Sunteți pe pagina 1din 42

DISERTATIE COMUNICARE SI

RELATII PUBLICE -
COMUNICAREA
ORGANIZATIONALA N
CADRUL COMPANIEI
CENTROFARM

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNI CARE SI RELATI I PUBLI CE




DISERTATIE
COMUNICAREA ORGANIZATIONALA N CADRUL
COMPANIEI CENTROFARM
INTRODUCERE
Societatea moderna se confrunta tot mai mult cu o problema importanta, care afecteaza direct
si imediat, dar si indirect, pe termen nedeterminat, viata indivizilor, a colectivelor si a societatii in
ansamblu. Este vorba de problema comunicarii, un factor important in viata cotidiana, atat in planul
personal, interuman, cat si in planul social, organizational.
Comunicarea este o caracteristica specific umana, care asigura legatura intre indivizii dintr-o
colectivitate, ofera posibilitatea cunoasterii opiniilor acestora, asigurand functionarea normala a
colectivului, indiferent de marimea si de natura sa.
Asa cum, in plan interpersonal, comunicarea este importanta pentru dezvoltarea unor relatii
amiabile, si in plan organizational aceasta este o cerinta obligatorie pentru buna functionare a
activitatilor zilnice. Fara comunicare, organizatia nu-si poate atinge obiectivele propuse. A comunica
reprezinta pentru orice organizatie o conditie sine qua non pentru a-i asigura functionarea eficienta si
pentru a stabili bune relatii interumane intre membrii sai. De calitatea comunicarii organizationale
depinde, in mare masura, buna functionare a tuturor segmentelor organizatiei.[1]
Comunicarea reprezinta punctul de pornire in exercitarea functiilor, activitatilor si proceselor
de management din cadrul organizatiilor. Doar prin implementarea si folosirea unor mijloace eficiente
de comunicare sunt posibile planificarea si programarea, coordonarea si controlul, motivarea,
consultarea si participarea activa a membrilor organizatiei la infaptuirea scopurilor propuse (atat
individuale, cat si colective). n fiecare moment al activitatii organizationale trebuie sa se puna accentul
pe o comunicare eficienta, care sa concentreze si sa coreleze eforturile tuturor membrilor organizatiei.
Comunicarea organizationala apare la toate nivelurile conducerii, se realizeaza pe toate
treptele ierarhice si intre acestea, atat pe orizontala, cat si pe verticala.
Complexitatea comunicarii, scopurile, obiectivele si implicatiile sale au impus o serie de
particularitati comunicarii manageriale (fata de comunicarea in alte domenii precum jurnalismul, arta,
medicina etc.), care trebuie sa respecte o serie de norme impuse de cultura manageriala si de politica
organizatiei.
Este esential ca in cadrul organizatiei sa se realizeze o comunicare eficienta, care apare atunci
cand oamenii potriviti primesc la timp informatia potrivita.
Luand in considerare aceste aspecte, am urmarit, in cadrul acestei lucrari, prezentarea
organizatiei Centrofarm si analiza situatiei existente in cadrul acesteia in ceea ce priveste
comunicarea interna si externa.
Primul capitol contine o prezentare succinta a companiei Centrofarm: scurt istoric,
descrierea activitatilor si programelor derulate de companie si organigrama organizationala.
Partea a doua a lucrarii va fi constituita dintr-un studiu de caz privind procesul de comunicare
din cadrul organizatiei Centrofarm. Vor fi prezentate metodele si instrumentele folosite atat in
comunicarea interna cat si in comunicarea externa. De asemenea, va fi realizata si o analiza SWOT a
procesului de comunicare din cadrul Centrofarm si va fi prezentata situatia de criza de comunicare
prezenta la nivelul companiei, sugerand si cateva metode prin care aceasta criza ar putea fi depasita.
n al treilea capitol al lucrarii vor fi prezentate cateva metode si tehnici de perfectionare a
comunicarii organizationale si cateva reguli de baza care ar trebui respectate pentru a dezvolta o
comunicare eficienta in cadrul companiei Centrofarm. De asemenea, vor fi propuse si cateva metode
si tehnici de imbunatatire a comunicarii din cadrul organizatiei Centrofarm. Aceasta parte va
cuprinde si propunerile specialistilor din departamentul IT legate de perfectionarea sistemului
informatic, astfel incat comunicarea interna si externa sa se desfasoare in cele mai bune conditii.

1. PREZENTAREA ORGANIZATIEI
1.1. Prezentare generala a companiei Centrofarm
Compania Centrofarm reprezinta un mare lant farmaceutic, care are o experienta pe piata
romaneasca de peste 77 de ani si are in slujba sa peste 480 de profesionisti. De-a lungul anilor,
Centrofarm a deschis in Bucuresti si in cateva orase din tara peste 60 de farmacii si peste 20 de
plafare.
Principalii actionari ai Centrofarm sunt Generalcom, companie controlata de omul de
afaceri Bonte Alain Louis, care detine 74,06% din capital, si Fondul Proprietatea, cu 17,37%.
n urma privatizarii companiei, care a avut loc in anul 2004, si datorita unei bune strategii de
dezvoltare, Centrofarm si-a echilibrat si intarit pozitia pe piata in domeniul produselor farmaceutice.
De-a lungul anilor s-au facut investitii importante in procesul de modernizare atat a
infrastructurii cat si a managementului, a comunicarii si a mijloacelor de operare. Compania
Centrofarm a reusit astfel sa tina pasul cu tehnicile moderne specifice activitatilor de retail.
Pentru o mai buna valorificare a resurselor umane, echipa Centrofarm a dezvoltat atat un
sistem modern de management al personalului cat si tehnici moderne de evaluare, training si motivare a
angajatilor.
n 2005, Centrofarm a capatat o noua identitate, adoptand o infatisare moderna, care inspira
prospetime si eleganta, si o strategie care si-a propus sa castige, sa mentina si sa intareasca loialitatea
clientilor.
n 2006-2007, compania Centrofarm a cumparat si dreptul de utilizare a brandului Plafar in
doua etape: in 2006, a avut drept de utilizare ne-exclusiva, iar in a doua jumatate a anului 2007 a
achizitionat brandul Plafar pentru retail. n acest moment, Plafarul a fost extins si cuprinde o gama de
peste 7.000 de repere - ceaiuri, produse pentru aromaterapie, cosmetice pe baza de plante, alimente
biologice si suplimenti nutritivi.
Anul 2008 a adus companiei Centrofarm o crestere de 76% in comparatie cu anul 2007.
Numarul clientilor a crescut cu 40%, iar valoarea medie pe o actiune Centrofarm a crescut cu 26%.
n prezent, lantul farmaceutic Centrofarm pune la dispozitia clientilor sai un numar de peste 500 000
de carduri de fidelitate. Numarul clientilor care isi fac un card de fidelitate creste in fiecare luna. Din
numarul total de clienti, 40% folosesc in mod regulat cardul de fidelitate oferit de Centrofarm.
n prezent, Centrofarm este formata din 61 de farmacii (din care 60% se afla in Bucuresti si
50% in centrele comerciale si mall-urile din tara) si din 21 de plafare deschise in Bucuresti si in tara.
1.2. Prezentarea activitatilor si a programelor desfasurate de compania
Centrofarm
Sloganele companiei Centrofarm aduce frumusete sanatatii tale (pentru imaginea
farmaciilor) si Traieste natural (pentru plafare) vor sa scoata in evidenta cat de importanta este
sanatatea pentru fiecare persoana.
Centrofarm doreste sa dedice fiecare zi sanatatii clientilor sai si pentru a atinge acest
obiectiv:
- a deschis farmacii in diverse locatii, inclusiv in galerii comerciale, pentru a fi mai aproape de
oameni;
- a incheiat parteneriate puternice cu diversi producatori si furnizori (medicamente, dermato-
cosmetice, produse naturale, parafarmaceutice etc.), parteneriate care permit sa ofere clientilor
reduceri de pret atractive;
- ofera un card de fidelitate prin care clientii pot sa obtina mai multe reduceri avantajoase;
- ofera, alaturi de partenerul companiei, Banca Transilvania, un card de credit cobranded cu 0%
comision la cumparaturi;
- pe langa produsele specifice unei farmacii, Centrofarm pune la dispozitia clientilor textile
cosmetice (produse marca Lytess: colanti, pantaloni, bustiere, mansoane etc.) si echipamente
medicale (scaune cu rotile, carje, bastoane etc.).
Echipele de la departamentele de marketing si comercial incearca sa inoveze permanent
pentru satisfactia clientilor. n prezent, compania Centrofarm ofera clientilor o serie de avantaje,
dintre care fac parte si urmatoarele:
- comenzi online pentru orice produs care nu presupune prescriptie medicala;
- livrare gratuita la produsele comandate on line, in Bucuresti pentru toate comenzile si in tara
pentru cele care depasesc valoarea de 300 ron;
- posibilitatea de a rezerva online un produs cu prescriptie medicala necompensat;
- servicii permanente de audiologie, dermoanaliza, tensiune arteriala, greutate corporala si
analiza firului de par;
- campanii medicale organizate periodic in farmacii si servicii gratuite de consiliere cu privire la
modalitatile de prevenire, tratare si diagnosticare a afectiunilor;
- raspunsuri profesioniste la intrebarile clientilor despre orice tip de afectiune sau medicament.
Centrofarm isi extinde in permanenta activitatea, intentionand ca pana la finele anului 2009
sa creasca numarul farmaciilor pana la 80, cele mai multe urmand a fi deschise in tara.

2. COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZATIEI
Wilbur Schramm defineste comunicarea ca un proces prin care se stabileste o comuniune sau
o identitate de reflectii, idei, conceptii, intre un emitator si un receptor, printr-un canal de
comunicatie.[2]
Franois Gondrand da urmatoarea definitie: Comunicarea este fie un proces prin care o
informatie este transmisa de un emitator unui receptor, fie o relatie interumana prin care doua sau mai
multe persoane se pot intelege.[3]
Multi cercetatori si autori de specialitate au incercat sa defineasca fenomenul comunicarii cat
mai complex si mai corect. Definitiile sunt pe atat de diferite pe cat fiecare autor a pus accent pe cate
un aspect al procesului de comunicare. Toate definitiile admit insa faptul ca exista cinci elemente sau
factori fundamentali ai comunicarii: initiatorul (emitatorul), receptorul (destinatarul), canalul, mesajul
si efectul.
Din aceasta acceptiune generala a reiesit si modelul elementar al comunicarii (fig. 2), care se
infatiseaza sub urmatoarea schema:



