para sus jefes.

7.6. LOS GERENTES

Una vez que se haya transformado de una organizacin tradicional a una
inteligente los altos mandos tendrn tiempo de sobra es donde que ah se
convertirn en entrenadores, desarrolladores de habilidades de sus
trabajadores, implementaran en el conocimiento de la produccin,
contestaran cualquier interrogante etc.

7.7. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES (DE JERARQUA A PLANAS)

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.


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Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de
gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos
en el curso de su trabajo normal.

8. DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Peter M. Senge en su libro La Quinta Disciplina, propone cinco tecnologas de
componentes, para lograr organizaciones que tengan el propsito de aprender y
aplicar el aprendizaje dentro de la misma en los cuales son los siguientes:

8.1. PENSAMIENTO SISTEMATICO

Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se
han desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales
resulten ms claros, y para ayudarlos modificarlos.

8.2. DOMINIO PERSONAL

Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar energas, desarrollar paciencia y verla realidad
objetivamente. Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje
personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre
individuo y organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por
gentes capaces de aprender.

8.3. MODELOS MENTALES

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que
influyen son nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina
de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia


17
adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para
llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin
incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la
indagacin (actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste
sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

8.4. CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA

Es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear.
Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza sin
metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la
organizacin.

8.5. APRENDIZAJE EN EQUIPO

Comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para
suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto.

9. CUESTIONARSE PROFUNDAMENTE

9.1. CUANDO UNA EMPRESA MS LO NECESITA?

Empresas que tienen visin de ver venir el problema.

Empresas que estn bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la
competencia.



18
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.

Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

9.2. ERRORES MAS COMUNES PARA NO ALCANZAR EL XITO

Intentar pasar a una organizacin inteligente sin existir un definido
liderazgo. Sin un adecuado liderazgo, no hay una organizacin
inteligente posible.

Intentar efectuar el proceso de cambio en soledad. No hay que olvidar
que estamos hablando de un proceso de cambio organizacional y por
ello debe ser participativo, incluyendo un amplio debate, con una clara
redefinicin de tareas y compensaciones.

Utilizar un estilo equivocado de implementacin. No puede ser
totalmente racional y planificado. Transformase a una organizacin
inteligente, esto no slo debe pensarse, debe hacerse.

10. QU SE REQUIERE PARA SER UNA EMPRESA INTELIGENTE?

Segn el IPADE Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas, propone
5 actividades que desarrollan las empresas inteligentes, cada una de estas
actividades requiere, adems de una actitud mental, herramientas propias y un
modelo de conducta.



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10.1. SOLUCIN SISTEMTICA DE PROBLEMAS

Se insiste ms en datos y hechos que en suposiciones, adems de
auxiliarse con herramientas muy simples de estadsticas.

10.2. EXPERIMENTACIN CON NUEVOS ENFOQUES

Esto comporta la bsqueda sistemtica de nuevos conocimientos, motivada
por la oportunidad para expandir horizontes. A travs de Programas
continuos y Proyectos de experimentacin.

Programas continuos: Se pretende asegurar un flujo constante de ideas,
con un sistema de incentivos que favorezca el tomar riesgos, cuando los
beneficios sean superiores a los costos. Intentando habilitar o capacitar a
gerentes y empleados para conducir y evaluar experimentos.

Proyectos de experimentacin: Implica la implementacin de polticas y
guas para proyectos futuros, se establecen precedentes. Para un buen
desarrollo de los proyectos y la experimentacin, debemos procurar
equipos multifuncionales especialmente si se busca compromiso.

10.3. APRENDIZAJE DE SU PROPIA EXPERIENCIA Y DE SU HISTORIA
PASADA

En efecto el conocimiento obtenido de los errores es fundamental para
alcanzar xitos subsecuentes, porque, dicho simplemente, el fracaso es un
excelente maestro.



20
10.4. APRENDIZAJE DE LOS DEMS, EXPERIENCIAS AJENAS Y DE LOS
QUE HACEN BIEN

Aprendizaje de los dems, Benchmarking, es una investigacin continua y
una experiencia de aprendizaje la cual asegura que se estn observando las
mejores prcticas del sector, que se analizan y se adoptan e implementan.

10.5. TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO RPIDA Y
EFECTIVAMENTE A TRAVS DE LA ORGANIZACIN

Se recomiendan desde senillos reportes - orales, visuales, escritos - , visitas y
tours, hasta estrategias de rotacin de personal, intensos programas de
capacitacin y entrenamiento e incluso programas de estandarizacin.

Para lograr una empresa inteligente es indispensable ser una empresa con
capacidad de aprendizaje o bien que quiera aprender. Las empresas
aprenden, en ocasiones, como le llamamos comnmente a golpes, ya que es
indispensable en el entorno actual aprovechar al mximo todos sus recursos,
haciendo destacar a su capital humano; por lo cual se requiere una direccin
adecuada.

Es as que las empresas van comprendiendo que una de las claves para el
xito se encuentra en el sistema de direccin de capital humano. Para lo cual
es necesario dotar, dentro de una cultura de colaboracin, aprendizaje y
sentido de responsabilidad, a la organizacin y a las personas de:

Buen liderazgo

Comunicacin



21
Motivacin

Visin estratgica

Coordinacin

11. MODELO DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES

La concepcin de las Organizaciones Inteligentes se debe a Peter M. Senge. l
escribi La Quinta Disciplina en 1990. En esa obra define: Una organizacin
inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su
realidad. Y cmo puede modificarla.

11.1. MODELO TRIDIMENSIONAL

Senge describe en su libro La Quinta Disciplina, las cinco disciplinas en
que deberan trabajar las empresas para convertirse en Organizaciones
Inteligentes. Ms adelante describiremos someramente dichas disciplinas;
sin embargo, el mensaje es ambiguo y difcil de llevar a la prctica. Fredy
Kofman, en Metamanagement describe el programa gerencial y humano
de los directivos de dichas organizaciones. Sin embargo, ambas obras
adolecen del modelo administrativo y tecnolgico necesario para conseguir
disear y construir esta clase de organizaciones.

Patrick Williams, citado por Heidi Gmez Cervantes, propone un modelo
organizacional tridimensional que implica que la empresa est compuesta
por tres subsistemas: Administrativo, Humano Social y Tecnolgico.



22
Figura N 01

Estos tres subsistemas tienen que crecer o disminuir de manera equilibrada.
El Subsistema Administrativo tiene su parte alta en la Descentralizacin y su
parte baja en las decisiones Centralizadas. El Subsistema Humano Social
tiene su parte alta en un alto nivel de involucramiento y compromiso por
parte del personal y la parte baja se caracteriza por un bajo nivel de
involucramiento y falta de compromiso. Finalmente el Subsistema
Tecnolgico tiene su parte alta en la utilizacin de la tecnologa,
particularmente la Tecnologa de Informacin y Comunicaciones (TIC) y su
parte baja en la falta de tecnologa en la empresa. Los cambios
organizacionales deben mantener el equilibrio entre estos subsistemas o la
falta de crecimiento en uno de ellos boicotear el crecimiento en el otro u
otros subsistemas de la empresa.

Las propuestas de Senge y Kofman aportan mucho en el sentido Humano
Social. Menos en el Subsistema Administrativo y casi nada en el Subsistema
Tecnolgico.



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12. VISIN A LARGO PLAZO

Disear y construir una organizacin inteligente implica necesariamente un
proceso de cambio y, por tanto, un ejercicio de planeacin. Dado que se trata de un
cambio profundo en la organizacin, se habla entonces de planeacin estratgica y
de una visin a largo plazo.

Dependiendo del tipo de organizacin el concepto de largo plazo puede variar. Un
pas puede planear una estrategia para 20 aos. Una empresa globalizada puede
planear para 10 aos. Una empresa de alta tecnologa pudiera hablar de un plazo
largo de 3 aos.

Lao Tse en el Tao te King dice que un viaje de mil millas empieza con el primer
paso. El primer paso para crear una organizacin inteligente es la clarificacin del
propsito de la misma.

12.1. MISIN, VISIN Y VALORES

El propsito de una organizacin inteligente debe ser establecido con
absoluta claridad; adems de mantenerse abierto para ser revisado.
Bsicamente el propsito debe clarificar a todos los interesados
(Stakeholders) en qu negocio se est (Misin); cmo se quiere llegar a ser
en este negocio (Visin) y cmo nos gusta hacer negocios (Valores).
La propuesta tcnica de misin que proponemos considera los siete
elementos revisados en el enfoque de sistemas. Proporcionar a un nicho
particular de cliente una cantidad de producto o servicio, con ciertas
especificaciones tcnicas (Calidad) con una rpida respuesta (Oportunidad)
con buena relacin beneficio costo, inmejorable servicio, sin accidentes
(Seguridad) y con sustentabilidad (Ecologa).



