CAPITULO 9

ESTRATEGIA CORPORATIVA: INTEGRACIN HORIZONTAL, INTEGRACIN VERTICAL Y

OUTSOURCING ESTRATGICO
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y MODELOS MULTINEGOCIOS
La eleccin de las estrategias corporativas es la parte final del proceso de formulacin de
estrategia. Las estrategias corporativas impulsan el modelo de negocio de una empresa en el
tiempo y determinan qu tipos de estrategias de negocios y funcionales elegirn para maximizar la
rentabilidad a largo plazo.
Una estrategia corporativa debe permitir a una empresa o a una o ms de sus divisiones o
unidades de negocio, desarrollar actividades funcionales de la cadena de valor 1 a un costo ms
ba!o y " de una forma que permita la diferenciacin. #n resumen, las estrategias corporativas
deben elegirse para promover el xito de sus estrategias de negocios, lo cual permitir lograr una
venta!a competitiva sostenible que lleve a una rentabilidad ms alta.
INTEGRACIN HORIZONTAL: ESTRATEGIA DE UNA SOLA INDUSTRIA
Los gerentes usan la estrategia corporativa para identificar con qu industrias debe competir su
empresa para maximizar su rentabilidad a largo plazo. $ara muc%as empresas, lograr un
crecimiento rentable y expandirse requiere con frecuencia encontrar formas de competir con xito
dentro de un solo mercado o industria. #n otras palabras, una empresa orienta sus actividades de
creacin de valor a slo un negocio o industria. #!emplo de empresas con dic%a orientacin
incluyen a &c'onald(s, con su enfoque en el negocio global de comida rpida y a )almart, con su
enfoque en la venta minorista global descuento.
$ermanecer dentro de una industria permite a una empresa enfocar la totalidad de sus recursos y
capacidades gerenciales, financieras, tecnolgicas y funcionales en competir con xito en un rea.
Una segunda venta!a de permanecer dentro de una sola industria es que la empresa se mantiene
enfocada en lo que sabe %acer me!or. Una empresa no comete el error de ingresar a nuevas
industrias en las cuales sus recursos y capacidades existentes crean poco valor y donde un nuevo
con!unto de fuerzas *nuevos competidores, proveedores y clientes, presentan amenazas no
anticipadas.
+uando una empresa se queda en una industria, sostener un modelo de negocio exitoso en el
tiempo, puede ser dif,cil debido a las condiciones cambiantes del entorno, como avance en la
tecnolog,a que permiten a nuevos competidores entrar al mercado o debido a las necesidades
cambiantes de los clientes. #n este sentido, la tarea de los administradores estratgicos es
analizar cmo las nuevas tecnolog,as emergentes impactarn sus modelos de negocio, cmo y por
qu stos cambiarn las necesidades de los clientes y de los grupos de clientes en el futuro, y qu
tipos de competencias distintivas sern necesarias para responder a estos cambios.
Una estrategia corporativa muy recurrente para ayudar a los administradores a fortalecer el modelo
de negocio de su empresa es la integracin %orizontal, que es el proceso de adquirir o fusionarse
con los competidores en la industria para lograr las venta!as competitivas que surgen de un gran
alcance y tama-o de las operaciones. Una adquisicin ocurre cuando una empresa utiliza sus
0
recursos de capital, como acciones, deuda o efectivo, para comprar otra, y una fusin es un
acuerdo entre iguales para con!untar sus operaciones y crear una nueva entidad. #n la primera
dcada de este siglo, la tasa de fusiones y adquisiciones aument a medida que las empresas
trataban de ganar una venta!a competitiva global. &uc%as de las grandes fusiones y adquisiciones
se %an convertido en asuntos transfronterizos, pues las empresas se apresuran por adquirir
empresas extran!eras en la misma industria. #l resultado de esta ola de adquisiciones y fusiones
globales %a sido aumentar el nivel de concentracin en una amplia gama de industrias. La razn
de que esto ocurriera fue que la integracin %orizontal suele me!orar en alto grado la venta!a
competitiva y la rentabilidad de empresas cuyos directivos eligen permanecer dentro de una
industria y enfocarse en administrar sus fuerzas competitivas.
Benefici! "e #$ in%e&'$ci(n )'i*n%$#
+uando se adopta una estrategia de integracin %orizontal, la rentabilidad de una empresa puede
aumentar si dic%a integracin 1 reduce la estructura de costos, " incrementa la diferencia del
producto, . replica el modelo de negocio, / reduce la rivalidad en la industria y 0 aumenta el
poder de negociacin sobre proveedores y compradores.
E!%'+c%+'$ "e c!%! ,en'e!- La integracin %orizontal puede reducir la estructura de costos de
una empresa, debido a que crea crecientes econom,as de escala. Lograr econom,as de escala es
muy importante en industrias que tienen una estructura de costos fi!a. #n tales industrias, la
produccin de gran escala permite a las empresas distribuir sus costos fi!os entre grandes
vol1menes y de esta forma reducir su costo unitario promedio.
