NATURHOUSE

Sntomas:
El porcentaje de xito de las franquicias que eran gestionadas por personal contratado por
el franquiciado, era inferior al de aquellas que eran manejadas por sus propios
propietarios.
Cierre de franquicias: 16 en el ao 2000, 8 en el 2001, 21 en 2002 y 13 en 2003.
En determinadas ocasiones, Revuelta considera preferible traspasar el negocio a un bajo
precio a empleados que considera trabajadores y emprendedores, en vez de contine
siendo una tienda propia de la empresa.


Anlisis:
Un punto fundamental en el xito tanto de las tiendas propias como de las franquicias, se
basa en el perfil de los vendedores o franquiciados, segn corresponda.

Para Revuelta, era muy importante formar a los propietarios de las tiendas sobre cmo
vender sus productos. Paralelamente, Naturhouse procuraba atraer a profesionales recin
titulados para que abrieran un negocio en rgimen de franquicia, pensando que sera una
alternativa atractiva para jvenes dietistas, bilogos y farmacuticos. Aunque tenan que trabajar
intensamente, para muchos profesionales jvenes, las compensaciones en cuanto a libertad e
ingresos regulares eran muy atractivas.
El inconveniente apareca cuando algunos titulares de franquicias, eran inversores que
abran varias tiendas y contrataban personal para que las gestionaran. En esos casos, se observ
que el xito de estas franquicias era menor al de los propietarios que trabajan ellos mismos en la
tienda a jornada completa.
A este inconveniente, se suma la mala eleccin en los titulares de las franquicias. Este
error desencaden en el cierre de 58 franquicias entre los aos 2000 y 2003.

Por otro lado, debemos analizar la gestin de la empresa en lo referido a los costos en los
que incurren: en la apertura de su primera tienda, cometieron el error de comprar el local en la
zona equivocada (dado sus altos niveles de renta) e intentaron incluir demasiados servicios extras;
toda esa inversin concluy en una gran prdida para la empresa porque el pas entr en recesin
en 1993 y una inundacin posterior, termin por echar a perder todo lo que haban logrado.
Teniendo en cuenta los errores cometidos, el local de la segunda tienda se encontraba en
una zona de renta media, los costos se controlaban rigurosamente y el nico servicio que se
agreg a la venta de complementos dietticos, fue el de asesoramiento para adelgazar,
proporcionados por un dietista cualificado.
Ms all de todo lo mencionado, la diferencia que el grupo obtiene en funcin del precio
mximo de venta de los productos (en contraposicin al precio al por mayor en el caso de los
franquiciados) y los costos operativos que debe pagar por sus propias tiendas, no es lo
suficientemente alta para lograr una rentabilidad mayor al de las franquicias. Por este motivo,
Revuelta venda el negocio a precio muy razonable, a los empleados que crea trabajadores y
emprendedores.
Esta actitud demuestra que la empresa, o bien debe realizar an ms ajustes en los costos
que respectan a los locales propios o debe enfocarse en aumentar sus ingresos en la medida de
que pueda disponer de ganancias mayores para poder superar las rentabilidades obtenidas por las
franquicias.

Dentro del mercado espaol, hay algunas regiones en las que el consumo de productos
dietticos, en general es reducido.
En el resto de las zonas la competencia es alta, en especial desde 1991 cuando el mercado
de dichos productos fue liberalizado: a partir de entonces, las empresas ya no tenan que registrar
cada uno de los productos; la comercializacin comenzaba a ser ms simple. A lo largo de 1992,
entraron en el merado varios competidores nuevos.
Entre los principales competidores, encontramos a Santiveri, Dietisa, Insadiet, Soria
Natural, Kiluva y otro que se sumaron luego, como Terra Verde y eDiet.com, quien realiza las
ventas a travs de internet. Por supuesto que no todos utilizan los mismos canales de venta ni
tienen el mismo surtido.
Segn investigaciones de la AFEPADI, el 85% de las ventas del sector, proceden de tiendas
especializadas independientes, que venden productos dietticos, complementos alimenticios
dietticos y productos a base de hierbas; y slo el 15% restante proviene de supermercados y
otros centros comerciales, con lo cual no creemos desacertada la eleccin que la empresa tuvo
cuando decidi seguir experimentando en la apertura de tiendas propias.
En cuanto al mercado objetivo, sabemos que ms del 80% de quienes consumen este tipo
de productos, son mujeres y que un considerable porcentaje de los clientes nuevos, acuden a los
locales por recomendacin de otros clientes satisfechos.



Problema:

Mala eleccin de los titulares de las franquicias.
El rendimiento de los establecimientos propios es inferior al de las franquicias.


Estrategias:

Acciones de incentivo tanto para los franquiciados como para los vendedores contratados
por ellos, para que todos puedan sentir el negocio como propio.
Aumento del nmero de ventas para lograr una mayor diferencia en relacin a los costos.


Plan de accin:
(para la segunda estrategia, se me ocurren promociones de esas que te hacen un descuento si
llevas a otro cliente o algo asi porque dice que la mayora llega por recomendacin de otro. Y
sino, relacionarlo con los perfumes que quiere vender Revuelta, y que al comprar un perfume le
hagan un descuento en Naturhouse o viceversa, porque aumentar las ventas de los perfumes
tambin sera aumenta los ingresos de la empresa).