24
12.2. ENFOQUE ESTRATGICO

El enfoque estratgico se le confiere a la organizacin inteligente cuando
reconoce sus fuerzas y debilidades internas para aprovechar las
oportunidades que le brinda el entorno y sortear sus amenazas. Siempre con
un enfoque en el largo plazo, pero con la implementacin centrada en el
aqu y ahora.

El desafo de las organizaciones actualmente est en su capacidad para
implantar las estrategias que se han diseado... Su pensamiento estratgico
muchas veces va ms all de las capacidades de la organizacin para
realizarla o pierde conexin con las necesidades del entorno.

Es necesario un ejercicio de humildad para reconocer nuestras fortalezas y
nuestras debilidades. Entre stas ltimas frecuentemente se encuentran
funciones que no hacemos, pero que no reconocemos que deberamos estar
haciendo. El dominio de la creacin de la demanda (mercadotecnia y
publicidad) frecuentemente es un punto ciego en el empresario.

La nica fuente de ventaja competitiva en el siglo XXI ser la capacidad de
las organizaciones para desaprender viejas tecnologas y aprender nuevas.
No se trata de conocimiento, pues se puede traer de otra empresa. Es el
aprendizaje de las personas a quines se haga depositarios del capital
intelectual de la organizacin la fuente de esa ventaja.

12.3. DIAGNSTICO DEL ESTADO ACTUAL (FODA)

El punto de partida para el ejercicio de Planeacin Estratgica es el anlisis
de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Es importante
hacer nfasis en que las Fuerzas y Debilidades corresponden a la


25
organizacin y las Oportunidades y Amenazas son parte del entorno de la
empresa; y pueden abarcar al mercado objetivo, cambios en las preferencias
o hbitos de consumo, aparicin o desaparicin de competidores, cambios de
tecnologa, cambios en la normatividad y una amplia variedad de factores.

Tradicionalmente es la parte ms complicada de la planeacin, pues
frecuentemente choca con las creencias o deseos de los propietarios o altos
ejecutivos. Tambin es problemtico porque el ejecutivo tiende a asociar su
propio desempeo con las fuerzas y debilidades de la empresa. Aceptar una
debilidad equivale a una falla en su desempeo, por lo que tienden a ser
ocultadas o minimizada su importancia.

En esta misma obra se va a presentar una herramienta para hacer el
diagnstico de las fuerzas y debilidades de la organizacin; est en el
captulo de Arquitectura Organizacional y los formatos correspondientes
estn en el anexo I. Esta herramienta ayuda a revisar la presencia o no de las
estrategias que debe generar el dominio de la planeacin y el conjunto de
competencias necesarias para ejecutar las funciones el resto de la empresa,
basados en un modelo de referencia.

La parte de Oportunidades y Amenazas resulta un poco ms complicada
pues lo que representa una amenaza para una empresa, puede representar una
oportunidad para otra. Se debe desarrollar una cierta sensibilidad (feeling)
al giro y al sector, en especial al proceso de la cadena de valor, para
encontrar si cierto fenmeno representa oportunidad o amenaza.

Esta parte debe hacerse de una manera sistemtica y ordenada, consultando
la mayor cantidad de fuentes de informacin confiable (Internet, cmaras,
publicaciones, etc.) y utilizando un esquema disciplinado que abarque al
menos: Cuestiones demogrficas, sociales, tecnolgicas, polticas,


26
normativas, laborales, culturales, religiosas, competidores, productos o
servicios sustitutos, genricos o gratuitos, participacin estatal o social,
tratados o convenios y del estado del arte (vanguardia tecnolgica) en el giro
o sector.

12.4. ANLISIS DE VULNERABILIDAD

Dentro de la determinacin de amenazas, es importante hacer un anlisis de
vulnerabilidad. Esto consiste en enlistar todas las posibles amenazas y
calificarlas de acuerdo con la probabilidad que tienen de ocurrir y el impacto
que tendran en la organizacin en caso de que sucedieran.

Figura N 02

As se tendran amenazas de baja probabilidad y bajo impacto. Las menos
importantes. Quizs no ocurran y si ocurrieran no pasara gran cosa. Con
estas amenazas se reacciona conforme ocurre la situacin. Se tendrn otras
de alta probabilidad y poco impacto. Es seguro que ocurran, pero tampoco
pasara gran cosa. Se debe estar preparado para reducir el impacto.

Tendremos otras ms, que quizs no ocurran, pero en caso de ocurrir pueden
ser desastrosas. Estas son las amenazas de baja probabilidad pero de alto


27
impacto. stas ya exigen planes de contingencia; esto es, estar preparados
para disminuir el impacto. Estas amenazas son peligrosas porque justamente
no se esperan, por ser de baja probabilidad. Se deben estudiar y monitorear
constantemente.

Sin embargo, aquellas amenazas por las que debemos resolver nuestras
debilidades y aprovechar nuestras fortalezas son las de alta probabilidad y
alto impacto. Es seguro que ocurrirn y su impacto ser grande. Para estas
amenazas hay que tener planes preventivos y contingentes. Los planes
preventivos estn destinados a disminuir la probabilidad. En muchos casos
habr que enfrentar la amenaza antes de que se presente. Estas amenazas
forman parte de nuestro radar defensivo, se monitorean constantemente y
son parte inherente del riesgo como negocio.

12.5. EL FUTURO PREFERIBLE

La definicin del futuro preferible es la parte fundamental. Representa el
propsito y forma parte del propsito de vida de los comprometidos en la
organizacin inteligente. Este concepto aplica tambin a la familia y al grupo
social.

El futuro necesariamente es incierto. Representa el propsito, y como tal,
slo es probable. El futuro genera tensin con el presente al establecer una
diferencia entre lo que hoy somos y lo que queremos ser. La fuerza de esa
tensin ser el principal impulsor para que las cosas sucedan. Sin embargo,
es importante entender que esa tensin slo existe como una creencia en la
mente de las personas. Creencia que es compartida por esas personas y que
se refuerza y modifica con las conversaciones que sostienen. Conversaciones
que contienen las promesas de esas personas para convertir en realidad ese
futuro preferible. Promesas que tienen credibilidad por experiencias previas


28
en donde esas personas las cumplieron y con ello nos trajeron del pasado a
este presente.

Como ya se mencion en el captulo primero: Dada la naturaleza lingstica
del ser humano, el hecho de tener palabra configura la competencia social
ms importante para la construccin de las Organizaciones Inteligentes.

Lo importante de conversar del futuro preferible, no gira en torno a lo que
ese futuro es, sino en torno a lo que logra en las personas que quieren
compartir ese futuro.

12.6. EL COMPROMISO

La fuerza que mantiene juntas a las personas en la organizacin inteligente
es: El compromiso.

El compromiso es lo ms caro de lograr en una organizacin y lo ms difcil
de conseguir. No se puede comprar con dinero, se debe ganar a punta de
cumplir impecablemente con las promesas y de conducir las conversaciones
ms en el modelo del aprendizaje mutuo que en el modelo del control
unilateral, ya expuesto en el primer captulo.

Al abandonar la creencia de que tenemos acceso a la verdad y que el futuro
simplemente es una extensin del presente, nos vemos obligados a conducir
nuestras conversaciones de una manera abierta, humilde y respetuosa; a la
vez que seductora. Este es el secreto de la inteligencia conversacional que
consigue el compromiso de las personas. Un cliente mencionaba en un
seminario: la humildad se escribe con h porque es muda, pero difcil de
tragar.



29
El trabajo para convertir una empresa en una organizacin inteligente, pasa
ms por ser un trabajo de crecimiento personal que de aprendizaje de
modelos administrativos o de implantacin de herramientas tecnolgicas.
Aunque s lleva su racin de ambas cosas.

El trabajo de crecimiento personal se centra en la impecabilidad, que es el
compromiso consigo mismo; y eso nos lleva a generar en otros el
compromiso con la visin compartida.

13. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE ALTA DIRECCIN

El campo de las herramientas administrativas tambin tiene aplicacin en el diseo
y construccin de organizaciones inteligentes. Se pudiera pensar que hay un
cuerpo claro y bien conocido de herramientas administrativas, pero lo que hay es
un campo lleno de teoras que abarcan partes de la administracin de las empresas
y lo hacen desde una gran diversidad de enfoques y objetos de estudio.

Algunos tericos han abarcado el fenmeno administrativo, otros el proceso
administrativo. Algunos se orientan a la administracin de personal (Mal llamados
Recursos Humanos), otros al liderazgo (Direccin), unos ms a la estructura
interna (Organizacin), los ms recientes a la gestin de procesos, con sus
respectivas restricciones (TOC) y ciertamente tambin estn las muchas escuelas
de la calidad (Mejora continua, Cero defectos, Control estadstico de procesos,
crculos de calidad).

Tambin se pudiera pensar que hay acuerdo entre los autores administrativos, sin
embargo se puede percibir un cierto desarrollo dialctico en las corrientes
administrativas. Desde la estructura funcionalista de Fayol, pasando por Max
Weber, padre de la burocracia (Orden mediante reglas) y abuelo del ISO 9000


30
hasta posturas ms libres (Senge, Kofman) o humanistas (Desarrollo
Organizacional), adems de las tcnicas de calidad y control de procesos.

13.1. CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

La siguiente lista nos muestra lo variado de la oferta de teoras
administrativas:

Funciones y Proceso Administrativo (Henry Fayol)

Burocracia (Max Weber)

Produccin en Serie (Henry Ford)

Tiempos y Movimientos (Frederick Taylor)

Escuela de Relaciones Humanas (Elton Mayo)

Teora X y Teora Y (Douglas Mcgregor)

Teora Z (William Ouchi)

Continuumm (Robert Tanenbaun)

Grid Organizacional (Robert Blake y Jane Mouton)

Liderazgo Situacional (Paul Hersey y Ken Blanchard)

APO (Administracin por Objetivos)

AOR (Administracin Orientada a Resultados)


31
Campo de Fuerzas (Kurt Lewin)

Descentralizacin

Planeacin Estratgica

Estructuras Matriciales (Administracin por proyecto o producto con
estructura funcional)

La Excelencia (Peters y Waterman)

Empresas que Sobresalen (Jim Collins)

Teora General de Sistemas (Bertalanfy, Kast, Rosenzweig)

Desarrollo Organizacional (Bennis, Beckhard, Schein, OTR.)

Gerencia Participativa

ABC (Administracin Basada en Costos)

Calidad. Control Estadstico de Procesos (Deming)

Calidad. Cero Defectos (Crosby)

Todas ellas aportan algo y son producto de cuidadosas reflexiones por parte
de sus autores. Las corrientes se seguirn acumulando en los prximos aos,
con una clara tendencia hacia modelos integrados entre administracin y
herramientas tecnolgicas.



32
13.2. MODELO DE NEGOCIOS

En el corazn de la Inteligencia de Negocios est el modelo de negocios.
ste determina la manera en que se va a relacionar el cliente con la empresa.
Un buen modelo de negocios disea una gran experiencia para el cliente.

El modelo de negocio determina el tipo y diseo del canal, el cliente
objetivo, la publicidad, los medios, la distribucin, el valor agregado. El
modelo de negocio diferencia a las empresas dentro del mismo giro y tiene
que ver con el diseo de la experiencia del cliente, en todo el proceso donde
interacta con la empresa.

13.3. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

La arquitectura empresarial, definida por el Manual Administrativo de
Aplicacin General en Materia de Tecnologas de la Informacin y
Comunicaciones editado por la Secretara de la Funcin Pblica en el 2009
es el modelo que ayuda al rea de Tecnologas de la Informacin y
Comunicaciones de una empresa a razonar sobre su organizacin de manera
global. La arquitectura captura una amplia variedad de informacin y la
relaciona de manera que los responsables de la organizacin puedan
consultarla para identificar problemas o tomar decisiones sobre posibles
cambios.

Durante un proceso sobre la migracin de un ERP por otro en una empresa,
fui llamado como consultor para apoyar desde el punto de vista de desarrollo
organizacional y administracin del cambio. Ah aprend un modelo de
arquitectura empresarial, al cual yo le quit la parte informtica y lo utilizo
como un modelo de referencia para ayudar a mis clientes de planeacin
estratgica a realizar el diagnstico de fortalezas y debilidades


33
organizacionales (La mitad del FODA de Planeacin Estratgica, visto en el
captulo 4) y est basado en el conjunto de funciones de servicio que debe
realizar una empresa, independientemente del giro del que se trate. Y desde
luego, adaptando el dominio de operacin, para describir sus funciones
particulares. A este modelo yo le llam Arquitectura Organizacional (AO).

El modelo se compone de cinco dominios, que son: Planeacin,
Administracin de la Demanda (Mercadotecnia), Operacin, Comercial y
reas de Apoyo: Capital Humano, Calidad o (Mtodos y Procedimientos),
Administracin y Finanzas, y Tecnologas de la Informacin.

Figura N 03

La direccin general se constituye en el dominio de la planeacin y, como
veremos ms adelante, sus funciones son cuatro: Planeacin, Control,
Liderazgo y Cultura, y Relaciones con el Entorno. El modelo general de
Arquitectura Organizacional y las funciones de la Direccin General:
Gobernabilidad.



34
Figura N 04

Dirigir implica proporcionar las estrategias a cada rea. Y lo hace con un
Comit de Direccin que incluye a los responsables de esas funciones. La
lista de estrategias que la Direccin General debe darle a las reas aparece en
el grfico.
Figura N 05



35
Cuando se han dado las estrategias, con base en un anlisis FODA, se
pueden negociar los objetivos y metas para cada rea, incluida la
transformacin empresarial. Entonces se disean los indicadores del
Balanced ScoreCard (BSC) y se establece el mecanismo de control de la
empresa. Tambin responsabilidad de la Direccin General.

El Control es una funcin asignada al Comit de Direccin que con ello
cierra el ciclo de inteligencia de negocio (BI) pues fija la planeacin y
establece el control. Esta informacin es soportada por herramientas
tecnolgicas que contribuyen a la creacin de esa organizacin inteligente
que estamos buscando disear en esta obra.

Figura N 06



36
Aqu aparece tambin una importante estrategia de supervivencia y la
aparicin de los planes de contingencia como una reaccin de la inteligencia
de negocios. Esta estrategia deriva del Anlisis de Vulnerabilidad hecho en
la planeacin estratgica.

Las otras reas de responsabilidad de la Direccin General son el Liderazgo
y Cultura, y las relaciones con todos los interesados, incluyendo accionistas,
autoridades, poblacin, mercado.

Respecto a liderazgo y cultura quiero citar a Edgar Schein Las culturas
organizacionales son creadas (o cambiadas) por los lderes y una de las
funciones ms decisivas del liderazgo es la creacin, conduccin y, en su
caso, destruccin de la cultura, continua Lo nico realmente importante
que hacen los lderes es la creacin y conduccin de la cultura y su nico
talento est dado por su habilidad para trabajar con ella. La funcin de
Relaciones con el Entorno (Relaciones Pblicas) tambin es fundamental en
la vida de una organizacin.

13.4. TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)

La teora de restricciones fue pensada para administrar procesos. Los
procesos fueron una evolucin en las corrientes de calidad. Si usted mejora
una tarea que no sea cuello de botella dentro de un proceso, no solo no
mejora el proceso sino que puede traerle ms inventario en curso. El enfoque
de restricciones nos marca las prioridades en que deben mejorarse las tareas
dentro de los procesos.

Sin embargo, despus de revisar la arquitectura organizacional, nos
percatamos que las personas participan en varios procesos simultneamente.
La concepcin tradicional de administrar por procesos tiene dos dificultades


37
conceptuales. Primero, cuando se comete un error dentro de un proceso la
persona que lo cometi queda encubierta por tareas previas y posteriores;
con la arquitectura organizacional se sabe qu funcin bsica de servicio
(FBS) es la que no est produciendo el resultado esperado.

En segundo lugar, las personas participan en varios procesos
simultneamente. Algunos de esos procesos les gustan, participan bien y son
catalizadores de las tareas de ese proceso; mientras que en otros, no les
gustan tanto las tareas, no participan con el mismo entusiasmo y se
convierten en autnticos cuellos de botella.