Una empresa tambin puede reducir su estructura de costos cuando la integracin %orizontal le
permite reducir la duplicacin de recursos entre dos empresas, como al eliminar la necesidad de
dos edificios de oficinas corporativas, dos grupos de fuerzas de ventas, etc.
M$.' "ife'enci$ci(n "e# /'"+c%- La integracin %orizontal tambin puede aumentar la
rentabilidad cuando incrementa la diferenciacin de productos, por e!emplo, al incrementar el flu!o
de productos innovadores que una empresa puede vender a sus clientes a precios ms altos.
2ambin la integracin %orizontal puede aumentar la diferenciacin cuando permite a una empresa
combinar las l,neas de producto de las empresas fusionadas, de manera que pueda ofrecer a sus
clientes una amplia gama de productos que se puedan vender de manera continua. La agrupacin
de productos implica ofrecer a los clientes la oportunidad de comprar una variedad ms amplia a un
precio combinado.
Re/#ic$' e# ,"e# "e ne&ci- 'adas las muc%as formas en que la integracin %orizontal puede
usarse para aumentar la diferenciacin de productos y reducir la estructura de costos, una
empresa que pueda replicar su modelo de negocio exitoso en los nuevos segmentos de mercados
dentro de su industria tambin puede aumentar su rentabilidad.
Men' 'i0$#i"$" "e #$ in"+!%'i$- La integracin %orizontal puede ayudar a reducir la rivalidad en la
industria de dos formas3 primero, adquirir o fusionarse con un competidor ayuda a eliminar el
exceso de capacidad en la industria *el exceso de capacidad en la industria suele desencadenar en
una guerra de precios. 4l eliminar el exceso de capacidad en una industria, la integracin
%orizontal crea un entorno ms benigno en el cual los precios pueden estabilizarse o incluso
aumentar.
1
5egundo, al reducir el n1mero de competidores en una industria, la integracin %orizontal suele
facilitar la implementacin de la coordinacin tctica de precios entre rivales, es decir, coordinacin
alcanzada sin comunicacin.
M$.' /"e' "e ne&ci$ci(n- $or 1ltimo, algunas empresas usan la integracin %orizontal, pues
sta les permite tener un mayor poder de negociacin sobre sus proveedores o compradores, lo
que lleva a aumentar su rentabilidad a expensas de ellos.
P'1#e,$! cn #$ in%e&'$ci(n )'i*n%$#
La integracin %orizontal tiene algunas limitaciones, peligros y problemas. #xisten algunas razones
de que las fusiones y adquisiciones puedan fracasar en generar una mayor rentabilidad3 los
problemas asociados con fusionar culturas corporativas muy diferentes6 alta rotacin de
administradores en la empresa adquirida cuando la adquisicin es %ostil y una tendencia de los
administradores a sobreestimar los beneficios adquiridos de una fusin o adquisicin y subestimar
los problemas implicados en fusionar sus operaciones.
7tro problema con la integracin %orizontal es que, cuando una empresa la utiliza para convertirse
en el competidor dominante de la industria, un intento por seguir usando esa estrategia para crecer
a1n ms, llevar a sta a entrar en conflicto con la autoridad responsable de %acer cumplir las
leyes antimonopolio del pa,s.
INTEGRACIN VERTICAL: INGRESAR A NUEVAS INDUSTRIAS PARA 2ORTALECER EL
MODELO DE NEGOCIO CENTRAL
4l adoptar una estrategia corporativa de integracin vertical, una empresa ingresa a nuevas
industrias para apoyar el modelo de negocio de su industria central, la que es la principal fuente de
su venta!a competitiva y rentabilidad. $or tanto, en este punto, una empresa debe formular un
modelo de multinegocios que explique de qu modo ingresar a una nueva industria mediante
integracin vertical me!orar su rentabilidad a largo plazo.
Una empresa que adopta una estrategia de integracin vertical expande sus operaciones en las
industrias primarias, las cuales generan los insumos para los productos de una organizacin
*integracin vertical %acia atrs o en las 1ltimas etapas dentro de una industria, en las que se
usan, distribuyen o venden los productos *integracin vertical %acia delante. $ara ingresar en una
industria, se pueden establecer sus propias operaciones y desarrollar la cadena de valor necesaria
para competir de manera eficaz dentro de una industria6 o se puede adquirir una empresa que ya
est en la industria.
Las cuatro principales etapas de una cadena de valor agregado de materias primas al cliente son3
1 materias primas 8 " fabricacin de partes componentes 8 . ensambla!e final 9 / venta
minorista. $ara una empresa basada en la etapa . *ensambla!e final, la integracin %acia atrs
supone adentrarse en la manufactura de partes componentes y la produccin de materias primas.
La integracin %acia delante significa avanzar %acia la distribucin y ventas *venta minorista.
