Es una situacin que implica un problema, una dificultad y puede suscitar
posteriores enfrentamientos, generalmente, entre dos partes o pueden ser ms tambin, cuyos intereses, valores y pensamientos observan posiciones absolutamente dismiles y contrapuestas. Entonces, ese conflicto puede provocar el intercambio de opiniones entre dos personas que sostienen intereses contrapuestos y pueden pasar tres cosas, que quede ah en esa discusin o evolucionar hacia un arreglo o en el peor de los casos provocar una lucha armada, algo que ya hemos visto y mucho en el ltimo tiempo, principalmente, entre pases que no logran ponerle coto a sus conflictos de antao.
LOS ORGENES DE LOS CONFLICTOS Para analizar un conflicto, el primer paso es decidir si el conflicto o la disputa son reales o no: El conflicto real se basa en diferencias bien entendidas de intereses, opiniones, percepciones, interpretaciones. El conflicto irreal se basa en comunicaciones errneas, percepciones equivocadas, malos entendidos. Casi todos los conflictos contienen elementos reales e irreales. El anlisis de los conflictos (14) requiere buscar debajo de la situacin superficial para hallar las causas de fondo. El problema real suele diferir de la presentacin del problema. Cuando una situacin genera ms apasionamiento del justificado y comprensible, es muy probable que haya en juego factores encubiertos. Situaciones aparentemente triviales suelen agravarse si no se profundiza el anlisis de sus causas, que pueden gestar luego conflictos graves.
EXPLICACIONES COMUNES SOBRE EL ORIGEN DEL CONFLICTO A la interrogante, De dnde vienen las guerras y los pleitos? solemos dar respuestas como estas: A. Las acciones y faltas de los dems. Tendemos a ver la causa del conflicto proveniente de las acciones y faltas de los dems. Sus palabras y acciones nos irritan. Sus gestos y ademanes causan que respondamos reclamando nuestros derechos. Si ellos no hicieran esto o aquello nosotros no tendramos que responder como lo hacemos. Decimos expresiones como El comenz; Siempre me hace esto; Me puso una cara que tuve que decirle algo; Esta ocasin s se sobrepas. Las acciones y faltas de los dems son vistas como el origen del conflicto. B. Las circunstancias. El siguiente candidato para explicar el conflicto son las circunstancias que rodean las situaciones de nuestra vida. Factores como el clima, trfico, presiones laborales, economa familiar, poca del ao, etapa de la vida, entre otros, son vistos como los causantes del conflicto. Decimos expresiones como No nos hubiramos peleado si no hubiera estado tan presionado en el trabajo; No haba comido y haba mucho calor, as que no tuve paciencia; Es que cuando toma esa pastilla se pone de un humor; Ya sabes cmo afecta la menopausia; Y qu esperabas? Es un adolescente, son las hormonas. Las circunstancias en las que ocurren los eventos son vistas como la causa de los conflictos. C. Tcnicas deficientes de comunicacin. La tercera explicacin comn sobre la causa de los conflictos es la deficiencia en las tcnicas de comunicacin. Se ve a la comunicacin como la clave para la ausencia total de conflictos. Por lo tanto, cuando sta es deficiente, los conflictos afloran en nuestras vidas. Decimos expresiones como Es que no sabe escuchar; No podemos hablar tranquilamente; No me deja hablar; Siempre est gritando; No pone atencin cuando le hablo. Se piensa que si tan slo perfeccionramos las tcnicas de comunicacin, los conflictos se acabaran. D. El signo zodiacal. En programas de televisin y radio podemos escuchar a los expertos hablando de cmo la posicin de las estrellas afecta las relaciones interpersonales. Por eso cuando tienes a un ________ y a un _________ juntos en un mismo cuarto, tienes la frmula bsica del conflicto. Las estrellas y las energas csmicas se ven como la causa de los conflicto. Debemos reconocer dos cosas importantes de todo esto. Primero, con excepcin del signo zodiacal, debemos reconocer que las acciones y faltas de los dems, las circunstancias difciles que pasamos, y las tcnicas deficientes de comunicacin, hacen ms difcil que hagamos lo correcto. Y aunque estos factores aprietan nuestras vidas y las ponen a prueba, no son el origen o la causa de los conflictos. Ciertamente, se sienten como la causa u origen, pero no es as. Lo segundo que debemos notar es que estas explicaciones comunes nos llevan a buscar la explicacin del conflicto fuera de nosotros mismos. Nos llevan a pensar que los dems son el problema y que nosotros tenemos una mnima o nula responsabilidad en los conflictos. Hacen que fijemos nuestros ojos fuera de nosotros y dejemos de analizar los deseos y motivos de nuestros corazones. Por todo esto, necesitamos considerar la explicacin bblica del origen del conflicto para que podamos responder correctamente, tomando nuestra responsabilidad bblica aun ante las ofensas de los dems, las circunstancias difciles y falta de una buena comunicacin.
