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CONFLICTO

Es una situacin que implica un problema, una dificultad y puede suscitar


posteriores enfrentamientos, generalmente, entre dos partes o pueden ser ms tambin,
cuyos intereses, valores y pensamientos observan posiciones absolutamente dismiles y
contrapuestas.
Entonces, ese conflicto puede provocar el intercambio de opiniones entre dos
personas que sostienen intereses contrapuestos y pueden pasar tres cosas, que quede ah
en esa discusin o evolucionar hacia un arreglo o en el peor de los casos provocar una
lucha armada, algo que ya hemos visto y mucho en el ltimo tiempo, principalmente,
entre pases que no logran ponerle coto a sus conflictos de antao.

LOS ORGENES DE LOS CONFLICTOS
Para analizar un conflicto, el primer paso es decidir si el conflicto o la disputa
son reales o no:
El conflicto real se basa en diferencias bien entendidas de intereses,
opiniones, percepciones, interpretaciones.
El conflicto irreal se basa en comunicaciones errneas, percepciones
equivocadas, malos entendidos.
Casi todos los conflictos contienen elementos reales e irreales.
El anlisis de los conflictos (14) requiere buscar debajo de la situacin superficial
para hallar las causas de fondo. El problema real suele diferir de la presentacin del
problema. Cuando una situacin genera ms apasionamiento del justificado y
comprensible, es muy probable que haya en juego factores encubiertos.
Situaciones aparentemente triviales suelen agravarse si no se profundiza el
anlisis de sus causas, que pueden gestar luego conflictos graves.

EXPLICACIONES COMUNES SOBRE EL ORIGEN DEL CONFLICTO
A la interrogante, De dnde vienen las guerras y los pleitos? solemos dar
respuestas como estas:
A. Las acciones y faltas de los dems.
Tendemos a ver la causa del conflicto proveniente de las acciones y faltas de los
dems. Sus palabras y acciones nos irritan. Sus gestos y ademanes causan que
respondamos reclamando nuestros derechos. Si ellos no hicieran esto o aquello
nosotros no tendramos que responder como lo hacemos. Decimos expresiones como
El comenz; Siempre me hace esto; Me puso una cara que tuve que decirle algo;
Esta ocasin s se sobrepas. Las acciones y faltas de los dems son vistas como el
origen del conflicto.
B. Las circunstancias.
El siguiente candidato para explicar el conflicto son las circunstancias que rodean
las situaciones de nuestra vida. Factores como el clima, trfico, presiones laborales,
economa familiar, poca del ao, etapa de la vida, entre otros, son vistos como los
causantes del conflicto. Decimos expresiones como No nos hubiramos peleado si no
hubiera estado tan presionado en el trabajo; No haba comido y haba mucho calor, as
que no tuve paciencia; Es que cuando toma esa pastilla se pone de un humor; Ya
sabes cmo afecta la menopausia; Y qu esperabas? Es un adolescente, son las
hormonas. Las circunstancias en las que ocurren los eventos son vistas como la causa
de los conflictos.
C. Tcnicas deficientes de comunicacin.
La tercera explicacin comn sobre la causa de los conflictos es la deficiencia en
las tcnicas de comunicacin. Se ve a la comunicacin como la clave para la ausencia
total de conflictos. Por lo tanto, cuando sta es deficiente, los conflictos afloran en
nuestras vidas. Decimos expresiones como Es que no sabe escuchar; No podemos
hablar tranquilamente; No me deja hablar; Siempre est gritando; No pone
atencin cuando le hablo. Se piensa que si tan slo perfeccionramos las tcnicas de
comunicacin, los conflictos se acabaran.
D. El signo zodiacal.
En programas de televisin y radio podemos escuchar a los expertos hablando
de cmo la posicin de las estrellas afecta las relaciones interpersonales. Por eso
cuando tienes a un ________ y a un _________ juntos en un mismo cuarto, tienes la
frmula bsica del conflicto. Las estrellas y las energas csmicas se ven como la causa
de los conflicto.
Debemos reconocer dos cosas importantes de todo esto. Primero, con excepcin
del signo zodiacal, debemos reconocer que las acciones y faltas de los dems, las
circunstancias difciles que pasamos, y las tcnicas deficientes de comunicacin, hacen
ms difcil que hagamos lo correcto. Y aunque estos factores aprietan nuestras vidas y
las ponen a prueba, no son el origen o la causa de los conflictos. Ciertamente, se
sienten como la causa u origen, pero no es as.
Lo segundo que debemos notar es que estas explicaciones comunes nos llevan a
buscar la explicacin del conflicto fuera de nosotros mismos. Nos llevan a pensar que
los dems son el problema y que nosotros tenemos una mnima o nula responsabilidad
en los conflictos. Hacen que fijemos nuestros ojos fuera de nosotros y dejemos de
analizar los deseos y motivos de nuestros corazones.
Por todo esto, necesitamos considerar la explicacin bblica del origen del
conflicto para que podamos responder correctamente, tomando nuestra responsabilidad
bblica aun ante las ofensas de los dems, las circunstancias difciles y falta de una
buena comunicacin.