Inc'e,en%$' #$ 'en%$1i#i"$" /' ,e"i "e #$ in%e&'$ci(n 0e'%ic$#
La integracin vertical aumenta la diferenciacin del producto, reduce los costos o la competencia
en la industria cuando 1 facilita las inversiones en recursos especializados y que me!oran la
eficiencia, " protege la calidad del producto y . genera una me!or planeacin.
2
2$ci#i%$' #$! in0e'!ine! en $c%i0! e!/eci$#i*$"!- Un activo especializado es el que est
dise-ado para realizar una tarea espec,fica y cuyo valor se reduce de manera importante en su
siguiente me!or uso. #l activo puede ser una parte del equipo que tiene un uso espec,fico de la
empresa o el conocimiento especializado o %abilidades que una empresa o sus empleados %an
adquirido por medio de la capacitacin y la experiencia. Las empresas invierten en activos
especializados debido a que stos les permiten reducir su estructura de costos o me!orar la
diferenciacin de sus productos, lo cual facilita a su vez fi!ar un precio mayor.
Me3'$' #$ c$#i"$" "e# /'"+c%- 4l ingresar en industrias en otras etapas de la cadena de valor
agregado, una empresa suele me!orar la calidad de los productos en su negocio central y por tanto
fortalecer su venta!a basada en la diferenciacin.
Me3'$' #$ /#$ne$ci(n- #n ocasiones se pueden obtener venta!as estratgicas importantes
cuando la integracin vertical %ace ms rpido, fcil y rentable, coordinar y planear la transferencia
de un producto, como la materia prima o las partes componentes, entre las etapas adyacentes de
la cadena de valor agregado. 2ales venta!as pueden ser cruciales cuando una empresa desea
obtener los beneficios de los sistemas de inventario !usto a tiempo *:;2.
P'1#e,$! cn #$ in%e&'$ci(n 0e'%ic$#
La integracin vertical puede usarse para fortalecer el modelo de negocio de una empresa y
aumentar su rentabilidad. 5in embargo, lo contrario puede ocurrir cuando la integracin vertical
genera 1 una creciente estructura de costos, " desventa!as que surgen cuando la tecnolog,a
cambia con rapidez y . desventa!as que surgen cuando la demanda es impredecible.
L4,i%e! "e #$ in%e&'$ci(n 0e'%ic$#
4unque %ay muc%as formas en que la integracin vertical puede fortalecer el modelo de negocio de
una empresa, puede debilitarlo cuando 1 los costos burocrticos aumentan debido a que los
proveedores propiedad de la empresa carecen de incentivos para reducir los costos operativos y "
la tecnolog,a cambiante o la incertidumbre en la demanda reducen la capacidad de una empresa
para cambiar su modelo de negocio para proteger su venta!a competitiva.
ALTERNATIVAS A LA INTEGRACIN VERTICAL: RELACIONES COOPERATIVAS
Las empresas %an encontrado algunas alternativas que les permiten obtener las venta!as que
ofrece la integracin vertical sin tener que afrontar los problemas y costos relacionados con esta
estrategia. 5on relaciones cooperativas a largo plazo con empresas a lo largo de la cadena de
valor agregado. Las alianzas estratgicas son acuerdos a largo plazo entre dos o ms empresas
para desarrollar de manea con!unta nuevos productos o procesos que beneficien a todas las
empresas involucrados.
Cn%'$%! $ c'% /#$* . #ici%$cine! c,/e%i%i0$!
&uc%as empresas usan contratos a corto plazo que duran un a-o o menos para establecer el
precio y las condiciones ba!o los cuales comprarn materias primas o componentes de sus
proveedores o vender sus productos finales a los distribuidores o minoristas. Un e!emplo clsico es
el fabricante de automviles que usa una estrategia de licitacin competitiva, en la cual
proveedores independientes de componentes compiten para entregar un componente determinado,
producido con base en las especificaciones acordadas al precio ms ba!o. $or e!emplo, <& por lo
general solicita licitaciones a proveedores globales para producir un componente particular y
3
conceder un contrato de un a-o a quin env,e la oferta ms ba!a. 4l final del a-o, el contrato se
vuelve a someter a licitaciones competitivas, y una vez ms es probable que el proveedor con el
costo ms ba!o gane.
Una desventa!a de los contratos a corto plazo es que no generan las inversiones especializadas
necesarias para lograr las venta!as de diferenciacin y costos debido a que indica que una
empresa carece de un compromiso a largo plazo %acia sus proveedores.
A#i$n*$! e!%'$%5&ic$! . cn%'$%$ci(n $ #$'& /#$*
4 diferencia de los contratos a corto plazo, las alianzas estratgicas entre compradores y
proveedores son relaciones duraderas y cooperativas6 ambas empresas acuerdan realizar
inversiones especializadas y traba!ar de manera con!unta para encontrar formas de reducir los
costos o incrementar la calidad del producto de manera que las dos salgan beneficiadas de esta
relacin. Una alianza estratgica se convierte en un sustituto de la integracin vertical, pues crea
una sociedad relativamente estable y a largo plazo que permite a ambas empresas obtener el
mismo tipo de beneficios resultantes de la integracin vertical.