La arquitectura organizacional estructura los indicadores y las mtricas
alrededor de las funciones bsicas de servicio (FBS) Permite disear y
monitorear en el Balanced ScoreCard con toda precisin qu funcin est
produciendo un resultado fuera de pronstico y cmo impactar eso en todo
el sistema.

Me parece que la teora de restricciones (TOC) debe ser una de las
herramientas administrativas que deben conocer y reflexionar los ejecutivos
que quieran disear y construir organizaciones Inteligentes.

14. HERRAMIENTAS SOCIALES DE ALTA DIRECCIN

El concepto de cultura tiene una connotacin social y otra organizacional. Las
organizaciones estn constituidas por personas, por grupos de personas. Esas
personas percibe de acuerdo al modelo que les fue enseado por su cultura. Todos
fuimos inconscientemente condicionados por todas las personas con las que
interactuamos en nuestro crecimiento y fuimos aprendiendo nuestras pautas
culturales sin percatarnos de ello.



38
14.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Las culturas organizacionales son creadas (o cambiadas) por los lderes y
una de las funciones ms decisivas del liderazgo es la creacin, conduccin
y, en su caso, destruccin de la cultura lo nico realmente importante que
hacen los lderes es la creacin y conduccin de la cultura y su nico talento
est dado por su habilidad para trabajar con ella.

En nuestro caso, que queremos disear y construir una organizacin
inteligente, nuestro foco debe ser el generar una cultura que propicie y
recompense la adquisicin de conocimiento til y la presentacin de
comportamientos acordes con l. Pero Qu es la cultura? Patrn de
supuestos bsicos que el grupo ha inventado, descubierto o desarrollado,
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa y de
integracin interna, mismos que han funcionado lo suficientemente bien
como para ser considerados vlidos y, por consiguiente, ser enseados a los
nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en
relacin con estos problemas.

Cultura Es un sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de
realidad, a travs del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este
sistema est formado por un conjunto de elementos interactivos
fundamentales, generados y compartidos por el grupo al cual identifican
(etnia), por lo que son trasmitidos a los nuevos miembros (enculturizacin),
siendo eficaces en la resolucin de los problemas".

Las anteriores definiciones nos explican que las culturas estn formadas por
creencias, cuestin que hemos venido sustentando; y que los lderes tienen
un papel fundamental en la generacin de esas creencias y, por lo tanto, de la
creacin y modificacin de la cultura. Crear una organizacin inteligente


39
tiene mucho que ver con la creencia de que podemos lograrlo y, sobre todo,
con la mecnica conversacional con la que arribamos a esa creencia.

Se debe reconocer que la cultura tiene al menos tres niveles: Superestructura
(Valores y creencias), estructura (Relaciones jerarquizadas entre las personas
y las funciones) e infraestructura (Edificios, equipos, instrumentos y otros
objetos, como la ropa o uniforme, las credenciales o gafetes, baos,
comedores, etc.).

Debemos trabajar en difundir y recompensar los nuevos valores; conversar
nuestras creencias y revelar como ellas nos ayudarn a construir esa
organizacin inteligente. Siempre abiertos a la aparicin de nuevas ideas que
nos brinden otras posibilidades.

Una cuestin importante a considerar en la generacin de la cultura es el
sistema de recompensas y castigos. Aquellos comportamientos que se
recompensen, sern los que tengan ms probabilidad de ser presentados.
Algo para pensar al interior de la organizacin, o de la familia misma, si
queremos hacerla inteligente. Otra vez, la congruencia es la base de la
inteligencia. Si pedimos una clase de comportamientos y recompensamos
otros diferentes, se produce crisis.

Tambin se deber trabajar en la manera como las personas de la
organizacin se relacionan. Flexibilizar las estructuras para propiciar ms
posibilidades de intercambios, de conversaciones al interior y exterior de la
empresa, que faciliten la aparicin e incorporacin de nuevas y mejores
prcticas. Restarle importancia a la jerarqua y drsela a los resultados, al
crecimiento, al trabajo colaborativo.



40
Y finalmente, deberemos tener el cuidado de disear los edificios, las
oficinas, los objetos, los identificadores. Todos los elementos de la cultura
debern estar alineados a propiciar los nuevos comportamientos buscados en
la empresa.

14.2. GESTIN DEL CAMBIO

Aunque el cambio cultural no es fcil, se va a dar aunque nosotros no lo
dirijamos. Tenemos que tomar conciencia de que para dirigir el cambio,
debemos ser parte de l. No generaremos ningn cambio si seguimos
actuando como lo venamos haciendo.

La efectividad del cambio, reza una vieja frmula del Desarrollo
Organizacional, est en funcin al menos a cuatro factores: La insatisfaccin
sentida con el estado actual, el diagnstico realista del estado actual, el
diseo del futuro preferible y la energa que se destine al cambio.

El cambio es permanente y acelerado, esto significa que cada vez es ms
rpido y que se va a dar con nuestra participacin o sin ella. Una
organizacin inteligente no va a surgir de manera espontnea, el cambio
debe ser cuidadosamente planeado e impecablemente ejecutado.

Figura N 07



41
14.3. ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO

Nuestro papel como directivos que queremos transformar nuestra
organizacin en inteligente, despus de haber diseado con la Arquitectura
Organizacional el conjunto de Funciones Bsicas de Servicio que requiere
nuestra empresa, y haber identificado las competencias que se requieren para
desempear dichas funciones, es indicarle a todos los miembros de la
organizacin que para lograr el propsito conjunto que nos mantiene en la
empresa, cada persona debe poseer y acrecentar (Actualizar, desarrollar,
enriquecer) los conocimientos, las competencias que les permitan realizar
sus funciones ptimamente y que le faciliten el trabajar en equipo en una
comunidad abierta al aprendizaje.

La cultura abierta al aprendizaje faculta a su personal a experimentar nuevas
soluciones, lo recompensa por ello. Pero se asegura que las soluciones
exitosas que se generen en la organizacin se documenten para que
incrementen el acervo cultural de la empresa, formando as lo que ahora se
llama Capital Intelectual.

El Capital Intelectual tiene dos fuentes: El capital personal y el capital
organizacional. El capital personal es el que posee la persona y que se va con
l a su casa cada tarde que se retira; y que se ir de la empresa si el
colaborador se va, por cualquier motivo. El capital organizacional es el que
posee la organizacin, pues est documentado en sus manuales de
procedimientos y que no depende de ninguna persona. La idea es permitir el
desarrollo del capital personal, al permitirles experimentar nuevas
soluciones, pero documentarlo para que forme parte del capital
organizacional.



42
Figura N 08

En una sociedad de la informacin, el capital intelectual o conocimiento
devengar jugosas ganancias a sus poseedores y ser la fuente de ventajas
competitivas en los prximos aos.

14.4. CONSTRUCTIVISMO CONVERSACIONAL

Sin querer darle a la expresin el peso de una postura filosfica, s queremos
declarar que es nuestra creencia que la construccin de una organizacin
inteligente se logra a travs de conversaciones entre seres humanos.

Uno tiende a pensar en las conversaciones como lo que se habla, diferente o
al menos separado de lo que se hace. Sin embargo, muchas veces lo que se
hace, se hace al hablar.

Cuando un colaborador suyo le presenta emocionado una iniciativa en la que
ha estado trabajando y, desde luego, en la que cree; y le propone llevarla a la
organizacin o convertirla en proyecto y usted responde con un s o un no; al
hablar est haciendo. Est aceptando o desechando la iniciativa, est
haciendo que el colaborador albergue esperanza o se sienta forzado a


43
abandonar un sueo, est afianzando una relacin personal y laboral o est
dandola, destruyndola.

15. PERFIL DEL DIRECTIVO EN ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las grandes obras de la humanidad siempre han nacido como el sueo de algn
individuo. Si usted decidi leer este libro y ha llegado hasta aqu, puedo suponer la
existencia de un sueo que puede materializarse como una organizacin
inteligente. Seguramente de la lectura de los captulos previos ya tiene usted una
clara idea de lo que necesita hacer para crear o convertir su organizacin en
inteligente. Me gustara compartirle al final las cosas prcticas para aterrizar este
concepto.

15.1. PLANEACIN ESTRATGICA

El diseo y construccin de una organizacin inteligente es el producto de
un esfuerzo colectivo de individuos en sus respectivos grupos, de tipo
empresarial, gubernamental, social o familiar.