PROCESO DEL CONFLICTO El proceso de conflictos tiene cinco etapas: Etapa 1, la oposicin potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. No necesariamente vieron al conflicto de manera directa, pero si ste ha de surgir una de dichas contradicciones es necesaria. Etapa 2, cognicin y personalizacin: si las condiciones mencionadas en la etapa 1 afecte negativamente algo que una parte valora, entonces el potencial para la oposicin o incompatibilidad se concreta en la segunda etapa. La etapa II es importante porque es la y que tiende a definir los aspectos del conflicto. Etapa 3, intenciones: las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una forma dada. Las interacciones se separan como una etapa distinta porque se tienen que inferir lo que el otro pretende para saber cmo responder a su comportamiento. Etapa 4, comportamientos: la etapa de comportamiento incluyen las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo General son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulos que est separada de las intenciones. Etapa 5, resultados: a) Resultados funcionales: el conflicto es constructivo si mejorar la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, aumenta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, da un medio como el que los problemas pueden ventilarse y las tensiones liberarse, y alimentado un ambiente de autoevaluacin y cambio. b) Resultados disfuncionales: entre las consecuencias ms indeseables se encuentran la lentitud en la comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo y subordinacin de las metas del grupo y la animosidad entre los miembros. En el extremo, el conflicto detiene funcionamiento del grupo y es una amenaza potencial para su supervivencia.
CONDICIONES QUE PREDISPONEN LA GENERACIN DE CONFLICTOS (CAUSAS) Algunas de las condiciones que se pueden encontrar en una organizacin que forman una base para generar conflictos entre las partes estn: Diferencias entre actividades. Cuando los objetivos e intereses a seguir por las personas son diferentes se generan conflictos. Recursos compartidos. Cuando se tienen que repartir recursos escasos entre las partes se presenta una lucha de intereses que generan conflictos, ante la necesidad de cada parte de cumplir con sus metas. Actividades interdependientes. Cuando existe interdependencia entre las actividades de las partes se producen oportunidades para que las partes puedan auxiliarse o perjudicarse.
PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTO
Una de las aptitudes que debe tener un gerente es la capacidad de resolver conflictos. Si bien es de gran utilidad saber cmo manejar una confrontacin en el momento que se origina, puede ser ms efectivo resolver conflictos una vez que se conocen sus causas principales. Si eres capaz de detectar las causas, puedes adoptar medidas preventivas para evitar que estos conflictos vuelvan a suceder.
Falta de informacin Segn el sitio web Free Management Library, los conflictos surgen cuando una parte siente que carece de informacin importante. Cuando los empleados experimentan cambios continuos de los que no son informados o si consideran que tendran que haber estado involucrados en decisiones que ya se tomaron, pueden originarse ciertos conflictos entre empleados y directivos.
Falta de recursos La Universidad de Colorado en Boulder seala que la falta de recursos necesarios puede causar situaciones conflictivas entre empleados y entre el personal y los directivos. Si los empleados consideran que carecen de los recursos necesarios para hacer su trabajo, comenzarn a competir por los recursos disponibles. Quienes no pueden obtener lo que necesitan para llevar a cabo sus tareas comenzarn a culpar a la gerencia por la escasez de recursos.
Relaciones personales El ambiente laboral puede ser un lugar estresante, que suele empeorar cuando surgen diferencias entre los empleados. Entre las principales causas de conflicto en el lugar de trabajo, las relaciones personales son particularmente contraproducentes, ya que los problemas se pueden originar tanto en el hogar como en la oficina. El sitio web para la mediacin laboral profesional Mediate.com sostiene que algunos empleados trasladan el estrs de su vida familiar al trabajo y esto puede crear conflictos con compaeros y directivos. La Universidad de Colorado indica que algunos conflictos personales pueden tener lugar cuando los empleados no son capaces de aceptar las diferencias culturales, lo que incluye elementos tales como la raza, la religin o el origen tnico.