De!$''##$' 'e#$cine! c/e'$%i0$! $ #$'& /#$*
#xisten varias estrategias que una empresa puede adoptar para promover el xito de una relacin
cooperativa a largo plazo y reducir la probabilidad de que una empresa se retracte de su
compromiso y se aprovec%e de la otra. Una de estas estrategias es que quien %ace la inversin
especializada demande una garant,a de su socio o la llamada toma de re%n. 7tra es establecer
un compromiso cre,ble para ambas que genere una relacin confiable y a largo plazo.
T,$ "e 'e)5n- La toma de re%n significa garantizar que un socio cumplir con su compromiso
en la negociacin.
C,/',i!! c'e41#e!- Un compromiso cre,ble es una promesa veros,mil para apoyar el
desarrollo de una relacin a largo plazo entre empresas.
M$n%ene' #$ "i!ci/#in$ "e# ,e'c$"- 2al como una empresa que adopta una integracin vertical
enfrenta el problema de que los proveedores de su propiedad puedan volverse ineficientes,
tambin una empresa que forma una alianza estratgica con un proveedor independiente de
componentes corre el riesgo de que su socio pueda volverse ineficiente en el tiempo, lo cual
generar mayores costos de los componentes o una menor calidad.
OUTSOURCING ESTRATGICO
La integracin vertical y las alianzas estratgicas son formas alternas de administrar la cadena de
valor en todas las industrias para fortalecer el modelo de negocio central de una empresa. 5in
embargo, tal como existen proveedores de componentes de ba!o costo, tambin existen en la
actualidad muc%as empresas especializadas que pueden realizar una de las actividades de la
cadena de valor de una empresa de forma tal que contribuya a la venta!a de diferenciacin o que
reduzca su estructura de costos.
#l outsourcing estratgico es la decisin de permitir que una o ms actividades o funciones de la
cadena de valor de una empresa corran a cargo de especialistas que enfoquen todas las
%abilidades y el conocimiento en un solo tipo de actividad. La actividad que se desarrollar por
4
outsourcing puede abarcar una funcin completa, como la funcin de manufactura, o puede ser
slo un tipo de actividad que forme parte de una funcin.
Benefici! "e# +%!+'cin&
#l outsourcing estratgico tiene varias venta!as. $ueden ayudar a una empresa a 1 reducir su
estructura de costos, " incrementar la diferenciacin de sus productos y . enfocarse en las
competencias distintivas que son vitales para su venta!a competitiva y rentabilidad a largo plazo.
Men' e!%'+c%+'$ "e c!%!- #l outsourcing reducir los costos cuando el precio el precio que se
deba pagar a una empresa especialista para realizar una actividad determinada de la cadena de
valor sea menor que lo que le costar,a realizar ella misma y de manera interna esa actividad. Los
especialistas suelen realizar una actividad a un costo ms ba!o que la empresa, pues son capaces
de lograr econom,as de escala u otras eficiencias que no estn al alcance de la misma.
Inc'e,en%$' #$ "ife'enci$ci(n- Una empresa puede tambin diferenciar ms sus productos
finales al realizar por outsourcing ciertas actividades perifricas a especialistas. $ara que esto
ocurra, la calidad realizada por los especialistas debe ser mayor que si la empresa desarrollara esa
misma actividad.
Enf6+e en e# ne&ci cen%'$#- Una venta!a final del outsourcing estratgico es que permite a los
gerentes enfocar sus energ,as y los recursos de su empresa en desarrollar aquellas actividades
centrales que tienen el mayor potencial para crear valor y venta!a competitiva. #n otras palabras,
las empresas pueden me!orar sus competencias centrales por tanto, ser capaces de ampliar su
frontera de valor y crear ms valor para sus clientes.
$=#<U>245 '# =#$457
1. ? @u es una alianza estratgicaA
La alianza estratgica es un acuerdo a largo plazo entre dos o ms empresas para
desarrollar de manea con!unta nuevos productos o procesos que beneficien a todas las
empresas involucrados.
". ?+ules son los beneficios del outsourcing estratgicoA
#l outsourcing estratgico tiene varias venta!as que son3
1 $ermite a la empresa reducir su estructura de costos,
" incrementar la diferenciacin de sus productos y
. enfocarse en las competencias distintivas que son vitales para su venta!a competitiva y
rentabilidad a largo plazo.
5
CAPITULO 78
ESTRATEGIA CORPORATIVA: DIVERSI2ICACION RELACIONADA Y NO RELACIONADA
RENTABILIDAD CRECIENTE POR MEDIO DE LA DIVERSI2ICACION
La diversificacin es el proceso de ingresar a nuevas industrias, distintas del centro de una
empresa o de la industria original, para %acer nuevos tipos de productos que se pueden vender de
manera rentable a los clientes en esas nuevas industrias. Un modelo multinegocios basado en la
diversificacin se orienta a %allar formas de utilizar las estrategias existentes de una empresa y las
competencias distintivas par %acer productos que son muy valiosos para los clientes en las nuevas
industrias a las que ingresa. Una empresa diversificada es aquella que fabrica y vende productos
en dos o ms industrias diferentes o distintas *industrias que no estn en etapas adyacentes de la
cadena de valor de una industria como en la integracin vertical.