Fig. 2. Modelul elementar al comunicarii
Procesul de comunicare din cadrul organizatiei se poate defini, dupa tipicul comunicarii
interumane, ca proces prin care are loc schimbul de mesaje in vederea realizarii obiectivelor
individuale si comune ale membrilor ei.[4]
Comunicarea din cadrul unei organizatii poate fi definita in diverse moduri, in functie de
experienta personala a fiecaruia, de locul pe care acesta il ocupa in ierarhia organizationala si de
abilitatile acestuia de a se servi de anumite instrumente de comunicare. Unii pun accentul pe finalitati,
altii pe obiective, altii pe suporturi si altii pe tehnicile specifice comunicarii; sunt si persoane care pun
in prim plan situatiile prin care au trecut si tipurile de comunicare pe care le-au folosit pentru a
transmite anumite mesaje sau pentru a rezolva anumite probleme. Luate separat, fiecare dintre aceste
definitii destainuie o parte de adevar. Pentru a avea insa o imagine globala asupra comunicarii din
cadrul unei organizatii, este necesar sa insumam toate aceste puncte de vedere si sa dezbatem toate
aspectele impreuna, si nu separat.
2.1. Procesul comunicarii la nivelul organizatiei
Comunicarea in mileniul III inseamna putere pentru ca oportunitatea comunicarii este
determinanta in epoca informatiilor, afirma Mihaela Minulescu in lucrarea sa, Comunicare
Organizationala.[5]
Dupa cum considera si Alex Mucchielli: Comunicarea nu este numai arta de a transmite si de
a intelege informatiile. Ea este si arta de a dirija schimburile de informatii pentru a-i face pe actori sa
ajunga la puncte de vedere apropiate si, astfel, sa inteleaga mai bine deciziile manageriale.[6]
ntr-o organizatie, fiecare individ are o viziune proprie despre o anumita situatie sau despre o
problema care se iveste la un moment dat, in functie de experienta sa, de caracterul si deprinderile sale
intelectuale, de pozitia pe care o ocupa in organigrama societatii, de sarcinile care ii revin si de
obiectivele si valorile sale.
Comunicarea interna este liantul care asigura construirea unei perceptii comune acceptate de
toti membrii organizatiei. Adoptand aceasta perceptie comuna, colectivul poate atinge mai usor
obiectivele vizate de organizatia respectiva.
Cele doua obiective ale comunicarii interne sunt:
- motivarea toti membrii organizatiei sa accepte o anumita solutie nu pentru ca asa li
se impune, ci pentru ca ii impartasesc semnificatia;
- coerenta toti membrii organizatiei sa participe la analiza si astfel sa inteleaga mai
bine decizile manageriale.
Pentru a fi eficienta, comunicarea organizationala trebuie sa aiba urmatoarele
caracteristici[7]:
- sa fie orientata spre un anumit scop al organizatiei;
- sa fie multidirectionala (de sus in jos, pe orizontala, pe verticala etc.);
- sa fie instrumentala (sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie de obiectiv);
- sa fie adaptata, folosind sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate,
in concordanta cu cultura organizationala;
- sa fie flexibila pentru a integra comunicarea informala.
Comunicarea intr-o organizatie este utila pentru ca[8]:
- functiile managementului nu pot fi operationale in lipsa ei. Procesele de stabilire a
obiectivelor, de realizare a concordantei cu structura organizatorica si informationala,
de armonizare a actiunilor cu obiectivele initiale si de eliminare a defectiunilor, de
antrenare a personalului, se bazeaza pe primirea si transmiterea de mesaje;
- stabileste si mentine relatiile dintre angajati, oferindu-le informatiile necesare
orientarii si evaluarii propriei munci in raport cu a celorlalti, cu cerintele organizatiei
in ansamblu si a mediului acesteia;
- prin feed-back-ul realizat, comunicarea releva posibilitatile de imbunatatire a
performantelor individuale si generale ale organizatiei;
- aflata la baza procesului de motivare, comunicarea face posibila identificarea,
cunoasterea si utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi si stimulente pentru
orientarea comportamentului angajatilor spre performanta si satisfactii;
- contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente, de intelegere si acceptare
reciproca intre sefi si subordonati, colegi, persoane din interiorul si exteriorul
organizatiei.
Comunicarea interna nu se rezuma doar la anumite discutii, ci imbina o serie de actiuni
specifice care pot fi combinate intre ele in diverse moduri, in functie de problema, de actori si de
obiectivele propuse.
Gary Johns considera ca: Este limpede ca o mare parte din comunicarea in organizatie
urmeaza liniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil in special pentru exemplele
de comunicare de sus in jos si de jos in sus [] directivele si instructiunile coboara de obicei prin
circuitul ierahic, iar ideile si propunerile urca. Totusi realitatea comunicarii in organizatie arata ca
circuitul ierarhic formal este de comunicare incompleta si adesea ineficienta.[9]
Autorii lucrarii Managementul organizatiei afirma ca: este imposibil de gasit un aspect al
muncii managerului care sa nu implice comunicarea. Problema reala a comunicarii organizationale nu
este daca managerii se angajeaza sau nu in acest proces, ci daca ei comunica bine sau
nesatisfacator.[10]
A informa angajatii nu inseamna doar a le transmite anumite date intr-un limbaj pe care ei sa-l
poata decoda. A informa inseamna a transmite mesaje corespunzatoare situatiei, care au fost verificate
si folosite si in alte situatii similare, dovedindu-si eficienta. Mesajele trebuie transmise intr-o maniera
comprehensibila si pastrand sensul dat de emitator. n comunicarea cu angajatii, managerii nu trebuie
sa incerce sa-i influenteze, ci sa-i faca sa participe si sa contribuie cu ideile proprii la construirea unei
definitii colective a situatiilor de munca, a problemelor ivite si a posibilelor solutii.[11]
2.2. Structura comunicarii organizationale
Cornelia Maxim defineste procesele de comunicare ca fiind alcatuite dintr-un ansamblu de
operatii de transmitere si primire a simbolurilor si mesajelor atasate lor. [] Comunicarea
organizationala presupune schimbul de mesaje necesare realizarii obiectivelor individuale si comune
ale membrilor organizatiei.[12]
Orice proces de comunicare presupune existenta urmatoarelor elemente componente[13]:
- emitentul - este orice angajat care detine informatii, idei, intentii si obiective privind
comunicarea;
- receptorul - este orice angajat (manager sau executant) care primeste mesajul. Reusita
comunicarii depinde de adecvarea continutului si formei de exprimare a mesajului cu
capacitatea de perceptie si intelegere a receptorului, cu starea sa sufleteasca sau fizica
(probleme de sanatate, familiale etc.). Expresiile elevate, prea tehniciste ori prea subtile
adresate unui receptor insuficient pregatit sunt inutile;
- mesajul - este simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emitator receptorului;
- contextul (mediul) - este o componenta adiacenta, dar care poate influenta mult calitatea
comunicarii. Se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele zgomotelor,
temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atentia sau provoca intreruperi,
confuzii. Acelasi mesaj poate avea semnificatii diferite in functie de contextul in care a
fost rostit, chiar daca emitatorul este acelasi. De exemplu, cand seful transmite un mesaj
unui subordonat in biroul sau, acesta capata o importanta oficiala; in biroul
subordonatului, mesajul poate parea ca un simplu repros; pe strada, poate fi perceput ca
un mesaj lipsit de importanta, iar la domiciliu poate fi considerat ca un semn de atentie
sau prietenie.
- canalele de comunicare - sunt traseele pe care circula mesajele; ele pot fi:
formale (oficiale) - vehiculeaza informatii intre posturi, departamente si niveluri
ierarhice diferite. Aparitia unor blocaje frecvente in anumite puncte indica necesitatea
revizuirii posturilor sau a investigarii starii climatului de munca, a relatiilor
interpersonale;
canale informale (neoficiale) - constituie cai aditionale de comunicare ce depasesc
barierele legate de statut si ierarhii; pot vehicula stiri, noutati, informatii mai rapid
decat canalele formale. Desi mesajele neoficiale sunt frecvent distorsionate si filtrate,
au avantajul de a circula mai rapid si de a beneficia de o disponibilitate sporita din
partea angajatilor.
- mijloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al procesului. n functie de mijlocul de
comunicare ales, difera viteza de transmitere a mesajului, acuratetea acestuia si costul
comunicarii. Ca mijloace de comunicare pot fi enumerate: telefonul fix si mobil, robotul
telefonic, telexul si telefaxul, aparatura video si audio pentru teleconferinte, retele de
computere, video si televiziunea prin circuit inchis, e-mailul.
Formele de comunicare din cadrul organizatiilor sunt foarte variate; ele pot fi clasificate in
functie de mai multe criterii[14]:
a) n functie de directie, exista comunicare:
- descendenta in relatii de tip ierarhic; se deruleaza de la nivelul managementului de varf
catre nivelurile de executie. Contine decizii, reglementari, instructiuni, sarcini; solicita
informatii. Exista riscul ca mesajul sa fie transformat, filtrat in timp ce trece de la un nivel
la altul, deoarece fiecare nivel poate interpreta mesajele in functie de propriile necesitati
sau obiective. n organizatiile puternic centralizate si in care se practica stilul autoritar,
acest tip de comunicare este predominant;
- ascendenta - consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi si,
succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaza rapoarte,
cereri, opinii, nemultumiri; se informeaza managementul de nivel superior asupra starii
morale a personalului, asupra obstacolelor din calea comunicarii, nivelului si formei
abaterilor inregistrate cel mai frecvent;
- orizontala (laterala) - se stabileste intre persoane sau departamente situate la acelasi nivel
ierarhic. Rolul sau este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune,
excluzand interventia managerilor de nivel superior;
- diagonala - este practicata in situatiile in care membrii organizatiei nu pot comunica prin
celelalte canale. Spre exemplu, in cazul utilizarii managementului prin proiecte, apar
frecvent comunicarile diagonale intre echipa de proiect si restul departamentelor. Spre
deosebire de comunicarile clasice, acest tip prezinta avantajele economiei de timp si
costuri, ale folosirii unor relatii informale, ale potentarii unui climat bazat pe apreciere
reciproca.
b) Dupa modul de transmitere, comunicarea poate fi:
- scrisa - utilizata in proportie ridicata in cadrul organizatiilor pentru solicitarea sau
transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din
interiorul sau din afara organizatiei.
Avantajele comunicarii scrise constau in faptul ca:
ofera un timp mai mare de gandire si de argumentare;
asigura o diversitate a ideilor, concizie si claritate;
se poate realiza fara perturbari din partea celorlalti participanti;
nu necesita prezenta si disponibilitatea simultana a participantilor;
permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Ca dezavantaje ale comunicarii scrise pot fi enumerate:
depersonalizarea comunicarii prin eliminarea relatiei directe intre participanti;
consum ridicat de timp cu implicatii asupra multiplicarii posturilor din structura
organizatorica;
costul ridicat: cheltuieli directe (salarii, hartie, mijloace de prelucrare, tiparire si
transmitere) si indirecte (depozitarea in dosare si spatii special amenajate);
din punct de vedere ecologic, comunicarea scrisa presupune o serie de costuri
sociale: exploatarea padurilor, efecte poluante ale fabricilor de hartie in mediu
etc;
- verbala - este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei (in proportie de 70%). Se
desfasoara prin intermediul limbajului si este influentata de parerile personale, valorile si
reperele la care se raporteaza indivizii atunci cand transmit si recepteaza mesaje.
Comunicarea verbala solicita atat capacitatea de a emite semnale, cat si pe aceea de a
asculta.
Avantajele comunicarii verbale:
stabileste relatii directe, personalizate intre manageri si executanti, oferind
angajatilor sentimentul de participare la viata organizatiei;
permite flexibilitatea exprimarii si adaptarea mesajului la gradul de receptie prin
urmarirea reactiilor participantilor la discutie;
au o viteza ridicata de emisie si receptie;
informarea poate fi mai nuantata si persuasiva;
permite valorificarea rapida a unor situatii si actiunea imediata in cazul unor
urgente;
costurile sunt mai reduse cu 50% fata de cele ale comunicarii scrise.
Dezavantajele acestui tip de comunicare se refera la faptul ca:
necesita prezenta simultana a interlocutorilor, multiplicand timpul consumat;
transmiterea succesiva prin diferite trepte ierarhice se face dificil si cu mari
pierderi de substanta informationala.
- non-verbala - poate facilita emiterea si descifrarea mesajelor; permite transmiterea unor
mesaje chiar in timp ce partenerii discuta. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe
cale non-verbala. Gesturile, mimica, pozitia corpului reprezinta stimuli ce pot fi folositi
pentru a mari eficacitatea comunicarii.
c) Dupa modul de desfasurare, comunicarea poate fi:
reciproca directa (fata in fata) - este apreciata de practicieni ca fiind cel mai eficient mod
de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul), ea permite
emitentului sa evalueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. n functie de reactiile
receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi adaptata rapid;
reciproca indirecta - se realizeaza prin telefon, radio si televiziunea interactiva. Desi
rapida si utilizata in mod frecvent, mai ales pentru mesajele urgente, comunicarea
telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele non-verbale (unele pot fi deduse din
volumul, intonatia vocii sau viteza de vorbire);
unilaterala directa - se regaseste in cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer
raspuns, dar si in cazul unei categorii de reuniuni (sedinte de informare);
- unilaterala indirecta - se realizeaza prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor.
d) Dupa gradul de oficializare, comunicarea poate fi:
formala - mesaje ascendente si descendente (vorbite, scrise, directe si indirecte,
multilaterale si bilaterale);
informala stiri neoficiale, zvonuri si barfe; e cauzata de lipsa de informatii sau de
informatiile trunchiate si incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor
persoane.
Comunicarea organizationala poate fi influentata de diversi factori[15]:
a) externi:
- mediul ambiant - aflat in rapida si continua schimbare, inmulteste volumul si
sporeste viteza cu care trebuie transmise si receptate mesajele. Un mediu linistit
poate incuraja comunicarile scrise, caci ele raman valabile mult timp; intr-un
mediu agitat si reactiv ori turbulent, in care schimbarile se succed cu
repeziciune, comunicarile scrise tind sa fie inlocuite cu cele verbale, cele
informale par sa le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate
convorbirilor fata in fata;
- modificarea tehnicii si a tehnologiilor mijloacele tehnice (faxul, pagerul,
telefonul mobil, calculatorul) raspund nevoilor comunicarii rapide, dar tind sa
anuleze comunicarea personalizata.
b) interni:
- parametrii structurii organizatorice gradul de formalizare, nivelul de
centralizare al autoritatii, modul de efectuare al controlului. n structurile rigide
si formalizate predomina comunicarile scrise, descendente, formale si
impersonale. Comunicarea se reduce la automatisme fara feed-back-ului. O
structura cu multe niveluri ierarhice conduce la la ingreunarea comunicarii si la
aparitia numeroaselor filtre;
- modul de proiectare si functionare a sistemului informational existenta unor
deficiente la nivelul sistemului informational generate de supra sau subinformare
se va reflecta in calitatea, cantitatea, viteza de circulatie a mesajelor, in
promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicari;
- stilul de management influenteaza gradul de personalizare a comunicarii.
Managerul poate fi adeptul:
ascultarii oarbe din partea subordonatului (stilul autoritar). Managerul
nu are incredere in oameni si isi supraestimeaza propriile posibilitati.
Dialogul si feed-back-ul sunt eliminate. Comunicarea descendenta,
formala este prioritara, iar comunicarea fata in fata este considerata o
pierdere de timp si este evitata;
dialogului (stilul democrat-participativ). Managerul este interesat de
opinia subordonatului, ii respecta demnitatea si-i foloseste competenta.
Este folosita comunicarea verbala, alaturi de cea scrisa. Comunicarea
non-verbala este apreciata si prin ea se decodifica sentimentele si
reactiile celor din jur. Comunicarea fata in fata imbraca frecvent, in
acest caz, aspecte informale;
- tipul de cultura organizationala traditii, reguli nescrise, valori care se resimt in
procesul de comunicare din fiecare organizatie. Modificarea lor cere un proces
indelungat.
Comunicarea organizationala se poate confrunta si cu anumite obstacole. Acestea depind mai
mult de latura umana, de componenta psihologica (atat manageri, cat si subordonati) inclusa in proces,
decat de latura materiala.
Mihaela Minulescu defineste principalele bariere care intervin in mentinerea comunicarii
directe sau indirecte: factorii perturbatori precum zgomotul, atitudinea mentala gresita, lipsa de atentie
fata de mesaj, utilizarea unor cuvinte neadecvate sau improprii, starea emotionala si/sau diferentele
emotionale intre cel care comunica si cel care primeste mesajul.[16]
Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii, si managerii au tendinta de a ridica bariere
artificiale in comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor datorita:
- dificultatilor in capacitatea de transmitere a informatiilor:
insuficienta documentare;
tendinta de a supradimensiona explicatiile introductive, devenite inutile mai ales cand
interlocutorul este familiarizat cu subiectul;
tendinta de a transforma dialogul in monolog, fie din lipsa de timp, fie din lipsa de
incredere in partener sau de interes fata de parerea acestuia.
- stereotipiilor in modalitatile de transmitere si prezentare, ceea ce duce la scaderea atentiei
interlocutorilor;
- utilizarii unui ton ridicat si marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea
partenerului si la lipsa raspunsului;
- utilizarii unui limbaj neadecvat receptorului. Folosirea unor termeni prea elevati sau de stricta
specialitate reduce posibilitatile de receptare integrala si corecta a informatiilor comunicate;
- lipsei abilitatii de a dirija dialogul catre realizarea unui obiectiv;
- deficiente in capacitatea de ascultare a subordonatilor de catre manager, fapt care lezeaza
personalitatea acestora si reduce simtitor potentialul lor profesional, creativ si intelectual.
Obstacolele generate de subordonati au ca sursa fie dorinta de securitate, fie lipsa implicarii in
viata organizatiei sau factori care tin de temperament sau climat de munca[17]:
- rezerva subordonatilor in a exprima propriile opinii, din teama de a nu avea neplaceri cu
superiorii sau de a nu-si periclita avansarea;
- convingerea ca problemele subordonatilor nu il intereseaza pe manager;
- lipsa abilitatilor de comunicare scrisa sau verbala;
- tendinta de a considera ca orice idee sau propunere de perfectionare implica automat existenta
unei defectiuni tolerate de conducere. n acest context, o propunere ar parea ca un denunt fata
de manager, ceea ce i-ar putea declansa ostilitatea;
- concordanta dintre cerintele comunicarii si posibilitatile subordonatilor de a le satisface in
conditii de calitate si in timp util;
- frecventa schimbarilor: cu cat modificarea unor instructiuni sau ordine este mai frecventa, cu
atat creeaza nemultumiri in randul subalternilor, punand in lumina defavorabila capacitatea si
competenta managerului.
2.3. Comunicarea interna metode si instrumente folosite
Comunicarea interna are in principal rolul de a transmite informatii, cunostinte si decizii, de a
prezenta rezultatele tehnice, economice, de a explica o noua orientare, o noua metoda, o noua
tehnologie etc.
Comunicarea interna are o latura formala si una informala.
Comunicarea formala (oficiala) se desfasoara in functie de structura organizatorica a
organizatiei, reprezentata prin organigrama. Scopul acestui tip de comunicare este sa faciliteze
indeplinirea sarcinilor, prin prescrierea si controlul circulatiei mesajelor in randul personalului angajat.
Comunicarea formala este de mai mute feluri: comunicarea verticala de sus in jos, comunicare verticala
de jos in sus si comunicarea pe orizontala (fig. 3).