Gerencia incompetente Segn Free Management Library, los gerentes incompetentes pueden crear conflictos en el lugar de trabajo. Un gerente que no comprende las tareas laborales de sus subordinados o no se informa acerca de las responsabilidades que cada empleado debe asumir, puede generar tensin y conflictos en el rea laboral. Los empleados que pierden la confianza en sus jefes a causa de decisiones contradictorias o mala planificacin tambin pueden convertirse en una fuente de conflicto.
TIPOS DE CONFLICTOS a) Conflictos funcionales: son los que surgen de la bsqueda de metas comunes para el bienestar de las partes, y no surgen por que existan intereses egostas o particulares. Por ejemplo un conflicto de este tipo en los adolescentes podra ser cuando estamos discutiendo con los amigos acerca de cmo elaborar las alfombras de la Parroquia para la Semana Santa (tomando como referencia la poca que celebramos), ya que la elaboracin de una alfombra beneficia a todos los amigos y a la comunidad y da satisfaccin a todos con el trabajo realizado. La contraparte de este tipo de conflictos seria: b) Conflictos disfuncionales: tambin conocidos como conflictos destructivos, las partes en conflicto tienen metas muy diferentes, y no buscan mejorar la situacin en que se encuentran; Se busca solo el beneficio propio, y: -Se le da importancia a detalles irrelevantes. -Hiere el honor, creencias y la moral de las partes. -Se agrandan las diferencias entre las partes, se rompe la comunicacin y aqu pueden incluso llegar a episodios de violencia (recordemos alguna vez que hayamos peleado en el colegio con un compaero a causa de un desacuerdo). Ejemplos de este tipo de conflictos hay muchos, uno comn entre nosotros los adolescentes puede ser cuando planeamos una salida de vacaciones y mi amiga quiere ir a bailar pero yo me quiero quedar viendo la televisin, los dos entran en conflicto ya que los dos quieren defender su inters y puede haber incluso una pelea y en el peor de los casos una prdida de amistad. Es importante que como jvenes que somos, con nuestra mentalidad abierta y vitalidad, sepamos qu tipo de conflicto enfrentamos para tomar una mejor decisin en cuanto a la resolucin del mismo, pero hablaremos de ello ms adelante, cuando hayamos reflexionado un poco esta lectura. Hablaremos de las determinantes de los conflictos, los factores que los complican y las etapas del mismo.
EL DESARROLLO DE UN CONFLICTO Los conflictos son procesos, es decir, no aparecen de la nada sino que tienen causas y etapas de desarrollo. El grfico siguiente muestra las etapas por las que puede transitar un conflicto. Es til para hacer diagnsticos y tratar de prevenirlos. Primera etapa: El conflicto comienza a formarse. Es un problema no resuelto. Segunda etapa: El conflicto se desarrolla hasta tal punto que llega a la violencia. Tercera etapa: El conflicto comienza a transformarse, y ese cambio puede ser en tres direcciones: 1. La violencia disminuye a medida que pasa el tiempo. 2. La violencia llega a un punto crtico, los involucrados se eliminan o se causan dao entre ellos. 3. Los involucrados u otras personas ayudan a disminuir la violencia, y se buscan soluciones. Cuarta etapa: El conflicto ha evolucionado hasta permitir una verdadera transformacin de las causas que le dieron origen, especialmente cuando se trata de relaciones desiguales. Es posible que el conflicto evolucione desde una situacin de violencia hasta una de cambio social, sin necesidad de pasar por la etapa de transformacin del conflicto. Eso es lo que ocurri, por ejemplo, con el derrocamiento de la dictadura somocista y el triunfo de la revolucin sandinista en 1979. Si al identificar los primeros sntomas del conflicto se toman acciones de prevencin, toda su negatividad se puede orientar en sentido positivo y no es necesario pasar por la etapa violenta. El grfico y las etapas, sirven para el anlisis y diagnstico de los conflictos, para comprender cmo se desarrollan este tipo de situaciones; pero en la realidad muchas veces evolucionan de formas muy diferentes y no precisamente siguen esa dinmica.
LAS CINCO ETAPAS DEL CONFLICTO Todos los conflictos pasan por una serie de etapas, el nmero y la naturaleza exacta de estas etapas varan dependiendo del experto que hace las distinciones. En el libro "Bases del comportamiento organizacional", Stephen P. Robbins describe cinco etapas del conflicto, comenzando con la potencial oposicin y terminando con el resultado. Eric Brahm y Louis Kriesberg del Proyecto Base Ms all de la Intratabilidad ven el conflicto en una serie de siete etapas, que de algn modo se superponen con las cinco de Robbins.