Despus de tomar la decisin respecto a convertirse en una organizacin
inteligente, se debe realizar un ejercicio muy similar al de la Planeacin
Estratgica tradicional, la diferencia estriba en que todas nuestras estrategias,
todas nuestras acciones deben ir encaminadas a cumplir el propsito de
convertirse en una organizacin inteligente, recordemos la definicin de
Peter M. Senge, es el espacio en donde aqullos que lo compartimos nos
percatamos de qu realidad queremos crear y somos competentes para
lograrlo.

Realizaremos el proceso descrito en el captulo cuatro, visin a largo plazo.
Realizaremos nuestro FODA basados en el modelo de Arquitectura


44
Organizacional que se encuentra en el anexo. Esto nos permitir diagnosticar
nuestras fuerzas y debilidades. Para las amenazas y oportunidades se debe
conseguir informacin en las cmaras, congresos, asociaciones e, inclusive,
de manera cuidadosa, en Internet. De este ejercicio saldremos con nuestra
bitcora de proyectos que en su conjunto constituyen la Estrategia de
Transformacin.

15.2. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Lo importante aqu es establecer las jerarquas de los proyectos; es decir,
cuales son bsicos o antecedentes y cuales son consecuencia de estos
primeros. De cada proyecto debemos tener una ruta de ejecucin o Diagrama
de Gantt, los grandes logros, los entregables y desde luego quin es
responsable de cada proyecto y tarea.

Los proyectos y su relacin con las funciones bsicas de servicio vistas en la
Arquitectura debern ser cuidadosamente monitoreados por lo que para cada
uno de ellos se debe tener indicadores y mtricas.

La ejecucin de este proceso de transicin es el que brinda el aprendizaje
ms significativo para la construccin de las organizaciones inteligentes.
Esto no se puede delegar o simplemente plantear en una junta y esperar a
que se realice. Este es el verdadero papel del lder de la organizacin.

15.3. DISEO DE INDICADORES

Los indicadores y mtricas de cada proyecto y funcin bsica de servicio, las
vimos en el captulo tres de Teora General de Sistemas. Es lo que se va a
monitorear a travs de una de las herramientas tecnolgicas citadas en el
captulo cinco. El Balanced ScoreCard (BSC).


45

Los indicadores reflejan los que queremos medir: El ndice de bateo en
ventas, el tiempo de entrega promedio, el tiempo de reclutamiento de un
ejecutivo, la sana rotacin de personal, la pureza del producto, la calificacin
del servicio, etctera. Las mtricas son las medidas aceptables para cada uno
de esos indicadores.

Estos indicadores y mtricas debern disparar acciones contingentes, ya sea
que los valores vayan al alza y se deba detener el proceso o incrementar los
pronsticos; o que vayan a la baja y se deban realizar medidas correctivas o
cambios. La manera como se haga esto, determinar la ya muy citada
inteligencia de negocios. Otra vez, esto no se puede delegar. Hacerlo es
representar el rol del lder que se espera en una organizacin inteligente. A
partir de esta mecnica es que se reparten los castigos y las recompensas. Lo
bsico.

15.4. COACHING Y MENTORING

En el captulo siete vimos las herramientas sociales y le dimos importancia a
la administracin del conocimiento. Dos herramientas contemporneas que
ayudan a potenciar la adquisicin de conocimiento en los ejecutivos y los
equipos son el Coaching y el Mentoring.

El Coaching ayuda a generar nuevas opciones a partir de nuevas
interpretaciones. Vital para el desarrollo de los ejecutivos con techos de
aprendizaje y equipos de trabajo con problemas relacionales y, por tanto,
conversacionales. Es una metodologa de aprendizaje, una conversacin
entre un coach y un coache, en un contexto productivo y orientado a
resultados. Promueve el incremento de la conciencia sobre el impacto que
nuestro accionar y nuestra congruencia tiene en la propia vida y en los


46
diferentes sistemas en que interactuamos. El trabajo del coach es acompaar
a las personas a manejar su propio aprendizaje, maximizar su potencial y
desarrollar sus competencias, para que se conviertan en las personas que
pueden llegar a ser En el mbito organizacional se utiliza como herramienta
de precisin para lograr altos ndices de desempeo personal y laboral.

15.5. LIDERAZGO INTELIGENTE

La organizacin inteligente es la realizacin del sueo de un lder
inteligente. Igual que el concepto de cultura, el liderazgo tiene la acepcin
social y la organizacional.

Un lder debe ser un diseador, un mayordomo y un maestro. El diseador
reconoce dnde est, dnde quiere estar y construye la empresa que lo
llevar hasta all. El mayordomo ennoblece con sus esfuerzos, pero muestra
una vena de humildad. El maestro se asegura de que todos sepan hacer su
tarea de la manera correcta en consecuencia hacer una organizacin
inteligente.



47

CONCLUSIONES

Una organizacin inteligente es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella
dirige el proceso de las industrias o de una organizacin. En su estado actual, ayuda a
ajustar a las industrias a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin.

La transformacin a una organizacin inteligente tiende a lograr mayores resultados en el
corto plazo y para esto las piezas de la empresa (trabajadores, gerentes, ejecutivos, etc.)
deben de saber manejar su puesto con una mayor ventaja para as lograr los objetivos.

Los negocios que ganaran al mximo sern aquellos que puedan asimilar el cambio, la
tecnologa ms reciente, tomar ventaja de las oportunidades y entre otros factores.



48

RECOMENDACIONES

Ejecucin del proyecto IMPLANTACIN DE VISIN A LARGO PLAZO, CULTURA
ORGANIZACIONAL Y MAQUINARIA MODERNA EN LA EMPRESA
INVERSIONES TEXTILES SEOR DE CANI CRUZ S.A.C elaborado por el grupo de
investigacin empresarial JOSE CARLOS MARIATEGUI el cual adjuntamos al final del
presente trabajo.



49

BIBLIOGRAFA

VALDES, LUIGI: "Conocimiento es futuro. - Hacia la sexta generacin de procesos
de calidad" Ed. CONCAMIN (CCTC) (Confederacin de Cmaras Industriales de
Mxico). Mxico, 1996 2 Edicin.

PETER SENGE: La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje Ed. Granica S.A. Argentina, Mayo 2008.



50

ANEXOS



51

DATOS DE LA EMPRESA INVERSIONES TEXTILES SEOR DE CANI CRUZ
S.A.C

1. MARCO LEGAL

NRUC:20568561539
Nombre Comercial: Inversiones Textiles Seor de Cani Cruz S.A.C.
Tipo Empresa: Sociedad Annima Cerrada
Condicin: Activo
Fecha de inscripcin: 1995
Actividad Comercial: Elaboracin de prendas de vestir
N de trabajadores por reas:
rea administrativa: 3 personas
rea de produccin: 8 personas
rea de ventas: 2 personas
Direccin del domicilio: Centro Comercial Gamarra Huanca
Distrito / Ciudad:Huancayo
Provincia: Huancayo
Departamento:Junn
Gerente General: Quispe Bonifacio ngel

2. RESEA HISTORICA

La empresa de Inversiones Textiles Seor de Cani Cruz SAC. del Sr. ngel
Quispe Bonifacio se inici en el ao 1995como una empresa de persona natural
con negocio cuyo nombre fue Textiles Quispe , cumplindose as el sueo de un
joven emprendedor natural de Chongos Bajo.

El sueo de este joven se hizo posible gracias al esmero , perseverancia y esfuerzo
por parte de l y de sus padres .A los 17 aos se fue a la ciudad de Lima buscando


52
mejores oportunidades como cualquier provinciano, ya en Lima sufri
necesidades extremas pues no tena ningn familiar , ni trabajo estable en ese
entonces. ngel nos cuenta que conoci un amigo que lo llevo a trabajar al
emporio de la ropa Gamarra como ayudante de costura, donde aprendi todo lo
referido al mundo de la confeccin textil.

Despus de varios aos, trabajando arduamente ngel ahorro dinero y volvi a
Chongos Bajo con un objetivo propuesto: iniciar en Huancayo un negocio propio.
Trabajando actualmente el centro comercial Gamarra Huanca.

3. CONSTITUCIN

La empresa Inversiones Textiles Seor de Cani Cruz S.A.C. Se inici como
persona natural en el ao 1995 luego pas a formar parte del rgimen general
constituyndose como persona jurdica el ao 2000.