Fig. 3. Reprezentarea grafica a comunicarii formale
Comunicarea de sus in jos este cea dintre superior si subaltern (indiferent daca este vorba de
superiorul direct sau nu).
Comunicarea de jos in sus este cea dintre subalterni si superiori. O buna comunicare se poate
realiza atunci cand se creeaza o atmosfera propice, permisiva.
Comunicarea pe orizontala dispune de canale mai putin variate: contactele personale,
sedintele, notele interne si rapoartele. Stilul de conducere predominant in organizatie isi pune amprenta
asupra comunicarii orizontale.
Comunicarea informala (neoficiala) este acea comunicare ce are loc in afara canalelor formale
de comunicare.
Principalele modalitati de comunicare interna din cadrul companiei Centrofarm sunt
urmatoarele:
- comunicarea scrisa (memorii, rapoarte, manuale, cursuri, newslettere, procese verbale,
informari, regulamente de ordine interioara, planuri, programe de activitati, note
informative de constatare sau de justificare, scrisori oficiale etc);
- comunicarea orala (telefon, sedinte, intalniri);



- comunicarea electronica (fax, e-mail, robot telefonic, intranet etc).
Comunicarea interna dintre sefii si subordonatii din cadrul companiei Centrofarm intampina
uneori dificultati datorate:
a) Diferentei de personalitate si de perceptie. Fiecare persoana are un background, anumite
cunostinte, valori, asteptari, experiente proprii si interese diferite. n functie de acestea,
fiecare percepe un anumit fenomen in mod diferit. Desi de multe ori emitatorul considera
ca mesajul transmis de el este cat se poate de clar, receptorul poate sa nu-l perceapa la fel;
de aceea este nevoie de feedback permanent pentru a evita neintelegerile.
b) Reactiilor emotionale (furie, dragoste, frica, ura, frustrare etc.), care influenteaza felul in
care un receptor intelege anumite mesaje si felul in care le transmite la randul sau. n
urma restructurarilor care au avut loc in cadrul companiei, angajatii se simt frustrati,
amenintati (de pierderea prestigiului sau chiar a locului de munca) si din aceasta cauza
adopta un comportament fie agresiv, fie defensiv.
c) Tendintei de a evalua. Este specific rasei umane sa evalueze, sa judece si sa aprobe sau sa
dezaprobe afirmatiile unei persoane. Pentru a comunica eficient, trebuie insa evitate
judecatile inainte de a ne asculta interlocutorul.
d) Ideilor preconcepute. Oamenii au frecvent astfel de idei si din aceasta cauza nu inteleg un
anumit mesaj intr-un anumit fel (asa cum a intentionat emitatorul) deoarece considera
imposibila acea interpretare, diferita de ceea ce gandesc ei. Pentru imbunatatirea
comunicarii interne este recomandat sa se renunte la a avea prejudecati si sa existe un
feedback permanent care sa ajusteze mesajul acolo unde acesta a fost receptionat cu erori.
e) Solicitarilor conflictuale ale rolului. Rolul de lider cere sefilor sa indeplineasca functiuni
atat de serviciu, cat si de suport socio-emotional (sa coordoneze si sa controleze munca
subordonatilor si sa acorde atentie nevoilor sufletesti si dorintelor acestora). Multi sefi au
dificultati in echilibrarea acestor doua solicitari ale rolului lor.
f) Efectului de cocolosire (tendinta de a evita comunicarea stirilor proaste celorlalti). Acest
aspect se intalneste atat la nivelul directorilor, cat si al subordonatilor. De multe ori sefii
au sovaieli in a comunica subordonatilor niste vesti proaste. La randul lor, subordonatii
evita sa comunice vesti proaste de care sunt raspunzatori sau care pot genera reactii
negative sefilor. Subordonatii care vor sa-si impresioneze sefii au motive puternice sa
retina informatia negativa.
g) Efectului statutului functiei (tendinta sefilor de a pune prea putin pret pe subordonatii lor).
n general, membrii unui grup (departament) din cadrul companiei manifesta dorinta de a
comunica mai degraba cu oameni cu acelasi statut sau cu statut superior.
h) Timpului. Secolul vitezei in care traim ne cere promptitudine, atitudine pozitiva,
consecventa si perfectiune la locul de munca. Multi oameni nu mai au timp si nici chef sa
comunice cu cei din jur (sefi, colegi sau subordonati).
i) Diferentelor dintre sexe. Barbatii si femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile cer
informatii, in timp ce barbatii evita acest lucru. Femeile au tendinta ca, in timpul
comunicarii, sa incerce sa construiasca relatii de prietenie, cooperare, in timp ce barbatii
inclina sa foloseasca stilul raportare, bazat pe evidentierea propriilor cunostinte si
aptitudini, concentrandu-se asupra propriei persoane. Femeile se exprima mult mai
politicos dar si mai ezitant, in timp ce barbatii comunica mai direct si autoritar. Stilul
feminin pare a fi mai permisiv, facilitand crearea unui climat mai intim, de colaborare; cel
barbatesc este mai mult orientat spre actiune, informal si incearca sa detina controlul.
2.4. Comunicarea externa metode si instrumente folosite
Comunicarea externa cuprinde relatiile organizatiei cu piata, cu furnizorii, clientii si forurile
ierarhice, dupa cum reiese si din fig. 4. Organizatia actioneaza intr-un mediu economic, social si
politic, stabileste relatii si comunica permanent cu partenerii sai externi. Formele de comunicare
externa sunt variate: comunicarea financiara, comunicarea de marketing, comunicarea cu concurentii,
relatiile publice, vanzarea sau negocierea.
Partenerii externi ai organizatiei Centrofarm pot fi grupati astfel:
- Parteneri economici furnizori, cumparatori si concurenti. Comunicarea cu furnizorii
consta in negocierea si incheierea unor acorduri pe termen scurt sau lung etc. Cu
clientii, comunicarea rezida in actiuni de cercetare a pietei, reclama si publicitate,
actiuni de relatii publice, vanzare, negociere, comunicare cu ocazia derularii
contractelor cu concurentii.
- Partenerii financiari sunt cei de la care organizatia isi procura fonduri sau alte servicii
financiare: actionarii, bancile, bursa, societatile de asigurari si alte institutii financiare.
- Partenerii sociali sunt reprezentati de comunitatea locala, opinia publica, asociatiile si
sindicatele.
- Partenerii politici sunt autoritatile publice locale sau puterea publica centrala.
Principalele modalitati de comunicare externa din cadrul organizatiei Centrofarm sunt
urmatoarele:
- comunicarea scrisa (memorii, rapoarte, manuale, buletine informative, postere etc);
- comunicarea orala (telefon, conferinte, intalniri, discursuri);
- comunicarea electronica (fax, e-mail, robot telefonic, teleconferinta, videoconferinta,
internet etc).