Una estrategia de diversificacin para aumentar la rentabilidad debe permitir a una empresa o a
sus unidades de negocio individuales desarrollar una o ms de las funciones de la cadena de valor
1 a un costo ms ba!o, " de la forma que permita la diferenciacin y d a la empresa opciones de
fi!acin de precios o . de una forma que ayude a la empresa a mane!ar me!or la rivalidad.
Los directivos de la mayor,a de las empresas consideran por primera vez la diversificacin cuando
estn generando un flu!o de efectivo disponible, es decir, el efectivo que sobra despus que se %an
financiado las inversiones en la industria existente de la empresa y cumplido con cualquier
compromiso crediticio.
#xisten cinco formas principales mediante las cuales la adopcin de un modelo multinegocios
basado en la diversificacin puede aumentar la rentabilidad de una empresa. La diversificacin
puede incrementar la rentabilidad cuando los administradores estratgicos 1 transfieren
competencias entre las unidades de negocio en diferentes industrias, " aprovec%an competencias
para crear unidades de negocio en nuevas industrias, . comparten recursos entre unidades de
negocio para lograr econom,as de alcance, / usan la agregacin de productos, y 0 utilizan
competencias organizacionales generales que incrementan el desempe-o de todas las unidades
de negocio de una empresa.
T'$n!fe'enci$! "e c,/e%enci$!
La transferencia de competencias supone tomar una competencia distintiva desarrollada en una
unidad de negocio dentro de una industria e implantarla en una unidad de negocio que opera en
otra industria. La segunda unidad de negocio suele ser una adquirida por la empresa. Las
empresas que basan su estrategia de diversificacin en la transferencia de competencias intentan
usar una o ms de sus competencias distintivas existentes en una actividad de la cadena de valor,
por e!emplo, en manufactura, marBeting, administracin de materiales o investigacin y desarrollo,
para fortalecer en gran medida el modelo de negocio de la unidad de negocios o empresa
adquirida. $or e!emplo, con el tiempo, $%ilip &orris foment competencias distintivas en el dise-o
de productos, marBeting de consumo y posicionamiento de marca que lo %an convertido en un l,der
en la industria tabacalera.
Las empresas que basan su estrategia de diversificacin en la transferencia de competencias
tienden a adquirir nuevos negocios relacionados con sus actividades de negocio existentes, debido
a las similitudes entre una o ms de las funciones de su cadena de valor. Una similitud es alg1n
6
tipo de atributo o %abilidad, que cuando dos o ms unidades de negocio la comparten o utilizan, les
permite operar con mayor eficiencia y eficacia y crear ms valor para los clientes.
+uando existen similitudes entre las funciones de la cadena de valor, las transferencia de
competencias aumentan la rentabilidad cuando 1 reducen la estructura de costos de una o ms de
las unidades de negocio de la empresa diversificada o " permiten a una o ms de sus unidades de
negocio diferenciar sus productos.
$ara que las transferencias de competencias aumenten la rentabilidad, las competencias
transferidas deben abarcar actividades de la cadena de valor que se conviertan en una fuente
importante de la venta!a competitiva de una unidad de negocio espec,fica en el futuro.
A/'0ec)$' #$! c,/e%enci$!
4provec%ar competencias supone tomar una competencia distintiva desarrollada por una unidad de
negocios en una industria y usarla para crear una nueva unidad de negocios o divisin en una
industria diferente, como 5# %izo cuando us sus capacidades de manufactura de ba!o costo para
ingresar a la industria de la telefon,a celular. Una vez ms el modelo multinegocios est basado
en la premisa de que el con!unto de competencias distintivas que son la fuente de la venta!a
competitiva de una empresa en una industria puede aplicarse para crear una venta!a competitiva
basada en la diversificacin o los costos, para una nueva unidad de negocios en una industria
diferente.
La diferencia entre aprovec%ar competencias y transferirlas es que en el caso de la primera, se
crea una unidad de negocio totalmente nueva, mientras que la transferencia de competencias
supone compartir las competencias entre dos negocios existentes.
C,/$'%i' 'ec+'!! . c$/$ci"$"e!
Una tercera forma en la que dos o ms unidades de negocio que operan en diferentes industrias
pueden incrementar la rentabilidad de una empresa diversificada es cuando la forma en que
comparten recursos y capacidades genera econom,as de alcance. La econom,as de alcance
surgen cuando una o ms de las unidades de negocio de una empresa diversificada son capaces
de lograr venta!as de diferenciacin o de a%orros de costos, debido a que pueden compartir,
agrupar u utilizar de manera ms eficaz los recursos o capacidades costosos, como personal
capacitado, equipo instalaciones de manufactura, canales de distribucin, campa-as de publicidad
y laboratorios de investigacin y desarrollo.