4. MAQUINARIAS Y EQUIPOS:

MAQUINARIA MARCA MODELO AO ESTADO PRECIO
Remalladora
industrial
MAYER
& CIE
MV1 1994 Desarmado 4400
Recubridora NORVA 27142 1995 Funcionamiento 3300
Remalladora
industrial
MAYER
& CIE
MV4-11 1995 Funcionamiento 5200
Remalladora
industrial
MAYER
& CIE
MV4-11 1995 Funcionamiento 5200
Recta industrial PAGNINI MET-08 1994 Funcionamiento 4100
Cortadora
industrial
MONTI NAV-TF 1994 Deficiente 2600



53
ENCUESTA 01 (DIRECTIVOS)

INSTRUCCIONES: marca con una X la alternativa que crea conveniente de
acuerdo a su realidad. Se le agradece por anticipado su gentil colaboracin.

1. Usted conoce el trmino organizaciones inteligentes?
( ) SI
( ) NO
2. Su empresa tiene una misin, visin y valores claros?
( ) SI
( ) NO
3. Toma en cuenta la opinin de los trabajadores, para la solucin de problemas?
( ) Siempre
( ) A veces
( ) Nunca
4. Ud. fomenta el trabajo en equipo?
( ) SI
( ) NO
5. La empresa se preocupa por el bienestar personal de sus trabajadores?
( ) SI
( ) NO
6. Cul es la relacin entre directivos y trabajadores
( ) Muy buena
( ) Buena
( ) Mala
( ) Muy mala
7. Qu tan comprometidos estn los trabajadores con la empresa?
( ) Bastante
( ) Poco
( ) Nada


54
8. Se realiza jornadas de capacitacin al personal?
( ) SI
( ) NO
Cada que tiempo:.

ENCUESTA 02 (PERSONAL)

INSTRUCCIONES: marca con una X la alternativa que crea conveniente de
acuerdo a su realidad. Se le agradece por anticipado su gentil colaboracin.

( ) SI
( ) NO
2. Ud. Conoce la misin, visin y valores de la empresa?
( ) SI
( ) NO
3. Los directivos toma en cuenta la opinin de usted, para la solucin de problemas?
( ) SI
( ) NO
4. Ud. trabaja en equipo?
( ) SI
( ) NO
5. La empresa se preocupa por su bienestar?
( ) SI
( ) NO
6. Cul es la relacin entre trabajadores y directivos?
( ) Muy buena
( ) Buena
( ) Mala
( ) Muy mala
7. Qu tan comprometidos estn los directivos con la empresa?


55
( ) Bastante
( ) Poco
( ) Nada
8. Se realiza jornadas de capacitacin?
( ) SI
( ) NO
Cada que tiempo:



56
CIUDAD UNIVERSITARIA TELF. 248152 ANEXOS: 127-128
EL TAMBO - HUANCAYO
F
A
C
U
L
T
A
D
D
E CO
N
T
A
B
I
L
I
A
D
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL
PER

FACULTAD DE CONTABILIDAD

PROYECTO

Centro Comercial Gamarra Huanca, 19 Septiembre del 2014
IMPLANTACIN DE VISIN A LARGO PLAZO,
CULTURA ORGANIZACIONAL Y MAQUINARIA
MODERNA EN LA EMPRESA INVERSIONES
TEXTILES SEOR DE CANI CRUZ S.A.C


57
IMPLANTACIN DE VISIN A LARGO PLAZO, CULTURA
ORGANIZACIONAL Y MAQUINARIA MODERNA EN LA EMPRESA
INVERSIONES TEXTILES SEOR DE CANI CRUZ S.A.C

1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
1.1. Problema(s):
Visin a largo plazo
Cultura organizacional

1.2. Afectado(s):
Empresa INVERSIONES TEXTILES SEOR DE CANI CRUZ S.A.C
(Propietario, personal y clientes).

2. SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA:
2.1. MAQUINARIAS



58
2.2. DIRECTIVOS Y PERSONAL

ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA

ENCUESTA N 01 (DIRECTIVOS)


2. Su empresa tiene una misin, visin y valores claros?

3. Toma en cuenta la opinin de los trabajadores, para la solucin de problemas?

SI
33%
NO
67%

0% 0%
SI NO
SI NO
33.33 66.67
SI NO


59

4. Ud. fomenta el trabajo en equipo?

5. La empresa se preocupa por el bienestar personal de sus trabajadores?

33%
67%
0%
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
SI NO
100
0
SI NO
SI
67%
NO
33%

0% 0%
SI NO


60
6. Cul es la relacin entre directivos y trabajadores

7. Qu tan comprometidos estn los trabajadores con la empresa?

8. Se realiza jornadas de capacitacin al personal?

MUY
BUENA
BUENA MALA MUY
MALA
0
100
0 0
MUY BUENA BUENA MALA MUY MALA
29%
71%
0%
BASTANTE
POCO
NADA
SI NO
33.33 66.67
SI NO


61
ENCUESTA N 2 (PERSONAL)


2. Ud. Conoce la misin, visin y valores de la empresa?

3. Los directivos toma en cuenta la opinin de usted, para la solucin de problemas?

SI
10%
NO
90%

0% 0%
SI NO
NO SI
100
0
SI NO
44%
55%
1%
SIEMPRE
A VECES
NUNCA


62

4. Ud. Trabaja en equipo?

5. La empresa se preocupa por su bienestar?

6. Cul es la relacin entre trabajadores y directivos?

0%
20%
40%
60%
80%
100%
NO SI
SI NO
SI
40%
NO
60%

0% 0%
SI NO
MUY
BUENA
BUENA MALA MUY
MALA
50 40 10
0
MUY BUENA BUENA MALA MUY MALA


63

7. Qu tan comprometidos estn los directivos con la empresa?

8. Se realiza jornadas de capacitacin?

40%
60%
0%
BASTANTE
POCO
NADA
SI NO
0
100
SI NO


64
RESULTADO DE LA ENCUESTA REALIZADA LA EMPRESA
INVERSIONES TEXTILES SEOR DE CANI CRUZ S.A.C

1. Los directivos de la empresa no conocen el trmino de organizaciones inteligentes,
por tanto desconocen las caractersticas del mismo, pero aun as aplican algunas de
estos.
RECOMENDACIN:

2. La empresa no cuenta con una misin, visin y valores claros, lo cual confirma que
sus resultados no estn en funcin a los objetivos de la Empresa.
RECOMENDACIN:

3. La empresa acepta en ocasiones la opinin de los trabajadores para aportar posibles
soluciones a los problemas de la empresa. El administrador fue claro, los problemas
mayormente los resuelven los directivos en conjunto.
RECOMENDACIN:
4. La empresa fomenta el trabajo en equipo. Al ser una empresa de confeccin textil el
trabajo en equipo es indispensable, pues la agilizacin del proceso es uno de los
factores que encaminan a la empresa hacia el xito.
RECOMENDACIN:
5. La empresa casi no siempre se interesa en los problemas de los trabajadores,
ocasionalmente se consulta a los trabajadores respecto a su vida personal y se les
apoya cuando este, se encuentra dentro de los alcances de la empresa.
RECOMENDACIN:
6. La relacin entre directivos y trabajadores actualmente es dinmica, lo cual
confirma que es resultado de la fomentacin del trabajo en equipo, el trato con los
trabajadores es constante y se suele charlar con ellos cuando se tiene la oportunidad.

Aunque en un principio, las cosas no fueron fciles y el apoyo por parte de los
trabajadores era nula, y que conforme a avanzado el tiempo, los trabajadores han


65
sido ms responsables y entregados en su trabajo. Se intenta fomentar la amistad
para reforzar vnculos con los trabajadores.
RECOMENDACIN:
7. Actualmente no se demuestra claramente el compromiso de los trabajadores con la
empresa, debido a que no cuentan con una misin, visin ni objetivos claros. Todo
ello confirma que los trabajadores no cumplen con las expectativas de los directivos.
RECOMENDACIN:
8. La empresa no realiza una capacitacin constante a sus trabajadores. Entendindose
as que es parte del xito de una empresa. Debido a ello se confirma que los
trabajadores no son tan eficientes en la produccin de la empresa.
RECOMENDACIN:



66

CONCLUSIONES DE LOS RESULTADOS

a) En funcin a lo antes planteado, hemos llegado a la conclusin de que la empresa no
cumple con todas las caractersticas para ser una organizacin inteligente. Si bien
existen algunas caractersticas de una organizacin inteligente en esta empresa,
dichas caractersticas deben ser reforzadas e implementadas con lo siguiente:
Misin, visin y valores
Cultura organizacional
Maquinaria moderna

b) Por lo que pudimos observar respecto al entusiasmo de los directivos, podemos
concluir adems de que estos tienen muy presente el hacer de esta, una empresa de
xito.

c) Los directivos comentaron estar seguros de lo que hacen, pero que a pesar de ello,
estn dispuestos a recibir el asesoramiento en relacin al manejo del capital
humano, la aplicacin de valor a los productos.