Fig. 4. Comunicarea externa in organizatie[18]
2.5. Analiza SWOT a procesului de comunicare din cadrul organizatiei Centrofarm
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Pentru comunicarea interna:
- Outlook-ul, prin intermediul caruia angajatii comunica intre ei; cand apar probleme, acestea
sunt trimise pe e-mail catre departamentele abilitate care le solutioneaza in cel mai scurt timp
posibil;
- exista o linie telefonica dedicata special problemelor de IT; cand unul dintre consultantii IT
este in concediu, aceasta linie telefonica este deviata catre un alt consultant care preia
problemele aparute si le rezolva;
- intranetul prin care angajatii pot urma anumite cursuri de perfectionare, la sfarsitul carora sunt
examinati online.
Pentru comunicarea externa:
- a fost infiintata o linie telefonica speciala, gratuita (un call center) pentru reclamatii primite din
partea clientilor. Operatorii de la call center preiau reclamatiile clientilor si le transmit mai
departe, prin e-mail, catre departamentele abilitate pentru verificare si solutionare. n
momentul rezolvarii reclamatiei, clientii sunt instiintati telefonic sau prin e-mail;
- angajatii sunt bine pregatiti in domeniul in care lucreaza si pot oferi clientilor informatii
corecte si complete legate de produsele si serviciile oferite de Centrofarm;
- programele de functionare ale farmaciilor sunt alcatuite in asa fel incat oamenii sa poata veni si
dupa ce pleaca de la serviciu, dar si in weekend;
- in farmacii clentii isi pot face carduri de fidelitate prin intermediul carora beneficiaza de
reduceri, acumuland puncte si rascumparand cu ele medicamente sau produse cosmetice;
- gama de produse destinate clientilor este diversificata (nu se rezuma doar la medicamente, ci
insumeaza si cosmetice, produse de plafar, textile cosmetice sau echipamente medicale);
- au fost puse anumite restrictii la internet astfel incat sa se impiedice virusarea calculatoarelor si
pierderea bazelor de date.
Pentru comunicarea interna:
- fiecare departament din cadrul organizatiei are creat un grup pe intranet unde primeste
e-mail-uri cu probleme aparute in oricare din punctele de lucru sau in alte departamente
de la sediu. Exista riscul ca un anumit e-mail sa fie prelucrat de doua sau mai multe
persoane, in cazul in care angajatii nu-si cunosc foarte bine atributiile si
responsabilitatile care le revin, sau in cazul in care, dupa solutionarea unui e-mail de
catre o anumita persoana, nu se da un reply in care sa se precizeze ca problema a fost
rezolvata. De asemenea, trebuie sa existe o foarte buna comunicare interna in cadrul
departamentului, pentru a se evita ca acelasi e-mail sa fie preluat de mai multe persoane
si astfel aceeasi munca sa fie facuta de mai multe ori si timpul sa fie irosit in zadar;
- soferii din departamentul de dezvoltare au un program de deplasare catre farmaciile din
Bucuresti sau din tara. Acest program nu este postat pe intranet pentru a facilita
trimiterea de colete de la sediu catre farmacii. Cand un anumit departament are de trimis
un pachet, trebuie sa dea telefon secretarei, soferului sau directorului de dezvoltare
pentru a afla ziua si ora la care pleaca masina.
Pentru comunicarea externa:
- atunci cand un client completeaza incorect sau incomplet un formular de card, acesta nu
este intotdeauna verificat de catre farmacisti, iar prin trimiterea lui la procesare, acesta
devine invalid, clientul nu-si mai primeste cardul, dupa un timp face reclamatie, iar
increderea sa in organizatie scade; pentru a rezolva aceasta deficienta, o solutie ar fi
procesarea pe loc a cardului de fidelitate, nu trimiterea acestuia prin posta;
- restrictiile la internet pot avea si dezavantajul de a face dificila comunicarea cu anumite
adrese de e-mail si de a intarzia transmiterea unor date in timp util.
OPORTUNITATI RISCURI
- organizatia Centrofarm este o organizatie de renume pe piata farmaceutica romaneasca,
avand o traditie si o experienta de peste 77 de ani;
- Centrofarm a stiut sa-si improspateze imaginea si sa creeze in farmacii un nou spatiu in care
oamenii sa se simta respectati si ajutati in a alege cele mai bune produse, in functie de nevoile
lor.
- piata farmaceutica este foarte competitiva si exista riscul ca in alte lanturi farmaceutice
sa fie preturile mai mici sau sa existe oferte mai bune, ceea ce ar determina clientii sa-si
indrepte atentia catre acele farmacii;
- departamentul de marketing si comercial trebuie sa fie in permanenta alerta si sa studieze
piata si evolutia ei, astfel incat organizatia sa se mentina la un nivel ridicat.
Pentru comunicarea interna:
- crearea unei platforme de intranet poate reprezenta o oportunitate pentru dezvoltarea companiei
si imbunatatirea comunicarii interne. Intranetul ofera multe posibilitati de cunoastere
interorganizationala (interdepartamentala si intradepartamentala);
- intranetul poate oferi rapid informatii de ultima ora despre organizatie, poate contribui la
eficientizarea operatiilor si permite schimbul de experienta.
Pentru comunicarea externa:
- specialistii de marketing pot gandi oferte speciale pentru clienti, astfel incat, in aceasta
perioada de criza economica vanzarile sa nu scada, concurenta sa fie combatuta si compania sa
prospere;
- posibilitatea de a oferi persoanelor interesate produse la preturi de furnizor prin intermediul
comenzilor online; se elimina astfel distribuitorii secundari, care presupun timp suplimentar de
livrare si costuri suplimentare;
- pagina web defineste identitatea organizatiei Centrofarm.
Pentru comunicarea interna:
- tehnica evolueaza rapid si specialistii in IT din cadrul organizatiei trebuie sa fie
permanent informati in legatura cu noile resurse, pentru a asigura astfel buna functionare
a sistemelor de intranet si internet.
Pentru comunicarea externa:
- criza economica actuala poate reprezenta in acelasi timp si un risc, nu numai o
oportunitate; daca in timpul crizei comunicarea nu este buna, compania poate avea de
suferit la nivel de imagine, existand riscul sa ajunga chiar pana la faliment;
- o conexiune slaba la internet poate afecta bunul mers al comunicarii; mesajele pot ajunge
prea tarziu sau cu erori;
- exista riscul contactarii de virusi in retea daca sistemele antivirus nu sunt updatate la
timp de catre specialistii IT; se pot compromite astfel multe date importante pentru
organizatie.