PROCESO DEL CONFLICTO
El proceso de conflictos tiene cinco etapas:
Etapa 1, la oposicin potencial o incompatibilidad: es la presencia de
condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. No
necesariamente vieron al conflicto de manera directa, pero si ste ha de surgir una de
dichas contradicciones es necesaria.
Etapa 2, cognicin y personalizacin: si las condiciones mencionadas en la
etapa 1 afecte negativamente algo que una parte valora, entonces el potencial para la
oposicin o incompatibilidad se concreta en la segunda etapa. La etapa II es importante
porque es la y que tiende a definir los aspectos del conflicto.
Etapa 3, intenciones: las intenciones intervienen entre las percepciones y
emociones de la gente y su comportamiento manifiesto. Estas intenciones son
decisiones para actuar en una forma dada. Las interacciones se separan como una etapa
distinta porque se tienen que inferir lo que el otro pretende para saber cmo responder a
su comportamiento.
Etapa 4, comportamientos: la etapa de comportamiento incluyen las
expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. Estos
comportamientos de conflicto por lo General son intentos abiertos de implementar las
intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulos que est separada de las
intenciones.
Etapa 5, resultados:
a) Resultados funcionales: el conflicto es constructivo si mejorar la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, aumenta el inters y curiosidad entre
los miembros del grupo, da un medio como el que los problemas pueden ventilarse y las
tensiones liberarse, y alimentado un ambiente de autoevaluacin y cambio.
b) Resultados disfuncionales: entre las consecuencias ms indeseables se
encuentran la lentitud en la comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo y
subordinacin de las metas del grupo y la animosidad entre los miembros. En el
extremo, el conflicto detiene funcionamiento del grupo y es una amenaza potencial para
su supervivencia.

CONDICIONES QUE PREDISPONEN LA GENERACIN DE CONFLICTOS
(CAUSAS)
Algunas de las condiciones que se pueden encontrar en una organizacin que
forman una base para generar conflictos entre las partes estn:
Diferencias entre actividades.
Cuando los objetivos e intereses a seguir por las personas son diferentes se
generan conflictos.
Recursos compartidos.
Cuando se tienen que repartir recursos escasos entre las partes se presenta una
lucha de intereses que generan conflictos, ante la necesidad de cada parte de cumplir
con sus metas.
Actividades interdependientes.
Cuando existe interdependencia entre las actividades de las partes se producen
oportunidades para que las partes puedan auxiliarse o perjudicarse.



PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTO

Una de las aptitudes que debe tener un gerente es la capacidad de resolver
conflictos. Si bien es de gran utilidad saber cmo manejar una confrontacin en el
momento que se origina, puede ser ms efectivo resolver conflictos una vez que se
conocen sus causas principales. Si eres capaz de detectar las causas, puedes adoptar
medidas preventivas para evitar que estos conflictos vuelvan a suceder.

Falta de informacin
Segn el sitio web Free Management Library, los conflictos surgen cuando una
parte siente que carece de informacin importante. Cuando los empleados experimentan
cambios continuos de los que no son informados o si consideran que tendran que haber
estado involucrados en decisiones que ya se tomaron, pueden originarse ciertos
conflictos entre empleados y directivos.

Falta de recursos
La Universidad de Colorado en Boulder seala que la falta de recursos necesarios
puede causar situaciones conflictivas entre empleados y entre el personal y los
directivos. Si los empleados consideran que carecen de los recursos necesarios para
hacer su trabajo, comenzarn a competir por los recursos disponibles. Quienes no
pueden obtener lo que necesitan para llevar a cabo sus tareas comenzarn a culpar a la
gerencia por la escasez de recursos.

Relaciones personales
El ambiente laboral puede ser un lugar estresante, que suele empeorar cuando
surgen diferencias entre los empleados. Entre las principales causas de conflicto en el
lugar de trabajo, las relaciones personales son particularmente contraproducentes, ya
que los problemas se pueden originar tanto en el hogar como en la oficina. El sitio web
para la mediacin laboral profesional Mediate.com sostiene que algunos empleados
trasladan el estrs de su vida familiar al trabajo y esto puede crear conflictos con
compaeros y directivos. La Universidad de Colorado indica que algunos conflictos
personales pueden tener lugar cuando los empleados no son capaces de aceptar las
diferencias culturales, lo que incluye elementos tales como la raza, la religin o el
origen tnico.