67
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivos generales:
Crecimiento empresarial

3.2. Objetivos especficos
Mayor utilidad
Apertura de sucursales
Optima cultura organizacional
4. RECURSOS
4.1. Materiales
4.1.1. Compras
2 plaquetas para el rea de administrativa de 1
(uno para
misin y visin, otro para los valores)
2 plaquetas para el rea de ventas de 1
(uno para misin y

visin, otro para los valores)
4 plaquetas para el rea de produccin de 1
(2 para misin y
visin, otros 2 para los valores)
Remalladora industrial marca MAYER & cie modelo MV8-10
Ao 2014.
Cortador industrial marca MONTI modelo NAV- TF - Ao
2014.

4.1.2. Servicios
Ponentes expertos en temas de organizaciones inteligentes y cultura
organizacional.

5. ETAPAS DEL PROYECTO
5.1. Etapa I
Aprobacin del proyecto IMPLANTACIN DE VISIN A LARGO
PLAZO, CULTURA ORGANIZACIONAL Y MAQUINARIA MODERNA


68
EN LA EMPRESA INVERSIONES TEXTILES SEOR DE CANI CRUZ
S.A.C

5.2. Etapa II
Designacin de personal para la ejecucin del proyecto.

5.3. Etapa III
Contratacin Ponentes expertos en temas de organizaciones inteligentes y
cultura organizacional.

5.4. Etapas IV
Compra de materiales y maquinarias.

5.5. Etapa V
Implementacin e instalacin de materiales y maquinarias (rea de
produccin, ventas y administracin).

6. ACTIVIDADES EN EL TIEMPO

ACTIVIDADE
S
Ao 2014
Octubre
Semana I Semana II Semana III Semana IV
Da 1 Da 2 Da 3 Da 4 Da 5 Da 1
D
a 2
Da 3
D
a 4
Da 5 Da 1
D
a 2
Da 3
D
a 4
Da 5 Da 1 Da 2 Da 3 Da 4 Da 5
Aprobacin del proyecto
IMPLANTACIN DE
VISIN A LARGO
PLAZO, CULTURA
ORGANIZACIONAL Y
MAQUINARIA
MODERNA EN LA
EMPRESA
INVERSIONES
TEXTILES SEOR DE
CANI CRUZ S.A.C
X X
Designacin de personal
para la ejecucin del
proyecto.
X X
Contratacin de expertos
en temas de
organizaciones
inteligentes y cultura
organizacional y
ponencias.
X X X X X X X
Compra de materiales y
maquinarias X X
Implementacin e
instalacin de materiales y
maquinarias (rea de
produccin, ventas y
administracin).
X X X



69
7. PRODUCTO DEL PROYECTO

Desarrollo de la empresa, maximizacin de beneficios y alcanzar un adecuado
clima organizacional.

8. BENEFICIARIOS DEL PROYECTO
8.1. Directos
La empresa INVERSIONES TEXTILES SEOR DE CANI CRUZ S.A.C
(directivos y trabajadores).

8.2. Indirectos
Clientes

9. PRESUPUESTO

COMPRA DE PLAQUETAS
Cantidad Detalle Precio Unitario. S/. Precio Total. S/.
8
Plaquetas de madera
(protector de vidrio)
60.00 480.00
. ... TOTAL 480.00

COMPRA DE MAQUINARIAS Y EQUIPOS
01
Remalladora industrial marca
MAYER & cie modelo
MV8-10 Ao 2014.
6100.00 6100.00
01
Cortador industrial marca
MONTI modelo NAV- TF -
Ao 2014.
2900.00 2900.00
. ... TOTAL 9000.00


70
CONTRATA DE PONENTES
03
Profesionales (expertos en
organizaciones inteligentes y
cultura organizacional).
500.00 1500.00
. ... TOTAL 1500.00

10. FUENTE DE FINANCIAMIENTO
Fondos de la empresa INVERSIONES TEXTILES SEOR DE CANI CRUZ
S.A.C.

11. SEGUIMIENTO Y RESPONSABLE DEL PROYECTO
Grupo de investigacin empresarial: JOSE CARLOS MARIATEGUI integrado
por:
Crispn Miranda. Julio Cesar
Fabin Caldern, Roy Joaqun
Inga Paucar, Abimael
Paccori Pillpa, Clutber

12. EVALUACIN
12.1. Cobertura:
7 personas en la implementacin de proyecto (3 profesionales expertos en
organizaciones inteligentes y cultura organizacional,1 persona para
instalacin de plaquetas, 2 personas para la compra e instalacin de
maquinarias y 1 persona responsable del proyecto).



71
RESUMEN

1. CONCEPTO
Las organizaciones inteligentes son capaces de aprender y, con ello, expandir sus
posibilidades de crecimiento. Para dicha organizacin, no basta con adaptarse y
sobrevivir, sino, hay que integrar al aprendizaje adaptativo, no generativo, es decir,
desarrollar la posibilidad de crear.

Segn Senge, La construccin de una organizacin con autntica capacidad de
aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas: dominio
personal, trabajo en equipo, visin compartida, modelos mentales y pensamiento
sistmico.

2. CARACTERISTICAS
2.1. La verdad ante todo
2.2. Libertad de iniciativa
2.3. Equipos liberados
2.4. Igualdad y diversidad
2.5. Redes voluntarias de aprendizaje
2.6. Auto direccin democrtica
2.7. Gobierno corporativo limitado
2.8. Libertad de comunidad

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
3.1. VENTAJAS
Son dinmicas y cambiantes, asumen los cambios como algo propio de
estas.


72
Le da valor intangible (capital humano) como el generador de los
cambios, empuje porque crea nuevos entornos en el clima, cultura y en lo
humano.
Por su filosofa y diseo, buscan responder a sus propias necesidades y a
la de su entorno para mantener un equilibrio organizacional, humano y
gestin.
Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la
empresa.
La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin
desde cero.
Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad
de xito.
Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa.
3.2. DESVENTAJAS
Respetar y consensuar la idoneidad como un orden jerrquico natural,
genera la disolucin de conductas negativas propias de organizaciones
no participativas.
La asignacin de roles formales no son ejecutados apropiadamente, por
lo que hay carencia observada por sus subordinados.
El favoritismo consecuente (todo se paga) y los excesos de atribuciones
de los favorecidos. Odios, rencores, envidia, alcahuetera. Un "clima
ptimo" para el desarrollo personal e incitacin a otros incompetentes a
su acceso al poder formal.

4. FUERZAS QUE IMPULSAN A LA ORGANIZACIONES INTELIGENTES
4.1. COMPETENCIA
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra
vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas
formas.


73
4.2. CLIENTES
Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente
tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los vendedores ya
no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al
vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos
hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

4.3. CAMBIO
El ritmo del cambio se ha acelerado, la rapidez del cambio tecnolgico
tambin promueve la innovacin.
Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto
quedarn totalmente paralizadas.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores;
tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.

5. TIPOS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
5.1. CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO
Los trabajadores empiezan ya formar parte del proceso productivo, se
consideran como un todo y no como una parte. Cada trabajador asociado a un
proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo
individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el
mismo.

5.2. LOS OFICIOS
Los empleados que hacen trabajos simples empiezan a hacer un trabajo
multidimensional. Todos tienden a tener una responsabilidad en el proceso
total aunque no realice el mismo trabajo. Los miembros del equipo saben por
lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y
probablemente realizan varios de ellos.



74
5.3. EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA
En este caso los altos mandos dan la responsabilidad al empleado para el buen
mando de la produccin. Los trabajadores tienden a dirigirse a s mismos, no
hay necesidad de una tercera persona para que le d rdenes, este tiene una
visin propia tanto como persona y trabajador.

5.4. LOS VALORES
Una organizacin inteligente conlleva un importante cambio en la cultura de
la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar
para sus clientes, no para sus jefes.

5.5. LOS GERENTES
Una vez que se haya transformado de una organizacin tradicional a una
inteligente los altos mandos tendrn tiempo de sobra es donde que ah se
convertirn en entrenadores, desarrolladores de habilidades de sus
trabajadores, implementaran en el conocimiento de la produccin, contestaran
cualquier interrogante etc.