Una vez ms, la diversificacin para lograr econom,as de alcance es posible slo cuando existen
similitudes significativas entre una o ms de las funciones de la cadena de valor en las diferentes
unidades de negocio o divisiones de una empresa, que generan una mayor rentabilidad.
U! "e #$ $&'+/$ci(n "e /'"+c%!
#n busca de nuevas formas de diferenciar sus productos, cada vez ms empresas estn
ingresando a nuevas industrias que ofrecen a los clientes nuevos productos conectados o
relacionados con los productos existentes. #sto permite a una empresa expandir y ampliar la
variedad de los productos que fabrica, de manera que sea capaz de satisfacer las necesidades que
tienen los clientes de un paquete completo de productos relacionados. #sto pasa en la actualidad
7
con las telecomunicaciones, donde los clientes estn buscando paquetes para servicios de
telefon,a celular, servicio para l,nea telefnica fi!a, acceso a internet de alta velocidad, servicio
telefnico C7;$, programacin de televisin, etc.
U! "e #$! c,/e%enci$! '&$ni*$cin$#e! &ene'$#e!
Las competencias organizacionales generales trascienden las funciones o las unidades de negocio
y se encuentran en la cima o en el nivel corporativo de una empresa multinegocios. +on frecuencia
las competencias generales son resultado de las %abilidades de los altos directivos y de los
expertos funcionales de una empresa. #xisten tres tipos de competencias organizacionales
generales que ayudan a una empresa a incrementar su desempe-o y rentabilidad3 1 capacidades
emprendedoras, " capacidades en dise-o organizacional y . capacidades estratgicas.
DOS TIPOS DE DIVERSI2ICACION
#xisten dos tipos de estrategias corporativas de diversificacin que son3 diversificacin relacionada
y diversificacin no relacionada.
Di0e'!ific$ci(n 'e#$cin$"$
La diversificacin relacionada es una estrategia corporativa basada en la meta de establecer una
unidad de negocios *divisin en una nueva industria que est relacionada con las unidades de
negocios existentes de una empresa por alguna forma de similitud o relacin entre las cadenas de
valor de las unidades de negocio nuevas y existentes. La meta de esta estrategia es obtener los
beneficios de transferir competencias, aprovec%arlas, compartir recursos y empaquetar productos.
#l modelo multinegocios de diversificacin relacionada se basa en aprovec%ar las fuertes
similitudes tecnolgicas, de manufactura, marBeting y ventas entre unidades de negocio nuevas y
existentes que puedan a!ustarse o modificarse con xito para aumentar la venta!a competitiva de
una o ms unidades de negocio.
Una venta!a adicional de la diversificacin relacionada es que tambin permite a una empresa usar
cualquier competencia organizacional general que posea para incrementar el desempe-o general
de todas sus divisiones industriales diferentes.
Di0e'!ific$ci(n n 'e#$cin$"$
La diversificacin no relacionada es una estrategia corporativa basada en un modelo multinegocios
cuya meta es incrementar la rentabilidad mediante el uso de competencias organizacionales
generales para incrementar el desempe-o de todas las unidades de negocio de la empresa. Las
empresas que adoptan este modelo suelen llamarse conglomerados, organizaciones de negocio
que operan en diferentes industrias.
Las empresas que adoptan esta estrategia no tienen la intencin de transferir o aprovec%ar
competencias entre unidades de negocio o compartir recursos. La 1nica meta de los
administradores estratgicos es usar las competencias organizacionales generales de la empresa
para fortalecer los modelos de negocio de cada una de sus unidades de negocio o divisiones.
8
L4,i%e! . "e!0en%$3$! "e #$ "i0e'!ific$ci(n
La estrategia de diversificacin tiene algunas limitaciones y desventa!as, en general existen tres
razones por la cual un modelo de negocio basado en la diversificacin puede generar una prdida
de venta!a competitiva3 1 cambios en la industria o dentro de una empresa que ocurren con el
tiempo, " diversificacin adoptada por razones equivocadas y . diversificacin excesiva que
genera crecientes costos burocrticos.
C$,1i! en #$ in"+!%'i$ #$ e,/'e!$
#l entorno de la industria cambia con muc%a rapidez y tambin cambia la empresa misma, ya que
sus altos directivos la abandonan para unirse a otras. #sto ocasiona que a veces los nuevos
l,deres de una empresa p6 por tanto, la estructura de costos de la empresa diversificada aumenta y
elimina cualquier beneficio que la estrategia pudiera producir.
Di0e'!ific$ci(n /' #$! '$*ne! e6+i0c$"$!
