Captulo 2

Herramientas para la toma de

decisiones
2.1 Deniciones
2.1.1 Analisis del punto de equilibrio
El punto de equilibrio es el volumen en el cual el ingreso total, por la venta de un producto, es
equivalente al costo total para producirlo.
El an alisis del punto de equilibrio puede emplearse para la evaluacion de un producto o para la
evaluacion de procesos.
Evaluacion de productos
El analisis del punto de equilibrio es utilizado para evaluar el potencial de ganancias de
un producto nuevo o ya existente. Este analisis se basa en el supuesto de que los costos
relacionados con la elaboracion de un producto puede dividirse en dos categoras: costos
jos y costos variables.
El costo jo, F, es la porcion del costo total que permanece constante, independiente de
los cambios en los niveles de produccion: arriendo de local, salarios, servicios p ublicos,
etc. El costo variable, es la porcion del costo total que vara directamente con el volumen
de produccion: costo de materiales, mano de obra, etc. Si c representa el costo variable
por unidad de producto, y, Q el n umero de unidades producidas y vendidas por a no, el
costo variable total = c Q. Por lo tanto, el costo total de la produccion de un producto
(bien o servicio) es igual a costos jos mas costos variables, es decir,
Costo total = F + c Q.
Como se observa, el costo total representa una funcion lineal, por lo tanto, su repre-
sentacion graca es una recta.
Suponiendo que todas las unidades producidas son vendidas, el ingreso total sera igual al
ingreso por cada unidad vendida, p, multiplicada por la cantidad vendida, es decir,
Ingreso total = p Q.
Si el punto de equilibrio se obtiene cuando el ingreso total es igual al costo total, entonces,
p Q = F + c Q
(p c) Q = F
Q =
F
p c
.
15
CAP

ITULO 2. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 16

En forma graca, el punto de equilibrio se encuentra donde la recta del ingreso total
cruza la recta del costo total.
q
$

Pto. equilibrio
F
p Q
F + c Q
q
e
Analisis de sensibilidad, para evaluar preguntas del tipo que pasara si, se uti-
liza el metodo llamado an alisis de sensibilidad, una tecnica para cambiar sis-
tematicamente los parametros de un modelo a n de apreciar los efectos de esos
cambios, as, se puede variar: precio, demanda, etc. y evaluar la ganancia total.
Evaluacion de procesos
Es muy com un que en una empresa se tenga que elegir entre un proceso interno (fabricar)
y un proceso externo (comprar). Sea F
b
igual al costo jo (anual) de la opcion comprar,
F
m
igual al costo jo de la opcion fabricar, c
b
igual al costo variable (por unidad) de
la opcion comprar, y c
m
el costo variable de la opcion fabricar. As, el costo total de
comprar es F
b
+ c
b
Q, y el costo total de fabricar es F
m
+ c
m
Q. Por lo tanto, la cantidad
de equilibrio (cantidad para la cual los costos totales de fabricar y comprar son iguales)
es:
F
b
+ c
b
Q = F
m
+ c
m
Q
Q =
F
m
F
b
c
b
c
m
.
2.1.2 Matriz de preferencias
Una matriz de preferencias es una tabla que permite clasicar una alternativa de acuerdo con
varios criterios de rendimiento. Estos criterios son clasicados de acuerdo a una escala especca,
por ejemplo, del 1 (peor posible) al 5 (mejor posible). Cada clasicacion se pondera de acuerdo
con la percepcion de su respectiva importancia, considerando que la suma de estas ponderaciones
es 100%. El puntaje total de cada alternativa es la suma de puntajes ponderados (el puntaje
multiplicado por la ponderacion) de todos los criterios.
2.1.3 Teora de decisiones
La teora de decisiones es una forma analtica para seleccionar la mejor alternativa considerando
la ocurrencia de un cierto evento o estado natural.
CAP

ITULO 2. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 17

Dependiendo del grado de certidumbre de la ocurrencia de los eventos, se tiene tres tipos de
modelos de decisiones:
1. Toma de decisiones bajo certidumbre
2. Toma de decisiones bajo incertidumbre
3. Toma de decisiones bajo riesgo
1. Toma de decisiones bajo certidumbre
Esta situacion se presenta cuando se conoce con certeza que evento va a ocurrir. La regla
de decision consiste en escoger la alternativa que produzca el mejor redito (ganancia m as
alta o costo mas bajo) dentro del evento conocido.
2. Toma de decisiones bajo incertidumbre
En este caso se conocen los eventos posibles, pero se desconoce la probabilidad de ocur-
rencia. Ante esta situacion, existe la posibilidad de aplicar una de las cuatro reglas de
decision:
(a) Maximin. Elegir la alternativa que sea la mejor de las peores. Esta regla es
considerada pesimista.
(b) Maximax. Elegir la alternativa que sea la mejor de las mejores. Esta regla es
considerada optimista.
(c) Laplace o semejanza. Elegir la alternativa que tenga el mejor redito ponderado. La
ponderacion sera exactamente igual para todos los eventos.
(d) Rechazo minimax. Elegir la alternativa que tenga el mejor de los peores rechazos.
El rechazo es la diferencia entre el mejor redito y un redito dado de la misma columna.
3. Toma de decisiones bajo riesgo
En esta situacion se conoce los eventos que van a ocurrir, y se estima sus probabilidades
de ocurrencia. El valor esperado de cada alternativa se encuentra ponderando cada redito
con su probabilidad asociada y sumando despues los puntajes de los reditos ponderados.
Se elige la alternativa que tenga el mejor valor esperado (ganancia mas alta o costo m as
bajo).
Valor de la informacion perfecta
El valor de la informaci on perfecta es la cantidad en la que podra mejorar el redito
esperado si se supiera de antemano cual es el evento que va a ocurrir. Para calcular este
valor se sigue lo siguiente:
1. Identicar el mejor redito para cada evento.
2. Calcular el valor esperado de esos mejores reditos multiplicando el mejor redito para
cada evento por la probabilidad de que ese evento ocurra.
3. Restar del resultado anterior, el valor esperado sin informacion perfecta. El resultado
de esta diferencia es el valor de la informacion perfecta.
CAP