Gerencia incompetente
Segn Free Management Library, los gerentes incompetentes pueden crear
conflictos en el lugar de trabajo. Un gerente que no comprende las tareas laborales de
sus subordinados o no se informa acerca de las responsabilidades que cada empleado
debe asumir, puede generar tensin y conflictos en el rea laboral. Los empleados que
pierden la confianza en sus jefes a causa de decisiones contradictorias o mala
planificacin tambin pueden convertirse en una fuente de conflicto.


TIPOS DE CONFLICTOS
a) Conflictos funcionales: son los que surgen de la bsqueda de metas comunes
para el bienestar de las partes, y no surgen por que existan intereses egostas o
particulares.
Por ejemplo un conflicto de este tipo en los adolescentes podra ser cuando
estamos discutiendo con los amigos acerca de cmo elaborar las alfombras de la
Parroquia para la Semana Santa (tomando como referencia la poca que celebramos), ya
que la elaboracin de una alfombra beneficia a todos los amigos y a la comunidad y da
satisfaccin a todos con el trabajo realizado.
La contraparte de este tipo de conflictos seria:
b) Conflictos disfuncionales: tambin conocidos como conflictos destructivos, las
partes en conflicto tienen metas muy diferentes, y no buscan mejorar la situacin en que
se encuentran; Se busca solo el beneficio propio, y:
-Se le da importancia a detalles irrelevantes.
-Hiere el honor, creencias y la moral de las partes.
-Se agrandan las diferencias entre las partes, se rompe la comunicacin y aqu
pueden incluso llegar a episodios de violencia (recordemos alguna vez que hayamos
peleado en el colegio con un compaero a causa de un desacuerdo).
Ejemplos de este tipo de conflictos hay muchos, uno comn entre nosotros los
adolescentes puede ser cuando planeamos una salida de vacaciones y mi amiga quiere ir
a bailar pero yo me quiero quedar viendo la televisin, los dos entran en conflicto ya
que los dos quieren defender su inters y puede haber incluso una pelea y en el peor de
los casos una prdida de amistad.
Es importante que como jvenes que somos, con nuestra mentalidad abierta y
vitalidad, sepamos qu tipo de conflicto enfrentamos para tomar una mejor decisin en
cuanto a la resolucin del mismo, pero hablaremos de ello ms adelante, cuando
hayamos reflexionado un poco esta lectura. Hablaremos de las determinantes de los
conflictos, los factores que los complican y las etapas del mismo.


EL DESARROLLO DE UN CONFLICTO
Los conflictos son procesos, es decir, no aparecen de la nada sino que tienen
causas y etapas de desarrollo. El grfico siguiente muestra las etapas por las que puede
transitar un conflicto. Es til para hacer diagnsticos y tratar de prevenirlos.
Primera etapa: El conflicto comienza a formarse. Es un problema no resuelto.
Segunda etapa: El conflicto se desarrolla hasta tal punto que llega a la violencia.
Tercera etapa: El conflicto comienza a transformarse, y ese cambio puede ser en
tres direcciones:
1. La violencia disminuye a medida que pasa el tiempo.
2. La violencia llega a un punto crtico, los involucrados se eliminan o se causan
dao entre ellos.
3. Los involucrados u otras personas ayudan a disminuir la violencia, y se buscan
soluciones.
Cuarta etapa: El conflicto ha evolucionado hasta permitir una verdadera
transformacin de las causas que le dieron origen, especialmente cuando se trata de
relaciones desiguales. Es posible que el conflicto evolucione desde una situacin de
violencia hasta una de cambio social, sin necesidad de pasar por la etapa de
transformacin del conflicto. Eso es lo que ocurri, por ejemplo, con el derrocamiento
de la dictadura somocista y el triunfo de la revolucin sandinista en 1979.
Si al identificar los primeros sntomas del conflicto se toman acciones de
prevencin, toda su negatividad se puede orientar en sentido positivo y no es necesario
pasar por la etapa violenta.
El grfico y las etapas, sirven para el anlisis y diagnstico de los conflictos, para
comprender cmo se desarrollan este tipo de situaciones; pero en la realidad muchas
veces evolucionan de formas muy diferentes y no precisamente siguen esa dinmica.

LAS CINCO ETAPAS DEL CONFLICTO
Todos los conflictos pasan por una serie de etapas, el nmero y la naturaleza
exacta de estas etapas varan dependiendo del experto que hace las distinciones. En el
libro "Bases del comportamiento organizacional", Stephen P. Robbins describe cinco
etapas del conflicto, comenzando con la potencial oposicin y terminando con el
resultado. Eric Brahm y Louis Kriesberg del Proyecto Base Ms all de la Intratabilidad
ven el conflicto en una serie de siete etapas, que de algn modo se superponen con las
cinco de Robbins.