2.6. Criza de comunicare din cadrul companiei Centrofarm[19]
Criza de comunicare reprezinta o intrerupere sau o bulversare a fluxurilor informationale in
interiorul organizatiei sau intre organizatie si mediul extraorganizational care face imposibila
desfasurarea dialogului si negocierii si are ca finalitate confruntarea in spatiul comunicational pana la
punctul de pierdere a identitatii organizationale si comunicationale.
n prezent, organizatia Centrofarm are de-a face cu o criza de comunicare provocata de
restructurarile care au fost facute, dar si de faptul ca anumite propuneri de imbunatatire ale sistemelor
de comunicare venite din partea directorului IT nu au fost acceptate de catre directorul general. Aceasta
criza de comunicare poate dauna organizatiei, determinand o criza structurala in cadrul acesteia. O
comunicare interna defectuoasa privind schimbarile si perspectivele organizatiei poate duce la
declansarea unui conflict major intre membrii organizatiei si conducere, si poate degenera intr-o criza
organizationala. De asemenea, o comunicare externa incoerenta, ambigua si contradictorie, privind
scopurile si modalitatile de indeplinire a acestora poate pune organizatia intr-o situatie conflictuala cu
una sau mai multe organizatii din mediul in care isi desfasoara activitatea. Starea conflictuala poate
conduce la adoptarea unor masuri sau decizii drastice, cu urmari negative in functionarea organizatiei
si in promovarea publica a propriilor interese, creandu-se astfel conditii favorabile pentru intrarea ei in
criza.
Cand o organizatie se afla in criza, comunicarea sa interna si externa este mai mult reactiva,
neplanificata, incoerenta si ambigua. n compania Centrofarm criza se manifesta momentan pe plan
intern, iar comunicarea organizationala a luat forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor intre
conducere si salariati.
Cu toate ca exista o criza de comunicare, aceasta nu se manifesta inca la nivelul intregii
organizatii, ci doar local, la nivelul anumitor departamente (IT si Comercial). n acest caz, comunicarea
externa a organizatiei nu risca sa fie afectata atat de grav incat sa influenteze relatiile
extraorganizationale.
Daca aceasta criza de comunicare interna se va generaliza la nivelul intregii organizatii, ea
poate determina aparitia si dezvoltarea unei crize de comunicare externa.
Declansarea crizei de comunicare interna din cadrul organizatiei Centrofarm a fost
determinata de mai multe cauze interne:
a) Inexistenta sau nerespectarea unor norme si reguli de comunicare interna:
- pe verticala: de informare (directorii de departamente nu-si informeaza corespunzator
subordonatii despre ceea ce se discuta in cadul sedintelor, despre deciziile luate, care
i-ar putea afecta intr-o masura mai mare sau mai mica), de transmitere a deciziilor
(cand s-au facut restructurari de personal, deciziile nu au fost comunicate oficial de
catre conducere angajatilor, sau macar directorilor de departamente care sa-si
informeze mai departe subordonatii; informatiile s-au aflat din surse informale, luand
de multe ori forma barfei sau zvonului), de instruire (exista cursuri care se trimit
angajatilor online, dar care uneori nu pot fi accesate de catre acestia in timp util din
cauza unor deficiente in sistemul informatic), de motivare si promovare a culturii
organizationale (faptul ca nu exista un intranet bine structurat face ca promovarea
culturii organizationale sa fie slaba in randul angajatilor; de asemenea, motivarea
venita din partea departamentului de resurse umane ar putea fi imbunatatita
semnificativ daca s-ar acorda anumite bonusuri tuturor departamentelor, nu doar
anumitor departamente. n prezent se acorda bonusuri in farmacii pentru realizarea
unui anumit numar de carduri de fidelitate si departamentului comercial pentru
atingerea anumitor target-uri);
- pe orizontala: de cooperare, de cunoastere reciproca si intrajutorare (intre
departamentele IT si comercial exista anumite probleme de comunicare; cand trebuie
transmise anumite rapoarte, departamentul comercial apeleaza la sprijinul
departamentului IT, desi acele rapoarte nu tin de acest departament. Specialistii IT
ofera informatiile necesare, dar rapoartele de multe ori au fost transmise cu erori, iar
aceste erori au fost imputate tot departamentului IT, iar nu celor de la comercial care
l-au generat efectiv. De aici au aparut si conflictele interne. Aceasta situatie ar putea
fi remediata print-o mai buna comunicare si o mai buna repartizare pe roluri si functii
a fiecarui departament).
b) ntreruperea comunicarii sau distorsionarea mesajelor datorita canalelor de comunicare
utilizate: atunci cand nu sunt alese canalele de comunicare adecvate, eficienta comunicarii
are de suferit, iar acest lucru determina starea de criza din cadrul organizatiei. Cand
sistemele de informare proceseaza un volum prea mare de informatie, se produc blocaje
sau intermitente in fluxurile comunicationale; se intampla frecvent in cadrul organizatiei
Centrofarm sa fie transferate prea multe informatii in acelasi timp si sa apara blocaje. n
departamentul IT, de exemplu, atunci cand se incarca fisiere cu carduri de fidelitate
celelalte functii ale programului sunt foarte mult incetinite.
c) Existenta unor bariere in procesul de comunicare:
- bariere datorate orizonturilor de interpretare si de asteptare: fiecare individ
interpreteaza mesajele receptionate in functie de experienta anterioara, care
influenteaza modul de decodificare si de atribuire a sensurilor si semnificatiilor.
Pentru ca semnificatiile mesajelor sa fie percepute asa cum a intentionat emitatorul,
procesul de codificare si decodificare trebuie sa aiba aceleasi date de referinta. Se
intampla uneori ca indivizii sa selecteze informatiile primite in functie de propria lor
perceptie, blocand astfel anumite informatii noi din cauza ca acestea intra in conflict
cu convingerile si asteptarile proprii, sau fiindca sunt considerate irelevante pentru ei
si pentru grupurile sociale din care fac parte. De exemplu, atunci cand circula
anumite informatii intre mai multi angajati, se intampla sa ajunga deformate la
receptorul final, in functie de interpretarile pe care acestea le-au primit de la fiecare
emitator in parte;
- bariere de limbaj: aceleasi cuvinte pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite,
fapt reflectat si de pregatirea diferita a emitatorului si a receptorului. De asemenea, si
dificultatile de exprimare, starea emotionala, ideile preconcepute sau rutina pot
influenta receptivitatea si deforma mesajul. Pentru a nu favoriza deformarea
mesajului transmis, trebuie evitata utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze sau a
jargonului (limbajul intragrup). n cadrul companiei Centrofarm, un exemplu ar fi
atunci cand din departamentul IT trebuie sa fie transmise anumite informatii catre
celelalte departamente: informatiile respective trebuie formulate intr-un limbaj
simplu si clar, fara termeni foarte tehnici care sa fie intelesi doar de specialistii IT.
Daca informatiile sunt formulate ambiguu, mesajul este interpretat de fiecare receptor
in functie de cunostintele sale si poate fi deformat de la forma corecta; astfel, sarcina
respectiva nu va fi rezolvata corespunzator;
- bariere de mediu: in cadrul organizatiei Centrofarm nu se intalnesc aceste
bariere (nu este un climat de munca zgomotos si nici distantele dintre emitator si
receptor nu sunt prea mari astfel incat sa impiedice o buna comunicare). Totusi, o
bariera de mediu prezenta in Centrofarm o reprezinta filtrarea informatiilor de catre
subordonati atunci cand comunica pe linie ascendenta, cu scopul de a se proteja de
situatiile nefavorabile; unii dintre angajati incearca sa omita anumite detalii atunci
cand prezinta o situatie pentru a nu fi trasi la raspundere pentru actiunile lor
necorespunzatoare;
d) Existenta unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicarii informale
intre membrii organizatiei: comunicarea informala in cadrul unei organizatii este benefica
pana la un anumit punct; ea are efecte terapeutice in exprimarea satisfactiilor si
frustrarilor oamenilor si in revigorarea culturii organizationale. Daca, din diverse cauze,
aceste canale informale de comunicare devin mai importante pentru membrii organizatiei
decat cele oficiale, exista pericolul ca informatia care circula in interior sa se transforme
in zvon sau barfa. Zvonurile si barfele pot afecta negativ functionarea de ansamblu a
organizatiei, generand dezordine si haos.
La extrema cealalta, un cadru comunicational prea rigid, care interzice
comunicarea informala, va genera un exces de formalism si va amplifica riscul
producerii crizelor de comunicare.
n cazul Centrofarm, comunicarea informala este mai buna sau mai slaba in
functie de departament. De exemplu, in cadrul departamentului IT exista si barfe si
zvonuri care de multe ori afecteaza bunul mers al activitatilor zilnice, dar, in general,
comunicarea informala are efecte benefice, si ii detensioneaza pe membrii
departamentului.
Criza de comunicare existenta in compania Centrofarm a avut ca efect reducerea eficientei
comunicarii din interiorul organizatiei. Daca aceasta situatie va continua, se poate ajunge pana la
blocarea functionarii organizatiei datorita dezvoltarii necontrolate a unor canale informale, paralele
celor oficiale si proliferarea mesajelor redundante si a zvonurilor. Exista intr-adevar zvonuri si la
momentul actual, dar ele nu sunt atat de numeroase incat sa puna in real pericol activitatile zilnice.
Criza de comunicare interna poate genera si criza de imagine a organizatiei. O data declansate,
conflictele comunicationale interne pot afecta identitatea si imaginea organizatiei. Prin intreruperea
fluxului de informatii sau deformarea mesajelor transmise in mediul extern se reduce credibilitatea
actiunilor intreprinse de organizatie si scade notorietatea acesteia. Managerii organizatiei trebuie sa
aiba grija sa nu se ajunga intr-o astfel de situatie, deoarece, in acest caz, ar fi necesara refacerea
imaginii sociale a organizatiei printr-o reconstruire a imaginii sau prin crearea unei noi identitati
comunicationale, fapt care ar implica mai mult timp si mai multe costuri.
Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite si rezolvate inainte ca ele
sa afecteze organizatia si membrii sai. Pentru a gestiona eficient crizele de comunicare, la nivelul
organizatiei se pot lua urmatoarele masuri:
- Elaborarea unor politici si strategii de comunicare multidirectionale, multiinstrumentale,
flexibile si adaptate la fiecare sector sau tip de activitate care sa integreze comunicarea
formala si informala.
- Crearea structurilor si mecanismelor dedicate dezvoltarii comunicarii organizationale
(structurile de relatii publice), care sa dezvolte comunicarea interna si externa prin forme
specifice de castigare a increderii, simpatiei si sprijinului public.
- Combaterea zvonurilor printr-o informare oportuna, corecta si completa; punerea
accentului pe feed-back in orice proces de comunicare interna sau externa.
- Mentinerea comunicarii informale in limitele necesare profilaxiei de grup si promovarii
culturii organizationale.
- Prevenirea si combaterea manipularii informationale a membrilor organizatiei si a
categoriilor de public relevante pentru organizatie.
- Gestionarea crizelor organizationale. Pregatirea si antrenarea membrilor organizatiei
pentru a face fata riscurilor cu care se poate confrunta organizatia si pentru a preveni
aparitia conflictelor.
- Mentinerea relatiilor de parteneriat cu toate organizatiile din sfera de interes pentru
evitarea situatiilor de blocaj informational.
3. METODE SI TEHNICI DE PERFECTIONARE A COMUNICARII ORGANIZATIONALE
Din cele mai vechi timpuri, oamenii au fost preocupati de a gasi metode prin care sa faciliteze
si sa perfectioneze comunicarea. n urma unei indelungate experiente comunicationale, au fost
elaborate cateva reguli elementare prin care persoanele sa poata sa comunice eficient; desi aceste reguli
sunt destul de simple si la indemana oricui, in practica, aplicarea lor este incalcata frecvent.
Ca si in cazul comunicarii interpersonale, a carei optimizare aduce beneficii pentru cei care o
practica, optimizarea comunicarii organizationale poate induce efecte durabile si pozitive in activitatea
de ansamblu a organizatiei. Comunicarea organizationala are impact asupra mai multor domenii legate
de viata si activitatea organizatiei, domenii care s-ar putea perfectiona si ele o data cu optimizarea
comunicarii[20]:
- Operativitatea capacitatea organizatiei de a actiona sigur, rapid si eficient astfel incat,
intr-o confruntare sociala si / sau politica bazata pe concurenta, sa se asigure
superioritatea deciziilor si actiunilor intreprinse.
- Mentinerea increderii si coeziunii intre membrii organizatiei dar si intre diferitele nivele
de organizare, prin intelegerea si acceptarea opiniilor contradictorii, si nu prin incercarea
de a le elimina. Efortul comun trebuie sa se centreze pe gasirea unor solutii flexibile care
sa cuprinda toate fortele colective.
- Eficienta actiunilor si deciziilor (raportul intre obiectivele realizate si produsul dintre
mijloacele consumate si timp). Optimizarea comunicarii poate reduce simtitor mijloacele
consumate (de natura umana, materiala etc.).
3.1. Reguli de baza privind comunicarea eficienta
Atat in comunicarea interpersonala, cat si in comunicarea organizationala este necesar sa se
respecte anumite reguli pentru ca mesajele sa fie transmise eficient si sa fie intelese de receptor exact
cum a intentionat emitatorul sa le transmita:
- regula cantitatii cand transmit un anumit mesaj, vorbitorii trebuie sa ofere doar informatia
necesara, nici mai mult, nici mai putin;
- regula calitatii mesajul trebuie sa respecte realitatea;
- regula relatiei mesajul transmis trebuie sa fie adecvat scopului comunicarii;
- regula semnificatiei informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa pentru contextul si
circumstantele in care se desfasoara comunicarea;
- regula stilului vorbitorii trebuie sa fie clari, coerenti, comprehensivi si concisi;
- regula receptivitatii emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile si la
cunostintele receptorilor;
- regula claritatii formularea mesajului transmis trebuie sa fie clara, sintetica, astfel incat sa
asigure intelegerea corecta a mesajului si a punerii lui in practica.
Asociatia Americana de Management a elaborat o lista cu zece reguli privind comunicarea
eficienta[21]:
1. Emitentul trebuie sa-si clarifice ideile inainte de a le comunica, sa le sistematizeze si sa le
analizeze pentru a le transmite corect.
2. nainte de a transmite un mesaj este necesara consultarea celor din jur, intrucat fiecare
contributie va aduce mai multa obiectivitate mesajului.
3. Cei ce doresc sa initieze comunicarea trebuie sa examineze adevaratul scop al comunicarii
pentru a nu se pierde in detalii.
4. Cei ce comunica trebuie sa tina cont de ansamblul elementelor fizice si psihice ale contextului,
deoarece intelesul intentionat nu este transmis doar prin cuvinte.
5. Cand transmite un mesaj, emitentul trebuie sa fie atent la nuante si la intelesul de baza al
mesajului. Pe langa intelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia fetei, gesturile au un
extraordinar impact asupra receptorului.
6. Emitentul trebuie sa isi dezvolte capacitatea de empatie. Faptul ca priveste lucrurile din
punctul de vedere al celorlalti, poate optimiza procesul comunicarii.
7. n timpul comunicarii, participantii trebuie sa puna intrebari si sa se incurajeze reciproc in
exprimarea reactiilor, demonstrand astfel daca mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul
trebuie sa urmareasca primirea feed-back-ului, pentru ca astfel se completeaza intelegerea si
se faciliteaza rezultatul actiunii intreprinse.
8. Emitentul si receptorul trebuie sa comunice atat in perspectiva, cat si in prezent; scopurile si
mijloacele comunicarii trebuie sa fie adaptate unor perspective si arii de cuprindere largi.
9. Cei ce comunica trebuie sa fie siguri pe suportul comunicarii. Cel mai persuasiv mod de
comunicare nu este cel spus, ci cel facut. Comunicatorii trebuie sa fie constienti ca atunci cand
actiunile si atitudinile sunt in contradictie cu cuvintele, cei mai multi oameni tind sa nu tina
cont de ceea ce s-a spus.
10. Emitentul si receptorul trebuie sa inteleaga, dar mai ales sa se faca intelesi. De aceea, ei trebuie
sa fie foarte buni ascultatori. Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale
comunicarii, ea solicitand concentrare atat pentru perceperea cuvintelor rostite, cat si pentru
intelegerea mesajelor non-verbale (acesta fiind de cele mai multe ori mai semnificative decat
mesajul in sine).
3.2. Propuneri de imbunatatire a comunicarii din cadrul organizatiei Centrofarm
3.1.1. Ascultarea activa
O foarte buna tehnica de perfectionare a comunicarii organizationale este ascultarea activa.
Acest concept a fost initiat de psihologul american Carl Rogers, pornind de la o serie de observatii
simple, cum ar fi: oamenii gandesc mai rapid decat vorbesc si, in consecinta, nu asculta intregul mesaj
care li se transmite, fiind preocupati de pregatirea propriului raspuns. S-a constatat ca, de cele mai
multe ori, semnificatia mesajului nu este transmisa doar prin comunicarea verbala, ci mai ales prin cea
non-verbala (nuante tonice, sarcasm, metafore, mimica, gesturi etc.). Se intampla deseori ca aceste
semne non-verbale sa fie decodificate incorect, iar mesajul sa fie perceput total opus fata de ceea ce
intentiona emitatorul; mai mult, in majoritatea cazurilor, nici emitatorul, nici receptorul nu isi dau
seama ca au existat neintelegeri.
Tehnica ascultarii active consta in receptarea, decodificarea si verificarea mesajului prin
dialog imediat cu emitentul.[22] Aceasta tehnica ii ofera emitentului posibilitatea de a afla daca este