4 menudo se acude a una diversificacin basado en la creencia de que la estrategia permite a una
empresa obtener los beneficios de la acumulacin de riesgos. La idea en la que se basa la
acumulacin de riesgo es que una empresa puede reducir el riesgo de considerables incrementos
y disminuciones en las utilidades *algo que redunda en decrementos en el precio de sus acciones
si adquiere y opera empresas en varias industrias que tienen diferentes ciclo de negocio.
La diversificacin motivada por un de con!untar riesgos o lograr un mayor crecimiento suele
generar una rentabilidad decreciente.
C!%! 1+'c'9%ic! "e #$ "i0e'!ific$ci(n
Una razn principal de que la diversificacin sea incapaz de aumentar la rentabilidad es que con
muc%a frecuencia los costos burocrticos de la diversificacin exceden los beneficios creados por
la estrategias *es decir, las utilidades ms altas que se generan cuando una empresa produce y
vende una gama ms amplia de productos diferenciados y reduce sus estructura de costos.
#l nivel de costos burocrticos en una organizacin diversificada depende de dos factores3 1 el
n1mero de unidades de negocio en la cartera de una empresa y " el grado al cual se requiere la
coordinacin entre estas diferentes unidades de negocio para alcanzar las venta!as de la
diversificacin.
ELEGIR UNA ESTRATEGIA
Di0e'!ific$ci(n 'e#$cin$"$ f'en%e $ "i0e'!ific$ci(n n 'e#$cin$"$
Una empresa se beneficia de adoptar una diversificacin relacionada cuando 1 sus competencias
pueden aplicarse en un mayor n1mero de industrias y " tiene capacidades estratgicas superiores
que le permiten mantener los costos burocrticos ba!o control, quiz porque fomenta el esp,ritu
emprendedor o por que desarrolla una cultura organizacional creadora de valor.
'e igual manera, una empresa se benfica de adoptar una diversificacin no relacionada cuando 1
las competencias funcionales de cada unidad de negocios tienen pocas aplicaciones 1tiles en
diferentes industrias, pero los altos directivos de la empresa son capaces de incrementar la
9
rentabilidad de los negocios mal mane!ados y " los directivos de la empresa usan sus
competencias gerenciales estratgicas superiores para me!orar la venta!a competitiva de sus
unidades de negocio y mantener los costos ba!o control.
INGRESAR A NUEVAS INUSTRIAS: INICIATIVAS INTERNAS DE NUEVOS NEGOCIOS
Los tres principales mtodos que emplean las empresas para ingresar a nuevas industrias son3
iniciativas internas de nuevos negocios, adquisiciones y !oint venture.
A%'$c%i0 "e #$! inici$%i0$! in%e'n$! "e n+e0! ne&ci!
Las iniciativas internas de nuevos negocios suelen usarse para implementar las estrategias
corporativas que pueden aprovec%arse o recombinarse para ingresar a una industria desconocida.
La creacin de iniciativas internas de nuevos negocios es el proceso de trasferir recursos y crear
una nueva unidad de negocios o divisin dentro de una industria diferente.
#stas iniciativas se utilizan principalmente en empresas cuyo modelo de negocio est basado en
usar su tecnolog,a para crear otros tipos de productos e ingresar a mercados o industrias
relacionadas.
Una empresa tambin puede usar las iniciativas internas de nuevos negocios para ingresar a una
industria recin creada o embrionaria, una en la que ninguna empresa %a desarrollado a1n las
competencias o el modelo de negocio que le dar una posicin dominante.
E'''e! en #$! inici$%i0$! in%e'n$! "e n+e0! ne&ci!
#xisten tres razones fundamentales que explican la tasa relativamente alta de fracasos de las
iniciativas internas de nuevos negocios3 1 ingreso al mercado a una escala demasiado peque-a,
" mala comercializacin del nuevo producto de la iniciativa de nuevos negocios . administracin
corporativa inadecuada de la divisin de iniciativas internas de nuevos negocios.
La proteccin contra el fracaso implica un mtodo cuidadosamente planeado para la seleccin y
administracin del proyecto, la integracin de investigacin y desarrollo y marBeting para me!orar
las probabilidades de que los nuevos productos sean exitosos desde el punto de vista comercial, y
el ingreso a una escala suficientemente grande para generar una venta!a competitiva.
INGRESAR A NUEVAS INDUSTRIAS: AD:UISICIONES
E# $%'$c%i0 "e #$! $"6+i!icine!
Las adquisiciones se usan con el ob!etivo de adoptar la integracin *%orizontal o vertical o la
diversificacin cuando una empresa carece de las competencias distintivas necesarias para
competir en una nueva industria, as, que usa sus recursos financieros para comprar una empresa
establecida que tenga esas competencias. La adquisicin es el mtodo favorito cuando una
empresa quiere ingresar a otra industria con muc%a rapidez, ya que es ms rpido adquirir una
empresa con una posicin competitiva en el mercado que desarrollar un liderazgo de mercado a
partir de iniciativas internas de nuevos negocios.