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2.1.4

Arboles de decision
Un arbol de decisi on es la representacion graca de un proceso de decision que indica sus alter-
nativas, eventos y sus probabilidades respectivas, as como los resultados para cada combinaci on
de alternativas y eventos. El valor esperado es el criterio apropiado para analizar un arbol de
decision. este analisis involucra cinco pasos:
1. Denir el problema.
2. Estructurar el arbol de decision, utilizando en forma adecuado los nodos de decision ()
y los nodos de eventos ().
3. Asignar probabilidades a los eventos.
4. Estimar resultados para cada posible combinacion de alternativas y eventos.
5. Calcular los valores esperados para cada nodo de eventos, empezando desde la derecha del arbol.
CAP

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2.2 Ejercicios para resolver en clases
1
Un hospital esta estudiando un nuevo tratamiento que ofrecera al precio de $200 por
paciente. El costo jo anual sera de $100.000, con costos variables totales de $100 por
paciente.
1. Cual sera la cantidad equilibrio para este servicio?
2. Si el pronostico ventas para este servicio es de 1500 pacientes, cual sera el aporte
de este servicio a la utilidad de este hospital?
2
En un restaurante de comida rapida, que vende hamburguesas, se decide incluir ensaladas
en el men u. Existen dos opciones y el precio para el cliente sera el mismo en ambos
casos; la opcion de fabricar consiste en instalar una barra con los ingredientes para que
cliente prepare su propia ensalada. Se estima para este caso los costos jos en $12.000
y los costos variables $1,50 por ensalada. La opcion de comprar consiste en conseguir
las ensaladas, ya preparadas y listas para la venta, de un proveedor local a $2,00 por
ensalada, pero requerira la instalacion de un frigorco adicional con un costo jo anual
de $2.400. Se espera vender 25.000 ensaladas al a no. Que opcion es la recomendable?
3
Se tiene la posibilidad de introducir dos nuevos productos al mercado y se ha considerado
su analisis en base a seis criterios de rendimiento. Si la gerencia desea considerar s olo
los casos que sobrepasen a 400 puntos, cual sera la decision que debe tomar?
Ponderaci on Puntaje Puntaje ponderado
Criterio de rendimiento (a)% (b) (a b)
Potencial de mercado 30 4
Margen de ganancia unitaria 20 5
Compatibilidad de operaciones 20 3
Ventaja competitiva 15 5
Requisito de inversion 10 1
Riesgo del proyecto 5 2
Puntaje ponderado total
4
Un gerente tiene que decidir si conviene construir una instalacion peque na o una grande.
Esto dependera de la demanda que vaya a obtener que puede ser grande o peque na; el
gerente sabe con certeza los reditos correspondientes a cada alternativa (de acuerdo a la
siguiente tabla). Cual es la mejor opcion si la demanda futura va a ser baja?
Posible demanda futura
Alternativa Baja Alta
Instalacion peque na 200 270
Instalacion grande 160 800
No hacer nada 0 0
5
CAP

ITULO 2. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 20

Para los datos del problema anterior,
1. cual es la mejor alternativa para cada regla de decision bajo incertidumbre?
2. cual es la mejor alternativa si la probabilidad de que la demanda sea peque na se
estima en 0,4?
3. cual sera el valor de la informacion perfecta?
6
En una empresa se requiere decidir sobre la construccion de una instalacion peque na
o de una grande. Se conoce que la demanda puede ser baja o alta, con probabilidades
estimadas de 0,4 y 0,6 respectivamente. Si se construye una instalacion peque na y la
demanda es alta, el gerente podra elegir entre no ampliar dicha instalacion ($223.000)
o ampliarla ($270.000). Si se construye una instalacion peque na y la demanda es baja,
no habra razon para expandirse y el redito sera de $200.000. Si se construye una insta-
lacion grande y la demanda resulta ser baja, las opciones son no hacer nada ($40.000)
o estimular la demanda por medio de publicidad. La respuesta a esa publicidad puede
ser modesta o intensa con probabilidades estimadas en 0,3 y 0,7 respectivamente. Si la
respuesta es modesta, el redito estimado sera de $20.000. Si la respuesta fuera intensa,
el redito sera de $220.000. si se construye una instalacion grande y la demanda resulta
ser alta, el redito sera de $800.000. Construir un arbol de decision y determinar cual es
la alternativa que tiene el mas alto redito esperado.
7
En una oristera, los pedidos de ores a su proveedor debe hacerlos con tres das de
anticipacion. A pesar de que el da de San Valentn se acerca, sus ventas se generan
casi en su totalidad por compras impulsivas de ultimo minuto. Las ventas hechas con
anticipacion son tan peque nas que no se puede estimar las probabilidades de que la
demanda de rosas rojas sea baja (25 docenas), media (60 docenas) o alta (130 docenas)
cuando llegue el gran da. La empresa compra estas rosas a $15,00 por docena y las vende
a $40,00 por docena. Determinar la decision ventajosa utilizando un metodo adecuado.