5.6. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES (DE JERARQUA A PLANAS)
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de
gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en
el curso de su trabajo normal.

6. DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
6.1. PENSAMIENTO SISTEMATICO
Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se
han desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales
resulten ms claros, y para ayudarlos modificarlos.


75
6.2. DOMINIO PERSONAL
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar energas, desarrollar paciencia y verla realidad
objetivamente. Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje
personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre
individuo y organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por
gentes capaces de aprender.

6.3. MODELOS MENTALES
Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que
influyen en nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina de
trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la
superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.

6.4. CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA
Es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear.
Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza sin
metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la
organizacin.

6.5. APRENDIZAJE EN EQUIPO
Comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para
suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto.

7. QU SE REQUIERE PARA SER UNA EMPRESA INTELIGENTE?
Segn el IPADE Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas, propone 5
actividades que desarrollan las empresas inteligentes, cada una de estas actividades
requiere, adems de una actitud mental, herramientas propias y un modelo de
conducta.


76
7.1. SOLUCIN SISTEMTICA DE PROBLEMAS
Se insiste ms en datos y hechos que en suposiciones, adems de
auxiliarse con herramientas muy simples de estadsticas.

7.2. EXPERIMENTACIN CON NUEVOS ENFOQUES
Esto comporta la bsqueda sistemtica de nuevos conocimientos, motivada
por la oportunidad para expandir horizontes. A travs de Programas continuos
y Proyectos de experimentacin.

Programas continuos: Se pretende asegurar un flujo constante de ideas,
con un sistema de incentivos que favorezca el tomar riesgos, cuando los
beneficios sean superiores a los costos. Intentando habilitar o capacitar a
gerentes y empleados para conducir y evaluar experimentos.
Proyectos de experimentacin: Implica la implementacin de polticas y
guas para proyectos futuros, se establecen precedentes. Para un buen
desarrollo de los proyectos y la experimentacin, debemos procurar
equipos multifuncionales especialmente si se busca compromiso.

7.3. APRENDIZAJE DE SU PROPIA EXPERIENCIA Y DE SU HISTORIA
PASADA
En efecto el conocimiento obtenido de los errores es fundamental para
alcanzar xitos subsecuentes, porque, dicho simplemente, el fracaso es un
excelente maestro.

7.4. APRENDIZAJE DE LOS DEMS, EXPERIENCIAS AJENAS Y DE LOS
QUE HACEN BIEN
Aprendizaje de los dems, Benchmarking, es una investigacin continua y una
experiencia de aprendizaje la cual asegura que se estn observando las
mejores prcticas del sector, que se analizan y se adoptan e implementan.



77
7.5. TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO RPIDA Y EFECTIVAMENTE
A TRAVS DE LA ORGANIZACIN
Se recomiendan desde senillos reportes - orales, visuales, escritos, visitas y
tours, hasta estrategias de rotacin de personal, intensos programas de
capacitacin y entrenamiento e incluso programas de estandarizacin.

8. MODELO DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES
8.1. MODELO TRIDIMENSIONAL
Senge describe en su libro La Quinta Disciplina, las cinco disciplinas en que
deberan trabajar las empresas para convertirse en Organizaciones
Inteligentes. Ms adelante describiremos someramente dichas disciplinas; sin
embargo, el mensaje es ambiguo y difcil de llevar a la prctica. Fredy
Kofman, en Metamanagement describe el programa gerencial y humano de
los directivos de dichas organizaciones. Sin embargo, ambas obras adolecen
del modelo administrativo y tecnolgico necesario para conseguir disear y
construir esta clase de organizaciones.

Figura N 01

9. VISIN A LARGO PLAZO
Disear y construir una organizacin inteligente implica necesariamente un proceso
de cambio y, por tanto, un ejercicio de planeacin. Dado que se trata de un cambio
profundo en la organizacin, se habla entonces de planeacin estratgica y de una
visin a largo plazo.


78
9.1. MISIN, VISIN Y VALORES
El propsito de una organizacin inteligente debe ser establecido con absoluta
claridad; adems de mantenerse abierto para ser revisado. Bsicamente el
propsito debe clarificar a todos los interesados (Stakeholders) en qu negocio
se est (Misin); cmo se quiere llegar a ser en este negocio (Visin) y cmo
nos gusta hacer negocios (Valores).

9.2. ENFOQUE ESTRATGICO
El enfoque estratgico se le confiere a la organizacin inteligente cuando
reconoce sus fuerzas y debilidades internas para aprovechar las oportunidades
que le brinda el entorno y sortear sus amenazas. Siempre con un enfoque en el
largo plazo, pero con la implementacin centrada en el aqu y ahora.

9.3. DIAGNSTICO DEL ESTADO ACTUAL (FODA)
El punto de partida para el ejercicio de Planeacin Estratgica es el anlisis de
Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Es importante
hacer nfasis en que las Fuerzas y Debilidades corresponden a la organizacin
y las Oportunidades y Amenazas son parte del entorno de la empresa; y
pueden abarcar al mercado objetivo, cambios en las preferencias o hbitos de
consumo, aparicin o desaparicin de competidores, cambios de tecnologa,
cambios en la normatividad y una amplia variedad de factores.

La parte de Oportunidades y Amenazas resulta un poco ms complicada pues
lo que representa una amenaza para una empresa, puede representar una
oportunidad para otra. Se debe desarrollar una cierta sensibilidad (feeling)
al giro y al sector, en especial al proceso de la cadena de valor, para encontrar
si cierto fenmeno representa oportunidad o amenaza.



79
10. HERRAMIENTAS SOCIALES DE ALTA DIRECCIN
10.1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Las culturas organizacionales son creadas (o cambiadas) por los lderes y una
de las funciones ms decisivas del liderazgo es la creacin, conduccin y, en
su caso, destruccin de la cultura lo nico realmente importante que hacen
los lderes es la creacin y conduccin de la cultura y su nico talento est
dado por su habilidad para trabajar con ella.

10.2. ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO
El Capital Intelectual tiene dos fuentes: El capital personal y el capital
organizacional. El capital personal es el que posee la persona y que se va con
l a su casa cada tarde que se retira; y que se ir de la empresa si el
colaborador se va, por cualquier motivo. El capital organizacional es el que
posee la organizacin, pues est documentado en sus manuales de
procedimientos y que no depende de ninguna persona. La idea es permitir el
desarrollo del capital personal, al permitirles experimentar nuevas soluciones,
pero documentarlo para que forme parte del capital organizacional.

10.3. CONSTRUCTIVISMO CONVERSACIONAL
Sin querer darle a la expresin el peso de una postura filosfica, s queremos
declarar que es nuestra creencia que la construccin de una organizacin
inteligente se logra a travs de conversaciones entre seres humanos. Uno
tiende a pensar en las conversaciones como lo que se habla, diferente o al
menos separado de lo que se hace. Sin embargo, muchas veces lo que se hace,
se hace al hablar.

11. PERFIL DEL DIRECTIVO EN ORGANIZACIONES INTELIGENTES
11.1. PLANEACIN ESTRATGICA
El diseo y construccin de una organizacin inteligente es el producto de un
esfuerzo colectivo de individuos en sus respectivos grupos, de tipo


80
empresarial, gubernamental, social o familiar los cuales son integrados en la
planeacin estratgica de la empresa.

11.2. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
Los proyectos y su relacin con las funciones bsicas de servicio vistas en la
Arquitectura debern ser cuidadosamente monitoreados por lo que para cada
uno de ellos se debe tener indicadores y mtricas.

11.3. DISEO DE INDICADORES
Los indicadores reflejan los que queremos medir: El ndice de bateo en ventas,
el tiempo de entrega promedio, el tiempo de reclutamiento de un ejecutivo, la
sana rotacin de personal, la pureza del producto, la calificacin del servicio,
etctera. Las mtricas son las medidas aceptables para cada uno de esos
indicadores.

11.4. LIDERAZGO INTELIGENTE
Un lder debe ser un diseador, un mayordomo y un maestro. El diseador
reconoce dnde est, dnde quiere estar y construye la empresa que lo llevar
hasta all. El mayordomo ennoblece con sus esfuerzos, pero muestra una vena
de humildad. El maestro se asegura de que todos sepan hacer su tarea de la
manera correcta en consecuencia hacer una organizacin inteligente.

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