ascultat si inteles, iar pe receptor il ajuta sa-si clarifice si sa-si confirme impresiile.
n scopul de a optimiza comunicarea atat in interiorul fiecarui departament din cadrul
companiei Centrofarm, cat si intre departamente, recomandam ca membrii organizatiei sa treaca
dincolo de simpla receptare a cuvintelor si sa asculte activ mesajele care le sunt transmise,
concentrandu-se asupra sentimentelor, atitudinilor si incarcaturii afective asociate acestora.
Consideram ca o persoana care foloseste tehnica ascultarii active ii incurajeaza si pe interlocutorii sai
sa vorbeasca, oferindu-le siguranta prin faptul ca opiniile, gandurile si sentimentele nu le sunt criticate.
Ascultarea activa este un factor important pentru a avea o comunicare eficienta in cadrul
organizatiei; ea ajuta la diminuarea baierelor de statut, de perceptie, de cultura si de personalitate.
La nivelul comunicarii organizationale din cadrul Centrofarm, recomandam ascultarea
activa in mai multe practici cotidiene:
- obtinerea informatiilor;
- atribuirea unor sarcini speciale;
- delegarea;
- evaluarea performantelor profesionale individuale;
- selectarea personalului;
- efectuarea controlului;
- interviuri disciplinare;
- evaluarea diverselor nemultumiri si revendicari.
Pentru a se folosi de tehnica ascultarii active, membrii organizatiei trebuie sa parcurga
urmatoarele etape:
a) Stabilirea unei relatii directe, deschise cu partenerul de comunicare. n functie de gradul de
tensiune, de intensitatea emotiei, problema pusa in discutie poate fi abordata frontal
(interviu disciplinar, nemultumiri, revendicari), sau dupa o pregatire prealabila (interviu de
selectie, evaluarea performantelor, efectuarea controlului). Interlocutorii trebuie sa
foloseasca in discutie cuvinte si gesturi prin care sa atesta bunavointa, disponibilitatea
afectiva.
b) ncurajarea comunicarii. Receptorul trebuie sa arate emitatorului ca-i acorda atentie, ca se
angajeaza in comunicare si ca este disponibil. Pentru a face aceasta, are la dispozitie atat
tehnici verbale (expresii de genul: te rog, spune-mi, continua, te rog, este interesant
ceea ce spui etc.), cat si non-verbale (o usoara inclinare catre inainte, privirea directa,
mainile asezate calm pe masa, pozitie care reflecta atentia si rabdarea).
c) Semnalizarea receptiei mesajului se face prin aprobari din cap, zambete, privirea
interlocutorului in timp ce vorbeste, folosirea unor cuvinte care il ajuta pe interlocutor sa se
exprime, adresarea de intrebari legate de subiectele importante care au fost puse in discutie
(dar nu exagerat de multe intrebari). Receptorul nu trebuie sa asculte cu pixul in mana, sa ia
notite sau sa deseneze in timp ce interlocutorul vorbeste Din aceste atitudini, emitatorul
vede ca receptorul este pe faza si nu doar o prezenta politicoasa. Este de preferat ca
vorbitorul sa nu fie intrerupt in timp ce expune mesajul, intrucat isi poate pierde firul logic
sau poate omite anumite aspecte. Emitatorul nu trebuie sa aiba momente foarte lungi de
tacere absoluta deoarece acestea pot induce receptorului sentimentul de suspiciune si
anxietate, iar mesajul va fi deformat.
d) ncheierea receptorul devine emitent, transmitandu-i celuilalt propria concluzie si
oferindu-i prilejul verificarii reciproce si a corectarii perceptiei si interpretarii. Receptorul
nu trebuie sa interpreteze sau sa faca presupuneri, ci sa ceara lamuriri acolo unde mesajul nu
a fost suficient de clar. Interlocutorii nu trebuie sa incerce cu orice pret sa-si impuna punctul
de vedere, ci sa-l asculte pe al celuilalt si sa-l intrebe care sunt solutiile pe care acesta le
intrevede, fara a incerca sa-i analizeze motivele.
Am propus pentru imbunatatirea procesului de comunicare din cadrul organizatiei Centrofarm
metoda ascultarii active deoarece avantajele acesteia sunt urmatoarele:
- permite stabilirea unor relatii interumane corecte si eficiente, dezvoltate pe respect reciproc,
cunoastere si autocunoastere, sinceritate;
- ajuta la destinderea climatului de munca, la dezamorsarea tensiunilor si conflictelor;
- faciliteaza coordonarea si controlul, identificarea mai rapida a abaterilor si cauzelor lor si
eliminarea acestora;
- permite oamenilor sa admita chestiuni pe care, de regula, le evita;
- incurajeaza personalul sa-si asume responsabilitati, sa-si puna in valoare potentialul intelectual
si profesional;
- faciliteaza adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate. [23]
3.1.2. Sedinta
Comunicarea organizationala poate fi imbunatatita si prin intermediul sedintelor, unde se
utilizeaza comunicarea directa unilaterala si bilaterala. n cadrul Centrofarm se tin sedinte cu
Directorul General si Directorii de departamente in fiecare saptamana. n cadrul fiecarui departament,
sedintele se tin in functie de cum considera fiecare director ca este necesar.
Sedinta este o metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informational
sau decizional.
n functie de scopurile urmarite, in cadrul organizatiei Centrofarm sunt organizate
urmatoarele tipuri de sedinte:
- sedinte decizionale au ca scop adoptarea unor decizii de ordin tactic si strategic, marcate
de risc si incertitudine;
- sedinte de informare prin intermediul carora se transmit sau se colecteaza informatii.
Aceste sedinte se desfasoara atat dupa un calendar prestabilit (pentru a urmari stadiul
lucrarilor, calitatea etc.), cat si ad-hoc, in cazul in care intervin situatii speciale, urgente,
complexe;
- sedinte eterogene in care sunt combinate toate obiectivele si mijloacele de actiune
specifice tipurilor anterioare de sedinte. Acesta este tipul de sedinta cel mai frecvent
practicat, fie pentru a economisi timpul participantilor, fie pentru ca se ignora importanta
desfasurarii unei sedinte cu specific si cerinte proprii.
Un tip de sedinta care nu are loc in cadrul companiei Centrofarm si pe care il recomandam
pentru a imbunatati comunicarea organizationala este sedinta de armonizare. Scopul acestui tip de
sedinta este de a sincroniza deciziile si actiunile membrilor organizatiei din diferite departamente si
niveluri ierarhice, care participa la realizarea unor obiective comune.
De asemenea, recomandam si sedinte de exploatare, in cadrul carora sa se studieze implicatiile
unor decizii adoptate, ale unor situatii speciale previzibile in viitor si sa se treaca in inventar posibile
solutii. Pentru a fi mai eficiente, aceste sedinte trebuie sa se bazeze pe stimularea si exploatarea
potentialului de creativitate al personalului.
Pentru a imbunatati procesul de comunicare din cadrul companiei Centrofarm, in timpul
sedintelor recomandam sa se tina cont de urmatoarele aspecte:
- sedinta sa aiba un caracter formal si sa tina seama de obiectivele organizatiei;
- participantii la sedinta sa aiba competenta ceruta de specificul ei, astfel incat sa fie gasite
cele mai bune solutii si mesajele sa fie intelese corect;
- derularea sedintei sa fie consemnata in scris, pentru ca vorbele zboara si anumite aspecte
pot fi uitate ulterior de catre participanti;
- participantii sa comunice eficient si sa coopereze;
- persoana care conduce sedinta sa aiba abilitati psihologice si calitati de animator;
- participantii la sedinta sa stapaneasca destul de bine tehnicile comunicarii verbale, non-
verbale si a ascultarii active, deoarece intr-o sedinta se aduna la un loc persoane cu
temperamente si personalitati diferite. Practica releva ca ignorarea de catre conducatori a
tipurilor umane si incercarea de a adopta aceeasi atitudine fata de personalitati si
temperamente diferite duce deseori la esecuri materializate in pierderi de timp,
tergiversari in rezolvarea unor probleme, provocarea unor conflicte, adversitati intre
participanti;
- participantii sa fie suficient de informati in prealabil asupra obiectivului, ordinii de zi,
duratei si locului sedintei;
- sa fie distribuite, in timp util, informatii in legatura cu obiectivul si tipul sedintei,
deoarece materialele informative prezentate participantilor chiar in timpul sedintei abat
atentia de la discutii si diminueaza contributia;
- sedinta sa aiba o durata bine delimitata si o ordine de zi adecvata obiectivului urmarit,
pentru ca subiectele sa nu se diversifice inutil si sedinta sa se prelungeasca nejustificat;
- amplasarea participantilor nu trebuie sa fie nici prea aproape, nici prea departe, pentru a
evita stanjeneala acestora si, respectiv, comunicarea defectuoasa, incorecta.
Pentru a se desfasura in cele mai bune conditii, recomandam ca sedinta sa fie pregatita in
cateva etape esentiale:
a) etapa de pregatire are loc cu 7-14 zile inaintea sedintei:
- se stabileste tipul sedintei, obiectivul si ordinea de zi (alcatuita din 1-4 probleme);
- se alcatuieste lista participantilor care pot contribui direct la realizarea obiectivului
sedintei;
- se anunta data, ora de incepere, locul si ordinea de zi cu cel putin o saptamana inainte;
- se desemneaza persoanele care urmeaza sa intocmeasca materialele necesare informarii si
se stabileste data limita de distribuire a lor (minim sase zile inainte);
b) etapa de deschidere:
- se prezinta clar obiectivul si ordinea de zi;
- se stabileste, de comun acord cu participantii, durata maxima a sedintei;
- se anunta timpul maxim afectat unei interventii (pentru a evita riscul unor discutii
prelungite nejustificat);
c) etapa de desfasurare propriu-zisa conducatorul are rolul principal si trebuie:
- sa urmareasca realizarea obiectivului;
- sa dirijeze discutiile catre problemele din agenda de lucru;
- sa incurajeze participarea la discutii a tuturor celor prezenti;
- sa instaleze si sa mentina o atmosfera de cooperare si comunicare, fara obstacole;
d) etapa de inchiriere conducatorul sedintei precizeaza:
- in ce masura obiectivul sedintei a fost realizat;
- punctele de pe ordinea de zi nerezolvate si care urmeaza a fi realizate intr-o reuniune
ulterioara;
- ideile, contributiile cele mai valoroase;
- concluziile finale prezentate ca principalele idei, solutii, decizii adoptate.
Pentru reusita sedintei, specialistii fac o serie de recomandari atat conducatorului, cat si
participantilor:
a) Conducatorul sedintei:
- sa se asigure ca fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar si inteles corect de
participanti;
- sa incurajeze la discutii toti participantii si, mai ales, pe cei timizi sau pe noii veniti;
- sa evite sa domine discutia sau sa permita acest lucru vreunui participant;
- sa practice ascultarea activa, indiferent daca este de acord sau nu cu punctul de vedere
expus;
- sa limiteze interventiile celor prea vorbareti, subiectivi sau repetitivi;
- sa urmareasca incadrarea in timpul fixat de comun acord;
- sa se asigure ca deciziile, solutiile si masurile adoptate au fost intelese si inregistrate
in procesul verbal si difuzate participantilor, cel mai tarziu a doua zi.
b) Participantii la sedinta:
- sa fie punctuali;
- sa se pregateasca atent si cu suficient timp inainte de sedinta, parcurgand materialele
si notandu-si ideile interventiei;
- sa-i asculte atent pe ceilalti vorbitori;
- in momentul interventiei, sa se adreseze conducatorului sedintei si nu celorlalti
participanti;
- cand intervin sa vorbeasca la obiect, concis si apoi sa pastreze tacerea;
- sa-si controleze reactiile, comportamentul si subiectivitatea.
3.1.3. Solutii pentru optimizarea folosirii Internet-ului
Internetul, cea mai mare retea de informatii din lume, furnizeaza o mare cantitate de servicii
catre consumatorii casnici si corporativi, incluzand text, imagini video, audio si muzica, fax, e-mail,
apeluri telefonice etc.
Autorii volumului Teoria proceselor de comunicare sunt de parere ca: internetul isi plaseaza
utilizatorii in alt univers. Navigarea in reteaua Internet, prin modificarea referentilor fizici si
senzoriali pe care o implica, faciliteaza aparitia de noi sensuri. Aceasta alta lume are caracteristici
precise. Este un spatiu care se defineste prin opozitie cu spatiul faptului trait cotidian. Deplasarile scapa
de eforturile fizice. Calatoriile sunt usoare: navigam. De fapt, facem clic pe cuvintele si
imaginile-hipertext afisate pe ecran. Ne situam in interiorul textelor sau imaginilor de pe ecran [] la fel
cum ne situam in locuri din Los Angeles sau la CERN, in Geneva. [] Stim ca suntem in calatorie intr-o
retea care ocupa teritoriile nationale si sterge granitele. Utilizatorii intra intr-o lume fara frontiere.
Este si un model paradoxal din punctul de vedere al spatiului: este vast si redus in acelasi
timp.[24] Aceasta lume noua ofera deci sentimentul stapanirii timpului si a spatiului.[25]
Internetul comercial a luat nastere in mijlocul anilor '90, odata cu dezvoltarea browserelor
WEB si cu evolutia interfetei acestora. n prezent, peste un miliard de oameni folosesc Internetul in
intreaga lume, aceasta insemnand unul din 7 oameni.
Internetul este o retea de retele interconectate de LAN-uri, MAN-uri si WAN-uri prin legaturi
rapide (satelit, circuite de comunicatie digitala etc.). Toate calculatoarele dintr-o retea trebuie sa
comunice intre ele pe baza unui set de reguli fixe (limbaj), denumit protocol. Dupa ce este conectat la
una dintre subretelele precizate mai sus, calculatorul devine nod in Internet si utilizand protocolul
standardizat TCP / IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol) va putea folosi diverse
programe cu rol de client pentru a putea transfera informatii de la alte calculatoare cu rol de server
conectate la randul lor la internet.
Compania Centrofarm este conectata la internet printr-o legatura permanenta (perrmanent
connection). Acest tip de legatura este folosita in general de marile organizatii (universitati, scoli,
corporatii) deoarece serveste cel mai bine scopurilor acestora. Cheltuielile pentru instalarea si
functionarea unei astfel de legaturi sunt mari, dar este cea mai eficienta.
Comunicarea si schimbul de informatii in internet se realizeaza prin servicii care permit
exploatarea si cautarea de informatii aflate in aceasta retea. Cel mai utilizat serviciu in internet este
World Wide Web (WWW). Toate paginile Web sunt identificate printr-o adresa unica, denumita
Universal Resource Locator (URL - sistem universal pentru localizarea resurselor). Adresele retelei
WWW incep in acelasi mod: http:// - care reprezinta prescurtarea de la Hyper Text Transfer Protocol
(limbajul din Web). Pentru a folosi serviciul WWW este nevoie de un browser Web (rasfoitor prin
internet), un program care afiseaza documente web (Internet Explorer, Netscape, Opera etc). Compania
Centrofarm foloseste ca browser web Internet Explorer-ul.
Internetul reprezinta pentru orice organizatie o modalitate de a afla ce face concurenta, ce
produse noi a mai scos pe piata si mai ales ce produse si servicii noi isi doresc clientii, ce nevoi au
acestia, cum doresc sa fie tratati si ce le place mai mult la o organizatie.[26] Organizatia Centrofarm
detine un forum (un grup de discutii), la adresa http://www.benessere.ro/forum.html, unde poate
comunica direct cu clientii sau cu persoanele interesate de produsele si serviciile companiei, poate
realiza cercetari de piata la care oamenii sa raspunda fara ezitare deoarece sunt protejati de anonimatul
garantat de internet.
Un alt avantaj oferit de Internet si valorificat de compania Centrofarm este posibilitatea
oferita clientilor de a achizitiona produse online, la preturi de furnizor, fara alte adaosuri comerciale.
Adresele la care cei interesati pot afla diverse informatii despre Centrofarm
sunt: http://www.centrofarm.ro sau http://www.benessere.ro.
Organizatia Centrofarm foloseste urmatoarele functii ale retelei internet:
- E-mail (Posta electronica); aceasta comunicare electronica reprezinta forma
moderna de comunicare scrisa ce permite si feedback-ul scris din partea
receptorului[27];
- reteaua World Wide Web (reteaua web sau WWW, ce ofera acces la fisiere,
documente, imagini, sunete din mii de zone web).
Pentru imbunatatirea tehnicilor de comunicare prin intermediul internetului, specialistii IT au
propus crearea unor grupuri de dialog UseNet (UseNet newsgroups) - grupuri de discutii care trateaza
subiecte referitoare la diverse teme (stiinta, muzica, evenimente, calculatoare etc). Este o modalitate de
a face schimb de stiri cu alte persoane din intreaga lume, de a fi la curent cu evolutia mai multor
domenii de interes pentru companie (piata farmaceutica, produse naturiste pentru plafar, tehnici IT,
tehnici de negociere si persuasiune, strategii de marketing etc).
O alta functie a internetului care poate fi exploatata de compania Centrofarm in beneficiul
comunicarii organizationale este transferul de fisiere cu ajutorul protocolului FPT (File Transfer
Protocol). Astfel, pentru fisiere foarte mari, utilizarea acestei functii poate economisi resursele
materiale (cd-uri, dvd-uri sau alte tipuri de memorii externe).
Specialistii IT se gandesc si la implementarea unui sistem de Telnet, care permite
utilizatorului conectarea la calculatoare indepartate, ca si cum s-ar afla in fata unui terminal direct,
conectat la acel computer.
Avand la dispozitie browsere grafice, Web-ul a schimbat considerabil in bine felul in care
erau folosite retele de computere. Nu este necesara o pregatire tehnica pentru utilizarea Web-ului.
Acesta poate suporta orice fel de date, de la text si grafica pana la clipuri video si audio, chiar si
emisiuni de radio si televiziune. Totodata, Web-ul da organizatiilor posibilitatea sa-si faca reclama in
intreaga lume prin intermediul retelei.
3.1.4. Solutii pentru optimizarea Intranet-ului si Extranet-ului
Intranetul este o retea construita in cadrul unei organizatii, folosind standardele si software-ul
necesar Internetului si World Wide Web-ului. Mai simplu spus, un intranet este un set de fisiere codate
pentru a fi vazute de un browser de internet si care sunt stocate pe un server local.