Surgimiento El surgimiento es cuando se presentan las condiciones y un potencial conflicto se transforma en uno real. En el contexto organizacional de Robbins, sta se divide en dos etapas secuenciales. Comienza con "posible oposicin o incompatibilidad", que Brahm y Kriesberg llaman "conflicto latente", cuando la oportunidad de conflicto est madura, debido a las divisiones de la comunicacin, accin o cuestiones personales. Si una parte se ve negativamente afectada por estas condiciones lo suficiente como para responder a ellas, el conflicto se materializa en la etapa de "cognicin y personalizacin".
Escalada En esta etapa, el conflicto escala a medida que ambas partes perciben las intenciones de la otra, correctamente o, como a menudo sucede, errneamente. Esta es la etapa donde las partes involucradas exhiben comportamientos en oposicin directa a las intenciones que percibe en su oponente, como afirmaciones competitivas y tcticas de invalidacin. En este punto, un conflicto puede volverse "institucionalizado" si las partes continan vindose una a otra como adversarios y perpetun sus percepciones de la identidad de la otra persona en base a la posicin de sta en el conflicto.
Crisis En cierto punto de un conflicto, los adversarios se vuelven tan polarizados en su oposicin que ninguna parte quiere ceder aunque ninguno est a punto de ganar el conflicto. Esta etapa de crisis o emergencia puede ser alcanzada despus de que las estrategias para dominar han fallado, los recursos se han disuelto o el costo de perpetuar el conflicto se ha vuelto demasiado grande. Aqu es cuando a menudo se produce el punto muerto.
Negociacin Una vez que ambas partes de un conflicto reconoce que han llegado a un punto muerto, la tenacidad en sus posiciones se afloja, su intensidad emocional y el apego se suavizan y su disposicin para escuchar a la otra parte crece. En este punto, la situacin alcanza la etapa de "freno" y la posibilidad de que emerja alguna clase de acuerdo. Las estrategias como el compromiso y la negociacin se producen en esta etapa.
Resolucin Lo que Robbins llama como la etapa de "resultados", Brahm y Kriesberg dividen en dos etapas "negociacin/resolucin" y "construccin de la paz y reconciliacin pos conflicto". Cualquiera sea el nombre que le des, esta quinta y ltima etapa es cuando el conflicto se resuelve de alguna manera, pacficamente si el posible. Robbins seala que los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales.
EL CONFLICTO FUNCIONAL Vs EL DISFUNCIONAL Conflicto funcional: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento Conflicto disfuncional: Es el que entorpece el rendimiento del grupo.
El criterio que distingue a los dos conflictos es el rendimiento del grupo, como los grupos existen para alcanzar una o ms metas u objetivos las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo y no en un miembro individual son los que determinan su funcionalidad, esto rara vez son excluyentes, por tanto, las formas en que los individuos perciben el conflicto puede ejercer una influencia importante en sus repercusiones. Sin embargo para nuestro anlisis dicho acto seria funcional si aumenta el objetivo del grupo.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS
Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto, estos son slo una pequea muestra: Mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte. Mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoracin de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva. Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems. Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continan distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.
CONFLICTIVIDAD LABORAL
Una reunin del sindicato britnico UNISON en Oxford durante una huelga en 2006. Cuando las condiciones de trabajo se deterioran, en el seno de la empresa puede desencadenarse un conflicto de trabajo o conflicto laboral. Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), la conflictividad laboral puede medirse por el nmero de huelgas y cierres patronales experimentados por un pas a lo largo del ao.1 Los conflictos laborales son de naturaleza distinta en funcin de las condiciones laborales que se hayan deteriorado. Un conflicto laboral es pues, la disputa de derecho o de inters que se suscita entre empleadores y empleados. La negociacin para procurar la solucin de los conflictos laborales se lleva a cabo entre los representantes sindicales o unitarios de los trabajadores y los empresarios o sus representantes. En caso de desacuerdo, en algunos pases resulta obligatoria la sumisin del conflicto a un procedimiento de solucin extrajudicial con carcter previo a la interposicin de una demanda judicial. Estas funciones son asumidas en Espaa por la Fundacin SIMA. En los casos ms enconados de conflictividad laboral los trabajadores pueden optar por declararse en huelga y los empresarios por aplicar el llamado cierre patronal.