Las adquisiciones suelen percibirse como un mtodo menos riesgoso que las iniciativas internas de
nuevos negocios, pues suponen menos incertidumbre comercial. 2ambin las adquisiciones son
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una forma atractiva de ingresar a una industria protegida por altas barreras al ingreso y una
empresa no est dispuesta a aceptar los plazos, los costos de desarrollo y los riesgos asociados
con desarrollar iniciativas internas de nuevos negocios.
2$##$! en #$! $"6+i!icine!
4unque las adquisiciones es el mtodo ms com1n de ingresar a nuevos mercados e industrias,
existen factores que %ace que muc%as fracasen y generen una prdida en lugar de aumentar la
rentabilidad.
#s probable que las adquisiciones no me!oren el desempe-o de las empresas adquirentes por
cuatro razones3 1 las empresas con frecuencia experimentan problemas administrativos cuando
intentan integrar una estructura y cultura organizacional diferentes a las suyas6 " las empresas
suelen sobrestimar los posibles beneficios econmicos de una adquisicin6 . las adquisiciones
tienden a ser tan costosas que no incrementan la rentabilidad futura, y / las empresas suelen ser
negligentes en cuanto al monitoreo de las metas que quer,an alcanzar mediante la adquisicin y no
reconocen los problemas importantes que tienen sus modelos de negocio.
Line$,ien%! /$'$ +n$ $"6+i!ici(n e;i%!$
$ara evitar los errores y %acer adquisiciones exitosas, las empresas deben seguir un mtodo para
identificar y evaluar posibles adquisiciones y que est basado en cuatro etapas principales3 1
identificacin del blanco y monitoreo anterior a la adquisicin, " estrategia de licitacin, .
integracin y / aprendiza!e de la experiencia.
INGRESAR A NUEVAS INDUSTRIAS: LAS <OINT VENTURES
Las !oint ventures son ms comunes para ingresar a una industria embrionaria o en crecimiento.
5uponga que una empresa est contemplando la idea de crear una divisin de iniciativas de
nuevos negocios en una industria embrionaria, lo cual supone riesgos y costos significativos,
debido a que la empresa debe %acer una inversin gigantesca a fin de desarrollar el con!unto de
actividades de la cadena de valor requeridas para %acer y vender productos en la nueva industria.
$or otra parte una adquisicin puede ser una posibilidad peligrosa debido a que en contadas
ocasiones se trata de una empresa l,der consolidada en una industria emergente6 aunque sea
extremadamente costoso comprarla.
#n esta situacin una !oint venture con frecuencia es el mtodo ms adecuado para ingresar a una
nueva industria, debido a que permite a una empresa compartir los riesgos y costos asociados con
establecer una unidad de negocios en la nueva industria con otra empresa. #sto es
particularmente cierto cuando las empresas comparten %abilidades complementarias o
competencias distintivas, pues esto aumenta la probabilidad del xito de una !oint venture.
REESTRUCTURACION
La reestructuracin es el proceso de reorganizar y desinvertir en unidades de negocio existentes y
salir de industrias para reenfocarse en el negocio central de la empresa y reconstruir sus
competencias distintivas.
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Una de las principales razones de que las empresas diversificadas se %ayan reestructurado en
a-os recientes es que el mercado accionario %a valuado sus acciones con un descuento por
diversificacin, lo cual significa que la accin de empresas muy diversificadas se val1a ms ba!o,
en relacin con sus ganancias, que las acciones de empresas menos diversificadas.
=eestructurar suele ser una medida necesaria para corregir los problemas generados por 1 un
modelo de negocio que ya no crea ninguna venta!a competitiva, " la incapacidad de los
inversionistas para evaluar la venta!a competitiva de una empresa altamente diversificada a partir
de sus estados financieros, . una diversificacin excesiva debido a los altos directivos que desean
desarrollar un imperio que genera crecimiento sin rentabilidad y / innovaciones en la
administracin estratgica como alianzas estratgicas y outsourcing que reduce las venta!as de la
integracin vertical y la diversificacin.
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1. ?#n qu consiste la estrategia de diversificacin y cules son los tipos de
diversificacinA
La diversificacin es el proceso de ingresar a nuevas industrias, distintas del centro de
una empresa o de la industria original, para %acer nuevos tipos de productos que se
pueden vender de manera rentable a los clientes en esas nuevas industrias.
Los tipos de diversificacin son diversificacin relacionada y diversificacin no
relacionada.
". ?+ul es atractivo de las adquisiciones en comparacin con las iniciativas internas de
nuevos negociosA
Las adquisiciones son una forma atractiva de ingresar a una industria protegida por altas
barreras al ingreso y una empresa no est dispuesta a aceptar los plazos, los costos de
desarrollo y los riesgos asociados con desarrollar iniciativas internas de nuevos
negocios.
2ambin las adquisiciones son el mtodo favorito cuando una empresa quiere ingresar
a otra industria con muc%a rapidez, ya que es ms rpido adquirir una empresa con una
posicin competitiva en el mercado que desarrollar un liderazgo de mercado a partir de
iniciativas internas de nuevos negocios.
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