Fig. 4 - Aplicatiile Intranet[28]
Intranetul poate fi conectat la Internet si la retelele numite Extraneturi, care ofera legaturi
electronice intre partenerii unei afaceri.
Avantajele oferite de intranet sunt:
- intranetul este o retea interna, deschisa si sigura, cu software de navigare pe web care
ofera acces usor de tip point-and-click utilizatorilor finali ai paginilor de website
interne;



- toate tehnologiile Internet, inclusiv Internet Protocol (IP), World Wide Web si
browserele (sistemele de navigare) sunt protejate printr-un firewall corporativ (o
colectie de computere, software, routere si servicii care impreuna permit conexiunea
de retea, mentinandu-i securitatea si integritatea fata de alte retele);
- intranetul este cel mai eficient din punct de vedere al costului si cel mai inovativ
sistem de transmitere a informatiilor corporative;
- intranetul permite angajatilor unei companii sa lucreze intr-o maniera care
corespunde cel mai bine personalitatii si stilului lor de munca si, de asemenea, ofera
utilizatorilor libertatea de a obtine informatia dintr-o arhiva de date corporativa;
- este usor de invatat si de utilizat;
- timpul de download pentru fisierele aflate pe intranet este mai mic in comparatiei cu
fisierele de pe internet, deoarece acestea se afla pe un server local;
- informatiile aflate pe intranet pot ajuta la imbunatatirea activitatilor zilnice si pot fi
utile in luarea deciziilor si planificarea strategica din cadrul organizatiei;
- este o platforma care face legatura intre toate departamentele organizatiei, permitand
o comunicare eficienta, o colaborare dincolo de spatiu si timp si o cunoastere efectiva
a managementului.
Grupurile de Intranet - cum ar fi grupurile de discutie, camerele de chat si conferintele audio-
video - pot fi folosite pentru a dezvolta echipa si a imbunatati colaborarea in cadrul unui proiect. De
asemenea, procesul de luare de decizii al unui grup la nivel corporativ poate fi facilitat de un sistem de
suport pe Intranet pentru grupul de decizie respectiv, avand si costuri mult mai scazute decat in mod
normal.
Organizatia Centrofarm nu detine inca un intranet bine definit si structurat. Singura utilizare
a intranetului in cadul companiei este pentru a posta moduluri de curs pe diverse teme, destinate
angajatilor din farmacii. Angajatii pot accesa cursul respectiv timp de 1-2 saptamani, apoi au o
perioada de evaluare in care li se testeaza cunostintele acumulate in urma acelui curs.
Pentru a imbunatati comunicarea interna si a dezvolta functiile intranetului, specialistii IT ar
putea sa dezvolte aceasta interfata, adaugand pe pagina de acces (pagina home) a Centrofarm-ului
sectiuni cum ar fi: mesajul zilei, buletinul informativ al companiei, actualitatea financiara, furnizori,
alte locatii ale companiei si website-urile Internet necesare desfasurarii activitatii zilnice. Fiecare
angajat (nu numai aceia vizati pentru a urma un modul de curs asa cum se intampla in prezent) ar
trebui sa aiba posibilitatea sa acceseze aceasta pagina pentru a citi si a descarca informatii despre
companie, documente importante si stiri. De exemplu, departamentul de marketing poate publica pe
aceasta pagina informatiile despre un anumit produs, analiza competitiei si informatiile curente legate
de un proiect in desfasurare. Departamentul financiar poate afisa raportul anual sau trimestrial si lista
cu programarile intalnirilor dintre actionari. Departamentul comercial poate lista rapoartele de vanzari
si informatii legate de client. Departamentul de resurse umane poate publica manualele corporative ale
angajatilor, politicile de calatorie, programele de beneficii, programele de training si alte reguli,
formulare tipizate si documentatii necesare angajatilor. Departamentul IT poate afisa cateva proceduri
care ar trebui urmate pentru evitarea unor probleme elementare aparute in timpul desfasurarii activitatii
in farmacii, sfaturi si solutii pentru rezolvarea unor dificultati. Departamentul de dezvoltare poate posta
pe intranet orarul deplasarilor in Bucuresti si in tara, util pentru departamentele care trebuie sa trimita
colete catre farmacii sau farmaciilor care au de trimis pachete la sediu: departamentul IT trimite catre
farmacii formulare de carduri, toner, ribon pentru imprimanta etc.; departamentul comercial trimite
oferte, promotii, postere si afise care trebuie postate in farmacie pe perioada campaniei de promovare a
anumitor produse; farmaciile trimit la sediu formulare de carduri completate, retete care trebuie
procesate de catre IT, facturi care trebuie inregistrate in contabilitate etc. Postarea acestor informatii pe
intranet ar facilita comunicarea interna.
Specialistii IT au propus crearea unui portal intern care sa cuprinda informatii utile provenite
din HR. De asemenea, au propus ca in acest portal sa se faca o informare periodica a angajatilor in
legatura cu ceea ce s-a realizat in firma intr-o anumita perioada de timp. Portalul poate sa contina si
proceduri de lucru, diverse informatii utile provenite de la fiecare departament in parte, mesaje interne
(un instrument de lucru gen instant message). Se poate crea si o aplicatie de management de documente
si un instrument de lucru colaborativ, pe proiecte, pe detartamente etc. Dar, in primul rand, trebuie
create niste reguli dupa care se vor dezvolta toate aceste instrumente.
Extranetul foloseste tehnologia Internet/Intranet pentru a servi o afacere extinsa, incluzand
clienti, furnizori, parteneri si alte afaceri care impartasesc un obiectiv comun.
O trasatura importanta a Extraneturilor care le diferentiaza de Internet este ca acestea sunt
protejate, fiind astfel inaccesibile publicului general. Securitatea este cel mai important lucru in
infrastructura lor.
Intraneturile si Extraneturile au potentialul de a inlocui sistemele de procesare tranzactii
brevetate din si dintre companii, fiind mai ieftin de instalat, mai usor de folosit si platforme
independente. n plus, pentru ca sunt doar deschise unor utilizatori selectati, ei sunt mai siguri si mai
consistenti in termeni de viteza.






Fig. 5 - Intranet, Extranet si Internet[29]
Pentru dezvoltarea comunicarea in compania Centrofarm, este nevoie de un sistem suficient
de complex pentru a face fata necesitatilor de comunicare ale companiei, dar care sa fie, in acelasi
timp, usor de utilizat pentru a fi accesibil si colaboratorilor. Specialistii IT recomanda ca posibila
solutie dezvoltarea unei retele de Extranet sigure si usor de utilizat. Astfel, prin folosirea unei interfate
bazate pe web, se doreste deblocarea informatiei care nu este disponibila, reducerea efortului de a
imparti informatia, mai putin timp si energie investite in incercarea de a gasi si citi informatia,
reducerea supraincarcarii retelei si a infrastructurii serverului si eliminarea unei mari parti din costurile
de printare si distributie.
n principiu, accesul la extranet are scopul de a oferi clientilor informatii utile despre
companie, astfel incat sa o cunoasca mai bine, sa afle despre produsele si serviciile oferite, oferte
speciale, bonusuri oferite clientilor fideli (prin card). Accesul la extranet poate fi restrictionat astfel
incat sa nu se poata consulta decat acele informatii care sunt de actualitate.
Aplicatia Extranet propusa de specialistii IT din cadrul organizatiei Centrofarm este
alcatuita din doua componente: back-end si front-end. Fiecare componenta este structurata in sectiuni
adecvate obiectivelor de comunicare ale companiei, sectiuni usor accesibile membrilor retelei.
Principala utilitate a acestei solutii rezida in faptul ca duce la intarirea relatiilor cu partenerii si clientii
existenti, reduce timpul de lucru, creste eficienta si calitatea.
Partea de front-end poate fi creata astfel incat sa fie in concordanta cu website-ul public al
companiei. Aceasta interfata va permite utilizatorilor inregistrati sa vada si sa descarce fisiere, sa
acceseze anumite arii ale website-ului (in limitele accesului care le-a fost dat ca utilizatori) si sa faca
schimbari in profilul lor de utilizator. Mai exact, partenerii vor putea accesa interfata pentru a afla si
studia informatii legate de companie, de produsele si ofertele acesteia.
Partea de back-end poate fi personalizata si poate fi folosita in special de administratorii web
si de partenerii companiei pentru a gestiona autentificarile si responsabilitatile utilizatorilor si pentru a
introduce informatii legate de produse noi si stiri legate de activitatile companiei. Ea poate fi
structurata pe sectiuni menite sa organizeze si sa usureze modul de lucru al utilizatorilor.
O alta solutie propusa de specialistii IT este crearea unor sisteme care sa permita un
management eficient al informatiei. Ei propun, pentru departamentul de resurse umane, crearea unui
sistem profesional de management si planificare a resurselor si renuntarea la vechile sisteme de baze de
date sau alte aplicatii de capacitate redusa, care nu reusesc sa indeplineasca toate cerintele si
necesitatile impuse de activitatea de resurse umane (este destul de greu si costisitor sa suplineasca
interactivitatea si interoperabilitatea pe care o poate furniza o solutie profesionala in domeniu).
Alternativele functionale ce stau la indemana specialistilor sunt fie implementarea unei
platforme ERP (Enterprise Resource Planning), fie externalizarea totala sau partiala a activitatilor de
resurse umane catre companii specializate, care utilizeaza de asemenea sisteme de acest tip.
Avand in vedere faptul ca in cadrul companiei Centrofarm exista deja un departament de
resurse umane bine conturat, solutia aleasa de companie pentru optimizarea sistemelor de comunicare
si informare este implementarea unui sistem ERP. Avantajele oferite de aceste sisteme sunt
urmatoarele:
- faciliteaza colectarea datelor, administrarea, prelucrarea si interpretarea acestora prin
emiterea de liste, rapoarte text, organigrame, diagrame si grafice specifice, date statistice si
comparative;
- reduc riscul de colectare a unor date eronate si imbunatatesc comunicarea in cadrul
companiei prin fluidizarea fluxului de informatii in dublu sens (de la departamentul de
Resurse Umane catre angajati si invers, dar si in interiorul companiei, intre departamentele
care utilizeaza informatii privind personalul);
- dispun de facilitati de acces online si de optiuni de securizare a datelor, care permit
introducerea datelor de catre salariati, si accesarea controlata a acestora de celelalte
departamente interesate (de exemplu, corespondenta dintre departamentele de Resurse
Umane si cel de Financiar-Contabilitate). Datorita volumului de date si a procedurilor
legale greoaie, colectarea datelor eronate se poate perpetua, generand un lant de costuri
suplimentare nejustificate pentru companie si continuarea acordarii recompenselor
financiare pentru angajatii care au incetat raporturile de munca;
- diminueaza volumul de documentatie si reduc timpul alocat activitatii administrative;
- sunt eficiente in privinta costurilor;
- sistemul de raportare poate permite elaborarea documentelor cerute de procedura legala
pentru angajare (contracte, declaratii, comunicari), elaborarea de grafice de activitate,
evidenta timpului efectiv lucrat, istoricul carierei si dezvoltarii profesionale etc.
Un beneficiu indirect, dar nu mai putin important pentru salariatii companiei este crearea unui
climat de incredere si moralitate. Respectarea normelor privind confidentialitatea datelor personale,
modul si scopurile in care acestea sunt utilizate, intr-un cuvant asigurarea securitatii datelor referitoare
la angajati este o necesitate. Prin faptul ca aceste date sunt stocate intr-un sistem securizat si cu acces
controlat, angajatul beneficiaza de climatul propice pentru a-si concentra atentia asupra propriilor
obiective profesionale. Acelasi efect indirect il are si inlaturarea erorilor si imbunatatirea comunicarii,
gratie experientei specialistilor si cu ajutorul suportului informatic de care dispun.