Surgimiento
El surgimiento es cuando se presentan las condiciones y un potencial conflicto se
transforma en uno real. En el contexto organizacional de Robbins, sta se divide en dos
etapas secuenciales. Comienza con "posible oposicin o incompatibilidad", que Brahm
y Kriesberg llaman "conflicto latente", cuando la oportunidad de conflicto est madura,
debido a las divisiones de la comunicacin, accin o cuestiones personales. Si una parte
se ve negativamente afectada por estas condiciones lo suficiente como para responder a
ellas, el conflicto se materializa en la etapa de "cognicin y personalizacin".

Escalada
En esta etapa, el conflicto escala a medida que ambas partes perciben las
intenciones de la otra, correctamente o, como a menudo sucede, errneamente. Esta es
la etapa donde las partes involucradas exhiben comportamientos en oposicin directa a
las intenciones que percibe en su oponente, como afirmaciones competitivas y tcticas
de invalidacin. En este punto, un conflicto puede volverse "institucionalizado" si las
partes continan vindose una a otra como adversarios y perpetun sus percepciones de
la identidad de la otra persona en base a la posicin de sta en el conflicto.

Crisis
En cierto punto de un conflicto, los adversarios se vuelven tan polarizados en su
oposicin que ninguna parte quiere ceder aunque ninguno est a punto de ganar
el conflicto. Esta etapa de crisis o emergencia puede ser alcanzada despus de que las
estrategias para dominar han fallado, los recursos se han disuelto o el costo de perpetuar
el conflicto se ha vuelto demasiado grande. Aqu es cuando a menudo se produce el
punto muerto.

Negociacin
Una vez que ambas partes de un conflicto reconoce que han llegado a un punto
muerto, la tenacidad en sus posiciones se afloja, su intensidad emocional y el apego se
suavizan y su disposicin para escuchar a la otra parte crece. En este punto, la situacin
alcanza la etapa de "freno" y la posibilidad de que emerja alguna clase de acuerdo. Las
estrategias como el compromiso y la negociacin se producen en esta etapa.

Resolucin
Lo que Robbins llama como la etapa de "resultados", Brahm y Kriesberg dividen
en dos etapas "negociacin/resolucin" y "construccin de la paz y reconciliacin
pos conflicto". Cualquiera sea el nombre que le des, esta quinta y ltima etapa es
cuando el conflicto se resuelve de alguna manera, pacficamente si el posible. Robbins
seala que los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales.


EL CONFLICTO FUNCIONAL Vs EL DISFUNCIONAL
Conflicto funcional: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su
rendimiento
Conflicto disfuncional: Es el que entorpece el rendimiento del grupo.

El criterio que distingue a los dos conflictos es el rendimiento del grupo, como los
grupos existen para alcanzar una o ms metas u objetivos las consecuencias que el
conflicto tiene en el grupo y no en un miembro individual son los que determinan su
funcionalidad, esto rara vez son excluyentes, por tanto, las formas en que los individuos
perciben el conflicto puede ejercer una influencia importante en sus repercusiones. Sin
embargo para nuestro anlisis dicho acto seria funcional si aumenta el objetivo del
grupo.


CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos
involucrados en un conflicto, estos son slo una pequea muestra:
Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en
que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para
defenderse. Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los
mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza
al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte. Mayor valoracin de
la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen
prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se
centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como la
preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor
valoracin de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que
cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.
Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de
los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin
conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es
ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems.
Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las
percepciones continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos
los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicacin: lo
normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en
conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe
alguna relacin de interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en conflicto.
Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

CONFLICTIVIDAD LABORAL

Una reunin del sindicato britnico UNISON en Oxford durante una huelga
en 2006.
Cuando las condiciones de trabajo se deterioran, en el seno de la empresa puede
desencadenarse un conflicto de trabajo o conflicto laboral. Segn la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT), la conflictividad laboral puede medirse por el nmero
de huelgas y cierres patronales experimentados por un pas a lo largo del ao.1
Los conflictos laborales son de naturaleza distinta en funcin de las condiciones
laborales que se hayan deteriorado. Un conflicto laboral es pues, la disputa de derecho o
de inters que se suscita entre empleadores y empleados.
La negociacin para procurar la solucin de los conflictos laborales se lleva a
cabo entre los representantes sindicales o unitarios de los trabajadores y los empresarios
o sus representantes. En caso de desacuerdo, en algunos pases resulta obligatoria la
sumisin del conflicto a un procedimiento de solucin extrajudicial con carcter previo
a la interposicin de una demanda judicial. Estas funciones son asumidas en Espaa por
la Fundacin SIMA. En los casos ms enconados de conflictividad laboral los
trabajadores pueden optar por declararse en huelga y los empresarios por aplicar el
llamado cierre patronal.

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