CONCLUZII
Pentru a intelege comunicarea organizationala trebuie sa pornim de la ideea ca structura
organizatiei se suprapune comunicarii interpersonale. Suprapunerea structurii are consecinte asupra
directiei si a continutului comunicarii, a crearii retelelor de comunicare si a emergentei rolurilor de
comunicare specifice.
n prezenta lucrare, mi-am propus sa descriu procesul de comunicare din cadrul companiei
Centrofarm si sa analizez metodele si instrumentele folosite de membrii acesteia atat in comunicarea
interna, cat si in comunicarea externa.
Pentru atingerea acestui scop, am consultat diverse departamente din cadrul organizatiei, am
cerut opinia specialistilor din departamentul IT si am colectat diverse informatii legate de perceptia
procesului de comunicare interna si externa de catre angajatii companiei.
Din punct de vedere metodologic, in urma colectarii acestor informatii, am realizat o analiza
SWOT a procesului de comunicare interna, dar si externa din cadrul companiei Centrofarm, reliefand
punctele tari si punctele slabe ale acesteia, riscurile la care se supune, dar si oportunitatile de care ar
putea beneficia.
Am aratat care sunt obstacolele care se interpun in calea unei comunicari eficiente si am
sugerat cum ar putea fi ele depasite astfel incat sa nu se ajunga la blocaje care sa genereze o criza de
imagine. Am precizat faptul ca aceste obstacole de comunicare sunt rezultatul unor perceptii personale,
a unor experiente de viata sau a unor situatii generalizate, intalnite in munca zilnica. Asadar,
obstacolele din calea comunicarii eficiente provin atat din factori generali, ce impun bariere comune pe
care oamenii le asaza in calea comunicarii, cat si din factori specifici procesului de management. Toate
aceste obstacole provoaca perturbatii in cadrul procesului de comunicare, din momentul emiterii
mesajului si pana la receptarea acestuia. Din aceasta cauza am propus cateva metode pentru inlaturarea
lor.
Am prezentat si criza de comunicare interna prin care trece compania Centrofarm si am
propus cateva metode prin care aceasta criza sa fie depasita si sa nu se ajunga la o criza care sa afecteze
organizatia per ansamblu, imaginea acesteia in exterior.
Am semnalat si faptul ca este nevoie de un feedback permanent pentru a avea o comunicare
eficienta in cadrul companiei. Fie direct (in cadrul sedintelor de evaluare sau al interviurilor manageri-
subalterni), fie indirect (chestionare, date obtinute de la colegi si superiori pentru evaluarea
performantei unei persoane), feedback-ul ajuta la imbunatatirea semnificativa a procesului de
comunicare. Daca feedback-ul primit este pozitiv, el devine motivant pentru imbunatatirea
performantei. Angajatii spera ca vor fi recompensati, iar managerii primesc o confirmare a stilului de
conducere abordat. Daca feedback-ul este negativ, angajatii pot decodifica in plan actional sau
comportamental necesitatea unei ameliorari a muncii lor (constransi uneori si de teama unor consecinte
negative: diminuarea salariului, retrogradarea sau concedierea), iar managerii se poate autoevalua si isi
poate modifica obiectivele si strategiile pentru a imbunatati climatul de lucru.[30]
De asemenea, consultand si specialistii in domeniu, am facut cateva propuneri de metode si
tehnici de perfectionare a comunicarii organizationale, atat pe plan intern, cat si pe plan extern. Am
prezentat ca solutii de imbunatatire a comunicarii interne doua metode: ascultarea activa si sedinta. n
ceea ce priveste perfectionarea tehnicilor de comunicare interna si externa prin intermediul sistemelor
informatice, am propus cateva solutii care pot fi implementate si dezvoltate in cadrul companiei.
Acestea se refera la intranet si extranet, platforme care ar ajuta membrii organizatiei, dar si clientii, sa
cunoasca mai bine organizatia, sa afle informatiile noi si sa comunice eficient. Intranetul poate fi
solutia pentru relansarea comunicatiilor din cadrul unei organizatii, oferind posibilitatea de interactiona
cu reteaua cea mai mare din lume - Internetul - de a castiga noi piete de desfacere si de a incheia noi
afaceri.
n momentul in care aceste solutii vor fi implementate si dezvoltate, comunicarea
organizationala din cadrul companiei Centrofarm va fi vizibil imbunatatita si membrii organizatiei
vor fi mai motivati, iar satisfactia lor profesionala va creste. Acest fapt va avea ca rezultate o mai buna
intelegere intre angajati, o mai mare productivitate si o mai mare rata de atingere a scopurilor propuse.
BIBLIOGRAFIE
ARMSTRONG, Michael, Managementul Resurselor Umane - Manual de practica, Bucuresti, Editura
Codecs, 2003.
BARUS-MICHEL, Jaqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare
psihosociala clinica, Iasi, Editura Polirom, 1998.
BALANICA, Silviu, Comunicarea in afaceri, Bucuresti, Editura ASE, 2003.
CISMARU, Diana-Maria, Comunicare interna in organizatii, Bucuresti, Editura Tritonic, 2008.
CNDEA, Rodica, CNDEA, Dan, Comunicare manageriala concepte, deprinderi, strategii,
Bucuresti, Editura Expert, 1996.
CRAIA, Sultana, Dictionar de comunicare, Bucuresti, Editura Ager,
2001.
CRAIA, Sultana, Tehnici de informare si comunicare, Bucuresti,
Editura Fundatiei Romania de maine, 2003.
CRAIA, Sultana, Teoria comunicarii, Bucuresti, Editura Fundatiei
Romania de maine, 2000.
DEACONU, Alecxandrina, PODGOREANU, Simona, RASCA,
Lavinia, Factorul uman si performantele organizatiei, Bucuresti,
www.biblioteca-digitala.ase.ro, 2004.
DINU, Mihai, Comunicarea, Bucuresti, Editura Algos, 1997.
IACOB, Dumitru, Managementul organizatiilor. Comunicare organizationala, Bucuresti, Editura
Comunicare.ro, 2001.
IACOB, Dumitru, CISMARU, Diana-Maria, Organizatia inteligenta, Bucuresti, Editura
Comunicare.ro, 2002.
IACOB, Dumitru, CISMARU, Diana-Maria, Relatii publice. Comunicare organizationala
curs, Bucuresti, www.scribd.com, Biblioteca virtuala, 2008.
KASA, Zoltan, POP, Horia E., Comunicare in internet, Cluj-Napoca, Editura Albastra, 1998.
MARINESCU, Paul, Managementul resurselor umane curs, Bucuresti, Editura Ars Docendi, 2002.
MAXIM, Cornelia, Comunicarea organizationala si manageriala la nivel microeconomic. Abordare
cibernetico-economica, Bucuresti, Editura Uranus, 2007.
MCQUAIL, Denis, Comunicarea, Iasi, Editura Institutul European, 1999.
MIGE, Bernard, Informatie si comunicare. n cautarea logicii sociale, Iasi, Editura Polirom, 2008.
MINULESCU, Mihaela, Comunicare organizationala, Bucuresti, www.spiruharet.ro, Biblioteca
virtuala, 2004.
MUCCHIELLI, Alex, Comunicarea in institutii si organizatii, Iasi, Editura Polirom, 2008.
MUCCHIELLI, Alex, CORBALAN, Jean-Antoine, FERRANDEZ, Valrie, Teoria proceselor de
comunicare, Iasi, Institutul european, 2006.
NICULAE, Tudorel, GHERGHITA, Ion, GHERGHITA, Diana, Comunicarea organizationala si
managementul situatiilor de criza, Bucuresti, Editura Ministerului Administratiei si Internelor, 2006.
PAUS, Viorica Aura, Comunicare si resurse umane, Iasi, Editura Polirom, 2006.
POPA, Mariana, Comunicarea aspecte generale si particulare, Bucuresti, Editura Paideia, 2006.
http://ebooks.unibuc.ro.
http://facultate.regielive.ro.
www.scribd.com.
www.tree.ro.



[1] Paus, Viorica Aura, Comunicare si resurse umane, Iasi, Editura Polirom, 2006, p. 122.
[2] Schramm, Wilbur, Process and Effects of Mass Communication, 1971, apud. Craia
Sultana, Teoria comunicarii, Bucuresti, Editura Fundatiei Romania de maine, 2000, p. 6.
[3] Gondrand, Franois, Linformation dans les entreprises et les organisations, Paris, Les
ditions dorganisations, 1981, p. 341, apud. Balanica Silviu, Comunicarea in afaceri,
Bucuresti, Editura ASE, 2003, pp. 8-9.
[4] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, Comunicarea organizationala si
managementul situatiilor de criza, Bucuresti, Editura Ministerului Administratiei si Internelor, 2006, p.
22.
[5] Minulescu, Mihaela, Comunicare Organizationala, Bucuresti, www spiruharet.ro -
Biblioteca virtuala, 2004, p. 2.
[6] Mucchielli, Alex, Comunicarea in institutii si organizatii, Iasi, Editura Polirom, 2008, p.
21.
[7] Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Relatii publice. Comunicare organizationala
curs, www.scribd.com, Biblioteca virtuala, p. 94, data consultarii: 20.05.2009.
[8] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., pp. 22-23.
[9] Johns, Gary, Comportament organizational, Bucuresti, Editura Economica, 1998, p.
328, apud. ibidem.
[10] Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, G., Managementul organizatiei, Bucuresti,
Editura Economica, 1998, p.487, apud. Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, op.cit., p.
94.
[11] Mucchielli, Alex, op. cit., p.27.
[12] Maxim, Cornelia, Comunicarea organizationala si manageriala la nivel microeconomic.
Abordare cibernetico-economica, Bucuresti, Editura Uranus, 2007, p. 80.
[13] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., pp. 26-29.
[14] Maxim, Cornelia, op. cit., pp. 81-82 si Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita,
Diana, op. cit., pp. 29-39.
[15] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., pp. 39-41.
[16] Minulescu, Mihaela, op. cit., p. 80.
[17] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., pp. 46-49.
[18] Preluare si adaptare http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/3.htm, data
consultarii: 25.04.2009.
[19] Preluare si adaptare pe specificul companiei Centrofarm dupa
http://facultate.regielive.ro/cursuri/comunicare/criza_de_comunicare-5423.html, data
consultarii: 3.06.2009.
[20] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., p. 49.
[21] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., pp. 49-50.
[22] Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit., p. 51.
[23] Preluare si adaptare dupa Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, op. cit.,
p. 54.
[24] Mucchielli, Alex, Corbalan, Jean-Antoine, Ferrandez, Valrie, Teoria proceselor de
comunicare, Iasi, Institutul european, 2006, pp. 49-50.
[25] Richard, N., Les autoroutes de linformation et le multimdia: vers quelle socit?,
in Terminal, nr. 71-72, vara-toamna, 1996, p. 253, apud. idem.
[26] Preluare si adaptare dupa Maxim, Cornelia, op. cit., p. 205.
[27] Paus, Viorica Aura, op. cit., p. 125.
[28] Preluare si adaptare din proiectul TreeWorks, Solutii de Intranet si
Extranet, www.tree.ro, data consultarii: 1.06.2009.
[29] ibidem.
[30] Preluare si adaptare dupa Paus, Viorica Aura, op. cit., p. 127.